You are on page 1of 32
agencuticl din Tae Explicarea stiinfifiea a modificdrilor survenite in cadrul sociale, a puternicelor transformari la care sunt supuse acestea a adus in prim plan teoria haosului si implicit sistemele haotice. Teoria haosului™ este termenul folosit in vorbirea curenti pentru teoria sistemelor neliniare, istemelor un domeniu de granita intre matematica si fizica. Conform — caracteristicii princi comportamentul din trecut al sistemulu cu o anumité aproximafie in prezent. Astfel, neliniaritatea reprezinti o conditie necesara, dar nu si suficienté pentru descrierea comportamentului haotic. Teoria haosului descrie fenomenele care nu pot fi analizate cu ale a sistemelor _ haostice nu este copiat in totalitate, ci doar ajutorul metodelor traditionale, in general acelea pentru care previziunile pe termen lung corespunzitoare managementului strategic clasic nu sunt posibile, Fundamente ale schimbarii organizayionale Raporténdu-ne la complexitatea problemelor cu care se confrunta procesele de schimbare organizational’ un interes deosebit, in randul cercetatorilor, este acordat studierii analogiei existente intre conceptele teoriei haosului si problemele actuale ale conducerii organizatiilor. Sustinem idea c& ierarhiile statice sunt deja invechite si inlocuite cu noi forme de conducere. Remarcabild este in acest sens afirmatia lui Paul Watzlavick, conform eateia: ,rutina conduce la reducerea eficientei”'. Practica a demonstrat faptul c& ordinea excesiva poate conduce la haos, iar utiliznd negatia obtinem un postulat foarte interesant: ,,din haos poate apare o izbucnire creativa”. Astfel, prin recursiune ,ordinea” se transforma in haos, iar din haos apare iarisi ordinea” (de exemplu, birocrafia excesiva si promovarea creativitatii). Recursiunea este un principiu general care permite solutionarea unei probleme. Idea de baz a definirii recursive a unei functii f considera ca valoarea functiei f(n+1), unde f! No — No se objine prin combinarea valorilor deja calculate ale functiei f(n), fn-1)... In cazul conducerii organizatiilor recursiunea poate fi asimilati unei opyiuni strategice care permite atingerea unui obiectiv folosind logica matematica Din punct de vedere formal haosul apare atunci cind modificari minime ale condijiilor inigiale, de exemplu a valorii (0), conduc Ia objinerea tunor stiri finale total diferite. Aceasta proprietate caracteristic’ sistemelor haotice este cunoscutd sub denumirea de ,efectul futurelui", conform caruia, 6 bataie de aripi a unui fluture in Japonia poate produce o furtuna in America -——* ordine. | |¢&$ ——— Utilizarea ordinii pentru sine le trebuie Haos Utilizarea haosului pentru sine Figura 1 Recu ' Peter Krieg, Paul Watzlawick, Das Auge des Betrachters, Piper Verlag, Munchen, 1991 > hup/ide.wikipedia.ore wiki/chaos, Die freie Enziklopedie Wikipedia, 2004 Preintimpinarea situagiilor de erica Astfel, prin analogie, in domeniul conducerii organizatiilor, mici greseli de comunicare ale unui manager zdruncina credibilitatea acestuia atat in interiorul, cdt gi in exteriorul organizatici. credibilitate intend externa miei gree de comunicare lipsa increderi proces de comunicare Figura 2 Efectul uturelui Un efect asemanator poate fi intdlnit in cazul rupturii strategice. Ruptura strategicd poate aparea sub forma unei modificdri serioase a mediului unei organizatii fiind efectul unei crize de proportii, de exemplu reducerea semnificativa a cifrei de afaceri sau incapacitatea de a atinge obiectivele planificate. in unele domenii de activitate, de exemplu, in telecomunicatii industria produselor chimice, produselor farmaccutice, schimbarile sunt atat de rapide incat organizatiile trebuie sA fie in permanent pregitite pentru ~tupturile strategice” din mediul lor. Aceste organizatii, indiferent de natura activitatii lor, trebuie, cel putin periodic si-si revizuiase’ portofoliul strategic gi si se supund procesului schimbari Schimbarile discontinue corespunzatoare sistemelor haotice, att de caracteristice ultimilor ani, au plasat intreprinderile intr-o stare de anomalice, Strategiile care trebuiau s& asigure succesul ani de zile sau care au asigurat succesul in trecut s-au dovedit necorespunzatoare pentru viitor. Fundamente ale schimbarii organizationale ‘Astfel, pentru a preintampina situatile de crizé, organizatiile trebuie sd reevalueze strategiile tradijionale si sa find cont de modificarile viitoare gi de eventualele scenarii posibile. Schimbarea poate apiirea sub forma unui proces evolutiv care trece de cele mai multe ori prin fazele: variatie, selectie $i menfinere, oscilfind intre cei doi poli ai haosului gi ai stabilitifii. in general, haosul este definit de o multime maxima de cai posibile, dar in practica multimea de variatie a acestora trebuie restrdnsd pentru a putea fi aleasd in mod eficient calea care permite obfinerea de avantaj competitiv. in cea de-a doua fazi, in faza de selectie inechilibrul existent mu permite determinarea cu exactitate a metodei sau a caii care permite atingerea obiectivelor (figura 3). Pe de alti parte, cu toate ca in faza menfinerii (faza a treia) starea este stabild, creste pericolul ca in urma et o stare de ,saturatie”. Astfel, in cazul in care se doreste gasirea unor noi c&i de actiune este necesara reactivarea acestei ,limitari” procesul s primei stiri si anume starea de variafie. 2 pose Varstie select a Yyy. aos stabi Figura 3 Procesul de evolutie Noile teze ale conducerii intreprinderii fac nesigura gandirea traditional a managerilor, mai ales in cazul in care acestia se confrunta cu situatii de criza. in aceasté situatie evolufia schimbarii este puternic dependent de conditiile initiale. Astfel, chiar gi in cazul unor conditii initiale similare variabilele aleatoare prezint& in timp 0 succesiune diferita Preintdmpinarea situaiilor de riz Demonstrarea acestui fenomen a fost realizaté de Galileo in cadrul unui experiment clasic prin care a aratat ci mici modificari ale conditiilor initiale ale unui sistem, de exemplu pendulul oscilant, au efecte semnificative, chiar surprinzatoare asupra starilor gi dinamicii sistemului. Neregularitatea stirilor reprezinta alta caracteristica definitorie a schimbarii care este puternic influentata de factori perturbatori. Pe termen lung nu pot fi ficute precizari cu referire ka procesul schimbarii, deoarece pe de o parte condifiile inifiale nu sunt determinate intotdeauna cu exactitate, iar pe de alta parte nu poate fi calculata reactia organizatiei la factorii perturbatori Un concept care deocamds solutionarea situatiilor de crizd, oferind o perspectiva revolutionara dezvoltarii organizatiilor este organizatia durabili, este vizionar, dar care permite 1.2 Organizatia durabila solutie pentru crizele viitoare Promovarea principiilor durabilitatii, a dezvoltarii durabile, de catre managerii organizajiilor reprezinta o orientare spre viitor care are menire de a imbunataji capacitatea de supraviefuire a intreprinderii pe termen lung Procesele de imbunatatire partiala din interiorul intreprinderii nu pot fi echivalate cu obtinerea modelului de intreprindere durabili, Economia relativa de materiale poluante si de resurse consumate pe unitatea de produs este important in cadrul protecjiei mediului, dar contrazice principiul durabilitaqii, in masura in care este contrabalansata printr-o crestere in valori absolute @ volumului productiei, situatie intdlnité de multe ori in practica, Astfel, exploatarea resurselor naturale este numai in termeni relativi incetinité, Raméne inca sub semnul intrebarii, dacd 0 astfel de actiune economica este durabila.