CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Las organizaciones cada vez ms globalizadas de hoy estn empleando fuerzas

laborales que son diversas con respecto a sus orgenes nacionales/tnicos. Ya sea que
estos empleados provengan de la sede de las oficinas centrales de otros pases o que
sean contratados en sus propios pases de origen por una organizacin con sede en
otro pas, el resultado sigue siendo una fuerza laboral culturalmente diversa. Por lo
tanto las organizaciones que deseen atraer, retener, motivar y satisfacer eficazmente a
una fuerza laboral diversa de alta calidad deben reconocer las diferencias culturales,
respetarlas y conciliarlas, as como tambin motivarla y hacerla sentir participe del
desarrollo de la calidad de vida.

La motivacin laboral es la capacidad que tienen las empresas y organizaciones

para mantener el estmulo positivo de sus empleados en relacin a todas las
actividades que realizan para llevar a cabo los objetos de la misma, es decir, en
relacin al trabajo.

Constituye el xito de toda empresa el lograr que sus empleados sientan que los
objetivos de sta se alinean con sus propios objetivos personales, capaces de
satisfacer sus necesidades y llenar sus expectativas. Sin embargo debe entenderse que
el concepto de motivacin vara de acuerdo a la persona y a factores sociales y
culturales.
 As, existen muchas tcnicas para promover la motivacin laboral, pero debern
observarse factores como la edad, idiosincrasia, nivel social y cultural del individuo
para identificar cules son las ms efectivas de acuerdo al caso en particular.

En este mismo orden de ideas, el crecimiento de la tecnologa y las aplicaciones

globalizadas hacen crear un clima organizacional competitivo que puede influir
positiva o negativamente en las organizaciones si no se toma en cuenta la realidad del
entorno organizacional y esto se deriva directamente del anlisis del desempeo y la
calidad de vida de los empleados.

En este mismo orden de ideas existen principios laborales del Pacto Mundial de
las Naciones Unidas tal vez se cuenten entre los ms especficos de los diez
principios de la iniciativa; sin embargo, ello no significa que sean los ms fciles de
aplicar. A muchas empresas les resulta difcil entender qu se espera de ellas y qu
ms pueden hacer para apoyar estos principios. Por lo tanto, hay mucho margen para
el aprendizaje, el dilogo y la accin colectiva, incluidas las alianzas, como vas para
complementar otros enfoques destinados a lograr prcticas laborales responsables.

Esta es la aportacin que se procura concretar mediante el Pacto Mundial de las

Naciones Unidas. En la actualidad, este Pacto constituye la mayor iniciativa de
responsabilidad cvica de las empresas, y en ella intervienen ms de 6.000 empresas y
otras partes interesadas en ms de 130 pases.

Entre alguno de estos principios se pueden mencionar: apoyar la libertad de

asociacin y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociacin colectiva,
apoyar la eliminacin de toda forma de trabajo forzoso u obligatorio, apoyar la
abolicin efectiva del trabajo infantil, apoyar la eliminacin de la discriminacin en
materia de empleo y ocupacin.

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) es el organismo de las Naciones

Unidas destinado a elaborar normas internacionales del trabajo. La OIT tiene una
estructura tripartita y su direccin est en manos de los representantes de los
gobiernos, los empleadores y los trabajadores. Los principios laborales se derivan de
los Convenios y las Recomendaciones de la OIT, que establecen las normas
internacionales del trabajo respecto de una amplia gama de temas relacionados con el
mundo del trabajo, incluidos los derechos humanos en el trabajo, la SST, las polticas
de empleo y el desarrollo de los recursos humanos. Habida cuenta la creciente
preocupacin por las consecuencias sociales de la globalizacin, en 1995, los
miembros de la OIT - los representantes de los gobiernos, los empleadores y los
trabajadores del mbito internacional - reconocieron que cuatro categoras de
principios y derechos del trabajo expresadas en ocho Convenios (los denominados
convenios fundamentales), deberan considerarse fundamentales, pues protegen los
derechos bsicos de los trabajadores. Las categoras son las siguientes:

a) la libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo del derecho a la

negociacin colectiva;

b) la eliminacin de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio;

c) la abolicin efectiva del trabajo infantil; y

d) la eliminacin de la discriminacin en el empleo y la ocupacin.

 Otros de los principios citados es la de hacer del mbito laboral un espacio
agradable, normado y de avanzada para esto se sugiere a las empresas, mantener
tangible e intangiblemente motivado a su personal. En esta realidad surge en el
mundo como respuestaa la necesidad de mejorar permanentemente la calidad y
pertinenciade la educacin y la formacin de recursos humanos, frente a laevolucin
de la tecnologa, la produccin y, en general, la sociedad, y elevar as el nivel de
competitividad de las empresas y las condicionesde vida y de trabajo de la poblacin.

Para esto la educacin orientada por el concepto de motivacin laboral ha

implicado para los distintos pases iniciar procesos de reforma de sus sistemas de
educacin y capacitacin; para las empresas, adecuar las formas de capacitacin de
sus trabajadores, adaptndolas a los cambios en la organizacin y para el individuo,
adaptarse a nuevos perfiles ocupacionales, al trabajo en equipo y al desarrollo de
competencia laboral, mediante la adquisicin y actualizacin continua de
conocimientos y habilidades que le permitan lograr un desempeoeficiente y de
calidad, acorde a los requerimientos de los centros de trabajo.

Basndose en lo anteriormente mencionado el enfoque de motivacin laboral se ve

marcado an ms en el departamento de ventas donde constantemente se trazan
indicadores y criterios que permitan vender ms y brindar mejor servicio. En Amrica
latina este enfoque ha venido entrando poco a poco, aunque los paradigmas
organizacionales son en algunos casos rgidos, en tal sentido, la competitividad, la
motivacin y el incentivo para lograr los objetivos surge en un marco de
transformacin de la produccin y del trabajo, y de nuevas exigencias respecto a la
forma en que el individuo se encuentra motivado en el sitio de trabajo.
 Pero, ser ms competitivo no slo significa atender mecnicamentelas necesidades
del mercado de trabajo, sino las necesidades mismas del individuo, es decir, su
formacin integral. Poseer los conocimientos fundamentales, las habilidades sociales
y las actitudes que permitanal individuo resolver problemas y enfrentar situaciones de
contingencia, as como transferir su saber, su saber-hacer y su saber-ser a distintos
contextos.

Ahora bien a nivel mundial las empresas han sufrido diversos cambios, esto se
debe a la globalizacin que se ha desencadenado de una manera veloz, pero
indistintamente a las razones de los cambios, estas no afectan al hecho de que las
empresas han pasado a actuar de un escenario estable a uno de incertidumbre , esto
ha hecho que se ejecuten una serie de cambios en los sistemas y procedimientos
administrativos aplicados a diferentes direcciones que conforman la organizacin, y
en donde el enfoque de evaluar la efectividad debe cambiar para la adecuada toma de
decisin.

