ANLISIS Y DIAGNSTICO

ORGANIZACIONAL
ESPECIALIZACIN EN GESTIN DEL DESARROLLO Y CAMBIO
ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

Diego Armando Marn Idrraga

diego.marin@utadeo.edu.co ; diego.marin@uexternado.edu.co

Diego A. Marn I.

CONTENIDO

1.

Definicin de conceptos medulares: Organizacin, anlisis y

diseo
organizacional, estructura corporativa, fit estructural. La teora de la
contingencia estructural.
2. Esquemas heursticos de anlisis organizacional
3. Anlisis y diseo organizacional:
3.1. Punto de partida
Objetivos y metas
3.2. Factores situacionales
Estrategia
Ambiente
3.3. Estructura
Complejidad
Configuraciones
3.4. Cargos
Procesos y tareas
Personas
Estilo directivo
3.5. Coordinacin
3.6. Dispositivos de enlace
4. Evaluacin de desajustes y propuestas de cambio

Diego A. Marn I.

QU ES LA ORGANIZACIN?
Actividades
Relaciones
Reciprocidad

Institucin
social

1
Sistema
abierto

(Kliksberg, 1995)

CONTENIDO

Estructura
Lmites
Endgenos

4
Perspectiva
Teleolgica
(crematstica?)

(Aktouf, 1998, 2004)

RACIONALIDAD INSTRUMENTAL

(Weber, 1922)
Diego A. Marn I.

Proceso a travs del cual se evala una organizacin

para construirla o transfrmala en el mbito de la
estructura organizacional, a fin de lograr un mejor
desempeo.
Esto se consigue a partir de convertir lo inobservable
en observable. Para ello:
a) Se definen parmetros mediante los que se
conciben unidades de anlisis, que permiten
constituir sistemas de significados (heurstica)
para la consecucin de un fin
b) Se operacionalizan tales parmetros en acciones
que
convierten
la
forma
representacional
pretendida en una realidad objetiva
(Hage & Aiken, 1967; Ansoff & Brandenburg, 1971, Daft & Lengel, 1986; Nolan & Pollack, 1986;
Kazanjai & Drazin, 1987; Miller, 1987; Gellerman, 1990; Gerstein, 1992; Hall, 1996; Head, 2005).
Diego A. Marn I.

QUE ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

CONJUNTO DE TODAS LAS FORMAS EN QUE SE DIVIDE EL
TRABAJO EN TAREAS DISTINTAS (DIFERENCIACIN),
CONSIGUIENDO POSTERIORMENTE LA COORDINACIN
DE LAS MISMAS (INTEGRACIN). (Litterer, 1979; Mintzberg, 1984;
Daft & Steers, 1992; Nadler & Tushman, 1997; Ackoff, 2000; Galbraith, 2001)

Alfred Chandler en su texto Strategy and

structure (1962), plantea que existe una
relacin intrnseca entre las estrategias que
formulan las empresas y sus estructuras
organizacionales.

LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA

Diego A. Marn I.

QU ES EL FIT ESTRUCTURAL?
El concepto de Fit ha sido introducido en la literatura de
diseo organizacional como un simbolismo lingstico para
explicar la sincrona, consistencia o coherencia requerida
entre los diferentes factores que integran la estructura
organizacional.
Ajuste o acople de los diferentes elementos que conforman
la estructura organizacional, en busca de la forma efectiva
que permita a la empresa cumplir sus pretensiones
teleolgicas
(Venkatraman, 1989; Fry & Slocum, 1984; Gresov & Drazin, 1997;
Siggelkow, 2002).

Drazin y Van de Ven (1985) y Doty, et al. (1993)

Diego A. Marn I.

ESCUELAS DE PENSAMIENTO ORGANIZACIONAL (Astley & Van de Ven, 1983)

Diego A. Marn I.

PARA EMPEZAR

Cules

fueron

los

antecedentes

para

el

surgimiento de la teora de la contingencia

estructural?.

Cmo se define la teora de la contingencia

estructural?.

Cules

son

los

principales

factores

contingenciales?.

Cmo se define la teora de la co-alineacin

estratgica?.
Diego A. Marn I.

CONTENIDO
1.

