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TTULO :
MANTENIMIENTO PLANIFICADO Y
PROGRAMADO
Autor
: D. Jimnez Fernndez
MANTENIMIENTO PLANIFICADO Y
PROGRAMADO
Edicin completa
Una Gua que permite construir un Sistema de Informacin de
Mantenimiento Computerizado y manejar toda la informacin que se
genere de forma rpida y efectiva.
SUMARIO
1. Memoria Descriptiva.
1.1
1.2
1.3
1.4
Objeto.
Antecedentes.
Justificacin.
Beneficios.
Primera Fase.
Segunda Fase.
Tercera Fase.
Cuarta Fase.
Mejora Enfocada.
Educacin y entrenamiento.
Mantenimiento de la Calidad.
Administracin y Soporte.
Seguridad e Higiene.
Ingeniera e Iniciativas.
6. Mantenimiento Autnomo.
7. Mantenimiento Progresivo.
7.1 Evaluar la Situacin Actual. Paso 1.
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.1.4
7.1.5
Ranking.
Fichas de Equipo.
Fallos.
Indicadores.
Ubicacin Funcional.
8. Resumen. Pasos 1 y 2.
9. Crear un Sistema de Gestin de la Informacin. Paso 3.
9.1 Planificar el Mantenimiento.
9.1.1
9.1.2
9.1.3
9.1.4
Ordenes de Trabajo.
Clases de rdenes y Tipos de Mantenimiento.
Materiales.
Notificaciones.
Prioridad.
Disponibilidad de Materiales.
Disponibilidad de Recursos/Tiempo Estimado.
Disponibilidad del Equipo.
10.
11.
12.
13.
Resumen Paso 3.
Apndice A1
Apndices B1/B2/B3/B4
DEFINICION DE TERMINOS.
TPM
CMMS
PM
Mantenimiento Progresivo
AM
Mantenimiento Autnomo
MTBF
MTTR
TTR
FI
QA
AS
Administracin y Soporte
SH
Seguridad e Higiene
TE
IM
1. Memoria Descriptiva.
1.1 Objeto.
El objeto de ste trabajo es el de elaborar una Gua que permita construir un
Sistema de Informacin de Mantenimiento Computerizado y manejar toda la
informacin que se genere de forma rpida y efectiva, que ste sistema sea capaz de
darnos la informacin que sea necesaria para mejorar nuestras instalaciones, y
finalmente, que nos permita PLANIFICAR y PROGRAMAR eficientemente los
trabajos de Mantenimiento.
1.2 Alcance.
Para poder obtener el beneficio esperado en la realizacin del presente proyecto,
ste estar dividido en dos partes bien diferenciadas:
Una primera parte del trabajo, de los captulos 2 al 8, dirigida a exponer de
forma clara y sencilla qu significa TPM, cmo se ha llegado a l, porqu, qu
importancia tiene en la industria actual, cules son las actividades que desarrolla, y
finalmente, qu beneficios se espera obtener de su implantacin.
Una segunda parte, del captulo 9 en adelante, donde una vez situados en el
entorno TPM, se proporcionarn los conocimientos y herramientas necesarias para
construir un sistema informtico que permita Planificar y Programar Mantenimiento de
forma efectiva.
1.3 Justificacin.
Desde siempre, el hombre ha tenido la necesidad de mantener sus equipos o
herramientas en condiciones.
El uso excesivo, y a veces abusivo, ha provocado el mayor porcentaje de
problemas, y se haca necesario mantener esos equipos porque ya era imposible seguir
utilizndolos para obtener el beneficio para el que fueron creados.
Esta mentalidad, que seguimos observando en la actualidad, produce de forma
automtica la sensacin de que mantener los equipos es un mal necesario en el proceso
productivo, ya que incide directamente en los costes finales: mano de obra, tiempos de
parada, ineficiencias de los equipos, materiales, etc
Esta cultura, sin embargo, est empezando a cambiar. Mantener los equipos en
las mejores condiciones posibles, debe ser una meta ms a conseguir por toda aquella
organizacin que quiera avanzar.
1.4 Beneficios.
Los beneficios que se esperan obtener en la implantacin de un Sistema de
Informacin de Mantenimiento Computerizado, y en una Organizacin que est situada
en unos niveles de Eficiencia entorno al 80%, pueden enumerarse como sigue:
1. Esfuerzo Anual en Mantenimiento reducido en un 31% debido a la
optimizacin de los recursos humanos.
