RESUMEN

El presente estudio tuvo como objetivo generar una aproximacin a un modelo de

gerencia educativa para la III etapa de Educacin Bsica y Media-Diversificada y
Profesional considerando las dimensiones comunicativa, tcnica, de participacin y de
desarrollo del personal en la organizacin. La investigacin se enmarc dentro de la
modalidad de proyecto factible y comprendi las siguientes fases: (a) diagnstico; (b)
estudio de viabilidad; (c) diseo del modelo. El trabajo de campo se llev a cabo en la
Unidad Educativa "Jos Mara Domnguez", perteneciente al distrito educativo nmero
uno del Municipio Iribarren, Estado Lara. Los informantes fueron el director, las
subdirectoras, los jefes de seccional, los profesores, los alumnos y un miembro de la
junta directiva de la sociedad de padres y representantes. Tambin se adopt en este
estudio el mtodo etnogrfico. Se utilizaron como tcnicas del trabajo etnogrfico, la
observacin y la entrevista. Para comparar, contrastar y corroborar la informacin se
emple la tcnica de la triangulacin. El anlisis e interpretacin se efectu a travs de
un proceso de categorizacin referida a la revisin de las lecturas obtenidas de la
observacin y de la transcripcin de las entrevistas y grabaciones. Se concluy que la
gerencia presenta limitaciones en la formulacin de una visin y misin institucional en
el flujo comunicacional, en la forma de abordar los procesos gerenciales, en la
participacin y en la falta de polticas para desarrollo del personal. Sobre la base de
estos resultados se disearon estrategias concebidas como posibles acciones a seguir
para optimizar la gestin educativa.

Palabras clave: gerencia educativa; modelo de gerencia educativa; comunicacin;

participacin; desarrollo del personal.

APPROXIMATION TO AN EDUCATION MANAGEMENT MODEL FOR THE THIRD

STAGE OF ELEMENTARY, SECONDARY AND PROFESSIONAL EDUCATION

ABSTRACT
The objective of this study was to generate an approximation to an education
management model for the III Cycle of elementary, secondary and professional
Education in Venezuela. The communicative, technical, participative and developmental
dimensions of the personnel within the organization were considered. The research was
undertaken within the feasible project modality following the next phases: (a)
Diagnostic; (b) Viability Study, (c) Model Designing. The fieldwork was developed at
"Jos Mara Dominguez" school in Lara State's school district N 1. The main sources of
information were the school principal, section coordinators, teachers, students and a
member of the School's Parents Association. The ethnographic information was
collected through observations and interviews. The triangle technique was used to
compare, contrast and corroborate the collected data. This ethnographic information
was analyzed and interpreted by categories. It was concluded that the school
management showed limitations in defining the institutional vision and mission,
regarding internal communication flow, assuming management processes and
promoting personnel development policies. Based on these results, some strategies
were designed intending to optimize educational management.

Keywords: educational management; educational management models;

communication; participation; human resources development.

Introduccin

En la presente investigacin se abord un rea lgida de la reforma educativa: la

gerencia aplicada a instituciones escolares. Para el desarrollo de este estudio se
consideraron las dimensiones comunicativa, tcnica, participativa y de desarrollo del
personal en la organizacin, lo que permiti entender y reconstruir la realidad desde la
perspectiva de los actores que participan en el proceso.

Con el objetivo de mejorar la praxis gerencial se dise un modelo de gerencia

educativa para la III etapa de Educacin Bsica, Media Diversificada y Profesional. El
escenario seleccionado fue la Unidad Educativa "Jos Mara Domnguez" adscrito al
distrito escolar nmero 1, del Municipio Iribarren, Barquisimeto, Estado Lara. En esa
institucin se trabaj con los siguientes informantes: el director, las subdirectoras, los
jefes de seccionales, los profesores, los alumnos y un miembro de la junta directiva de
padres y representantes. La seleccin tuvo como finalidad recabar toda la informacin
necesaria para detectar las fortalezas y limitaciones de la gerencia en ese plantel.

El problema

La sociedad mundial en las ltimas dcadas del siglo XX ha presenciado avances

cientficos y ha sentido el impacto de su aplicacin en la generacin de bienes y
servicios a travs de la tecnologa de la comunicacin. La autopista de la informacin,
el correo electrnico, la videoconferencia, la televisin por cable o satelital, entre otros,
son avances que se comparan, segn Mires (1996), con una revolucin silenciosa e
inevitable: la revolucin que nadie so.