Definicin de conceptos medulares: Organizacin, anlisis y

diseo
organizacional, estructura corporativa, fit estructural. La teora de la
contingencia estructural.
2. Esquemas heursticos de anlisis organizacional
3. Anlisis y diseo organizacional:
3.1. Punto de partida
Objetivos y metas
3.2. Factores situacionales
Estrategia
Ambiente
3.3. Estructura
Complejidad
Configuraciones
3.4. Cargos
Procesos y tareas
Personas
Estilo directivo
3.5. Coordinacin
3.6. Dispositivos de enlace
4. Evaluacin de desajustes y propuestas de cambio
Diego A. Marn I.

Esquemas heursticos de anlisis y diseo organizacional (1)

LA GERENCIA INTEGRAL
-Jean Paul Sallenave, 2002-

Diego A. Marn I.

Esquemas heursticos de anlisis y diseo organizacional (2)

LA CONGRUENCIA ORGANIZACIONAL
-David Nadler, 1992-

Diego A. Marn I.

Esquemas heursticos de anlisis y diseo organizacional (3)

EL STAR MODEL
-Jay Galbraith, 2001-

ESTRATEGIA
Misin
Visin
Ventaja Competitiva

PERSONAL

ESTRUCTURA

Reclutamiento y seleccin
Aprendizaje
Desempeo

Autoridad y Poder
Informacin e Interacciones
Funciones

RETRIBUCIN

PROCESOS

Objetivos e indicadores
Valores y comportamientos
Reconocimiento y Compensacin

Interfuncionalidad
Vnculos laterales
Redes-Equipos

Diego A. Marn I.

Esquemas heursticos de anlisis y diseo organizacional (4)

Hard

Soft

LAS 7s DE McKINSEY
-Roberth Waterman y Thomas Peters, 1980Diego A. Marn I.

2
MODELO DE HENRY
MINTZBERG, 1984

Esquemas heursticos de diseo organizacional (5)

IDEOLOGA
NIVEL
INSTITUCIONAL

NIVEL
DIVISIONAL

NIVEL
OPERATIVO

PICE
ESTRATGICO

TECNOESTRUCTURA

LNEA
MEDIA

STAFF
DE APOYO

NCLEO DE OPERACIONES

Diego A. Marn I.

Esquemas heursticos de anlisis y diseo organizacional (6)

MULTI-CONTINGENCIA
ORGANIZACIONAL

-Adaptado de:
Richard Burton y Borge Obel, 2004-

1. PUNTO DE PARTIDA
Objetivos y metas
2. FACTORES
SITUACIONALES
Estrategia
Ambiente

3. ESTRUCTURA
Complejidad
Configuraciones

4. CARGOS
Procesos y tareas
Personas
Estilo directivo

5. COORDINACIN
Formalizacin
Especializacin
Descentralizacin

6. DISPOSITIVOS
DE ENLACE
Roles integradores
Equipos de trabajo
7. EVALUACIN
DE DESAJUSTES
Propuestas de
cambio
Diego A. Marn I.

PASOS DEL DISEO

Evaluacin_______
Concepto

Bajo
-2
-2

-3
-3

-1
-1

__

0
0

Alto
2
2

1
1

3
3

Rtulo Y

Ttulo

Alto
3

CRITERIO

CRITERIO
1

B
Bajo
-3

D
Alto Rtulo X

0
-2

-1

C
-1

CRITERIO

CRITERIO
-2

-3

Bajo

Diego A. Marn I.

2.

MATRIZ MISFIT - FIT

Cuadrante

Objetivos

Ninguno

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Estrategia

Reactivo

Defensor

Explorador

Analizador

Entorno

Tranquilo

Diversificado

L. tormentoso

Turbulento

Descubierta

Piramidal

Aplanada

Simtrica

Configuraciones

Simple

B. Funcional

Divisional

Matriz

Procesos/tareas

Especializac.
dual

Polivalencia
vertical

Polivalencia
horizontal

Polivalencia
dual

Taller

Fbrica

Laboratorio

Multi-oficina

Estilo directivo

Autocrtico

Persuasivo

Participativo

Delegativo

Coordinacin

Supervisin
directa

Estandarizac.
procesos y
normas

Ajuste mutuo
Estandarizac.
habilidades

Estandariz.
Resultados

Ninguna

Roles
Integrativos

Equipos

Matriz

Diferenciacin

Personal

Dispositivos de
enlace

Diego A. Marn I.

