Jurnal Pengurusan Awam Jilid 2 Bilangan 1

Januari 2003

KERJA BERPASUKAN: STRATEGI KE ARAH

KEBERKESANANNYA
Alauddin Sidal

PENGENALAN: BUDAYA DAN MASYARAKAT

Satu aspek yang sangat rapat dengan cara hidup masyarakat dan budaya orang Timur ialah
kerjasama dan muafakat. Dalam konteks masyarakat Melayu misalnya, budaya kerja kolektiviti
telah menjadi identiti dan warisan kehidupan, iaitu seperti yang digambarkan menerusi pantun
berikut:
PANTUN MELAYU

Hendak belayar ke Teluk Betong

Sambil mencuba labuhkan pukat
Bulat air kerana pembetung
Bulat manusia kerana muafakat

Tidak cukup dengan itu, kerjasama dan hubungan erat dalam kehidupan anggota
masyarakat ini terlihat menerusi perbilangan adat berikut:

PERBILANGAN ADAT

Berat sama dipikul

Ringan sama dijinjing
Yang tiada sama dicari
Sama sakit sama senang
Ke bukit sama mendaki
Ke lurah sama menuruni
Sama menghayun sama melangkah
Jika khabar baik diberitahu
Jika khabar buruk serentak didatangi
Jika jauh ingat mengingati
Jika dekat temu menemui
Dapat sama laba
Hilang sama rugi

Masyarakat Melayu tradisi sememangnya kuat berpegang kepada amalan gotong-royong,

tolong-menolong, bekerjasama dan bermuafakat dalam menyempurnakan keperluan hidup.
Misalnya, mereka bekerjasama untuk membina rumah, membersihkan perkuburan,
melangsungkan kenduri-kendara, menyempurnakan jenazah dan sebagainya. Menerusi hubungan
baik dan harmoni, permuafakatan mudah diperolehi untuk melaksanakan amalan kebajikan dan
mencegah kebatilan. Oleh itu sentimen kepunyaan, semangat berkumpulan dan obligasi kerja
secara kolektif adalah amalan warisan dalam organisasi masyarakat Melayu.

68
 Alauddin bin Sidal 69

KONSEP PASUKAN DAN KERJA BERPASUKAN

Pasukan merupakan satu kelompok atau kumpulan pekerja yang bekerja bersama-sama untuk
mencapai sesuatu matlamat spesifik dalam organisasi. Anggota pasukan adalah terdiri daripada
dua atau lebih pekerja yang saling bersandaran, berinteraksi dan bersepakat untuk melaksanakan
strategi tertentu ke arah pencapaian matlamat bersama.

Secara mudahnya kerja berpasukan merujuk kepada sekumpulan pekerja dalam

organisasi yang melaksanakan tugas secara berganding bahu antara satu sama lain dalam
kumpulan tersebut dan sama-sama bergabung bagi mencapai matlamat kumpulan. Ahli-ahli
pasukan akan berinteraksi rapat, berkongsi maklumat, membuat keputusan dan memikul
tanggungjawab bersama bagi melakukan tugas yang ditetapkan dalam ruang-lingkup tugas dan
kuasa yang diperturunkan.

Justeru, kerja berpasukan adalah gabungan kebolehan, kemahiran dan pengalaman yang
dilakukan secara bersepadu untuk menghasilkan output kerja yang lebih tinggi dan segi kuantiti
dan kualiti berbanding usaha yang dilakukan secara perseorangan. Oleh itu menerusi kerja
berpasukan, organisasi dapat mengharapkan berlakunya peningkatan hasil yang maksimum
berbanding dengan pertambahan kos dan sumber yang minimum.

MENGAPA KERJA BERPASUKAN?

Kerja berpasukan adalah penting kerana is menyatupadukan seluruh kakitangan dalam usaha
meningkatkan output kerja. Dengan bertindak sebagai satu pasukan, berbagai bidang kepakaran,
pengetahuan dan kemahiran dapat digembling untuk menyelesaikan sesuatu masalah.

Joiner (1994) menyatakan kecemerlangan sesuatu organisasi adalah bergantung kepada

gaya pengurusan yang berkesan. Beliau kemudiannya mencadangkan Model Segi Tiga Joiner
yang meletakkan tiga komponen utama sebagai kepada asas kepada pengurusan yang baik.

Rajah 1: Model Segi Tiga Joiner

Model Joiner di atas menyarankan tiga komponen utama kepada asas daya saing sesuatu
organisasi iaitu ketaksuban kualiti, sistem yang saintifik dan keterlibatan menerusi kerja
berpasukan.