Estos progresos tecnolgicos, en materia de comunicacin, han propiciado

transformaciones ingentes en el siglo pasado. Los escenarios econmico, poltico,
social, militar, biolgico y tico han sentido sus efectos. Cada uno de estos cambios
tecnolgicos y sociales tiene como sujeto y objeto al hombre, considerado como un ser
en constante bsqueda, en constante crecimiento, en constante transformacin.
Prueba de ello son las experiencias de hombres que han permitido acceder hacia una
mayor conciencia en el orden natural e intervenir en la realidad para modificarla.
Gandhi, Martn Luther King, Teresa de Calcuta, Abraham Lincoln y Simn Bolvar, entre
otros, encontraron una fuente de fuerza y de salud en su interior, compromentindose
con la dinmica social al llevar a cabo su propio proyecto de vida. Para Ferguson
(1980) estas experiencias permiten comprender que las transformaciones personales
han probado que el individuo y la sociedad estn indisolublemente unidos.

Sobre la base de este par interactivo (individuo y sociedad) como una totalidad indivisa,
capaz de realizar mejores y mayores impactos positivos en el entorno, se han
construido nuevas tendencias gerenciales para el siglo XXI. Algunos de estos
paradigmas sealan la necesidad de realizar conexiones con la gente a travs de la
comunicacin, porque es sta la que permite la interrelacin con los otros en un tiempo
y espacio inimaginable, acortando distancias y configurando un mundo distinto. Segn
Milkovich y Boudreau (1994), el impacto de la comunicacin en el mbito
organizacional se ha materializado en el reforzamiento de la visin empresarial, en la
difusin del conocimiento para realizar ajustes en las metas y estrategias y en la
necesidad de inspirar un sentido de relacin e intereses mutuos para garantizar
intercambios sociales ptimos.

Estos autores tambin hacen nfasis en la necesidad de dinamizar los procesos

gerenciales tales como planificacin, organizacin, coordinacin, evaluacin y
seguimiento en funcin de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Guerrero (1992) seala al respecto que esta necesidad obedece a la construccin, en
las instituciones, de espacios que favorezcan la formulacin y unin de visiones y
misiones tanto personales como grupales que orienten el cambio y las innovaciones en
funcin de los intereses, necesidades y habilidades de los actores, a objeto de resolver
problemas cientficos y tcnicos y establecer principios de calidad y eficiencia en la
gestin a fin de garantizar niveles de excelencia.

Para Covey (1994) los nuevos paradigmas gerenciales en las organizaciones adoptan
un estilo ms participativo y ms estratgico, basado en el trabajo compartido y en el
aprendizaje en equipo. De esta manera se crea en los participantes la necesidad de
integrarse como pluralidad al proceso de toma de decisiones, de forma tal que puedan
confrontar las informaciones para comulgar con el consenso y la negociacin. Ello le
otorga legitimidad al proceso desarrollado y a la apertura de nuevas formas de pensar,
sentir y actuar.

Estos modelos gerenciales basados en la estrategia participativa reconocen tambin la

importancia de instaurar programas de mejoramiento continuo para adiestrar al
personal y eso significa, segn Romero (1996), "que debe invertirse en la gente, puesto
que es tan importante como los estados financieros o los activos de la empresa. Ya
que, en definitiva la gente es quien toma las decisiones" (p. 50). En relacin con lo
expuesto, la investigacin sobre calidad total realizada en algunas empresas de Japn
y Estados Unidos por Deming (citado por Gorrochotegui, 1997), permiti disear
algunos principios de desarrollo del personal, en su deseo de perfeccionar
continuamente "las habilidades de supervivencia de la organizacin" (p. 59). Uno de
sus principios propone que todos los miembros de la organizacin deben trabajar en su
propio crecimiento para cambiar sus actitudes externas. Este aspecto confirma la
posicin de James (citado por Ferguson, 1980), cuando declaraba que slo el hombre
poda alterar su propia configuracin, cambiando la actitud interior de su mente para
modificar los aspectos exteriores de su vida.

Las tendencias anteriormente descritas han sido experimentadas en la gerencia de la

educacin en pases como Estados Unidos de Norte Amrica, Alemania unificada,
Singapur y Japn. Todas estas naciones han sentido la necesidad de una gerencia ms
comunicativa, ms competitiva y ms humana. No obstante, finalizada la segunda
guerra mundial, es a Japn al que se le considera, segn Ishizka (s.f.), como un
modelo de crecimiento sostenido en los mbitos econmico, poltico, social, cientfico y
tecnolgico. Los alcances en estos campos se debieron a que este pas demandaba la
urgencia de obtener una gerencia educativa de calidad, basada en "el pleno desarrollo
de la personalidad" (ibidem).

