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Gestionar para el largo plazo | lo mejor de HBR

Usar el Balanced Scorecard como


un sistema de gestin estratgica
Nota del editor: En 1992, el concepto de
por Robert S. Kaplan y David P. Norton
Balanced Scorecard, creado por Robert S.
Kaplan y David P. Norton, revolucion el pen-
samiento convencional sobre la medicin del

A
desempeo. Al ir ms all de las mediciones
tradicionales del desempeo financiero, el medida que las empresas alrededor del mundo se
concepto le ha brindado a una generacin de transforman para una competencia basada en la infor-
ejecutivos una mejor comprensin de lo que macin, su capacidad para explotar activos intangibles
sus empresas realmente estn haciendo. se ha vuelto mucho ms decisiva que su capacidad para
Estas mediciones no financieras son tan invertir en activos fsicos y administrarlos. Hace varios aos, reco-
valiosas porque principalmente predicen nociendo este cambio, introdujimos un concepto que llamamos
desempeo financiero futuro ms que slo el Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard complementaba las
reportar lo que ya ocurri. Este artculo, publi- mediciones financieras tradicionales con criterios que medan el
cado por primera vez en 1996, describe cmo desempeo desde tres perspectivas adicionales: las de los clientes,
el Balanced Scorecard puede ayudar a que los los procesos internos de negocios y el aprendizaje y crecimiento
Robert Meganck

altos ejecutivos vinculen sistemticamente (vea el recuadro Traducir la visin y la estrategia: cuatro perspec-
las acciones presentes con las metas futuras, tivas). Por lo tanto permita a las empresas hacer un seguimiento
focalizndose en ese lugar donde, en palabras de sus resultados financieros, monitoreando simultneamente
de los autores, todo est en veremos. los avances en desarrollar las capacidades y adquirir los activos

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intangibles que necesitaran para el cre- como un conjunto integrado de objeti- dizaje da a las empresas la capacidad
cimiento futuro. El Balanced Scorecard vos e indicadores, acordados por todos para lo que llamamos aprendizaje es-
no era un reemplazo de las mediciones los altos ejecutivos, que describan los tratgico. Los procesos existentes de
financieras; era su complemento. impulsores del xito a largo plazo. feedback y revisin se enfocan en si la
Recientemente hemos visto a algu- El segundo proceso comunicar y vin- empresa, sus departamentos o sus em-
nas empresas ir ms all de nuestra cular permite a los ejecutivos comu- pleados individuales han cumplido con
visin inicial del Balanced Scorecard nicar su estrategia hacia arriba o hacia sus metas financieras presupuestadas.
para descubrir su valor como la piedra abajo en la organizacin y vincularla Con el Balanced Scorecard en el centro
angular de un nuevo sistema de gestin a los objetivos departamentales e in- de sus sistemas de gestin, una empresa
estratgica. Empleado de esta manera, dividuales. Tradicionalmente, los de- puede monitorear los resultados de
el Balanced Scorecard aborda una seria partamentos son evaluados segn su corto plazo desde tres perspectivas adi-
deficiencia en los sistemas tradicionales desempeo financiero, y los incentivos cionales clientes, procesos internos de
de gestin: su incapacidad para vincu- individuales estn ligados a metas finan- negocios, y aprendizaje y crecimiento y
lar la estrategia de una empresa a largo cieras de corto plazo. El Balanced Score- evaluar la estrategia a la luz del desem-
plazo con sus acciones de corto plazo. card brinda a los ejecutivos una forma peo reciente. As, el Balanced Score-
Los sistemas de control operacional de asegurar que todos los niveles de la card permite a las empresas modificar
y administrativo de la mayora de las organizacin entiendan la estrategia sus estrategias para reflejar un aprendi-
empresas giran en torno a mediciones y de largo plazo y que tanto los objetivos zaje en tiempo real.
objetivos financieros, que guardan poca departamentales como los individuales Ninguna de las ms de 100 organiza-
relacin con el avance de la empresa en estn alineados con ella. ciones que hemos estudiado, o con las
lograr sus objetivos estratgicos de largo El tercer proceso planificacin de que hemos trabajado, implement su
plazo. As, el nfasis que la mayora de negocios permite a las empresas inte- primer Balanced Scorecard con la inten-
las empresas pone en los indicadores grar sus planes de negocios y financie- cin de desarrollar un nuevo sistema de
financieros de corto plazo deja una bre- ros. Hoy casi todas las organizaciones gestin estratgica. Pero en cada una,
cha entre el desarrollo de una estrategia estn implementando una variedad de los altos ejecutivos descubrieron que el
y su implementacin. programas de cambio, cada uno con sus Scorecard entregaba un marco y por lo
Los ejecutivos que usan el Balanced mismo un foco para muchos procesos
Scorecard no tienen que apoyarse en cruciales de gestin: fijacin de metas
mediciones financieras de corto plazo departamentales e individuales, planifi-
Las visiones y las
como los nicos indicadores del des- cacin de negocios, asignaciones de ca-
empeo de la compaa. El Balanced declaraciones estratgicas pital, iniciativas estratgicas, y feedback
Scorecard les permite introducir cuatro nobles no se traducen y aprendizaje. Anteriormente, esos pro-
nuevos procesos de gestin que, separa- fcilmente en acciones a cesos estaban descoordinados y a me-
damente y en combinacin, contribu- nudo dirigidos a metas operacionales
nivel local.
yen a vincular los objetivos estratgicos de corto plazo. Al elaborar el Scorecard,
a largo plazo con las acciones de corto los altos ejecutivos iniciaron un proceso
plazo (vea el recuadro Gestionar la es- propios defensores, gurs y consultores, de cambio que ha ido bastante ms all
trategia: cuatro procesos). y cada uno compitiendo por el tiempo, de la idea original de simplemente am-
El primero de los nuevos procesos la energa y los recursos de los altos eje- pliar los indicadores de desempeo de
traducir la visin ayuda a los ejecutivos cutivos. A stos les resulta difcil inte- la empresa.
a construir un consenso en torno a la vi- grar esas diversas iniciativas para lograr Por ejemplo, una compaa de se-
sin y la estrategia de la organizacin. A sus metas estratgicas, una situacin guros la llamaremos National Insu-
pesar de las buenas intenciones de quie- que conduce a frecuentes decepciones rance desarroll su primer Balanced
nes estn arriba, las nobles declaracio- con los resultados de los programas. Scorecard para crear una nueva visin
nes acerca de convertirse en el mejor Pero cuando los ejecutivos utilizan las de s misma como una aseguradora es-
de su clase, el proveedor nmero uno ambiciosas metas establecidas para me- pecializada. Pero una vez que National
o en una organizacin empoderada, diciones en el Balanced Scorecard como empez a usarlo, el Scorecard permiti
no se traducen fcilmente en trminos la base para asignar recursos y fijar prio- al CEO y al equipo de alta direccin no
operacionales que entreguen guas de ridades, pueden emprender y coordinar slo introducir una nueva estrategia
accin tiles a nivel local. Para que las slo aquellas iniciativas que signifiquen para la organizacin sino tambin revi-
personas acten segn las palabras avanzar hacia sus objetivos estratgicos sar todo el sistema de gestin de la em-
contenidas en declaraciones de visin de largo plazo. presa. Posteriormente el CEO inform
y estrategia, stas deben ser expresadas El cuarto proceso feedback y apren- a los empleados, en una carta dirigida a

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Traducir la visin y la estrategia: cuatro perspectivas

Financiera
Para tener
xito Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
financiero,
cmo
deberan
vernos
nuestros
accionistas?

Cliente Procesos internos de negocios


Para lograr Para satisfacer
nuestra Objetivos Indicadores Metas Iniciativas a nuestros Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
visin, accionistas y
cmo Visin y clientes, en
deberan estrategia qu procesos
vernos de negocios
nuestros debemos
clientes? sobresalir?

Aprendizaje y crecimiento
Para lograr
nuestra visin, Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
cmo
sustentaremos
nuestra
capacidad
para cambiar y
mejorar?

toda la organizacin, que National usa- la empresa reconsiderar cada uno de los de muchas otras organizaciones, haba
ra desde entonces el Balanced Score- cuatro nuevos procesos de gestin dos manifestado una intencin de tener
card y la filosofa que ste representaba o tres veces antes de que el sistema se empleados de alta calidad para brindar
para gestionar la empresa. estabilizara y se convirtiera en parte in- servicios que sobrepasen las necesida-
National desarroll su nuevo sistema tegral del sistema general de gestin de des de los clientes. Pero el jefe de pro-
de gestin estratgica, paso a paso, du- National. El CEO pudo as transformar yecto en terreno, con sus empleados y
rante 30 meses, en los que cada paso re- la empresa de manera que todos se enfo- su cliente, no saba cmo traducir esas
present una mejora incremental (vea el caran en lograr los objetivos estratgicos palabras en las acciones apropiadas. La
recuadro Cmo una empresa desarroll de largo plazo, algo que ningn marco llamada convenci al CEO de que exista
un sistema de gestin estratgica). La se- puramente financiero poda hacer. una gran brecha entre la declaracin de
cuencia iterativa de acciones permiti a misin y el conocimiento de los emplea-
Traducir la visin dos sobre cmo sus acciones del da a
Robert S. Kaplan es Marvin Bower Profe- El CEO de una empresa de ingeniera y da podan contribuir a materializar la
sor de Desarrollo de Liderazgo en Harvard construccin, despus de trabajar con su visin de la empresa.
Business School, en Boston, y presidente equipo de altos ejecutivos durante varios Metro Bank (no es su nombre verda-
del consejo y cofundador de Balanced meses en el desarrollo de una declaracin dero), el resultado de una fusin entre
Scorecard Collaborative, en Lincoln, Mas- de misin, recibi una llamada telefnica dos competidores, encontr una brecha
sachussets. David P. Norton es el CEO y de un jefe de proyecto en terreno.Quiero similar mientras desarrollaba su Balan-
cofundador de Balanced Scorecard Collabo- que sepa, dijo el consternado jefe de pro- ced Scorecard. El grupo de alta direccin
rative. Son los coautores de cuatro libros so- yecto, que yo creo en la declaracin de pens que haba llegado a acuerdo so-
bre el Balanced Scorecard, el ms reciente misin. Quiero actuar en concordancia bre la nueva estrategia global de la orga-
es Alignment: Using the Balanced Score- con ella. Estoy aqu con mi cliente. Qu nizacin: Entregar un servicio superior
card to Create Corporate Synergies (Harvard se supone que debo hacer?. a los clientes objetivo. Investigaciones
Business School Publishing, 2006) La declaracin de misin, como la haban revelado cinco segmentos bsi-

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cos de mercado entre clientes actuales y
Gestionar la estrategia: cuatro procesos
potenciales, cada uno de ellos con dife-
rentes necesidades. Sin embargo, mien-
tras formulaban las mediciones para la
Traducir
porcin de la perspectiva del cliente en la visin
su Balanced Scorecard, se hizo evidente Clarificar la visin
que, aunque los 25 altos ejecutivos coin- Obtener consenso
cidan en el enunciado de la estrategia,
cada uno tena una definicin diferente
de servicio superior y una imagen dis-
tinta de clientes objetivo. Comunicar Feedback y
y vincular aprendizaje
El ejercicio de desarrollar indicadores
Comunicar y educar Articular la visin
operacionales para las cuatro perspec- compartida
tivas en el Scorecard del banco oblig Establecer metas
Proporcionar feedback
estratgico
a los 25 ejecutivos a clarificar el signi- Vincular las recompen-
sas a indicadores de Facilitar la revisin de la
ficado de la declaracin de estrategia. desempeo estrategia y el aprendizaje
Finalmente, acordaron estimular el
crecimiento de los ingresos a travs de
nuevos productos y servicios y tambin Planificacin
de negocios
se pusieron de acuerdo en los tres seg-
Fijar objetivos
mentos ms deseables de clientes. De- Alinear las iniciativas
sarrollaron mediciones en el Scorecard estratgicas
Asignar recursos
para los productos y servicios especfi-
Establecer hitos
cos que deban entregarse a los clientes
en los segmentos identificados, as como
para la relacin que el banco deba cons-
truir con los clientes de cada segmento. clientes. Luego moviliz los talentos y tivos internos; los ejecutivos adquieren
El Scorecard revel tambin brechas en la informacin en los siguientes dos ni- una mejor comprensin de los objeti-
las habilidades de los empleados y en los veles ejecutivos, hacindoles formular vos estratgicos de la empresa a largo
sistemas de informacin que el banco los objetivos de procesos internos de ne- plazo; y esa participacin amplia genera
tendra que cerrar para poder entregar gocios y de aprendizaje y crecimiento un compromiso ms fuerte con alcanzar
las propuestas de valor seleccionadas que impulsaran el logro de las metas esas metas. Pero lograr que los ejecuti-
a los clientes objetivo. De esta forma, financieras y de clientes. Por ejemplo, al vos adhieran al Balanced Scorecard es
crear un Balanced Scorecard oblig a los conocer la importancia de satisfacer las slo un primer paso para vincular las
altos ejecutivos del banco a llegar a un expectativas de los clientes en cuanto a acciones individuales a los objetivos
consenso y luego traducir su visin en una entrega a tiempo, el grupo ms am- corporativos.
trminos que tuvieran sentido para las plio identific varios procesos internos El Balanced Scorecard indica a cada
personas que la ejecutaran. de negocios tales como procesamiento persona lo que la organizacin intenta
de pedidos, programacin y cumpli- lograr tanto para los accionistas como
Comunicar y vincular miento en los cuales la empresa deba para los clientes. Pero para alinear los
Los diez ejecutivos ms altos de la sobresalir. Para hacerlo, la compaa desempeos individuales de los emplea-
empresa ahora entienden la estrategia tendra que volver a capacitar a los em- dos con la estrategia global, los usuarios
mejor que nunca antes. Es una lstima, pleados en la primera lnea y mejorar del Scorecard generalmente se abocan a
se quejaba un alto ejecutivo de una im- los sistemas de informacin disponibles tres actividades: comunicar y educar, es-
portante compaa petrolera, que no para ellos. El grupo desarroll parme- tablecer metas y vincular las recompen-
podamos ponerla en una botella para tros de desempeo para esos procesos sas con los indicadores de desempeo.
que todos puedan compartirla. Con el cruciales y para las capacidades del per- Comunicar y educar. Implementar
Balanced Scorecard, esto es posible. sonal y los sistemas. una estrategia comienza por educar a
Una empresa con la que trabajamos Una participacin amplia al crear un quienes deben ejecutarla. Mientras que
involucr deliberadamente a tres nive- Balanced Scorecard toma ms tiempo, algunas organizaciones optan por man-
les ejecutivos en la creacin de su Balan- pero ofrece varias ventajas: informacin tener su estrategia en reserva, la ma-
ced Scorecard. El grupo de alta direccin proveniente de un mayor nmero de yora cree que debera ser diseminada
formul los objetivos financieros y de ejecutivos es incorporada en los obje- de arriba hacia abajo. Un programa de

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Cmo una empresa desarroll un sistema de gestin estratgica

2A Comunicar a los 2B Desarrollar Scorecards 5 Refinar la visin: la


ejecutivos medios: los en las unidades de revisin de los scorecards
tres niveles ejecutivos negocios: utilizando el de las unidades de negocios
ms altos (100 personas) Balanced scorecard identifica varios temas
se renen para conocer y corporativo como modelo, transversales no incluidos
discutir la nueva cada unidad de negocios inicialmente en la estrategia
estrategia. el Balanced traduce su estrategia en corporativa. el Balanced
scorecard es el vehculo su propio scorecard. scorecard corporativo es
de comunicacin. ( meses 6 - 9) actualizado.
(meses 4 - 5) (mes 12)
Marco de tiempo (en meses)

Acciones:
1 Clarificar la visin: diez 3A Eliminar las inversiones 4 Revisar los Scorecards
miembros de un equipo no estratgicas: el Balanced de las unidades de
ejecutivo recin formado scorecard corporativo, al negocios: el Ceo y el
trabajan juntos durante clarificar las prioridades equipo ejecutivo revisan
tres meses. se desarrolla estratgicas, identifica los scorecards
un Balanced scorecard muchos programas activos individuales de las
para traducir una visin que no estn contribuyendo unidades de negocios. la
genrica en una estrategia a la estrategia. (mes 6) revisin permite al Ceo
que se entienda y pueda participar
ser comunicada. el 3B Lanzar programas informadamente en
proceso ayuda a generar corporativos de cambio: el formular la estrategia de
consenso y compromiso scorecard corporativo las unidades.
con la estrategia. identifica la necesidad de (meses 9 - 11)
programas de cambio
transversales entre
unidades. se lanzan
mientras las unidades de
negocios preparan sus
scorecards. (mes 6)

comunicacin de base amplia permite comunicada hacia arriba en la organiza- comunicado ms all de la sala del con-
compartir con todos los empleados la cin: a la sede corporativa y al consejo sejo, a los accionistas externos? Creemos
estrategia y los objetivos cruciales que de administracin. Con el Scorecard, las que, a medida que los altos ejecutivos
deben cumplirse para que sta tenga unidades de negocios pueden cuantifi- ganen confianza en la capacidad de las
xito. Acciones puntuales, tales como la car y comunicar sus estrategias de largo mediciones del Scorecard para moni-
distribucin de folletos o boletines y la plazo a los altos ejecutivos, utilizando torear el desempeo estratgico y pre-
realizacin de asambleas, pueden dar un conjunto amplio de indicadores fi- decir el desempeo financiero futuro,
inicio al programa. Algunas organizacio- nancieros y no financieros vinculados. hallarn formas de informar a los inver-
nes publican tableros de anuncios que Una comunicacin de este tipo informa sionistas externos acerca de esas medi-
ilustran y explican las mediciones del a los ejecutivos y al consejo, en trmi- ciones sin revelar informacin compe-
Balanced Scorecard, y luego los actua- nos especficos, que existen estrategias titiva sensible.
lizan con resultados mensuales. Otras de largo plazo diseadas para el xito Skandia, una empresa de seguros y
utilizan software de grupos y boletines competitivo. Los indicadores propor- servicios financieros con sede en Suecia,
electrnicos para distribuir el Scorecard cionan adems las bases para el feed- publica un suplemento junto con su re-
a los escritorios de todos los empleados back y la rendicin de cuentas. Cumplir porte anual llamado El Navegador de
y alentar el dilogo acerca de las medi- metas financieras de corto plazo no Negocios, que define como un instru-
ciones. El mismo medio permite a los debera constituir un desempeo satis- mento para ayudarnos a navegar en el
empleados hacer sugerencias para cum- factorio cuando otras mediciones indi- futuro, y de ese modo estimular la reno-
plir o superar las metas. can que la estrategia a largo plazo no vacin y el crecimiento. El suplemento
El Balanced Scorecard, como repre- est funcionando o no est siendo bien describe la estrategia de Skandia y los
sentacin de la estrategia de las unida- implementada. indicadores estratgicos que la empresa
des de negocios, debera ser tambin Debera el Balanced Scorecard ser utiliza para comunicar y evaluar la es-

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7 Actualizar el plan y el 9 Realizar una revisin estratgica anual: al
presupuesto de largo inicio del tercer ao, la estrategia inicial se
plazo: se establecen metas ha cumplido y la estrategia corporativa
a cinco aos para cada necesita ser actualizada. el comit
medicin. las inversiones ejecutivo enumera diez temas estratgi-
requeridas para cumplir cos. se pide a cada unidad de negocios
esas metas son identifica- que formule una posicin para cada tema
das y financiadas. el primer como prembulo a actualizar su estrategia
ao del plan quinquenal se y scorecard. (meses 25 - 26)
convierte en el presupuesto
anual. (meses 15 - 17)

6A Comunicar el Balanced Scorecard a 8 Realizar revisiones mensuales y 10 Vincular el desempeo


toda la empresa: al cabo de un ao, trimestrales: Tras la aprobacin de cada empleado al
cuando los equipos ejecutivos se sienten corporativa de los scorecards de las Balanced Scorecard: se
cmodos con el enfoque estratgico, el unidades de negocios, se inicia un proceso pide a todos los
Balanced scorecard se difunde a toda la mensual de revisin, suplementado por empleados vincular sus
organizacin. revisiones trimestrales que se centran ms objetivos individuales al
(mes 12 - permanente) fuertemente en temas estratgicos. Balanced scorecard. los
(mes 18 - permanente) incentivos de
6B Establecer objetivos de compensacin de toda la
desempeo individual: los tres organizacin se vinculan al
niveles ejecutivos ms altos scorecard. (meses 25 - 26)
vinculan sus objetivos individuales e Nota: Los pasos 7, 8, 9 y 10 se realizan segn un
incentivos de compensacin a sus calendario regular. El Balanced Scorecard es
scorecards. ahora una parte rutinaria del proceso de gestin.
(meses 13 - 14)

trategia. Entrega tambin un informe organizacin deben ser traducidos en tivos y de las unidades de negocios, as
sobre el desempeo de la empresa bajo objetivos e indicadores para las unida- como qu iniciativas adoptaran para
esos indicadores durante el ao. Las me- des operativas y los individuos. lograr sus objetivos. Tambin les pide
diciones son adaptadas a cada unidad El grupo de exploracin de una im- definir hasta cinco indicadores de des-
operativa e incluyen, por ejemplo, par- portante compaa petrolera desarroll empeo para sus objetivos y establecer
ticipacin de mercado, satisfaccin y re- una tcnica para permitir y alentar a los metas para cada indicador. El Scorecard
tencin de clientes, competencias de los individuos a fijar metas para s mismos personal ayuda a comunicar los objeti-
empleados, empoderamiento de los em- que fueran consistentes con las de la vos corporativos y de las unidades de
pleados e implantacin de tecnologa. organizacin. Cre un pequeo Score- negocios a las personas y equipos que
Comunicar el Balanced Scorecard card personal plegable que las personas ejecutan el trabajo, permitindoles tra-
promueve el compromiso y la responsa- podan llevar en sus bolsillos o billete- ducir los objetivos en tareas y metas sig-
bilidad con la estrategia de la empresa ras (vea el recuadro El Scorecard per- nificativas para ellos. Les permite tam-
a largo plazo. Como declar un ejecu- sonal). La tarjeta contiene tres niveles bin mantener esa informacin a mano,
tivo de Metro Bank: El Balanced Score- de informacin. El primero describe los en sus bolsillos.
card es tanto una motivacin como una objetivos, indicadores y metas corporati- Vincular las recompensas a los
obligacin. vas. El segundo deja espacio para tradu- indicadores de desempeo. De-
Establecer metas. El solo conoci- cir las metas corporativas en metas para beran vincularse los sistemas de
miento de las metas corporativas no es, cada unidad de negocios. En el tercer compensacin a las mediciones del
sin embargo, suficiente para cambiar nivel, la empresa pide tanto a los indi- Balanced Scorecard? Algunas empre-
la conducta de muchas personas. De viduos como a los equipos determinar sas, creyendo que ligar la compensa-
alguna manera, los objetivos e indica- cules de sus propios objetivos seran cin financiera al desempeo es una
dores estratgicos de alto nivel de la consistentes con los objetivos corpora- herramienta poderosa, se han apre-

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surado en establecer esa vinculacin. umbral. Este requisito debera motivar ten con vincular las recompensas a las
Por ejemplo, una compaa petrolera a las personas a lograr un desempeo mediciones del Scorecard.
que llamaremos Pioneer Petroleum ms equilibrado en los objetivos de
utiliza su Balanced Scorecard como corto y largo plazo. Planificacin de negocios
la nica base para calcular incentivos Sin embargo, algunas organizacio- Donde todo est en veremos: as des-
de compensacin. La empresa vin- nes han reducido su nfasis en los cribe un alto ejecutivo el proceso de pla-
cula 60% de las bonificaciones de sus sistemas de incentivos de corto plazo nificacin a largo plazo de su empresa.
ejecutivos con su logro de metas am- basados en frmulas, como resultado Podra haber dicho lo mismo de muchas
biciosas en un promedio ponderado de la introduccin del Balanced Score- otras empresas, cuyos sistemas de ges-
de cuatro indicadores financieros: card. Han descubierto que el dilogo tin basados en lo financiero no consi-
retorno sobre el capital, rentabilidad, entre los altos ejecutivos y los geren- guen vincular los programas de cambio
flujo de caja y costo operativo. Basa tes medios acerca del Scorecard tanto y la asignacin de recursos con las prio-
el 40% restante en indicadores de sa- en la formulacin de los indicadores ridades estratgicas de largo plazo.
tisfaccin del cliente, satisfaccin de y objetivos como en la explicacin de El problema est en que la mayora
los distribuidores, satisfaccin de los los resultados reales versus los desea- de las organizaciones tienen procedi-
empleados y responsabilidad medio- dos abre una mejor oportunidad para mientos y unidades organizacionales
ambiental (como el cambio porcen- observar el desempeo y las habilida- separadas para la planificacin estra-
tual en el nivel de emisiones a aguas des de esos gerentes. Un mayor conoci- tgica y para la asignacin de recursos
y aire). El CEO de Pioneer dice que miento de tales habilidades hace ms y la elaboracin de presupuestos. Para
vincular la compensacin al Balanced formular sus planes estratgicos, los
Scorecard ha ayudado a alinear la em- altos ejecutivos organizan un retiro
presa con su estrategia. No s de nin-
Elaborar un Balanced anual y se dedican durante varios das
gn competidor, dice, que tenga este Scorecard permite a una a activas discusiones, facilitadas por eje-
grado de alineacin. Nos est dando empresa vincular sus cutivos de planificacin y desarrollo o
resultados. presupuestos financieros por consultores externos. El resultado
Por muy atractiva y poderosa que sea de este ejercicio es un plan estratgico
esta vinculacin, sin embargo trae ries-
a sus metas estratgicas. que establece dnde la empresa espera
gos. Por ejemplo, tiene la empresa los (o anhela, o ruega) estar dentro de tres,
indicadores correctos en el Scorecard? fcil para los altos ejecutivos fijar los cinco y diez aos. Normalmente, estos
Posee datos vlidos y confiables para premios de incentivo subjetivamente y planes luego permanecen guardados en
las mediciones elegidas? Podran sur- defender esas evaluaciones subjetivas; los cajones de los ejecutivos durante los
gir consecuencias no buscadas o impre- un proceso que es menos susceptible siguientes 12 meses.
vistas de la manera en que se cumplen a las maniobras y distorsiones asocia- Mientras tanto, un proceso separado
las metas para los indicadores? sas son das con reglas explcitas basadas en de asignacin de recursos y presupuesto,
preguntas que las empresas deberan frmulas. encabezado por el equipo de finanzas,
formularse. Una empresa que hemos estudiado fija metas financieras para los ingresos,
Adems, las compaas tradicional- adopta una posicin intermedia. Basa los gastos, las utilidades y las inversio-
mente manejan mltiples objetivos en las bonificaciones para los ejecutivos de nes para el siguiente ao fiscal. El presu-
una frmula de compensacin, asig- las unidades de negocios en dos criterios puesto que produce consiste casi exclu-
nando ponderaciones a cada objetivo de igual ponderacin: su logro de un ob- sivamente de nmeros financieros que
y calculando los incentivos segn el jetivo financiero valor econmico agre- en general tienen poca relacin con las
grado en el cual se logr cada objetivo gado durante un perodo de tres aos, metas del plan estratgico.
sopesado. Esta prctica permite que y una evaluacin subjetiva de su des- Qu documento discuten los eje-
se paguen incentivos sustanciales si empeo segn indicadores extrados de cutivos corporativos en sus reuniones
la unidad de negocios supera algunos las perspectivas del cliente, de procesos mensuales y trimestrales durante el ao
objetivos, aun cuando quede muy le- internos de negocios y de aprendizaje y siguiente? Usualmente slo el presu-
jos de otros. Un mejor enfoque sera crecimiento del Balanced Scorecard. puesto, porque las revisiones peridicas
establecer umbrales mnimos para un No est en duda que el Balanced Sco- se centran en una comparacin entre
subconjunto crucial de indicadores recard tiene un papel que desempear los resultados reales y los presupuesta-
estratgicos. Los individuos no obten- en la determinacin de los incentivos dos para cada tem. Cundo se vuelve
dran incentivos de compensacin si de compensacin. Cul debera ser exac- a discutir el plan estratgico? Probable-
el desempeo en un perodo determi- tamente ese papel se har ms claro a mente durante el prximo retiro anual,
nado estuviera por debajo de cualquier medida que ms empresas experimen- cuando los altos ejecutivos esbozan un

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sores cruciales crea tambin un marco


...En torno al Balanced Scorecard
para gestionar los diversos programas de
cambio de una organizacin. Estas inicia-
tivas reingeniera, empoderamiento de
empleados, gestin basada en el tiempo
y gestin de la calidad total, entre otras
prometen resultados pero tambin com-
piten entre s por recursos escasos, inclu-

Traducir la visin
yendo el ms escaso de todos: el tiempo y
la atencin de los altos ejecutivos.
Por ejemplo, poco despus de la
fusin que lo cre, Metro Bank lanz
ms de 70 iniciativas diferentes. Todas
buscaban producir una institucin ms
competitiva y exitosa, pero fueron in-
tegradas inadecuadamente a la estrate-
Feedback gia global. Tras desarrollar su Balanced
Comunicar y vincular y aprendizaje Scorecard, los ejecutivos de Metro Bank
abandonaron muchos de esos progra-
mas tales como un esfuerzo de marke-
Planificacin de negocios

ting dirigido a individuos con muy alto


patrimonio neto y consolidaron otros
en iniciativas que estaban mejor alinea-
das con los objetivos estratgicos de la
empresa. Por ejemplo, los ejecutivos re-
emplazaron un programa que apuntaba
a mejorar habilidades de venta existen-
tes de bajo nivel con una iniciativa de
nuevo conjunto de planes a tres, cinco y rentemente imposible fijada por el CEO: mayor envergadura destinada a capaci-
diez aos plazo. duplicar los ingresos en cinco aos. Las tar nuevamente a los vendedores para
El ejercicio mismo de crear un Balan- proyecciones incorporadas en el plan es- convertirlos en asesores financieros de
ced Scorecard obliga a las empresas a tratgico vigente de la organizacin se confianza, capaces de vender una am-
integrar sus procesos de planificacin situaban US$ 1.000 millones por debajo plia gama de productos recientemente
estratgica y sus procesos presupuesta- de ese objetivo. Los ejecutivos de la divi- lanzados a los tres segmentos elegidos
rios y, por lo tanto, les ayuda a asegu- sin, tras considerar diversos escenarios, de clientes. El banco hizo ambos cam-
rar que sus presupuestos respalden sus acordaron aumentos especficos en cinco bios porque el Balanced Scorecard le
estrategias. Los usuarios del Scorecard diferentes impulsores del desempeo: la permiti obtener una mejor compren-
seleccionan indicadores de avance de to- cantidad de nuevas tiendas inauguradas, sin de los programas requeridos para
das las cuatro perspectivas y establecen la cantidad de nuevos clientes atrados alcanzar sus objetivos estratgicos.
metas para cada una de ellas. Despus por las tiendas nuevas y existentes, el Una vez que se define la estrategia y
determinan qu acciones los impulsa- porcentaje de visitantes a cada tienda se identifican sus impulsores, el Balan-
rn hacia sus metas, identifican las me- que se convertan en compradores rea- ced Scorecard insta a los ejecutivos a
diciones que aplicarn a esos impulsores les, la porcin de clientes actuales reteni- concentrarse en mejorar o reestructu-
en las cuatro perspectivas y establecen dos y las ventas promedio por cliente. rar aquellos procesos ms crticos para
los hitos de corto plazo que marcarn Al ayudar a definir los impulsores el xito estratgico de la organizacin.
su progreso por los caminos estratgi- clave del crecimiento de los ingresos y al As es como el Balanced Scorecard vin-
cos que han elegido. De esta forma, ela- comprometerse a metas para cada uno cula y alinea ms claramente accin con
borar un Balanced Scorecard permite a de ellos, los ejecutivos de la divisin gra- estrategia.
una empresa vincular sus presupuestos dualmente se sintieron ms cmodos El paso final para vincular estrategia y
financieros a sus metas estratgicas. con la ambiciosa meta del CEO. acciones es establecer metas especficas
Por ejemplo, una divisin de Style El proceso de elaborar un Balanced de corto plazo, o hitos, para las medicio-
Company (no es su nombre verdadero), Scorecard clarificar los objetivos estrat- nes del Balanced Scorecard. Los hitos
se comprometi a lograr una meta apa- gicos y luego identificar los pocos impul- son expresiones tangibles de las creen-

Julio 2007 | Harvard Business Review 8


Gestionar para el largo plazo | lo mejor de HBR | Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica

El Scorecard personal

Objetivos corporativos
Duplicar nuestro valor corporativo en siete aos.
Incrementar nuestras ganancias en promedio 20% por ao.
Lograr una tasa interna de retorno de 2% por sobre el costo del capital.
Aumentar la produccin y las reservas en 20% en la prxima dcada.