2. Uso Anual de Materiales de Recambios reducido en un 21%:
2.1 Por Reduccin de Uso 12%
2.2 Por Optimizacin en la Compra de Materiales 9%
3. Reduccin de Inventarios en Almacn de Recambios en un 20%.
4. Aumento de la Eficiencia de las Instalaciones en un 2%.
1.6 Bibliografa.
Documento basado en un trabajo de fin de carrera en la Escola
universitaria Municipla de Matar.
1. Computerized Maintenance Management Systems. Terry Wireman 1994.
2. TPM en Industrias de Proceso. Tokutaro Suzuki 1992.
3. Implantacin del Mantenimiento Productivo Total. Seiichi Nakajima 1992.
4. Planning and Scheduling. John Phillips 1999.
5. ceroaverias.com
6. tpmonline.com
7. sap.com
8. Finding and Eliminating Chronic Pump Failures. Clay Crook 2000.
9. mantenimientoplanificado.com
- Aumento de la Eficiencia.
- Aumento de la Productividad de los Equipos.
- Reducir nmero de defectos.
- Reducir tasa de reproceso.
- Reducir reclamaciones de clientes.
- Reducir horas de Mantenimiento.
- Reducir Coste de Mantenimiento.
- Reducir Coste de Material.
- Reducir Energa.
- Reducir Coste de Logstica
- Reducir Inventarios de Productos.
- Reducir inventarios de Recambios.
- Reducir el nmero de Accidentes.
- Eliminar Incidentes de polucin.
- Mejorar los requerimientos legales.
- Incrementar el nmero de mejoras por persona y ao.
- Incrementar el nmero de anomalas detectadas.
- Incrementar las actividades de pequeos grupos de trabajo.
Como ya hemos dicho, todas persiguen los mismos objetivos, los mismos
resultados de negocio, y pueden ser consideradas como pilares que sustentan el xito.
El orden en que se han enumerado no es casual, al menos en los dos primeros
pilares; como ya comentamos, el cambio radical de sta cultura es el sentido de la
propiedad que se induce a todos, fundamentalmente a los operadores no cualificados.
Toda la organizacin debe girar entorno a la mxima productividad, al mximo
beneficio de las instalaciones con el mnimo coste, buscando los CERO DEFECTOS,
las CERO PERDIDAS. Y esto empieza, aunque sea redundante, por el principio, por el
sentido comn, por el equipo.
4. Las 5Ss.
Antes de empezar a enfocarnos en los diversos pilares, es necesario explicar de forma
general, la base de todas ellas.
Esta es una filosofa que busca el trabajo efectivo, sea el que sea, simplificar trabajos,
reducir o incluso anular actividades que no den nada, (que no contribuyan al negocio),
incrementar la seguridad, estandarizar procesos de trabajo en todas las reas y organizar
el lugar de trabajo.
Los pasos a seguir son:
SEIRIORDENA: Identifica y elimina del rea de trabajo todo lo que no sea
necesario. Es una manera efectiva de liberar espacios.
SEITONTODO EN SU LUGAR: Qu necesito para hacer mi trabajo?, Dnde lo
necesito?, Cunto necesito?.
Es simple, un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio, el objetivo es que el que
necesite algo lo encuentre rpidamente. Estrategias fciles seran delimitar claramente
lugares de trabajo pintando por ejemplo el piso.
SEISOLIMPIA: Despus de eliminar lo que nos molesta, basura incluida, y
relocalizado todo el material que necesitamos para trabajar, hay que hacer una limpieza
a fondo del lugar del trabajo. Aparecern entonces problemas crnicos que antes era
imposible de observar y ms de detectar por el desorden y la suciedad. El ambiente de
trabajo se hace ms agradable y aumenta la moral del que est trabajando en esa rea.
SEIKETSOESTANDARIZA: Concentrar los esfuerzos en estandarizar lo mejor de
nuestro trabajo y compartir esa informacin, es decir, reaplicar. La participacin de los
operadores no cualificados en ste punto es vital en cuanto a informacin se refiere, son
ellos los que viven los problemas da a da y conocen mejor la operacin de los equipos.
SITSUKEMANTENER: Es, con diferencia, lo ms difcil de conseguir. Este punto
nos dar la medida del xito en la implantacin del TPM. Hay que buscar frmulas
fciles para medir las desviaciones de lo hecho hasta ahora y corregirlas para no caer de
nuevo en una espiral negativa, y que todo el esfuerzo realizado tenga continuidad.