En Venezuela, especficamente en el campo educativo, el impacto gerencial de las

nuevas tendencias no ha sido interiorizado en su totalidad por muchas instituciones,
entre ellas las relacionadas con la Tercera Etapa de Educacin Bsica, Media
Diversificada y Profesional. La explicacin de esta situacin pudiera estar unida al
hecho de que muchos gerentes de este nivel no se sienten identificados con los
propsitos institucionales ni con las necesidades y requerimientos de sus gerenciados;
situaciones estas que sumergen en un letargo de indiferencia y de pasividad a los
miembros de la comunidad escolar (Crdenas, 1998 y Odremn, 1997).

Al consultar la literatura sobre el papel del gerente en las instituciones educativas, se

encontr que algunos directivos de la Tercera Etapa de Educacin Bsica, Media
Diversificada y Profesional presentan, en su modo de gerenciar, nudos crticos en la
comunicacin, referidos a la relacin cara a cara y a la falta de preparacin para
abordar los adelantos tecnolgicos en materia comunicacional (Crdenas, 1998). Sin
esta relacin comunicativa los miembros se dispersan, se pierden los esfuerzos y
aumentan los conflictos interpersonales. Para Cornejo (1996) el segundo nudo crtico
se evidencia en el desconocimiento de los cambios cientficos suscitados en estos
ltimos tiempos en comunicacin educativa, lo que genera una perspectiva muy
estrecha de la funcin gerencial.

Requeijo y Lugo (1995) concluyeron que algunos directivos asumen el cargo sin un
compromiso claro para formular, con su personal, la visin y misin institucional. Esta
situacin los induce a asumir los procesos gerenciales tales como planificacin,
organizacin, direccin, control y evaluacin, de una manera autocrtica para asegurar
su autonoma en la institucin. Al no tener un rumbo definido de lo que esperan de su
gerencia y de lo que sus gerenciados esperan de su gestin, pierden el entusiasmo por
la investigacin de los procesos pedaggicos (Kastner, 1996). A lo anterior se le suma
el desconocimiento que poseen de sus capacidades para crear y generar ideas, as
como para confiar y ser abiertos a las innovaciones educativas.

A lo anterior se aade lo que Lpez y Herrera (1996) han denominado como la

desestimacin que le otorgan algunos directores a los beneficios acadmicos y
profesionales que brinda la participacin del personal en el proceso de toma de
decisiones, trabajo en equipo y aprendizaje organizacional, como resultado de la
instauracin de un sistema democrtico, basado en el compromiso y en la
responsabilidad. Para Schlemenson, Lejtman de Gonzlez, Alfieri, Apel y Tomasini,
(1988) tal desconocimiento u olvido de los gerentes repercute desfavorablemente en la
optimizacin de: (a) procesos tcnicos de la gestin pedaggica; (b) procesos de
aprendizaje e intercambios grupales y (c) procesos para instrumentar proyectos
creativos que vinculen a la institucin con la comunidad.

Finalmente, se encuentran aquellos gerentes que no tienen en su gobierno polticas

dirigidas al desarrollo del personal tal vez porque no han descubierto su propio
proyecto de vida, es decir, "de vivir para un propsito superior a s mismo" (Maslow,
citado por Covey, Merrill y Merrill, 1995, p. 67) que los capacite para asumir la
organizacin desde una dimensin centrada en la promocin y satisfaccin de su
equipo de trabajo, que los ayude a mejorar los espacios personales y profesionales y
que los forme como promotores sociales en la construccin de una gerencia ms
humana.