CONTENIDO
1.

Definicin de conceptos medulares: Organizacin, anlisis y

diseo
organizacional, estructura corporativa, fit estructural. La teora de la
contingencia estructural.
2. Esquemas heursticos de anlisis organizacional
3. Anlisis y diseo organizacional:
3.1. Punto de partida
Objetivos y metas
3.2. Factores situacionales
Estrategia
Ambiente
3.3. Estructura
Complejidad
Configuraciones
3.4. Cargos
Procesos y tareas
Personas
Estilo directivo
3.5. Coordinacin
3.6. Dispositivos de enlace
4. Evaluacin de desajustes y propuestas de cambio
Diego A. Marn I.

3.1.

EL DESDOBLAMIENTO DE LOS OBJETIVOS

DESPLIEGUE (Cascada)
Jerarqua

ESTRATGICOS

Largo
Plazo

TCTICOS

Mediano
Plazo

Institucional

OPERACIONALES

Divisional

Corto Plazo
De base

(Koontz y Weihrich, 2004)

Diego A. Marn I.

3.1.

Diego A. Marn I.

3.1.

(Burton & Obel, 2004)

EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD

RESULTADO Alcance de Objetivos

PROCESO Racionalidad Tcnica

EFICACIA + EFICIENCIA

Diego A. Marn I.

DE LA COMPETITIVIDAD
MATRIZ DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
3.1. MATRIZ GESTIN ENDGENA
Eficiencia
B

Resultados Bajos

Bajos Costos

Resultados Altos
Bajos Costos

Alto
Empresa en
Supervivencia
A

Resultados Bajos
Altos Costos

Bajo

Empresa
Inefectiva
(Monopolio)
Bajo

Empresa Rentable
Empresa Efectiva
C

Resultados Altos
Altos Costos

Empresa en
Crecimiento
Alto

Eficacia
Diego A. Marn I.

3.1.

Orientacin
Eficacia
Eficiencia

PRIMER PASO DEL DISEO

Evaluacin de objetivos

-3
-3

Bajo
-2
-2

-1
-1

0
0

1
1

1
Alto
2
2

3
3

Diego A. Marn I.

3.1.
MATRIZ MISFIT - FIT
Cuadrante

Objetivos

Ninguno

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Diego A. Marn I.

CONTENIDO
1.

Definicin de conceptos medulares: Organizacin, anlisis y

diseo
organizacional, estructura corporativa, fit estructural. La teora de la
contingencia estructural.
2. Esquemas heursticos de anlisis organizacional
3. Anlisis y diseo organizacional:
3.1. Punto de partida
Objetivos y metas
3.2. Factores situacionales
Estrategia
Ambiente
3.3. Estructura
Complejidad
Configuraciones
3.4. Cargos
Procesos y tareas
Personas
Estilo directivo
3.5. Coordinacin
3.6. Dispositivos de enlace
4. Evaluacin de desajustes y propuestas de cambio
Diego A. Marn I.

3.2.

ESTRATEGIA (1)

DIFERENTES CAMINOS O CURSOS DE ACCIN QUE SE SIGUEN

PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
ESCUELA CLSICA NEOCLSICA
APO

CONJUNTO DE DECISIONES QUE IMPLICAN UN

COMPROMISO POR LA ACCIN

ESCUELA ESTRATGICA

Diego A. Marn I.

3.2.

ESTRATEGIA (2)
La eleccin estratgica (Miles & Snow, 1978)

Tipo organizacin

Entorno

Competencia

Se esfuerzan para que los competidores

no ingresen en su nicho, con acciones
como precios o excelente calidad, pero
a veces ignoran los desarrollos y
tendencias que se estn dando fuera de
su
dominio,
escogiendo
as
el
crecimiento a travs de la penetracin
del mercado con un desarrollo limitado
de productos.

Defensores

Se caracteriza por ser estable

Exploradores

La principal capacidad es encontrar y

explotar nuevas oportunidades de
productos y mercados. Para ellos es
Se caracteriza por su dinamismo y
importante mantener la reputacin de
flexibilidad.
innovador en el desarrollo de productos
y mercado, pero a veces, encuentran
difcil alcanzar la rentabilidad.