Dada la importancia de esto el departamento de recursos humanos (RRHH) es el

encargado de analizar el desempeo laboral para aplicar los ajustes necesarios y
mantener y optimizar el rendimiento de todos los actores claves del clima
organizacional.

En Venezuela segn el ingeniero Cortin G (2013) indica que todava un

porcentaje importante de empresas mantienen el esquema tradicional de medir el
desempeo por dogmas cerrados que atienden a la productividad y tiempo invertido,
de hecho durante mucho tiempo los administradores se preocuparon exclusivamente
de la eficiencia de las mquinas como un medio para lograr los objetivos de la
empresa y de esta forma ganar competitividad. Sin embargo, hoy en da, el xito de
las empresas depende en gran parte de la labor realizada por sus trabajadores de
acuerdo con las normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que
influyen en la ejecucin de su trabajo.

Con el fin de conocer la realidad laboral de los empleados y en qu medida se

estn alcanzando los objetivos establecidos, se hace necesario un mecanismo de
control orientado a medir la eficiencia con que son llevadas a cabo las tareas
asignadas a cada puesto de trabajo. El procedimiento para evaluar el recurso humano
se denomina evaluacin desempeo y constituye uno de los mecanismos del control
de gestin, dirigido principalmente a obtener informacin valiosa para la toma de
decisiones.

En tal sentido, segn afirma Rojo, P. (s/f), existen organizaciones donde lo ms

importante es aumentar la productividad y los ingresos sin tomar en cuenta el clima
laboral que se est generando entre el personal. O bien cuando hacen las evaluaciones
de desempeo toman en cuenta el resultado obtenido, dejando a un lado el proceso,
premindolos o despidindolos segn sea el caso, sin darle la oportunidad de
motivarlos y entusiasmarlos hacia la superacin.

En este mismo sentido, la empresa Kaleos 1008 C.A, dedicada al ramo de

materiales de construccin, importador y distribuidor de lozas sanitarias, cermicas,
accesorios y muebles de bao pesetas, lavamanos, grifera, cermica piso y pared,
accesorios y muebles de bao, ubicada en Guacara, carretera nacional los guayos av.
Aragita complejo comercial Luxor, quiere optimizar las ventas y ha implementado a
travs del departamento de recursos humanos varias polticas que aparentemente no
han dado los frutos que la organizacin requiere, los gerentes aparentemente slo
toman en cuenta el nivel de productividad y competitividad que desean lograr a travs
de ellos, sin atender las opiniones o recomendaciones de los mismos, sin saber si ellos
estn motivados en cuanto al trabajo que se est realizando, en otras palabras,
desconocen el por qu se muestran poco motivados.

De acuerdo con Gimnez K. (entrevista personal, Abril de 2015) quien labora

como administradora en dicha empresa desde hace tres aos y 5 meses, se obtuvo
como resultado que existe un alto nivel de rotacin del personal en poco tiempo por
incumplimiento laboral, retardos y ausentismo, adems existe un clima
organizacional tenso e impuntualidad general.

Se puede inferir que deben existir factores que promueven este fenmeno que de
no solucionarse desencadenara un ciclo vicioso de baja productividad y rendimiento.
En este sentido, es necesario destacar la posicin de los supervisores en conocer y
comprender a su personal; que actan de acuerdo a sus necesidades y motivaciones;
tambin es importante optimizar el recurso existente en la empresa para as obtener
una alta productividad. Igualmente suministrar los recursos indispensables para
iniciar, desarrollar y culminar con xito las labores, para lo cual deben existir factores
motivadores adecuados, que garanticen la existencia de un personal motivado al
trabajo.

Encontrar una frmula para motivar a los trabajadores y lograr la satisfaccin de

sus necesidades, aumentando al mximo su rendimiento es imposible. Ello por
cuanto, las necesidades no son iguales en todos los trabajadores y cada uno responde
de manera muy diferente ante un estmulo, ms an, existen factores en el ambiente
laboral que interfieren con la buena disposicin del personal hacia la realizacin de
las tareas asignadas, sin embargo, estos tienen inters particulares en la organizacin,
los cuales pueden ser descubiertos y tomados en cuenta para idear incentivos, a fin
de que se tracen metas y aporten su mayor esfuerzo para alcanzarlas.

Con el fin de conocer los logros, fortalezas, debilidades y expectativas de los

empleados del departamento de ventas y en qu medida se estn alcanzando los
objetivos establecidos, se hace necesario un mecanismo de control orientado a medir
la eficiencia y eficacia con que son llevadas a cabo las tareas asignadas a cada puesto
de trabajo, as como tambin la necesidad de analizar la motivacin segn y su
incidencia en los individuos, especficamente en el personal de venta de la empresa
Kaleos 1008 C.A, con la finalidad de detectar posibles fallas al mismo tiempo que se
implantan medidas correctivas, a travs de incentivos que permitan mantener un
ptimo nivel de motivacin hacia el trabajo, por parte de los trabajadores de dicha
empresa.

Por todo esto el equipo de investigacin se ha planteado las siguientes

interrogantes:

Qu factores se deben considerar para evaluar el desempeo laboral y que

estrategias proponer a la gerencia y el personal de ventas para optimizar el
rendimiento?

El anlisis de la motivacin laboral en base al enfoque lateral y las

necesidades individuales podrn concientizar los actores claves de la
organizacin para lograr los objetivos?
 Objetivos de la investigacin

Objetivo general

Analizar la motivacin en el desempeo laboral de los empleados de la empresa

Kaleos, ubicada en Guacara Edo. Carabobo.

Objetivos especficos

1. Diagnosticar la situacin actual con respecto a la motivacin y el

desempeo laboral de los empleados de la empresa Kaleos, ubicada en
Guacara Edo. Carabobo.
2. Determinar si los mecanismos motivacionales utilizados por la empresa
son los ms adecuados.
3. Indicar el grado de satisfaccin de los empleados en relacin con la
recompensa recibida.
4. Identificar el tipo de incentivo ms adecuado para motivar a cada
empleado.
5. Proponer estrategias adecuadas basadas en el pensamiento lateral para
mejorar el desempeo laboral

Justificacin

El Recurso Humano es Fundamental para el xito de toda organizacin que desea

mantener el avance y mejoramiento en sus funciones. Estas consideraciones suponen
la satisfaccin de necesidades del individuo para llevar a cabo con empeo el proceso
productivo de la estructura a la que pertenece.
 La motivacin para el trabajo es importante debido a los cambios que vive el pas
en la actualidad. Aunque hay excepciones, existen muchas organizaciones en las
cuales se mantiene a los trabajadores en condiciones de trabajo muy parciales.

No obstante el gerente debe; idear mecanismos para tratar de satisfacer al mximo

las necesidades de los trabajadores. Ello con el propsito de lograr que estos
permanezcan dispuestos a cooperar y aportar el mayor y mejor esfuerzo posible; a fin
de alcanzar la mxima productividad en las tareas asignadas.