Precisar algunas causas por las cuales la gestin del director no ha resultado ptima en
las instituciones de la Tercera Etapa de la Educacin Bsica y Media-Diversificada y
Profesional puede ayudar a determinar su nivel de responsabilidad en el
establecimiento de mecanismos de solucin para mejorar su prctica. Crdenas (1998)
complementa lo expuesto cuando indica que examinar los factores que han entorpecido
el xito gerencial en los planteles educativos es un buen comienzo para tomar
decisiones destinadas a transformar las realidades encontradas. En esta investigacin
se determinan causas internas y externas que, a juicio de la investigadora, podran
interferir en la poca consolidacin de los objetivos organizacionales. Entre las causas
internas se podran sealar:

1. El temor que puedan sentir los directores para comunicarse con los otros. Los
gerentes pueden experimentar miedo al pensar que si son comunicativos perdern
autoridad o poder frente a sus gerenciados, porque los ve, segn Gil (s.f.), como
"pecadores o adversarios que podran intentar perjudicarlo" (p. 1). Por tal motivo
mantienen distancia, se aslan de ellos y del contexto donde desarrollan sus prcticas
gerenciales. Al respecto, Gorrochotegui (1997) puntualiza que los gerentes, al sentirse
como elementos aislados de su organizacin, pierden la ilusin y los deseos de
relacionarse con sus compaeros, convirtiendo su vida laboral en un ambiente de rutina
y malestar tanto emocional como fsico.

2. La falta de metas personales para adquirir competencias gerenciales relacionadas

con la participacin de los actores en la programacin, ejecucin y seguimiento de las
actividades propias de la gestin. Lo mismo sucede con las competencias referidas al
aprendizaje en equipo, en el cual los miembros ingresan a un pensamiento en conjunto.

3. La motivacin que posean los directores para su crecimiento y desarrollo, as como

para el conocimiento y la experiencia que tengan en el manejo o no de sus emociones
(Lanz, 1994), son razones para considerar que estas causas podran estar interfiriendo,
en la mayora de los casos, en el funcionamiento de la institucin, sobre todo cuando
les impide sistematizar maneras de reunir a sus equipos de trabajo para enfrentar
cualquier situacin. Adems, los gerentes deben considerar que si carecen de aptitudes
para escrutar las formas de pensar propias y ajenas, segn Senge (1995), "sufrirn
limitaciones para experimentar cooperativamente con nuevos modos de pensar". (p.
257)

Entre las causas externas se podran mencionar:

1. El limitado acceso de los gerentes educacionales a las nuevas tecnologas

comunicativas, las cuales podran favorecer las relaciones interpersonales, los
intercambios grupales y el logro de experiencias tendientes a solidificar la participacin
de la institucin y de la comunidad en programas y actividades dirigidos a mejorar la
calidad educativa en los planteles.

2. Los puestos directivos, en su mayora, segn Quintn (1996) "no son descritos ni
evaluados, por lo que se desconoce el perfil personal y los requerimientos para su
desempeo" (p. 66). Los gerentes reciben escasas orientaciones sobre su actuacin
para mejorar su praxis. Al no tener seguimiento sobre la forma como realizan su
gestin, asumen posiciones que, en general, no son las ms acertadas para su
institucin puesto que no toman en cuenta las opiniones y perspectivas del grupo.

En estos ltimos tiempos, las discrepancias entre el desarrollo de las aplicaciones

tecnolgicas de la comunicacin y su asimilacin social, en diversos contextos, y el
impacto de ellas en la gerencia educativa se materializan en la falta de preparacin de
muchos directores, en relacin con los cambios imperantes en la gerencia educativa y
en un descontento e indiferencia por parte de los actores frente al proceso de
participacin, al no ser tomados en cuenta por el dirigente.

Sobre la base de la problemtica expuesta, se exige realizar un replanteamiento de la

gerencia en sus dimensiones comunicativa, tcnica, de participacin y de desarrollo del
personal para determinar las limitaciones y fortalezas, las amenazas y oportunidades
del modelo gerencial que adopta el director por ser ste un elemento fundamental de
los fracasos o de los logros ms significativos de la organizacin.

Ante este problema emerge la necesidad de encontrar estrategias o vas que permitan
adecuar la gerencia a los nuevos tiempos. Odremn (1997) afirma que, de no buscarse
soluciones, estas deficiencias persistiran en la praxis pedaggica y gerencial del
director, trayendo como consecuencia la ruptura de las relaciones interpersonales y
grupales, situacin que destruira lentamente el sistema institucional al afectar la
calidad de los procesos de enseanza y de aprendizaje.

Objetivos del estudio

Objetivo general

Generar una aproximacin a un modelo de gerencia educativa para la Tercera Etapa de

Educacin Bsica y Media Diversificada y Profesional que considere las dimensiones
comunicativa, tcnica, de participacin y de desarrollo del personal en la organizacin.

Objetivos especficos

1. Diagnosticar condiciones y necesidades de la gerencia institucional en relacin con

las dimensiones comunicativa, tcnica, de participacin y desarrollo del personal en el
nivel de la Tercera Etapa de Educacin Bsica y Media Diversificada y Profesional.