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

70 t t Sri .`trategi i.e Inch Keberific,anannya

Model beliau ini kemudiannya menjadi asas kepada pengurusan kualiti menyeluruh
(3QM). Pengurusan kualiti menyelumb memerlukan penglibatan semua dalam organisasi dari
pengurusan atasan sehingga kakitangan hawahan. Penglibatan ini boleh diaplikasikan menerusi
penubu.han pasukari-pasukan kerja. Oleh itu kerja berpasukan merupakan satu daripada pra-syarat
yang diperlukan untuk niembawa ot gattisasi ke arah kecernerlangan.

Menerusi kerjasama secara berkumpulan membolehkan produktiviti dan kualiti

ditingkatkan iaitu basil penggabungan kepakaran, pengetahuan dan komitmen semua ahli. Masa
dan tenaga untuk menghasilkan sesuatu kerja dapat diminimumkan. Manakala kos operasi juga
akan dapat dijimatkan.

Oleh kerana setiap anggota berpeluang untuk berkongsi kebolehan dan bakat, mereka
boleh menjadi lebih bijak dan kreatif dalam menyelesaikan sesuatu rnasalah. Malah proses
membuat keputusan laerdasarkan nergaulan dan peng,alarnan kerja secara berkumpulan, akan
mematangkan mereka.

Dengan adanya kumpulan membolehkan makiumat dan idea terkumpul. Sekiranya

sepuluh orang mengangg,otai satu kumpulan dan setiap orang memberi satu idea, kumpulan akan
rnempunyai 10 jenis idea.. Lehi"' banyak pandangan adalah lebih baik kerana kumpulan
berpeluang untuk menapis elan memilih idea yang terbaik untuk dilaksanakan. Akhirnya
organisasi akan rnenjadi lebih cekap dart mampu berdaya saing.

Apabila pekerja diberi kepercayaan untuk membuat keputusan dan menyelesaikan

sesuatu rnasalah, is adalah saw bentuk empowerment. Pekerja. akan memperolehi dorongan
berikutan kepercayaan dan penghatgaan yang diberi oleh majikan. Anggota kumpulan akan
merasa puas apabila inereka terlibat sama dalam proses membuat keputusan. Dengan itu,
cadangan dan strategi 'ang dihasilkan secara herpasukan adalah lebih mullah dilakasanakan.

Oleh kerana manusia dik.atakan makhiuk mereka memerlukan orang lain setiap
masa, terrnasuk di dalam organisasi kerja. Mereka akan merasa lebih selamat apabila bersama
dengan rakan Manakala. hubungan baik antara pekerja-pengurusan dan pekeija-pekerja akan
membina persekitaran kerja yang nienvcnangkan lagi harmoni.

KEBERKESANAN PASUKAN MENFRUSI C-O-Q-P DRIVEN

Dalam konteks organisasi modem eabaran dan rnasalah yang dihadapi selalunya kompleks.
Penyelesaiannya sudab pasti memeritikan penggernblengan tenaga semua pihak dalam organisasi.
Oleh itu penubuhan pasukan kerja dalam pelaksanaan kerja berpasukan sudah menjadi satu
arnalan yang biasa, pasokan kerja gagal berfungsi dengan berkesan, usaha ke arah
peningkatan prestasi organis:Isi al,am. gagal. Bagi inempastikan pasukan kerja sentiasa relevan dan
berdaya saing, pasukan kerja harus bertativa rnengenai persoalan-persoalan berikut:

Apakali cemahuan pelanggan dan pihak yang berkepentingan?

Ark.11K,-+ claj lanlat pasukas.0
si
A pakah kualiti yang perlu ada pada output yang dihasilkan pasukan?
Baganaiana meningLatkm produkti iti pasukan?

Secara ,a -a=nantilkati keberkesanan sesuatu pasukan kerja, maka konsep

Custotnc- 0;,..!! . di . /VCH dan Productivity-driven atau ringkasannya

ftrri al Ft FAA Januari 2003

 Alauddin bin Sidal 71

C-O-Q-P Driven, boleh diaplikasikan. Rajah 2 di bawah ini menjelaskan perkaitan elemen-
elemen yang membentuk konsep berkenaan.

Tuntutan Pelanggan Luaran

Kehendak Pelanggan Dalaman

Kehendak Objektif
Kehendak Kualiti
Kehendak Produktiviti

Pasukan-pasukan Kerja

Rajah 2: Pendekatan C-O-Q-P Driven

Dan Pasukan Kerja

i. Customer-Driven

Organisasi wujud kerana para pelanggannya. Oleh itu objektif dan proses
kerja mestilah mengambil kira keperluan dan kehendak pelanggan mereka.
Produk dan perkhidmatan hendaklah disampaikan mengikut masa yang
ditetapkan dan maklum balas perlu diperolehi untuk meninjau reaksi pelanggan.