5. Pilares de Soporte.
Ya comentamos al enumerar los diferentes pilares de TPM, que el orden no era
casual. El objetivo general debe ser obtener el mximo rendimiento de una instalacin
con el mnimo coste posible, la bsqueda de las CERO PERDIDAS, los CERO
FALLOS. Bien, esto se fundamenta incidiendo en los dos primeros pilares, el
MANTENIMIENTO AUTONOMO y el MANTENIMIENTO PROGRESIVO, los
dems podramos decir que son pilares de soporte, cuyas tcnicas se utilizarn cuando
los pilares anteriores no puedan solucionar los problemas por si mismos, o que servirn
para ayudar a establecerlos de forma slida.
Vamos por tanto a hacer una rpida referencia a los mismos.
5.1 Mejora Enfocada.
El objetivo de ste pilar es el de aumentar y maximizar eficiencias en equipos mediante
la eliminacin y anlisis de las prdidas asociadas a los mismos.
La palabra enfocada significa exactamente eso, orientar un conjunto de actividades a
un solo tema y resolverlo de forma particular.
Cundo entrar en juego ste pilar?, cuando Mantenimiento Progresivo, PM, no pueda
resolver por si mismo el problema, ya sea por falta de conocimientos, por falta de
herramientas de anlisis, etc
La eleccin del tema en cuestin deber estar marcada al mismo tiempo, por los
objetivos claves del Plan Maestro, es decir, priorizar las prdidas a la obtencin de
beneficios generales.
El desarrollo general de la mejora enfocada suele ser:
Seleccin del tema.
Formacin del equipo de trabajo.
Investigar, Planificar, Realizar la Mejora.
Evaluar los resultados, y si es necesario, volver al punto anterior.
Consolidar.
6. Mantenimiento Autnomo.
Ya hemos comentado antes que sta actividad de TPM es fundamental en el correcto
desarrollo del mismo, y est ntimamente relacionado con la actividad que ocupa
nuestro trabajo, el Mantenimiento Progresivo. Intentaremos explicar porqu.
La finalidad del Mantenimiento Autnomo es la de ensear a los operadores no
cualificados, es decir, personal no tcnico, cmo se deben mantener los equipos en
condiciones bsicas realizando por ejemplo:
Verificaciones diarias
Lubricando
Efectuando pequeas reparaciones
Comprobando la precisin de los equipos
Detectando cualquier condicin anormal en el equipo
En general, las personas que estn mejor capacitadas para detectar posibles fallos, son
aquellas que estn cada da en contacto con los equipos, que conocen perfectamente el
proceso, y por tanto pueden detectar cualquier desviacin.
El sentimiento de propiedad del que hablamos constantemente, se observa aqu mejor
que en cualquier otro pilar o actividad de TPM, ya que el concepto que se intenta
cambiar es el de que el operario lo nico que tiene que hacer es apretar los botones de
marcha/paro y poco ms. Lo que se busca es el cambio cultural, es decir, convertir al
vigilante del proceso en un operario competente.
7. Mantenimiento Progresivo.
Qu debe hacer Mantenimiento?, Cules son sus objetivos bsicos?
El objetivo del Mantenimiento en general debe ser eliminar los problemas de los
equipos a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin al mnimo coste.
Para una correcta gestin de stas actividades propias de mantenimiento es necesario
contar con bases slidas de informacin, informacin que puede llegar desde cualquier
punto de la organizacin, obtener conocimiento a partir de esos datos, tener capacidad
para la planificacin y programacin de sus recursos, gestionar las nuevas tecnologas
de mantenimiento y tener un poder de coordinacin del equipo humano encargado de
estas actividades.
Porqu se denomina Mantenimiento Progresivo?
El avance de ste pilar de TPM, como veremos, es gradual en el enfoque y en la manera
de trabajar, la bsqueda de los CERO FALLOS, debe obtenerse paso a paso, evaluando
en cada momento si lo que estamos haciendo incide en los resultados generales del
negocio, (vase PLAN MAESTRO). Las preguntas que debemos hacernos son las
siguientes:
1. Disponemos de la informacin tcnica necesaria para trabajar en un equipo?
2. Disponemos de histricos para poder prevenir o predecir comportamientos
anmalos en los equipos?
3. Planificamos los trabajos de Mantenimiento cuando son necesarios, o slo cuando
tenemos la oportunidad de realizarlos?
4. Conocemos el impacto de los fallos en eficiencias, productividad y costes, para
poder enfocar nuestro trabajo?