2. Establecer la viabilidad de un modelo actualizado para la gerencia institucional en el

nivel de la Tercera Etapa de Educacin Bsica y Media-Diversificada y Profesional.

3. Disear un modelo de gerencia institucional para la Tercera Etapa de Educacin

Bsica y Media Diversificada y Profesional a partir del estudio de necesidades y
condiciones y de una adaptacin de propuestas tericas referidas a las dimensiones
comunicativa, tcnica, de participacin y de desarrollo del personal.

Metodologa
Naturaleza del estudio

El presente estudio se ubic dentro de la categora de proyecto factible ya que tiene

como objetivo generar una aproximacin a un modelo de gerencia educativa para la
Tercera Etapa de Educacin Bsica, Media Diversificada y Profesional, basado en las
dimensiones comunicativa, tcnica, de participacin y de desarrollo del personal en la
organizacin. A travs de este modelo conceptual y prescriptivo se busc, por una
parte, entender y reconstruir la realidad desde la propia perspectiva de sus actores y
por otra, sugerir posibles estrategias de mejoramiento de la gerencia.

Se adopt en esta investigacin el paradigma cualitativo, especficamente a travs de

la aplicacin del mtodo etnogrfico, puesto que se pretendi estudiar, en el transcurso
de una serie de encuentros vivenciales, las situaciones-problema de una institucin
educativa para promover una toma de conciencia precisa y realista, una conceptuacin
experiencial y una bsqueda de soluciones eficaces.

Fases del estudio

I. Diagnstico

Esta fase se orient a describir y comprender las condiciones de la gerencia educativa

en una institucin de la Tercera Etapa de Educacin Bsica y Media Diversificada y
Profesional con el propsito de detectar necesidades y fortalezas en su funcionamiento
interno. Para este propsito se determinaron las unidades de significado o temticas de
investigacin: el escenario; objeto de estudio; los informantes; la entrada al campo; los
procedimientos e instrumentos; la validacin de los instrumentos y el anlisis e
interpretacin de los datos.

Unidades de significado

Las unidades de significado comprendieron los aspectos referidos a las condiciones

actuales de la gerencia educativa y sus respectivos indicadores o subunidades a partir
de los cuales se determinaron las expectativas y las necesidades de los actores y los
compromisos de cada uno de ellos con la adopcin de un modelo de gerencia ms
participativo y ms pertinente con la realidad analizada.

A continuacin se presentan las unidades y subunidades de significado que orientaron

el presente estudio para realizar el diagnstico de la prctica gerencial asumida por el
director.

Cuadro 1. Unidades y subunidades de significado

Unidades de significado Subunidades de significado

Perfil organizacional Visin

Misin

Orientacin

Flujo
Dimensin comunicacional
Manejo de conflictos

Retroalimentacin

Dimensin tcnica Planificacin, organizacin, coordinacin,

evaluacin y seguimiento

Dimensin participacin Toma de decisiones

Trabajo en equipo

Aprendizaje organizacional
Dimensin desarrollo del personal Concepcin gerencial

Promocin

Satisfaccin

Perfil personal- social del director Investigador

como gerente
Innovador

Promotor social

Escenario

Se utiliz como escenario la Unidad Educativa Jos Mara Domnguez, ubicada en el

Distrito Escolar No. 1, del municipio Iribarren del Estado Lara. Se seleccion esta
institucin por su tradicin histrica y por ser considerada, en la actualidad, como uno
de los mejores planteles de la comunidad barquisimetana. Se parte del supuesto de
que las fortalezas institucionales sirven de referencia al modelo y sus debilidades o
deficiencias siempre incluirn a otras instituciones ms deprimidas. Otro factor que se
consider para la seleccin del plantel fue su ubicacin geogrfica, porque se
encuentra situado a pocos metros del lugar de trabajo del investigador, disposicin que
favoreci la aplicacin de instrumentos y recoleccin de informacin.