Organisasi yang baik akan sentiasa meningkatkan usaha bagi

menyediakan perkhidmatan lebih berkesan, cekap dan bersopan. Malah tidak
kurang pentingnya untuk mereka mendengar rungutan pelanggan dan
menawarkan penyelesaian yang efektif. Jika dalam komuniti perniagaan, maklum
balas pelanggan merupakan anak kunci kejayaan. Contohnya, Microsoft
Corporation mendapati bahawa 80% daripada peningkatan kualiti produk seperti
`Windows' adalah hasil daripada maklum balas pelanggan.

Dalam organisasi pekerjaan, terdapat dua jenis pelanggan iaitu pelanggan

luaran dan pelanggan dalaman. Pelanggan luaran ialah pihak di luar organisasi
yang menerima output (produk atau perkhidmatan) yang telah lengkap dihasilkan
oleh organisasi. Mereka termasuklah pengguna, pembeli, pembekal dan

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

72 Kerja Berpasukan: Strategi Ke Arah Keberkesanannya

masyarakat yang berada di sekitar organisasi berkenaan. Pelanggan dalaman

adalah pihak tertentu dalam organisasi termasuk stakeholders, majikan, ketua,
rakan sekerja dan semua pekerja-. Dalam konteks sektor awam, stakeholders
adalah ketua perkhidmatan bagi agensi-agensi kerajaan.

Penubuhan sesuatu pasukan kerja lazimnya berkaitan dengan kehendak

pengurusan organisasi. Manakala kehendak pengurusan biasanya didorong oleh
keperluan daripada pelanggan luaran dan permintaan stakeholders bagi sesuatu
agensi kerajaan. Dalam organisasi awam, kehendak stakeholders biasanya
diterima dalam bentuk arahan dan panduan yang dikeluarkan menerusi pekeliling
dan walla kerajaan.

Publik
Mahu Perkhidmatan
Pelanggan Luaran
yang memuaskan

UNMEN IO .M.MO it It
K 11.6111.SMT.E

ir
i

Sektor
Pelanggan Dalaman awam Mahu Organisasi awam
memenuhi kehendak publik

Pelanggan Dalaman Mahu memenuhi kehendak

Ageusi
awam publik dan perkhidmatan

Mekanisme Mahu memenuhi kehendak

Pasukan
pelanggan luar dan pelanggan
Kerja
dalam

Rajah 3: Konsep Customer-Driven Dalam Organisasi Awam

Hubungkait antara kehendak pelanggan luar sektor awam dan pengurusan

organisasi dapat dilihat menerusi rajah di atas. Dapat dirumuskan bahawa
kewujudan pasukan kerja adalah sebagai tool atau mekanisme bagi agensi awam
untuk memenuhi kehendak pelanggan mereka. Oleh itu konsep penubuhan
pasukan kerja sebenamya adalah bersifat customer-driven.

Justeru adalah menjadi tanggungjawab pasukan untuk menyahut seruan

publik; ,qalicholders dan pengurusan organisasi mereka sendiri. Adalah penting

Jurnal Pengurusan Awam Mid 2 Bilangan 1 Januari 2003

 Alauddin bin Sidal 73

untuk anggota pasukan memahami rasional mengapa pasukan diwujudkan dan

tanggungjawab mereka dalam hubungannya dengan pihak-pihak lain yang
berkepentingan, baik di luar atau di dalam organisasi. Berikut adalah antara ciri-
ciri pasukan kerja yang bersifat customer-driven:

Pasukan rnengutamakan kepentingan seluruh organisasi.

Pasukan berusaha mencapai hasil yang memberi kepuasan pelanggan.
Pasukan akan mengubahsuai operasinya selaras dengan perubahan
permintaan terhadap perkhidmatan yang disediakan.
Pasukan memberi kebebasan kepada ahli-ahlinya untuk memikirkan
bagaimana cara meningkatkan perkhidmatan kepada pelanggan.

Pelaksanaan program-program pembaharuan perkhidmatan awam adalah

satu daripada keperluan bagi mewujudkan pasukan kerja. Berikut adalah contoh
bagaimana pasukan kerja digunakan untuk menterjemahkan aspirasi dan
kehendak publik dalam perkhidmatan awam.