Metas Indicadores Metas de las unidades Objetivos e iniciativas de


corporativas del Scorecard de negocios equipos/individuales

Financieros
Ganancias (en millones de dlares)
Flujo de caja neto
Gastos generales y operativos
Operacionales
Costos de produccin por barril
Costos de desarrollo por barril
Produccin total anual
Indicadores de equipos/individuales Metas

Nombre:

Ubicacin:

cias de los ejecutivos acerca de cundo y ber establecido metas para los objetivos lar, y planificacin de negocios son
hasta qu punto sus programas actuales de largo plazo que les gustara lograr vitales para implementar la estrategia,
afectarn esas mediciones. en las cuatro perspectivas del Balanced pero no son suficientes en un mundo
Al establecer hitos, los ejecutivos es- Scorecard; deberan haber identificado impredecible. Juntos conforman un
tn expandiendo el proceso presupues- las iniciativas estratgicas requeridas y importante proceso de aprendizaje de
tario tradicional para incorporar metas asignado los recursos necesarios para ciclo simple (single-loop learning), en
estratgicas a la vez que financieras. esas iniciativas; y deberan haber esta- el sentido de que el objetivo permanece
La planificacin financiera detallada blecido hitos para las mediciones que constante y cualquier desviacin de la
sigue siendo importante, pero las me- sealan los avances en el logro de sus trayectoria planeada es vista como un
tas financieras consideradas por s solas metas estratgicas. defecto que debe ser remediado. Este
ignoran las otras tres perspectivas del proceso de un solo ciclo no requiere y
Balanced Scorecard. En un proceso in- Feedback y aprendizaje ni siquiera facilita una reexaminacin,
tegrado de planificacin y presupuesto, Con el Balanced Scorecard, nos dijo ya sea de la estrategia o de las tcnicas
los ejecutivos siguen presupuestando el CEO de una empresa de ingeniera, usadas para implementarla, a la luz de
para el desempeo financiero de corto puedo poner a prueba mi estrategia las condiciones actuales.
plazo, pero tambin introducen metas continuamente. Es como hacer una in- La mayora de las empresas opera hoy
de corto plazo para indicadores en las vestigacin en tiempo real. sa es exac- en un entorno turbulento con estrate-
perspectivas del cliente, de procesos in- tamente la capacidad que el Balanced gias complejas que, si bien fueron vli-
ternos de negocios y de aprendizaje y Scorecard debera dar a los altos ejecuti- das al momento de ser lanzadas, pueden
crecimiento. Establecidos esos hitos, los vos: la capacidad de saber, en cualquier perder su validez a medida que cambian
ejecutivos pueden verificar continua- punto de su implementacin, si la estra- las condiciones de negocios. En esta
mente tanto la teora subyacente a la tegia que han formulado est de hecho clase de entornos, donde nuevas amena-
estrategia como su implementacin. funcionando y, si no lo est, por qu. zas y oportunidades emergen constan-
Al final del proceso de planificacin Los tres primeros procesos de gestin temente, las empresas deben volverse
de negocios, los ejecutivos deberan ha- traducir la visin, comunicar y vincu- capaces de lo que Chris Argyris llama

9 Harvard Business Review | Julio 2007


aprendizaje de doble ciclo (double-loop
Cmo una empresa vincul los
learning): un aprendizaje que provoca
un cambio en los supuestos y teoras de indicadores de las cuatro perspectivas
las personas acerca de de las relaciones
de causa y efecto (vea el artculo Tea-
ching Smart People How to Learn, HBR
MayJune 1991).
Las revisiones presupuestarias y otras retorno sobre el
cuentas capital empleado
herramientas de gestin con base finan- Financiera por cobrar
ciera no pueden suscitar en los altos
ejecutivos un aprendizaje de doble ci- gastos
operativos
clo; primero, porque estas herramien-
tas abordan el desempeo slo desde
una perspectiva y, segundo, porque no
involucran un aprendizaje estratgico.
El aprendizaje estratgico consiste en
reunir feedback, poner a prueba las hi- Cliente
satisfaccin
ptesis en las que se bas la estrategia, y del cliente
hacer los ajustes necesarios.
El Balanced Scorecard provee tres
elementos que son esenciales para el
aprendizaje estratgico. Primero, ar-
ticula la visin compartida de la em-
presa, definiendo en trminos claros
y operacionales los resultados que la Procesos
internos reprocesamiento
empresa, como equipo, intenta alcan- de negocios
zar. El Scorecard comunica un modelo
holstico que vincula los esfuerzos y lo-
gros individuales a los objetivos de las
unidades de negocios.
Segundo, el Balanced Scorecard pro-
porciona el sistema esencial de feedback sugerencias de
los empleados
estratgico. Una estrategia de negocios
Aprendizaje y
puede ser vista como un conjunto de crecimiento moral de los
empleados
hiptesis acerca de relaciones de causa
y efecto. Un sistema de feedback es-
tratgico debera ser capaz de poner a
prueba, validar y modificar las hiptesis
contenidas en la estrategia de una uni- vos. Calcularon tambin cun grande se- del cliente. La satisfaccin del cliente,
dad de negocios. Al establecer metas de ra el efecto de esa capacidad de venta. a su vez, se correlacionaba con el pago
corto plazo, o hitos, dentro del proceso Otra organizacin intent validar sus rpido de facturas, una relacin que se
de planificacin de negocios, los ejecu- relaciones hipotticas de causa y efecto tradujo en una reduccin sustancial de
tivos estn pronosticando la relacin en el Balanced Scorecard midiendo la las cuentas por cobrar y en un mayor
entre los cambios en los impulsores fortaleza de los vnculos entre los indi- retorno sobre el capital empleado. La
del desempeo y los cambios asociados cadores en las diferentes perspectivas empresa tambin encontr correlacio-
en una o ms metas especificadas. Por (vea el recuadro Cmo una empresa nes entre la moral de los empleados y
ejemplo, los ejecutivos de Metro Bank vincul los indicadores de las cuatro la cantidad de sugerencias hechas por
calcularon la cantidad de tiempo que perspectivas). La empresa descubri ellos (dos indicadores de aprendizaje y
tomara mejorar la capacitacin y la dis- correlaciones significativas entre la mo- crecimiento), as como entre un mayor
ponibilidad de sistemas de informacin ral de los empleados, un indicador en nmero de sugerencias y una menor
antes de que los empleados pudieran la perspectiva de aprendizaje y creci- necesidad de reprocesamiento de tareas
vender mltiples productos financieros miento, y la satisfaccin del cliente, un (un indicador de procesos internos de
eficazmente a clientes existentes y nue- importante indicador de la perspectiva negocios). La presencia de correlaciones

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Gestionar para el largo plazo | lo mejor de HBR | Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica

tan fuertes ayuda a confirmar la estrate- productos y servicios financieros, por cacin, consenso y foco sobre las me-
gia de negocios de la organizacin. No ejemplo), entonces su fracaso en lograr joras deseadas en el desempeo. Ms
obstante, si las correlaciones esperadas los resultados esperados (por ejemplo recientemente, hemos visto a empresas
no se producen en el tiempo, esto de- mayores ventas a los clientes objetivo) expandir su uso del Balanced Scorecard,
bera ser una indicacin para los ejecu- indica que la teora subyacente a la emplendolo como la base de un sis-
tivos de que la teora que subyace a la estrategia podra no ser vlida. Las de- tema de gestin estratgica integrado e
estrategia de la unidad podra no estar cepcionantes cifras de ventas son una iterativo. Las empresas estn utilizado
funcionando como haban anticipado. advertencia temprana. el Balanced Scorecard para
Especialmente en organizaciones de Los ejecutivos deberan tomar seria- clarificar y actualizar la estrategia,
gran tamao, acumular datos suficientes mente esa evidencia revocatoria y re- comunicar la estrategia a toda la
para documentar correlaciones significa- considerar sus conclusiones compartidas empresa,
tivas y causalidad entre indicadores de acerca de las condiciones del mercado, alinear las metas de las unidades e
Balanced Scorecard puede tomar mu- las propuestas de valor al cliente, las individuales con la estrategia,
cho tiempo: meses o aos. En el corto conductas de los competidores y las ca- vincular los objetivos estratgicos a
plazo, la evaluacin por parte de los eje- pacidades internas. El resultado de tal re- metas de largo plazo y presupuestos
cutivos del impacto estratgico podra visin podra ser una decisin de reafir- anuales,
tener que basarse en juicios subjetivos y mar su creencia en la estrategia actual, identificar y alinear iniciativas estra-
cualitativos. Sin embargo, a medida que haciendo ajustes en la relacin cuanti- tgicas, y
se acumula mayor evidencia, las orga- realizar evaluaciones peridicas del
nizaciones eventualmente podran ser desempeo para aprender acerca de la
El Scorecard personal
capaces de generar estimaciones ms estrategia y mejorarla.
objetivas sobre relaciones de causa y ayuda a comunicar los El Balanced Scorecard permite a una
efecto. Pero el solo hecho de lograr que objetivos corporativos y de empresa alinear sus procesos de gestin
los ejecutivos piensen sistemticamente las unidades de negocios a y enfoca a toda la organizacin en la im-
acerca de los supuestos que subyacen a plementacin de una estrategia a largo
las personas y equipos que
su estrategia es un avance respecto de plazo. En National Insurance, el Balan-
la prctica actual de tomar decisiones ejecutan el trabajo. ced Scorecard proporcion al CEO y sus
basadas en resultados operacionales de ejecutivos un marco central en torno al
corto plazo. tativa entre los indicadores estratgicos cual poder redisear cada pieza del sis-
Tercero, el Balanced Scorecard faci- del Balanced Scorecard. Pero tambin tema de gestin de la empresa. Y debido
lita la revisin de la estrategia que es podran concluir que la unidad necesita a los vnculos de causa y efecto inheren-
esencial para el aprendizaje estratgico. una estrategia diferente (un ejemplo de tes al modelo de Balanced Scorecard, los
Tradicionalmente, las empresas utilizan aprendizaje de doble ciclo) a la luz de cambios en un componente del sistema
las reuniones mensuales o trimestrales nuevos conocimientos sobre las condi- reforzaron los cambios realizados con
entre los ejecutivos corporativos y di- ciones del mercado y las capacidades anterioridad en otras reas. Como resul-
visionales para analizar los resultados internas. En cualquier caso, el Balanced tado, cada cambio hecho durante el pe-
financieros del ltimo perodo. Las dis- Scorecard habr estimulado a ejecutivos rodo de 30 meses sum al impulso que
cusiones se centran en el desempeo clave a aprender sobre la viabilidad de mantuvo a la organizacin avanzando
pasado y en explicaciones de por qu no su estrategia. Esta capacidad para facili- en la direccin acordada.
se cumplieron los objetivos financieros. tar el aprendizaje organizacional a nivel Sin un Balanced Scorecard, la ma-
El Balanced Scorecard, con su especifi- ejecutivo aprendizaje estratgico es lo yora de las organizaciones son incapa-
cacin de las relaciones causales entre que distingue al Balanced Scorecard, ha- ces de lograr una consistencia similar
los impulsores del desempeo y los ob- cindolo invaluable para quienes desean de visin y accin mientras intentan
jetivos, permite a los ejecutivos corpo- crear un sistema de gestin estratgica. cambiar de rumbo e introducir nuevas
rativos y de las unidades de negocios estrategias y procesos. El Balanced Sco-
usar sus sesiones peridicas de revisin Hacia un nuevo sistema de recard entrega un marco para gestionar
para evaluar la validez de la estrategia gestin estratgica la implementacin de la estrategia, a la
de la unidad y la calidad de su ejecu- Muchas empresas adoptaron conceptos vez de permitir que la propia estrategia
cin. Si los empleados y ejecutivos de la iniciales del Balanced Scorecard para evolucione en respuesta a cambios en
unidad han cumplido en desarrollar los mejorar sus sistemas de medicin del los entornos competitivo, tecnolgico y
impulsores de desempeo (nueva capa- desempeo. Obtuvieron resultados de mercado de la empresa.
citacin de empleados, disponibilidad tangibles, pero limitados. La adopcin
de sistemas de informacin y nuevos de esos conceptos les entreg clarifi- Reimpresin R0707M-E

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GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO | LO MEJOR DE HBR

La empresa creadora de conocimiento


por Ikujiro Nonaka
Nota del editor: Este artculo de 1991 ayud
a popularizar la nocin del conocimiento
tcito, las ideas e intuiciones valiosas y
sumamente subjetivas que son difciles de

E
captar y compartir porque la gente las lleva
en su cabeza. Aos despus, el artculo an n una economa donde lo nico seguro es la incerti-
sorprende al lector con sus perspectivas dumbre, la nica fuente de ventaja competitiva duradera
sobre las organizaciones y los tipos de cono- y segura es el conocimiento. Cuando los mercados cam-
cimiento que les dan forma. bian, las tecnologas proliferan, los competidores se mul-
Por ejemplo, el consejo sobre cmo extraer tiplican y los productos se vuelven obsoletos casi de un da para
conocimiento objetivo y transferible, o otro, las empresas exitosas son las que consistentemente crean
explcito, del conocimiento tcito con conocimiento nuevo, lo diseminan ampliamente en toda la or-
una vvida ilustracin de los esfuerzos de ganizacin y lo incorporan rpidamente en nuevos productos y
Matsushita Electric por crear una mejor m- tecnologas. Estas actividades definen a la empresa creadora de
quina panificadora es atractivo y aplicable. conocimiento cuyo nico propsito es la innovacin continua.
El siguiente paso es asegurarse de que el Sin embargo, pese a lo mucho que se habla del poder mental
conocimiento explcito se transforme nue- y del capital intelectual, pocos ejecutivos captan la verdadera
vamente en conocimiento tcito para que naturaleza de la empresa creadora de conocimiento y menos
genere otra solucin innovadora. an saben cmo manejarla. Esto ocurre porque malinterpretan

1 Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
lo que es el conocimiento y lo que las personal? Fue esa analoga la que ge- como la que existe entre una copiadora
empresas deben hacer para explotarlo. ner un avance fundamental en el di- personal y una lata de cerveza y met-
Profundamente arraigada en las tra- seo de la revolucionaria minicopiadora foras como la optoelectrnica como se
diciones de la gestin occidental, desde de Canon, un producto que cre el mer- sienten con cifras duras que miden la
Frederick Taylor hasta Herbert Simon, cado de copiadoras personales y permi- participacin de mercado, la producti-
est la visin de la organizacin como ti que Canon migrara exitosamente de vidad o el ROI.
mquina procesadora de informacin. su estancado negocio de las cmaras fo- El enfoque ms holstico del cono-
Segn esta perspectiva, el nico cono- togrficas al campo ms lucrativo de la cimiento que se aplica en muchas em-
cimiento til es formal y sistemtico: automatizacin de las oficinas. presas japonesas se basa tambin en
datos duros (lase cuantificables), pro- Qu posible sentido concreto de otra idea fundamental. Una empresa
cedimientos codificados y principios direccin puede brindar una palabra no es una mquina sino un organismo
universales. Adems, los indicadores inventada, como optoelectrnica, a los viviente. En forma muy semejante a
clave para medir el valor del nuevo ingenieros de desarrollo de producto de una persona, puede tener un sentido
conocimiento son igualmente duros y una empresa? Sin embargo, bajo esta colectivo de identidad y de su propsito
cuantificables: mayor eficiencia, meno- categora, Sharp cultiv una reputacin fundamental. Es el equivalente orga-
res costos y ms retorno sobre la inver- como creadora de productos pioneros nizacional del autoconocimiento: una
sin (ROI). que definen nuevas tecnologas y mer- comprensin compartida de lo que la
Pero existe otra forma de percibir el cados, convirtiendo a Sharp en un lder empresa representa, hacia dnde va, el
conocimiento y su papel en las organi- de negocios que van desde televisores a tipo de mundo en el que quiere vivir y
zaciones de negocios. Habitualmente color hasta pantallas de cristal lquido y lo ms importante cmo convertirlo
se encuentra en competidores japo- circuitos integrados personalizados. en realidad.
neses sumamente exitosos tales como En cada uno de estos casos, los lemas En este sentido, la empresa creadora
Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp enigmticos que para un ejecutivo oc- de conocimiento tiene que ver tanto
y Kao. Estas empresas se han hecho fa- cidental suenan absurdos apropiados con ideales como con ideas. Ese hecho
mosas por su capacidad para responder quizs para una campaa publicitaria fomenta la innovacin. La esencia de
gilmente a los clientes, crear nuevos pero ciertamente no para manejar una la innovacin es crear nuevamente el
mercados, desarrollar productos rpida- empresa son en realidad herramientas mundo de acuerdo con una visin o
mente y dominar tecnologas emergen- sumamente eficaces para crear nuevo co- ideal particular. Crear nuevo conoci-
tes. El secreto de su xito radica en su nocimiento. Los ejecutivos de todas par- miento significa, muy literalmente,
manera nica de gestionar la creacin tes reconocen la naturaleza casual de la crear nuevamente a la empresa y a to-
de conocimiento nuevo. innovacin. Los ejecutivos de estas em- dos sus miembros en un proceso inin-
Para los ejecutivos occidentales, el presas japonesas estn gestionando esa terrumpido de autorrenovacin per-
enfoque japons a menudo parece ex- casualidad para beneficio de la empresa, sonal y organizacional. En la empresa
trao o incluso incomprensible. Consi- sus empleados y sus clientes. creadora de conocimiento, inventar
dere los siguientes ejemplos: El ncleo del enfoque japons es el nuevo conocimiento no es una activi-
En qu sentido es el lema Theory reconocimiento de que crear conoci- dad especializada; no es el dominio del
of Automobile Evolution" (Teora de la miento nuevo no se trata simplemente departamento de I&D, de marketing o
evolucin del automvil) un concepto de procesar informacin objetiva. Ms de planificacin estratgica. Es un modo
significativo de diseo para un nuevo bien, depende de aprovechar las ideas, de comportarse, de hecho es una forma
automvil? Sin embargo, esta frase con- intuiciones y corazonadas tcitas y a me- de ser, en el que cada persona es un tra-
dujo a la creacin del Honda City, el in- nudo sumamente subjetivas de emplea- bajador del conocimiento, es decir, un
novador automvil urbano de Honda. dos individuales y ponerlas a disposicin emprendedor.
Por qu una lata de cerveza es de la empresa en general, para que sta Las razones por las que las empresas
una analoga til para una copiadora las pruebe y las utilice. La clave para japonesas parecen especialmente exi-
este proceso es el compromiso personal, tosas en este tipo de autorrenovacin
Ikujiro Nonaka es profesor emrito de el sentido de identificacin de los em- e innovacin continuas son complejas.
estrategia internacional de negocios en pleados con la empresa y con su misin. Pero la leccin clave para los ejecutivos
Graduate School of International Corporate Movilizar ese compromiso y transformar es muy simple: as como los fabrican-
Strategy de Hitotsubashi University en Tokio. el conocimiento tcito en tecnologas y tes de todo el mundo han aprendido de
Junto con Hirotaka Takeuchi es coautor de productos concretos requiere de ejecuti- las tcnicas japonesas de manufactura,
The Knowledge-Creating Company: How vos que se sientan tan cmodos con sm- cualquier empresa que quiera com-
Japanese Companies Create the Dynamics of bolos e imgenes lemas como la Teora petir en conocimiento debe tambin
Innovation (Oxford University Press, 1995). de la evolucin del automvil, analogas aprender de las tcnicas japonesas para

Julio 2007 | Harvard Business Review 2


GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO | LO MEJOR DE HBR | La empresa creadora de conocimiento

crearlo. Las experiencias de las empre- solucin creativa. El Osaka Internatio- El conocimiento tcito est tambin
sas japonesas que se discuten a conti- nal Hotel tena la reputacin de ser el profundamente arraigado en la accin
nuacin sugieren una nueva forma de mejor fabricante de pan de Osaka. Por y en el compromiso de una persona con
pensar en las funciones y responsabi- qu no usarlo como modelo? Tanaka se un contexto especfico: un oficio o profe-
lidades ejecutivas, el diseo organiza- capacit con el jefe de panaderos del sin, una tecnologa o mercado particu-
cional y las prcticas de negocios en la hotel a fin de estudiar su tcnica para lar de producto o las actividades de un
empresa creadora de conocimiento. Es amasar. Ella observ que el panadero grupo de trabajo o equipo.
un enfoque que pone la creacin de co- tena una forma distintiva de estirar la El conocimiento tcito consiste par-
nocimiento precisamente donde debe masa. Tras un ao de pruebas y erro- cialmente en destrezas tcnicas: el tipo
ir: en el centro mismo de la estrategia res, trabajando estrechamente con los de destrezas informales y difciles de de-
de recursos humanos de una empresa. ingenieros del proyecto, Tanaka gener finir captadas en el trmino know-how
especificaciones de producto inclu- (saber cmo hacer algo). Tras aos de
La espiral del conocimiento yendo la adicin de refuerzos especia- experiencia, un artesano experto desa-
El conocimiento nuevo empieza siem- les dentro de la mquina que lograron rrolla una abundante experticia en la
pre con la persona. Un brillante inves- reproducir exitosamente la tcnica de yema de sus dedos. Sin embargo, a me-
tigador tiene una idea que resulta en estiramiento del panadero y la calidad nudo no puede expresar los principios
una nueva patente. La percepcin in- del pan que ella aprendi a hacer en el cientficos o tcnicos que respaldan lo
tuitiva de un ejecutivo de nivel medio hotel. El resultado fue el singular m- que sabe.
respecto de las tendencias de mercado todo masa en espiral de Matsushita y Al mismo tiempo, el conocimiento
se convierte en el catalizador de un im- un producto que en su primer ao fij tcito tiene una importante dimensin
portante concepto para un nuevo pro- cognitiva. Consiste en modelos menta-
ducto. Un trabajador de una fbrica se les, creencias y perspectivas tan profun-
basa en aos de experiencia para gene- Crear nuevo conocimiento damente arraigados que las damos por
rar una nueva innovacin de proceso. sentados y por ello no podemos expre-
tiene que ver tanto con
En cada caso, el conocimiento personal sarlos fcilmente. Precisamente por esta
de un individuo se transforma en cono- ideales como con ideas. razn, estos modelos implcitos moldean
cimiento organizacional valioso para la profundamente la forma en que percibi-
empresa en general. mos el mundo que nos rodea.
Poner el conocimiento personal a un rcord de ventas para un nuevo elec- La diferencia entre conocimiento t-
disposicin de otros es la actividad trodomstico de cocina. cito y explcito sugiere cuatro patrones
principal de la empresa creadora de co- La innovacin de Ikuko Tanaka ilus- bsicos para crear conocimiento en cual-
nocimiento. Ocurre continuamente en tra un movimiento entre dos tipos muy quier organizacin.
todos los niveles de la organizacin y, diferentes de conocimiento. El extremo De tcito a tcito. A veces, una per-
como lo sugiere el ejemplo siguiente, a final de ese movimiento es el conoci- sona comparte conocimiento tcito
veces puede tomar formas inesperadas. miento explcito: las especificaciones directamente con otra. Por ejemplo,
En 1985, los desarrolladores de pro- de producto para la mquina panifi- cuando Ikuko Tanaka se convierte en
ductos de Matsushita Electric Company, cadora. El conocimiento explcito es aprendiz del jefe de panaderos del Osaka
con sede en Osaka, estaban trabajando formal y sistemtico. Por esta razn, International Hotel, asimila las destrezas
arduamente en una nueva mquina se puede compartir y comunicar fcil- tcitas de ste mediante la observacin,
para hacer pan casero, pero no logra- mente, en especificaciones de producto la imitacin y la prctica. Estas destrezas
ban que la mquina amasara correcta- o en una frmula cientfica o en un pro- se vuelven parte de su base de conoci-
mente. Pese a sus esfuerzos, la corteza grama computacional. miento tcito. Dicho de otro modo, a ella
del pan se coca demasiado mientras Pero el punto de partida de la inno- se le socializa en el oficio.
que la parte interior quedaba prctica- vacin de Tanaka es otro tipo de cono- Pero por s sola, la socializacin es una
mente cruda. Los empleados analizaron cimiento que no se puede expresar tan forma bastante limitada de creacin de
exhaustivamente el problema. Incluso fcilmente: el conocimiento tcito, conocimiento. Es cierto que el princi-
compararon radiografas de masa ama- como el que posee el jefe de panade- piante aprende las destrezas del experto.
sada por la mquina con otras de masa ros del Osaka International Hotel. El Pero ni el principiante ni el experto ob-
amasada por panaderos profesionales. conocimiento tcito es muy personal. tienen una perspectiva sistemtica del
Sin embargo, no pudieron obtener da- Es difcil de formalizar y, por lo mismo, conocimiento de su oficio. Debido a
tos significativos. de comunicar a otros. O, en las palabras que su conocimiento nunca se vuelve
Finalmente, la desarrolladora de del filsofo Michael Polanyi: Podemos explcito, la organizacin en general no
software Ikuko Tanaka propuso una saber ms de lo que podemos decir. puede aprovecharlo fcilmente.

