MATRIZ MC KINSEY

ADMINISTRACIN DE LA MERCADOTECNIA II
INTEGRANTES
BALDERA SORALUZ Daniel Benigno
BARRANTES SANCHEZ Maryori Carolina
BURGA PONCE Guillermo Eduardo
CHVEZ NAVARRO Leticia Leonor
CHICOMA PRADO Jenner Benjamin
NEZ SNCHEZ Marita Pamela
SUREZ CHONLOB Jacob

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

ADMINISTRACIN VIII CICLO

Contenido
INTRODUCCIN.............................................................................................. 3
ANTECEDENTES.............................................................................................. 4
CONCEPTO..................................................................................................... 5
OBJETIVOS...................................................................................................... 6
FACTORES...................................................................................................... 7
VENTAJAS Y DESVENTAJAS............................................................................ 10
VENTAJAS:............................................................................................... 10
DESVENTAJAS............................................................................................ 12
CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ....................................................................14
SIMBOLOS Y CUADRANTES........................................................................17
SIMBOLOS.............................................................................................. 17
CUADRANTES......................................................................................... 17
CASO PRCTICO........................................................................................... 20
CONCLUSIONES............................................................................................ 28
Bibliografa................................................................................................... 29

INTRODUCCIN

La matriz de tres por tres o comnmente llamada General Electric ofrece la

clasificacin de productos en funcin de la fuerza competitiva del mercado o
atractivo del mercado y de la posicin de la empresa. Tambin se adapta esta
matriz para el establecimiento de prioridades por rea de oportunidad, compara
tambin la experiencia con la capacidad potencial de la empresa. (Francisco,
2004)
Dicha matriz tiene por objetivo analizar su cartera de negocio actual y poder
decidir qu unidad estratgica es la ms conveniente para el negocio de
acuerdo a sus cuadrantes. Tambin desarrolla las estrategias de crecimiento
para agregar productos y negocios nuevos a la cartera y por ultimo ayuda a
decidir qu productos o negocio no deben ser conservados.
Existen diversos factores que influyen en la construccin de la Matriz General
Electric, que van desde los Factores Externos e Internos hasta los smbolos y
cuadrantes que se utilizara para el fin que tiene la Matriz GE
La finalidad de este trabajo es dar a conocer cmo es que se construye la
Matriz General Electric y cules son sus beneficios como tambin sus
desventajas en cuanto a su utilizacin.

ANTECEDENTES
(Direccion y Gestion de Empresas, 2008)En los aos 60 se la conocido como la
matriz tres por tres pues est dividida en nueva cuadrantes distribuidos en tres
zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se le conoce ms como el enfoque del General
Electric o como la matriz de atractivo del mercado- posicin competitiva de la
Unidad Estratgica de Negocios (UEN)
(Guimera, 2016): En el ao 60 del S.XX, General Electric contaba con una
extensa cartera de productos que no le proporcionaba al esperado retorno de
inversin. Los mtodos de la poca, como la proyeccin de crecimiento de
mercado, se haban vuelto poco fiables para decidir una correcta asignacin de
recursos. La cartera de productos haba crecido lo suficiente como para
necesitar un sistema de toma de decisiones con suficiente solidez terica pero
a la vez prctica y sencilla, del que no disponan. Por eso pidieron ayuda a la
consultora McKinsey
Ya se conoca la matriz BCG en aquel momento, pero McKinsey no la
consideraba lo suficiente sofisticada para sus objetivos con respecto al
proyecto, de forma que elaboran una matriz propia. Aunque basada en la del
BCG, la nueva matriz tena que solventar las limitaciones de la primera.

CONCEPTO

La Matriz de Mckinsey (School, 2016) tambin se conoce como la Pantalla de

Negocios de General Electric debido a que fue creada por la consultora
estratgica Mckinsey para que la misma General Electric pudiera configurar su
cartera de negocios.
La Matriz de Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos
criterios:
El atractivo a largo plazo del mercado en el que el negocio opera, que puede
ser identificado a travs del anlisis PEST-EL y el modelo de las 5 fuerzas de
Porter.
La fuerza competitiva de esa unidad estratgica de anlisis en el mercado que
puede ser concretada mediante un anlisis de la competencia.
De esta manera, se determina el tamao del mercado y la participacin en el
mercado. Esta matriz se convierte en una gua estratgica para saber
el posicionamiento que tiene una unidad de negocio y ayuda a tomar
decisiones acerca de si potenciar o no la inversin en la unidad estratgica de
anlisis, invertir de manera selectiva en ella o abandonarla.