* Este durabila o intreprindere care construieste un automobil cu un consum de trei litri la suta de km., pentru care cererea este neglijabili, dar care produce in acelasi timp automobile de mare capacitate, cu care Georg Mueller-Christ, nhalliche Leberlegungen zur Definition von Nachhaltigheit, Ders. Nachhaltigkeit durch Partizipation, Berlin, 1998, p.32 igi mentine competitivitatea economica si prin aceasta asiguri angajajilor Jocuri de munca?” (Schneidewind, 2002) Remarcdm faptul c& aportul la protect un consum de trei litri Ia suta de km. este neutralizat de consumul mare de benzind al unei limuzine de lux. Pe de alta parte automobilul de lux ca produs competitiv contribuie la bundstarea economica. Astfel, contributia la promovarea durabilitijii nu este foarte clara, iar dilema consti in faptul, cd la nivel operativ-material este greu sa fie definita situatia in care o intreprindere indeplineste toate cele trei dimensiuni ale durabilitatii. Totusi trebuie sa afirmam ca durabilitatea nu trebuie redusd la o singura dimensiune, aceea de a optimiza rentabilitatea organizatici, in literatura de specialitate intalnim o serie de incercari de definire a intreprinderilor durabile care in linii generale prezinta drept elemente caracteristice cele trei dimensiuni: ecologicd, economica gi social Acestea pot fi completate de dimensiunea asociaté responsabilitatii in situatia in care se doreste accentuarea legimitajii sociale. Durabilitatea presupune astfel, asigurarea si imbundtajirea celor trei dimensiuni: ecologica, sociala si economic’, Conform dimensiunii ecologice organizatia trebuie si cunoasca gi s& evalueze externalititile propriei activitaji gi efectul acestora asupra aerului, solului, apei, biodiversitaii si snatatii. In functie de rezultatul evaluarii pot fi planificate imbunatitiri, de tipul: cresterii productivitatii, reducerii emisiilor sia deseurilor, cresterii gradului de reciclare si reutilizare, Dimensiunea sociald este orientatd asupra grupurilor de interese, in vederea cointeresarii in mod pozitiv a acestora, Dimensiunea economica are in vedere asigurarea eficienfei pe termen lung a organizajiei, de exemplu: cresterea cifrei de afaceri, a profitului, reducerea riscurilor ete. in acest context ,,o intreprindere durabild este o intreprindere in care sunt discutate intensiv toate problemele legate de eficienta ecologic, economica si social si de responsabilitatea intreprinderii in relatia sa cu grupurile de interese.” mediului al automobilului cu Acceptand ipoteza transparentei informatiilor se creeazd premisele sigurarii unui control al societitii civile asupra organizatiei, contribuind la legitimarea si echilibrarea puterii tampinarea situatiilor de eri Astfel, ,,0 intreprindete durabili informeaza activ opinia publica despre striduintele si rezultatele sale in directia obfinerii durabilitatii.”* ideti c& dezvoltarea orientaté. spre durabi posibild pe termen lung numai prin formularea unor scopuri de dezvoltare vizionare se obfine 0 definitie corespunzatoare unui proces strategic clasic. O intreprindere durabila are o viziune, un set de obiective $i strat de afaceri care contopesc abilitatea de supravieuire a intreprinderii cu atingerea obiectivelor sociale si ecologice.”* Dintr-o perspectiva pragmaticd asociat managementului operativ “o intreprindere durabila dispune de sisteme de management, prin care controleaza realizarea obiectivelor economice, sociale si ecologice.” O orientare serioasa a intreprinderii spre obiectivele durabilita presupune schimbari fundamentale,’ care trebuie sa includa controlul perfect al emisiei de substante poluante, evitarea cazurilor pertubatoare si reducerea deseurilor. Prejudiciile in adevaratul sens al cuvantului nu sunt indeosebi ¢ ce apar in timpul productiei, care oricum sunt reduse din punct de vedere cantitativ. Mai importante sunt efectele ecologice si sociale ale produselor, a c&ror folosire are loc in afara intreprinderii. De aceea este necesara verificarea compatibilitatii fundamentale dintre anumite produse cu scopul de a asigura durabilitatea unei ,,schimbarii a structurii ecologice si sociale”, »Durabilitatea la nivelul intreprinderii nu se poate exprima simplu prin indicatori tehnici de protectie a mediului, ea trebuie s& fie infeleasa si promovati in organizatie. Pentru acest proces existi strategii de implementare a modelului dezvoltarii durabile, care trebuie sa fie promovate de intreprindere sub presiunea grupurilor de interese (de exemplu opinia publica si asociafiile ecologice).” (Wild, 2001) Accasta inseamné ci relatiile intreprinderii cu mediul i trebuie si fie durabile. .Abilitatile de comunicare sociala au devenit astazi tii. Daca se cor te este gi \conjuritor “ Jens Clausen, sa. Schrine zur Nachhaltigkeitsherichterstatung, Zwischenbericht zum internationalen Stand, Erfahrungen aus der Umwelt- und Sozialberichtertstattung und zum Informationsbedarf der Zielgruppen, Diskusionspapier des IOW 50/00, Berlin, 2000.11 “Idem 4 "Idem 4 Fundamente ale schimbarii organizationale ‘reprinderii.” Strategia de orientare a unei dezvoltata in primul © provocare principal a intreprinderi spre principiile durabilitatii trebuie sa fi rnd in domeniul comunicarii Procesele de comunicare din intreprindere si intre intreprinderi gi societate trebuie si faciliteze procesele de invatare si de gsire a consensului cu asa numitele grupe de interese (Stakeholder). Este deci vorba despre 0 abordare care cerceteazi durabilitatea la un nou nivel considerind-o un scop dinamic. Componentele durabilitajii procedurale se coneretizeaza la nivelul intreprinderii prin intermediul urmatoarelor caracteristici: > reflecti ecologice si sociale ale activi declansa actiuni corective. Aceasta se poate intimpla, de exemplu prin intocmirea de rapoarte oficiale despre durabilitate: > participare si dialog: intreprinderile trebuie si colaboreze cu grupurile de interese, si le informeze si includa in procesele de invatare, cercetare si intelegere a durabilitatii.; > cchilibrare a puterii si aplanare a conflictelor: toate grupele de interese atat interne, cat si externe trebuie cointeresate in cadrul unui proces participativ de obtinere a consensului in luarea deciziilor. Aceste caracteristici constituie fundamentul formularii obiectivelor organizatiei in noul context. Concluziondnd putem afirma cA o intreprindere durabil& igi demonstreaz capacitatea inovatoare atat prin inovatii ecologice gi tehnice, intreprinderile trebuie si constientizeze urmarile i lor si posibilitagile de a le cAt gi prin cele din domeniul organizatoric si social. Astfel, organizatiile care au pasit pe drumul_implementarii principiilor dezvoltarii durabile prezinta o noua identitate gi promoveaza noi valori Tinnd cont de situatia actuala a multor intreprinderi din Romania, conceptele prezentate au un caracter vizionar, dar pot servi totugi