Finalmente esta investigacin abre un mundo de posibilidades metodolgicas para

futuras investigaciones, por lo que se justifica plenamente el objeto de estudio.
 CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACION

Antecedentes

Pinto (2011) Motivacin como factor determinante en el desempeo laboral del

personal Administrativo del Hospital Dr. Adolfo Prince Lara. Tiene como objetivo
general analizar los factores motivacionales presentes como elementos claves para el
desempeo laboral, dirigidos a incentivar la motivacin como estrategia para alcanzar
un mejor desempeo del personal administrativo del Hospital Dr. Adolfo Prince
Lara; para ello se realiz una investigacin de tipo correlacional, descriptiva y de
campo, donde el colectivo a investigar estuvo conformado por una poblacin de doce
(12) trabajadores.

Por ser una poblacin pequea, finita y homognea no se aplicaron criterios

mustrales. Por lo tanto se tom la totalidad de la misma. La tcnica e instrumento
utilizado para la recoleccin de datos fue la encuesta tipo cuestionario con 39
preguntas cerradas escala de Lickert. Para validar el instrumento se emple la tcnica
de juicio de expertos, la confiabilidad se realizo a travs del Coeficiente Alfa de
Cronbach, dando como resultado un grado de confiabilidad del 0.88 considerado
totalmente valido para su aplicacin. Y en conclusin se determin que existe un alto
ndice de descontento porel personal ya que el ingreso que perciben no le parece
acorde con las funciones que cumplen en los departamentos de Administracin y
Recursos Humanos, por tal motivo se considera que sus necesidades motivacionales
se encuentran medianamente satisfecha.
 Por lo tanto se pudo observar que si el personal no tiene un alto nivel de
motivacin, su rendimiento laboral no es el ms adecuado para realizar sus
actividades.

Esta investigacin magistral otorgo al objeto de estudio un conocimiento previo

en base a la relacin trabajo responsabilidad- trato remuneracin, es decir que el
personal tiene necesidades colectiva e individuales que tiene que satisfacer para estar
motivado y rendir en el trabajo, por consiguiente debe existir un equilibrio adecuado
en la relacin antes mencionada.

Merrano y Serrano (2010) en trabajo de grado titulado la motivacin como factor

determinante en el rendimiento laboral de los trabajadores de la empresa G.E.H.,
ASESORES INTEGRALES DE SALUD, C.A. Se propuso como objetivo general
comprobar si la motivacin es factor determinante en el rendimiento laboral, se
realizo el estudio a 50 trabajadores clasificando el estudio de nivel perceptual,
concluyo que la motivacin si es un factor determinante pero no solo depende de los
sistemas de recompensas econmicos o monetarios que pudieran implementar las
organizaciones, claro est, que ste es fundamental y uno de las principales, pero no
el nico y que existen otros factores relevantes.

Este estudio aporto datos relevantes al presente objeto de estudio ya que determina
que la motivacin va ligada directamente al rendimiento laboral, uno de los
problemas que presenta el departamento de ventas de Kaleos 1008 C.A.

Delgado y Di Antonio (2010) La motivacin laboral y su incidencia en el

desempeo organizacional: un estudio de caso esta investigacin de diseo de
campo se propuso a analizar cmo incide la motivacin laboral en el desempeo
organizacional, a determinar cules son los aspectos que influyen en la
desmotivacin, por lo cual se analizar la situacin y se buscarn posibles
herramientas para solventar dicha problemtica en caso de estar presente, concluyo
que se deben adecuar la descripcin de cargos y el manual de normas y
procedimientos, mejorar el sistema de remuneracin y ajustar el horario de descanso
para que el personal mejore su motivacin hacia el trabajo.

Este trabajo aporto a los investigadores que hay que delimitar previamente los
factores motivadores que tomarn en cuenta en el proyecto, ya que cada vez se
consideran ms elementos que pueden determinar el desempeo de los empleados, lo
que puede ocasionar demasiada amplitud en el tema y carencia de precisin en los
resultados.

Bases tericas

Motivos y circunstancias
El comportamiento humano puede ser semejante en un momento dado en
diferentes personas, pero los motivos del mismo pueden ser variados, esto evidencia
que el hombre es complejo y puede reaccionar de diversas formas atendiendo su
carga gentica y su entorno social. El hombre siempre se ha interrogado sobre los
motivos que guan su accin. Los filsofos de la antigedad encontraron algunas
respuestas para explicar los actos humanos. No todos llegaron a las verdades
netamente filosficas y se quedaron en el plano especulativo.

En el plano filosfico, son notables los aportes de Demcrito, por ejemplo, enseo
que la humanidad persegua la felicidad, entendiendo como tal un estado interno del
hombre; no debe basarse en cosas materiales, externas al hombre, ya que estas son
caducas y van y vienen; en cambio la felicidad interior nadie puede quitrsela.
Epicuro, por otra parte pens que el hombre persegua el placer; sin embargo deca
que se deben buscar los placeres mentales ms que los fsicos. Muchos siglos
despus, Spinoza lleg a la conclusin de que la conservacin de la propia vida es el
motor principal que mueve al hombre, ya que se encuentra aqu una estrecha liga con
lo que posteriormente se catalogara como uno de los instintos.

Por otro lado Nietzsche (2005) indica que es el deseo de poder causa principal de
la accin humana. Para otros filsofos, el amor constituye el motor que mueve a los
hombres. Retomando los planteamientos hechos por los filsofos, cuando dicen que
los motivos de accin del hombre y la felicidad interna, los placeres mentales, la
conservacin de la propia vida, el deseo de poder y el amor como motor que mueve al
hombre, se puede dar una relacin directa con la teora planteada por el psiclogo
Vctor Vroom en cuanto a la satisfaccin de las expectativas que posee cada
individuo.

La motivacin

Entender cul es el alcance de la motivacin en el ser humano, se hace complejo.

La motivacin constituye la base del desencantamiento y mantenimiento de las
actividades y el comportamiento que determina la conducta humana. La motivacin
es algo dinmico que genera cambios en la persona, puede atribuirse a estmulos
externos, pero tambin a reacciones provocadas por estmulos internos.

En la bsqueda del conocimiento de variables motivacionales, las versiones,

teoras, enfoques, proposiciones que el hombre ha generado para tratar de explicar las
motivaciones en el individuo como ente social han sido muchas. En este sentido se
presentan una serie de conceptualizaciones que tratan de referir el punto de vista de
varios autores sobre el tpico de Motivacin. Segn Villegas (1998): La motivacin
puede ser referida como el proceso por medio del cual la persona experimenta
necesidades y pone en marcha mecanismos para la satisfaccin de las mismas.
(pag.268).
 As mismo, Robbins, Seala: Motivacin es la voluntad para hacer un gran
esfuerzo por alcanzar las metas organizacionales, condicionado por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. (P.55) Mientras que Koontz
(1989), dice que la motivacin es un trmino que puede aplicarse a todo tipo de
impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. (p.23).