3 Harvard Business Review | Julio 2007


De explcito a explcito. Una persona como parte del conjunto de herramien- crticos de esta espiral de conocimiento.
tambin puede combinar partes discre- tas y recursos necesarios para hacer su La razn es que ambas requieren la
tas de conocimiento explcito en uno trabajo. participacin activa del individuo, es
completamente nuevo. Por ejemplo, En la empresa creadora de conoci- decir, compromiso personal. La deci-
cuando el contralor de una empresa re- miento, estos cuatro patrones existen en sin de Ikuko Tanaka de convertirse en
ne informacin de toda la organizacin una interaccin dinmica, una especie de aprendiz de un panadero experto es un
y la compila en un reporte financiero, espiral del conocimiento. Piense nueva- ejemplo de este compromiso. De igual
ese reporte es nuevo conocimiento en mente en Ikuko Tanaka de Matsushita: modo, cuando el contralor articula su
el sentido de que sintetiza informacin 1. Primero, ella aprende los secretos conocimiento tcito y le da forma en
tcitos del panadero del Osaka In- una nueva innovacin, su identidad per-
Los ejecutivos deben ternational Hotel (socializacin). sonal est directamente involucrada en
2. Luego, transforma estos secretos en una forma que no lo est cuando sim-
desafiar a los empleados a
conocimiento explcito que puede plemente procesa las cifras de un plan
reexaminar lo que dan por comunicar a los miembros de su financiero convencional.
sentado. equipo y a otras personas de Mat- De hecho, debido a que el conoci-
sushita (articulacin). miento tcito incluye modelos menta-
de muchas fuentes distintas. Pero esta 3. El equipo estandariza entonces este les y creencias, adems de know-how,
combinacin en realidad tampoco am- conocimiento, compilndolo en pasar de lo tcito a lo explcito es real-
pla la base existente de conocimiento un manual o cuaderno de trabajo mente un proceso de articular la visin
de la empresa. y dndole forma en un producto que uno tiene del mundo, lo que es y
Pero cuando los conocimientos t- (combinacin). lo que debe ser. Cuando los empleados
cito y explcito interactan, como en 4. Finalmente, mediante la experien- inventan nuevo conocimiento, tambin
el ejemplo de Matsushita, ocurre algo cia de crear un nuevo producto, Ta- se estn reinventando a s mismos, re-
importante. Las empresas japonesas son naka y los miembros de su equipo inventando a la empresa e incluso al
especialmente exitosas precisamente en enriquecen su propia base de cono- mundo.
desarrollar este intercambio entre cono- cimiento tcito (internalizacin). Cuando los ejecutivos comprenden
cimiento tcito y explcito. En particular, logran entender en esto, entienden que las herramientas
De tcito a explcito. Cuando Ikuko una forma extremadamente in- apropiadas para gestionar la empresa
Tanaka logra expresar los fundamen- tuitiva que los productos, como la creadora de conocimiento son muy di-
tos de su conocimiento tcito de la mquina para hacer pan casero, ferentes de las que se hallan en la mayo-
elaboracin del pan, lo convierte en pueden brindar verdadera calidad. ra de las empresas occidentales.
conocimiento explcito, permitiendo Es decir, la mquina debe hacer pan
as que se comparta con su equipo de que sea tan bueno como el del pana- De la metfora al modelo
desarrollo de proyecto. Otro ejemplo dero profesional. Convertir el conocimiento tcito en
podra ser el contralor que, en vez de Esto inicia nuevamente la espiral del explcito significa hallar un modo de
simplemente compilar un plan finan- conocimiento, pero esta vez a un nivel expresar lo inexpresable. Lamentable-
ciero convencional para su empresa, superior. El nuevo conocimiento tcito mente, una de las herramientas de ges-
desarrolla un nuevo enfoque innova- sobre la calidad genuina desarrollado tin ms eficaces para hacerlo est tam-
dor del control presupuestario basado durante el diseo de la mquina pani- bin entre las que con ms frecuencia
en su propio conocimiento tcito ficadora se transmite informalmente a se pasan por alto: el bagaje de lenguaje
desarrollado a lo largo de aos en el otros empleados de Matsushita. Ellos figurativo y simbolismos que los eje-
puesto. lo usan para formular estndares equi- cutivos pueden emplear para articular
De explcito a tcito. Ms an, al valentes de calidad para otros nuevos sus ideas e intuiciones. En las empresas
compartirse el nuevo conocimiento productos de Matsushita, ya sean elec- japonesas, este lenguaje evocador y a
explcito en toda la organizacin, otros trodomsticos, equipos audiovisuales o veces extremadamente potico figura
empleados empiezan a asimilarlo, es artculos de lnea blanca. De este modo, en forma particularmente destacada en
decir, a usarlo para ampliar, extender la base de conocimiento de la organiza- el desarrollo de producto.
y reformular su propio conocimiento cin se ampla cada vez ms. En 1978, los altos ejecutivos de Honda
tcito. La propuesta del contralor La articulacin (convertir conoci- inauguraron el desarrollo de un auto-
causa una modificacin del sistema miento tcito en explcito) y la inter- mvil de nuevo concepto con el lema:
de control financiero de la empresa. nalizacin (utilizar ese conocimiento Lets gamble (Apostemos). La frase ex-
Otros empleados usan la innovacin y explcito para ampliar la nuestra base presaba la conviccin de los altos ejecu-
finalmente llegan a darla por sentada de conocimiento tcito) son los pasos tivos de que los modelos Civic y Accord

Julio 2007 | Harvard Business Review 4


GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO | LO MEJOR DE HBR | La empresa creadora de conocimiento

de Honda se estaban volviendo dema-


siado familiares. Los ejecutivos tambin
se dieron cuenta de que, junto con una
nueva generacin de posguerra que
estaba entrando en el mercado de au-
tomviles, una nueva generacin de j-
venes diseadores de productos estaba
alcanzando la madurez creativa con
ideas poco convencionales respecto de
lo que constitua un buen automvil.
La decisin de negocios que gener
el lema Lets gamble fue formar un
equipo de desarrollo de un nuevo pro-
ducto, constituido por jvenes ingenie-
ros y diseadores (la edad promedio era
de 27 aos). Los altos ejecutivos dieron
slo dos instrucciones al equipo: pri-
mero, crear un concepto de producto
fundamentalmente distinto de cual-
quier cosa que la empresa hubiera he-
cho jams; y, segundo, fabricar un auto-
mvil que no fuera caro pero tampoco
de baja calidad.
Esta misin podra parecer algo am-
bigua, pero de hecho, proporcion al
equipo un sentido extremadamente
claro de direccin. Por ejemplo, en
un comienzo, algunos miembros del
equipo del proyecto propusieron di-
sear una versin ms pequea y ms
econmica del Honda Civic, una op-
cin segura y tecnolgicamente facti-
ble. Pero el equipo decidi rpidamente
que este enfoque contradeca la razn
de ser de su misin. La nica alternativa
era inventar algo totalmente nuevo. hombre-mquina. Pero eso requera motor y otros sistemas mecnicos. Esto
El lder del proyecto, Hiroo Wata- refutar lo que Watanabe llamaba el dio origen a un concepto de producto
nabe, acu otro lema para expresar su razonamiento de Detroit que haba que el equipo llam Tall Boy (Chico
percepcin del ambicioso desafo del sacrificado la comodidad en aras de la alto), que finalmente produjo el Honda
equipo: La Teora de la evolucin del apariencia. City, el automvil urbano distintivo de
automvil. La frase describa un ideal. La tendencia evolutiva que expres la empresa.
En efecto, planteaba la pregunta: Si el el equipo, finalmente se encarn en la El concepto de Tall Boy contradeca
automvil fuera un organismo, cmo imagen de una esfera, un automvil totalmente la creencia comn respecto
debera evolucionar? Cuando los miem- simultneamente corto (en trminos del diseo de automviles en ese mo-
bros del equipo conversaron y discutie- de longitud) y alto (en trminos de mento, que enfatizaba el sedn largo
ron lo que podra significar el lema de altura). Razonaron que ese automvil y bajo. Pero el diseo ingenieril y es-
Watanabe, generaron una respuesta en sera ms liviano y de menor costo, tilo revolucionarios del City resultaron
forma de otro lema: man-maximum, pero tambin ms confortable y slido profticos. El automvil marc un enfo-
machine-minimum (lo mximo para el que los autos tradicionales. Una esfera que totalmente nuevo del diseo en la
hombre, lo mnimo para la mquina). brindaba el mximo espacio para el pa- industria automotriz japonesa, basado
Esto reflejaba la creencia del equipo de sajero mientras ocupaba el mnimo es- en el concepto de lo mximo para el
que el automvil ideal debera trascender pacio en la carretera. Ms an, la forma hombre, lo mnimo para la mquina,
de algn modo la relacin tradicional minimizaba el espacio ocupado por el que ha creado la nueva generacin de

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automviles altos y cortos tan comu- se es el primer paso para hacer que lo comenz a especular si se poda aplicar
nes ahora en Japn. tcito sea explcito. el mismo proceso de fabricacin de la-
La historia del Honda City es un Considere el ejemplo del lema de Hi- tas de aluminio para cerveza a la fabri-
ejemplo de cmo las empresas japone- roo Watanabe, La Teora de la evolucin cacin de un tambor de aluminio para
sas usan un lenguaje figurativo en todos del automvil. Como cualquier buena las copiadoras. Al explorar las semejan-
los mbitos de la empresa y en todas las metfora, une dos ideas que normal- zas y diferencias entre un cilindro y una
fases del proceso de desarrollo de pro- mente no combinaramos en nuestro lata de cerveza, el equipo de desarrollo
ducto. Asimismo, empieza a sugerir los pensamiento: el automvil, que es una de minicopiadoras logr generar la tec-
diferentes tipos de lenguaje figurativo y mquina, y la teora de la evolucin, nologa de proceso para manufacturar
el papel distintivo que desempea cada que se refiere a organismos vivientes. un tambor de aluminio para copiadoras
uno. Sin embargo, esta discrepancia es una a un adecuado bajo costo.
Un tipo de lenguaje figurativo que es productiva plataforma para especular Finalmente, el ltimo paso en el
especialmente importante es la met- sobre las caractersticas del automvil proceso de creacin de conocimiento
fora. Por metfora no quiero decir una ideal. es elaborar un modelo. Un modelo se
mera estructura gramatical o expresin Pero aunque la metfora desencadena puede concebir en forma mucho ms
alegrica. Ms bien, la metfora es un el proceso de creacin de conocimiento, inmediata que una metfora o una ana-
mtodo distintivo de percepcin. Es una no basta para completarlo. El prximo loga. En el modelo, las contradicciones
forma en que las personas de diferentes paso es la analoga. Mientras que la me- se resuelven y los conceptos se vuelven
contextos y con distintas experiencias tfora est principalmente impulsada transferibles mediante una lgica con-
pueden entender intuitivamente algo por la intuicin y vincula imgenes que sistente y sistemtica. Los estndares de
mediante el uso de la imaginacin y a primera vista parecen remotas entre calidad para el pan en el Osaka Inter-
los smbolos sin necesidad de anlisis s, la analoga es un proceso mucho national Hotel permitieron que Mat-
o generalizacin. A travs de las me- ms estructurado de conciliar contra- sushita desarrollara las especificaciones
tforas, las personas combinan lo que dicciones y hacer distinciones. Dicho de correctas de producto para su mquina
saben en nuevas formas y empiezan a otro modo, al aclarar las semejanzas y para hacer pan casero. La imagen de
expresar lo que saben pero no pueden diferencias entre las dos ideas de una una esfera lleva a Honda a su concepto
decir an. Como tal, la metfora es su- frase, las contradicciones implcitas en de producto Tall Boy.
mamente eficaz para promover el com- las metforas se armonizan mediante Por cierto, trminos como metfora,
promiso directo con el proceso creativo la analoga. En este sentido, la analoga analoga y modelo son tipos ideales.
en las primeras etapas de la creacin de es un paso intermedio entre la imagina- En realidad, a menudo son difciles de
conocimiento. cin pura y el pensamiento lgico. distinguir entre s: la misma frase o
La metfora logra esto fusionando dos Probablemente el mejor ejemplo de imagen puede representar ms de una
reas diferentes y distantes de experien- analoga provenga del desarrollo de la de estas tres funciones. Aun as, los tres
cia en una sola imagen o smbolo inclu- revolucionaria mini copiadora de Ca- trminos captan el proceso mediante el
sivo: lo que el filsofo de la lingstica non. Los diseadores de Canon saban cual las organizaciones convierten el co-
Max Black ha descrito apropiadamente que, para que la primera copiadora per- nocimiento tcito en explcito: primero,
como dos ideas en una sola frase. Al sonal tuviera xito, sta deba ser confia- vinculando ideas y cosas contradictorias
establecer una conexin entre dos co- ble. A fin de garantizar la confiabilidad, mediante metforas, luego resolviendo
sas que parecen relacionadas slo en propusieron que el tambor fotosensible estas contradicciones mediante analo-
forma remota, las metforas establecen de la copiadora que genera 90% de gas y, finalmente, cristalizando los con-
una discrepancia o conflicto. A menudo, todos los problemas de mantencin ceptos creados y representndolos en
las imgenes metafricas tienen mlti- fuera desechable. Sin embargo, para ser un modelo, que pone el conocimiento a
ples significados y parecen lgicamente desechable, deba ser econmico y fcil disposicin del resto de la empresa.
contradictorias o incluso irracionales. de manufacturar. Cmo fabricar un
Pero lejos de ser una debilidad, esto es tambor desechable? Del caos al concepto: cmo
de hecho una enorme fortaleza. Esto se El gran salto se produjo un da gestionar la empresa creadora de
debe a que es precisamente el conflicto cuando Hiroshi Tanaka, el lder del conocimiento
representado por las metforas lo que grupo a cargo de esa tarea, mand a Entender la creacin de conocimiento
desencadena el proceso creativo. A me- pedir unas latas de cerveza. Mientras el como un proceso de hacer explcito
dida que los empleados intentan definir equipo discuta problemas de diseo y el conocimiento tcito un asunto de
ms claramente el conocimiento que beba cerveza, Tanaka levant una lata metforas, analogas y modelos tiene
expresa la metfora, se esfuerzan por y se pregunt en voz alta: Cunto implicaciones directas para el modo en
reconciliar los sentidos contrapuestos. costar fabricar esta lata?. El equipo que una empresa disea su organizacin

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GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO | LO MEJOR DE HBR | La empresa creadora de conocimiento

y define responsabilidades y papeles En un sentido, esa competencia in- Y se espera que todos los empleados
ejecutivos en ella. ste es el cmo de terna es antieconmica. Por qu tener tengan al menos tres puestos distintos
la empresa creadora de conocimiento, dos o ms grupos de empleados ocu- en cualquier perodo de diez aos.
las estructuras y prcticas que traducen pndose del mismo proyecto de desa- El acceso libre a la informacin de la
la visin de una empresa en tecnologas rrollo de producto? Pero cuando las empresa tambin ayuda a crear la re-
y productos innovadores. responsabilidades son compartidas la dundancia. Cuando existen diferencia-
El principio fundamental del diseo informacin prolifera y se acelera la ca- les de informacin, los miembros de una
organizacional en las empresas japone- pacidad de la organizacin para crear e organizacin ya no pueden interactuar
sas que he estudiado es la redundancia: implementar conceptos. en igualdad de condiciones, lo que obs-
la superposicin consciente de informa- En Canon, por ejemplo, inventar el taculiza la bsqueda de diferentes in-
cin de la empresa, actividades de nego- tambor desechable de bajo costo de la terpretaciones del nuevo conocimiento.
cios y responsabilidades ejecutivas. Para minicopiadora gener nuevas tecnolo- Por esta razn, los altos ejecutivos de
los ejecutivos occidentales, el trmino gas que facilitaron la miniaturizacin, Kao no permiten ninguna discrimina-
redundancia, con sus connotaciones la reduccin de peso y el montaje auto- cin en el acceso a la informacin entre
de duplicacin innecesaria y desperdi- matizado. Inmediatamente, estas tecno- los empleados. Toda la informacin de
cio, puede parecer poco atractivo. Sin logas se aplicaron a otros productos de la empresa (con la excepcin de los da-
embargo, crear una organizacin redun- automatizacin de oficinas, tales como tos del personal) se almacena en una
dante es el primer paso para gestionar lectores de microfilm, impresoras lser, sola base de datos integrada que est
la empresa creadora de conocimiento. abierta a cualquier empleado, sin im-
La redundancia es importante por- portar su puesto o cargo.
que estimula el dilogo y la comuni- Como lo sugieren estos ejemplos,
cacin frecuentes. Esto ayuda a crear
Segn un investigador de ningn departamento o grupo de ex-
un campo cognitivo comn entre los Honda: Los altos ejecutivos pertos tiene la responsabilidad exclu-
empleados y facilita as la transferencia son romnticos que siva de crear nuevo conocimiento en
de conocimiento tcito. Puesto que los persiguen el ideal. la empresa creadora de conocimiento.
miembros de la organizacin compar- Todos participan: los altos ejecutivos,
ten informacin superpuesta, pueden los ejecutivos de nivel medio y los em-
percibir lo que otros estn tratando de procesadores de texto y mquinas de pleados de la primera lnea. De hecho,
articular. La redundancia tambin dise- escribir. ste fue un importante factor el valor de la contribucin de cualquier
mina nuevos conocimientos explcitos a en la diversificacin de Canon desde las persona est determinado menos por
travs de la organizacin de modo que cmaras a la automatizacin de ofici- su ubicacin en la jerarqua organiza-
los empleados puedan internalizarla. nas y en la obtencin de una ventaja cional que por la importancia de la in-
La lgica organizacional de la re- competitiva en la industria de impreso- formacin que brinda a todo el sistema
dundancia ayuda a explicar por qu las ras lser. Para 1987 apenas cinco aos de creacin de conocimiento.
empresas japonesas gestionan el desa- despus de la introduccin de la mini- Pero esto no significa que no exista
rrollo de producto como un proceso su- copiadora 74% de los ingresos brutos diferenciacin entre papeles y respon-
perpuesto en que diferentes divisiones de Canon provinieron de su divisin de sabilidades en la empresa creadora de
funcionales colaboran en una divisin mquinas de oficina. conocimiento. De hecho, crear nuevo
compartida del trabajo. En Canon, el Otra forma de crear redundancia es conocimiento es producto de una inte-
desarrollo de producto redundante va mediante la rotacin estratgica, espe- raccin dinmica entre tres funciones.
un paso ms all. La empresa organiza cialmente entre diferentes reas de tec- Los empleados de la primera lnea
los equipos de desarrollo de producto nologa y entre funciones como I&D y estn inmersos en los detalles cotidia-
segn el principio de competencia marketing. La rotacin ayuda a los em- nos de tecnologas, productos o merca-
interna. Se divide a un equipo en gru- pleados a entender la empresa desde dos especficos. Nadie tiene ms expe-
pos rivales que desarrollan diferentes mltiples perspectivas. Esto hace que el riencia que ellos en las realidades del
enfoques del mismo proyecto y luego conocimiento organizacional sea ms negocio de una empresa. Pero aunque
discuten sobre las ventajas y desven- fluido y ms fcil de implementar. En estos empleados estn inundados de
tajas de sus propuestas. Esto estimula Kao, uno de los principales fabricantes informacin sumamente especfica, a
al equipo a ver un proyecto desde una japoneses de productos de consumo, los menudo encuentran extremadamente
variedad de perspectivas. Con la orien- investigadores a menudo se jubilan difcil convertir esa informacin en co-
tacin de un lder, el equipo termina del departamento de I&D a los 40 aos nocimiento til. Por un lado, las seales
por desarrollar una comprensin co- para transferirse a otros departamentos del mercado pueden ser difusas y am-
mn del mejor enfoque. como marketing, ventas o produccin. biguas. Por otro, los empleados pueden

7 Harvard Business Review | Julio 2007


estar tan inmersos en su propia pers- Los altos ejecutivos manifiestan el desea vivir. Es un concepto clave que
pectiva estrecha que pierden de vista el futuro de una empresa articulando me- articula cmo debera ser la empresa.
contexto ms amplio. tforas, smbolos y conceptos que orien- Como tal, se ha convertido en una gua
Es ms, incluso cuando los emplea- tan las actividades de creacin de cono- general para su desarrollo estratgico.
dos desarrollan ideas y conocimientos cimiento de los empleados. Hacen esto Bajo esta categora, Sharp trascendi su
significativos, puede ser difcil comuni- mediante las preguntas: Qu estamos xito original en las calculadoras para
car a otros la importancia de esa infor- tratando de aprender? Qu necesita- convertirse en lder de mercado en una
macin. Las personas no reciben pasi- mos saber? Hacia dnde deberamos amplia gama de productos basados en
vamente el conocimiento nuevo, ms ir? Quines somos? Donde la tarea de tecnologas LCD y de semiconductores,
bien, lo interpretan activamente para los empleados de primera lnea es saber incluyendo el ordenador de bolsillo y
que se ajuste a sus propias situaciones lo que es, la tarea de los altos ejecuti- sistemas LCD de proyeccin, adems
y perspectivas. Por consiguiente, lo vos es saber lo que debe ser. O, en las de circuitos integrados personalizados
que tiene sentido en un contexto dado como ROM, ASIC y CCD bloqueados
puede cambiar o incluso perder su sig- (dispositivos de cargas elctricas inter-
nificado cuando se le comunica a la La gerencia de Mazda conectadas que convierten la luz en se-
gente en otro contexto distinto. Como justific la decisin de ales electrnicas).
resultado, hay un continuo cambio de desarrollar el motor rotativo Otras empresas japonesas tienen
significado al difundirse conocimiento paraguas conceptuales similares. En
como una expresin del
nuevo en una organizacin. NEC, los altos ejecutivos clasificaron la
La confusin creada por las inevita- destino de la empresa. base de conocimiento de la empresa en
bles discrepancias de sentido que ocu- trminos de unas cuantas tecnologas
rren en cualquier organizacin podra palabras de Hiroshi Honma, investiga- clave y luego desarrollaron la metfora
representar un problema. Sin embargo, dor senior de Honda: Los altos ejecu- C&C (computadoras y comunicacio-
puede constituir una fuente de abun- tivos son romnticos que persiguen el nes). En Kao, el paraguas conceptual
dante conocimiento nuevo siempre y ideal. es surface active science (ciencia ac-
cuando una empresa sepa cmo mane- En algunas empresas japonesas que tiva en la superficie), que se refiere a
jarla. La clave para hacerlo es desafiar he estudiado, los CEO hablan de este las tcnicas para recubrir la superficie
continuamente a los empleados a re- papel en trminos de su responsabilidad de los materiales. Esta frase ha guiado
examinar lo que dan por sentado. Dicha de formular el paraguas conceptual la diversificacin de la empresa hacia
reflexin es siempre necesaria en la em- de la empresa: los grandes conceptos productos que van desde detergente en
presa creadora de conocimiento, pero que identifican, en trminos abstractos polvo hasta cosmticos y disquetes, to-
es particularmente esencial en tiempos y sumamente universales, las caracters- dos los cuales son derivados naturales
de crisis o falla, cuando las categoras ticas comunes que vinculan actividades de la base central de conocimiento de
tradicionales de conocimiento de una o negocios aparentemente dispares en Kao.
empresa dejan de funcionar. En esos un todo coherente. La dedicacin de Otra forma en que los altos ejecuti-
momentos, la ambigedad puede resul- Sharp a la optoelectrnica es un buen vos brindan a los empleados un sentido
tar extremadamente til como fuente ejemplo. de direccin es fijando los estndares
de conocimiento alternativo, una nueva En 1973, Sharp invent la primera cal- para justificar el valor del conocimiento
forma de pensar en las cosas, un nuevo culadora electrnica de bajo consumo que desarrollan constantemente los
sentido de direccin. En este sentido, de energa combinando dos tecnologas miembros de la organizacin. Decidir
el nuevo conocimiento se origina en el clave: pantallas de cristal lquido (LCD) qu esfuerzos apoyar y desarrollar es
caos. y semiconductores complementarios de una tarea altamente estratgica.
La principal tarea de los ejecutivos xido de metal (CMOS). Los tecnlogos En la mayora de las empresas, la
en la empresa creadora de conoci- de la empresa usaron el trmino opto- prueba definitiva para medir el valor
miento es orientar este caos hacia una electrnica para describir esta fusin del nuevo conocimiento es econmica:
creacin de conocimiento que tenga de microelectrnica y tecnologas pti- mayor eficiencia, menores costos y un
un propsito. Los ejecutivos hacen cas. Los altos ejecutivos de la empresa ROI ms alto. Pero en la empresa crea-
esto proporcionando a los empleados adoptaron la palabra y expandieron su dora de conocimiento otros factores
un marco conceptual que les ayuda a impacto mucho ms all de los depar- ms cualitativos son igualmente impor-
entender su experiencia. Esto ocurre a tamentos de I&D y de ingeniera de la tantes. Representa esta idea la visin
nivel de altos ejecutivos en la cspide empresa. de la empresa? Es una expresin de las
de la empresa y a nivel medio en los La optoelectrnica representa una aspiraciones y las metas estratgicas de
equipos de sta. imagen del mundo en el que Sharp los altos ejecutivos? Tiene el potencial

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GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO | LO MEJOR DE HBR | La empresa creadora de conocimiento

de desarrollar la red de conocimiento e incluso conflictivas. A primera vista, generan altercados y es difcil reunir a la
organizacional de la empresa? esto puede parecer contradictorio. Des- gente, reconoce un ejecutivo asistente
La decisin que tom Mazda de in- pus de todo, no debera la visin de de desarrollo de tecnologa avanzada
tentar desarrollar el motor rotativo es una empresa ser inequvoca, coherente en Canon. Sin embargo, si los ritmos
un clsico ejemplo de este tipo ms y clara? Sin embargo, si una visin es de un grupo van completamente al un-
cualitativo de justificacin. En 1974, el demasiado inequvoca, termina pare- sono desde el principio, tambin es dif-
equipo de desarrollo de producto que cindose ms a una orden o a una ins- cil lograr buenos resultados.
trabajaba en el motor enfrentaba fuer- truccin. Y las rdenes no estimulan Como lderes de equipo, los ejecu-
tes presiones internas para que aban- el alto grado de compromiso personal tivos de nivel medio se encuentran en
donara el proyecto. Los crticos se que- del que depende la creacin eficaz de la interseccin de los flujos verticales
jaban de que el motor rotativo era un conocimiento. y horizontales de informacin en la
devorador de gasolina. Nunca triunfa- Una visin ms ambigua da a los em- empresa. Sirven de puente entre los
ra en el mercado. pleados y grupos de trabajo ms liber- ideales visionarios de la alta gerencia y
Kenichi Yamamoto, jefe del equipo tad y autonoma para fijar sus propias la realidad de mercado, a menudo ca-
de desarrollo (y actual presidente del metas. Esto es importante porque, aun- tica, de los que estn en la primera lnea
consejo de administracin de Mazda), que los ideales de los altos ejecutivos del negocio. Al crear conceptos de ni-
argument que frenar el proyecto sig- son significativos, no son suficientes por vel medio de negocios y productos, los
nificara renunciar al sueo de la orga- s mismos. Lo mejor que los altos eje- ejecutivos de nivel medio median entre
nizacin de revolucionar el motor de cutivos pueden hacer es eliminar cual- lo que es y lo que debera ser. Ellos
combustin. Pensemos de este modo, quier obstculo y preparar el terreno transforman la realidad de acuerdo con
propuso Yamamoto, estamos haciendo para los grupos o equipos autoorgani- la visin de la empresa.
historia y es nuestro destino lidiar con zados. Luego, son los equipos los que De este modo, en Honda, la decisin
este desafo. La decisin de continuar deben descifrar el verdadero significado de los altos ejecutivos de probar algo
condujo al exitoso automvil deportivo de los ideales de los altos ejecutivos. De totalmente nuevo tom forma con-
de motor rotativo de Mazda, el Savanna este modo, en Honda, un lema tan di- creta en el nivel del equipo de desa-
RX-7. fuso como Lets gamble y una misin rrollo de producto de Hiroo Watanabe
Visto desde la perspectiva de la sumamente amplia, proporcionaron en el concepto de producto Tall Boy.
gestin tradicional, el argumento de al equipo de desarrollo de producto En Canon, la ambicin de la compa-
Yamamoto respecto del destino de de Honda City un fuerte sentido de su a de Crear una excelente empresa
la empresa parece absurdo. Pero en propia identidad, lo que condujo a un trascendiendo el negocio de las cma-
el contexto de la empresa creadora de nuevo producto revolucionario. ras se hizo realidad cuando el grupo
conocimiento, tiene perfecto sentido. Los equipos desempean un papel de trabajo de Hiroshi Tanaka desarro-
Yamamoto apel a las aspiraciones fundamental en la empresa de crea- ll el concepto de producto de Easy
fundamentales de la empresa lo que dora de conocimiento porque brindan Maintenance (Fcil mantencin), que
l llam dedicacin al valor no tran- un contexto compartido donde las finalmente origin la copiadora perso-
sable y a la estrategia de liderazgo personas pueden interactuar y parti- nal. Y en Matsushita, el gran concepto
tecnolgico articulado por los altos cipar en el dilogo constante del que de la empresa, Electrnica Humana,
ejecutivos. Mostr cmo el proyecto depende la reflexin eficaz. Los miem- cobr vida a travs de los esfuerzos de
de motor rotativo reflejaba el compro- bros de equipo crean nuevos puntos Ikuko Tanaka y de otros que desarro-
miso de la organizacin con su visin. de vista mediante el dilogo y la dis- llaron el concepto intermedio, Easy
Igualmente, continuar con el proyecto cusin. Ellos combinan su informacin Rich (Fcil y rico), y lo incorporaron
reforzaba el compromiso individual de y la examinan desde diversos ngulos. en la mquina panificadora.
los miembros del equipo con esa visin Finalmente, integran sus diferentes En cada uno de estos casos, los eje-
y con la organizacin. perspectivas individuales en una nueva cutivos de nivel medio sintetizaron el
Los paraguas conceptuales y los cri- perspectiva colectiva. conocimiento tcito de los empleados
terios cualitativos para la justificacin Este dilogo puede y, de hecho, de primera lnea y el de los altos ejecu-
son cruciales para dar un sentido de debe implicar un grado considerable tivos, lo hicieron explcito y lo incorpo-
direccin a las actividades de creacin de conflicto y desacuerdo. Es exacta- raron a nuevos productos y tecnologas.
de conocimiento de una empresa. Sin mente ese conflicto lo que impulsa a En este sentido, son los verdaderos in-
embargo, es importante enfatizar que los empleados a cuestionar las premisas genieros de conocimiento de la em-
la visin de una empresa tambin existentes y a entender su experiencia presa creadora de conocimiento.
debe ser abierta, susceptible a una va- en una nueva forma. Cuando los rit-
riedad de interpretaciones diferentes mos de las personas no coinciden, se Reimpresin R0707N-E

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Qu hace eficaz
a un ejecutivo
por Peter F. Drucker

Junio 2004
Reimpresin r0406c-e
Qu hace eficaz
a un ejecutivo
por Peter F. Drucker

2 Copyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
Los grandes ejecutivos pueden ser carismticos
o sin brillo, generosos o tacaos, visionarios u orientados a
los nmeros. Pero todo ejecutivo eficaz sigue
ocho reglas sencillas.