Informantes

El tipo de muestra utilizada fue intencional. Para la eleccin de informantes se

determinaron los siguientes criterios: jerarqua, categora, experiencia y preparacin
acadmica. Es necesario destacar que la aplicabilidad de cada uno de estos aspectos
dependi del rol de los actores dentro de la organizacin.
La muestra estuvo conformada por el director, dos subdirectoras, dos jefes de
seccional, cinco profesores de diversos aos (tres de la Tercera Etapa y dos del Ciclo
Diversificado), tres alumnos (dos de la Tercera Etapa y uno del Ciclo Diversificado), y
un miembro de la junta directiva de la sociedad de padres y representantes. A estos
informantes se les asign una codificacin a objeto de diferenciar la emisin de
reportes dada por ellos frente a las temticas de investigacin. Tal codificacin consisti
en colocar a cada persona una letra y un dgito. Por ejemplo, al director se le design el
cdigo D1, por ser el nico dirigente institucional. Este proceso se repiti para cada
informante.

Entrada al campo

El trabajo de campo se inici con la visita a la Unidad Educativa Jos Mara

Domnguez. En ella se contact al director para explicarle el objeto de estudio de la
investigacin y obtener el permiso correspondiente. Asimismo, se solicit el nmero de
personas que laboran en la institucin, as como tambin el de los integrantes de la
junta directiva de la sociedad de padres y representantes, sus nombres y sus
respectivas direcciones. Es necesario resaltar que a partir de este momento se inici la
recoleccin de datos y de informacin para estructurar el proceso de categorizacin o
de clasificacin de los contenidos y el anlisis e interpretacin terica de los mismos.

Posteriormente, se establecieron conversaciones con algunos informantes a travs de

la intervencin de un estudiante del Instituto Pedaggico de Barquisimeto (IPB), quien
facilit los intercambios con los investigados. Luego se precis la apertura de cada
persona hacia la investigacin, incluyendo al director, para proceder a seleccionar la
muestra objeto de estudio, es decir, a subdirectores, jefes de seccional profesores,
alumnos y al miembro de la junta directiva de la sociedad de padres y representantes.

Para efectos de lograr la familiarizacin con el campo de estudio, se utilizaron las

siguientes estrategias: (a) exposicin de motivos a los informantes, propsito e
importancia de la investigacin; posibles tcnicas de trabajo y disponibilidad de tiempo
para desarrollar el estudio; (b) confidencialidad de la informacin suministrada y (c)
establecimiento de contactos con personas allegadas a la institucin para facilitar el
acceso a sta.

Procedimientos e instrumentos

Se utilizaron como tcnicas fundamentales del trabajo etnogrfico, la observacin y la

entrevista. La observacin permiti registrar incidentes significativos del escenario y de
los informantes. Para su registro se tomaron notas de campo precisas y
esquematizadas referidas a detalles, expresiones, opiniones y situaciones previstas o
inesperadas ms significativas del proceso de investigacin. Estas notas de campo se
reflejaron en cada memorandum de informacin, especficamente, en la casilla
correspondiente al investigador (I1).

Adems de la observacin, se utiliz la tcnica de la entrevista como una herramienta

importante "para recolectar datos sobre la realidad social de los sujetos investigados"
(Parra de Chpite, 1995, p. 37). En esta investigacin se adopt la entrevista semi-
estructurada para advertir procesos de interaccin entre los actores. Las preguntas
formuladas respondieron a los siguientes temas: perfil organizacional; comunicacin;
procesos tcnicos; participacin; desarrollo del personal y perfil personal-social del
director como gerente, con el objeto de determinar las condiciones y las necesidades
de la gerencia institucional en contextos especficos. Adems, se estructuraron en
sucesivas entrevistas con los informantes.

En relacin con el diseo de las entrevistas, se elaboraron tres guiones. El primero

correspondi al director; el segundo a las subdirectoras, jefes de seccional y
profesores; el tercero, a los alumnos y al miembro de la junta directiva de la sociedad
de padres y representantes. El nmero total de entrevistas a desarrollar no fue fijado
hasta tanto no se comenz a hablar con los participantes. Para el abordaje y registro de
cada entrevista se utiliz la grabacin, previa autorizacin de los informantes.

Para comparar, contrastar y corroborar la informacin obtenida, a objeto de garantizar

su validez, se utiliz la tcnica de la triangulacin que permiti revisar frecuentemente
las construcciones e interpretaciones de los observados y entrevistados; recoger
experiencias en tiempos diversos y emplear recursos tcnicos dependiendo de las
circunstancias presentadas, a fin de evitar distorsiones perceptivas y prejuicios.

Anlisis e interpretacin de los datos

La informacin contenida en las notas de campo y transcripciones de entrevistas y

grabaciones fue procesada conforme a los siguientes pasos:

1. Lectura global de las notas de campo y de las transcripciones para describir,

interpretar y seleccionar las partes significativas de stas en relacin con el todo. Ello
se realiz a partir de las unidades y subunidades de significado.