Considerando las definiciones anteriores, la motivacin constituye un factor

significativo porque proporciona el deseo e inters en el individuo de alcanzar metas,
objetivos y aspiraciones. En fin la motivacin est presente en todos los aspectos de
la vida del hombre; es el estimulo o incentivo que le va a permitir a los mismos
satisfacer sus necesidades personales y tambin las necesidades organizacionales,
para que as se conviertan en empleados ms productivos al momento de
desempearse en su puesto de trabajo.

Tipos de Motivacin:

Motivacin Intrnseca: El personal administrativo de toda organizacin presenta

inquietudes por aprender todas las actividades que se realizan en el ambiente laboral
donde se desempean, por tal razn siempre est dispuesto a realizarlas y demostrar
la capacidad de desarrollo que el personal presenta. Este tipo de motivacin, se
presenta cuando el individuo aprende una actividad por placer, para demostrar sus
capacidades o para adquirir destrezas y no existe una recompensa externa evidente o
un propsito exterior tras sus acciones.

Motivacin Extrnseca: Tiene su origen en factores externos, manifestados como

recompensas, premios, obligaciones, etc. Gran parte de las actividades consideradas
trabajo, se dan porque reciben algunas de las formas de las recompensas extrnsecas.
Sera lo ideal que una empresa, conjuntamente con sus trabajadores realizaran
actividades no por retribucin extrnseca, sino que lo hiciera porque tuvieran consigo
motivaciones intrnsecas que hicieran ms placenteras la realizacin de sus tareas.

Factores que afectan el desempeo del empleado dentro de la organizacin.

La Comunicacin:

La comunicacin es uno de los facilitadores importantes de las actividades

administrativas. Cabe destacar que este es un medio que permite intercambiar ideas y
experiencias que pueden lubricar efectivamente el proceso administrativo de
cualquier organizacin. Se hace hincapi, en el hecho de considerar, que la
comunicacin enfatiza en los aspectos estructurales del proceso de informacin
dentro de la empresa. A travs de una efectiva comunicacin se puede lograr aspectos
relevantes, que van a desarrollar y lograr un mejor entendimiento entre los recursos
humanos de la organizacin; entre estos podemos citar: la motivacin, el control y la
informacin.

La Motivacin.

Es un aspecto donde a travs de una eficiente y efectiva comunicacin se pueden

obtener los mejores a resultados del desempeo en un trabajador, por ejemplo al
informar al trabajador lo que se espera de l, de su puesto de trabajo, de lo importante
que es para el proceso productivo de la empresa, ste se sentir comprometido,
responsabilizado, y en esta medida dar su mximo rendimiento para cumplir
eficiente y eficazmente con lo asignado.

El Control
 Con una comunicacin precisa sin ambigedades y malas interpretaciones, se
puede lograr el control del comportamiento de los empleados, procurando de ellos
una conducta laboral con exactitud y amplitud de acuerdo con las actividades,
normas, jerarqua, entre otros, con los cuales hay que cumplir.

La Informacin.

Esta es una herramienta que ofrece datos que para cualquiera organizacin resulta
importante, debido a que esta permite obtener expresiones bien sea de alegra o
desaliento, que pueden afectar el proceso dinmico de la comunicacin. Es por ello,
entonces que la efectividad de esta herramienta por parte de la gerencia se va a medir
por las buenas relaciones comunicacionales, a fin de que ello genere entendimiento y
cooperacin entre los empleados y se cree un ambiente favorable para las actividades
a realizarse.

El Clima Organizacional

Una organizacin es eficiente cuando se ha procurado conjugar los objetivos y

metas organizacionales con las personas del grupo de trabajadores con el que cuenta,
y se manifiesta en su clima organizacional, el cual bajo estas condiciones es armnico
y agradable, en vista de que se ha relacionado en el beneficio de ambas partes.

Si las normas y procedimientos que regulan una empresa, logran el grado de

motivacin que el individuo busca en el trabajo, se estar estableciendo un clima
organizacional adecuado, caracterizado por el entusiasmo, el sentido de compromiso
y el impulso hacia la creacin de nuevas cosas.
 De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima organizacional
subyace una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela gestalt y
funcionalista.

La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la organizacin de la

percepcin, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta
corriente aporta dos principios de la percepcin del individuo: a) Captar el orden de
las cosas tal y como stas existen en el mundo b) Crear un nuevo orden mediante un
proceso de integracin a nivel del pensamiento. Segn esta escuela, los sujetos
comprenden el mundo que les rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se
comportan en funcin de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la
percepcin del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su
comportamiento.

Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo

dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel
importante en la adaptacin del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la
escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene
otra opcin, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias
individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interacta con su
medio y participa en la determinacin del clima de ste.

Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al

estudio del clima organizacional, estas poseen en comn un elemento de base que es
el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institucin
que trabajan. Las personas tienen necesidad de informacin proveniente de su medio
de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organizacin y
alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo:
si una persona percibe hostilidad en el clima de su organizacin, tendr tendencias a
comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya
que, para l dicho clima requiere un acto defensivo.

Martn y colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas,

humanistas sociopoltica y crtica. Para los estructuralistas, el clima surge a partir de
aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamao de la organizacin, la
centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, el nmero de niveles
jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la regulacin del
comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la
influencia de la propia personalidad del individuo en la determinacin del significado
de sucesos organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores
estructurales de naturaleza objetiva.

Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los

individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las
caractersticas personales del individuo y las de la organizacin.

Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirma que el clima organizacional

representa un concepto global que integra todos los componentes de una
organizacin; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los
sentimientos que los actores tienen ante su organizacin.

Por otro lado Likert sostiene que en la percepcin del clima organizacional
influyen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a:
estructuras de la organizacin y su administracin: reglas, decisiones, competencias y
actitudes entre otras. Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas
reflejan el estado interno y la salud de una empresa educativa y constituyen los
procesos organizacionales; al respecto se mencionan las siguientes: motivacin,
actitud, comunicacin, toma de decisiones, entre otras. Las variables finales son el
resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organizacin en la
productividad, ganancias y prdida.

Actualmente, el concepto de clima organizacional es un tema que despierta el

inters de mltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma razn de ser en
los contextos organizacionales reconocen la importancia de su estudio, en el que
priman las interacciones sujeto-organizacin y sujeto-sujeto.

De acuerdo con algunas de las investigaciones realizadas, desde 1960, el estudio

acerca de clima organizacional se ha venido desarrollando y ofreciendo una amplia
gama de definiciones del concepto. Independientemente de la diversidad de
definiciones que se han propuesto sobre clima organizacional, no siempre excluyentes
entre s, se considera que existe un significativo consenso en que el Clima
Organizacional es una dimensin de la calidad de vida laboral y tiene gran influencia
en la productividad y el desarrollo del talento humano de una organizacin.