drept orientare atractiva, in cazul unei implementa practice Preintimpinarea situatiilor de crisis 1.3 Managementul timpului reduce stresul organizational Managementul timpului cauté si menfina sub control una dintre cele mai importante resurse care de multe ori este subevaluati, Absenta timpului este observata de exemplu in cazul alergiturii din ultimele minute necesare pentru a respecta termenele fixate ori a intalnirilor care se suprapun sau a ye genereazii stres acelora care nu au nici un rezultat etc. Aceste fenomene si reduc performanja trebuie A fie stopate. Managementul timpului aplica conceptele de eficacitate, eficienta gi simplitate in activitatea zilnica. in timp ce eficacitatea se referd ta obtinerea rezultatului dorit, eficienta presupune consumarea unui timp minim pentru o anumiti activitate, iar simplitatea permite solutionarea naturaki a problemelor zilnice, fara un efort deosebit Managementul timpului prezints mai multe dimensiuni, dintre care doar unele sunt recunoscute de manageri, putini fiind aceia care ii acorda importanta cuvenita. Din necunoastere conceptul ,managementul timpului” creeazi_o impresie falsd a ceea ce o persoand este in masurd si intreprind’. Timpul nu poate fi condus, nu poate fi controlat, dar persoanele pot si isi conducd activitatea zilnica gi modul de utilizare a timpului. Interesant este ci competentele necesare pentru a conduce alte Persoane sunt aceleasi cu cele necesare conducerii propriei activitai abilitatea de a planifica, delega, organiza si controla, Ideca managementului timpului existé de foarte multi ani. Managementul timpului se constituie dintr-un set de activititi, care permit folosirea eficace a timpului. Aceasta presupune urmstoarele: * identificarea si concentrarea asupra acelor cele mai mari beneficii; = reducerea stresului prin imbunatatirea propriei eficienfe gi eficacitatis © concentrarea asupra rezultatului si nu a activitatilor. De exemplu, aceasta permite managerilor si salariajilor s cuantifice valoarea timpului de care dispun si sa evalueze modul in care il valorificd. Daca dorim si evaluim valoarea timpului personal putem folosi modelul prezentat in continuare. vitdti, care oferd Fundamente ale schimbarii organizationale in medie 0 persoana lucreaza 200 de zile pe an. Daca se presupune 7 1/2 ore in fiecare zi, rezulta un numar de 1500 de ore pe an. Astfel se poate calcula valoarea unei ore de munca putandu-se face 0 estimare rezonabili a valorii timpului fiecdrei persoane. Acest calcul permite luarea unei decizii fundamentale cu privire la optiunea de a indeplini o anumita sarcina sau cu referire la modul de utilizare a resurselor organizatiei (de exemplu: sunt folosite eficient sau ineficient).’ Pentru a se obfine rezultatele dorite este important ca mai intai sd fie stabilite priorititile, iar pentru aceasta trebuie avute in vedere trei considerente: 1, identificarea si realizarea acelor Iucruri sau activitaqi, care corespund profilului personal, 2. cunoasterea punctelor forte punetelor forte), 3. identificarea modalitatii de a excela in cadrul organizatiei. Pentru ca aceste trei conditii sa fie pe indeplinite este necesar sf se ajunga la un acord cu angajatorul i si se giseas intrebari: @ Care este scopul activitatii prestate? ¢@ Cum va fi masurat succesul in realizarea sarcinii? Ce inseamna performanta exceptionala? @ Care sunt prioritayile? @ Ce resurse sunt disponibil Managementul timpului corespunde astfel unui concept simplu care permite menfinerea ordinii zilnice, corespunzitor unei planificari zilnice, un om lucrea: celor slabe (concentrarea asupra a rispunsul la urmatoarele reprezentand un instrument de ordonare sistematica a evenimentelor. Managementul timpului este constituit astfel dintr-un un set de instrumente, cu ajutorul carora pot fi obtinute urmatoarele’ © climinarea pierderilor de timp, © pregatirea intalnirilor, © monitorizarea progreselor objinute, 7 Gerard M. Blair, Personal Time Management for Busy Managers: www seeedae Preintimpinarea situayilor de eric * alocarea resurselor de timp in funcjie de importana activitatilor, © asigurarea faptului ci obiectivele pe termen lung nu sunt neglijate, © planificarea eficienta a activitajilor zilnice, © planificarea eficace siptimanala. Un instrument al managementului timpului, care permite analiza modalititii in care se foloseste timpul putindu-se aprecia timpul pierdut, (exemplu discufiile cu colegii, masa de prinz, pauza de cafea) este analiza bioritmului. Nivelul energetic variaza pe parcursul unei zile, iar eficacitatea fiecarei persoane este influentata de o serie de factori precum: cantitatea de zahar din singe, activititile de rutind, stresul, discomfortul etc. Punctul de pornire al analizei il constituie intocmirea unei note referitoare la modul de utilizare a timpului pentru o perioadé de cel putin o sptiménd. La intocmirea acestui jurnal este necesard inregistrarea activitijii desfigurate si descrierea persoanei implicate (exemplu agitatie, indiferenfai oboseala etc.). Principalele cauze ale pierderii de timp sunt urmatoarele: + convorbirile telefonice; telefonul, cel mai important mijloc de daca nu este comunicare poate deveni cel mai mare inamic al eficacitat folosit in mod controlat; + vizitele neplanificate ale prietenilor; de multe ori sintagma »Ave{i un minut liber” poate fi o cauzd serioasd a fi luati in considerare in cazul pierderii timpului; + intdlnirile; + nedelegarea anumitor sarcini; delegarea eficienti este 0 competenta intalnita doar la managerii cu experienta. Delegarea este probabil cea mai bund cale de crestere a moralului unei echipe si de reducere in acelasi timp a inc&rcarii programului zilnic. Daca 0 persoana este in masurd sd rezolve o sarcind in proportie de 80% la fel de bine ca gi seful acesteia, atunci acesta ar trebui si-i delege acea sarcind; + informatiile incomplete; + comunicarea neclari + obiectivele neclare si inexistenta.prioritatilor; acestea reprezinta principala sursi a pierderii timpului, afectind atat activitatea profesional, ct si cea personala. Cei care realizeaza multe lucruri intr-o zi stiu exact Fundamente ale schimbérii organizationale ceea ce trebuie si solutioneze. Din pacate cele mai multe persoane considera ca obiectivele sunt destinate solufionarii unor probleme cu un orizont de mp indelungat (de exemplu ani) si nu iau in considerare problemele zilnice, pierzind mult timp cu problemele minore si nu cu acele probleme care sunt cu adevarat importante; + lipsa planificarii; +. stresul si oboseala; + incapacitatea de a spune ,,nu"; persoanele stresate evitd sit refuze sau si spund ,.nu” din teama de a supara pe cei din jurul lor; + evitarea ludrii deciziei; cel mai mare consum de timp nu este asociat luarii deciziilor, ci evitarii luarii acestora; + amédnarea activitagilor neplacute. Fiecare persoana incearca s& realizeze numeroase lucruri dar de cele mai multe ori nu exist timpul gi energia necesara pentru solujionarea lor. Multe dintre acestea rman neterminate indiferent de efortul depus. Astfel, de prioritiji este 0 cale care poate remedia aceasta: problema frustranta. Premisa necesitatii prioritizarii poate fi dedusa cu ajutorul regulii 80/20, conform careia 80% din activitiqile curente contribuie