2. Se escuch repetidamente las grabaciones, con el propsito de realizar una

inmersin en las situaciones suscitadas para tener una actitud reflexiva sobre lo vivido.

3. Elaboracin de dos formatos de informacin. El primero, llamado memorandum,

permiti sealar la unidad de significado con sus correspondientes subunidades de
significado. Cadamemorandum cont con una enumeracin. El segundo se dise
para notas de campo.

4. Colocacin de las secciones de informacin en las subunidades de significado

respectivas a objeto de establecer comparaciones, contrastes o similitudes entre cada
texto. Este proceso se efectu en cada memorandum diseado.

5. Interpretacin progresiva de las tendencias de acuerdo con el contenido y sentido de

toda la informacin incluida en cada subunidad de significado.

6. Formulacin del concepto emergente, es decir, del enunciado de interpretacin. Este

paso se llev a cabo a travs de un trmino o expresin que identifica el contenido o
sentido de la temtica estudiada.

7. Revisin de cada memorandum por expertos en el rea gerencial, elegidos a criterio

del investigador para determinar si el concepto emergente constitua una aproximacin
a la informacin suministrada por la muestra.
8. Formulacin de un mapa conceptual referido al modelo de gerencia adoptado por el
director. Se utiliz esta tcnica para representar, a travs de los conceptos emergentes,
la realidad evidenciada en la gestin institucional.

9. Presentacin de los resultados de cada subunidad de significado y de su respectivo

concepto emergente.

II Estudio de viabilidad

A efectos de establecer la viabilidad del estudio se indag en fuentes documentales la

pertinencia y aplicabilidad del modelo generado para la Tercera Etapa de Educacin
Bsica, Media Diversificada y Profesional. Se encontr que la viabilidad poltica podra
permitir la creacin de escenarios favorables para emprender este proyecto en aras de
una nueva sociedad y de un pas en construccin; la viabilidad tcnica apunta a la
disponibilidad de recursos para instrumentar el modelo de gerencia; la viabilidad social
podra garantizar el apoyo de los actores educativos y dems integrantes de la
comunidad en general. Por ltimo, la viabilidad institucional podra materializarse en el
apoyo de los organismos encargados de la reforma educativa para instrumentar la
propuesta diseada.

III. Diseo del modelo

El diseo del modelo se realiz con base en los conceptos emergentes, en el anlisis
en trminos de fortalezas, debilidades y expectativas producto de cada memorandum
de informacin y en las teoras manejadas por los expertos en el rea gerencial. La
estructura del modelo correspondi a una representacin conceptual de elementos a
mejorar en la gerencia del director de la Tercera Etapa de Educacin Bsica, Media
Diversificada y Profesional. Para cada aspecto se disearon estrategias de desarrollo
como posibles acciones a seguir para optimizar la gestin educativa.

Conclusiones
1. Del anlisis del perfil organizacional considerado se desprende la ingente necesidad
de establecer una visin y misin institucional compartidas para tener un sentido de
propsito definido, unificar esfuerzos, prever el futuro y organizar las acciones en el
tiempo (corto, mediano y largo plazo). De esta forma se evitara la multirreferencialidad,
la escasa conciencia colectiva y el desequilibrio en expectativas al tener cada miembro
del plantel puntos de referencia que le permitan determinar la orientacin de la gerencia
y adquirir un compromiso que d sentido a las actividades que realiza.

2. En relacin con la dimensin comunicacional, se encontr que la gerencia se

encuentra fortalecida por la horizontalidad en las relaciones, por el comportamiento
asertivo del gerente en el manejo de conflictos y por la delegacin hacia los niveles
operativos al grupo acerca de su rendimiento. De esta forma se realiza la
retroalimentacin en la institucin. No obstante, se observ que a pesar de existir
intercambios entre directores y miembros del plantel, las relaciones entre
administrativos, obreros, alumnos, profesores y comunidad no son continuas. Esta
situacin podra estar afectando el trabajo en grupo. Al respecto, Koontz y Weihrich
(1994) consideran que la comunicacin dentro de una organizacin debe ser efectiva
para que el trabajo en equipo consolide las metas, garantice la unificacin de las
actividades, proporcione un clima apto para el aprendizaje y genere satisfacciones
tanto personales como grupales.