Pihak Terlibat Peranan

Pelanggan Luar Inginkan perkhidmatan kakitangan awam yang lebih

(Publik) cekap dan efisien bagi meningkatkan kualiti
kehidupan masyarakat.

Sektor Awam Mengeluarkan garis panduan bagi melaksanakan

(StakeHolders) sistem kualiti MS ISO 9000 perkhidmatan awam.

Agensi Awam Membentuk pasukan kerja bagi menggubal

(Pengurusan jabatan) dokumen-dokumen kualiti dan merancang road-map
sistem kerja berdasarkan MS ISO 9000.

Kakitangan Awam Melaksanakan tugas berdasarkan garis panduan,

(pekerja jabatan/ tempoh masa dan road-map sistem kualiti MS ISO
ahli pasukan) 9000.

Jadual 1: Contoh Output Berasaskan Customer-Driven

Dalam memenuhi kehendak pelanggan luaran, penglibatan menyeluruh

atau bersifat total participation hams dilaksanakan dalam sektor awam iaitu
antara stakeholders, pengurusan organisasi dan pasukan. Hanya apabila anggota-
anggota pasukan memahami rasional disebalik tugas mereka dan kepada siapa
akhirnya output mereka itu ditujukan, ini akan menimbulkan kesedaran dan
dorongan yang kuat untuk mereka memenuhi objektif pasukan.

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

74 Kerja Berpasukan: Strategi Ke Arah Keberkesanannya

Terdapat kaitan yang signifikan antara kepuasan pelanggan dan

keceriaan pekerja. Pekerja yang seronok dengan kerjanya akan berusaha
memastikan pelanggan mereka gembira dengan produk yang dikeluarkan atau
perkhidmatan yang disampaikan. Mereka akan berkesanggupan untuk
memberikan yang terbaik kerana mereka sendiri berpuas hati dengan kerja
mereka dan mahukan pelanggan juga berpuas hati dan gembira. Kepuasan dan
kegembiraan pelanggan merupakan satu bentuk rangsangan kepada mereka untuk
bekerja dengan lebih baik.

ii. Objective-Driven

Satu daripada kunci kejayaan pasukan kerja ialah keperluan untuk

memenuhi kehendak objective driven. Meskipun sesuatu pasukan itu mampu
menghasilkan output kerja yang berkualiti, tetapi jika ia tidak berjaya mencapai
objektif penubuhannya maka pasukan tersebut dianggap gagal dalam
melaksanakan misinya.

Sebagai contoh, satu pasukan kerja telah diberi tugas bagi menyelesaikan
tunggakan kes-kes permohonan pelanggan dan diberi tempoh selama tiga bulan
untuk menyelesaikan tugas tersebut. Pasukan kerja ini telah mengatur strategi
termasuk memberi latihan kepakaran secukupnya kepada ahli-ahli. Dengan itu
pasukan terpaksa menghabiskan sebahagian daripada masa operasinya di bulan
pertama untuk memberi latihan. Oleh itu tugasan sebenar hanya dapat dilakukan
mulai minggu keempat bulan pertama. Meskipun latihan mencukupi
membolehkan anggota-anggota pasukan menghasilkan output kerja tanpa
sebarang kesilapan, tetapi apabila tempoh tiga bulan berakhir, pasukan ini hanya
telah menyelesaikan 90% daripada keseluruhan tunggakan.

Oleh yang demikian meskipun kecacatan kualiti output kerja berjaya

dihindari, tetapi fakta memperlihatkan mereka gagal untuk menyelesaikan
kesemua kes yang dikehendaki. Dengan itu tambahan masa yang diperlukan
untuk menyelesaikan baki 5% kerja adalah `harga' yang perlu dibayar atas
kegagalan memenuhi konsep objective-driven.

iii. Quality-Driven

Ciri ketiga yang diperlukan untuk menjamin keberkesanan pasukan kerja

ialah konsep quality- driven. Secara ringkasnya suatu produk atau perkhidmatan
itu dikatakan berkualiti apabila ia dapat memenuhi kehendak pelanggan dan
dapat menepati ciri-ciri kualiti atau standard yang dikehendaki. Apakah yang
dimaksudkan dengan ciri-ciri kualiti itu?

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 2 Bilangan 1 Januari 2003

 -11auddin bin Sidal 75

Ketepatan masa
Kepekaan

Menepati piawai Perkhidmatan Mudah diperolehi

berkualiti

Kebolehpercaya
Keselesaan

Rajah 4: Sebahagian Daripada Ciri Perkhidmatan Berkualiti

Rajah di atas memperlihatkan ciri-ciri kualiti suatu perkhidmatan yang

lazimnya diharapkan dan dihargai oleh pelanggan tatkala berurusan dengan
sektor awam. Oleh itu satu cabaran besar yang dihadapi oleh pasukan ialah untuk
mempastikan output (produk atau perkhidmatan) yang dihasilkannya mempunyai
ciri-ciri kualiti yang dinyatakan. Output perlu memenuhi ekspektasi, kehendak
dan harapan pelanggan luar di samping memuaskan hati pelanggan dalaman.