Analizadores

Localizan
y
explotan
nuevas
oportunidades de mercado y producto
Dominio hbrido entre estabilidad y
mientras
simultneamente
se
cambio.
mantiene una base firme de clientes y
productos tradicionales.

Reactivos

Inconsistente e inestable

Se
esfuerzan
por
mantener
la
estrategia y estructuras actuales, a
pesar de los cambios ambientales.
Diego A. Marn I.

3.2.

ESTRATEGIA (3)

EXPLOTACIN

Es tomar ventaja de lo actual, o

aprovechar tecnologas para realizar
cosas novedosas.
Caractersticas:
Refinamiento, eficiencia, seleccin e
implementacin

(March, 1991)

EXPLORACIN

Es el proceso de buscar nuevas

tecnologas, o ensayar nuevas
maneras de hacer las cosas.
Caractersticas:
Bsqueda, variacin, asuncin de
riesgos e innovacin
Diego A. Marn I.

3.2.

ESTRATEGIA (4)

Como
sustitutas

Se explota o se explora de manera excluyente

(Beckman, 2006; Chandrasekaran & Mishra, 2012; Chu et al., 2011; Katila &
Chen, 2008; Kim et al., 2013; Nerkar, 2003; Yang & Li, 2011).

Como
complementarias

Se explota y si explora de manera equilibrada

(Bierly & Daly, 2007; Knott, 2002).

Balance Simultaneo
(Birkinshaw & Gupta, 2013;
He & Wong, 2004; Simsek
et al., 2009)
Balance por Separacin
(cclico o alternante)
(Gilsing & Nooteboom,
2006; Lavie et al., 2010;
Raisch et al., 2009)

Ambidextralidad

Temporal

Corto Largo Plazo

Organizacional

reas funcionales
Jerarquas

Dominio

Diferentes Contextos
Diego A. Marn I.

3.2.

Enfoque
Exploracin
Explotacin

SEGUNDO PASO DEL DISEO

2
Evaluacin de la estrategia

-3
-3

Bajo
-2
-2

-1
-1

0
0

1
1

Alto
2
2

3
3

Diego A. Marn I.

3.2.
MATRIZ MISFIT - FIT
Cuadrante

Objetivos

Ninguno

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Estrategia

Reactivo

Defensor

Explorador

Analizador

Diego A. Marn I.

3.2.

EL ENTORNO
COMPLEJO

IMPREDECIBLE

Nmero de factores y su
interdependencia
(sociales, polticos,
econmicos, culturales,
tecnolgicos, etc.)

Grado de incertidumbre
de las fuerzas que
impactan a la
organizacin

Tranquilo

Baja complejidad y de alguna manera predecible

Diversificado

Alta complejidad y de alguna manera predecible

Localmente tormentoso
Turbulento

Baja complejidad pero impredecible

Alta complejidad y muy impredecible

Diego A. Marn I.

3.2.

Concepto
Complejidad
Imprevisibilidad

SEGUNDO PASO DEL DISEO

2
Evaluacin del entorno

-3
-3

Bajo
-2
-2

-1
-1

0
0

1
1

Alto
2
2

3
3

Diego A. Marn I.

3.2.
MATRIZ MISFIT - FIT
Cuadrante

Objetivos

Ninguno

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Estrategia

Reactivo

Defensor

Explorador

Analizador

Entorno

Tranquilo

Diversificado

Localmente
tormentoso

Turbulento

Diego A. Marn I.

CONTENIDO
1.

Definicin de conceptos medulares: Organizacin, anlisis y

diseo
organizacional, estructura corporativa, fit estructural. La teora de la
contingencia estructural.
2. Esquemas heursticos de anlisis organizacional
3. Anlisis y diseo organizacional:
3.1. Punto de partida
Objetivos y metas
3.2. Factores situacionales
Estrategia
Ambiente
3.3. Estructura
Complejidad
Configuraciones
3.4. Cargos
Procesos y tareas
Personas
Estilo directivo
3.5. Coordinacin
3.6. Dispositivos de enlace
4. Evaluacin de desajustes y propuestas de cambio
Diego A. Marn I.

3.3.