OBJETIVOS

Determinar cul de los negocios deber recibir mayor o menor

inversin, cules han de mantenerse con un mnimo de cambios o
considerar la creacin de nuevos productos.
Reorientar estrategias
Eliminar o reducir paulatinamente negocios en decadencia.
(TodoMarketing, 2016)

FACTORES
Segn (O'Shanghnessy, 1991)
La matriz de GE constituye una herramienta para determinar, a nivel
corporativo, las oportunidades y objetivos de inversin. El mayor peso de las
decisiones recae en el ms alto nivel corporativo, concentrndose la evaluacin
y decisin de aquellas reas o productos que muestran una mayor capacidad
de generacin de recursos. El enfoque de GE evalua cada oportunidad de
negocio con el uso de un diagrama de nueve casillas, en el que cada una de
ellas conduce hacia una determinada estrategia.
En GE, el proceso generalmente identifica las denominadas unidades
estratgicas de negocio (UEN o SBU. En ingles). En ellas se agrupan aquellas
divisiones que tienen un grupo definido de competidores, sirven al mismop
mercado externo y tienen suficiente autonoma para determinar los productos
por comercializacin, los proveedores y cuando y como realizar el marketing de
sus productos.
Las clasificaciones de un rea de negocios dentro de las nueve casillas
dependen de los factores de atraccin del rea y de posicin de la empresa o
negocio dentro de su sector. Mientras BCG toma en consideracin nicamente
el crecimiento del mercado y la participacin relativa del mismo, con elementos
para predecir y prospectar acciones futuras, los conceptos de factores de
atraccin y posicin de la empresa estn formados por una amplia variedad
de elementos o factores distintos.
LOS FACTORES DE ATRACCIN
Estn determinados por aquellas caractersticas que la empresa deseara que
estuviesen presentes o que deberan evitarse en una determinada rea de
negocios. La relacin especfica de factores habr de ser distinta de una
empresa a otra. A cada factores seleccionado se le asigna un peso relativo
dentro de la lista (que estar funcionando de los objetivos corporativos) y
luengo son evaluados, contrastndolos con la competencia: multiplicando el
peso por el valor obtenido en la evaluacin y sumando luego los distintos

resultados, se obtiene una media global del grado de inters hacia una
determinada rea.
Por ejemplo, asumiendo que los factores de atraccin fuesen: tamao del
mercado, crecimiento del mercado, rentabilidad del sector, flexibilidad de
precios y ausencia de ciclos o estabilidad de rea de negocios, se puede llegar
a establecer un clculo del grado de atraccin

LA POSICION DE LA EMPRESA
Se determina mediante el anlisis de aquellos factores que podrian influir
decisivamente en el xito de la empresa en el mercado. Asumiendo que los
factores por evaluar para determinar la posicin fuesen: participacin del
mercado, posicin competitiva relativa, tendencias de la participacin,
rentabilidad relativa y liderazgo en calidad, tecnologa produccin y marketing.
Una vez que se han determinado la posicin y la atraccin de un producto,
se ubican en una de las casillas que integran la matriz.
A cada una de las casillas le corresponde una recomendacin de intervencin
determinada, estas recomendaciones, a su vez se corresponden con los
objetivos de inversin que analizamos previamente, aunque en este caso se
puede llegar a un anlisis ms profundo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS:

Una de las grandes ventajas que aporta esta matriz, es que de forma
intuitiva, nos permite realizar un rpido anlisis de posicionamiento de

nuestros productos o servicios.

Este enfoque presenta algunas ventajas sobre el anterior (Matriz BBC),
ya que permitir su aplicacin a empresas con estrategias de liderazgo

en costes o diferenciacin indistintamente.