No obstante, se considera que estas definiciones estn en funcin de las

orientaciones y de los mtodos de medicin adoptados por los tericos e
investigadores que se han ocupado del tema.

Condiciones de Trabajo inadecuadas.

Este factor generalmente es Sinnimo de descontento, y es comprensible, debido a

que, es importante mantener al trabajador bajo una sensacin de bienestar y
salubridad, por lo que hay que tomar en consideracin y no ignorar, las condiciones
fsicas mnimas con los que debe contar un puesto de trabajo, entre ellos el buen
orden y la higiene en general, la iluminacin, ventilacin, mobiliario, cafetn, entre
otros.
 Incentivos laborales

La remuneracin acorde con la responsabilidad y trabajo efectuado, segn la

evaluacin de su desempeo, otorgar bonos o concesiones individuales, cumplir
cabalmente con el pago en la fecha acordada, adems de ofrecer polticas de
premiacin y no de castigo.

Teora de Maslow

La Pirmide de Maslow es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow

en 1943 que formula una jerarqua de las necesidades humanas y defiende que
conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas, los seres humanos desarrollamos
necesidades y deseos ms elevados. La jerarqua de necesidades de Maslow se
representa como una pirmide que consta de cinco niveles cuya idea principal es que
las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho
nuestras necesidades inferiores. Es decir, solo nos preocupamos de temas
relacionados con la autorealizacin si estamos seguros que tenemos un trabajo
estable, comida asegurada y un entorno social que nos acepta, por ponerlo en claro.

Se dice que cuanto ms se evoluciona personalmente, mas alto en el nivel de

Maslow se encuentra, y por ende, averiguar en estos momentos cules son las
preocupaciones principales dar un indicativo de que punto de realizacin personal
se est.

Una de las muchas cosas interesantes que Maslow descubri mientras trabajaba
con monos muy al principio en su carrera fue que ciertas necesidades prevalecen
sobre otras. Por ejemplo, si se est hambriento o sediento, tenders a calmar la sed
antes que comer. Despus de todo, puedes pasarte sin comer unos cuantos das, pero
solo podrs estar un par de das sin agua. La sed es una necesidad ms fuerte que el
hambre. De la misma forma, si te encuentras muy, muy sediento, pero alguien te ha
colocado un artefacto que no permite respirar, cul es ms importante? La necesidad
de respirar, por supuesto.

Maslow recogi esta idea y cre su ahora famosa jerarqua de necesidades.

Adems de considerar las evidentes agua, aire, comida y sexo, el autor ampli 5
grandes bloques: las necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad y
reaseguramiento, la necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y la
necesidad de actualizar el s mismo.

Las necesidades fisiolgicas. Estas incluyen las necesidades que tenemos de

oxgeno, agua, protenas, sal, azcar, calcio y otros minerales y vitaminas. Tambin se
incluye aqu la necesidad de mantener el equilibrio del PH y de la temperatura (36.7
C o cercano a l). Otras necesidades incluidas aqu son aquellas dirigidas a
mantenernos activos, a dormir, a descansar, a eliminar desperdicios y el sexo.

Las necesidades de seguridad y reaseguramiento. Cuando las necesidades

fisiolgicas se mantienen compensadas, entran en juego estas necesidades. Empezars
a preocuparte en hallar cuestiones que provean seguridad, proteccin y estabilidad.

Las necesidades de amor y de pertenencia. Cuando las necesidades fisiolgicas y

de seguridad se completan, empiezan a entrar en escena las terceras necesidades, se
comienza a tener necesidades de amistad, de pareja, de nios y relaciones afectivas en
general, incluyendo la sensacin general de comunidad.

Las necesidades de estima. A continuacin empezamos a preocuparnos por algo de

autoestima. Maslow describi dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra
alta. La baja es la del respeto de los dems, la necesidad de estatus, fama, gloria,
reconocimiento, atencin, reputacin, apreciacin, dignidad e incluso dominio.

Maslow llama a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de dficit o

Necesidades-D. Si no tenemos demasiado de algo se siente la necesidad. Pero si se
logra todo lo que se necesite, no se siente nada, en otras palabras, dejan de ser
motivamtes.

Esta teora es relevante para el objeto de estudio ya que permite medir en qu

grado de satisfaccin esta el empleado y que necesita para motivarse.

Otra teora importante para el estudio es la del pensamiento lateral que se refiere a
la tcnica que permite la resolucin de problemas de una manera indirecta y con un
enfoque creativo. El pensamiento lateral es una forma especfica de organizar los
procesos de pensamiento, que busca una solucin mediante estrategias o algoritmos
no ortodoxos, que normalmente seran ignorados por el pensamiento lgico.

El "pensamiento lateral" ha alcanzado difusin en el rea de la psicologa

individual y social. Este se caracteriza por producir ideas que estn fuera del patrn
de pensamiento habitual.

La idea central es la siguiente: al evaluar un problema existira la tendencia a

seguir un patrn natural o habitual de pensamiento (las sillas son para sentarse, el
suelo para caminar, un vaso para ser llenado con un lquido, entre otras.), lo cual
limitara las soluciones posibles. Con el pensamiento lateral sera posible romper con
este patrn rgido, lo que permitira obtener ideas mucho ms creativas e innovadoras
para representar todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que permiten la
resolucin de los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo. En
particular, la tcnica se basa en que, mediante provocaciones del pensamiento, se
hara posible un desvo del camino o patrn habitual del pensamiento.

Teoras que enfocan el desempeo laboral

Teora De Douglas Mc Gregor

Cul es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor? Para Mc Gregor las

organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del
comportamiento humano de su personal. En base a esos supuestos sobre
comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus
subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene tambin
que ver como el propio gerente es.

Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer direccin a

travs del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisin ms
bien estricta (Taylor y tambin Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente)
respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implcitos en
cuanto a la motivacin humana muestran las siguientes caractersticas que se agrupan
bajo lo que Mc Gregor denomina Teoria X.

La teora X, sugiere que: La mayor parte de las personas no tienen inters en

trabajar y preferiran no hacerlo. Las personas que se encuentran dentro del punto 1.
Arriba mencionado no son propensos a tomar iniciativa. Estos miembros
organizacionales necesitan de una fuerte presencia superior que le d direccin a
sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las mismas. Los
superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados.
Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de
los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad.

Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema

establecido por la gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio (muy cerca
de la administracin cientfica de Frederick Taylor).

El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach. Teniendo en cuenta que la

mayor parte de las personas no estn contentos con trabajar se debe adoptar desde el
punto de vista del superior un sistema de coercin, donde se parametrizan los
comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera
de dichos parmetros.