ESTRUCTURA

COMPLEJIDAD

DIFERENCIACIN
a) HORIZONTAL

Agrupacin de
unidades o
Departamentalizacin

b) VERTICAL

Tramo de
autoridad

c) CONFIGURACIONES
Diego A. Marn I.

3.3.
a) DIFERENCIACIN HORIZONTAL
AGRUPACIN EN UNIDADES
Se le conoce como departamentalizacin, y se refiere a la
seleccin de las bases a partir de las cuales las tareas de la
organizacin sern agrupadas
(Galbraith, 2001)

Diego A. Marn I.

3.3.

DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
Direccin
General

Gerente
Financiera

FUNCIONAL

Gerente de
Mercadeo

Gerente de
Produccin

Presenta un lnea de negocio simple, con una

gama reducida de productos.
Se da en organizaciones que poseen estndares
comunes (funcionalidad homognea)
No compite en mercados basados en desarrollo
rpido de productos.
Es adecuada para actividades continuas, rutinarias
y establecidas a largo plazo.
Diego A. Marn I.

3.3.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO

Direccin
General

Director Lnea
Audio

POR
PRODUCTO

Director Lnea
Video

Director Lnea
Computadores

Se da en empresas que producen una gama

amplia de productos dirigidos a diferentes
segmentos y que por lo general poseen un
ciclo de vida corto.
Este tipo de departamentalizacin est
orientada a los resultados y es apropiada para
los entornos cambiantes
Diego A. Marn I.

3.3.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTE

Direccin
General

Jefe Seccin
Caballeros

POR CLIENTES

Jefe Seccin
Damas

Jefe Seccin
Infantil

Se da en empresas que compiten en mercados

con alta influencia de los clientes, en donde el
conocimiento de estos es fuente de ventaja
competitiva.

Diego A. Marn I.

3.3.

DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
Direccin
General

Director Regional
Zona Centro

GEOGRFICA

Director Regional
Zona Oriente

Director Regional
Zona Norte

Es apropiada cuando el costo de transporte es

alto
Requerida para entrega del producto on site y
por la proximidad necesaria para entregar
servicio y soporte al cliente
Requerida para crear la percepcin de una
organizacin global con atencin local
Diego A. Marn I.

3.3.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS

Direccin
General

Jefe Depto
Corte

Jefe Depto
Confeccin

POR
PROCESOS

Jefe Depto
Empacado

Consiste en agrupar las funciones empleando

las fases seguidas por el proceso, por lo que
es frecuente utilizarla en los niveles inferiores
de las reas productivas de las empresas.
Es adecuada cuando la tecnologa y el
producto son estables y permanentes
Diego A. Marn I.

3.3.

DEPARTAMENTALIZACIN HBRIDA

Direccin
General

Jefe Zonal
Antioquia

HIBRIDA

Director Lnea
Deportiva

Gerente
Administrativo

Se da en empresas que poseen una amplia gama

de productos y segmentos de mercado, que
generalmente sirven a clientes globales y que
son muy complejas en su administracin

Diego A. Marn I.

3.3.

HIBRIDA
FUNCIONAL

Presidencia

Vice-presidencia
administrativa

GEOGRFICA

POR CLIENTES
POR PRODUCTO

POR PROCESOS

Zona Centro

Vice-presidencia
Regionales

Vice-presidencia
Financiera

Zona este

Zona oeste

Director
Banca Personal

Inversin y
Ahorro

Director
Banca Empresarial

Crdito

Colocacin

Cartera

Diego A. Marn I.

3.3.

b) DIFERENCIACIN VERTICAL
DIVISIN JERARQUICA TAMAO DE L AUNIDAD

Cuntos cargos estn contenidos en cada nivel organizacional?, es decir Cules

son los tramos de autoridad de la organizacin?
La Jerarqua-Tamao puede formularse desde dos perspectivas:
a) Cuntas personas tendrn que estar bajo el mando de cada directivo?
b) Qu forma tendr la jerarqua: alta o ancha?

TRAMO DE CONTROL CORTO

TRAMO DE CONTROL AMPLIO

Diego A. Marn I.

3.3.