U
n ejecutivo eficaz no necesita ser un lder en el Cuando Truman asumi la presidencia en 1945, saba
sentido que actualmente se le da a este trmino. exactamente lo que quera hacer: completar las reformas
Harry Truman, por ejemplo, no tena ni una pizca sociales y econmicas del New Deal de Roosevelt, las que
de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado ms eca- haban sido postergadas por la Segunda Guerra Mundial.
ces de la historia de Estados Unidos. Durante mis 65 aos Sin embargo, nada ms hacerse la pregunta sobre qu
de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO haba que hacer, Truman comprendi que las relaciones
corporativos y de entidades sin nes de lucro con los que internacionales tenan prioridad absoluta. Organiz su
he trabajado no eran lderes estereotpicos. Eran muy di- jornada de trabajo de modo que comenzara con informes
versos en trminos de personalidad, actitudes, valores, sobre poltica internacional que le daban los secretarios
fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a soli- de estado y de defensa. As, se convirti en el presidente
tarios, de relajados a controladores, de generosos a parsi- ms competente en asuntos internacionales que haya te-
moniosos. nido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Eu-
Lo que los volva ecaces a todos es que seguan las ropa como en Asia y, con el Plan Marshall, dio origen a 50
mismas ocho prcticas: aos de crecimiento econmico mundial.
Preguntaban Qu hay que hacer?. De modo similar, cuando Jack Welch asumi como di-
Preguntaban Qu le conviene a la empresa? rector ejecutivo de General Electric comprendi que la
Desarrollaban planes de accin. expansin intercontinental que pretenda lanzar no era
Asuman la responsabilidad de sus decisiones. lo que haba que hacer. Deba deshacerse de las empresas
Asuman la responsabilidad de comunicar. de GE que, independientemente de su rentabilidad, no
Se centraban en oportunidades en vez de problemas. podan ser la primera o la segunda en sus sectores.
Conducan reuniones productivas. La respuesta a la pregunta Qu hay que hacer? casi
Pensaban y decan nosotros en vez de yo. siempre incluye ms de una tarea urgente. Pero los eje-
Las dos primeras prcticas les permitan obtener el co- cutivos ecaces no se fragmentan. Si es posible, se con-
nocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayu- centran en una sola tarea. Si son de esas personas que
daban a convertir ese conocimiento en accin ecaz. Las trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada
dos ltimas aseguraban que toda la organizacin se sin- laboral una importante minora, emprenden dos tareas.
tiera responsable. Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde ms
de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto,
despus de preguntarse qu hay que hacer, el ejecutivo
Obtenga el conocimiento que ecaz establece prioridades y se apega a stas. Para un
necesita CEO, la tarea prioritaria puede ser redenir la misin de la
La primera prctica es preguntar qu hay que hacer. N- empresa. Para un director de unidad puede ser redenir la
tese que la pregunta no es Qu quiero hacer?. Pregun- relacin de su divisin con la casa matriz. Las otras tareas,
tar qu hay que hacer y tomarse el asunto en serio es independientemente de su importancia y atractivo, son
JASON HOLLEY

fundamental para el xito gerencial. Si no se hace esta postergadas. Pero despus de completar esa primera tarea
pregunta, hasta el ms capaz de los ejecutivos se vuelve prioritaria, el ejecutivo vuelve a denir las prioridades en
intil. vez de pasar a la nmero dos de la lista original. Hace la

junio 2004 3
Q u h a ce e f i ca z a u n e j e c u t i v o

pregunta Qu debe hacerse ahora?. Ello generalmente Preguntarse Qu es lo correcto para la empresa? no
conduce a prioridades nuevas y diferentes. garantiza que se tomar la decisin correcta. Hasta el ms
Mencionaremos nuevamente al CEO ms conocido de brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, pro-
Estados Unidos. Segn su autobiografa, cada cinco aos penso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta
Jack Welch se preguntaba a s mismo Qu hay que hacer virtualmente garantiza una decisin equivocada.
ahora?. Y cada vez daba con una prioridad nueva y dife-
rente.
Pero antes de decidir en qu concentrara sus esfuerzos Escriba un plan de accin
en los siguientes cinco aos, Welch tambin reexionaba Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el cono-
sobre otro tema. Se preguntaba para cul de las primeras cimiento es intil hasta que no haya sido traducido en
dos o tres tareas de la lista estaba ms preparado. Luego hechos. Pero antes de pasar a la accin, el ejecutivo debe
se centraba en esa tarea y delegaba las dems. Los ejecu- trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las
tivos ecaces intentan enfocarse en trabajos que hacen posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a
especialmente bien. Saben que las empresas tienen un considerar y las consecuencias de la forma en que utilizar
buen desempeo si la alta gerencia se desempea bien, y su tiempo.
lo mismo al revs. Primero, el ejecutivo dene los resultados deseados al
La segunda prctica de los ejecutivos ecaces, que es preguntar: Qu contribuciones debe la empresa esperar
tan importante como la primera, consiste en preguntar: de m en los prximos 18 a 24 meses? A qu resultados
Es esto lo correcto para la empresa?. No preguntan si me puede comprometer? Con qu plazos?. Despus con-
es correcto para los dueos, para el precio de las acciones, sidera los lmites a su accionar: Es tica esta lnea de
para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben accin? Es aceptable al interior de la organizacin? Es
que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores im- legal? Es compatible con la misin, los valores y las po-
portantes que deben apoyar una decisin, o por lo menos lticas de la organizacin?. Respuestas positivas a estas
aceptarla, si optan por ser e- preguntas no garantizan una ac-
caces. Ellos saben que el precio cin ecaz. Pero violar estos lmi-
de la accin no slo es relevante Preguntar qu hay que hacer tes ciertamente conducir a una
para los accionistas, sino tambin accin tan equivocada como in-
para la empresa, ya que la rela-
y tomarse el asunto en serio ecaz.
cin precio-utilidad determina el es fundamental para el xito El plan de accin es una decla-
costo del capital. Pero tambin racin de intenciones antes que
saben que una decisin que no es
gerencial. un compromiso. No debe conver-
correcta para la empresa, en l- tirse en una camisa de fuerza.
tima instancia tampoco lo ser para ninguna de las partes Debe revisarse muchas veces, porque todo xito, y todo
interesadas. fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede
Esta segunda prctica es especialmente importante con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y es-
para los ejecutivos de empresas familiares o manejadas pecialmente en las personas dentro de la empresa. Todos
por una familia que son la mayora de las empresas en esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan
todos los pases, sobre todo cuando toman decisiones escrito debera anticipar la necesidad de exibilidad.
sobre personas. En una empresa familiar exitosa, slo se Adems, el plan de accin necesita crear un sistema
asciende a un familiar si, en trminos medibles, es mejor para controlar los resultados en funcin de las expectati-
a todos los empleados del mismo nivel. En DuPont, por vas. Los ejecutivos ecaces suelen incluir dos controles de
ejemplo, cuando la empresa an era manejada como un ese tipo en sus planes de accin. El primer control se hace
negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el con- a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses.
tralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria. El segundo tiene lugar al nal, antes de trazar el siguiente
Todo hombre descendiente de los fundadores tena dere- plan de accin.
cho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Des- Por ltimo, el plan de accin debe servir de base para
pus de eso a un miembro de la familia slo se lo ascen- la administracin del tiempo del ejecutivo. El tiempo es
da si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos el recurso ms escaso y ms valioso de un ejecutivo. Y
ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, las organizaciones sean organismos estatales, empresas
en habilidad y desempeo, que los dems empleados del o entidades sin nes de lucro son inherentemente derro-
mismo nivel. La misma regla se aplic durante un siglo
en la empresa familiar britnica J. Lyons & Company, que Peter F. Drucker es Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias
ahora es parte de un importante conglomerado, cuando Sociales y Management de la Peter F. Drucker and Masatoshi
dominaba el sector de los servicios alimentarios y hotele- Ito Graduate School of Management de Claremont University
ros de Gran Bretaa. en California. Ha escrito ms de 20 artculos para HBR.

4 harvard business review


Q u hace ef i caz a un eje c u t ivo

chadoras de tiempo. El plan de accin ser intil si no per- de estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es
mite determinar la manera en que el ejecutivo utilizar probable que un tercio no sean ni un xito ni un fracaso
su tiempo. total. Y un tercio son simplemente fracasos. Los ejecutivos
Napolen supuestamente deca que ninguna batalla ecaces saben esto y revisan (seis a nueve meses despus)
exitosa jams sigui el plan original. Sin embargo, Napo- los resultados de las decisiones que tomaron acerca de
len planicaba meticulosamente cada una de sus bata- personas. Si encuentran que una decisin no ha tenido los
llas, bastante ms que cualquier general antes de l. Sin resultados esperados, no concluyen que esa persona haya
un plan de accin, un ejecutivo se vuelve prisionero de sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mis-
los acontecimientos. Y sin elementos de control para re- mos cometieron un error. En una empresa bien manejada,
examinar el plan a medida que los acontecimientos se se entiende que si a una persona le va mal en un trabajo
desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qu nuevo, especialmente despus de un ascenso, no es nece-
sucesos son realmente importantes y cules slo son una sariamente la responsable de ello.
cortina de humo. Los ejecutivos tambin les deben a la organizacin y
a sus empleados el no permitir que haya personas impro-
ductivas en puestos importantes. Puede que el empleado
Acte no sea responsable por su desempeo deciente, pero,
Al traducir sus planes en accin, los ejecutivos deben pres- aun as, debe ser removido. Si a una persona le ha ido mal
tar especial atencin a la toma de decisiones, la comuni- en un nuevo cargo debera tener la opcin de volver a un
cacin, las oportunidades (en vez de los problemas) y las trabajo y un salario similar al que tuvo antes. Pero esta
reuniones. Considerar estos aspectos uno a uno. opcin rara vez se lleva a cabo. Estas personas suelen irse
Asuma responsabilidad por las decisiones. Una deci- de manera voluntaria, al menos si sus empleadores son
sin no se toma mientras las personas no sepan: empresas estadounidenses. Pero la sola existencia de esta
el nombre de la persona encargada de realizarla; posibilidad puede tener un poderoso efecto, al alentar
el plazo; a las personas a dejar un trabajo seguro y cmodo para
el nombre de las personas que se vern afectadas por asumir tareas nuevas y riesgosas. El desempeo de la or-
la decisin, y que, por lo tanto, deben estar al tanto ganizacin depende de la disposicin de los empleados a
de sta, entenderla y aceptarla o al menos no opo- aprovechar posibilidades como esas.
nerse demasiado a ella y Una revisin sistemtica de las decisiones tambin
el nombre de las personas que deben ser informadas de puede ser una gran herramienta para el desarrollo per-
la decisin, aunque no se vean directamente afectadas. sonal. Revisar los resultados de una decisin en funcin
Un enorme nmero de decisiones organizacionales de las expectativas muestra a los ejecutivos cules son sus
se convierten en problemas porque no consideran estos fortalezas, dnde deben mejorar y en qu les falta co-
principios. Tuve un cliente hace 30 aos que perdi su po- nocimiento o informacin. Les muestra sus sesgos. Mu-
sicin de liderazgo en el mercado japons, que estaba cre- chas veces les muestra que sus decisiones no dieron re-
ciendo a un ritmo acelerado. sultados porque no escogieron
Despus de decidir hacer un a las personas adecuadas para
joint venture con un nuevo Los ejecutivos tambin les deben el trabajo. Asignar las mejores
socio japons, la empresa personas a los puestos adecua-
nunca dej en claro quin in- a la organizacin y a sus dos es una tarea crucial pero
formara a los agentes de ad- empleados el no permitir que difcil, que muchos ejecutivos
quisiciones que el socio haba descuidan, en parte, porque las
hecho su especicacin en me- haya personas improductivas mejores personas estn siem-
tros y kilos, en vez de pies y li- en puestos importantes. pre ocupadas. La revisin siste-
bras, y nunca nadie transmiti mtica de las decisiones tam-
esa informacin. bin les muestra a los
Revisar peridicamente las decisiones en un momento ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las reas
preestablecido es tan importante como tomarlas con cui- en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecu-
dado al inicio. As, una mala decisin puede corregirse tivos inteligentes no toman decisiones ni actan en esas
antes que produzca un dao real. Estas revisiones pueden reas. Lo que hacen es delegar. Todos tenemos esas reas.
considerar de todo, desde los resultados hasta los supues- El ejecutivo que sea un genio en todo no existe.
tos que apoyan la decisin. Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones
Una revisin de ese tipo es especialmente importante suponen que slo los altos ejecutivos toman decisiones, o
para las decisiones ms relevantes y difciles, aquellas rela- que slo importan las decisiones de los altos ejecutivos.
cionadas con contrataciones o ascensos. Los estudios sobre Esto es un error peligroso. En todos los niveles de la orga-
decisiones acerca de gente muestran que slo un tercio nizacin se toman decisiones, empezando por profesiona-

junio 2004 5
Q u h a ce e f i ca z a u n e j e c u t i v o

les externos que contribuyen a la empresa y los supervi- una brecha entre lo que se hace y lo que podra hacerse
sores de primera lnea. Esas decisiones, aparentemente en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejem-
de bajo nivel, son sumamente importantes en una orga- plo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de
nizacin basada en el conocimiento. Se supone que los cada rbol que poda transformarse en pulpa de papel,
trabajadores del conocimiento saben ms acerca de su es- e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% res-
pecialidad por ejemplo, de contabilidad tributaria y, por tante, que se desechaba);
lo tanto, es probable que sus decisiones afecten a toda la una innovacin en un proceso, producto o servicio, ya
organizacin. Tomar buenas decisiones es una habilidad sea dentro o fuera de la empresa o del sector;
clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el cambios en la estructura del sector y del mercado;
conocimiento esto debe ensearse explcitamente a todo datos demogrcos;
al mundo. cambios de disposicin mental, valores, percepcin, es-
Asuma la responsabilidad de comunicar. Los ejecuti- tados de nimo o signicado, y
vos ecaces se aseguran que tanto sus planes de accin nuevos conocimientos o una nueva tecnologa.
como sus necesidades de informacin sean comprendidos. Los ejecutivos ecaces tambin se aseguran de que los
En concreto, esto signica que comparten sus planes con problemas no ahoguen las oportunidades. En la mayora
todos sus colegas superiores, subordinados y pares, y de las empresas, la primera pgina del informe mensual
les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le de la direccin contiene la lista de los problemas clave. Es
sealan a cada persona qu informacin necesitarn para mucho ms sensato mostrar la lista de oportunidades en
realizar el trabajo. El ujo de informacin del subordi- la primera pgina y dejar los problemas para la segunda.
nado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atencin. A menos que haya una verdadera catstrofe, en las reu-
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atencin a niones de direccin no se abordan los problemas hasta
las necesidades de informacin de sus pares y superiores. que no se hayan analizado y tratado debidamente las
Todos sabemos, gracias al clsico de Chester Barnard oportunidades.
Las funciones del ejecutivo, de 1938, que las organizaciones La asignacin del personal es otro aspecto importante
se mantienen unidas por la informacin ms que por la del ejecutivo que enfoca las oportunidades. Los ejecutivos
propiedad o el mando. Aun as, demasiados ejecutivos ac- ecaces asignan a sus mejores personas a las oportunidades
tan como si la informacin y su ujo estuvieran a cargo y no a los problemas. Una manera de asignar personal segn
de un especialista de la informacin, por ejemplo, el con- las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo di-
tador. En consecuencia, reciben una enorme cantidad rectivo que cada semestre preparen dos listas: una de opor-
de datos que no necesitan o no tunidades para toda la empresa y
pueden usar, pero poco de la in-
formacin que s necesitan. La
En reas en las que otra con las personas de mayor de-
sempeo en la empresa. Las listas
mejor manera de enfrentar este simplemente son se analizan y luego se fusionan en
problema es que cada ejecutivo
determine la informacin que
incompetentes, los ejecutivos dos listas principales, de modo de
hacer coincidir a las mejores per-
necesita, la pida y siga insistiendo inteligentes no toman sonas con las mejores oportunida-
hasta conseguirla.
Cntrese en las oportunida-
decisiones ni actan. des. En Japn, por cierto, esta tarea
es considerada una de las principa-
des. Los buenos ejecutivos se Lo que hacen es delegar. les funciones del rea de recursos
centran en las oportunidades en
vez de los problemas. Por su-
Todos tenemos esas reas. humanos en las grandes corpora-
ciones o agencias gubernamenta-
puesto que hay que enfrentar los les. Esta prctica es una de las for-
problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolucin de talezas clave de las empresas japonesas.
problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino Haga que las reuniones sean productivas. El ejecutivo
que previene daos. Aprovechar las oportunidades s pro- no gubernamental de mayor visibilidad, poder y ecacia
duce resultados. en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y
Ante todo, los ejecutivos ecaces toman el cambio los aos posteriores no fue un hombre de negocios. Fue
como una oportunidad en vez de una amenaza. Obser- el cardenal Francis Spellman, el jefe de la Arquidicesis
van sistemticamente los cambios, dentro y fuera de la catlica de Nueva York y consejero de varios presidentes
empresa, y se preguntan: Cmo podemos aprovechar de EE.UU. Cuando Spellman asumi su cargo, la dicesis
este cambio para que sea una oportunidad para nuestra estaba en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor,
empresa?. En concreto, los ejecutivos examinan estas en cambio, hered la posicin de liderazgo en la Iglesia
siete situaciones en busca de oportunidades: Catlica de Estados Unidos. Spellman sola decir que du-
un xito o fracaso inesperado en la empresa, en un com- rante el da nicamente estaba solo dos veces: los 25 mi-
petidor o en el sector; nutos que rezaba al levantarse cada maana, y los 25 mi-

6 harvard business review


Q u hace ef i caz a un eje c u t ivo

nutos que oraba antes de acostarse. El resto del tiempo gan eles a ese formato. Tambin es necesario terminar la
pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con reunin apenas se haya cumplido su propsito especco.
un desayuno con una organizacin catlica y terminando Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir.
con una cena con otra organizacin. Resumen y cancelan la sesin.
Los altos ejecutivos no estn tan atrapados como el ar- Hacer un buen seguimiento es tan importante como la
zobispo de una importante dicesis catlica. Pero todos reunin misma. El gran maestro del seguimiento era Alfred
los estudios de la jornada laboral de los ejecutivos mues- Sloan, el ejecutivo ms ecaz que jams he conocido. Sloan,
tran que incluso los ejecutivos en cargos ms bajos y los que dirigi General Motors desde los aos 20 hasta los 50,
profesionales pasan ms de la mitad de la jornada con ocupaba la mayor parte de su semana de seis das hbiles
otras personas, esto es, en algn tipo de reunin. Las ni- en reuniones: tres das en reuniones de comit formales con
cas excepciones son unos pocos investigadores de alto un grupo establecido de participantes, los otros tres das en
nivel. Hasta una conversacin con una sola persona ya reuniones ad hoc para tratar temas especcos con ejecuti-
es una reunin. Por lo tanto, si quieren ser ecaces, los vos individuales de GM o un grupo pequeo de ejecutivos.
ejecutivos deben conducir reuniones productivas. Deben Al comienzo de una reunin formal, Sloan anunciaba el
asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo objetivo de la reunin. Luego escuchaba. Nunca tomaba
y no juntas de cotorreo. notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar algn aspecto
La clave para conducir una reunin ecaz es denir confuso. Al nal resuma, daba las gracias a los participantes
previamente qu tipo de reunin se har. Diferentes tipos y se iba. Enseguida escriba un breve memo dirigido a uno
de reunin requieren diferentes formas de preparacin y de los participantes. All resuma la sesin y sus conclusio-
diferentes resultados: nes y explicaba claramente cualquier tarea que se haba
Una reunin para preparar una declaracin, un anuncio decidido en la reunin (incluyendo una decisin de realizar
o un comunicado de prensa. Para que esta reunin sea otra reunin sobre el tema o de examinar algn asunto).
productiva, previamente un participante debe haber pre- Especicaba quin sera el ejecutivo responsable por ese
parado un borrador. Al nal de la reunin, un participante trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del
designado con anticipacin debe asumir la responsabili- memo a todos los que haban asistido a la reunin. Con
dad de divulgar el texto nal. esos memos, que eran pequeas obras maestras, Sloan se
Una reunin para anunciar algo, por ejemplo, un cam- convirti en un ejecutivo sumamente ecaz.
bio organizacional. Esta reunin debe limitarse al anuncio Los ejecutivos ecaces saben que una reunin o es pro-
y a un debate en torno a ste. ductiva o es una prdida total de tiempo.
Una reunin en la cual un participante presenta un informe.
No se debe tratar nada ms excepto el informe mismo.
Una reunin en la que varios o todos los miembros pre- Piense y diga nosotros
sentan un informe. O bien no hay ninguna discusin, o el La ltima prctica es sta: No piense ni diga yo; piense y
debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alter- diga nosotros. Los ejecutivos ecaces saben que tienen
nativa es que para cada informe se realice un pequeo la responsabilidad nal, y que sta no puede ni compar-
debate en el cual todos los participantes puedan hacer tirse ni delegarse. Pero slo tienen autoridad porque cuen-
preguntas. De ser as, los informes deben distribuirse a tan con la conanza de la organizacin. Esto signica que
todos los participantes con bastante anticipacin. En este piensan en las necesidades y oportunidades de la organi-
tipo de reunin, cada informe debe limitarse a un tiempo zacin antes de pensar en sus propias necesidades y opor-
determinado, por ejemplo, 15 minutos. tunidades. Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe
Una reunin para informar al ejecutivo que convoca. El ser seguido estrictamente.
ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe Acabamos de revisar ocho prcticas de los ejecutivos
resumir la sesin, pero no hacer una presentacin. ecaces. Voy a agregar una ltima, una prctica adicional.
Una reunin cuya nica funcin es colocar a los partici- Es tan importante que la elevar a la categora de regla:
pantes en la presencia del ejecutivo. Las reuniones de de- Escuche primero, hable al ltimo.
sayuno o cena del cardenal Spellman eran de este tipo. Entre los ejecutivos ecaces existen grandes diferencias
No hay manera de lograr que estas reuniones sean pro- de personalidad, fortalezas, debilidades, valores y convic-
ductivas. Son los gajes del ocio. Los altos ejecutivos son ciones. Lo que tienen en comn es que logran hacer lo
ecaces a medida que logran evitar que estas reuniones correcto. Algunos nacieron ecaces. Pero hay demasiada
intereran con su jornada de trabajo. Spellman, por ejem- demanda para poder satisfacerla con un talento extraordi-
plo, era ecaz porque limitaba estas reuniones al desa- nario. La ecacia es una disciplina. Y como toda disciplina,
yuno o la cena, y as se liberaba el resto de la jornada. puede aprenderse y debe ganarse.
Para realizar una reunin productiva se precisa mucha
autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen Reimpresin r0406ce
qu tipo de reunin es la apropiada y luego se manten- Para pedidos, visite www.hbral.com

junio 2004 7
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HBR SERIE

CLSICOS

manejo personal
3 Administre a su jefe
por John J. Gabarro y John P. Kotter

10 Gestionarse a s mismo
por Peter F. Drucker

19 Hacia el xito duradero


por Laura Nash y Howard Stevenson

27 Retome el control de su trabajo


por Sumantra Ghoshal y Heike Bruch

32 Atrapado en la carrera errnea


por Herminia Ibarra
los clsicos de hbr

1980

Hace un cuarto de siglo, John Gabarro y John Kotter introdujeron un poderoso


prisma nuevo a travs del cual mirar la relacin ejecutivo-jefe: uno que recono-
ca la dependencia mutua de los participantes.
El hecho es que los jefes necesitan de la cooperacin, confiabilidad y hones-
tidad de sus subordinados directos. Los ejecutivos, por su parte, dependen de
los jefes para conectarse con el resto de la empresa, establecer prioridades y
obtener recursos crticos. Si la relacin entre usted y su jefe es complicada, en-
tonces es usted quien debe comenzar a gestionarla. Cuando se toma el tiempo
para cultivar una relacin de trabajo productiva entendiendo las fortalezas,
debilidades, prioridades y estilo de trabajo del jefe todos ganan.
En los 25 aos desde que fue publicado, este artculo verdaderamente ha me-
jorado la prctica del management. Sus consejos simples pero poderosos han
cambiado la forma en que las personas trabajan, han potenciado incontables
relaciones entre ejecutivos y jefes y han mejorado el desempeo de maneras
que se reflejan en la lnea de resultados. A lo largo de los aos, se ha vuelto un
texto bsico en escuelas de negocios y programas corporativos de capacitacin
alrededor del mundo.

Administre a su jefe
por John J. Gabarro y John P. Kotter

Si usted forja lazos con


su jefe basados en el
P ara muchas personas, la frase
administre a su jefe podra sonar in-
usual o sospechosa. Debido al nfasis
tradicional de arriba hacia abajo en
la mayora de las organizaciones, la
tambin con sus jefes. Estos estudios
tambin muestran que este aspecto
esencial de la gestin es a veces ignorado
por ejecutivos que en otros sentidos son
talentosos y dinmicos. De hecho, algu-
necesidad de gestionar las relaciones nos ejecutivos que activa y eficazmente
respeto mutuo y el hacia arriba no es obvia; a menos, por supervisan a subordinados, productos,
entendimiento, ambos supuesto, que se haga por razones perso- mercados y tecnologas asumen una
nales o polticas. Pero no nos referimos a postura pasivamente reactiva frente a
sern ms eficaces. las maniobras polticas o a la adulacin. sus jefes. Tales posturas casi siempre los
Estamos usando el trmino para indicar perjudican a ellos y a sus empresas.
el proceso de trabajar conscientemente Si usted duda de la importancia de
con su superior para obtener los mejo- gestionar la relacin con su jefe o de
res resultados posibles, tanto para usted, cun difcil es hacerlo con eficacia,
para su jefe y para la empresa. considere por un momento la siguiente
Estudios recientes sugieren que los historia, triste pero reveladora:
ejecutivos eficaces se toman el tiempo y Frank Gibbons era un reconocido
el esfuerzo para administrar no slo sus genio de la fabricacin en su industria y,
relaciones con sus subordinados, sino bajo cualquier estndar de rentabilidad,

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los clsicos de hbr

un ejecutivo muy eficaz. En 1973, sus for- se gener una serie de malos entendidos Malinterpretar la relacin
talezas lo propulsaron a la posicin de entre Gibbons y Bonnevie. jefe-subordinado
vicepresidente de fabricacin para la se- Bonnevie afirma que Gibbons estaba
gunda mayor y ms rentable empresa en al tanto y haba aceptado su decisin de Las personas muchas veces desestiman
su sector. Sin embargo, Gibbons no era usar un nuevo tipo de maquinaria para historias como la que acabamos de rela-
un buen administrador de personas. l fabricar el nuevo producto; Gibbons jura tar, pensando que son meramente casos
lo saba, y tambin otros en su empresa lo contrario. Ms an, Gibbons sostiene de conflicto de personalidad. Dado que
y su sector. Reconociendo esta debilidad, que dej en claro a Bonnevie que la in- dos personas pueden ser en ocasiones
el presidente se asegur de que aquellos troduccin del producto era demasiado psicolgica o temperamentalmente in-
que reportaban a Gibbons fueran bue- importante para la empresa en el corto capaces de trabajar juntas, sta puede
nos trabajando con gente y pudieran plazo como para tomar grandes riesgos. ser una descripcin apropiada. Pero
compensar sus limitaciones. El arreglo Debido a estos malos entendidos, la hemos encontrado que, ms a menudo,
funcion bien. planificacin fracas: se construy una un conflicto de personalidad es slo una
En 1975, Philip Bonnevie fue promo- nueva planta que no pudo producir el parte del problema, y a veces una parte
vido a una posicin que reportaba a nuevo producto diseado por ingeniera muy pequea.
Gibbons. Apegndose al patrn ante- en los volmenes deseados por ventas Bonnevie no slo tena una perso-
rior, el presidente seleccion a Bonnevie y al costo acordado por el comit eje- nalidad diferente de Gibbons, sino
porque tena un excelente historial y cutivo. Gibbons culp a Bonnevie del que tambin hizo suposiciones o tena
expectativas poco realistas respecto de
la naturaleza misma de las relaciones
Como mnimo, usted debe entender las metas y jefe-subordinado. Especficamente, no
presiones de su jefe. Sin esa informacin, usted reconoci que su relacin con Gibbons
involucraba una dependencia mutua
estar a ciegas y los problemas sern inevitables. entre dos seres humanos falibles. Al no
reconocer esto, un ejecutivo normal-
una reputacin de trabajar bien con error. Bonnevie culp a Gibbons. mente evita intentar administrar su re-
personas. Sin embargo, al realizar esa Desde luego, se podra argumentar lacin con un jefe, o bien, la administra
seleccin, el presidente no se percat que el problema fue causado por la in- ineficazmente.
de que Bonnevie, en su rpido ascenso capacidad de Gibbons para administrar Algunas personas se comportan como
dentro de la organizacin, siempre haba a sus subordinados. Pero se podra esgri- si sus jefes no dependieran mucho de
tenido jefes buenos o excelentes. Nunca mir con la misma fuerza que el problema ellas. No se dan cuenta de cunto el
se haba visto obligado a gestionar una se relacion con la incapacidad de Bon- jefe necesita de su ayuda y cooperacin
relacin con un jefe difcil. En retrospec- nevie para administrar a su jefe. Recor- para hacer su trabajo con eficacia. Estas
tiva, Bonnevie admite que nunca haba demos que Gibbons no tena dificultades personas se niegan a reconocer que el
pensado que administrar a su jefe era con ningn otro subordinado. Adems, jefe puede resultar seriamente perju-
parte de su trabajo. dado el precio personal pagado por Bon- dicado por sus acciones y que requiere
Catorce meses despus de comenzar a nevie (ser despedido y ver su reputacin cooperacin, confiabilidad y honestidad
trabajar para Gibbons, Bonnevie fue des- empaada), haba poco consuelo en de parte de ellas.
pedido. Durante ese mismo trimestre, la decir que el problema era que Gibbons Algunas personas se consideran poco
empresa inform una prdida neta por no era bueno administrando subordina- dependientes de sus jefes. Minimizan la
primera vez en siete aos. Muchos que dos. Todo el mundo ya saba eso. cantidad de ayuda e informacin que
vieron de cerca estos eventos dicen no Nosotros creemos que la situacin necesitan del jefe para desempear bien
comprender qu ocurri. Pero esto es pudo haber tenido un desenlace dife- sus propios trabajos. Esta visin superfi-
lo que se sabe: mientras la empresa lan- rente si Bonnevie hubiese sido ms hbil cial es especialmente daina cuando el
zaba un importante producto nuevo un en entender a Gibbons y en gestionar su trabajo y las decisiones de un ejecutivo
proceso que requera que los grupos de relacin con l. La incapacidad de admi- afectan otras partes de la organizacin,
ventas, ingeniera y fabricacin coordina- nistrar hacia arriba fue inusualmente como fue el caso de Bonnevie. El jefe
ran sus decisiones con mucho cuidado, costosa. La empresa perdi entre US$ 2 inmediato de un ejecutivo puede jugar
y US$ 5 millones, y la carrera de Bonne- un rol crucial en vincular al ejecutivo
John J. Gabarro es UPS Foundation Pro- vie se vio, al menos temporalmente, tras- con el resto de la organizacin, asegu-
fessor de Gestin de Recursos Humanos tornada. Muchos casos menos costosos, rndose de que sus prioridades sean
en Harvard Business School, en Boston. similares a ste, probablemente ocurren consistentes con las necesidades organi-
Ahora retirado, John P. Kotter fue Kono- con regularidad en todas las grandes zacionales y asegurando los recursos que
suke Matsushita Professor de Liderazgo corporaciones, y el efecto acumulativo el ejecutivo requiere para desempearse
en Harvard Business School. puede ser muy destructivo. bien. Pero algunos ejecutivos necesitan

4 harvard business review


Administre a su jefe

verse a s mismos como prcticamente especialmente de parte de su propio jefe temente por una corporacin mayor. El
autosuficientes, como si no necesitaran y de otros en el mismo nivel? Cules son presidente estaba ansioso por revertir la
la informacin y recursos crticos que un los puntos fuertes y los puntos ciegos de situacin y dio al nuevo vicepresidente
jefe puede suministrar. su jefe? Cul es su estilo preferido de de marketing carta blanca, al menos en
Muchos ejecutivos, como Bonnevie, trabajo? Le gusta recibir informacin un comienzo. Basado en su experiencia
suponen que el jefe mgicamente sabr a travs de memos, reuniones formales previa, este ltimo diagnostic correcta-
qu informacin o ayuda necesitan o llamadas telefnicas? Crece con los mente que la empresa requera mayor
sus subordinados y se las entregar. conflictos, o trata de minimizarlos? Sin participacin de mercado y que una s-
Ciertamente, algunos jefes hacen un esta informacin, un ejecutivo estar a lida gestin de productos era necesaria
excelente trabajo preocupndose de ciegas al tratar con su jefe, y los conflic- para conseguirla. Siguiendo esa lgica,
sus subordinados de esta forma, pero tos innecesarios, los malentendidos y los tom varias decisiones de precios que
el que un ejecutivo espere eso de todos problemas sern inevitables. apuntaban a aumentar los negocios de
sus jefes es peligrosamente poco realista. En una situacin que estudiamos, un alto volumen.
Una expectativa ms razonable que los ejecutivo de marketing de primer nivel Sin embargo, cuando los mrgenes
ejecutivos podran tener es que recibirn con un historial de desempeo superior disminuyeron y la situacin financiera
una ayuda moderada. Despus de todo, fue contratado como vicepresidente en no mejor, el presidente aument la pre-
los jefes son humanos. La mayora de los una empresa para corregir los proble- sin sobre el nuevo vicepresidente. Cre-
ejecutivos realmente eficaces acepta este mas de marketing y ventas. La empresa, yendo que la situacin eventualmente
hecho y asume la responsabilidad pri- que estaba atravesando por dificultades se arreglara a medida que la empresa
mordial por su propia carrera y desarro- financieras, haba sido adquirida recien- recuperara participacin de mercado,
llo. Se proponen buscar la informacin
y la ayuda que necesitan para hacer su
trabajo, en vez de esperar a que sus jefes
la proporcionen.
A la luz de lo anterior, nos parece que
gestionar una situacin de dependencia
mutua entre seres humanos falibles re-
quiere lo siguiente:
1. Entender bien a la otra persona y a
s mismo, especialmente en lo relativo a
fortalezas, debilidades, estilos de trabajo
y necesidades.
2. Usar esa informacin para desarro-
llar y gestionar una relacin de trabajo
saludable; una que sea compatible con
los estilos de trabajo y recursos de ambas
personas, que se caracterice por expecta-
tivas mutuas y que satisfaga las necesida-
des ms crticas de la otra persona.
Esta combinacin es esencialmente la
que hemos encontrado que los ejecuti-
vos altamente eficaces aplican.