cu mai putin de 20% la valoarea efortului depus. Concentrarea asupra a 20% din cele ‘mai importante sarcini permite obfinerea unei valori semnificative, adic& 0 valoare superioara situatiei anterioare. stabilir« Prioritizarea permite efectuarea alegerii intre ceea ce trebuie si ceca ce nu trebuie fficut, Pentru o prioritizare efectiva este necesara cunoasterea problemelor importante si observarea diferente dintre activitati urgente si activiti}i importante. Activitatile importante sau cu prioritate ridicaté sunt acelea care permit atingerea obiectivelor pe termen lung sau pot avea sens sau semnificafie cu consecinte pe termen lung. La prima vedere numeroase activititi zilnice par a fi la fel de urgente si de importante. La o analizé mai atenta multe din activitatile urgente nu sunt cu adevarat importante pe termen lung. Pe de altd parte, probleme foarte importante pentru fiecare persoand de exemplu pregatirea si perfectionarea profesionala, imbunatdtirea educatiei, nu sunt de cele mai multe ori urgente Preintimpinarea situatiilor de cris Cu ajutorul tehnicii prioritizarii sunt solujionate in primul rand si cat mai repede cu putin{a toate problemele importante, dar care nu sunt urgente si care au consecinte pe termen lung. Astfel, principiul prioritizari poate fi aplicat atét pentru activitatile planificate, cat si pentru cele neplanificate. Pentru activitatile planificate se foloseste procedeul descris la planul de actiune, situatie caracteristicd managementului schimbiirii este aceea a prioritizarii activitajilor neplanificate, cand este necesara Iuarea rapid a deciziilor, decidentul nedispunind de timpul necesar realizarii unei analize holistice a situatiei existente. in acest context este necesari luarea in considerare a obiectivelor stabilite anterior, astfel eficacitatea este puternic influentata de claritatea obiectivelor. Trebuie avut in vedere faptul ci obiectivele pe termen lung sunt importante, dar nu sunt urgente, Neavand termene scadente imediate, sunt sdistante” existind o anumita tendinta de a fi ignorate in favoarea unor probleme urgente si imediate Pentru a contracara aceasta situatie, un manager ar trebui si aloce 0 ori pe s&ptimand pentru analiza acestor obiective. in mod similar, la nivelul conducerii organizatiei trebuie alocat timp pentru pregatirea managerilor. Astfel o dup’-amiazi pe lund poate fi destinat’ acestui proces de pregatire continua, in general pentru fiecare activitate trebuie comparat timpul efectiv consumat pentru realizarea ei cu timpul care ,,merit&” s& fie consumat in acest sens. De exemplu, 0 ori consumaté pentru a dezbate lipsa unui coleg sau un minut consumat pentru resortarea unor agrafe pentru hartii reprezinta o pierdere de timp. Astfel, pentru fiecare sarcina in parte trebuie stabilit in prealabil timpul necesar pentru solutionarea acesteia. Un alt instrument al managementului timpului este planul de acfiune. Planul de actiune reprezinti 0 lista de sarcini, care trebuie indeplinite pentru a atinge un obiectiv. Prin analogie cu o hartd, acesta it observarea progresului cut in vederea atingerii obiectivului permite propus, precum gi distanta rmasa pind la ,destinatii Cunoasterea stadiului realizarii sarcinilor stabilite este esentiala in luarea deciziilor de directionare a activitatilor gi de stabilire a acelora care Fundamente ale. trebuie solufionate in continuare Conceperea unui plan de actiune pentru atingerea unui obiectiv specific poate urma urmitoarele etape: % stabilirea obiectivului care trebuie sa fie cat mai clar cu putinta, accesibil, masurabil, motivant si si prezinte un orizont de timp definit; % scrierea unei liste de activitefi / sarcini. in aceasti etapa sunt notate toate activitatile necesare pentru atingerea obiectivului stabilit. Este indicatt notarea tuturor opfiunilor gi ideilor posibile fara ca acestea sa fie analizate. % analiza $i prioritizarea activitatilor (Activitatile sau sarcinile registrate necesititii gi efectivitatii corespunzitoare obiectivului fixat. in situatia in care configurarea listei activitatilor cuprinde mai multe sarcini de importanta si complexitate diferita este necesara ierarhizarea acestora, Instrumentul folosit in acest caz. este lista sarcinilor, care permite indeplinirea in conditii de eficienta a mai multor sarcini diferite. Sarcinile sunt clasificate in functie de importanta lor, utilizdndu-se astfel 0 metoda simpli dar eficienta de organizare proprie si de reducere a stresului Sarcinile, care trebuie indeplinite se scriu pe listd, iar daca realizarea acestora presupune parcurgerea mai multor pagi, ele sunt delimitate in subsareini. Pentru fiecare sarcind se poate acorda un calificativ de la A (foarte important) la F (neimportant), Daca in urma acestei aprecieri multe sarcini primese acelagi calificativ (de ex. foarte important) lista este revaizuta pentru a putea fi eliminate sau delegate sarcinile putin importante. in final lista se rescrie in ordinea prioritafii, Sarcinile mai putin importante vor fi solutionate dupa ce au fost rezolvate toate problemele foarte importante. Un plan realizat in mod efectiv permite reducerea semnificativa a timpului necesar si a efortului depus pentru atingerea unui obiectiv, Conform regulii 80/20, 80% din efortul depus pentru activititile nestructurate oferd mai putin de 20% din valoarea rezultatului final etapa anterioard sunt analizate din punctul de vedere al Ineficienta este datorata timpului pierdut pentru deciziile legate de ceea ce trebuie facut ile relocalizate sau pentru Preintimpinarea situagiilor de crisit %& monitorizarea execufiei activitatilor stabilite si optimizarea planului. Cu aceast’ etapa sunt urmarite progresele efectuate si cu ajutorul noilor informatii objinute; este optimizat planul in general exist numeroase c&i care permit gestionarea timpului. Cele mai importante masuri avute in vedere pentru valorificarea superioard a timpului sunt prezentate in Tabelul 1. Gestionarea eficienta a timpului ‘Tabelul 1 Nr. Masura 1 nirea clara a obiectivelor | 2 jiza timpului 3 Planul i ‘Analiza planului de actiune Un factor important asociat succesului este abilitatea de a prevedea ceca ce se doreste a fi obtinut yi de a fi stabilite obiective care pot fi revizuite in mod constant. Obiectivele pe termen lung trebuie si aibi impact asupra activitatilor zilnice si trebuie astfel incluse pe lista activitatilor zilnice Oamenii de succes concep in mod constant liste de activitayi, ceca ce le permite sa aiba in prim plan prioritatile mentinandu-se in acelasi timp flexibilitatea in cazul schimbarii prioritajilor. Probleme apar intotdeauna, de aceea valoarea unui plan bun const in identificarea timpurie a acestora si in gisirea de solutii, Managementul timpului permite masurarea progresului cu ajutorul obiectivelor, deoarece ceea ce poate fi masurat poate fi i calculat Managementul timpului nu este un subiect greu de infeles, dar numai prin utilizarea tehnicilor acestuia in rutina zilnicd se obtin doar rezultate partiale, care pot conduce la afirmatii de genul am incercat si folosesc odati managementul timpului, dar nu este pentru mine™*. wwcess.dircon,co.ukiths mnagementtips.htm Principalele tehnici generale recomandate pentru gestionarea :pului sunt