La amplitud del tramo es afectada por:

Habilidades y destrezas del gerente
Caractersticas de los empleados
Proximidad fsica de los subordinados
Caractersticas del trabajo que debe hacerse:
Similitud y complejidad de las tareas
Estandarizacin de las tareas
PRINCIPIO DE LA CADENA MNIMA DE MANDO

Una organizacin debe elegir el nmero mnimo de niveles

jerrquicos de acuerdo con sus objetivos y el ambiente en el
que opera. (Jones, 2008)
Diego A. Marn I.

3.3.

ORGANIGRAMAS

Director

Finanzas

Produccin

Administracin

Los organigramas son una representacin grfica de

la estructura organizacional que acercan una idea
de:
Los diferentes niveles jerrquicos
La departamentalizacin
Los canales formales de comunicacin
La naturaleza lineal o staff de la autoridad
Las relaciones que existen entre diferentes
reas
El tamao
Diego A. Marn I.

3.3.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS (1)

Verticales:
La jerarqua de las unidades se representa de arriba hacia
abajo, colocndose el nivel institucional en la parte superior.

Diego A. Marn I.

3.3.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS (2)

Horizontales:
Representan a las unidades ramificadas de izquierda a derecha,
colocndose el nivel institucional al extremo izquierdo.

Diego A. Marn I.

3.3.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS (4)

Radiales:
Los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro
hacia la periferia.

Diego A. Marn I.

3.3.

Circulares:
Es una variante de los radiales.

Diego A. Marn I.

3.3.

CARACTERSTICAS DE DISEO DE LOS ORGANIGRAMAS

Cargo
Autoridad de Lnea

Coordinacin-Interfuncionalidad
Autoridad Staff
(Cargo externo-no implica jerarqua
Autoridad (mando) directo

Asistencia-soporte-apoyo
(no implica jerarqua)
Diego A. Marn I.

Autoridad Staff

Consejo Directivo
Accionistas

Revisor Fiscal

Asistencial

Presidente
Asesor
Jurdico

Coordinacin

Secretaria
Gerencia

NIVEL
ESTRATGICO

Gerente

Autoridad de lnea
Jefe de
Personal

Asistente
Talento Humano

Jefe de
Produccin

Supervisores

Operarios

Jefe de
Mantenimiento

Jefe Financiero

Contador

Supervisor
de ventas

Auxiliares

Vendedores

Jefe de
Mercadeo

NIVEL
TCTICO

Supervisor
de Servicio

Jefe de
Despachos

NIVEL
OPERATIVO
Diego A. Marn I.

3.3.

TIPOLOGA DE LA ESTRUCTURA SEGN LOS GRADOS DE

DIFERENCIACIN HORIZONTAL Y VERTICAL
DESCUBIERTA

Estructura sin definicin, en el sentido que

no tiene sub-unidades formalmente
especificadas.

PIRAMIDAL

Estructura con un gran nmero de niveles

jerrquicos. Tramos de autoridad angostos.

APLANADA

Estructura con un bajo nmero de niveles

jerrquicos. Tramos de autoridad amplios.

SIMTRICA

Estructura con un balance entre los tramos

de autoridad, segn un equilibrio entre la
diferenciacin horizontal y vertical.

Diego A. Marn I.

3.3.
Complejidad
Diferenciacin Horizontal
Diferenciacin Vertical

TERCER PASO DEL DISEO

Evaluacin de la estructura
-3
-3

Bajo
-2
-2

-1
-1

0
0

1
1

3
Alto
2
2

3
3

Diego A. Marn I.

3.3.
ESTRUCTURA
SIMPLE

Escasa planeacin. Las tareas se especifican sobre la

marcha. Existe la figura de una nica persona en la alta
direccin a quien reporta toda la organizacin. No tiene un
tipo definido de departamentalizacin.

Administrador

Asistente

Responsable
produccin

Empleados

Responsable
ventas

Vendedores

Diego A. Marn I.

3.3.
BUROCRACIA
FUNCIONAL

Las tareas se asignan segn la especializacin del trabajo.

Existen procesos y normas definidos. La autoridad de lnea
y de staff est claramente especificada. Las unidades
generalmente se agrupan por funciones.

Diego A. Marn I.

3.3.
MATRICIAL

Las tareas se asignan segn una interrelacin mltiple entre

la gestin y la operacin. Si bien existe unidad de mando,
las unidades reportan a varios directivos mediante
relaciones de coordinacin. La departamentalizacin es
hibrida y adhocrtica.