5. En qu se basan nuestros Planes de Mantenimiento?
6. Hacemos Mantenimiento a los equipos realmente importantes?
7. Utilizamos efectivamente los recursos disponibles?
8. Todo el personal de Mantenimiento trabaja de la misma manera?
Estas y otras preguntas son respondidas de forma gradual bajo el enfoque de TPM, de
ah el nombre de este pilar.
A continuacin, vamos a describir de forma clara cual es la camino que hay que seguir
para obtener una base de informacin slida, optimizando recursos y enfocndonos en
lo que realmente es importante del Mantenimiento Progresivo.
7.1 Evaluar la Situacin Actual. Paso 1.
En toda planta de produccin existen mquinas que almacenan, transportan, dosifican o
embalan la materia prima o el producto ya elaborado. Para que estas mquinas sean
productivas se requiere un uso cuidadoso, racional y mantenido de las mismas.
Cualquier cambio debido a proyectos, mejoras por debilidades en la instalacin, o
incluso fallo del software que controle a stas mquinas, puede perjudicarlas seriamente
y causar problemas en el proceso productivo.
Esto significa que hemos de tener un conocimiento perfecto de nuestras instalaciones,
qu tenemos instalado?, en qu condiciones lo tenemos?, qu esfuerzo le dedicamos,
es suficiente, es demasiado?, conocemos su historial de fallos?.
7.1.1. Ranking.
El primer paso es tener un registro de todos nuestros equipos para establecer criterios de
prioridad. La prioridad nos dar la informacin necesaria para enfocar nuestro trabajo.
Una manera de hacer este ranking seria la que refleja el cuadro siguiente. Hay que tener
en cuenta los aspectos siguientes: seguridad, mantenibilidad, impacto en calidad, efectos
sobre la produccin, costes, impacto en medio ambiente y los aspectos legales.
El hecho de someter cada uno de nuestros equipos a ste diagrama de decisin nos dar
informacin de hacia dnde tienen que ir nuestros esfuerzos.
NO
SI
NO
NO
SI
SI
Hay que dejar abierta la posibilidad de dividir los Fallos de Parada segn el tiempo de la
misma. De alguna manera hay que conocerlas, porque conocindolas podemos medir la
eficiencia del equipo o la mquina en cuestin. Seguramente en una lnea de envasado
15 minutos sea una parada importante, y en un proceso de elaboracin no lo sea tanto.
Fallos de Proceso: Fallo que provoca que el equipo est fuera de control causado por
cambios en las condiciones del proceso, en las propiedades de las materias primas, etc..
No hay parada en ste tipo de fallos, pero si intervenciones humanas, ya que pueden
resolverse o minimizarse efectuando ajustes en el mismo equipo.
Toda vez que tenemos todos nuestros equipos priorizados, con su ficha de equipo, y
conociendo los tipos de fallos que queremos acotar, el punto siguiente es recoger la
mxima informacin sobre cada uno de ellos, que mantenimiento se le ha hecho, qu
fallos ha tenido, si ha habido alguna mejora, algn cambio en el equipo,etc.
7.1.4 Indicadores.
El propsito no es otro que, y basndonos en datos, establecer nuevos objetivos de
Mantenimiento, tentativos, puesto que la informacin que se recoja no ser fiable
probablemente, pero ser un punto de partida adecuado. Objetivos que debern estar
marcados por el ajuste de los mismos al Plan Maestro definido al principio de ste
trabajo, y por tanto objetivos de negocio, no particulares de Mantenimiento.
Los indicadores nos servirn para saber cmo de bien lo estamos haciendo, algunos de
ellos pueden ser:
Control del MTBF, (Mean time between failures): Tiempo Medio Entre Fallos, el
objetivo bsico es que el equipo tenga un MTBF elevado y estable, porque eso querr
decir que los fallos estn controlados, y por tanto tenemos la oportunidad de
prevenirlos. Un MTBF que fluctue nos est diciendo que el equipo no est en absoluto
controlado.
Control del MTTR, (Mean time to repair): Tiempo Medio Para Reparar, conocer
exactamente el tiempo dedicado a las intervenciones, conocer porqu y cmo estamos
invirtiendo el tiempo para reparar, qu problemas tenemos adicionales a nuestro trabajo,
etc..