urmatoarele:” i treburile dificile, atunci cdnd esti la capacitatea ta maxima, Te intorci la lucrurile mai simple atunci cénd esti obosit. * Stabileste termenul limita pentru toate activitatile si respect Nu ezita nici o secunda de la indeplinirea fiecdrei sarcini. * Nu amana treburi importante care nu sunt plicute, Rareori acestea devin mai placute atunci cand sunt amanate. Fa-le acum! = Daca ai de dat mai multe telefoane, di-le pe toate odata! * Cand te apuci de o treab’, termin-o fir multe pauze sau intreruperi. Daca trebuie si termini mai tarziu, vei pierde mult timp pentru a relua de unde ai ramas. = Stabileste-i pauzele in momentele in care simf la capacitatea ta maxima. eficienta a = Fa mai int nu poti luera fi cu colegii, pentru ca * Planifica un timp pentru o discutie de ruti dupd-aceea. smu va mai intrerupeti reciproc in timpul programului. = [nvati si spui nu”. Obisnuieste-te sd te intrebi Sunt eu areina?” persoana potrivita pentru aceasta s = Observa cum iti folosesti timpul si Ri modificari corespunzaitoare in comportamentul propriu. * Stresul si oboseala sunt rareori cauzate de lucrurile pe care le-ai ficut, ci de gindul la ceea ce nu ai ficut! * Obignuieste-te si termini sarcina principal inainte si pleci sf Utilizarea eficace a dosarelor de baz * Elimind toate documentele fra relevant (pind la 85% din documentele retinute de catre 0 organizatie nu mai sunt revizuite/ verificate niciodata), « indeparteaza toate obiectele de pe birou (fiecare bucata de hartie de pe birou iti va distrage atentia de 5 ori pe zi). ° hup://www.tsucvess dircon.co uk/themanag. ism Preintimpinarea situatilor de cs Prcinsémpinaren situpilorde cri * Reorganizeazi-ti rafturile: d& intdietate dulapului si rafturilor gi dupa aceea ocupi-te de umplerea duldpioarelor (vei salva 25% din spatiu). * Eviti dosarele groase; te vei simfi mai bine impirjindu-le pe subiecte si grupand aceste subdosare intr-un biblioraft mai mare. Telefoanele Nuastepta un telefon, ci stabileste s& suni mai térziu sau lasd un ‘mesaj cu numarul tau de telefon. Daca cineva nu e disponibil, gaseste timpul potrivit pentru a suna din nou sau lasd-ti numarul de telefon. Daca trebuie sa dai telefoane obisnuite, alege impreuni cu interlocutorul timpul potrivit. invata s& lasi mesaje clare pe robot. Lasd-i intotdeauna numele si numirul de telefon daca vrei si fii sunat inapoi. instiinteaza-I pe interlocutor ca timpul tau e limitat. Sa ai intotdeauna un pix si un cametel Langa telefon. $F € € E€ E Lista de verificare in cazul intreruperilor Daci ai un oaspete nepoftit: Stabileste de la inceput de ce a venit in vizita. » Ramai in picioare cnd acesta intra in camera, pentru ca si el si stea in picioare. Daca esti nevoit si discuti personal cu el, sugereazi o intalnire ‘mai tarziu, conform timpului tau disponibil. Ori de cate ori este posibil, sugereaza o int & Stabileste termene fixe pentru discutii Evitd discutiile scurte si inutile. & Daca ai o secretara, stabileste cu ea cine are voie sa intre in biroul tau gi cine nu. & Di chiar tu in biroul | intr-adevar nu il poti scoate de la tine din birou, pleacd ‘undamente ale schit rganizationale Allte cauze care conduc la pierderi de timp: @ alternante intre activitati; Pentru. evitarea pierderilor de timp asociate altemanjelor intre activitati este necesarai gruparea activitafilor gi solujionarea acestora in grup. % efectuarea unor activititi care pot fi indeplinite de cAtre subordonatis Exist pierderi de timp care de cele mai multe ori nu sunt uate in considerare sau se considera cA sunt doar pierderi relative. De multe oti este mai usor ca o anumita problema sa fie rezolvata de ‘© singurd persoana. Scrierea unor pasaje lips dintr-un material este mai la indeména decit retrimiterea acestuia persoanei care I-a dactilografiat. Foarte mult timp poate fi castigat daci sunt bine stabilite sar secretariatului. O secretard dactilografiaza un material mult mai repede decit alta persoana. Astfel, persoana care a trimis un material incomplet trebuie atenfionat asupra pasajului lipsa sii sa va indica ce text va trebui sa ile sareini care poate fi rezolvata de un subordonat trebuie folosita orice ocazie pentru a pregati aceasti persoand pentru a putea solufiona acea sarcina. Chiar daca se pierde la inceput 0 perioada de timp cu monitorizarea indeplinirii sarcinii, se cAstigd’ mai mult timp decat daca acestea ar fi realizate de propria persoana. @ efectuarea muncii altora; Un impact major asupra propriei activitaji il poate avea tendinfa de a ajuta alte persoane. Bineinfeles ca in contextul unui climat de munca deschis cu relafii de munca armonioase este de dorit ca fiecare si fie gata si ajute colegii, dar este necesari continuarea propriei liste de activitati si stabilirea propriilor sarcini si cel alocat celorlalte timpului dedicat solutionai activitati, De exemplu, daca se pierde o dimineata pentru depistarea eventualelor erori de fonetica sau de seriere la un material, activitatea pentru care exista un specialist in organizatie si care are capacitatea de a efectua aceasti activitate {ntr-un timp mult mai scurt, atunei aceasta reprezinta o pierdere de timp. e ‘lnirile de afaceri, interviurile; Fiecare intilnire trebuie pregitité pentru a evita pierderea de timp. Preintimpinarea situasiilor de erizd Trebuie avute in vedere actiunile care trebuie intreprinse inainte si care sunt cele care asigura continuitatea. Chiar daca rezultatul nu este cunoscut cu exactitate sau daca este neclar inainte de eveniment, trebuie alocat un timp pentru estimarea rezultatului final si pentru. a planifica derularea activitatilor. termenele finale. Pentru respectarea termenelor finale ale unui proiect trebuie avute in vedere urmitoarele: © verificarea specificatiilor; © delimitarea sarcinilor in subsarcini pentru care poate fi estimat timpul necesar; > monitorizarea progresului; Existi mai multe cai de combatere a stresului asociat apropierii termenelor scadente (stabilirii unor termene nerealiste) © solicitarea unui nou termen sau o extindere a celui © obfinerea de resurse suplimentare; © luarea unei pozitii clare astfel incat seful sa 0 estimarea corecta a timpului necesar Coneluzii Prin stabilirea de obiective si eliminarea pierderilor de timp in fiecare zi se objine timp suplimentar, care poate fi dedicat inovarii si ii sau altor activitati importante. Cea ce trebuie specificat este faptul ci doar prin utilizarea unui timp din ce in ce mai important planificarii timpului si a activitajilor se obfine 0 alocare a timpului corespunziitor acestor activitati Managementul timpului necesita un efort minim pentru promovarea unor metode eficiente de reducere a pierderilor de timp, permitand alocarea »efectiva” a acestuia prin focalizarea asupra activitijilor selectate in urma prioritizarii Managementul timpului nu rezolva problemele personale, ci ofera o structura care permite implementarea si monitorizarea solutiilor. Permite controlul asupra timpului propriu, indicdnd modul in care trebuie utilizat creativit Gerard M. Blair, tarting to Manage the essential skils, UK, Eaitura Chartwell Bratt, 2003, Fundamente ale schimbarit organicationale 1.4 Tehnica scenariilor sau evitarea crizelor Termenul scenariu este preluat din limbajul