La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas de sus

superiores por consiguiente la mayor parte de las personas no quieren ser
responsables de su trabajo y menos an ser responsables, ya que prefieren vivir
muchos aos durante su trabajo bajo la prctica de la mamadera. No tienen
ambicin en su mayora y aquellos que eventualmente tienen ambicin no quieren
hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan.

Segn Douglas Mc Gregor la organizacin bajo el modelo de Teora X ha

prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en
tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente algunas
personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras no es fcil la
transicin de un modelo X a un modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor
grado de autonoma al tener los gerentes supuestos bsicos muy distintos de los que
se han mencionado ms arriba.
 Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de
operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a prestar
servicios a todos los niveles gerenciales (en oposicin a estar al servicio de la
direccin superior de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces
las funciones staff y sus respectivos miembros prefieren responder y relacionarse
directamente con la cspide organizacional y no proporcionan servicios a otros;
cuando excepcionalmente se relacionan con otras unidades de lnea lo hacen bajo las
prcticas de la Teora X como auditores, controladores o inspectores.

Mc Gregor sugiere que adems existen otros mecanismos a los cuales la

organizacin puede llegar a acudir con el propsito de transforman a la empresa de X
a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de
promocin, el entrenamiento y capacitacin, entre otros. De todas maneras, si la
organizacin en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de producir
cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.

La teora Y se caracterizan por tener estos supuestos bsicos:

La mayor parte de las personas no tienen desinters en trabajar; dependiendo

de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfaccin o de
castigo.

Las personas que se encuentran dentro del punto 1. Arriba mencionado son
propensos a tomar iniciativa siempre que estn comprometidos con los
objetivos a alcanzar.

Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia

superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca
mtodos de control sobre las mismas.
 Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de
sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos
superiores que estn dentro del rango de aceptables.

Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus

subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos
por encima de indicadores cualitativos.

Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes

organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los
subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de stos, dando
incentivos de distinta ndole adems de los incentivos econmicos.

El trabajo del gerente debe tener en cuenta la funcin de coach.

a mayor parte de las personas se sienten cmodas trabajando en forma

autnoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-
repetitivas en su trabajo.

La mayor parte de las personas tienen inters en hacerse responsables de sus

actos. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas
de otros; tienen ambiciones personales y estn dispuestas a hacer los esfuerzos
necesarios para alcanzar lo que ambicionan.

Las personas tienen necesidades de auto-realizacin y las mismas son de un

valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo
econmico.

Los miembros organizacionales de toda la empresa estn en condiciones de

realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el
equipo directivo y gerencial. Son muy pocas las personas que dentro de una
 organizacin alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real
potencial.

Teora de las necesidades de McClelland

Logro: afn de alcanzar objetivos y de mostrar su competencia. Afiliacin: afecto,

amor e interaccin con la sociedad. Poder: inters por ejercer el control en el trabajo
personal y el de otros.

Teora de la Equidad (Adams)

Las personas tienden a juzgar al comparar sus insumos y contribuciones al empleo,

con las recompensas que reciben, y adems, con el de otras personas dentro de su
empresa y en la sociedad. Si la relacin de insumos-resultados del empleado es igual
a la razn de insumos resultados de personas comparables, se percibe equidad.

Teora de los Valores

Modelo de Locke

Un valor es una preferencia o prioridad, inters, gusto o disgusto de un sujeto

sobre un objeto, evento o situacin. Las necesidades tienen sus orgenes en una base
innata, los valores son aprendidos o adquiridos. Las necesidades, mueven al hombre
hacia los requisitos de una determinada accin, los valores determinan las elecciones
o decisiones.
 La satisfaccin en el trabajo resulta de la percepcin de que el propio trabajo
cumple o hace posible la consecucin de los valores laborables importantes para el
sujeto, en la medida en que esos valores son congruentes con sus necesidades.

Teora de las Expectativas.

En la actualidad una de las explicaciones de la motivacin aceptada ms

ampliamente es la teora de las expectativas de Vctor Vroom.
La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en
determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este seguido
por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En
trminos ms prcticos la teora de las expectativas dice que un empleado se motiva
para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una
buena evaluacin de desempeo, est dar lugar a recompensas organizacionales y
ests satisfarn las metas personales del empleado.

La teora de las expectativas ayuda a explicar la razn por la que muchos

trabajadores no estn motivados en sus puestos y simplemente trabajan al mnimo
para irla pasando. Esto es evidente cuando vemos con algo de detalle las tres
relaciones de la teora.

En primer lugar, si se rinde un mximo esfuerzo. Se reconocer en la evaluacin

de desempe? Para muchos empleados, la respuesta es no; Por qu? Su nivel de
habilidades puede ser deficiente, lo que significa que, no importa que tan duro
trabaje, no sea probable que tengan un alto desempeo. Otra posibilidad es que el
empleado, este o no en lo cierto, perciba que no le agrada a su jefe. Como resultado
espera obtener una evaluacin pobre sin que importe su nivel de esfuerzo. Estos
ejemplos sugieren que una posible fuente de baja motivacin de las empleados en sus
creencia de que, no importa que tan duro trabajen, la probabilidad de obtener una
buena evaluacin es baja.

En segundo lugar, si se obtiene una buena evaluacin de desempeo Dar lugar a

recompensas organizacionales? Muchos empleados creen que la relacin desempeo-
recompensa en su puesto es dbil. Por ejemplo, cuando se asignan pagos a los
empleados por factores como la antigedad, el grado de cooperacin, o adular al
jefe, es probable que los empleados vean la relacin desempeo recompensa como
dbil y desmotivante.

Por ltimo, si se es recompensado, Son atractivas las recompensas para sus

intereses personales? Ejemplo; el empleado trabaja duro con la esperanza de obtener
un ascenso, pero en su lugar, recibe un incremento del sueldo. O el empleado desea
un puesto ms desafiante e interesante y solo recibe palabras de elogio.

Estos ejemplos ilustran la importancia de que las recompensas estn diseadas

para atender las necesidades de los empleados. Por desgracia muchos administradores
estn limitados en las recompensas que pueden distribuir, lo que dificulta la
individualizacin de las mismas. Ms an, algunos administradores suponen
incorrectamente que todos los empleados desean lo mismo, pasando por alto los
efectos motivacionales de la diferenciacin de recompensas.

En resumen, la clave de la teora de las expectativas es la comprensin de las

metas de un individuo y los vnculos existentes entre el esfuerzo y el desempeo,
entre el desempeo y la recompensa, y por ltimo entre la recompensa y la
satisfaccin de las metas individuales.
 Definicin de trminos bsicos

Satisfaccin laboral

Sensacin de que el empleo cubre la mayor parte de las necesidades

del empleado
Desempeo laboral

Es el rendimiento laboral y la actuacin que manifiesta el trabajador

al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo.
Motivacin

nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio

de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso
necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin.
Motivacin laboral

Es una herramienta muy til a la hora de aumentar el desempeo de

los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que
lleven a cabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual
proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.
Toma de decisin

Proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o

formas para resolver diferentes situaciones.