Dengan lain perkataan, produk atau perkhidmatan yang dikeluarkan oleh

pasukan seharusnya tidak mengandungi kecacatan (zero defect) atau tidak
mempunyai kesilapan (error free). Sebarang kesilapan atau kecacatan yang
dilakukan ahli merupakan harga' yang perlu dibayar oleh pasukan sebagai price
of nonconformance iaitu dalam bentuk implikasi kuantitatif (kerugian kos,
modal, bayaran, masa dan sumber tenaga) dan kualitatif (kemerosotan imej,
kebolehpercayaan dan kewibawaan).

Mengambil kembali contoh di atas, sekiranya pasukan kerja berkenaan

berjaya menyelesaikan tunggakan kes dalam tempoh yang ditetapkan (tiga
bulan), ianya masih dianggap tidak berjaya jika kualiti output yang dihasilkan
gagal mencapai tahap sepatutnya seperti yang dikehendaki oleh pelanggan luar
dan pengurusan organisasi.

Misalnya jika berlaku banyak kesilapan dalam penghasilan kerja oleh

ahli-ahli pasukan, ini akan menimbulkan masalah lain pula. Pelanggan pastinya
tidak akan berpuas hati dan mula ineragui kecekapan kakitangan awam berikutan
kesilapan dalam memproses permohonan, menentukan kelayakan dan membuat
pembayaran. Dengan itu reputasi organisasi dan perkhidmatan awam
keseluruhannya akan terj ej as.

Bagaimanapun kepuasan pelanggan boleh berubah-ubah. Kualiti yang

dianggap memuaskan hari ini mungkin tidak lagi dianggap sedemikian pada hari
esok. Oleh kerana kesedaran mengenai kualiti semakin meningkat maka
permintaan terhadap tahap kualiti lebih baik juga akan turut meningkat. Oleh
yang demikian, organisasi yang berdaya saing perlu mempunyai kebolehan untuk

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

76 Kerja Berpasukan: Strategi Ke Arah Keberkesanannya

menjangkakan peningkatan ekspektasi terhadap perkhidmatan yang berkualiti

tinggi, mengubahsuai proses kerja agar lebih berkesan dan mengurangkan kos
yang digunakan untuk meningkatkan tahap kualiti perkhidmatan.

iv. Productivity-Driven

Produktiviti boleh didefinisikan sebagai nilai atau kuantiti output yang

dapat dihasilkan oleh satu unit input. Output ialah keluaran atau perkhidmatan
yang dihasilkan oleh sesebuah pasukan. Input pula ialah sumber-sumber yamg
digunakan untuk menghasilkan output. Sumber-sumber ini secara umumnya
dapat diklasifikasikan dalam bentuk 4M iaitu money, man, machine dan material.

Sesebuah pasukan kerja mengeluarkan pelbagai output bagi mencapai

objektifnya. Untuk mengeluarkan output ini pasukan perlu mendapatkan input
dan seterusnya memproses input tersebut mengikut kaedah-kaedah yang tertentu.
Proses ini dinamakan proses transformasi. Keupayaan pasukan
mempertingkatkan produktivitinya adalah bergantung kepada sejauh mana is
dapat menyempurnakan proses transformasi ini dengan cekap. Semakin cekap
proses ini dilakukan semakin tinggilah produktiviti kerana input-input asas
seperti tenaga manusia, bahan, jentera dan wang dapat digunakan secara
optimum.

Bagaimanapun keupayaan sesebuah pasukan mencapai matlamat sangat

bergantung kepada faktor tenaga manusia. Ini kerana manusia dalam pasukan
itulah yang menggerakkan input-input lain dan juga menjalankan proses penting
dalam pasukan seperti perancangan, kawalan kualiti, membuat keputusan-
keputusan strategik dan operasional, menentukan perbelanjaan dan sebagainya.
Oleh itu, untuk menjadi produktif, pasukan harus mempunyai pemain yang
kompeten dan komited.