teatral ,scenarium” si reprezinté o succesiune de scene ale unei drame. in trecut, cu ajutorul scenariului actorii erau pregatiti ca si in cazul aparitiei unuia sau mai multor factori perturbatori sé continue reprezentarea. in contextul schimbarii organizationale tehnica scenariului permite estimarea stirilor viitoare atat in conditii normale de evolujie a paramettilor caracteristici acestui proces, eat gi in cazul aparitiei unor factori perturbatori, care influenfeaza in mod nefavorabil schimbarea. in cazul unui model general prezentul este reliefat de norme actuale, legi, cunostinfe si modele de comportament care nu se modified pe termen scurt. Scenariile permit estimatea stirilor viitorului apropiat, atat in cazul unei evolutii favorabile a ictorilor de mediu (de exemplu scenariul A marcat cu linie punctati in figura 4), cat gi in cazul aparitiei unor factori perturbatori, care pot influenta evolutia procesului schimbarii intr-o alta directie, objindndu-se un rezultat cu totul diferit (scenariile B, B”). in timp ce conceptele de planificare presupun, in mod normal, 0 extrapolate a trecutului in viitor obfinandu-se © anumité imagine a viitorului, tehni alternative, ,Palnia” araté ci nu se poate avea in vedere o scenariului conduce la objinerea unor imagini viitoare urd evolutie viitoare, ci trebuie intrevazute mai multe posibilitati de dezvoltare a acesteia, intocmite pe baza factorilor de influenta. ituatilor de ertea X_Scenariu extrem (B) ‘Scenariu trend (A) X Scenariu extrem (B") Prezent Timp a. Viitor Figura 4 Modelul scenariului Scenariul nu descrie doar o stare a viitorului, ci indica gi o cale, care face posibild trecerea din prezent la acea stare a viitorului La conceperea scenariilor sunt luate in calcul si evenimente care sunt necunoscute ined, ca de exemplu un accident in intreprindere sau dezastrele economice. Efectele acestor evenimente perturbatoare fictive vor fi evaluate prin analiza sensibilitajii. Analiza sensibilitatii conduce in cazul de fata la formularea altor scenarii altemative. in general, pentru elaborarea unui scenariu este recomandati parcurgerea mai multor etape''. Etapa 1: Structurarea $i definirea domeniului cercetat Punctul de pornire al oricarei analize const in formularea exact a problemei, a domeniului care se doreste a fi cercetat (de exemplu schimbarea structurii organizatorice). Este necesari o prima delimitare a obiectului cercetat si identificarea caracteristicilor structurale sia subdomeniilor influengate de schimbare. "' Gausemeier J., Fink A., Schlake O., Szenario-Management. Planen und Fithren mit ‘Szenarien, On-Line Beitrage, Munchen, Editura Carl Hanser, 1996 Fun: rente ale. imbiiril organtzarionale Etapa 2: Identificarea si structurarea celor mai importante domenii de influenta asupra subdomeniului cercetat Cu ajutorul brainstorming-ului pot fi identificati tofi factorii externi care influenfeazd subdomeniul cercetat. in cadrul analizei este de dorit sa fie inregistrate toate influenfele posibile asupra subdomeniului cercetat, pentru anu fi pierdute informatii relevante pentru evolutia viitoare a procesului. in cazul in care lista factorilor de influenta este, prea mare, de exemplu mai mult de 50, este necesar ca analiza si fie focalizati asupra celor semnificativi (cel mult 20 de factori). in finalul acestei etape sunt deduse relatiile de dependenti dintre factori si efectele acestora asupra subdomeniului cercetat. Etapa 3: Evidentierea tendinjelor de dezvoltare si a descriptorilor critici pentru subdomenii Pentru fiecare subdomeniu vor fi evidentiati factorii de influenta caracteris vestuia (descriptori) precum si posibilitatile de evolutie ale acestora. Descriptorii pot fi impartiti in masurabili (de exemplu, cifra de afaceri gi profitul etc.) si nemasurabili care deseriu anumite influente calitative (de exemplu, pretentiile unui anumit grup de interese). Pentru acestia din urma trebuie efectuate evaluari speciale pe baza unor scale speciale. in functie de starea actuala expertii vor putea prognostica evolutia viitoare. La proiectarea descriptorilor se observa de regula, c& unii dintre timp ce pentru ceilalti sunt posibile acestia deseriu tendinje clare, dezvoltari alternative. Acestia din urma sunt denumiti descriptori critic Etapa 4: Testul de consistenfa Deoarece descriptorii critici prezint& evolutii diferite, care nu sunt toate compatibile intre ele, se va estima care dintre acestea sunt corelate care sunt neutre gi care se exclud. pozitiv intre ele, Evaludrile compatibilitatii fac posibild, cu ajutorul unui algoritm, alcdtuirea mai multor seturi de ipoteze compatibile. Dintre acestea se vor la tei propozitii dupa criteriile consistent mare”, alege doud pi Preintimpinarea situatitor de cr: wdiferentiere mare” si ,,probabilitate mare”, configurandu-se_ structura scheletul scenariilor formulate in pasul urmiitor. Etapa $: Interpretarea scenariilor subdomeniului ales Pe langa setul de ipoteze ales trebuie avute in vedere si prognozele prelucrate in pasul 3, corespunzatoare descriptorilor necritici. Pentru ca saltul spre viitor sd nu fie prea dificil se vor dezvolta scenarii pentru fazele procesului schimbarii ordonate cronologic. Acestea trebuie si fie formulate de o asemenea maniera incat sA fie usor injelese si comunicate. Etapa 6: Analiza efectelor cauzate de evenimentele perturbatoare semnificative Un eveniment perturbator este un eveniment care apare in mod aleator, nefiind prevzut si care indruma dezvoltarea intr-o alt directie. Evenimentele perturbatoare nu sunt neapdrat catastrofe (de pilda: insolvabilitatea nedeclarata a unui client important, incendierea unor spafi productive), ci pot fi chiar evenimente pozitive (de exemplu, tebnici noi in productie sau noi surse de energie). Pentru descoperirea factorilor perturbatori se recomanda folosirea tehnicilor de creativitate (de exemplu Brainstorming). in cazul perturbatiilor foarte puternice conducer poate lua nici o masuri preventiva pentru a le evita. Perturbatiile sunt considerate de nivel mediu daca conducerea intreprinderii poate Iua unele misuri preventive pentru a le emite. Estimarea perturbatiilor poate fi cuantificata. conform urmatoarei scale de evaluare in: putemice = 3, medii = 2, reduse = 1, nu exista perturbatii = 0. intr-o evaluare finalé se va afla care dintre a ntreprinderii nu ea este evenimente acelasi perturbatoare influenteaz cel mai puternic scenariile si care au timp si o probabilitate de aparitie ridicatd. Perturbatiile semnificative, astfel alese, vor fi mai intai interpretate izolat si fiind ,introduse” ulterior in scenarii unde sunt analizate efectele lor. Procedeul ales conduce de obicei la nal, cu ajutorul factorilor © reformulare a scenariilor subdomeniilor. in perturbatori se mai verifi schimbarile externe. ura in care anumite tendinfe sunt stabile la Fundamente ale schimbérii organizationale Etapa 7: Elaborarea de scenarii In general sunt elaborate mai multe scenarii posibile (de exemplu, optimist, pesimist, al tendinfei). Etapa 8: Conceperea de masuri Acest pas nu mai este privit, in sens restrans, drept obiect al tehnicii scenariilor. Totusi este de preferat ca persoanele care participa la elaborarea de scenat parte in mod direct si la conceperea