Control del %Mto. Planificado versus %Mto. No Planificado: son los equipos los
que nos controlan o es Mantenimiento el que controla los equipos?. Un buen
Mantenimiento sera aquel en el que el 90% de las intervenciones fuese planificada, el
esfuerzo debe orientarse hacia aqu.
Control del NFallos: ya lo hemos comentado antes, y no slo el nmero de ellos sino
cuntos de cada categora. Puede darse el caso que la gran mayora de ellos sean
Averas, por tanto el coste asociado ser elevado tanto en mano de obra como en
materiales, o puede que las Paradas hagan que nuestro equipo tenga una eficiencia muy
pobre, por tanto tambin el coste se ver afectado.
Control del Coste de Mantenimiento: Indicador que debe estar en lnea con los
objetivos del Plan Maestro. No podemos hacer Mantenimiento a cualquier precio,
debemos conocer con exactitud cuanto nos cuesta. Debe estar dividido en Coste de
Mantenimiento dedicado a No Planificado, y a Planificado.
Un inciso referido a Almacn de Recambios en este punto. Si somos capaces de
controlar a nuestros equipos basndonos en un Mantenimiento Planificado, quiere decir
que los materiales necesarios no hemos de tenerlos almacenados, sino que los
compraremos con suficiente antelacin para hacer nuestro trabajo. Esto tambin es
ahorro en el coste de Mantenimiento.
Control del Anlisis de Fallos y de las Mejoras Realizadas: Si hemos de reducir la
tasa de fallos, debemos analizar aquellos que tengan un impacto en coste importante,
por tanto, hay que saber el esfuerzo que se dedica a las posibles mejoras para evitar
recurrencias.
Mencin aparte merece el control de materiales necesarios para mantenimiento. En sta
primera fase de entendimiento de la situacin actual, hay que incluir Almacn de
Recambios.
Hay que preparar ste rea de la misma manera que estamos preparando Mantenimiento
para tener el mximo control y rendimiento.
Si estamos pensando en aumentar el porcentaje de Mantenimiento Planificado,
obviamente Almacn de Recambios debe estar en lnea con esta actitud. A continuacin
se exponen algunos de los objetivos que se esperan:
1. Todo el Mantenimiento debe ser Planificado.
2. Todos los materiales necesarios para Mantenimiento deben ser procesados por
Almacn de Recambios.
3. Almacn de Recambios slo debe tener materiales para emergencias.
4. Todos los materiales deben tener un nmero que los identifique.
5. Todos aquellos materiales que necesiten reparacin deben ser procesados por
Almacn de Recambios.
6. El acceso a Almacn de Recambios debe ser accesible slo a personal cualificado.
7. Los materiales que necesite Mantenimiento deben ser manejados a travs de
Reservas.
8. Almacn de Recambios debe conocer los cambios que se produzcan en los equipos.
9. Almacn de Recambios debe llevar un control del Inventario de Materiales y de su
fiabilidad a mantenimiento.
10. Todas las compras relativas a materiales de recambios deben ser gestionadas por
Almacn de Recambios.
Estos son algunos de los ejemplos que cabe esperar bajo un entorno TPM, estamos
preparando un entorno de informacin que ser utilizada ms adelante para informatizar
todos nuestros sistemas, y por tanto, desde el primer momento debemos tener la mente
puesta en ese objetivo, no nos podemos permitir el lujo de hacer el trabajo dos veces, ya
que eso implicara aumentar implcitamente los Costes.
7.1.5 Ubicacin Funcional.
Este concepto tiene una importancia relevante dentro de lo que ser el futuro entorno
informatizado. Por tanto, se debe empezar a trabajar desde el principio en l.
Qu significa Ubicacin Funcional?
Es una unidad organizativa que estructura los objetos sujetos a mantenimiento en
concordancia con la funcionalidad, proceso o criterios de espacio.
Todos los equipos instalados deben incluirse en ubicaciones funcionales, y obviamente,
todos los materiales o partes que forman al equipo tambin.
La Ubicacin Funcional est estructurada de forma jerrquica, de tal manera que
represente la estructura completa de todo sistema que requiera mantenimiento, sea del
tipo que sea.
La estructura de la Ubicacin Funcional se determina por niveles, por regla general
7 niveles sern suficientes, tal como sigue:
NIVEL 1
XXXX
Area de Negocio/Localidad
NIVEL 2
NNN
Sistema Lnea
NIVEL 3
NNN
Maquina
NIVEL 4
NNN
Equipo
NIVEL 5
NNN
Subequipo
NIVEL 6
NIVEL 7
NNN
NNN
Conjunto
Subconjunto
A partir del nivel que nos interese es de donde cuelgan nuestros equipos fsicos, y
debajo, los materiales o partes. La Ubicacin Funcional no debe ser entendida como
recambio, sino que es el camino para acceder a un recambio.