3. En cuanto a la dimensin tcnica se evidenci que la planificacin, organizacin,

coordinacin, evaluacin y seguimiento son realizados de una forma aislada y
asistmica. Esta situacin ocasiona una discontinuidad en el tiempo sobre las
actividades que se programan; baja coordinacin e integracin de equipos que
despierten afectos para el despliegue de una gerencia integral, basada en la
participacin; escaso inters por favorecer actitudes competitivas entre los miembros y
la poca iniciativa para crear crculos de calidad en cada proceso tcnico instrumentado.
Ante estas realidades se hace necesario establecer un sistema interactivo destinado a
favorecer actitudes cooperativas entre sus miembros, en los cuales se admita la
injerencia de stos en los procesos gerenciales y la supervisin de los cambios
adoptados para determinar sus fortalezas y debilidades.
4. Tambin la dimensin participacin sufre limitaciones. Las opciones autocrticas, los
bajos niveles de rendimiento y el bloqueo del aprendizaje organizacional ocasionado
por la individualidad, son algunas secuelas que presenta la gerencia en su
desarticulacin. Frente a esta realidades, el gerente no tiene planteado realizar
acciones en conjunto para fortalecer el proceso de toma de decisiones, para promover
el trabajo en equipo o para rescatar el aprendizaje organizacional. Adems, en el liceo
estudiado no se evidencia la creacin de ambientes destinados a compartir
responsabilidades e intereses comunes; consagrar los logros alcanzados a travs del
tiempo; presentar experiencias pedaggicas; favorecer el intercambio con otras
instituciones y realimentar las acciones implementadas, entre otras. El gerente no
puede seguir haciendo caso omiso a estas situaciones, debe disear estrategias para
incrementar la participacin; puesto que sta es un excelente potencial para crear
equipos de trabajo; adquirir un compromiso con las metas que propician un mejor
desempeo; capitalizar los puntos fuertes de cada individuo y satisfacer las
expectativas del grupo y de la organizacin.

5. De igual modo, la dimensin de desarrollo del personal adolece de una formacin

integral que incorpore en sus polticas la capacitacin y el crecimiento tanto personal
como profesional; presenta escasas iniciativas para impulsar la promocin as como
reducidas motivaciones para obtener satisfaccin. El gerente, ante estas situaciones,
no se ha pronunciado. Tal vez, un poco de indiferencia y de pasividad en su gerencia
estn imposibilitando la apertura a escenarios en los cuales la gente crezca
continuamente; en donde se revisen las necesidades, motivaciones y perspectivas de
cada miembro y en los que se permita la resolucin de problemas en equipo para
autodesarrollar su capacidad intelectual. Por ello, el gerente debe solicitar apoyo
tcnico en las instituciones educativas y gubernamentales destinadas a promover el
mejoramiento profesional, de tal forma que su labor encuentre respaldo y compromiso
al relacionarse con organismos calificados para aportar soluciones a los problemas que
afronta la gerencia en su plantel a fin de garantizar una mejor calidad vida para sus
compaeros.
6. Finalmente, se abord el perfil personal social del director como gerente. Entre las
caractersticas que permitieron definir su protagonismo en el plantel se encuentra la
presencia de una baja produccin intelectual materializada en el poco compromiso por
promover las vivencias y construccin del conocimiento de sus compaeros. A ello se le
suma el letargo por hallar nuevas formas y medios que lo ayuden a afrontar y resolver
dificultades y que le facilite el acceso a una tecnologa propia y adecuada a las
exigencias del pas. No obstante, al gerente se le reconoce la apertura a innovaciones
tecnolgicas. Un ejemplo lo constituye la creacin de un laboratorio de informtica, el
cual le ha permitido acentuar ideas nuevas en su personal y mejorar procesos de
enseanza y aprendizaje. El ltimo elemento que se abord fue su papel de promotor
social. El director en este rol se encuentra limitado por el entorno hostil que rodea al
plantel. Tal carencia se manifiesta en enemistades y relaciones poco cordiales y
pedaggicas, en la poca voluntad de ambas partes para solucionar los problemas y
para mejorar la calidad de la educacin desde una perspectiva comn.

Por ltimo, se concluye que el estudio desarrollado puede inducir a la realizacin de

investigaciones en este campo gerencial a travs de los cursos de postgrado y,
eventualmente, en algunos niveles de pregrado. En esta tarea est comprometida la
autora del presente estudio a efectos de continuar en una lnea de investigacin cuya
proyeccin social obliga a una bsqueda continua para encontrar soluciones que
permitan enriquecer la dinmica del proceso educativo en nuestro pas.

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