Plantea el asunto de la disponibilidad del flujo de efectivo para usarlo en
la expansin y el crecimiento:
Como por ejemplo las conocidas Actividades de inversin, que son
las que hacen referencia a las inversiones de la empresa en activos fijos,
en compra de inversiones en otras empresas, ttulos, valores, etc. El
flujo de efectivo reside en que permite a la entidad econmica y al
responsable de la informacin financiera conocer cmo se genera y
utiliza el dinero y sus equivalentes en la administracin del
negocio. Todas las empresas necesitan efectivo para realizar sus
operaciones, pagar sus obligaciones y determinar si su operacin les
genera los recursos suficientes o requerirn financiamiento, por lo que
se convierte en un insumo importante para el anlisis y la planeacin

financiera.
Anima a la administracin de alto nivel a evaluar cada negocio de la
corporacin de manera individual:
De gran importancia, ya que impulsa a no medir la rentabilidad de los
negocios en una sola evaluacin. Esto permite conocer a fin de cada
evaluacin, en cual proyecto conviene invertir y en cual no, con esto
evitamos gran cantidad de perdidas, eliminando o reduciendo los
negocios en decadencia.
De esta manera, podremos distinguir el nivel de inversin que habr que
hacer. As, los negocios con un mayor crecimiento potencial, ms fuertes
y situados en sectores ms atractivos son aquellos en los que ms se
debe invertir para crecer rpidamente. Aquellos ms dbiles y en

mercados menos atractivos deben ser eliminados o desinvertir en ellos

de manera progresiva. Aquellos con una fuerza y un atractivo medio nos
llevan a invertir de manera selectiva.

Su representacin grfica facilita la comunicacin.

Esta matriz de tres por tres, como sabemos representan las unidades
estratgicas del anlisis de la empresa. Se dice que facilita la
comunicacin debido a que el eje horizontal mide el atractivo del
mercado, y el eje vertical la posicin competitiva de la unidad
estratgica, logrando con esto la extensin de anlisis de mercado y se
representa la participacin del negocio

DESVENTAJAS

Es difcil definir los segmentos de producto y mercado.

Se hace difcil definir estos debido a que no arriesgan a segmentar un
producto para que quiz sea rechazado por otro del mismo segmento.

Como nos describen en la tabla tres por tres, muy altas en unas
dimensiones y muy bajas en otras.

No obstante, la subjetividad tiene como aspecto negativo el que el

resultado de la aplicacin del modelo depender de las personas
encargadas de su elaboracin, pues ellas escogen los factores, la
ponderacin y la puntuacin relativa.

Seguir ingenuamente las indicaciones de un modelo de cartera pueda

reducir realmente los beneficios corporativos si estos se usan de
manera inadecuada. Portafolio historia
Decir que los modelos de cartera no proporcionan una solucin clara a
los problemas de las organizaciones diversificadas, por ello, nunca
deberan utilizarse de manera mecnica

Por otro lado, los factores son seleccionados por los directivos
(subjetividad) lo que supone una ventaja al obligarles a realizar un
estudio profundo previo a la aplicacin de la matriz.
No obstante, la subjetividad tiene como aspecto negativo el que el
resultado de la aplicacin del modelo depender de las personas
encargadas de su elaboracin, pues ellas escogen los factores, la
ponderacin y la puntuacin relativa.

CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ
Para la construccin de la matriz, se van ubicando los distintos negocios
(UEN), en funcin de su evaluacin. La representacin de cada negocio se
hace mediante un crculo cuyo tamao es proporcional a su importancia relativa
en el conjunto de las actividades total de la empresa en trminos, por ejemplo,
de la cifra de negocios. Puede representarse mediante una porcin del crculo
sombreada, la cuota de mercado (% de ventas) que la empresa ostenta.
De esta forma, van surgiendo las posiciones estratgicas de cada negocio de
la empresa en funcin de las dos dimensiones multivariantes consideradas. La
ubicacin que al final resulte va a condicionar la estrategia que siga la empresa
para cada negocio.
Efectivamente, si distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensin
(alta/media/baja), podemos identificar nueve posiciones relativas de las que se
deducen distintas opciones estratgicas para los negocios en ellas ubicados.
(Hurtado, 2013)
Tablas de valoracin
Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la
empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supngase
que, en la apreciacin de la empresa de nuestro ejemplo, los factores
relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria son:

Tamao del mercado

Crecimiento del Mercado
Rentabilidad de la Industria

Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado

Factores
Tamao
Crecimiento
Rentabilidad

Peso
0.25
0.50
0.25
1.00

Calificacin
4.00
5.00
3.00

Valor
1.00
2.50
0.75
4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se

procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se
trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida
la empresa califica su desempeo en cada uno de esos factores usando una
escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado
de multiplicar el peso por la calificacin proporciona el valor del factor en
cuestin. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin, en
el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.
Igual se hace para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica
de Negocios. Supngase que los factores a considerar son:

Canales de distribucin
Calidad del producto o servicio
Imgen de la marca
Nivel tecnolgico

Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Posicin Competitiva

Factores
Canales
Calidad
Imagen
Nivel Tecnolgico

Peso
0.20
0.40
0.30
0.10
1.00

Calificacin
4.00
3.00
3.00
4.00

Valor
0.80
1.20
0.90
0.40
3.30

Ubicacin
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que
representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de
valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un crculo que representa el
mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le
dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las
otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese
mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo
sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del
mercado de su industria.

Dependiendo de dnde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa

debe INVERTIR/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin
y el uso de fondos, u ordear o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se
utilizan para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa
de la UEN en el anlisis DOFA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin
de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse
para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos
concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan
stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin en cuenta que fueron
concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de
experiencia.

(Ayala, 2011)

SIMBOLOS Y CUADRANTES
(Frances, 2006) La matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio fue
desarrollada por la empresa consultora McKinsey y General Electric. Est

conformada por nueve casillas. El atractivo de la industria se ubica en el eje

vertical. El tamao de cada crculo indica el volumen de ventas del sector en el
cual se ubica el negocio y el rea sombreada, la participacin del mercado de
la UEN
(PMOCD, 2008)
SIMBOLOS
El tamao de los crculos representa el tamao de mercado.
El tamao de las divisiones de estos crculos representa la participacin
de mercado de la UEN
Las flechas representan la direccin y el movimiento de la UEN en el
futuro.
El eje representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto)
Y otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta).
El eje de abscisas mide normalmente la posicin competitiva de una
Unidad Estratgica de Anlisis
Mientras que el eje de ordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.
CUADRANTES
La matriz se divide en nueve zonas estratgicas, resultado de la divisin de
cada eje en tres partes iguales, pero el modelo slo identifica tres estrategias
genricas para aplicar a los centros de estrategia en funcin de su localizacin
en alguna de esas reas:
Zona de atractivo global alto (reas 1, 2 y 3): le corresponde una estrategia
genrica de Crecimiento, ya que es la zona en la que la empresa debe centrar
sus inversiones. Se pueden hacer las siguientes matizaciones:
- rea 1: son los centros lderes en mercados muy atractivos, es la mejor
posicin en la matriz por lo que se les debe dar prioridad absoluta en cuanto a
asignacin de recursos.
- rea 2: estn en mercados atractivos pero su posicin no es todo lo buena
que sera deseable, las inversiones deben ir dirigidas a la mejora de la posicin
competitiva.

- rea 3: lderes en mercados medianamente atractivos, las inversiones han de

encaminarse a permitir el mantenimiento de la posicin, pero no mayores ya
que el mercado no es demasiado atractivo.
Zona de atractivo global medio (reas 4, 5, 6): esta zona rene a centros con
caractersticas muy diferentes y aunque la estrategia genrica propuesta es la
de seleccin, ser necesario matizarlo por reas.
- rea 4: es donde se encuentran los futuros lderes de la empresa,
generalmente negocios nuevos en los que existe una gran incertidumbre. La
estrategia es similar a la de los centros dilema, seleccionar aquellos con
mayores posibilidades futuras y desechar el resto.
- rea 5: son mercados medianamente atractivos y posiciones intermedias
entre ellos. Se propone maximizar beneficios manteniendo la posicin.
- rea 6: lderes en mercados de poco atractivo, suelen ser centros rentables
que se encuentran en fase de madurez y por tanto con perspectivas futuras
poco positivas. La estrategia recomendada es invertir lo mnimo para mantener
posiciones y maximizar la liquidez que se destinar a otros centros deficitarios.
Zona de atractivo global bajo (reas 7, 8, 9): la peor zona de la matriz se
aconseja abandono y recoleccin de beneficios a C/P.
- reas 7 y 8: se trata de desinvertir pero de forma progresiva de manera que
se pueda obtener flujos de caja atractivos al maximizar beneficios a c/p.
- rea 9: se propone la desinversin rpida pues no ofrecen ninguna ventaja a
la empresa.