Este concepto es la base del entorno informatizado del que hablaremos ms adelante.
Veremos como manejar la informacin a travs de Ubicaciones Funcionales para medir
todos los Indicadores descritos anteriormente.
En las pginas siguientes se muestra un ejemplo de lo que acabamos de explicar referido
al almacenamiento, transporte y dosificacin de una materia prima en un proceso de
8
OTRAS MATERIAS PRIMAS
9
4
5
DESCARGA
CONTROL AMBIENTAL 1
SILO
DESCARGA A TRANSPORTADOR
TRANSPORTADOR
CONTROL AMBIENTAL 2
TOLVA RECEPTORA
DESCARGA A DOSIFICADORA
DOSIFICADORA
En la pgina siguiente se muestra una tabla donde estn definidos los niveles de
Ubicacin Funcional para ste ejemplo.
NIVEL 1
NNNN
NIVEL 2
NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
NIVEL 6
NIVEL 7
DESCRIPCION
OMITIDO INTENCIONADAMENTE
ALMACENA/DESCARGA/DOSIFICA
100
010
DESCARGA
010
020
ALMACENAJE
010
020
030
CONTROL AMBIENTAL 1
SILO
DESCARGA A TRANSPORTADOR
SISTEMA TRANSPORTE
030
010
020
TRANSPORTADOR
LINEAS
TOLVA RECEPTORA
040
010
020
030
CONTROL NIVEL
CONTROL AMBIENTAL 2
DESCARGA A DOSIFICADORA
DOSIFICACION
050
010
020
DOSIFICADORA
CONTROL PESO
Bien, podemos observar en el esquema anterior que en nuestro ejemplo slo ha sido
necesario llegar hasta el 5 nivel, a partir de aqu, pondremos todos nuestros equipos y
debajo de stos, los materiales reflejados en la Ficha de Equipo.
En la pgina siguiente se muestra la estructura completa con materiales incluidos. Como
se observar, la transparencia es total. Recurdese que lo que estamos haciendo en
definitiva es facilitar la bsqueda de materiales en el entorno informatizado. Como
trmino medio, 30 segundos sern suficientes para encontrar el material que se necesite.
Evidentemente la calidad de la Ficha de Equipo es fundamental, si sta contiene errores
o no estn todos los materiales necesarios para Mantenimiento, tampoco lo estarn en la
estructura de Ubicacin funcional.
Antecedentes del fallo: Una descripcin breve del fallo con el mximo de datos
posibles, alarmas, situaciones precedentes, etc
Un ejemplo:
FALLO
1 PORQUE
Rotura
del 1.1 Desgaste
natural
cierre de la
1.2 Mal
bomba n 1
ajustado
2 PORQUE
3 PORQUE 4 PORQUE
2.2
No
existe
procedimiento
En ste ejemplo vemos que el cierre de la bomba se ha roto por una instalacin
inadecuada, no existe procedimiento de instalacin, por tanto, cada tcnico lo instala
segn su propia experiencia.
No ha sido necesario llegar hasta el final, ya que hemos visto que el motivo de la rotura
estaba claro.
8. Resumen. Pasos 1 y 2.
Estabilizar el periodo entre Fallos, aumentar el MTBF, reducir el MTTR, aumentar el
porcentaje de Mantenimiento Planificado, reducir los fallos inesperados, tener
constancia de todos los cambios que se produzcan en nuestras instalaciones, generar un
Calendario de Mantenimiento basado en datos reales, involucrar a los operadores no
cualificados en el Mantenimiento y colaborar con ellos, realizar pequeas mejoras que
aumenten la vida de nuestras instalaciones, etc
La bsqueda de los CERO DEFECTOS, las CERO PERDIDAS.
No avanzaremos en el desarrollo de TPM hasta no haber consolidado todas estas
facetas. Hemos de construir unos fundamentos que nos permitan entender que en la
industria de hoy en da es vital estar dispuesto a aprender constantemente, y lo que es
an ms importante, a reaplicar todo lo aprendido en nuestros equipos.