Entender al jefe
Administrar a su jefe requiere que
usted lo entienda a l y su contexto,
as como su propia situacin. Todos los
ejecutivos hacen esto en algn grado,
pero muchos no son lo suficientemente
concienzudos.
Como mnimo, usted debe entender
las metas y presiones de su jefe, sus
sara tyson

fortalezas y debilidades. Cules son los


objetivos organizacionales y personales
del jefe, y a qu presiones est expuesto,

enero 2005  5
los clsicos de hbr

este ltimo resisti la presin. des y preocupaciones cambian. pasaba gran parte del tiempo tratando
Cuando al segundo trimestre los mr- Ser sensible al estilo de trabajo de un de obtener informacin que consideraba
genes y las utilidades an no mejoraban, jefe puede ser crucial, especialmente que deba haber tenido antes. El jefe sen-
el presidente tom el control directo cuando el jefe es nuevo. Por ejemplo, un ta que estas reuniones eran frustrantes
sobre todas las decisiones de precios y nuevo presidente con un enfoque formal e ineficientes, y el subordinado muchas
puso todos los artculos con un nivel de y organizado reemplaz a un hombre veces quedaba descolocado por las pre-
margen fijo, independientemente del vo- que era informal e intuitivo. El nuevo guntas que el presidente le haca. Al
lumen. El nuevo vicepresidente comenz presidente trabajaba mejor cuando tena final, este ejecutivo renunci.
a verse excluido por el presidente, y la informes escritos y prefera reuniones La diferencia entre ambos ejecutivos
relacin entre ambos se deterior. De formales con agendas definidas. recin descritos no era tanto una de
hecho, el vicepresidente encontr ex- Uno de sus ejecutivos de divisin se capacidad o incluso de adaptabilidad.
trao el comportamiento del presidente. percat de esta necesidad y trabaj con Ms bien, uno de ellos era ms sensible
Desafortunadamente, el nuevo esquema el nuevo presidente para identificar los al estilo de trabajo de su jefe y a las impli-
de precios del presidente tampoco logr tipos y frecuencia de la informacin y cancias de sus necesidades que el otro.
incrementar los mrgenes, y al cuarto de los informes que el presidente que-
trimestre, tanto el presidente como el ra. Este ejecutivo tambin procur en- Entenderse a s mismo
vicepresidente fueron despedidos. viar antecedentes y breves agendas con El jefe es slo la mitad de la relacin.
Lo que el nuevo vicepresidente no anterioridad a sus encuentros. Descubri Usted es la otra mitad, y tambin la parte
supo hasta que fue demasiado tarde era sobre la que posee control directo. De-
que mejorar el marketing y las ventas sarrollar una relacin de trabajo eficaz
haba sido slo una de las metas del requiere que usted conozca sus propias
presidente. Su meta ms inmediata era necesidades, fortalezas y debilidades y
lograr que la empresa fuera ms renta- estilo personal. Usted no va a cambiar su
ble, rpidamente. estructura de personalidad bsica ni la
El nuevo vicepresidente tampoco de su jefe. Pero puede tomar conciencia
saba que su jefe estaba comprometido de qu hay en usted que impide o facilita
en esta prioridad de corto plazo por el trabajo con su jefe y as tomar acciones
razones tanto personales como de nego- que hagan la relacin ms eficaz.
cios. El presidente haba sido un fuerte Por ejemplo, en un caso que observa-
partidario de la adquisicin dentro de la mos, un ejecutivo y su superior tenan
empresa matriz, y su credibilidad perso- problemas cada vez que no estaban de
nal estaba en juego. acuerdo. La respuesta tpica del jefe era
El vicepresidente cometi tres errores endurecer su posicin y exagerarla. La
bsicos. Tom la informacin que se le reaccin del ejecutivo era entonces ele-
entreg sin cuestionarla, hizo suposicio- var las apuestas e intensificar la fuerza
nes en reas en las que no tena infor- de su argumento. Al hacerlo, canalizaba
macin y lo ms daino nunca trat su enojo en agudizar sus ataques a las
activamente de clarificar cules eran que con este tipo de preparacin las reu- falacias lgicas que vea en los supuestos
los objetivos de su jefe. Como resultado, niones eran muy tiles. Otro resultado de su jefe. A su vez, su jefe se volva an
termin tomando acciones que en reali- interesante fue que, con la preparacin ms inflexible en mantener su posicin
dad iban en contra de las prioridades y adecuada, su nuevo jefe era an ms efi- original. Como es de suponer, este ciclo
objetivos del presidente. caz en buscar soluciones a los problemas de intensidad creciente se traduca en
Los ejecutivos que trabajan eficaz- de lo que haba sido su predecesor ms que el subordinado evitaba siempre
mente con sus jefes no se comportan as. informal e intuitivo. que fuera posible cualquier tpico de
Buscan informacin sobre los objetivos, En contraste, otro ejecutivo de divi- conflicto potencial con su jefe.
problemas y presiones del jefe. Estn sin nunca entendi plenamente cmo Al discutir este problema con sus pares,
alerta a las oportunidades de preguntar el estilo de trabajo del nuevo jefe difera el ejecutivo descubri que su reaccin al
al jefe y a otros a su alrededor para corro- del de su predecesor. Al grado al cual lo jefe era caracterstica de cmo general-
borar sus suposiciones. Prestan atencin percibi, lo sinti como un control exce- mente reaccionaba ante argumentos
a las pistas en el comportamiento del sivo. Como resultado, rara vez le enviaba contrarios, pero con una diferencia. Su
jefe. Aunque es imperativo que hagan al nuevo presidente los antecedentes respuesta abrumara a sus pares, pero no
esto especialmente cuando comienzan que ste necesitaba, y el presidente a su jefe. Debido a que sus intentos por
a trabajar con un nuevo jefe, los ejecuti- nunca se sinti totalmente preparado discutir este problema con su jefe fueron
vos eficaces tambin lo hacen de manera para sus reuniones con ese ejecutivo. De en vano, concluy que la nica manera
continua, porque saben que las priorida- hecho, cuando se reunan, el presidente de cambiar la situacin era lidiar con sus

6 harvard business review


Administre a su jefe

propias reacciones instintivas. Cada vez en el mejor de los casos, tolerado. imperfectos y falibles. No tienen tiempo
que los dos llegaban a punto muerto, l Los psiclogos llaman a este patrn de ilimitado, conocimientos enciclopdicos
controlaba su propia impaciencia y suge- reacciones comportamiento contrade- o percepcin extrasensorial; tampoco
ra que se separaran y pensaran sobre el pendiente. Aunque una persona contra- son enemigos malvados. Tienen sus
asunto antes de volver a reunirse. Nor- dependiente es difcil de manejar para propias presiones y preocupaciones que
malmente, cuando retomaban su discu- la mayora de los superiores, y normal- a veces se contraponen a los deseos del
sin, haban digerido sus diferencias y mente tiene un historial de relaciones subordinado, y con frecuencia por bue-
eran ms capaces de resolverlas. tensas con jefes, este tipo de ejecutivo nos motivos.
Adquirir este nivel de autoconciencia es propenso a tener an ms problemas Cambiar las predisposiciones hacia la
y actuar a partir de ella es difcil, pero con un jefe que tiende a ser directivo o autoridad, especialmente en los extre-
no imposible. Por ejemplo, al reflexionar autoritario. Cuando el ejecutivo acta a mos, es casi imposible sin psicoterapia
sobre sus experiencias pasadas, un joven partir de sus sentimientos negativos, mu- intensiva. Sin embargo, tener conciencia
ejecutivo aprendi que no era muy chas veces de maneras sutiles y no verba- de estos extremos y del rango entre ellos
bueno al tratar temas difciles y emocio- les, el jefe ocasionalmente s se convierte puede ser muy til para comprender
nales que involucraban personas. Dado en el enemigo. Al percibir la hostilidad dnde se ubican sus propias predisposi-
que le disgustaban esos temas y que
reconoca que su respuesta instintiva a Los jefes son imperfectos y falibles. No tienen
ellos rara vez era positiva, desarroll la
costumbre de comunicarse con su jefe
conocimientos enciclopdicos o percepcin
cada vez que surga un problema de ese extrasensorial; pero tampoco son enemigos.
tipo. De sus conversaciones siempre bro-
taban ideas y enfoques que el ejecutivo latente del subordinado, el jefe perder ciones y cules son las implicaciones en
no haba considerado. En muchos casos, la confianza en l o en su juicio y luego la forma como usted tiende a compor-
tambin identificaban acciones especfi- se comportar menos abiertamente. tarse en relacin a su jefe.
cas que el jefe poda tomar para ayudar. Paradjicamente, un ejecutivo con Si, por un lado, usted cree tener ten-
Aunque una relacin entre superior este tipo de predisposicin es a menudo dencias hacia la contradependencia,
y subordinado es una de dependencia un buen administrador de su propia podr comprender e incluso predecir
mutua, tambin es una en que el subor- gente. Muchas veces se esforzar en sus reacciones ms probables. Si, por
dinado suele ser ms dependiente del conseguirles apoyo y no dudar en pro- el otro, cree tener tendencias hacia la
jefe que lo contrario. Esta dependencia digarse por ellos. sobredependencia, podra cuestionar el
inevitablemente se traduce en que el En el otro extremo estn los ejecutivos grado al cual su exceso de conformidad
subordinado sienta un cierto grado de que se tragan su enojo y se comportan de o incapacidad para enfrentar diferencias
frustracin, y a veces rabia, cuando sus manera conformista cuando el jefe toma reales pueden estar haciendo que tanto
acciones u opciones son restringidas lo que saben que es una mala decisin. usted como su jefe sean menos eficaces.
por las decisiones de su jefe. sta es una Estos ejecutivos estarn de acuerdo con
parte normal de la vida y ocurre en las el jefe aun cuando un desacuerdo podra Desarrollar y gestionar la
mejores relaciones. La forma en que un ser bienvenido o cuando el jefe modifica- relacin
ejecutivo maneja estas frustraciones ra fcilmente su decisin si tuviese ms Con un entendimiento claro tanto de
obedece en gran medida a su predispo- informacin. Debido a que no guardan su jefe como de s mismo, usted gene-
sicin frente a la dependencia de figuras ninguna relacin con la situacin a ralmente podr establecer una forma
de autoridad. mano, sus respuestas son una sobrerre- de trabajo conjunto que les acomode a
La reaccin instintiva de algunas per- accin tanto como las de los ejecutivos ambos, que se caracterice por expectati-
sonas en estas circunstancias es resentir contradependientes. En lugar de ver al vas mutuas inequvocas y que les ayude a
la autoridad del jefe y rebelarse contra jefe como un enemigo, estas personas ser ms productivos y eficaces. La Pauta
sus decisiones. A veces, una persona niegan su enojo el otro extremo y para administrar a su jefe resume al-
intensificar un conflicto ms all de lo tienden a ver al jefe como un padre que gunos aspectos en los que consiste una
apropiado. Al ver al jefe casi como un todo lo sabe, que debera tomar respon- relacin como sta. A continuacin hay
enemigo institucional, este tipo de ejecu- sabilidad por sus carreras, entrenarlos en algunos ms.
tivo muchas veces pelear con su jefe, sin todo lo que necesitan saber y protegerlos Estilos de trabajo compatibles. Ante-
ser consciente de ello, por el solo afn de de pares demasiado ambiciosos. todo, una buena relacin de trabajo con
pelear. Las reacciones del subordinado Tanto la contradependencia como la un jefe se adapta a las diferencias en esti-
al ser restringido son fuertes y a veces sobredependencia llevan a los ejecuti- los de trabajo. Por ejemplo, en una situa-
impulsivas. ste ve al jefe como alguien vos a tener visiones poco realistas de lo cin que estudiamos, un ejecutivo (que
que, en virtud de su cargo, es una traba al que es un jefe. Ambas visiones ignoran tena una relacin relativamente buena
progreso, un obstculo a ser sorteado o, que los jefes, como todo el mundo, son con su superior) se percat de que du-

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los clsicos de hbr

rante las reuniones su jefe muchas veces cambio significativo. superiores manifestarn sus expectativas
era desatento y en ocasiones brusco. El Crear una relacin compatible tam- de manera muy explcita y en gran deta-
estilo personal del subordinado tenda a bin implica recurrir a las fortalezas de lle. Pero la mayora no lo hace. Y aunque
ser discursivo y exploratorio. A menudo cada uno y compensar las respectivas muchas corporaciones poseen sistemas
se desviaba del tema en cuestin para debilidades. Como saba que su jefe, el que entregan una base para comunicar
abocarse a factores secundarios, enfo- vicepresidente de ingeniera, no era muy expectativas (como procesos formales
ques alternativos, y as. Su jefe prefera bueno monitoreando los problemas de de planificacin o evaluacin del des-
analizar los problemas con un mnimo sus empleados, un ejecutivo que estu- empeo), estos sistemas nunca trabajan
de detalles y se tornaba impaciente y diamos procuraba hacerlo por s mismo. a la perfeccin. Adems, entre estas
distrado cuando su subordinado se evaluaciones formales, las expectativas
apartaba del tema inmediato. invariablemente cambian.
Al reconocer esta diferencia de esti- En ltimo trmino, recae en el subor-
los, el ejecutivo se volvi ms escueto dinado la tarea de descubrir cules son
y directo en las reuniones con su jefe. las expectativas del jefe. stas pueden ser
Para ayudarse, antes de las reuniones amplias (qu tipo de problemas el jefe
desarrollaba breves agendas que usaba desea que se le informen y cundo) y al
como gua. Cuando senta que una di- mismo tiempo muy especficas (cundo
gresin era necesaria, explicaba por qu. un proyecto particular debera ser com-
Este pequeo cambio en su propio estilo pletado y qu tipo de informacin el jefe
hizo ms eficaces las reuniones y mucho necesita en el entretanto).
menos frustrantes para ambos. Lograr que un jefe que tiende a ser
Los subordinados pueden ajustar sus vago o poco explcito exprese sus expecta-
estilos en respuesta al mtodo preferido tivas puede ser difcil. Pero los ejecutivos
por sus jefes para recibir informacin. eficaces encuentran maneras de obtener
Peter Drucker divide a los jefes en au- esa informacin. Algunos elaborarn un
ditores y lectores. A algunos jefes les memo detallado que cubra los aspectos
gusta obtener informacin en la forma
de informes que puedan leer y estudiar. Algunos superiores manifiestan sus expectativas
Otros trabajan mejor con informacin
e informes presentados en persona,
de manera muy explcita. Pero la mayora no. En
de modo que puedan hacer preguntas. ltimo trmino, recae en el subordinado la tarea de
Como seala Drucker, las implicacio-
nes son obvias. Si su jefe es un auditor,
descubrir cules son las expectativas del jefe.
infrmele en persona, y luego haga
seguimiento con un memo. Si su jefe es Las apuestas eran altas: los ingenieros y clave de su trabajo y luego se lo enviarn
un lector, cubra los tems o propuestas tcnicos eran todos miembros del sindi- a su jefe para aprobacin. Posterior-
importantes en un memo o informe, y cato, la empresa trabajaba sobre la base mente seguirn esto con una discusin
luego disctalos. de contratos con clientes y haba experi- cara a cara en la que repasen cada tem
Se pueden hacer otros ajustes de mentado una huelga importante. en el memo. Una discusin como sta
acuerdo al estilo de toma de decisiones El ejecutivo trabajaba estrechamente muchas veces har aflorar virtualmente
de un jefe. Algunos jefes prefieren invo- con su jefe, adems de con personas en todas las expectativas del jefe.
lucrarse en las decisiones y problemas el departamento de programacin y en Otros ejecutivos eficaces lidiarn
a medida que surgen. Son ejecutivos la oficina de personal, para asegurarse con un jefe no explcito iniciando una
altamente participativos a quienes les de evitar problemas potenciales. Tam- serie continua de discusiones informa-
gusta sentir el pulso de la operacin. bin desarroll un acuerdo informal les sobre buena gestin y nuestros
Normalmente sus necesidades son mediante el cual su jefe revisaba con l objetivos. Otros encuentran informa-
mejor satisfechas si usted se comunica cualquier cambio propuesto en las pol- cin til ms indirectamente, a travs
con ellos de una manera ad hoc. Un jefe ticas de personal o de asignacin antes de aquellos que han trabajado para el
que tiene la necesidad de involucrarse lo de actuar. El jefe valoraba su consejo y jefe y mediante los sistemas formales
har de un modo u otro, por lo que tiene daba crdito a su subordinado por me- de planificacin en los que el jefe hace
ventajas incluirlo por iniciativa propia. jorar el desempeo de la divisin y el compromisos con su propio superior.
Otros jefes prefieren delegar; no desean clima laboral. Qu enfoque elija usted, por supuesto,
involucrarse. Esperan que usted recurra Expectativas mutuas. El subordinado debera depender de su comprensin del
a ellos para los problemas importantes que pasivamente supone saber qu es- estilo de su jefe.
y que les informe acerca de cualquier pera el jefe, est en problemas. Algunos Desarrollar un conjunto factible de

8 harvard business review


Administre a su jefe

expectativas mutuas tambin requiere Confiabilidad y honestidad. Pocas transforman en problemas sorpresivos
que usted comunique sus propias expec- cosas son ms problemticas para un jefe a futuro. Es casi imposible para los jefes
tativas al jefe, descubra si son realistas e que un subordinado de quien no puede trabajar con eficacia si no pueden de-
influencie al jefe para que acepte aque- depender, en cuyo trabajo no puede con- pender de una lectura suficientemente
llas que son importantes para usted. fiar. Casi nadie es intencionalmente no precisa de sus subordinados. Debido a
Ser capaz de influenciar al jefe para fiable, pero muchos ejecutivos lo son in- que socava la credibilidad, la deshonesti-
que valore sus expectativas puede ser advertidamente debido a descuido o in- dad es quizs el rasgo ms preocupante
especialmente importante si el jefe es certidumbre respecto de las prioridades que un subordinado puede tener. Sin
una persona fuertemente orientada al del jefe. El compromiso con una fecha de un nivel bsico de confianza, un jefe se
logro. Un jefe as muchas veces fijar entrega optimista podra complacer a un siente obligado a controlar todas las de-
estndares irrealmente altos que deben superior en el corto plazo, pero conver- cisiones de un subordinado, lo que hace
ser conciliados con la realidad. tirse en una fuente de disgusto si no se difcil delegar.
Un flujo de informacin. La cantidad cumple. Es difcil para un jefe confiar en Buen uso del tiempo y los recursos.
de informacin requerida por un jefe un subordinado que suele fallar en los Su jefe probablemente est tan limitado
acerca de lo que un subordinado est plazos de entrega. En palabras de un pre- como usted en cuanto a su disponibi-
haciendo, variar en forma significativa, sidente (al describir a un subordinado): lidad de tiempo, energa e influencia.
dependiendo del estilo del jefe, la situa- Preferira que fuese ms consistente, Cada solicitud que usted le hace con-
cin en que se encuentre y la confianza aun si entregara menos xitos rotundos; sume parte de esos recursos, por lo que
que el jefe tenga en el subordinado. Pero al menos podra confiar en l. conviene recurrir a ellos selectivamente.
es usual que un jefe requiera ms infor- Tampoco hay muchos ejecutivos in- Esto puede sonar obvio, pero muchos
macin que la que el subordinado na- tencionalmente deshonestos con sus ejecutivos usan el tiempo de sus jefes (y
turalmente entregara o que el subordi- jefes. Pero es fcil sombrear la verdad parte de su propia credibilidad) en asun-
nado crea que el jefe sepa ms que lo que y minimizar los problemas. Las pre- tos relativamente triviales.
realmente sabe. Los ejecutivos eficaces ocupaciones actuales muchas veces se Un vicepresidente hizo un gran es-
reconocen que probablemente subesti- fuerzo para lograr que su jefe despidiera
man lo que sus jefes necesitan saber y a una entrometida secretaria de otro
se aseguran de encontrar las formas de Pauta para administrar departamento. Su jefe tuvo que usar
mantenerlos informados a travs de pro- a su jefe considerable influencia para hacerlo.
cesos que calcen con sus estilos. Comprensiblemente, el jefe del otro
La administracin del flujo de infor- Asegrese de entender a su jefe y su departamento no estaba contento. Ms
contexto, incluyendo:
macin hacia arriba es especialmente tarde, cuando el vicepresidente quiso
difcil si al jefe no le gusta escuchar Metas y objetivos abordar problemas ms importantes,
problemas. Aunque muchas personas Presiones se encontr con dificultades. Al usar su
lo negarn, los jefes a menudo entregan Fortalezas, debilidades, puntos influencia en un asunto relativamente
seales que indican que slo quieren es- ciegos trivial, hizo ms difcil para l y para su
cuchar buenas noticias. Muestran gran Estilo preferido de trabajo jefe cumplir con metas ms importan-
desagrado, normalmente de forma no tes.
Evalese a s mismo y sus
oral, cuando alguien les relata un pro- Sin duda, algunos subordinados re-
necesidades, incluyendo:
blema. Incluso pueden evaluar ms fa- sentirn que, adems de todas sus otras
Fortalezas y debilidades
vorablemente a los subordinados que no responsabilidades, tambin tengan que
Estilo personal
les llevan problemas, aun ignorando los dedicar tiempo y energa a gestionar sus
logros individuales. Predisposicin frente a la depen- relaciones con sus jefes. Estos ejecutivos
dencia de figuras de autoridad
No obstante, para el bien de la or- no se dan cuenta de la importancia de
ganizacin, del jefe y del subordinado, Desarrolle y mantenga una relacin esta actividad y de cmo puede simpli-
un superior necesita conocer los fraca- que: ficar sus trabajos al eliminar problemas
sos como tambin los xitos. Algunos Se ajuste a las necesidades y estilos potencialmente severos. Los ejecutivos
subordinados manejan a los jefes que de ambos eficaces reconocen que esta parte de su
slo quieren escuchar buenas noticias, Se caracterice por expectativas trabajo es legtima. Al verse a s mismos
encontrando formas indirectas para mutuas como responsables ltimos de lo que
que les llegue la informacin necesaria, Mantenga a su jefe informado logren en una organizacin, saben que
tal como un sistema de informacin de Se base en la confiabilidad y la deben establecer y administrar las re-
gestin, por ejemplo. Otros se ocupan de honestidad laciones con todos aquellos de quienes
que los problemas potenciales, ya sea en Use el tiempo y recursos de su jefe dependen, y eso incluye al jefe.
la forma de buenas o malas noticias, se selectivamente
comuniquen inmediatamente. Reimpresin r0501je

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los clsicos de hbr

1999

Vivimos en una poca de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambicin e


inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesin escogida, sin importar
dnde se comenz.
Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de
hoy no estn gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores
del conocimiento deben, en la prctica, ser sus propios CEO. Depende de
cada uno abrirse un lugar, saber cundo cambiar de rumbo y mantenerse
comprometido y productivo durante una vida laboral que podra abarcar unos
50 aos. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensin
de s mismo; no slo de cules son sus fortalezas y debilidades, sino tambin
de cmo se aprende, cmo se trabaja con otros, cules son los propios valores
y dnde se puede hacer la mayor contribucin. Porque slo cuando se opera a
partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia.

Gestionarse a s mismo
por Peter F. Drucker

El xito en la
L os grandes ejemplos de logro en la
historia un Napolen, un Da Vinci, un
Mozart siempre se han gestionado a s
mismos. Eso, en gran medida, es lo que
los hace grandes ejemplos de logro. Pero
qu no son buenas, y aun as son ms las
que se equivocan que las que aciertan.
Y, sin embargo, una persona slo puede
desempearse a partir de fortalezas. Uno
no puede basar su desempeo en debili-
economa del son raras excepciones, tan inusuales en dades, y mucho menos en algo que no
sus talentos y realizaciones que se con- puede hacer en lo absoluto.
conocimiento sideran fuera de los lmites de la existen- A travs de la historia, las personas han
llega a quienes se cia humana corriente. Hoy la mayora tenido poca necesidad de conocer sus for-
de nosotros, incluso los menos dotados, talezas. Una persona naca en una posi-
conocen a s mismos; tendremos que aprender a gestionar- cin y en una lnea de trabajo: el hijo de
sus fortalezas, sus nos a nosotros mismos. Tendremos que un campesino tambin sera campesino;
aprender a desarrollarnos por cuenta la hija de un artesano sera la esposa de
valores y cmo se propia. Tendremos que situarnos all un artesano, y as sucesivamente. Pero
donde podamos hacer la mayor contri- hoy la gente tiene opciones. Necesitamos
desempean mejor.
bucin. Y tendremos que permanecer conocer nuestras fortalezas para saber
mentalmente alertas y comprometidos cul es nuestro sitio.
durante una vida laboral de 50 aos, La nica manera de descubrir sus for-
lo que significa saber cmo y cundo talezas es mediante el anlisis de feed-
cambiar el trabajo que hacemos. back. Cada vez que usted toma una de-
cisin o una accin clave, escriba lo que
Cules son mis fortalezas? espera que ocurrir. Nueve o 12 meses
La mayora de las personas creen saber ms tarde, compare los resultados rea-
en qu son buenas. Por lo general se equi- les con sus expectativas. He practicado
vocan. Con mayor frecuencia, saben en este mtodo por 15 20 aos, y cada vez

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Gestionarse a s mismo

que lo hago me sorprendo. El anlisis Tercero, descubra dnde su arrogancia humanos como para los objetos inani-
de feedback me mostr, por ejemplo y intelectual est provocando una ignoran- mados. Los modales cosas simples como
para mi gran sorpresa, que poseo una cia paralizante, y suprela. Demasiadas decir por favor y gracias, saber el nom-
comprensin intuitiva de la gente tc- personas especialmente aquellas con bre de una persona o preguntar por su
nica, sean ingenieros, contadores o in- gran experticia en un rea menospre- familia permiten que dos personas tra-
vestigadores de mercado. Tambin me cian el conocimiento en otras reas o bajen juntas ya sea que se agraden o no.
mostr que realmente no sintonizo con creen que la inteligencia es un sustituto Personas inteligentes, y especialmente
los generalistas. del saber. Los ingenieros de primer nivel, jvenes inteligentes, muchas veces no lo
El anlisis de feedback no es nada por ejemplo, tienden a enorgullecerse entienden. Si el anlisis muestra que el
nuevo. Fue inventado en algn momento de no saber nada sobre las personas. brillante trabajo de alguien fracasa una
del siglo 14 por un telogo alemn total- Piensan que los seres humanos son de- y otra vez tan pronto como se requiere
mente desconocido y recogido bastante masiado desordenados para una buena la cooperacin de otros, probablemente
autnomamente, unos 150 aos despus,
por Juan Calvino e Ignacio de Loyola,
cada uno de los cuales lo incorpor a la
Hace falta mucha ms energa y trabajo para mejorar
prctica de sus seguidores. De hecho, el desde la incompetencia a la mediocridad que para
tenaz foco en el desempeo y en los re-
sultados que este hbito produce explica
pasar del desempeo de primera a la excelencia.
por qu las instituciones que estos dos
hombres fundaron, la iglesia calvinista y mente ingenieril. En contraste, los pro- denota una falta de cortesa, es decir, una
la orden jesuita, llegaron a dominar Eu- fesionales de recursos humanos suelen falta de modales.
ropa en menos de 30 aos. jactarse de su ignorancia en contabilidad Comparar sus expectativas con sus re-
Practicado consistentemente, este elemental o en mtodos cuantitativos en sultados tambin seala qu no se debe
simple mtodo le mostrar al cabo de general. Pero enorgullecerse de tal igno- hacer. Todos tenemos una gran canti-
un tiempo bastante breve, tal vez dos rancia es autodestructivo. Procure adqui- dad de reas en las que no poseemos
a tres aos, dnde radican sus fortale- rir las habilidades y conocimientos que ningn talento o habilidad y donde es
zas; y esto es lo ms importante que necesita para materializar plenamente poco probable que lleguemos siquiera a
debe saber. El mtodo le mostrar qu sus fortalezas. ser mediocres. En esas reas una persona
est haciendo o dejando de hacer que Es igualmente esencial corregir sus y en especial un trabajador del cono-
lo priva de los plenos beneficios de sus malos hbitos: las cosas que usted hace cimiento no debera aceptar trabajo,
fortalezas. Le mostrar dnde usted no o deja de hacer que inhiben su eficacia y cargos ni proyectos. Uno debera gastar
es particularmente competente. Y, por desempeo. Estos hbitos rpidamente el mnimo esfuerzo posible en mejorar
ltimo, le mostrar dnde no posee for- aparecern en el feedback. Por ejemplo, reas de baja competencia. Hace falta
talezas y no puede desempearse. un planificador podra descubrir que sus mucha ms energa y trabajo para me-
Varias implicaciones para la accin se hermosos planes fracasan porque no les jorar desde la incompetencia a la medio-
derivan del anlisis de feedback. Lo pri- hace seguimiento. Como tantas otras cridad que para pasar del desempeo de
mero y ms importante: concntrese en personas brillantes, cree que las ideas primera a la excelencia. Y sin embargo
sus fortalezas. Sitese donde esas fortale- mueven montaas. Pero los buldzers la mayora de las personas sobre todo
zas puedan producir resultados. mueven montaas; las ideas indican profesores y organizaciones se concen-
Segundo, trabaje en mejorar sus forta- dnde los buldzers deberan trabajar. tran en convertir a los incompetentes
lezas. El anlisis rpidamente le mostrar Este planificador tendr que aprender en mediocres. La energa, los recursos y
dnde necesita mejorar sus habilidades que el trabajo no se detiene cuando se el tiempo deberan ir, por el contrario, a
o adquirir otras nuevas. Tambin le mos- completa el plan. Debe encontrar perso- convertir personas competentes en indi-
trar las brechas en su conocimiento, las nas que lo ejecuten y explicrselo a ellas. viduos de desempeo estelar.
que normalmente pueden solucionarse. Debe adaptarlo y cambiarlo a medida
Los matemticos nacen, pero todos pue- que lo pone en prctica. Y, finalmente, Cmo me desempeo?
den aprender trigonometra. debe decidir cundo dejar de impulsar Sorprendentemente pocas personas
el plan. saben cmo logran hacer las cosas. De
Peter F. Drucker es Marie Rankin Clarke Al mismo tiempo, el feedback revelar hecho, la mayora de nosotros ni si-
Professor de Ciencias Sociales y Manage- si el problema es una falta de modales. quiera sabemos que distintas personas
ment (Emrito) en Claremont Graduate Los modales son el aceite lubricante de trabajan y se desempean de manera
University, en Claremont, California. Este una organizacin. Es una ley de la natu- diferente. Demasiadas personas traba-
artculo es un extracto de su libro Mana- raleza que dos cuerpos en movimiento, jan de maneras que no les son propias,
gement Challenges for the 21st Century al entrar en contacto, generen friccin. y eso prcticamente garantiza el no
(HarperCollins, 1999). Esto es igualmente cierto para los seres desempeo. Para los trabajadores del