Pensamiento lateral

Es un mtodo de pensamiento que puede ser empleado como una

tcnica para la resolucin de problemas, ver las cosas desde enfoque no
tradicionales.
Comunicacin efectiva

Sintona, escuchar, entender para luego ser entendido. Proceso en que

la comunicacin fluye adecuadamente
Sinergia

Trabajo en equipo, es un conjunto ilimitado de personas con talentos

y habilidades complementarias directamente relacionadas entre si.
Inteligencia emocional

Un sentimiento que afecta a los propios pensamientos, estados

psicolgicos, estados biolgicos y voluntad de accin.
Empata

Comprender a los dems, ayudar a los dems a desarrollarse,

orientacin hacia el servicio, aprovechar de la adversidad, conciencia
poltica.
Autorregulacin

Autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad

Habilidades

Influencia, comunicacin, manejo de conflictos, liderazgo,

canalizacin de cambios, creador de vnculos, colaboracin y
cooperacin y habilidades de equipo.
Competencias

Capacidad de accin y conocimiento sobre algo.

Logro

Afn de alcanzar objetivos y demostrar su competencia

Afiliacin

Afecto, amor e interaccin con la sociedad.

Poder

Inters por ejercer el control en el trabajo personal y el de otros

Estmulo Discriminativo

Es aquel en cuya presencia de una determinada porcin de conducta

es altamente probable, debido a que antes fue reforzador por un
estmulo.
Conducta Operante

Es la que tiene un organismo, es decir, como se comporta el medio

ambiente.
Estmulo Reforzador

Es un estmulo que incrementa la probabilidad de una respuesta

contingente.
Generalizacin

Es cuando al reforzar una respuesta se produce un incremento en otra

respuesta parecida.
Discriminacin

Es cuando un organismo se comporta de manera diferente en

presencia de dos estmulos.
Extincin

Es un procedimiento en el cual una conducta operante que ha sido

reforzada deja de serlo y que produce el fin de la respuesta.
Proactivo

Persona que resuelve, ser parte de la solucin y no del problema

Castigo

Es cuando se utiliza un estmulo aversivo para obtener la reduccin

en la tasa de una respuesta.
Concurrente

Refuerzo de dos o ms respuestas con uno o ms programas.

Valores laborales agregados

Beneficios tangibles e intangibles que derivan en concesiones

individuales bajo ciertas condiciones, que le permitan sentirse participe
al empleado de su trabajo.

Ambiente

Suma total de las condiciones externas incluyendo los factores

sociales y fsicos, que tienen el poder o la capacidad de influir en un
organismo. (Rosenberg, 1998, P. 321).
Ambiente de trabajo

Todas las condiciones naturales y Psicolgicas existentes en el sitio o

lugar dentro del cual el trabajador se desenvuelve al ejecutar su jornada
de trabajo diaria. (INCE, Higiene y Seguridad Industrial, P. 36-37).
Eficiencia

Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos, el logro

de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas. (Koontz,
1999, P.12.).
Eficacia

Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos de

calidad y tiempo (Koontz, 1999, P.20).
Incentivo

Alicientes son pagos hechos por la organizacin a sus

trabajadores. (Salarios, Premios, beneficios Sociales, oportunidades de
Progreso, estabilidad en el cargo, Supervisin abierta, elogios, entre
otros) (Chiavenato, 1994, P. 82).
Organizacin

Es la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas

(Koontz, 1999, P. 246).
Satisfaccin

Es bsicamente una liberacin de tensin, una descarga tensional que

permite el retorno al equilibrio anterior. (Chiaventato, 1996, P. 133).
Tareas

Son las actividades individualizadas y ejecutadas por el ocupante del

cargo general. (Chiavenato, 1988, P.343).

Resea histrica de la empresa

Visin
Misin

Organigrama
 CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

En base a los objetivos planteados y a la revisin terica efectuada, se procede a

informar en esta seccin, lo referente al tipo de investigacin, el diseo de la misma,
la tcnica de recoleccin de informacin, los datos concernientes a la poblacin, as
como tambin el instrumento aplicado y el anlisis efectuado a los resultados.

Segn la concepcin de Arias (2006), el marco metodolgico es el cmo se realiz

el estudio para responder al problema planteado. La metodologa de un trabajo
especial de grado incluye el tipo o tipos de investigacin, as como las tcnicas y los
procedimientos sern utilizados para llevar a cabo la investigacin.

Tipo de investigacin

Para Arias (2013) El tipo de investigacin de Campo consiste en el estudio del

fenmeno directamente desde donde ocurre. Para esto es necesario conocer la
naturaleza del fenmeno y objeto que estudia para comprender su esencia. Por esta
razn se separaron aspectos relacionados con la motivacin, factores de evaluacin
de desempeo y criterios para dicha evaluacin y as obtener informacin
adecuada y cercana a la realidad del personal de ventas de la empresa Kaleos,
ubicada en Guacara Edo. Carabobo.

Segn Hurtado (2000) el nivel o profundidad de la investigacin deriva de un

estadio - fase comparativa y analtica en las que investigarn fuentes secundarias
(bibliogrficas), as como tambin se ubicarn y analizarn los elementos y
procesos claves de investigaciones similares, por tal razn la presente
investigacin es de nivel aprehensivo.

Por otro lado el tipo de estudio es descriptivo ya que se puntualizan aspectos

procedimentales de como ocurren las etapas del fenmeno de estudio. Los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (Dankhe,
1986). En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide
cada una de ellas independientemente, para as, y valga la redundancia describir lo
que se investiga.

Diseo de la investigacin

Segn el diseo de investigacin, es decir, la estrategia adoptada para responder

al problema planteado, el estudio se ubic como una investigacin de campo no
estructurada. Segn la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2012), la
investigacin de campo, es aquella que se refiere a:

Anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el

propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender
su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas
y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de
mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques conocidos o en desarrollo (p.14).
 Segn Arias (2013) una investigacin de campo no estructurada consiste en la
recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad
donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna (p.31). Por lo tanto, este estudio se enmarc en una investigacin de
campo, ya que los datos fueron extrados en forma directa de la realidad y por el
grupo de actores de la investigacin, a travs del uso de instrumentos para
recolectar la informacin.

Poblacin y muestra

Poblacin:

Una vez definido el tipo y diseo de la investigacin, se describe a continuacin

la poblacin o universo objeto de este estudio. Segn lo seala Balestrini (1997)
por poblacin se entiende un conjunto finito o infinito de personas, cosas o
elementos que presentan caractersticas comunes y para el cual sern validadas las
conclusiones obtenidas en la investigacin (p. 137), es decir, la poblacin est
constituida por el conjunto de entes en los cuales se va a estudiar el evento, y que
adems comparten caractersticas comunes. Para este estudio se utilizara una
poblacin de 18 empleados, 10 hombres y 8 mujeres.