CASO PRCTICO
COMERCIALIZADORA FNIX se estableci hace 20 aos en la ciudad de
Quito, ubicada en el sector de Santa Clara (direccin: Versalles 1132), es una
empresa dedicada a la comercializacin de productos plsticos de diversas
fbricas nacionales y extranjeras al por mayor y menor, tales como fundas de
alta y baja densidad, rollos de polietileno, desechables, entre otros, conforme
ha ido creciendo el negocio se ha ampliado la gama de productos.
Comercializadora FENIX nace en noviembre de 1991 en el sector de Santa
Clara, cuando los esposos Francisco y Rosa Salazar deciden comenzar un
negocio de productos plsticos en el cual de comercializaban plstico, aluminio
y locera, se arrendaba un local de aproximadamente 24 metros cuadrados que
era atendido en un principio por una y luego dos personas.
ANLISIS SITUACIONAL
EXTERNO

Educacin.

FACTORES ECONMICOS

FACTORES GEOGRFICOS

Producto Bruto Interno (PBI).

Inflacin.
Tasas de inters.
Balanza comercial.
Dolarizacin.
Precio del petrleo.
Presupuesto del Estado.
Remesas de emigrantes.
Impuestos.

FACTORES POLTICO Y LEGAL

Situacin del gobierno actual.
Inseguridad jurdica.

Situacin Geogrfica.
FACTORES TECNOLGICOS
INTERNO
MICROAMBIENTE
CLIENTES
Distribucin de las ventas.
Clientes Potenciales.
Demanda.
PROVEEDORES

FACTORES

SOCIALES

CULTURALES

Migracin.
Desempleo.
Subempleo.
Factor ambiental.

Cantidad de Proveedores.
Lugar de origen.
Descuentos.
Costos de transporte.
Condiciones de crdito.
Entrega de mercaderas.

 Devoluciones o reposicin de
pedidos con fallas.
Pago a proveedores.
COMPETENCIA
Cantidad de competidores.

Diferenciacin de productos.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Sustitutos.
COMPETIDORES

POTENCIALES

Y BARRERAS DE INGRESO

ANLISI INTERNO
CAPACIDAD ADMINSISTRATIVA
Administracin.
CAPACIDAD

DE

TALENTO

HUMANO
Eficiencia organizativa.
Nivel de formacin.
Problemas para encontrar personal cualificado.
CAPACIDAD FINANCIERA

Disponibilidad de recursos financieros.

Compra directa al proveedor.
Cumplimiento oportuno de las obligaciones.
Infraestructura.

CAPACIDAD DE MERCADEO-COMERCIAL
Recepcin manual de dinero en caja.
Conocimiento apropiado de producto del personal de ventas.
Polticas de cobro.
CAPACIDAD DEL REA DE BODEGA Y LOGSTICA
Control de bodega
Manejo de inventarios.
ANLISIS Y EVALUACIN DEL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA EN EL
MERCADO
Posicionamiento de la marca.

MATRIZ DE IMPACTO

FORTALEZAS

IMPACTO
ALTO
MEDIO
3
5
5

Clientes potenciales
Demanda
Cantidad de Proveedores
Condiciones de crdito
Entrega de mercaderas
Pago a Proveedores
Alta rotacin de inventario
5
Administracin
Disponibilidad de recursos financieros
5
Compra directa al proveedor
5
Cumplimiento oportuno de las obligaciones
Conocimiento apropiado de producto del
personal de ventas
Polticas de cobro

OPORTUNIDADES
Inflacin
Tasas de inters
Dolarizacin
Remesas de emigrantes
Educacin
Situacin Geogrfica
software

BAJO

1
1
3
3
3
3

IMPACTO
ALTO
MEDIO
3
5
3

BAJO

1
5
5
5

DEBILIDADES
Lugar de origen
Descuentos
Costos de transporte
Devoluciones o reposicin de pedidos con
fallas
Sustitutos
Eficiencia organizativa
Nivel de formacin
Problemas para encontrar