Oleh itu produktiviti tidak akan terjadi dengan sendirinya. Ianya

hendaklah diwujudkan melalui tindakan-tindakan yang dirancang dengan teliti.
Mengambil kembali contoh pasukan kerja sebelum ini, jika objektif yang
ditetapkan adalah untuk menyelesaikan 3,000 kes tertunggak dalam masa tiga
bulan, ini bermakna setiap bulan pasukan harus mampu menyelesaikan sebanyak
1,000 kes. Oleh itu output pasukan untuk seminggu mestilah tidak kurang
daripada 250 kes. Ini bermakna pasukan kerja itu perlu dapat menghasilkan 250
output dalam masa serninggu. Hanya menerusi perancangan dan strategi yang
berkesan, pasukan kerja akan berhasil mencapai output yang dikehendakinya.

PENGUKURAN MATLAMAT

Sasaran pasukan hams boleh diukur secara saintifik untuk mempastikan pencapaiannya. Bagi
menentukan sama ada matlamat sesuatu pasukan telah tercapai atau sebaliknya, konsep SMART
boleh diaplikasikan.

S - Specific (khusus)
M Measurable (boleh diukur)

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 2 Bilangan 1 Januari 2003

 Alauddin bin Sidal 77

A -- Attainable (boleh dicapai)

R - Realistic (munasabah)
T Timebounded (punyai jangka masa)

Pedu diakui bahawa sesuatu objektif itu tidak semestinya mempunyai kesemua ciri di
atas. Bazaimanapun secara umumnya, objektif tidak seharusnya terlalu luas, idealistik dan
terawang-awang sehingga tidak dapat untuk dicapai. Oleh itu objektif yang berkesan bagi sesuatu
pasukan sewaarnya memiliki kekhususan supaya boleh diukur ketnudiannya. Di samping itu
juga, is perlu realistik agar boleh dipenuhi dan mempunyai tempoh tertentu yang ditetapkan bagi
sasaran pencapaian.

PENGUKURAN KUALITI

Bagaimanakah kualiti perlu diukur? Oleh kerana pelanggan adalah hakim yang paling layak
untuk mengukur tahap kualiti, maka wajarlah kualiti diukur berdasarkan perspektif pelanggan.
Kualiti yang herteraskan kepada persepsi pelanggan boleh dilihat seperti berikut:

=PK
P : Spesifikasi sebenar
K Spesifikasi jangkaan

Jika Q > 1, bermakna kualiti perkhidmatan yang dihasilkan adalah melebihi kehendak
pelanggan. Jika Q = 1, maka kualiti perkhidmatan adalah menepati ekspektasi (jangkaan)
pelanggan. Sebaliknya jika Q < 1, ini bennalma kualiti perkhidmatan yang dihasilkan adalah
tidak memenuhi tahap jangkaan minimum pelanggan.

Secara umumnya, kualiti boleh dilihat daripada tiga dimensi iaitu sifat produk atau
keluaran yang dihasilkan, proses yang menghasilkan produk atau perkhidmatan tersebut dan juga
ciri tenaga kerja yang mengeluarkan produk atau perkhidmatan tersebut.

i. Kualiti Output

Ciri-ciri kualiti (produk atau perkhidmatan) yang harus ada pada output pasukan
kerja perlu menepati konsep SCART iaitu seperti berikut:

S - Standard (piawaian)
C - Cost effective (kos berpatutan)
A - Accuracy (ketepatan fakta)
R - Reliability (kebolehpercayaan)
T - Timeliness (ketepatan masa)

Sesuatu hasil kerja yang berkualiti perlu menepati spesifikasi (piawaian)

yang ditentukan dan yang diharapkan oleh pelanggan. Di samping itu juga output
yang dihasilkan hams tidak menggunakan kos yang tinggi sehingga
membebankan pengguna menerusi bayaran ke atas perkhidmatan atau produk
yang dikenakan.

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

78 Kerja Berpasukan: Strategi Ke Arah Keberkesanannya

Selain itu ia hams memenuhi ikrar (piagam atau iklan) kepada pengguna
atau pelanggan yang menjadi salah satu tarikan sehingga mereka berkehendakkan
output berkenaan. Hasil kerja pasukan juga perlu bebas dari kesilapan (defect)
yang boleh menjejaskan kepercayaan pelanggan. Akhirnya, output kerja pasukan
perlu menepati masa yang ditetapkan oleh pelanggan mereka.

ii. Kualiti Proses

Kualiti proses bermaksud pengawalan ke atas proses kerja yang terlibat

dalam penghasilan perkhidmatan. Dengan menyediakan suatu pelan tindakan dan
garis panduan kerja, akan membolehkan setiap perkhidmatan yang dihasilkan
dapat disampaikan ke tangan penerimanya (pelanggan luar) tanpa kecacatan dan
menepati jangkaan mereka.