Diego A. Marn I.

3.3.
DIVISIONAL

Las tareas se asignan por unidades estratgicas de negocio.

Son unidades auto contenidas, por lo que pueden tener una
departamentalizacin hibrida. Los jefes de unidad reportan
a la alta direccin. La parte operativa se agrupa por
equipos.
Equipo de
direccin

Divisin
1

Divisin
2

Diego A. Marn I.

3.3.

ALGUNAS FORMAS CONTEMPORNEAS (1)

Modular, en red o virtual

La empresa subcontrata o externaliza (outsourcing) procesos
Es vista como un centro neurlgico rodeado de una red de especialista externos.
Los socios de negocio, dispersos geogrficamente a nivel mundial, por lo general se
conectan electrnicamente

Diego A. Marn I.

3.3.

ALGUNAS FORMAS CONTEMPORNEAS (2)

Trbol: Cada hoja del trbol lo compone una funcin, la primera hace referencia al
ncleo dirigente compuesto por profesionales altamente cualificados. La segunda
hoja se encuentra todo lo que no sea estratgico, y que se subcontrata con terceros. Y
la tercera hoja la forman los trabajadores a tiempo parcial y temporales.
Ncleo central
de
profesionales
Trabajadores
eventuales y a
tiempo parcial

Contratistas
externos

Diego A. Marn I.

3.3.

ALGUNAS FORMAS CONTEMPORNEAS (3)

Hipertexto:
Representa el espiral constante
almacenamiento y transformacin.

de

creacin

de

conocimiento,

Capa
Equipo directivo

Capital
organizacional

Capital
humano

Capa
sistema de negocio
Capa
Conocimiento de base
Diego A. Marn I.

3.3.
Configuraciones
Agrupacin funcional
Agrupacin Hbrida

TERCER PASO DEL DISEO

Evaluacin de la estructura
-3
-3

Bajo
-2
-2

-1
-1

0
0

1
1

3
Alto
2
2

3
3

Diego A. Marn I.

3.3.
MATRIZ MISFIT - FIT
Cuadrante

Objetivos

Ninguno

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Estrategia

Reactivo

Defensor

Explorador

Analizador

Entorno

Tranquilo

Diversificado

L. tormentoso

Turbulento

Descubierta

Piramidal

Aplanada

Simtrica

Simple

B. Funcional

Divisional

Matriz

Diferenciacin
Configuraciones

Diego A. Marn I.

CONTENIDO
1.

Definicin de conceptos medulares: Organizacin, anlisis y

diseo
organizacional, estructura corporativa, fit estructural. La teora de la
contingencia estructural.
2. Esquemas heursticos de anlisis organizacional
3. Anlisis y diseo organizacional:
3.1. Punto de partida
Objetivos y metas
3.2. Factores situacionales
Estrategia
Ambiente
3.3. Estructura
Complejidad
Configuraciones
3.4. Cargos
Procesos y tareas
Personas
Estilo directivo
3.5. Coordinacin
3.6. Dispositivos de enlace
4. Evaluacin de desajustes y propuestas de cambio
Diego A. Marn I.

3.4.

PROCESOS / TAREAS

Decisin/evaluacin referente al nmero de tareas de un

determinado proceso y al control que el trabajador tiene sobre ellas.
Segn la amplitud
(cuantas tareas distintas realiza
el empleado)

Segn la profundidad
(cuantas tareas distintas
controla el empleado)

Especializacin horizontal
Una persona hace un solo
proceso o tarea

Especializacin vertical
Una persona controla un
solo proceso o tarea

Polivalencia horizontal
Una persona hace varias
tareas o procesos

Polivalencia vertical
Una persona controla
varias tareas o procesos
Diego A. Marn I.

3.4.

Concepto
Profundidad
Amplitud

CUARTO PASO DEL DISEO

4
Evaluacin de los procesos / tareas

-3
-3

Bajo
-2
-2

-1
-1

0
0

1
1

Alto
2
2

3
3

Diego A. Marn I.