Muestra:

Arias (2013), define la muestra como una porcin representativa de la

poblacin, que permite generalizar sobre sta, los resultados de una investigacin.
 De esta manera la muestra representar el conjunto de la poblacin que se ha
obtenido con el fin de investigar las caractersticas de la misma para que las
conclusiones puedan ser aplicadas a la totalidad, por lo pequeo de la poblacin se
tomara como muestra el 100% de la misma.

Para el presente estudio se realiz una muestra no probabilstica, ya que las

muestras se recogen en un proceso que no brinda a todos los individuos de la
poblacin iguales oportunidades de ser seleccionados.

El estudio est dirigido al personal de ventas que labora en la empresa Kaleos,

ubicada en Guacara Edo. Carabobo. Conformado por 18 empleados, por lo que no
se tomara dicha poblacin como la muestra.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Las tcnicas de recoleccin de datos pueden considerarse como la forma o

procedimiento que utiliza el investigador para recolectar la informacin necesaria
en el diseo de la investigacin. As lo expresa Arias (2013) son las distintas
formas o maneras de obtener la informacin (p.53). Entre las tcnicas de
recoleccin de informacin estn la observacin en sus distintas modalidades, la
entrevista, el anlisis documental, entre otras. Dada la naturaleza de esta
investigacin, y en funcin de los datos que se requeran, las tcnicas que se
utilizaron fueron:
 Revisin Documental: Toda investigacin requiere de una previa revisin de la
literatura relacionada con el tema en cuestin, a objeto de definir con claridad los
conceptos necesarios para llevarlo a cabo. Al respecto Ander-Egg (1992) Es una
tcnica de investigacin social cuya finalidad es obtener informacin de
documentos escritos, utilizados con el propsito de obtener una investigacin en
concreto. (P.228).

Observacin Directa: Esta tcnica se utiliz en la empresa Kaleos C.A con la

finalidad de obtener una visin clara del ambiente laboral, de manera que permiti
visualizar y deducir el comportamiento, las cualidades y necesidades, por medio
de la cual el investigador observ los hechos de la realidad y permaneci ajeno a
l. Ander-Egg (1992) define la observacin no participante como:

La toma del contacto del observador con la comunidad,

el hecho o grupo a estudiar, pero permaneciendo ajeno a la
situacin que observa. El carcter externo y no participante
de este tipo de observacin no quita que ella sea consiente,
dirigida y ordenada hacia la finalidad propuesta, de los
contrario, solo la pasividad no permitira recoger la
informacin perteneciente. (P.225).

Encuesta: Esta tcnica permite obtener la informacin a travs de preguntas

referidas al tema. La encuesta referida consta con un cuestionario de 10 preguntas,
relacionadas con factores de la teora de Vctor Vrrom. Se aplic al total de la
poblacin que conforma el personal administrativo de la empresa Kaleos, C.A.
 Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

La confiabilidad y la validez son cualidades esenciales que deben estar

presentes en todos los instrumentos de carcter cientfico para la recogida de datos.
En palabras de Prez (1998:71), si el instrumento o instrumentos renen estos
requisitos habr cierta garanta de los resultados obtenidos en un determinado
estudio y, por lo tanto, las conclusiones pueden ser crebles y merecedoras de una
mayor confianza.

Validez

Para Munich y ngeles (1998), toda investigacin debe cumplir con dos reglas
bsicas para que la informacin obtenida sea vlida y los datos recolectados
puedan ser comparados, estas reglas son: validez y confiabilidad.

Validez de contenido

Segn Hernndez (1998), la validez se refiere al grado en que un instrumento

de recoleccin de datos mide la variable que pretende medir, y la confiabilidad se
refiere al grado en que la aplicacin repetida de un instrumento de recoleccin de
datos al mismo sujeto u objeto produce similares resultados.

La validez y confiabilidad del estudio planteado viene dada por la opinin y

anlisis de expertos en la materia, quienes dictaminaron si los instrumentos
aplicados fueron diseados con el rigor cientfico pertinente para obtener los
resultados ajustados a lo que persigue la investigacin. En este sentido, los
instrumentos fueron validados por tres (3) expertos, a saber: un experto en
metodologa Licda. Silvia Roque, un experto en estadsticas Licdo. Juvenal
Martnez, y un experto en el rea de contenido Licdo. Jos Salas.

Confiabilidad

La confiabilidad se refiere al nivel de exactitud y consistencia de los resultados

obtenidos al aplicar el instrumento por segunda vez en condiciones tan parecida
como sea posible.

Bernal (2000:218) afirma que la pregunta clave para determinar la confiabilidad

de un instrumento de medicin es:

Si se miden fenmenos o eventos una y otra vez con el mismo instrumento de

medicin, Se obtienen los mismos resultados u otros muy similares? Si la
respuesta es afirmativa, se puede decir que el instrumento es confiable.

La confiabilidad de los instrumentos se bas en la aplicacin directa de los

mismos por pate del investigador.

Tcnicas del anlisis de datos

Una vez recolectada la informacin, fue preciso seguir una serie de pasos a fin
de organizarla e intentar dar respuesta a los objetivos planteados en la
investigacin. Los datos empricos obtenidos despus de aplicar las tcnicas e
instrumentos de recoleccin, se clasificaron, registraron y tabularon para su
posterior anlisis e interpretacin.

Estadstica descriptiva:

Registra los datos en tablas y los representa en grficos. Calcula los parmetros
estadsticos (medidas de centralizacin y de dispersin), que describen el conjunto
estudiado. En tal sentido se genera una tabla estadstica en la cual la distribucin
de frecuencias se ordena en forma de tabla, asignando a cada dato su frecuencia
correspondiente.

Luego estos datos son representados en graficas circulares (Torta) para mayor
facilidad al momento de proyectar los resultados y porcentajes.
 Operacionalizacin de las variables

Objetivos especficos Variables Conceptualizacion Dimensiones Indicadores Items Tcnica/Instrumento

1. Diagnosticar la
situacin actual con respecto a Definicin
la motivacin y el desempeo
Que induce al
laboral de los empleados de la
empleado a realizar Ambiente
empresa Kaleos, ubicada en
Guacara Edo. Carabobo. Motivacin en forma adecuada
2. Determinar si los su labor Trabajo
mecanismos motivacionales
utilizados por la empresa son
Desempeo Como es la Logros
los ms adecuados.
actuacin del
3. Indicar el grado de
satisfaccin de los empleados en empleado al Incentivos
relacin con la recompensa realizar sus labores
recibida. Normas
4. Identificar el tipo de
incentivo ms adecuado para
motivar a cada empleado.
5. Proponer estrategias
adecuadas basadas en el
pensamiento lateral para
mejorar el desempeo laboral
Fuente: Vidal, Gonzlez, Rosemerie (2015)