Kualiti Proses

Kawalan Pembetulan Penambahbaikan

Pengesahan

Rajah 5: Proses Yang Berkualiti

Dengan mempunyai proses kerja yang berkualiti seperti di Rajah 5 di

atas, akan membolehkan organisasi menghasilkan produk dan perkhidmatan
bersifat "right at the first time and every time". Ini akan mempastikan pasukan
kerja dapat menyediakan produk dan perkhidmatan yang berkualiti secara
konsisten dan tekal. Jika sebarang kesilapan berlaku semasa penghasilan tersebut,
ia dapat dikesan pada masa itu juga dan tindakan pembetulan boleh dilakukan
serta merta. Dengan itu spesifikasi produk dan perkhidmatan yang sampai ke
tangan pelanggan adalah terjamin kualitinya.

iii. Kualiti Pekerja

Produk yang berkualiti hanya boleh dihasilkan oleh pekerja yang juga
berkualiti. Bagi menilai tahap kualiti yang dipunyai oleh ahli pasukan, senarai
semak di bawah ini boleh digunakan untuk dilengkapkan oleh setiap orang.
Adalah penting untuk senarai semak ini dilengkapkan dengan jujur dan ikhlas.

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 2 Bilangan 1 Januari 2003

 Alauddin bin Sidal 79

awapan
Kenyataan
Tidak
SOO M
Setuju

Saya mengetahui sasaran kerja

Saya sentiasa memahirkan diri dengan

proses kerja

Saya tiada masalah untuk bekerja dengan

orang lain

Saya bersedia mendengar teguran dan

cadangan

Saya akan menyelesaikan kerja secepat

mungkin

Saya selalu berusaha memperbaiki proses

kerj a

Saya melaporkan masalah kerja kepada

ketua

Saya sukakan kerja-kerja yang mencabar

Saya ingin meningkatkan kemahiran bekerj a

Saya menerima penghargaan kerana kerja

yang memuaskan

Jadual 2: Senarai Semak Untuk Melihat Kualiti Diri

(Sila tandakan / pada satu kolum yang paling berkaitan dengan anda di htilung
setiap kenyataan)

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

80 Kerja Berpasukan: Strategi Ke Aral/ Keberkesanannya

Berikan 0 markah untuk jawapan 'tidak setuju', I markah untuk jawapan

`mungkin dan 3 markah untuk jawapan `setujit'. Setelah selesai, jumlahkan
keseluruhan skor yang anda perolehi. Urituk mengetahui tahap kualiti diri anda,
bandingkan skor berkenaan dengan kek.unci berikut:

Skor:
24 ke atas kualiti tinggi
15 hingga 23 -- kualiti sedernana
10 hingga 14 -- kurang berkualiti
Kurang daripada 10 -- tidak berkualiti

Individu yang berkualiti tinggi adalah aset kepada pasukan dan menjadi
role-model kepada ahli-ahli lain. Sebaliknya ahli yang tidak berkualiti adalah
penumpang yang menjadi bebanan kepada pasukan.

Ahli yang berkualiti biasanya memiliki persepsi yang positif terhadap

diri sendiri dan orang lain. Rajah di bawah ini membayangkan bahawa ahli yang
berkualiti biasanya memiliki pandangan seperti pada Kotak 4 iaitu sentiasa
melihat diri sendiri dan orang lain sebagai positif.

Positi
SAYA BAGUS TAPI SAYA DAN
ANDA TIDAK BAGUS ANDA BAGUS
Persepsi
Terhadap
Din

Negatif SAYA DAN ANDA SAYA TIDAK BAGUS

TIDAK BAGUS TAPI ANDA BAGUS

Negatif Paritif
Persepsi Terhadap Orang Lain

Rajah 6: Persepsi Berdasarkan Kualiti Din

Kepercayaan ,berbentuk resiprokal ini akan memberi sinergi kepada satu

sama lain dan akhirnya membentuk situasi menang-menang dalam pasukan. Oleh
itu kepercayaan bahawa diri sendiri adalah aset kepada pasukan di samping
menganggap peranan ahli-ahli lain dalam pasukan adalah sama pentingnya,
adalah persepsi yang hams dimiliki oleh ahli.

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 2 Bilangan 1 Januari 2003

 Alauddin bin Sidal 81

PENGUKURAN PRODUKTTVITI

Produktiviti merujuk kepada pencapaian daya pengeluaran. Oleh itu produktiviti ialah
pengukuran keberkesanan adunan daripada komponen input bagi menghasilkan output. Nisbah
diantara input dan output ini yang akan menentukan produktiviti.