Precio del petrleo

Presupuesto del estado
Impuestos
Situacin del gobierno actual
Desempleo
Factor ambiental

BAJO
1

3
1
3
3
3

personal

cualificado
Infraestructura
Recepcin manual de dinero en caja
Control de bodega
Manejo de inventarios
Posicionamiento de la marca

AMENAZAS

IMPACTO
ALTO
MEDIO
3

3
3
5
5
5
5

IMPACTO
ALTO
MEDIO
5
5
3
5
3
5

BAJO

MATRIZ GENERAL ELECTRIC

CALIFICACIN
1 si representa una DEBILIDAD MAYOR
2 si representa una DEBILIDAD MENOR
3 si representa una FORTALEZA MENOR
4 si representa una FORTALEZA MAYOR
EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
FORTALEZAS

CALIFICACI

N
Demanda
4
Cantidad de Proveedores
4
Barreras de ingreso
3
Disponibilidad
de
recursos 3
financieros
Compra directa al proveedor
4
Polticas de cobro
3
DEBILIDADES
Recepcin manual de dinero en 1
caja
Control de bodega
Manejo de inventarios
Posicionamiento de la marca
TOTALES

2
1
1
26

PESO
RELATIVO
0.15
0.15
0.12
0.12

TOTAL
0.60
0.60
0.36
0.36

0.15
0.12

0.60
0.36

0.04

0.04

0.08
0.04
0.04
1.00

0.16
0.04
0.04
3.15

CALIFICACIN
1 si representa una AMENAZA MAYOR
2 si representa una AMENAZA MENOR
3 si representa una OPORTUNIDAD MENOR
4 si representa una OPORTUNIDAD MAYOR
EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
OPORTUNIDADES
Tasas de inters
Educacin
Situacin Geogrfica
Software
AMENAZAS
Precio del petrleo
Presupuesto del estado
Impuestos
Situacin del gobierno actual
Desempleo
Factor ambiental
TOTALES

CALIFICACI

PESO

N
3
3
4
4

RELATIVO
0.13
0.13
0.17
0.17

1
2
2
1
2
1
23

0.04
0.09
0.09
0.04
0.09
0.04
1.00

TOTAL
0.39
0.39
0.68
0.68
0.04
0.18
0.18
0.04
0.17
0.04
2.83

ESTRATEGIA
Invertir y mantener posicin.
Buscar segmentos y dedicar recursos para el desarrollo.
Invertir para mantener y no perder la posicin competitiva lograda.

CONCLUSIONES
La matriz GE-McKinsey es un modelo que mejora el framework
propuesto por la matriz BCG, ya que en la matriz GE cuenta con ms
criterios para analizar y evaluar cmo se encuentra un producto, adems
nos posibilita mantener un acercamiento que puede facilitar la toma de
decisiones a la estrategia a seguir.
La metodologa es muy flexible, pues se pueden efectuar cambios en
determinados pasos del proceso.
Esta herramienta tiene limitaciones, pues su principal impedimento es la
subjetividad en las calificaciones de los diversos criterios, sobre todo en
la dimensin de competitividad.
Otra limitacin es que si tienes un nmero elevado de criterios para
evaluar, se vuelve complicado haciendo la construccin de matriz un
proceso no tan sencillo, pero si se maneja bien, la matriz todava
conserva su eficacia en el marketing estratgico.

Bibliografa

Ayala, L. (2011). Gerencia de Mercadeo. Obtenido de

http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc059.htm
Direccion y Gestion de Empresas. (2008). Espaa: VERTICE SL.
Frances, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa. Mexico.
Francisco, A. R. (2004). Cmo se hace un Plan Estretegico . Madrid: ESIC.
Guimera, A. (10 de Febrero de 2016). Marketing Escencial . Obtenido de
http://www.marketing-esencial.com/
Hurtado, P. (2013). Matriz General Electric 3x3. lima: Prezi.
O'Shanghnessy, J. (1991). Marketing Competitivo, un enfoque estratgico.
Madrid: Diaz de Santos S.A.
PMOCD. (2008). Plan de Marketing estrategico y operativo.
School, E. B. (26 de Setiembre de 2016). Retos Directivos. Obtenido de
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