de masuri pentru optimizarea procesului schimbarii organizationale Cele opt etape ale tehnicii scenariului prezentate reprezinta un model general de procedura. in functie de obiectivele avute in vedere, de complexitatea schimbarii si de resursele disponibile se pot folosi diferite instrumente manageriale pentru fiecare dintre acestea Prin Tuarea in considerare a mai multor scenarii la dezvoltarea strategiilor de schimbare organizajionala se va incerca inainte de toate obfinerea unei flexibilitati superioare. Aceasta presupune respectarea urmétoarelor principii'”: © prevederea posibilitatilor de adaptare la toate scenariile; * fixarea unor puncte de schimbare posibile in planificare; * schitarea unor strategii altemative in legatur’ cu punctele de schimbare. Strategiile pot fi proiectate in scenarii, ca sa se verifice daca ele corespund cerinjelor. Astfel, alegerea strategiei de urmat se poate face Sh i conform gradului de asumare a riscului de catre conducerea intreprinderii Scenariile servesc la mai buna cunoastere a viitorului domeniu de afaceri, la verificarea deciziei dar si la structurarea in detaliu a strategici, respectiv a masurilor. Analizele viitorului sunt si impulsuri pentru planificarea operativa unde managerii se confrunta cu evolutii foarte diferite ale domeniu propriu de activ © Tangiu, A., Sirategisches Management, 2.Auflage, Bukarest, Editura Economica, 2003 wpinarea situatiilor de cris Principalii utilizatori ai scenariilor sunt in practicd intreprinderile"” care: > urmarese un orizont al planificarii pe termen lung (in special firme din domenii intens capitalizate); au la dispozitie experienta planificare; * au incorporate unitate organizatoricd speciala pentru observarea mediulu. Un exemplu simplificat, dar in acelasi timp util in vederea utilizarii seenariilor in contextul managementului schimbarii este prezentat in continuare. in cazul achizitiei sau fuziunii la care pai pot fi configurate urmatoarele scenarii: © Scenariul 1: organizatiile isi mentin clementele culturale gi organizatorice iniiale; © Scenariul 2: firma A domina firma B, iar cultura organizatoricd a firmei A se impune in dauna celei existente in firma B; O Scenariul 3: firma B domina firma A, iar cultura organizatoricd a firmei B se impune in dauna celei existente in firma A; O Scenariul 4: se dezvolti o firma mixti, adicd o noua cultura organizationala comuna. in cazul primului scenariu se pleaca de la premisa ca un grad ridicat de independenta intre organizatii, manifestat chiar $1 achizitiei este rational si din punct de vedere strategic, in situajia in care acestea aparfin unor campuri strategice de afaceri diferite. Motto-ul avut in vedere presupune menfinerea diferentelor din trecut si pentru activitatea viitoare. Un exemplu in acest sens este oferit de diversificarea laterala unde © firma de produse alimentare cumpard o fabric’ de confec|ii, Ambele intreprinderi actioneaz& in continuare pe piafa relevant pentru propria activitate, Culturile organizationale isi pot mentine particularitajile proprii, fara sa fie afectata activitatea generala a organizatiei rezultate. folosirea metodelor formale de o ipa doud organizatii in urma fuziunii sau Adam J. Fein, Scenario planning asies for distributors, www and con stories/fein3206,html Fundamente ale schimbarit organizagionale Fuziuni si achizitii reprezentative'* Tabelul 2 Daimler 7 Chrysler Krupp Thysen Hoechst Rhone Poulene Exxon Mobil Ciba Geigy ~ | Sandoz Voda AitTouch Manessmann_ © cu totul alta situatie apare in cazul achizitiilor corespunzatoare unei diversificdri orizontale. De exemplu, un mare lant hotelier cumpar ined o marca, cu ajutorul careia organizatia poate patrunde si pe piata corespunziitoare unei clase hoteliere superioare. Cu toate cd, organizatia va incerca si nu amestece imaginile celor doud entititi organizatorice. in practic’ vor apare cel putin anumite schimburi de manageriale cele doua ii, ca urmare a recentei de crestere a eficientei, Scenariul doi si trei analizeaza situatia in care unul dintre parteneri este mai puternic, de exemplu din punctul de vedere al capitalizdrii si apare situatia in care firma A domina firma B sau invers. Din perspectiva culturii organizationale interes deosebit prezinta caracterul amiabil sau ..dusménos” al achizitiei, Dominarea firmei A asupra firmei B este logica portile sau sd-si reducd_ semnificativ activitatea, iar firma A este in mésura si o sprijine, cel putin din punct de vedere financiar. Un exemplu este achizitia gi absorbtia firmei Zanusi de catre Electrolux. Zanusi se afla ca urmare a morjii neasteptate a intemeietorului acesteia si a managementului deficitar intt-o situatie de criza. Compatibilitatea ridicata intre Zanusi si Electrolux atat la produse, cat la cai de distributie a reprezentat motivul pentru care patronul firmei Zanusi ar fi vrut s4 preia firma Electrolux. Noua situatie economic a avut 0 cu totul alta configuratie si a demonstrat faptul cd Zanusi trebuie sa invete enti a inchic momentul in care firma B ar trebui s “* www.m_and_ade Preintimpinarea situatiilor de eriza din experienté firmei Electrolux, ceea ce s-a si intémplat, in mod treptat dupa preluare. Un alt exemplu in care una dintre firme domind cealaltd firma este oferit de General Electric care primeste anual 250 de oferte de la diferite firme, care sunt interesate si fie achizitionate. in acest sens o echipa de specialisti de la GE analizeazi ofertele gi le selecteaz conform anumitor reguli specifice. Verificarea are loc numai pentru acele organizajii care sunt compatibile cu orientarea strategicd a firmei GE si permit imbunatatirea pozitiei firmei pe piata. in cadrul acestui proces de integrare si de absorbfic totala trebuie totusi observat faptul cd firma B nu este chiar in totalitate absorbita de firma A. Mai mult ca sigur ca in firma B existi know-how, valori culturale, practici $i procese din care firma A poate invaija, Important este si fie cunoscute competenjele complementare in vederea valorificarii acestora ca punete forte comune. Scenariul patru este cel al simbiozei sau integrarii totale a dowd organizaii si este de dorit din punct de vedere teoretic, dar este posibil numai in masura in care apar dependente de ordin strategic la nivelul unor centitati organizatorice independente. Un exemplu de succes este oferit de fi firmele Ciba-Geigy si Sandoz"®. Jansen&Korner au realizat in anul 2000 un studiu referitor la factorii de succes ai managementului unei fuziuni. Rezultatele obtinute indic& ma Novartis care a integrat urmitoarea ierarhie a acestora: + dezvoltarea unei strategii de comunicare interna si extern promovarea luerului in echipa; compatibilizarea structurii clientilor; noua pozitionare si configurare a gamei de produse si prestali; noua segmentare de piata si politica de produs; integrarea principalilor clienti si furnizori in organizati dezvoltarea unor sisteme de conducert configurarea unui sistem de control bazat pe indicatori. tee eee "Swww.m_and_ade Fundamente le schimbiirié organizationale Un alt studiu realizat de Harbison&Pecar'® in anul 2000, care au analizat timp de 15 ani 600 de firme si 6000 de aliantele strategice prezinta, premisele necesare unei integrari eficiente: dezvoltarea