3.4.
MATRIZ MISFIT - FIT
Cuadrante

Objetivos

Ninguno

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Estrategia

Reactivo

Defensor

Explorador

Analizador

Entorno

Tranquilo

Diversificado

L. tormentoso

Turbulento

Descubierta

Piramidal

Aplanada

Simtrica

Configuraciones

Simple

B. Funcional

Divisional

Matriz

Procesos/tareas

Especializac.
dual

Polivalencia
vertical

Polivalencia
horizontal

Polivalencia
dual

Diferenciacin

Diego A. Marn I.

3.4.

PERSONAS

Muchas personas con bajas

habilidades. Las rutinas del
trabajo son estandarizadas
para facilitar su aprendizaje
TIPO FBRICA

Nmero de personas contenidas

en cada nivel organizacional

Muchas personas con un

grado importante de
competencias cognitivas y
tcnicas
TIPO MULTI-OFICINA

CANTIDAD DE
EMPLEADOS
PROFESIONALIZACIN
DE LOS EMPLEADOS

TIPO TALLER

Pocas personas con una

limitada habilidad y
experiencia. El diseo de
tareas es muy simple.

Grado de preparacin y
experiencia de los empleados
(competencias)

TIPO LABORATORIO

Pocas personas con un alto

nivel de capacidades,
obtenidas de la formacin,
experiencia y capacitacin

Diego A. Marn I.

3.4.

CUARTO PASO DEL DISEO

4
Evaluacin del personal

Concepto
Profesionalizacin
Cantidad de Empleados

-3
-3

Bajo
-2
-2

-1
-1

0
0

1
1

Alto
2
2

3
3

Personal

Diego A. Marn I.

3.4.
MATRIZ MISFIT - FIT
Cuadrante

Objetivos

Ninguno

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Estrategia

Reactivo

Defensor

Explorador

Analizador

Entorno

Tranquilo

Diversificado

L. tormentoso

Turbulento

Descubierta

Piramidal

Aplanada

Simtrica

Configuraciones

Simple

B. Funcional

Divisional

Matriz

Procesos/tareas

Especializac.
dual

Polivalencia
vertical

Polivalencia
horizontal

Polivalencia
dual

Taller

Fbrica

Laboratorio

Multi-oficina

Diferenciacin

Personal

Diego A. Marn I.

3.4.

ESTILO DIRECTIVO SITUACIONAL (Hersey y Blanchard, 1977)

C
O
N
D
U
C
T
A
R
E
L
A
C
I

Alta

Baja relacin
Baja direccin
Delegativo

S4

Baja

M4
Madura

S3
Democrtico

S2
Persuasivo

Alta relacin Alta direccin

Baja direccin Alta relacin

CONDUCTA LABORAL

M3

M2

Alta direccin
Baja relacin

E
S
T
I
L
O

Autocrtico

S1

Alta

D
I
R
E
C
T
I
V
O

M1

MADUREZ DEL COLABORADOR Inmadura

Diego A. Marn I.

3.4.
Preferencia de Estilos

S
I
T
U
A
C
I
O
N
E
S

Estilo Apropiado
1

10

11

12

Total

-2

-1

+1

+2

10

11

12

Total

Estilo

S
I
T
U
A
C
I
O
N
E
S

Factor
Resultado

S1

S2

S3

S4

Total
General

Diego A. Marn I.

3.4.

CUARTO PASO DEL DISEO

4
Evaluacin del estilo directivo

Concepto
Preferencia por la delegacin
Control de la incertidumbre

-3
-3

Bajo
-2
-2

-1
-1

0
0

1
1

Alto
2
2

3
3

Diego A. Marn I.

3.4.
MATRIZ MISFIT - FIT
Cuadrante

Objetivos

Ninguno

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Estrategia

Reactivo

Defensor

Explorador

Analizador

Entorno

Tranquilo

Diversificado

L. tormentoso

Turbulento

Descubierta

Piramidal

Aplanada

Simtrica

Configuraciones

Simple

B. Funcional

Divisional

Matriz

Procesos/tareas

Especializac.
dual

Polivalencia
vertical

Polivalencia
horizontal

Polivalencia
dual

Taller

Fbrica

Laboratorio

Multi-oficina

Autocrtico

Persuasivo

Participativo

Delegativo

Diferenciacin

Personal
Estilo directivo

Diego A. Marn I.