NOTIFICACIONES/
TRABAJOS
REQUERIDOS
MEDIDAS Y
RESULTADOS
PLANIFICACION
DEL TRABAJO
DOCUMENTACION
Y BASE DE DATOS
PROGRAMACION
DEL TRABAJO
EJECUCION DEL
TRABAJO
DIARIO
SEMANAL
MENSUAL
ANUAL
Las estructuras generales de los trabajos de Mantenimiento suelen ser las reflejadas en
el cuadro siguiente. Evidentemente, y dentro de la filosofa que estamos describiendo
continuamente, la ltima de ellas debe ser nuestro objetivo.
MANTENIMIENTO NO PROGRAMADO -- NO PLANIFICADO
Altos costes de Mantenimiento. Bajas Eficiencias. Mentalidad de Mantenimiento de
Averas.
MANTENIMIENTO PROGRAMADO -- NO PLANIFICADO
Alto coste de Mantenimiento. El Mantenimiento est basado en la Reaccin.
MANTENIMIENTO NO PROGRAMADO PLANIFICADO
Mentalidad de Oportunidad de mantenimiento. Poca efectividad en el uso del tiempo.
MANTENIMIENTO PROGRAMADO PLANIFICADO
Coste de Mantenimiento Bajo. Efectivo uso del tiempo. Los trabajos y los resultados
son Predecibles.
Seguridad.
Informacin.
Material.
Personal.
Herramientas.
Cuando.
Dnde.
SEGURIDAD
Qu precauciones se deben tener al efectuar el trabajo. Por ejemplo si el trabajo va a
realizarse en :
Superficies deslizantes.
Ambientes calientes o fros.
Espacios cerrados o confinados.
INFORMACION
Esquemas necesarios. Histricos previos del equipo. Pasos a realizar durante el trabajo.
Informacin tcnica del vendedor del equipo. Especificaciones.
MATERIALES
Lubricantes, tipo y cantidad. Materiales necesarios, cdigo. Ayudas especificas:
antihumidas, sellantes, etc
PERSONAS
Cuantas personas requiere el trabajo, qu habilidades deben tener (elctricos,
mecnicos, operacin), y lo ms importante, estimar la duracin de trabajo a efectuar.
Si no se estima el trabajo, no podr saberse si avanzamos en la planificacin y por tanto
en el Mantenimiento, necesitamos tener un conocimiento previo de la duracin para
poder comparar con la duracin del trabajo real y establecer nuevos tiempos si es
necesario. Servir tambin para conocer si hay problemas que no se han tenido en
cuenta en la Planificacin, para rectificar procedimientos, etc
HERRAMIENTAS
Qu tipo de herramientas o instrumentos de medida han de ser utilizadas por los
tcnicos de Mantenimiento. Ayudas externas tales como gras, toros, etc.
CUANDO
Especificar el momento de realizar el trabajo. Por ejemplo:
Hacerlo en Marcha.
Hacerlo en Parado.
Aprovechar paradas (Oportunidades)
Paradas Planificadas.
DONDE
Aqu es dnde entra en juego la Ubicacin Funcional. El Planificador o Ingeniero de
Mantenimiento debe utilizarla para informar al tcnico o operador dnde es necesario
hacer el trabajo.
9.1.3 Materiales
----------------------------------------------------------------Folio OT : 000333
Equipo
: BOMBA CENTRIFUGA 1000 GPM BYRON JACKSON DVMX(CMX) BO-329
ACTIVIDADES SELECCIONADAS:
ACTIVIDAD
No. Veces
-----------------------------------------------------------------REVISION Y LIMPIEZA:
Bomba centrifuga\
1
MANTENIMIENTO MAYOR:
Bomba centrifuga\
1
LIMPIAR:
Filtros de succin\
1
LUBRICAR Y EVALUAR:
Cojinetes\
1
RECURSOS SELECCIONADOS:
Material
Num.Parte Cant. Unidad
----------------------------------------------------------------ACEITE SAE 20W40 MARCA ESSO EAC-0033 O E AC0033
1 LTS.
Estos son los datos mnimos que se deben exigir en cualquier sistema informatizado.
Para concretar ms la descripcin del material complementamos esta informacin bsica
como se detalla a continuacin. Este detalle no significa que siempre apliquen todos los
conceptos o divisiones que hemos considerado, puesto que intenta cubrir un amplio
abanico de materiales de diferente naturaleza, por tanto en cada caso habr que rellenar
nicamente los conceptos que apliquen.
1. Qu es?
2. Qu tipo?
Complementa el nombre.