unei misiuni clare; stabilirea responsabilitatii manageriale; valorificarea sinergiilor; motivatia de a obfine profit; limitarea riscurilor; yee aplanarea diferentelor culturale; comunicarea efectiva Conform rezultatelor oferite de aceste studi procesul de integrare care se deruleaz cu precéidere in urma unei achizitii sau fuziuni presupune din punct de vedere managerial parcurgerea urmatori pasi ® luarea rapida a deciziilor cheie (cu referire 1a oameni, poziti, conditii cadru) si implementarea masurilor in mod treptat; derularea unui program de integrare in cadrul unei echipe unitare cu responsabiliti{i, competente si obiective clar stabilite; > imbundtajirea comunicarii; a posibilitatea de a objine rapid succese si sirbatorirea acestora; > crearea unor structuri de motivare care s& stea la baza noii culturi organizatorice; % monitorizarea procesului de dezvoltare, analiza rapida a problemelor si in caz de necesitate luarea masurilor in vederea reducerii abaterilor; > si... ct mai multd rabdare. www.m and ade Preintimpinarea situatilor de 1.5 Organizatia virtuald si delocalizarea crizelor Virtualitatea reprezintd, in acceptiunea noastra, o tendin{a spre care se indreapta organizatiile moderne'”. intreprinderea virtual este o organizafie care pastreazd esenta unei organizatii traditionale, cu exceptia catorva aspecte care tin de granifele si structura traditionala, in prezent virtualitatea se manifesta sub diferite forme, care pe 0 scar a gradului de complexitate corespund, de exemplu, pregatirii virtuale, echipelor virtuale, biroului virtual gi la nivel superior intreprinderea virtual’. Pregitirea virtual reprezinta un proces de pregatire care depageste granitele si structura pregatirii traditionale, care se coneretizeazai, de pild in instruirea salariatilor prin intermediul unor materiale de invatare cu ajutorul Internet-uh Echipele virtuale reprezinta un grup de salariaji, care depisesc granijele si structura echipelor traditionale, cu membrii aflati in loc: ispersate din punct de vedere geografic, care comunica prin intermediul timp real, gi care apeleaza la Intranet sau la Internet mesajelor transmise pentru a rezolva problemele cu care se confrunta. Biroul virtual reuneste unul sau mai multi salariati, care in functie de nivelul de mobilitate planificat, poate imbraca una din urmatoarele forme: prestare ocazionala a muncii la domiciliu, prestarea muncii in ,camerele de prestarea hotel”, prestarea muneii in condiiile consemnarii la birou’ muneii de acasi, cu o anumiti mobilitate sau chiar prestarea muncii conditii de mobilitate deplina. Motivele care conduc Ja infiinfarea unui birou virtual se refera in principal la: reducerea costurilor, cresterea productivitatii si reconceperea posturilor. Principalele probleme cu care se confrunta organizatiile care doresc neze birouti virtuale sunt urmiitoarele: © procesul de impunere a culturii dorite in organizatie este anevoios; " Tangiu R., Tangiu A., Concepte manageriale la inceput de secol, Buzau, Editura Alpha, 2001 © controtul salariatilor este anevoios; 1 comunicarea cu salariatii este limitata Pentru contracararea acestor probleme sunt recomandate o serie de masuri care au in vedere urmiitoarele solujii: ¥ stabilirea unei perioade regulate de comunicare intre salariai; ¥ explicarea salariajilor a importanfei pozifiei pe care o au in cadrul organizatiei; Y organizarea de evenimente sociale la care si participe tofi salariatii; Y elaborarea unui buletin electronic informativ; Y organizarea de videoconferinte; Y desemnarea unor persoane care si se ocupe de act comunicare si de componenta sociala; Y programarea unor sedinte lunare; Y cercetarea nevoilor de pregiitire a salariatilor in vederea cresterii productivitatii munei Y utilizarea tehnologiei si in cazul comunicarilor informale. Organizatia virtual reprezinta cel mai inalt nivel de virtualitate, adici o organizatie care depaseste semnificativ granitele si structura unei organizafii traditionale. intreprinderile virtuale sunt organizatii concepute in mod artificial, care integreazé competente virtuale, individuale, ale diferitelor intreprinderi, de-a lungul lanfului de valoare adaugata, De obicei acestea apar ca organizatii de tip retea, sau corporatii modulare in urma conectarii in refea a diferitelor unitai organizatorice flexibile. Avantajul principal al acestei forme de organizare se referd la potenfialul ridicat de resurse si competente disponibile gi la capacitatea de a reactiona rapid la pretentiile clientilor. Instrumentele de comunicare utilizate in acest sens sunt: posta electronica, world wide web-ul, videoconferinele ete. De cativa ani Internet-ul are un impact vizil cotidiene, 1 asupra activitatii special asupra comunicarii. Preintimpinarea situatiilor de erizit in afaceri Internet-ul a modificat marea majoritate a perceptiilor referitoare la modul in care intreprinderile deruleaza afacerile, cum patrund pe noi piefe, cum ate loc comunicarea in interiorul companiei si cum colaboreaza cu furnizorii, Totodata modalitatile de vanzare, de acordare de service si cele de comunicare cu acestia. Pentru afacerile actuale clienilor trebuie sa lise asigure tehnologiile informatiile de care au nevoie atat pentru derularea efectiva a afacerilor, it si pentru accelerarea lor. Noua arhitecturd a afacerilor virtuale este prezentata din figurile 5 gi 6. -a modificat si esenta relafiei cu clientii, structurile > Magazinele E-Commerce > Portale > Facilitators Figura 5 Modele de afaceri de tip B2C"* » Portale B2B > Piete virtuale B2B Figura 6 Modele extinse de afaceri de tip B2B Magazinele produse: cele pentru care comertul on-line genereazi_costuri tranzactionale reduse (de pilda carji sau soft), X cele pentru care informatiile suplimentare sunt importante (de exemplu pachete de servicii in turism sau pentru sinatate); X cele care pot fi imbunatatite prin intermediul feed-back-ului consumatorilor (de pilda caleulatoare); commerce ofera, in general urmatoarele categorii de "* Rienecker, G., e-Evolution, Pass IT Consulting, Aschaffenburg, 2003 Fundamente ale schimbari organizationale X_ cele cu pretentii fi testate in momentul vanzarii (de exemplu produse de marca), X cele pentru care alti ofertanti stabilese o marjé superioara pentru profit. ridicate referitoare la calitate, care totusi nu pot Portalele sunt magazine care pot fi vizitate si s-au dezvoltat din site-urile web prin intermediul masinilor de cautare. Ele ofera stiri, care cauté si atragi clienfii un timp cat mai mare pe site gi fi determina si viziteze cit mai multe pagini. Portalele apara interesele consumatorilor deoarece datele solicitate sunt gi analizate. Valoarea portalelor este cuantificatd si prin intermediul sistemelor de protectie a datelor si a comoditijii accesatii. Facilitators sunt ofertanti de informatii care aduc faji in fata cumpératori si ofertantiprimind in schimb 0 taxa pentru tranzactie. (de exemplu eBay) Portalele B2B reprezinti o piafa pentru un domeniu sau pentra anumite nige, De exemplu, e.STEEL pentru piafa otelurilor, e-PLASTICS achizitioneze pentru materialele plastice. Acestea permit intreprinderilor anumite bunuri necesare productiei, de pilda materi prime sau chiar componente.

You might also like