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los clsicos de hbr

conocimiento, la pregunta Cmo me que era un lector y no un auditor.


desempeo? podra ser incluso ms Cuando era Comandante Supremo en
importante que Cules son mis for- saben siquiera que existen lectores y au- Europa, sus ayudantes se aseguraban de
talezas? ditores y que las personas rara vez son que cada pregunta de la prensa fuera
Al igual que nuestras fortalezas, nues- ambos. Menos aun saben a cul catego- presentada por escrito al menos media
tra forma de desempearnos es nica. ra pertenecen. Pero algunos ejemplos hora antes de comenzar la conferen-
Es un asunto de personalidad. Ya sea mostrarn cun daina puede ser esta cia. Y entonces Eisenhower estaba en
cuestin de nacimiento o de crianza, lo ignorancia. completo control. Cuando lleg a la
cierto es que la personalidad se forma Cuando Dwight Eisenhower era presidencia, sucedi a dos auditores,
mucho antes que una persona empiece Comandante Supremo de las fuerzas Franklin D. Roosevelt y Harry Truman.
a trabajar. Y el cmo se desempea una aliadas en Europa, era el favorito de la Ambos saban que eran auditores y dis-
persona est determinado, tal como en prensa. Sus conferencias de prensa eran frutaban de las conferencias de prensa
qu una persona es buena o mala est famosas por su estilo: el general Eisen- espontneas. Eisenhower tal vez sinti
determinado. La forma de desempearse hower mostraba un dominio total sobre que deba hacer lo que sus dos prede-
puede modificarse levemente, pero es cualquier pregunta que se le haca, y era cesores haban hecho. Como resultado,
poco probable que cambie por com- capaz de describir una situacin y expli- nunca escuch siquiera las preguntas
pleto, y ciertamente no con facilidad. As car una poltica en dos o tres frases ele- de los periodistas. Y Eisenhower no es
como las personas obtienen resultados gantes e impecablemente compuestas. ningn caso extremo de no auditor.
haciendo aquello en lo que son buenas, Diez aos despus, los mismos periodis- Algunos aos ms tarde, Lyndon
tambin obtienen resultados trabajando tas que lo haban admirado vean al pre- Johnson destruy su presidencia, en
de las maneras en que mejor se desem- sidente Eisenhower con franco desdn. gran medida, por no saber que era un
pean. Unos pocos rasgos comunes de Se quejaban de que nunca contestaba auditor. Su predecesor, John Kennedy,
personalidad suelen determinar cmo se las preguntas y que en cambio divagaba era un lector que haba reunido un
desempea una persona. interminablemente sobre otras cosas. Y grupo brillante de escritores como sus
davey Thompson

lo ridiculizaban constantemente por des- asistentes, asegurndose de que le es-


Soy un lector o un auditor? pedazar el idioma ingls con respuestas cribieran antes de discutir sus memos
La primera cosa que usted debe saber es incoherentes y antigramaticales. personalmente. Johnson mantuvo a
si es un lector o un auditor. Muy pocos Eisenhower aparentemente no saba estas personas en su staff, y ellos si-

12 harvard business review


Gestionarse a s mismo

guieron escribiendo. Al parecer, l los guardaba, se dice que habra repli- Algunas personas trabajan mejor
nunca entendi una palabra de lo que cado: Si no lo escribo inmediatamente, como subordinados. El general George
escriban. Pero como senador, Johnson lo olvido en un instante. Si lo pongo en Patton, el gran hroe militar estadouni-
haba sido excelente; y es que los con- un cuaderno, nunca lo olvido y no tengo dense de la Segunda Guerra Mundial,
gresistas tienen que ser, por encima de que volver a mirarlo. Algunas personas es un excelente ejemplo. Patton fue
todo, auditores. aprenden haciendo. Otras aprenden es- el mejor comandante de tropas de su
Pocos auditores pueden ser converti- cuchndose a s mismas hablar. pas. Pero cuando lo propusieron para
dos o convertirse ellos mismos en lectores Un CEO que conozco, que convirti un mando independiente, el general
competentes, y viceversa. El auditor que un mediocre negocio familiar en la em- George Marshall, jefe del estado mayor
trate de ser uno correr, por lo tanto, la presa lder de su sector, era una de esas y probablemente el mejor seleccio-
misma suerte que Lyndon Johnson, mien- personas que aprenden hablando. Tena nador de personas en la historia de
tras que el lector que intente ser auditor la costumbre de reunir a todo su equipo EE.UU. dijo: Patton es el mejor subor-
sufrir el destino de Dwight Eisenhower. superior en su oficina una vez por se- dinado que el ejrcito estadounidense
No se desempearn ni lograrn nada. mana y luego hablarles durante dos o jams ha producido, pero sera el peor
tres horas. Planteaba temas relaciona- comandante.
Cmo aprendo? dos con polticas y defenda tres diferen- Algunas personas trabajan mejor
Lo segundo que hay que saber sobre tes posiciones sobre cada uno. Rara vez como miembros de un equipo. Otras tra-
cmo uno se desempea es entender solicitaba comentarios o preguntas a sus bajan mejor solas. Algunas son excep-
cmo se aprende. A muchos grandes asociados; simplemente necesitaba una cionalmente talentosas como coaches
escritores Winston Churchill es slo audiencia para escucharse a s mismo y mentores; otras son sencillamente
un ejemplo les va mal en el colegio. hablar. As aprenda. Y aunque es un incompetentes como mentores.
Tienden a recordar sus aos de escuela caso bastante extremo, el aprendizaje Otra pregunta crucial es: Produzco
como una tortura. Pero pocos de sus mediante el habla no es en ningn caso resultados como tomador de decisiones
compaeros de curso tienen ese mismo un mtodo inusual. Los abogados liti- o como asesor?. Un gran nmero de
recuerdo. Tal vez no hayan disfrutado gantes exitosos aprenden de la misma personas se desempean mejor como
mucho del colegio, pero lo peor que so- forma, al igual que muchos mdicos (y asesores, pero no pueden tolerar la
portaron fue el aburrimiento. La expli- yo tambin). carga y la presin de tomar una deci-
cacin es que los escritores, como regla, De todos los elementos importantes sin. Y un buen nmero de otras per-
sonas, en contraste, necesitan asesores
que las obliguen a pensar; luego pueden
No trate de cambiarse a s mismo; es improbable tomar decisiones y ejecutarlas con rapi-
que tenga xito. Trabaje para mejorar la forma en dez, confianza en s mismas y coraje.
Dicho sea de paso, sta es una razn
que se desempea. por la cual el nmero dos en una orga-
nizacin muchas veces fracasa cuando
no aprenden escuchando y leyendo. del autoconocimiento, comprender es promovido a la posicin nmero uno.
Aprenden escribiendo. Y como los co- cmo se aprende es el ms fcil de ad- El mximo puesto requiere un tomador
legios no les permiten aprender de esa quirir. Cuando le pregunto a la gente de decisiones. Los buenos tomadores
forma, obtienen malas notas. Cmo aprende?, la mayora conoce de decisiones suelen poner a alguien
En todas partes las escuelas estn or- la respuesta. Pero cuando pregunto: en quien confan en el puesto nmero
ganizadas bajo el supuesto de que existe Acta a partir de ese conocimiento?, dos como su asesor; y en esa posicin
slo una manera correcta de aprender y pocos contestan que s. Y, sin embargo, la persona es sobresaliente. Pero en el
que es la misma para todos. Pero ser obli- actuar a partir de ese conocimiento es puesto nmero uno, esa misma persona
gados a aprender a la manera del colegio la clave del desempeo; o ms bien, no fracasa. Aunque sabe cul debera ser
es el mismo infierno para los estudiantes actuar a partir de ese conocimiento es la decisin, no es capaz de aceptar la
que aprenden de otra forma. De hecho, condenarse al no desempeo. responsabilidad de efectivamente to-
probablemente exista media docena de Soy un auditor o un lector? y marla.
maneras de aprender. Cmo aprendo? son las primeras pre- Otras preguntas importantes que for-
Hay personas, como Churchill, que guntas que formular. Pero de ninguna mular son: Me desempeo bien bajo
aprenden escribiendo. Algunas aprenden manera las nicas. Para gestionarse a presin, o necesito un entorno predeci-
tomando infinidad de notas. Beethoven, s mismo eficazmente, usted tambin ble y altamente estructurado? Trabajo
por ejemplo, dej una enorme cantidad de debe preguntarse: Trabajo bien con mejor en una organizacin grande o en
cuadernos de anotaciones, aunque deca la gente, o soy un solitario?. Y si usted una pequea?. Pocas personas trabajan
que nunca los miraba realmente cuando trabaja bien con la gente, deber pre- bien en toda clase de ambientes. Una y
compona. Consultado acerca de por qu guntarse: En qu tipo de relacin?. otra vez he visto a personas muy exito-

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los clsicos de hbr

sas en grandes organizaciones zozobrar de trabajo que mejor haca, que inclua ducidas de ambas maneras simultnea-
miserablemente al cambiarse a otras seleccionar personas para importantes mente. Pero ms saben los empresarios
ms pequeas. Y lo inverso es igual- cargos. La ejecutiva crea profundamente exitosos. Sin duda, toda empresa debe
mente cierto. que una empresa deba contratar gente producir resultados a corto plazo. Pero
La conclusin merece repetirse: no de afuera para tales cargos slo despus ante cualquier conflicto entre los resul-
trate de cambiarse a s mismo; es im- de agotar todas las posibilidades internas. tados de corto plazo y el crecimiento
probable que tenga xito. Pero trabaje Pero su nueva empresa crea en buscar de largo plazo, cada empresa debe de-
duro para mejorar la forma en que se primero afuera para incorporar sangre terminar su propia prioridad. ste no
desempea. Y trate de no aceptar tra- nueva. Se puede decir algo en favor de es primordialmente un desacuerdo de
bajo que no pueda realizar o que slo tipo econmico. Es fundamentalmente
har mal. un conflicto de valores relacionado con
Lo que uno hace bien la funcin de una empresa y con la res-
Cules son mis valores? incluso muy bien y ponsabilidad de sus ejecutivos.
Para ser capaz de gestionarse a s mismo, Los conflictos de valores no se limitan
usted finalmente debe preguntarse:
exitosamente podra a las organizaciones de negocios. Una de
Cules son mis valores?. sta no es no calzar con el propio las iglesias pastorales de ms rpido cre-
una pregunta de tica. Cuando se trata cimiento en EE.UU. mide su xito por la
de tica, las reglas son las mismas para
sistema de valores. cantidad de nuevos feligreses. Sus lde-
todo el mundo, y la prueba es simple. Yo res creen que lo importante es cuntos
la llamo la prueba del espejo. ambos enfoques; en mi experiencia, lo recin llegados se unen a la congrega-
En los primeros aos del siglo 20, el apropiado es adoptar un poco de ambos. cin. El Buen Seor atender luego sus
diplomtico ms respetado de todas las Sin embargo, son fundamentalmente in- necesidades espirituales o, al menos, las
grandes potencias era el embajador ale- compatibles, no en cuanto polticas sino necesidades de un porcentaje suficiente.
mn en Londres. Claramente estaba des- en cuanto valores. Representan visiones Otra iglesia pastoral evanglica cree que
tinado para grandes cosas; convertirse diferentes de la relacin entre una orga- lo importante es el crecimiento espiri-
al menos en ministro del exterior de su nizacin y su gente; diferentes visiones de tual de las personas. Esta iglesia aparta
pas, cuando no en su canciller federal. la responsabilidad de una organizacin a los recin llegados que no ingresan a
Pero en 1906 renunci abruptamente hacia su gente y su desarrollo; y visiones su vida espiritual.
para no presidir una cena ofrecida por distintas de la contribucin ms impor- Nuevamente, sta no es una cuestin
el cuerpo diplomtico a Eduardo VII. El tante de una persona a una empresa. Tras de nmeros. A primera vista, parece
rey era un notorio mujeriego y haba varios aos de frustracin la ejecutiva que la segunda iglesia crece ms lenta-
dejado en claro qu tipo de cena quera. renunci, a un considerable costo finan- mente. Pero retiene a una proporcin
Se dice que el embajador afirm: Me ciero. Sus valores y los de la organizacin mucho mayor de recin llegados que
niego a ver un proxeneta en el espejo al simplemente no eran compatibles. la primera. Su crecimiento, en otras pa-
afeitarme por la maana. De manera similar, el que una em- labras, es ms slido. ste tampoco es
sa es la prueba del espejo. La tica presa farmacutica trate de obtener re- un problema teolgico, o slo lo es en
requiere que usted se pregunte: Qu sultados realizando pequeas mejoras un sentido secundario. Es un problema
tipo de persona quiero ver en el espejo continuas o consiguiendo de vez en de valores. En un debate pblico, uno
por la maana?. Lo que constituye un cuando grandes avances muy costo- de los pastores sostuvo: A menos que
comportamiento tico en un tipo de sos y arriesgados, no es primariamente primero entre a la iglesia, nunca encon-
organizacin o situacin es un compor- una cuestin econmica. Los resultados trar la puerta al Reino de los Cielos.
tamiento tico en otra. Pero la tica es de cualquiera de estas estrategias po- No, respondi el otro. A menos que
slo una parte de un sistema de valores, dran ser bsicamente los mismos. En el busque primero la puerta al Reino de los
y especialmente del sistema de valores fondo, existe un conflicto entre un sis- Cielos, no pertenecer a la iglesia.
de una organizacin. tema de valores que ve la contribucin Las organizaciones, como las personas,
Trabajar en una organizacin cuyo de la empresa en trminos de ayudar tienen valores. Para ser eficaces en una
sistema de valores es inaceptable o in- a los mdicos a hacer mejor lo que ya organizacin, los valores de una persona
compatible con el propio condena a la hacen y un sistema de valores orientado deben ser compatibles con los valores
persona tanto a la frustracin como al a realizar descubrimientos cientficos. de la organizacin. No es necesario que
no desempeo. El que una empresa deba ser con- sean los mismos, pero deben parecerse lo
Considere la experiencia de una eje- ducida en funcin de los resultados de suficiente para coexistir. De lo contrario,
cutiva de recursos humanos sumamente corto plazo o con el foco puesto en el la persona no slo se frustrar, sino que
exitosa cuya empresa fue adquirida por largo plazo es asimismo una cuestin de tampoco producir resultados.
una organizacin ms grande. Tras la ad- valores. Los analistas financieros sostie- Las fortalezas de una persona y la ma-
quisicin, fue promovida a realizar el tipo nen que las empresas pueden ser con- nera en que esa persona se desempea

14 harvard business review


Gestionarse a s mismo

rara vez entran en conflicto; son com-


plementarias. Pero a veces hay conflicto
entre los valores de una persona y sus
fortalezas. Lo que uno hace bien incluso
muy bien y exitosamente podra no cal-
zar con el propio sistema de valores. En
ese caso, podra parecer que no vale la
pena dedicar la vida a ese trabajo (ni si-
quiera una parte sustancial de ella).
Si es posible, permtame incluir aqu
una nota personal. Hace muchos aos,
yo tambin tuve que decidir entre mis
valores y lo que estaba haciendo exito-
samente. Me estaba yendo muy bien
como joven banquero de inversiones
en Londres a mediados de los aos 30, y
el trabajo claramente encajaba con mis
fortalezas. Sin embargo, no me vea a
m mismo haciendo una contribucin
como gestor de activos. Me di cuenta de
que lo que yo valoraba eran las personas;
no encontraba sentido en ser el hombre
ms rico del cementerio. No tena ni
dinero ni otras ofertas de trabajo. Pero de decisiones debera haber aprendido dictadas por el trabajo en s (como en el
a pesar de la recesin en curso renun- a decir que no a un proyecto de toma caso del campesino o el artesano) o por
ci, y fue la decisin correcta. En otras de decisiones. Un general Patton (quien un patrn (en el caso de los sirvientes
palabras, los valores son y deberan ser probablemente nunca haya aprendido domsticos). Y, hasta hace muy poco, se
la prueba definitiva. esto) debera saber decir que no a un daba por sentado que la mayora de las
mando independiente. personas eran subordinados que hacan
Cul es mi lugar? Lo que es igualmente importante, lo que se les ordenaba. Incluso en los
Un pequeo nmero de personas sabe saber la respuesta a estas preguntas aos 50 y 60, los nuevos trabajadores del
desde muy temprano cul es su lugar. faculta a una persona para decir a una conocimiento (los llamados hombres
Los matemticos, los msicos y los co- oportunidad, oferta o proyecto: S, lo organizacin) dependan del departa-
cineros, por ejemplo, generalmente ya har. Pero sta es la manera en que de- mento de personal de sus empresas para
son matemticos, msicos o cocineros bera hacerlo. sta es la forma en que planificar sus carreras.
cuando tienen cuatro o cinco aos de debera estructurarse. sta es la manera Luego, a finales de los aos 60, nadie
edad. Los mdicos suelen decidir sus ca- en que deberan ser las relaciones. sta quera que le dijeran qu hacer. Los hom-
rreras en la adolescencia, o antes. Pero la es la clase de resultados que deberan bres y mujeres jvenes comenzaron a
mayora de las personas, especialmente esperar de m, y en este marco de tiempo, preguntar: Qu quiero hacer yo?. Y lo
las personas sumamente talentosas, no porque ste es quien soy. que escucharon fue que la manera de
saben realmente cul es su lugar hasta Las carreras exitosas no son planeadas. contribuir era hacer lo tuyo. Pero esta
bastante entradas en la veintena. Para Se desarrollan cuando las personas estn solucin era tan equivocada como la de
entonces, sin embargo, ya deberan co- preparadas para las oportunidades, por- los hombres organizacin. Muy pocas
nocer las respuestas a las tres preguntas: que conocen sus fortalezas, su mtodo personas que creyeron que hacer lo suyo
Cules son mis fortalezas?, Cmo de trabajo y sus valores. Saber cul es su conducira a una contribucin, a la auto-
me desempeo? y Cules son mis lugar puede transformar a una persona rrealizacin y al xito lograron alguna de
valores?. Entonces pueden y deberan comn trabajadora y competente pero, las tres cosas.
decidir cul es su lugar. en otros aspectos, mediocre en alguien Pero, aun as, ya no hay vuelta atrs a
Mejor dicho, deberan ser capaces de de desempeo excepcional. la vieja respuesta de hacer lo que a uno
decidir cul no es su lugar. La persona le digan o le asignan. Los trabajadores
que ha aprendido que no se desempea Cmo debera contribuir? del conocimiento, en particular, deben
bien en una organizacin grande de- A lo largo de la historia, la gran mayora aprender a hacerse una pregunta que
bera haber aprendido a decir que no de las personas nunca tuvo que pregun- no se haban formulado antes: Cul
a un cargo en una de ellas. La persona tarse: Cmo debera contribuir?. Se les debera ser mi contribucin?. Para res-
que ha aprendido que no es un tomador deca cmo contribuir, y sus tareas eran ponderla, deben abordar tres elementos

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los clsicos de hbr

distintivos: Qu requiere la situacin? nos grandes artistas, unos cuantos gran- a cmo se desempeen, lo ms probable
Dadas mis fortalezas, mi forma de des- des cientficos, unos pocos grandes atle- es que cada uno lo haga de modo dife-
empearme y mis valores, cmo puedo tas. La mayora de las personas trabajan rente. El primer secreto de la eficacia es
hacer la mayor contribucin a lo que con otros y son eficaces con otros. Esto es entender a las personas con las que se
debe hacerse? Y por ltimo, qu resul- cierto en el caso de que sean miembros trabaja, para hacer uso de sus fortalezas,
tados deben alcanzarse para hacer una de una organizacin o de que trabajen de sus formas de trabajar y de sus valores.
diferencia?. como independientes. Gestionarse a s Las relaciones de trabajo se basan tanto
Considere la experiencia de un admi- mismo requiere responsabilizarse de las en la gente como en el trabajo.
nistrador hospitalario recin nombrado. relaciones. Esto tiene dos partes. La segunda parte de la responsabilidad
El hospital era grande y prestigioso, pero La primera es aceptar el hecho de que sobre las relaciones es responsabilizarse
dorma en los laureles de su reputacin las otras personas son tan individuos de la comunicacin. Cada vez que yo, o
haca 30 aos. El nuevo administrador como usted. Insistirn malsanamente cualquier otro consultor, empezamos a
decidi que su contribucin sera esta- en comportarse como seres humanos. trabajar con una organizacin, lo primero
blecer un estndar de excelencia en un Esto significa que ellos tambin tienen que escucho son todos los conflictos de
rea importante al cabo de dos aos. Eli- sus fortalezas; tambin tienen sus ma- personalidad. La mayor parte de ellos
gi enfocarse en la sala de emergencias, neras de hacer las cosas; tambin tienen surge del hecho de que las personas no
que era grande, visible y desorganizada. sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, saben lo que los dems estn haciendo
Decidi que cada paciente que ingre- usted debe conocer las fortalezas, los y cmo lo estn haciendo, o en qu con-
sara a la sala de emergencias deba ser modos de desempeo y los valores de tribucin est concentrado el resto y qu
atendido por una enfermera calificada sus compaeros de trabajo. resultados esperan. Y la razn de que no
dentro de los primeros 60 segundos. Esto suena obvio, pero pocas personas saben es que no han preguntado y, por
En doce meses, la sala se convirti en le prestan atencin. Tpica es la persona ende, no han sido informados.
un modelo para todos los hospitales que fue entrenada para escribir informes Esta incapacidad de preguntar es
de EE.UU. y, en los siguientes dos aos, en su primer trabajo porque su jefe era menos un reflejo de la estupidez humana
todo el hospital fue transformado.
Como sugiere este ejemplo, rara vez
es posible o particularmente fruct-
El primer secreto de la eficacia es entender
fero mirar demasiado al futuro. Un plan a las personas con las que se trabaja, para
por lo general no puede cubrir ms de 18
meses y todava ser razonablemente claro
hacer uso de sus fortalezas.
y especfico. De modo que la pregunta,
en la mayora de los casos, debera ser: un lector. Aun si el siguiente jefe es un que de la historia humana. Hasta hace
Dnde y cmo puedo obtener resul- auditor, la persona seguir escribiendo poco era innecesario contarle nada de
tados que hagan una diferencia dentro informes que, invariablemente, no pro- esto a nadie. En las ciudades medievales,
del prximo ao y medio?. La respuesta ducirn ningn resultado. El jefe siempre todos en un mismo distrito se dedica-
debe balancear varias cosas. Primero, los pensar que el empleado es estpido, in- ban a lo mismo. En el campo, todos en
resultados deberan ser difciles de lograr; competente y flojo, y que fracasar. Pero un mismo valle cultivaban lo mismo en
deberan requerir una estirada, para usar eso podra haberse evitado si el empleado cuanto se derreta la nieve. Incluso los
la jerga actual. Pero tambin deberan ser tan slo hubiese observado al nuevo jefe y pocos que hacan cosas que no eran co-
alcanzables. Aspirar a resultados que no analizado cmo ese jefe se desempea. munes trabajaban solos, por lo que no
pueden alcanzarse o que slo pueden Los jefes no son ni un ttulo en el tenan que decirle a nadie lo que estaban
ser alcanzados en las circunstancias ms diagrama organizacional ni una funcin. haciendo.
improbables no es ser ambicioso; es ser Son individuos y tienen derecho a hacer Hoy la gran mayora de las personas
tonto. Segundo, los resultados deberan su trabajo como mejor sepan hacerlo. trabaja con otros que tienen distintas
ser significativos. Deberan hacer una Es responsabilidad de las personas que tareas y responsabilidades. La vicepresi-
diferencia. Por ltimo, los resultados de- trabajan con ellos observarlos, averiguar denta de marketing podra provenir de
beran ser visibles y, en la medida de lo cmo trabajan y adaptarse a aquello que ventas y saber todo sobre ventas, pero no
posible, cuantificables. De aqu surgir un hace ms eficaces a sus jefes. ste es, de sabe nada sobre las cosas que nunca ha
curso de accin: qu hacer, dnde y cmo hecho, el secreto de administrar al jefe. hecho: precios, publicidad, empaque, y
comenzar y qu metas y plazos fijar. Lo mismo es vlido para todos sus por el estilo. De modo que quienes hacen
compaeros de trabajo. Cada uno trabaja estas cosas deben asegurarse de que la
Responsabilizarse de las a su manera, no a la de usted. Y todos vicepresidenta de marketing comprenda
relaciones tienen derecho a trabajar a su manera. Lo qu estn tratando de hacer, por qu
Muy pocas personas trabajan por s solas importante es si efectivamente se desem- estn tratando de hacerlo, cmo lo van a
y consiguen resultados por s solas: algu- pean y cules son sus valores. En cuanto hacer y qu resultados esperar.

16 harvard business review


Gestionarse a s mismo

segua haciendo lo que siempre haba


hecho. Y si tena la suerte de sobrevivir a
40 aos de trabajo duro en el molino o en
la va frrea, uno ms que se contentaba
con la idea de pasar el resto de su vida sin
hacer nada. Hoy, sin embargo, la mayor
parte del trabajo es conocimiento, y los
trabajadores del conocimiento no estn
acabados luego de 40 aos de actividad;
estn simplemente aburridos.
Hemos odo hablar mucho sobre la
crisis de la mitad de la vida de los ejecu-
tivos. Es principalmente aburrimiento.
A los 45, la mayora de los ejecutivos
han alcanzado la cspide de sus carre-
ras, y lo saben. Tras 20 aos de hacer
prcticamente el mismo tipo de trabajo,
son muy buenos hacindolo. Pero no
estn aprendiendo ni contribuyendo ni
encontrando desafos y satisfacciones
en el trabajo. Y sin embargo todava es
probable que enfrenten otros 20 o qui-
zs 25 aos de actividad. Es por eso que
gestionarse a s mismo conduce cada
vez ms a iniciar una segunda carrera.
Existen tres maneras de desarrollar una
Si la vicepresidenta de marketing no empeas, tus valores y la contribucin segunda carrera. La primera es realmente
entiende lo que estos especialistas con que te has propuesto?. De hecho, los empezar una. A menudo esto no implica
conocimientos de alto nivel estn ha- trabajadores del conocimiento deberan ms que cambiarse de un tipo de organi-
ciendo, la culpa no es tanto de ella como exigir esto a todo aquel con quien traba- zacin a otro: el contralor divisional en
de ellos. No la han educado. A la inversa, jen, sea un subordinado, un superior, un una gran corporacin, por ejemplo, se
es responsabilidad de la vicepresidenta colega o un miembro de equipo. Y una convierte en el contralor de un hospital
de marketing asegurarse de que todos vez ms, cuando se hace esto, la reac- mediano. Pero tambin hay cantidades
sus compaeros de trabajo comprendan cin siempre es: Gracias por preguntar. crecientes de personas que cambian to-
su visin del marketing: cules son sus Pero por qu no lo hiciste antes?. talmente de lnea de trabajo: por ejemplo,
objetivos, cmo trabaja y qu espera de Las organizaciones ya no se construyen el ejecutivo de negocios o el funcionario
s misma y de cada uno de ellos. sobre la fuerza, sino sobre la confianza. gubernamental que ingresan a la iglesia
Incluso las personas que entienden La existencia de confianza entre las per- a los 45; o el ejecutivo de nivel medio que
la importancia de responsabilizarse de sonas no necesariamente implica que se abandona la vida corporativa luego de 20
las relaciones muchas veces no se co- agraden mutuamente. Significa que se aos para estudiar derecho y convertirse
munican lo suficiente con sus asociados. comprenden mutuamente. Responsabili- en abogado en un pueblo pequeo.
Temen ser vistas como presuntuosas o zarse de las relaciones es por lo tanto una Veremos muchas ms segundas carre-
inquisitivas o estpidas. Estn equivo- necesidad absoluta. Es un deber. Sea uno ras emprendidas por personas que han
cadas. Cada vez que alguien se acerca a miembro de una organizacin, consultor, alcanzado xitos modestos en sus pri-
sus asociados y dice: Esto es lo que s proveedor o distribuidor, tiene esa res- meros trabajos. Estas personas poseen
hacer bien. As es como trabajo. stos ponsabilidad con todos sus compaeros considerables habilidades y saben cmo
son mis valores. sta es la contribucin de trabajo: aquellos de cuya labor uno trabajar. Necesitan una comunidad su
en la que planeo concentrarme y stos depende y tambin aquellos que depen- casa est vaca al irse los hijos y tambin
son los resultados que espero obtener, den del propio trabajo. necesitan un ingreso. Pero, por encima de
la respuesta es siempre: Esto es de gran todo, necesitan un desafo.
ayuda. Por qu no me lo dijiste antes?. La segunda mitad de su vida La segunda manera de prepararse
Y uno obtiene la misma reaccin sin Cuando para la mayora de las personas para la segunda mitad de su vida es de-
excepcin, en mi experiencia si a con- el trabajo significaba labor manual, no sarrollar una carrera paralela. Muchas
tinuacin pregunta: Y qu necesito haba necesidad de preocuparse por la se- personas que tienen mucho xito en sus
saber sobre tus fortalezas, cmo te des- gunda mitad de la vida. Uno simplemente primeras carreras permanecen en el tra-

enero 2005  17
los clsicos de hbr

bajo que han estado haciendo, ya sea a ron que ms personas jubiladas se conver- se ha vuelto tan terriblemente impor-
tiempo completo o parcial o como con- tiran en voluntarios de instituciones sin tante, tener opciones ser cada vez ms
sultores. Pero adicionalmente se buscan fines de lucro. Eso no ha ocurrido. Si uno vital. Histricamente, no exista tal cosa
una actividad paralela, generalmente no ha sido voluntario antes o alrededor como el xito. La abrumadora mayora
en una organizacin sin fines de lucro, de los 40, no lo ser despus de los 60. de las personas no esperaba nada ms
que les consume otras diez horas de tra- Del mismo modo, todos los emprende- que permanecer en su estacin apro-
bajo a la semana. Podran hacerse cargo dores sociales que conozco comenzaron a piada, como reza una antigua plegaria
de la administracin de su iglesia, por trabajar en sus segundos emprendimien- inglesa. La nica movilidad era la movi-
ejemplo, o de la presidencia del consejo tos mucho antes de alcanzar la cspide lidad descendente.
local de nias exploradoras. Podran di- en sus negocios originales. Considere el En una sociedad del conocimiento, sin
rigir el albergue de mujeres golpeadas, ejemplo de un exitoso abogado, asesor embargo, esperamos que todo el mundo
trabajar en la biblioteca pblica infantil, legal de una gran corporacin, que ini- tenga xito. Esto es claramente una im-
integrar el consejo escolar, y as. ci un emprendimiento para establecer posibilidad. Para una gran cantidad de
Finalmente estn los emprendedores escuelas modelo en su estado. Empez a personas, en el mejor de los casos hay una
sociales. Normalmente son personas realizar trabajo legal voluntario para las ausencia de fracaso. All donde hay xito,
tiene que haber fracaso. Y entonces es
de vital importancia para el individuo, e
Existe un prerrequisito para gestionar la segunda igualmente para la familia del individuo,
mitad de su vida: usted debe comenzar a hacerlo contar con un rea en la que pueda con-
tribuir, hacer una diferencia y ser alguien.
mucho antes de llegar a ella. Esto significa encontrar una segunda
rea ya sea una segunda carrera, una
que han sido muy exitosas en sus prime- escuelas cuando tena alrededor de 35 carrera paralela o un emprendimiento
ras carreras. Aman su trabajo, pero ya aos. Fue elegido miembro del consejo social que ofrezca la oportunidad de ser
no los desafa. En muchos casos siguen escolar a los 40. A los 50, cuando haba lder, ser respetado o ser un xito.
haciendo lo que siempre haban hecho, amasado una fortuna, inici su propia Los desafos de gestionarse a s mismo
pero le dedican cada vez menos tiempo. empresa para construir y administrar es- pueden parecer obvios, cuando no ele-
Tambin inician otra actividad, por lo cuelas modelo. Sin embargo, todava tra- mentales. Y las respuestas pueden sonar
general sin fines de lucro. Mi amigo Bob baja casi a tiempo completo como asesor evidentes hasta el punto de parecer in-
Buford, por ejemplo, mont una exitosa principal en la empresa que ayud a fun- genuas. Pero gestionarse a s mismo re-
empresa de televisin que todava dirige. dar cuando era un joven abogado. quiere de cosas nuevas y sin precedentes
Pero tambin fund y construy una exi- Existe otra razn para desarrollar un por parte del individuo, y en especial del
tosa organizacin sin fines de lucro que segundo inters importante, y desarro- trabajador del conocimiento. En efecto,
trabaja con iglesias protestantes, y est llarlo tempranamente. Nadie puede gestionarse a s mismo exige que cada
desarrollando otra para ensear a los em- esperar vivir mucho tiempo sin sufrir trabajador del conocimiento piense y
prendedores sociales cmo gestionar sus algn revs serio en su vida o trabajo. Es se comporte como un CEO. Ms an, el
propios proyectos sin fines de lucro, sin el caso del competente ingeniero que no cambio desde los trabajadores manua-
dejar sus negocios originales. es considerado para un ascenso a los 45. les que hacen lo que se les indica hasta
La gente que gestiona la segunda Es la competente profesora universitaria los trabajadores del conocimiento que
mitad de su vida quizs sea siempre una que se da cuenta a los 42 aos de que deben gestionarse a s mismos desafa
minora. La mayora podra jubilarse nunca obtendr una ctedra en una gran profundamente la estructura social.
en el trabajo y contar los aos hasta universidad, aunque est plenamente ca- Toda sociedad existente, incluso la ms
su verdadero retiro. Pero es esa mino- lificada para ello. Estn las tragedias de la individualista, da por sentadas dos cosas,
ra, los hombres y mujeres que ven una vida familiar: la ruptura de un matrimo- aunque sea de manera subconsciente:
larga expectativa de vida laboral como nio o la prdida de un hijo. En tales mo- que las organizaciones viven ms que
una oportunidad tanto para ellos mis- mentos, un segundo inters importante los trabajadores, y que la mayora de las
mos como para la sociedad, la que se no slo un hobby puede hacer toda personas se queda donde est.
convertir en lderes y modelos. la diferencia. El ingeniero, por ejemplo, Pero hoy sucede lo contrario. Los tra-
Existe un prerrequisito para gestionar ahora sabe que no ha sido muy exitoso bajadores del conocimiento viven ms
la segunda mitad de su vida: usted debe en su trabajo. Pero en su actividad ex- que las organizaciones, y se mueven.
comenzar mucho antes de llegar a ella. terna como tesorero de la iglesia, por La necesidad de gestionarse a s mismo
Cuando hace 30 aos empez a ser evi- ejemplo s es exitoso. La familia puede est, en consecuencia, creando una re-
dente que las expectativas de vida laboral quebrarse, pero en esa actividad externa volucin en los asuntos humanos.
se estaban alargando muy rpidamente, sigue existiendo una comunidad.
muchos observadores (yo incluido) creye- En una sociedad en la que el xito Reimpresin r0501k-e

18 harvard business review


los clsicos de hbr

1999

Hacia el xito
duradero
por Laura Nash y Howard Stevenson

Tener una fuerte y decidida ambicin es una excelente manera


de lograr algunos objetivos, pero es eso realmente el xito?
Investigaciones recientes revelan formas sorprendentemente
prcticas de alcanzar la realizacin profesional y personal.