P=0/I
0 : Jumlah Output
I : Jumlah Input

Sesebuah pasukan kerj a boleh melihat tahap produktivitinya berdasarkan peringkat

tertentu iaitu keseluruhan atau individu. Tahap produktiviti ini boleh dinyatakan dalam bentuk
seperti kos seunit output, masa bagi menghasilkan seunit output, ataupun jumlah gunatenaga
(manhour) bagi menghasilkan seunit output.

Terdapat 4 langkah dalam mengukur produktiviti di peringkat pasukan kerja. Langkah-

langkah ini adalah seperti berikut:

Mengenalpasti output utama berdasarkan kepada objektif yang telah ditentukan.

Menentukan petunjuk-petunjuk produktiviti (productivity indicators) bagi setiap

output utama yang dikenalpasti.
Mengumpul data berdasarkan kepada petunjuk-petunjuk produktiviti yang telah

dikenal pasti.

Menilai tahap produktiviti semasa.

Manakala di peringkat individu, terdapat 4 langkah untuk mengukur produktiviti

pasukan. Langkah-langkah ini adalah seperti berikut:

Menentukan output utama yang dihasilkan.
Menentukan standard prestasi/norma kerja bagi setiap output utama yang

dihasilkan.
Mengumpul data berdasarkan standard prestasi/norma kerja.


Menilai tahap produktiviti semasa.

Konsep produktiviti sering dikaitkan dengan konsep kecekapan dan keberkesanan.

Perkaitan di antara produktiviti dan kecekapan boleh dilihat dari segi penggunaan input. Apabila
sesebuah pasukan dikatakan produktif, bermakna is telah dapat menggunakan segala input yang
diperuntukkan kepadanya dengan cara yang paling optimum dan cekap.

Perkaitan di antara produktiviti dan keberkesanan boleh diihat apabila kita

membandingkan di antara kuantiti output yang sebenarnya dihasilkan dengan kuantiti yang
menjadi matlamat sesebuah pasukan. Sekiranya kuantiti output yang dihasilkan itu menyamai
matlamat yang dikehendaki, maka pasukan dikatakan berkesan kerana telah berjaya mencapai
sasarannya. Untuk mencapai tahap keberkesanan tersebut pasukan perlu produktif. Dalam
konteks inilah produktiviti dan keberkesanan dikatakan dua konsep yang saling kait-mengait.

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

 82 Kerja Berpasukan: Strategi Ke Arah Keberkesanannya

PENUTUP

Sememangnya sukar untuk memenuhi pendekatan C-O-Q-P Driven, tetapi kesukaran ini tidak
seharusnya menjadi alasan kepada pasukan untuk mengelakkan din daripada memenuhi tuntutan
pelanggan, matlamat, kualiti dan produktiviti. Tanggungjawab pasukan kerja adalah berat kerana
is hams berupaya memenuhi keempat-empatnya sekali. Sekiranya pasukan-pasukan kerja gagal
memenuhi harapan tersebut maka organisasi terpaksa berhadapan dengan krisis kepercayaan.
Akibat yang perlu dihadapi oleh organisasi ialah terpaksa berhadapan dengan rungutan, aduan,
tuntutan dan mungkin juga tindakan mahkamah daripada pelanggan. Perlu diingat bahawa
pelanggan pada masa ini merupakan golongan yang semakin matang, bijak dan agresif. Mereka
hanya akan menghargai perkhidmatan atau produk yang mempunyai nilai dan standard yang
memuaskan.

RUJUKAN

Ab. Aziz Yusof. 2000. Pengurus dan gelagat organisasi di abad ke-21. Prentice Hall: Petaling
Jaya.

Abdul Shukor Abdullah. 1997. Pengurusan organisasi: perspektif pemikiran dan teori. Dewan
Bahasa dan Pustaka: Kuala Lumpur.

Ahmad Atory Hussain. 1985. Prinsip pengurusan di sektor awam dan swasta. Utusan
Publication: Kuala Lumpur.

C.C. Liang. 1994. Total quality management for the Malaysian industries. INTAN Management
Journal. Vol. 1(1) 1-35.

G. Sivalingan dan Siew Peng Yong. 1992. Models of corporate culture and its implications for
Malaysia'. INTAN Management Journal. Vol. 5(1) 52-72.

Joiner. 1994. Fourth generation management. New York: McGraw-Hill.

Mokhtar Abdullah. 1996. Pengukuran kualiti ke arah peningkatan daya saing. Bangi: Universiti
Kebangsaan Malaysia.

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 2 Bilangan 1 Januari 2003