3. Dimensiones
4. Forma
5. Otros
Algunos ejemplos:
MOTOR 15KW 3000RPM 220/380V 90L B3 IP55
BOBINA 24 VDC 8W IP68
CELULA CARGA FLEXION 100KG 2mV/V
EMPAQUETADURA 8 X 8 MM TEFLON
MICROINTERRUPTOR
Por los datos que estamos contemplando podemos adivinar que el sistema debe ser
capaz de calcular el MTBF, el MTTR, debe permitir dar informacin de dnde estn
ocurriendo los problemas, que los ha causado, y que es lo que hacemos para
solucionarlos.
Un ejemplo real de lo que estamos diciendo se puede observar en la pgina siguiente.
REPORTE DE FALLA
USUARIO.------------------Nombre:
Departamento:
Telfono:
Extensin:
Correo Electrnico:
05:46:46 p.m.)
emmanuel mejia
mantto
57668899
556644
emmanuel@mantto.com.mx
OBSERVACIONES.--------------------------------DETALLES.--------------------Prioridad:
Fecha Programada:
Requiere paro:
Especialidad:
Tipo de falla:
Media
28/02/2002
1 da(s)
INSTRUMENTACION
LUB RODAMIENTOS
USUARIO.------------------Nombre:
Departamento:
Telfono:
Extensin:
Correo Electrnico:
10:39:12 a.m.)
emmanuel mejia
mantto
57668899
556644
emmanuel@mantto.com.mx
Alta
17/01/2002
1 da(s)
MECANICA
CONEXNES FLOJAS
Peticiones de mantenimiento a
consecuencia de inspecciones
planificadas
Peticiones de
mantenimiento no
planificadas
Ordenes de trabajo
pendientes
Ordenes de trabajo en
curso.
BACKLOG
Ordenes de trabajo a
consecuencia TBM
Ordenes de trabajo a
consecuencia CBM
Para manejar el histrico de tareas pendientes o Backlog, se deben tener en cuenta los
siguientes parmetros, que en definitiva son los que definen la programacin de los
trabajos:
Prioridad.
Ubicacin Funcional.
Disponibilidad de Materiales.
Disponibilidad de recursos.
9.2.1 Prioridad
Todos los trabajos deben ser ejecutados en algn tipo de orden, por tanto para poder
decidir esto, necesitamos establecer parmetros de prioridad. Estos parmetros deben
estar obviamente basados en Objetivos de Negocio.
Por ejemplo, en el siguiente cuadro se define una posible matriz de prioridades:
SEGURIDAD
CALIDAD
PRODUCCION
Parada de Produccin
EMERGENCIA
URGENTE
Impacta en la Planificacin
de Produccin
El Producto puede
verse alterado
No impacta en produccin
RUTINA
Reparaciones normales
Cero fallos.
La herramienta que debe proporcionar el sistema una vez se tengan clarificados los
aspectos anteriores, es lo que se conoce como Reporte.
Algunos de los reportes ms significativos son:
MTBF
MTTR
TBR
TTR
N de Paradas
PARADA 1
PARADA 2
19
327 h
110 h
C=
D
;
A
31
305 h
B=
E
A
FEBRERO
20
PARADA 3
305 h + 466.75 h = 771.750 h
466.75h
Tiempo entre reparaciones (TBR): Tiempo transcurrido desde la ltima parada del mes
anterior al anlisis hasta la ltima parada del mes del anlisis, menos las horas
dedicadas a reparaciones.
Tiempo medio entre reparaciones (MTBF): Es el TBR dividido por el nmero de
paradas del periodo analizado.
Tiempo de reparacin (TTR): Tiempo dedicado a reparaciones en el periodo analizado.
Tiempo medio de reparacin (MTTR): Tiempo medio dedicado a reparar equipos. Se
calcula dividiendo el TTR entre el nmero de paradas.
Seguimiento de Avisos: este reporte debe listar todos aquellos problemas ocurridos
en un determinado periodo de tiempo, un ejemplo podra ser el que se muestra a
continuacin:
12.
Evidentemente los objetivos que persiguen cada una de ellas son diferentes, por tanto
habr que evaluar quienes han de participar en cada una de ellas. A continuacin se
exponen algunos comentarios que pueden ayudar a confeccionar los perfiles adecuados
de los participantes:
DIARIAS: En este tipo de reuniones bsicamente se trata de evaluar y revisar el trabajo
programado para hoy, las preguntas que se deben hacer son:
13.
Resumen Paso 3.
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-Software gestin --lubricacin
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