Un inversionista de riesgo sumamente exitoso, de 55 aos, est conside-


rando su prxima inversin. Duda si tendr la energa necesaria para iniciar otra
ronda de siete aos de intensas actividades financieras y de consultora. Ya no me
imagino disfrutando de ese ritmo y, francamente, lleg la hora de prestar atencin a
mi familia. Pero me sentira un perdedor si no participara en este juego con la misma
intensidad que los dems. Supongo que debera jubilarme.

El presidente de una divisin de US$ 1.000 millones de una empresa de pro-


ductos de consumo descubre que problemas de fabricacin y distribucin demorarn
el lanzamiento programado de una nueva lnea de productos. Los minoristas estn
ansiosos por recibir el producto, existen fuertes presiones sobre el precio de las acciones,
y la bonificacin del presidente est ligada al xito del lanzamiento. Si sigue adelante,
el producto tiene asegurado el primer lugar, pero slo temporalmente. Los costos futuros
debido a consumidores decepcionados y al tiempo invertido en corregir errores sin duda
perjudicarn las utilidades finales. Qu es el xito en estas circunstancias?

Una dinmica ingeniera de software de 32 aos con un segundo ttulo en


msica sacra siente que algo no funciona en su estrategia de carrera. Aunque aspira al
estilo de vida de una ejecutiva bien pagada, su trabajo actual no le parece tan relevante
como tocar el rgano para una congregacin. Y algn da quiere tener un hogar y una
familia. Por qu no puedo encontrar el plan de carrera que me brinde todas estas
cosas?, se pregunta. Es verdaderamente tan descabellado?

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los clsicos de hbr

P or muy diferentes que sean


estos ejemplos, estas personas
tienen un problema similar:
todas ellas necesitan un marco amplio
para pensar en el xito. Y por cierto no
estn solas.
Sucesivos estudios muestran un alto objetivo, por ms noble que sea, no
grado de insatisfaccin con el trabajo y puede satisfacer todas las complejas
desgaste en la poblacin laboral, aun Durante la ltima dcada, los planes necesidades y deseos de una persona,
entre aquellos con abundancia de op- de carrera tradicionales sbitamente como lo demuestran los ejemplos del
ciones. En la introspeccin colectiva dejaron de tener sentido. Durante el comienzo del artculo. Lo mismo se
que sigui al 11 de septiembre de 2001 boom, los profesionales se encontra- aplica a los objetivos de una empresa.
en EE.UU., muchas personas exitosas ron trabajando en exceso y poco sa- Afortunadamente, el xito no nece-
cuestionaron su nocin del xito. La tisfechos, y luego, en la crisis, traba- sariamente tiene que ser visto como
ola de escndalos corporativos que se jando en exceso y competitivamente una competencia de fuerza entre el
produjo al poco tiempo slo agudiz vulnerables. Y demasiadas empresas logro y la felicidad. Si los desarrolla co-
las interrogantes. Hasta los empleados descubrieron que estaban usando in- rrectamente, sus ideales de una buena
ms comprometidos se preguntaron en dicadores equivocados para medir el vida tanto para usted como para la
voz alta si recomendaran sus propias xito, al ver que las grandes ganancias sociedad pueden tornarse factores
carreras y empresas a sus hijos. de los aos 90 se transformaban en poderosos y manejables del xito.
La bsqueda del xito es como el grandes prdidas para sus accionistas Hemos estudiado a cientos de perso-
tiro al blanco con blancos mviles. y empleados con el cambio de milenio. nas que han llegado lejos y han alcan-
Cada vez que se acierta uno, aparecen El ascenso hacia el xito puede parecer zado un xito duradero, haciendo una
cinco ms desde otro lado. En cuanto un dibujo de Escher de una escalera diferencia significativa y disfrutando
alcanzamos un objetivo, sentimos la que no conduce a ninguna parte. del proceso. Y hemos aprendido que
presin de trabajar ms arduamente Con tanta inestabilidad, muchos algunas de las personas ms exitosas
para ganar ms dinero, esforzarnos suponen que el xito requiere un estn donde estn precisamente por-
ms, poseer ms juguetes. Los estnda- enfoque donde el ganador se lleva que tienen una mayor comprensin
res y ejemplos de haberlo logrado se todo. Creen que el xito depende de del verdadero significado del xito y
modifican constantemente, mientras poner toda nuestra energa en lograr de la versatilidad necesaria para con-
John Lavin

que un mundo de vertiginosos cam- un solo objetivo, ya sea centrarse ex- cretar sus ideales. En este artculo pre-
bios sociales y tecnolgicos presenta clusivamente en el trabajo o en ser la sentaremos un marco prctico que le
permanentemente nuevos obstculos. mejor mam del vecindario. Pero un ayudar a plantearse el xito en estos

20 harvard business review


Hacia el xito duradero

mismos trminos. Pero primero vea- bajo la mayora de los estndares, han tructura bsica de lo que la gente trata
mos ms de cerca cmo llegamos a logrado xito duradero: logros signifi- de obtener a travs de la bsqueda y
este modelo. cativos, objetivos mltiples, capacidad el goce del xito. Saque cualquiera de
de experimentar placer, capacidad de estos componentes y ya no se sentir
Qu es el xito duradero? generar vnculos positivos y valoracin como un xito verdadero. Si, por
Nuestra investigacin dirigi una de los logros duraderos. ejemplo, usted amas una enorme
mirada nueva a los supuestos que se Sostuvimos ms de 60 entrevistas con fortuna gracias a su habilidad en los
esconden detrs del xito. Nos intere- profesionales exitosos, encuestamos a negocios, pero es incapaz de disfru-
saba el xito real, duradero, aquel que 90 altos ejecutivos que asistan a pro- tarla, se considerara exitoso? Si cons-
aporta recompensas sostenidas para gramas de management de Harvard Bu- truir su base de poder le impidi estar
uno y para los seres queridos. Este tipo siness School y observamos informal- ah cuando los dems lo necesitaban,
de logro da un sentido de legitimidad mente a personas exitosas con quienes sera su xito moralmente correcto?
e importancia; su satisfaccin perdura convivimos y trabajamos. Realizamos Si abandon su carrera para dedicarse
mucho ms all que la recompensa ms de una docena de sesiones experi- exclusivamente a sus hijos, sentira
momentnea de un premio o un nuevo mentales, a cada una de las cuales asis- que su talento est desaprovechado?
cargo. El xito duradero revitaliza las tieron entre 50 y 110 ejecutivos. La ma- Tal como una dieta regular de slo
emociones, no genera ansiedad. yora de estos grupos estaban formados cuatro alimentos difcilmente sera
A diferencia de una frmula para por graduados de HBS o por miembros satisfactoria a largo plazo, los cuatro
una estrategia de mercado exitosa, nin- actuales de la Young Presidents Orga- componentes del xito no pueden sa-
guna persona o empresa puede encar- nization. Tambin examinamos los pro- tisfacerse con la presencia de un solo
nar plenamente el xito duradero para blemas planteados por la poblacin en sabor en cada categora. Por eso no se
los dems. Cada persona (y cada em- general acerca del xito, usando fuen- pueden encasillar tan fcilmente los
presa) tiene una visin nica del xito tes que iban desde artculos de prensa mbitos de la vida, asignando la felici-
verdadero y esa nocin cambia con el hasta conversaciones con amigos, estu- dad a la realizacin personal, el logro
tiempo. Una persona que da prioridad diantes y colegas. Hablamos con gente al trabajo, la significacin a la familia
a su familia difcilmente considerara de todos los mbitos, de todos los nive- y el legado a la comunidad.
exitosa la vida de un alto ejecutivo que les econmicos, con o sin carreras ejecu- A menos que acometa las cuatro ca-
se ausenta a menudo de su casa, pero tivas. Algunos eran padres que haban tegoras regularmente, ningn triunfo
podra encontrar que viajar es exacta- abandonado su trabajo full-time para puntual lograr satisfacerlo y usted
mente lo que desea una vez que sus quedarse en casa; otros estaban en la experimentar lo que denominamos
hijos crezcan. Un banquero de inver- cima de sus carreras. el factor estremecimiento: aunque
siones nato difcilmente considerara sepa que est haciendo lo correcto,
que mezclar cemento es una carrera La complejidad del xito seguir sintindolo como una pr-
exitosa, mientras que un obrero de la El xito es ms que una carrera a dida. Le vendrn a la mente las otras
construccin que acaba de finalizar un todo pulmn hasta la lnea de llegada. cosas que podra estar haciendo u ob-
majestuoso puente podra sealar la Nuestra investigacin descubri cua- teniendo. Sus logros y satisfacciones
estructura con orgullo durante el resto tro componentes irreductibles del se desvanecern casi tan rpido como
de su vida. Sin embargo, nadie puede xito duradero: felicidad (sentimien- se produjeron. En contraste, el xito
decir que haya logrado el xito total, tos de placer o de satisfaccin con la que abarca las cuatro clases de logro
ni siquiera los ganadores ms obvios. propia vida); logro (conquistas que es enriquecedor; perdura. Usted puede
Y porque entendemos la importancia se comparan favorablemente con ob- crear esta sinergia dentro de un solo
de que cada persona comprenda y de- jetivos similares buscados por otros); acontecimiento, pero tambin puede
sarrolle su propia definicin del xito significacin (la sensacin de haber crearla a travs de una yuxtaposicin
en el tiempo, preferimos no dar uno o generado un impacto positivo en los de actividades, como cuando se toma
dos ejemplos conocidos de xito como seres queridos), y legado (establecer un descanso en medio de un perodo
el modelo ideal a seguir. los propios valores o logros de manera de mucho estrs o cuando, mientras
Aun as, para efectos de nuestra in- que ayuden a otros a encontrar el xito persigue sus objetivos ms importan-
vestigacin, postulamos cinco caracte- en el futuro). tes en lo personal, se detiene y hace
rsticas comunes a los individuos que, Estas cuatro categoras forman la es- algo por la comunidad.
Si reflexiona sobre lo que constituye
Laura Nash (lnash@justenoughsuccess.com) es investigadora senior y Howard Steven- un momento de satisfaccin duradera
son (hstevenson@justenoughsuccess.com) es Sarofim-Rock Professor de Administracin en su propia vida quizs sea la prc-
de Empresas de Harvard Business School, en Boston. Son los autores de Just Enough: tica diaria de un instrumento musi-
Tools for Creating Success in Your Work and Life (John Wiley & Sons, 2004), del que cal, podra resultarle sorprendente-
se adapt este artculo. mente trivial en comparacin con sus

febrero 2004 21
los clsicos de hbr

principales compromisos en el trabajo las que se emplean en un momento de de la felicidad que le aporta o de cal-
o en el hogar. Tal actividad se nutre del placer. Usted puede apoyar a un amigo cular un xito profesional slo por su
hecho de lograr algo distintivo en cada y le puede importar lo que le pasa a capacidad para perfeccionarse en algo.
una de las cuatro categoras a lo largo un cliente, pero estos actos (pertene- Por el contrario, ver cmo una tarea
del tiempo. Un instrumento musical cientes a la categora de significacin) encaja en un contexto ms amplio y
proporciona liberacin y placer (fe- no pueden sustituirse por el tipo de ser capaz de anticipar qu tipo de
licidad), dominarlo y perfeccionarse pensamiento y prioridades necesarias capital emocional necesita aportar a
es un desafo continuo (logro), y se para estructurar condiciones financie- una tarea. Si intenta incorporar sen-
torna an ms satisfactorio si uno se ras favorables para su empresa (perte- timientos de felicidad o satisfaccin
incorpora a una banda que compite necientes a la categora de logro). a sus metas de logro, coartar su de-
con otras bandas u ofrece conciertos Entender las caractersticas distinti- sempeo desde un comienzo. Pero
en hospitales (significacin). Aquellos vas de las cuatro reas del xito puede si no asigna al logro el lugar que le
que adems convierten estas vocacio- ayudarle a articular lo que busca en corresponde, caer en la trampa del
nes menores en legados que sirven una actividad determinada. Se puede trabajlico y en el desasosiego.
para dar la misma oportunidad a la entonces hacer un diagnstico para Segn nuestra investigacin, quie-
prxima generacin digamos, reclu- determinar cmo alcanzar el objetivo nes lograron un xito satisfactorio,
tando y capacitando a msicos ms ms apropiado. Puede que tenga ex- perdurable y multidimensional, cons-
jvenes encontrarn un sentido an pectativas de que se cumplan demasia- cientemente intentaron triunfar en

Quienes dicen que la felicidad, el logro y la significacin vendrn


automticamente con slo hacer el trabajo que a uno le gusta, se equivocan.

ms profundo de xito en estos llama- das categoras sin incorporar los recur- las cuatro categoras sin perder de
dos hobbies. sos y perspectivas correctas, o puede vista sus valores y talentos especiales.
Todo aquel que tome en serio los estar convirtindose en vctima de un Parecan entender intuitivamente la
cuatro elementos del xito rpida- desajuste entre ellas. paradoja que descubrimos en el co-
mente se dar cuenta de lo complicado Compatibilizar sus expectativas con razn del xito duradero: para tener
que puede ser abarcarlos todos regu- la categora adecuada es una habilidad ms victorias en los diversos aspectos
larmente. A medida que se asciende crtica para alcanzar el xito duradero. importantes que conforman la pro-
en las metas, la mezcla de los cuatro Si espera que la felicidad provenga pia idea de una buena vida, el xito
ingredientes se torna ms difcil de sobre todo de competir (una habilidad debe descansar en un paradigma de
lograr. Cada factor tiene un conjunto de logro), probablemente se convierta limitar cualquiera de las actividades
de caractersticas propias. Como satis- en alguien que ni usted ni quienes lo individuales por el bien del conjunto.
facen necesidades distintas, se nutren rodean puedan tolerar y se preguntar O, como lo denominamos, en la bs-
de impulsos emocionales particulares por qu se qued tan solo a causa del queda sensata de lo suficiente.
que dan prioridad a uno mismo y a xito. La gente que dice tener proble- Este principio va en contra de la opi-
los dems en diferentes formas. Por lo mas para definir los objetivos correc- nin popular de que el xito consiste
tanto, quienes dicen que la felicidad, el tos para s misma o para sus empre- en superar limitaciones, en tener, ser
logro y la significacin vendrn auto- sas, a menudo se ve atrapada en estos y hacer ms. Nuestra investigacin
mticamente con slo hacer el trabajo desajustes. Por ejemplo, una empresa demuestra que personas altamente
que a uno le gusta, se equivocan. Inde- que se jacta de valorar la vida de fa- dinmicas que experimentaban una
pendientemente de cunto le importe milia podra convocar a su personal satisfaccin verdadera, la obtenan a
su trabajo, uno seguir teniendo de- a reuniones clave despus del horario travs de imponerse deliberadamente
seos encontrados: entre el trabajo y el de oficina u organizar convenciones lmites. Todos compartan un verstil
hogar, entre trabajar sin descanso para durante los fines de semana. talento que denominamos de alternar
resolver un problema y tomarse un res- El hecho de separar en categoras y vincular: podan enfocarse inten-
piro, entre buscar una mayor partici- por s solo puede ayudarle a actuar con samente en una tarea hasta alcanzar
pacin en el mercado hoy e invertir en mayor decisin y canalizar las emo- un determinado grado de satisfaccin,
las necesidades futuras de la empresa. ciones y perspectivas correctas para entonces la dejaban de lado y salta-
Las habilidades que uno utiliza para la tarea en cuestin. Puede dejar de ban a la siguiente categora con una
competir son totalmente diferentes de evaluar un trabajo slo en trminos sensacin de logro y renovada energa.

22 harvard business review


Hacia el xito du radero

Esta versatilidad para cambiar de foco figuras de un caleidoscopio son inesta- zados) a lo largo de toda la vida, en-
poda darse dentro de una misma ac- bles por naturaleza, cambiando cuando riqueciendo cada vez ms su propia
tividad (por ejemplo, basar la estrate- las movemos o como consecuencia de figura particular. En esta metfora, el
gia de producto en alcanzar una meta fuerzas externas, las piezas proporcio- xito tiene que ver con eleccin, movi-
de utilidades y en preocuparse por nan una satisfaccin continua a medida miento, patrones y una estructura que
el cliente), o puede implicar ir alter- que forman nuevas figuras. sostiene juntas las distintas activida-
nando la atencin entre un mbito y Ahora imagine un tipo de caleidos- des. Y, tal como en un caleidoscopio,
otro (interrumpir el trabajo para com- copio ligeramente diferente, uno que se debe poner esta figura a contraluz.
partir una broma con un amigo). representa su propia visin de una Al evaluar regularmente la imagen
De las personas que estudiamos, vida exitosa. Este caleidoscopio tam- que est creando en las cuatro cma-
aquellas que eran particularmente bin tiene cuatro cmaras felicidad, ras, uno puede detectar rpidamente
aptas en seleccionar los blancos m- logro, significacin y legado y usted agujeros lugares que siente que
viles y apuntar slo a aquellos que puede agregar fragmentos brillantes requieren ms atencin en sus activi-
produciran recompensas duraderas de vidrio (objetivos buscados y alcan- dades y estar seguro de que se justifica
compartan dos caractersticas. En pri-
mer lugar, consideraban al xito una
experiencia de realizacin amplia y
dinmica, que incorporaba las cuatro Mi caleidoscopio personal
categoras. No atribuan su xito a un
suceso individual o siquiera a un solo
mbito de la vida. En segundo lugar,
sus ejemplos concretos de lo que con-
sideraban como xito verdadero in- Felicidad
cluan realizaciones de magnitudes
muy dismiles. No se fijaban metas Intereses propios
mximas en cada categora, sino que familia
establecan algunas en pequea escala
trabajo
y otras en una escala que demandaba
comunidad
esfuerzos sostenidos. La lnea de base
para estos individuos no consista en Legado Logro
la cantidad de actividades o en el n-
mero de recompensas en cualquiera Intereses propios Intereses propios
de las categoras, sino en lograr una familia familia
combinacin equilibrada de las cuatro.
trabajo trabajo
Todos podemos aprender a hacer esto;
comunidad comunidad
slo es necesario tener un marco ms
amplio que nos permita comprender Signicacin
la dinmica de las cuatro categoras.
Intereses propios
La estrategia del
familia
caleidoscopio
trabajo
Comparamos una estrategia de xito
comunidad
efectiva con un caleidoscopio, ese senci-
llo dispositivo mecnico con una lente,
un espejo y un largo tubo con distintas
cmaras. Cada cmara contiene frag-
mentos de vidrio que cambian constan-
temente cuando se mueve el tubo. Aun- En nuestra investigacin, las personas que han alcanzado un xito duradero
que las cmaras estn separadas, el ojo usaron una estrategia de caleidoscopio para estructurar sus aspiraciones. Ellas
percibe una sola imagen formada por
no slo aaden continuamente actividades a cada una de las cuatro categoras,
las distintas cmaras. Los espejos refle-
sino que tambin se enfocan en crear un cuadro general balanceado. Si se
jan el conjunto de fragmentos y resaltan
toma un minuto para hacer un inventario de sus xitos hasta ahora, usted
la complejidad de la figura. La belleza
de esa figura proviene de la variedad y rpidamente descubrir qu reas necesitan mayor atencin.
simetra de su composicin. Aunque las

febrero 2004 23
los clsicos de hbr

interrumpir otras tareas para atender las formas de logro; simplemente ne- cambiar su trabajo para enfatizar el
estos agujeros. Los dems fragmentos cesitaba reajustar el nivel de energa valor social que insuflaba en los pro-
sern suficientes de momento, aunque que pone en esa categora. Hacerlo ductos en los que trabajaba y la ayuda
no para toda la vida. requerira un mayor grado de pensa- que proporcionaba a los dems. Em-
En nuestra investigacin descubri- miento creativo y de versatilidad que pez a ver los beneficios de concebir
mos que las personas que alcanzan el mostrado hasta entonces. la msica sacra principalmente como
un xito duradero estructuran sus as- El ejecutivo a cargo del problem- un ejercicio de significacin y no ya
piraciones segn la estrategia del ca- tico lanzamiento de un nuevo pro- de logro, con todas las implicancias
leidoscopio: no slo agregan nuevos ducto estaba restringiendo su dilema competitivas y econmicas. Pero para
fragmentos permanentemente a cada a una cuestin de logro a corto plazo satisfacer ambas cmaras del calei-
una de las cuatro categoras, sino que frente a un logro de largo plazo. Hara doscopio, tendra que reorganizar sus
tambin eligen sus acciones de manera mejor en reformular este desafo en compromisos de trabajo para viajar lo
tal que la imagen completa exhiba una trminos de legado: qu tipo de pla- menos posible y comprometerse con
proporcionalidad satisfactoria. Sentir taforma estara creando para el xito las prcticas del coro. Cuando vio el
una satisfaccin profunda en cada ca- de este producto y el de futuros eje- panorama completo de objetivos que
tegora fortalece la capacidad de estas cutivos de la empresa si decidiera lan- poda alcanzar con la suma de estas
personas para apartarse de una cate- zar productos incompletos? Pensar actividades, reducir sus exigencias de
gora cuando otra necesita atencin. los problemas desde esta perspectiva pronto le pareci ms positivo. Las pie-
Les permite decir: No necesito traba- lo ayudara a aclarar sus prioridades. zas eran suficientes. Y, se dio cuenta,
jar en esto hasta la saciedad y llegar a En vez de sentirse obligado a adop- seguir este camino requerira un cre-
odiarlo; ya es suficiente. Reconocen tar una solucin de compromiso, en cimiento continuo de su parte, algo
la importancia de establecer su propia un sentido negativo, podra adoptar que haba olvidado que valoraba y que
medida de qu es suficiente y no caen una visin positiva acerca de qu ne- ahora tena la confianza para buscar

El xito tiene que ver con eleccin, movimiento, patrones y una estructura que
sostiene juntas las distintas actividades.

presas del afn ilimitado por ms. cesitaba ms atencin y por qu cosas estratgicamente. El xito duradero re-
ste es exactamente el tipo de pen- vala la pena sacrificarse. Finalmente, quera un compromiso duradero.
samiento que se observa en los buenos el ejecutivo demor el lanzamiento de
lderes: anticipan lo que se necesitar la nueva lnea de productos y no slo Armar su propio
en las cuatro dimensiones del xito, a los minoristas estuvieron encantados caleidoscopio
pesar de las presiones para rendir al con los resultados finales, sino que la Para crear su propio caleidoscopio,
mximo en slo una de ellas. Esto es divisin del producto, al desarrollar la comience por delinear su marco de
lo que les faltaba a los individuos de solucin, descubri una nueva forma referencia. Dibuje en un papel cuatro
los tres ejemplos citados al comienzo de coordinar y apalancar sus capacida- crculos en interseccin y denomnelos
de este artculo: no tenan un marco des tecnolgicas en tres pases. logro, felicidad, significacin y legado.
que sirviera para identificar y clasificar La ingeniera de software que se de- En cada crculo incluya los intereses
sus mltiples deseos de manera tal que bata entre la computacin y la msica personales, el trabajo, la familia y la
pudieran perseguir sus objetivos con- sacra necesitaba reducir y reorientar comunidad, lo que le permitir realizar
trapuestos en forma secuencial y en sus objetivos en algunas actividades y un inventario completo de su mezcla
una combinacin proporcionada. aumentarlos en otras. Cuando intent de factores y determinar cmo calza
El desgastado inversionista de riesgo la estrategia del caleidoscopio, se dio cada pieza en el contexto de los princi-
deba comprender que reducir sus ob- cuenta rpidamente de que la msica pales rdenes de su vida (ver el recua-
jetivos de logro, ms que implicar una sacra ocupaba un lugar importante en dro Mi caleidoscopio personal).
prdida paralizante que lo llevase a su categora de significacin, pero que Luego anote rpidamente ejemplos
no hacer nada, formaba parte de un le ofreca posibilidades limitadas en de sus xitos o grandes satisfacciones.
cuadro mayor de expansin en las otras materia de logro. No tena ni la ha- No necesita poner uno en cada tem de
categoras. Esta visin caleidoscpica bilidad ni la oportunidad de conver- cada crculo: esto no es ms que un r-
le abrira espacio suficiente para cul- tirse en una intrprete destacada. El pido esbozo de sus creencias acerca de
tivar las relaciones emocionales que software tena ms potencial de signi- s mismo, no la imagen completa. No
tanto anhelaba con su familia. Esto no ficacin de lo que haba pensado an- pierda tiempo preocupndose por si
significa que debiera abandonar todas teriormente. Necesitaba saber cmo debera poner una determinada meta

24 harvard business review


Hacia el xito du radero

al lado de un tem en particular. Slo sidad en su cmara de logro, al lado crculos y listas, sino que ms bien
siga su primer impulso. de la palabra trabajo. ayudarle a evaluar los diversos tipos
Tome como ejemplo su ttulo uni- Pero y si la universidad represent de satisfacciones ya experimentadas y
versitario. Puede sentir que graduarse otras cosas para usted como, por ejem- ver qu le aportaron. A menudo la res-
en la universidad fue un logro muy plo, significacin en su vida familiar, ya puesta es ms sorprendente o rica de
importante, un hito en su plan general que sus padres o su cnyuge realmente lo que uno hubiera sospechado.
de carrera y algo que valorar toda su valoraron lo que estaba haciendo? En Segn su edad, hasta podra con-
vida. Su ttulo representa el dominio ese caso, tambin podra poner a la feccionar distintos marcos de referen-
de determinadas capacidades. Debi universidad en su cmara de significa- cia para diversos perodos de su vida.
competir con xito para obtenerlo. cin, al lado de familia. Quera hacer las mismas cosas cuando
Sinti satisfaccin cuando triunf. Por Lo que se busca es no dividir com- tena 40 aos que cuando tena 20?
lo tanto, usted debiera anotar univer- pulsivamente su vida en pequeos Querr las mismas cosas a los 60 o

La estrategia del caleidoscopio


para la empresa
Cmo se logra el xito duradero de una costosas patologas del xito, tales como la co-
empresa? Nosotros creemos que los negocios dicia, la falta de lealtad o compromiso, el des-
prosperan cuando permiten a las personas y a gaste, la insensibilidad y la desmoralizacin
la sociedad alcanzar las cuatro categoras del de saber que nuestro trabajo no significa una
xito duradero: felicidad, logro, significacin y contribucin positiva a la sociedad.
legado. Al fin y al cabo, podra sobrevivir una Para crear una plataforma de xito duradero
empresa si todos se sintieran desdichados en en su organizacin, es importante discutir las
el trabajo? La felicidad en una organizacin caractersticas de los cuatro segmentos del
es esencial y se desarrolla en culturas de con- xito en un ejercicio colectivo de caleidoscopio.
fianza y respeto. Y qu empresa tiene xito Las empresas que asumen la responsabilidad
sin resolver problemas y operar mejor que su de ensear a sus empleados a aspirar a las
competencia? La innovacin y los resultados cuatro categoras del xito y desarrollar sus ha-
son formas clsicas de logro empresarial. Qu bilidades de alternar y vincular su capacidad
buen negocio no agrega valor a sus clientes, para cambiar el foco desde una tarea a otra--
sus accionistas y su comunidad? Prestar estos crearn las condiciones para el compromiso, la
tiles servicios es claramente significativo. Y felicidad, la satisfaccin y la continuidad en sus
obviamente, ningn negocio prosperara por organizaciones.
mucho tiempo si no estuviese atento al legado. Para determinar cmo se est desempe-
De hecho, ejemplos clsicos de xito duradero ando su negocio en las cuatro categoras del
la forma como Johnson & Johnson manej xito, considere las siguientes preguntas:
el episodio de la manipulacin indebida del Felicidad: Su cultura corporativa permite
Tylenol o el desarrollo de un sistema de acceso que sus empleados se distiendan y disfruten
abierto y estandarizado de asignacin de do- del momento, tanto individual como colectiva-
minios de Internet por parte de Jon Postel y mente?
otros ilustran claros xitos en las cuatro cate- Logro: Sus victorias financieras son la re-
goras del caleidoscopio. compensa por un dominio genuino de pro-
Buena parte de los problemas de desempe- blemas nuevos e importantes o un juego de
o y falta de tica en los negocios de hoy puede nmeros sin resultados verdaderos?
remontarse a no haber adoptado las habilida- Significacin: Sus productos o servicios
des del xito duradero. El candidato favorito crean verdadero valor para los dems?
para manejar las cosas es a menudo la per- Legado: Est preparando a la organizacin
sona orientada a maximizar el logro, pero fre- para la prxima generacin de xito por medio
cuentemente ese enfoque lleva tanto al nego- de la inversin en recursos humanos, innova-
cio como al lder al fracaso. Este descuido crea cin, necesidades de los clientes y sistemas?

febrero 2004 25
los clsicos de hbr

a los 85? Alguna vez podra abando- que percibiera un poco vaca. Por cial de cualquier actividad para que lo
nar totalmente una de las categoras y qu no considerar la venta como una satisfaga en numerosas dimensiones,
seguir sintindose exitoso? (sta es la participacin activa en la categora ya sea en los negocios, el tiempo libre
trampa en la que caen muchos jubila- de legado y no como una plataforma u otros aspectos de su vida. En nuestro
dos y aquellos que subordinan sus ca- para la felicidad? Con este enfoque, estudio, quienes tienen mucho xito
rreras para dedicarse a la paternidad.) las piezas encajaban, ya que el legado pudieron lograr grandes cosas para
Metafricamente hablando, ahora tiene que ver con el hecho de que, al s y para los dems al reconocer que
usted est en condiciones de colocar desarrollar los logros y valores propios, tenan objetivos mltiples, los cuales
su caleidoscopio a contraluz. Mrelo podemos ayudar a que otros tengan eran fundamentales para su idea del
objetivamente y pregntese: xito cuando nosotros ya no estemos. xito verdadero, y al comprometerse
1. Cun integrado est su perfil? John recordaba a un joven ejecutivo plenamente con cualquier actividad
Estn relativamente vacos algunos que se haba ido de la empresa, que que desarrollaran. Al alternar y vincu-
dominios, mientras otros estn dema- conoca sus valores y que haba mos- lar limitaron su atencin a una tarea,
siado llenos? Es cada mbito de su trado bastante capacidad. Esta persona y cuando otras necesidades presiona-
identidad trabajo, familia, intereses probablemente estara encantada de ban, pudieron cambiar su enfoque y
personales, comunidad depositario dirigir la unidad que John quera in- energa emocional a la velocidad del
de una sola satisfaccin o hay una base dependizar y vender, y caba suponer rayo. En lugar de sentirse estafados
ms amplia de xito en cada una de que expandira el tipo de negocio que porque no podan conseguir todo, se
estas reas? John haba dedicado su vida a cons- sintieron renovados al seguir el ciclo
2. Cun variado es su perfil? truir. Los compradores necesitaran a de atencin de cada categora.
Dnde se ubica, hasta ahora, la mayo- una persona as y John se sentira a Cmo sabemos que ha llegado el
ra de sus principales xitos y satisfac- gusto haciendo negocios con ellos. momento de dejar de trabajar en una
ciones? Dnde estn los agujeros, las Despus de ver la situacin desde categora y dirigir la atencin hacia
obsesiones? Evolucionan las cmaras una perspectiva diferente, John estaba otra? Es ah donde el concepto de ya
y los mbitos o repiten lo mismo una ms decidido respecto de la venta y es suficiente se torna crtico. Las in-
y otra vez? tena una plataforma ms rica de obje- terpretaciones convencionales de lo
3. Qu ha aprendido de lo que hace? tivos concretos alrededor de los cuales suficiente no capturan todo su poten-
Qu absorbe su tiempo? Qu le dice estructurar la transaccin: los trmi- cial. La gente tiende a usar el trmino
acerca de lo que usted realmente nos en los que se cumplira el legado, para expresar su falta de satisfaccin,
quiere del xito? La investigacin del la nueva organizacin de su tiempo como en basta, es suficiente! o con
xito ha demostrado que una de las para disfrutar de la vida, un conjunto un sentido de mediocridad o pasivi-
causas ms importantes del fracaso de objetivos de logro ms realista y dad como en si soy un poco feliz cada
es confiar excesivamente en nuestras revitalizador y la sensacin de que de- da, es suficiente. Por el contrario, con
mayores fortalezas. Est favoreciendo jaba tiempo libre para estar con su hija suficiente queremos indicar algo
lo que mejor hace y descuidando su y su esposa, sin abandonar todos los distinto, ms cercano a su definicin
necesidad de realizacin en las cuatro desafos del negocio inmobiliario. fundamental: algo que se manifiesta
categoras? Identificar dnde estaban ubicadas en cantidad o calidad adecuada para
Veamos cmo la estrategia del calei- sus actividades en el caleidoscopio satisfacer necesidades o demandas. Si
doscopio ayud a John, el propietario proporcion a John una percepcin uno tiene una idea clara del conjunto
de una gran empresa inmobiliaria, a inmediata de lo que buscaba y obtena en el caleid oscopio del xito, se hace
alcanzar el xito duradero. John tena de sus esfuerzos, as como de lo que le ms fcil determinar y apreciar lo que
problemas para decidir qu hacer con faltaba. Al canalizar el esfuerzo efecti- es suficiente en cualquier actividad
su negocio. Despus de un altercado vamente hacia lo que realmente busca y se pueden establecer objetivos al-
con su hija adolescente y de sufrir del xito, es fundamental que compare canzables sin perder la energa nece-
persistentes y extenuantes dolores de su perfil con la visin idealizada que saria para aspiraciones ms elevadas.
cabeza, decidi que tena que trabajar tiene de usted mismo. Cmo quiere Lo suficiente es el antdoto contra la
menos. A pesar de que haba comprado que sea maana su perfil de realizacio- adiccin de la sociedad al afn ilimi-
un avin contra los deseos de su fami- nes en cada una de las cuatro catego- tado por ms. Desde esta perspectiva,
lia y que dedicaba ms tiempo a s ras? Y el mes que viene? Y durante se convierte en un medio para tomar
mismo, an segua sufriendo. S que, toda su vida? decisiones activamente, que permitan
por mi propia felicidad, debera ven- hacer y conseguir ms, no menos, a
der una parte de este negocio, deca, Llegar a ya es suficiente travs de obtener satisfaccin en ms
pero sencillamente no puedo. Si usted presta atencin a las cuatro reas de la vida.
Le sugerimos que intentara ubicar categoras y a cmo se relacionan
esta venta en alguna otra categora entre s, puede enriquecer el poten- Reimpresin r0402he

26 harvard business review


los clsicos de hbr

Cuando los ejecutivos se quejan por falta de


tiempo y recursos, en realidad estn expresando su
temor a actuar. Para vencer el hbito de recargarse
de trabajo, deben adoptar tres estrategias que les
ayudarn a operar con independencia.

Retome el control
de su trabajo
por Sumantra Ghoshal y Heike Bruch

P
regunte a la mayora de los tudiamos a centenares de ejecutivos En la mayora de los casos, las exi-
ejecutivos qu se interpone en el mientras hacan su trabajo en una varie- gencias que los ejecutivos aceptan como
camino al xito en el trabajo, y es- dad de ambientes, incluyendo una lnea dadas son, en realidad, de naturaleza
cuchar la familiar letana de quejas. area global y una importante empresa discrecional. En nuestro estudio consta-
Falta de tiempo. Recursos escasos. Falta petrolera estadounidense. Tal como de- tamos repetidamente una curiosa pero
de oportunidad. Pero si observa con ms mostramos en Beware the Busy Ma- omnipresente realidad de la vida corpo-
detencin, ver que stas son, en su nager (HBR, February 2002), 90% de rativa: la mayora de los ejecutivos se
mayor parte, excusas. Lo que se inter- los ejecutivos observados desperdicia- queja de tener muy poca libertad en su
pone en el camino al xito de los ejecu- ban su tiempo y productividad, pese a trabajo, mientras que sus jefes se quejan
tivos es algo mucho ms personal: una tener proyectos y metas bien definidos y de la incapacidad de stos para aprove-
profunda incertidumbre para actuar de los conocimientos necesarios para hacer char oportunidades. Los ejecutivos real-
acuerdo con su mejor juicio. En vez de bien su labor. Estos ejecutivos perma- mente eficaces son resueltos, confan en
hacer lo que realmente deberan para necan atrapados en la ineficiencia sim- su propio juicio y adoptan visiones glo-
impulsar la suerte de sus empresas y plemente porque crean no contar con bales de largo plazo para cumplir metas
marc Rosenthal

sus propias carreras-- se esfuerzan en suficiente control personal o libertad de personales que concuerdan con las de
vano en hacer lo que creen que los accin. Y la capacidad para tomar la ini- la organizacin como un todo. Rompen
dems quieren de ellos. ciativa es la virtud ms esencial de cual- con sus presuntas ataduras, toman el
Durante los ltimos cinco aos, es- quier ejecutivo realmente exitoso. control de sus trabajos y alcanzan una

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los clsicos de hbr

mayor productividad aprendiendo a pregonan el empoderamiento (em-


hacer lo siguiente: powerment) en la realidad desalientan el
Manejar las exigencias. Muchos eje- libre albedro de sus ejecutivos. Empre-
cutivos se sienten abrumados por las sas jvenes de alta tecnologa, por ejem-
exigencias. Piensan que la empresa se plo, a veces mantienen a sus ejecutivos
paralizara sin ellos y por ende permiten presa del frenes, inhibiendo as la bs-
que exigencias reales o imaginarias sub- queda reflexiva y persistente de metas
yuguen su propio juicio. Los ejecutivos de largo plazo. Otras culturas especial-
eficaces controlan proactivamente sus mente las de empresas antiguas y es-
tareas y las expectativas de todas las par- tablecidas con jerarquas de comando
tes interesadas, lo que les permite alcan- y control pueden animar a la gente a
zar metas estratgicas en lugar de dedi- mantener el statu quo, sin importar el
carse a apagar incendios. nivel de disfuncin organizacional. En
Generar recursos. Al cumplir con lo ambos tipos de ambiente, los ejecutivos
que consideran estrictas rdenes supe- tienden a caer en estados mentales reac-
riores, muchos ejecutivos tpicos tienden tivos que los hacen suponer que cual-
a concentrarse en trabajar dentro de res- quier iniciativa que demuestren ser ig-
tricciones presupuestarias y de recursos, norada o desalentada.
con lo que desarrollan una mentalidad Pero en la mayora de los casos son
limitada, de no se puede. Por el con- los mismos ejecutivos y no el entorno
trario, los ejecutivos eficaces desarrollan lo que inhibe su accin. Hemos descu- Para romper el hbito de
ingeniosas estrategias para sortear las li- bierto que los ejecutivos pueden apren-
mitaciones reales o imaginarias. Trazan der a actuar de acuerdo con su propio recargarse de trabajo, los
rutas alternativas a esas restricciones, de- potencial y hacer una diferencia. ejecutivos deben vencer el
sarrollando y poniendo en accin estra-
tegias de largo plazo, haciendo conce- Lidiar con las exigencias deseo psicolgico de sentirse
siones y rompiendo las reglas de vez en Casi todo el mundo se queja de no tener indispensables.
cuando para lograr sus objetivos. tiempo suficiente para hacer frente a
Reconocer y explotar las alternati- todas las exigencias que pesan sobre buenos jefes siempre estn disponibles.
vas. Los ejecutivos promedio no tienen ellos, pero, en realidad, un da altamente Al principio, los ejecutivos especial-
perspectiva suficiente sobre la estrate- fragmentado es tambin un da muy mente los novatos parecen prosperar
gia de negocios general de la empresa flojo. Puede parecer mucho ms fcil con todo este clamor por su tiempo;
como para presentar un punto de vista apagar incendios que fijar prioridades mientras ms ocupados estn, ms va-
alternativo. Los ejecutivos eficaces, por y apegarse a ellas. La verdad es que los liosos se sienten. Pero las cosas inevita-
el contrario, desarrollan y usan una pro- ejecutivos que se fijan lmites y priorida- blemente comienzan a escaparse de
funda experticia sobre alguna rea par- des cuidadosamente consiguen mucho las manos. Finalmente, muchos ejecuti-
ticular que encaje con la estrategia de ms que los que estn muy ocupados. vos sencillamente se agotan y fracasan,
la empresa. Esta tctica les permite pro- Para romper el hbito de recargarse no slo porque encuentran muy poco
poner una gran variedad de enfoques de trabajo, los ejecutivos deben vencer tiempo para dedicar a sus propios pla-
innovadores ante una situacin dada.1 el deseo psicolgico de sentirse indis- nes, sino tambin porque, al tratar de
En resumen, los ejecutivos realmente pensables. Como su actividad es interac- complacer a todo el mundo, terminan
eficaces no operan en el contexto de ta- tiva e interdependiente, la mayora se por no complacer a nadie.
reas o trabajos individuales, sino en el nutre de sentir su importancia para los Jessica Spungin cay en esta trampa
contexto ms amplio de sus organiza- dems. Cuando no estn preocupados cuando fue promovida a asociada prin-
ciones y carreras. Este enfoque parece de cumplir las expectativas de sus supe- cipal de McKinsey en Londres. Se espera
bastante simple, pero algunas veces es riores (o las de sus clientes), les inquie- que un consultor en esa posicin asuma
difcil ponerlo en prctica debido a que tan sus subalternos directos y caen vc- ms responsabilidades dentro del grupo
algunas culturas organizacionales que timas de la popular falacia de que los societario, administre mltiples proyec-
tos, lidere equipos y juegue un rol activo
Sumantra Ghoshal es miembro del Advanced Institute of Management Research en en la vida de la oficina. Spungin se lanz
el Reino Unido y profesor de estrategia y gestin internacional en London Business de cabeza a todas estas tareas. Cuando
School. Heike Bruch es profesora de liderazgo en la Universitt St. Gallen en Suiza. Son ya tena a su cargo los proyectos para
autores de A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower to dos importantes clientes, se le pidi que
Achieve Results (Harvard Business School Press, 2004). Ghoshal puede ser contactado codirigiera el reclutamiento en univer-
en sghoshal@london.edu; Bruch, en heike.bruch@unisg.ch sidades y escuelas de negocios del Reino

28 harvard business review


Retome el control de su trabajo

Unido, que participara en una iniciativa su asistente, racionaliz su trabajo. An- en 4% durante los siguientes cinco aos.
de investigacin interna, que sirviera teriormente, su asistente programaba La mayora de los empleados interpret
como coach de seis analistas de nego- las reuniones de una manera ad-hoc. la orden como una prohibicin de inver-
cios, que organizara un fiesta de la ofi- Ahora, Spungin llevaba el calendario y tir salvo en lo que fuera absolutamente
cina para 750 personas, que se involu- le era posible determinar a qu reu- imprescindible. Adems, los procesos de
crara en el entrenamiento interno y que niones era necesario que asistiera. Co- recursos humanos de Lufthansa eran un
colaborara en un proyecto para una em- menz a identificar patrones de intensi- desastre; las respuestas a solicitudes ru-
presa de salud. dad de trabajo de acuerdo con la poca tinarias podan demorar meses, y mu-
En su primera ronda de feedback con del ao; por ejemplo, viajaba menos du- chos contratos de trabajo presentaban
los tres equipos de proyecto que supervi- rante el otoo, para dedicar medio da errores tipogrficos. Esta clase de pro-
saba, fue calificada en el penltimo lugar por semana para trabajar en sus pro- blemas operacionales haba existido por
entre sus pares. Spungin se dio cuenta de yectos de largo plazo. Al final, Spungin aos en el departamento.
que su deseo de ser indispensable prove- capt la irona de la gestin eficaz: para Para la mayora de los ejecutivos en el
na de su falta de confianza. Nunca dije lograr las metas importantes, deba dis-
no a nadie, para que no pensaran que era minuir el ritmo y tomar el control. Para
incapaz. Nunca dije no a un cliente, nos su sorpresa, sus subalternos, como tam-
dijo. Hice lo que yo crea que se es- bin sus supervisores y clientes, respon-
peraba de m, sin considerar para qu dieron bien cuando ella les dijo no.
tena talento, qu era lo importante o Spungin pudo responder y moldear
qu poda fsicamente hacer. mejor las exigencias que ella haba de-
El primer paso en la transformacin cidido cumplir cuando dej de intentar
de Spungin, de ejecutiva muy ocupada agradar a todos. Se volvi mucho ms
a ejecutiva eficaz, fue desarrollar una vi- proactiva, exponiendo sus propias metas
sin de lo que realmente quera lograr e ideas a los dems para influenciar sus
en McKinsey: ser nombrada socia. Al de- expectativas sobre ella. Reenfocndose
sarrollar una imagen mental clara de s en las exigencias ms importantes, su-
misma en esa posicin, cambi su h- per con creces las expectativas. Un ao
bito de pensar en perodos cortos de tres despus de haber sido calificada penl-
a seis meses por el de pensar en pero- tima entre sus pares, alcanz el segundo
dos estratgicos de uno a cinco aos. lugar. En junio de 2003, Spungin fue
Esta planificacin permiti a Spungin nombrada socia de McKinsey.
generar un conjunto de metas y priori-
dades de largo plazo. Muy pronto tom Desarrollar los recursos
el control de su propio desarrollo. Por Adems de la falta de tiempo, muchos
ejemplo, advirti que la banca corpora- ejecutivos se quejan por la escasez de
tiva el rea en que sus colegas la crean personal, dinero y equipamiento, y por Visualizar su plan como una
experta, debido a su experiencia previa-- un exceso de normas y reglamentos. Se maqueta ayud tambin a
no le interesaba realmente, aun cuando debaten con recursos limitados. Mien-
haba aceptado un proyecto bancario tras unos se frustran y en vano siguen Sattelberger a separar lo
tras otro. En su lugar, decidi reenfo- dndose de cabeza contra la pared, otros indispensable de lo
carse hacia la prctica organizacional, simplemente se dan por vencidos. Por
algo que s disfrutaba. Al reivindicar sus otra parte, los ejecutivos que desarro- deseable y lo prescindible.
objetivos personales e integrar respon- llan una estrategia de largo plazo y ata-
sabilidades de corto, mediano y largo can sus metas lenta, segura y estratgi- lugar de Sattelberger, las metas habran
plazo en su plan maestro, Spungin se camente, pueden al final conseguir el sido simples: llevar al departamento de
sinti mucho ms motivada y entusias- respaldo que necesitan. recursos humanos a un nivel de fun-
mada con su trabajo que cuando slo Thomas Sattelberger enfrent toda cionamiento sin incrementar los costos,
responda a las exigencias diarias. clase de restricciones en 1994 cuando asegurarse contra las recadas y cobrar
Finalmente, Spungin tom el control dej Daimler-Benz para unirse a Luf- el cheque a fin de mes. Pero Sattelber-
de su tiempo. Se dio cuenta de que estar thansa como jefe de gestin corporativa ger tena aspiraciones mucho ms altas.
disponible para todos la haca inaccesi- y desarrollo de recursos humanos. En Haba llegado a Lufthansa con el sueo
ble para aquellos que realmente la nece- ese momento, Lufthansa estaba inmersa de construir la organizacin de recursos
sitaban. Comenz a priorizar el tiempo en un programa estratgico de reduc- humanos ms avanzada de Alemania, lo
que pasaba con clientes y con los inte- cin de costos que requera que cada que ayudara a transformar la que fuera
grantes de su equipo. Con la ayuda de unidad disminuyera sus gastos anuales una empresa estatal en una lnea area

marzo 2004 29
los clsicos de hbr

de clase mundial. Tena la visin de lan- compromiso en proyectos y programas tiva antes que Lufthansa-- Sattelberger
zar la primera universidad corporativa individuales e implement las iniciati- hizo su jugada final. Decidido a no per-
alemana, la Lufthansa School of Busi- vas en forma secuencial. mitir que Daimler prevaleciera, escribi
ness, que se extendera mucho ms all El segundo paso fue colocar los ci- un memorando al consejo pidiendo la
de los enfoques tradicionales hacia el mientos que haba imaginado. A lo largo creacin de Lufthansa School of Busi-
entrenamiento y desarrollo. La univer- de dos aos, Sattelberger reorganiz los ness. La solicitud fue aprobada sin vaci-
sidad fortalecera los lazos entre la es- procesos de recursos humanos para que lacin ni debate y, al mes siguiente, Luf-
trategia y el desarrollo organizacional las solicitudes fueran satisfechas oportu- thansa inaugur la primera universidad
e individual. Sus programas de estudio, namente y las operaciones fueran ms corporativa de Europa.
incluyendo los de maestra y los de per- eficientes. Dado el estado calamitoso de Todo el proceso tom mucho tiempo,
feccionamiento en gestin, seran di- los sistemas de recursos humanos de algo que los ejecutivos resueltos, como
seados, impartidos y evaluados por Lufthansa, nadie esperaba que Sattel- ya hemos demostrado, reclaman para
acadmicos y lderes de compaas glo- berger pudiera cumplir, menos an su- s mismos. Sattelberger super muchos
bales, de tal forma que los ejecutivos de perar, las expectativas. l les demostr obstculos y acept demoras significati-
Lufthansa aprendieran de los mejores. que estaban equivocados. vas y hasta cancelaciones de diferentes
Buscando cumplir su sueo, Sattel- Capitalizando su nueva credibilidad, aspectos de su iniciativa. Retras sus
berger opt por un estilo de ataque me- se puso a trabajar en el tercer paso: le- planes para la universidad corporativa
tdico, inteligente y paciente. Primero, vantar los pilares individuales. Un pro- durante los dos primeros aos, slo
se imagin su proyecto de universidad yecto, denominado Explorer 21, era para enfocarse en poner los recursos
como si fuese la construccin de un una iniciativa integral de desarrollo en humanos en orden. Despus, lenta y
que los ejecutivos aprenderan unos progresivamente, trabaj en relajar las
de otros. Otro programa, llamado Pro- restricciones presupuestarias. Aunque
Entendi que haba un lmite Team, fue diseado para ejecutivos no- comenz con mucho menos de lo que
para cun lejos y cun rpido vatos. Y un tercero a gran escala se cen- esperaba, nunca permiti que su pro-
tr en emular las mejores prcticas de psito se marchitara. Lufthansa nunca
poda ir: si presionaba empresas como General Electric, Citi- ha medido con precisin los beneficios
demasiado, provocara una bank, Deutsche Bank y Daimler-Benz. de su escuela de negocios, pero el juicio
La restriccin de gastos era un obs- subjetivo de la alta direccin es que el
reaccin violenta. tculo significativo. Sattelberger haba retorno ha sido mucho mayor que la
convencido a la alta direccin de que inversin.
templo de desarrollo del liderazgo. Esta le permitieran arrendar algunas salas de
concepcin arquitectnica un templo entrenamiento a otras empresas, como Explotar las alternativas
construido ladrillo por ladrillo, pilar por forma de conseguir dinero para estos Cuando se trata de tomar decisiones o
pilar-- ayud a Sattelberger desarrollar proyectos, pero no era suficiente. Enten- perseguir iniciativas, los ejecutivos tam-
un plan de implementacin estratgica di que haba un lmite a cun lejos y bin son vctimas de la trampa de las op-
de largo plazo. Depurar los procesos b- cun rpido poda ir: si presionaba de- ciones inexploradas. Especficamente,
sicos de recursos humanos, pens, equi- masiado, provocara una reaccin vio- no reconocen que tienen otras alterna-
vala a colocar los cimientos del edifi- lenta. De manera que, al solicitar finan- tivas o no sacan partido de las que saben
cio. Una vez logrado esto, podra erigir ciamiento, Sattelberger se asegur de que tienen. Debido a que los ejecutivos
una serie de programas de desarrollo, estar mejor preparado que sus contrapar- ignoran su libertad de accin, renun-
actuando cada uno de ellos como un tes con argumentos y datos. Cuando el cian a ejercer sus opciones. Los inicia-
pilar que sostendra el techo de la es- contralor no le dio luz verde, llev el caso dores resueltos, por el contrario, afinan
trategia corporativa de Lufthansa. Vi- directamente ante Jrgen Weber, el CEO. su experticia personal, lo que les da
sualizar su plan como una maqueta le ste concord que, en principio, el pro- confianza, una perspectiva amplia de
ayud tambin a separar lo indispensa- yecto de universidad corporativa era va- un rea especfica y mayor credibilidad.
ble de lo deseable y lo prescindible, lioso, pero la conversacin no fue fcil. Estos ejecutivos desarrollan la capaci-
lo que le permiti enfocarse slo en los Por el amor de Dios, hazlo, termin di- dad de ver, aprovechar y luchar por las
elementos ms vitales y alcanzables. cindole a Sattelberger, pero hazlo bien oportunidades a medida que surgen.
Sattelberger comprendi que tena y no te salgas del presupuesto. Dan Andersson era un ejecutivo de
que ser flexible y que construir su tem- Weber y el consejo de administracin rango medio que trabajaba para la em-
plo le exigira muchos aos de trabajo finalmente vieron cmo los programas presa refinadora de petrleo Conoco-
metdico. Nunca expuso su visin como de desarrollo calzaban unos con otros. Phillips en Estocolmo. Natural de Fin-
una totalidad, porque su costo total ha- Entonces, en marzo de 1998 cuando se landia, aport a Conoco un recurso de
bra asustado a la mayora de las partes supo que Daimler-Benz estaba a punto gestin sumamente valioso: su profundo
interesadas. En vez de eso, asegur su de tener su propia universidad corpora- conocimiento del mercado finlands.

30 harvard business review


Retome el control de su trabajo

Este conocimiento le permiti entre- Con el apoyo de las autoridades loca- Como ejecutivo, la lealtad de Anders-
gar informacin sobre las condiciones les, convenci al equipo directivo de Co- son no slo era con un trabajo, sino con
regionales especficas a los ejecutivos noco de visitar Finlandia para discutir el logro de las metas de la empresa. Al
superiores, que no hablaban el idioma o cara a cara la posibilidad de que Conoco examinar el entorno buscando posibles
no entendan los temas de negocios pre- construyera sus propios tanques en el obstculos y la forma de evitarlos, fue
dominantes en Finlandia. Debido a que lugar. Cuando el jefe de Andersson vio capaz de expandir el mbito de opor-
su mentor haba sido el director general el terreno y percibi la oportunidad, se tunidades de su empresa y el suyo pro-
de las operaciones nrdicas de Conoco, entusiasm con el nuevo enfoque. Pero pio. Hoy, Andersson es el responsable
Andersson rpidamente comprendi de desarrollar el mercado minorista de
cmo los aspectos invisibles de la ges- ConocoPhillips en Europa.
tin las normas y reglas informales, los
procesos de toma de decisiones, las re- La inclinacin a actuar no es un don es-
laciones interpersonales y la dinmica pecial de unos pocos. La mayora de los
social influan la recepcin de nuevas ejecutivos puede desarrollar esta capaci-
ideas. Intuitivamente, percibi la forma dad. La historia de Spungin demuestra
correcta de presentar una propuesta y cmo el enfocarse en una meta clara de
hasta qu punto poda presionar en un largo plazo ampli su horizonte. Sat-
determinado momento del tiempo. telberger y Andersson hicieron frente
Andersson fue asignado a un equipo a las limitaciones con planes propios y
encargado de explorar la posible en- demostraron a sus empresas lo que era
trada de Conoco al mercado finlands, posible.
lo que implicaba romper con un mono- En nuestros estudios sobre ejecutivos
polio de 50 aos en la regin. La primera hemos descubierto que la diferencia
tarea fue establecer instalaciones de al- entre los que toman la iniciativa y los
macenaje en Finlandia, un proyecto de que no, es particularmente evidente du-
US$ 1 milln que permitira a Conoco rante fases de grandes cambios, cuando
importar su propio petrleo. Tras meses el trabajo de los ejecutivos se torna re-
de intensa bsqueda, el equipo encon- lativamente catico y desestructurado.
tr un terminal de tanques en la ciudad Los ejecutivos preocupados de ajustarse
de Turku, que haba sido abandonado Los iniciadores resueltos a las expectativas reales o imaginarias
por Shell dcadas atrs. Construidos en afinan su experticia personal. de los dems reaccionan a la falta de
1920, los viejos tanques parecan estar estructura desorientndose y paralizn-
Desarrollan la capacidad de
limpios y utilizables. El equipo pens dose. Los ejecutivos eficaces toman la
que haba encontrado la solucin. Pero ver, aprovechar y luchar por oportunidad para ampliar el mbito de
Andersson ya trabajaba en planes de las oportunidades a medida sus trabajos, expandir sus opciones y
contingencia. El plan B consista en perseguir metas ambiciosas.
que surgen.
construir una nueva instalacin, el plan Cuando los ejecutivos estn al mando
C era crear un joint venture con un com- se comprob que el terreno estaba con- de sus objetivos personales y tienen con-
petidor y el plan D, encontrar un inver- taminado; su limpieza habra costado ciencia de su propia libertad de elec-
sionista para los tanques. millones de euros. Aun as, Andersson cin, pueden disfrutar en el desempeo
Tras meses de negociaciones, las auto- insisti. Trabajando con las autoridades, de sus funciones. Comienzan a buscar
ridades de Turku aprobaron el arriendo descubri que los contratos originales situaciones que estn ms all de sus
de los viejos tanques a Conoco. Pero en- sealaban a Shell como responsable de mbitos de accin y les gusta aprove-
tonces lleg la llamada fatal de los labo- limpiar el terreno. Una vez completada char las oportunidades que se van pre-
ratorios de la empresa: haba dema- la limpieza, Conoco inici la construc- sentando. Por sobre todo, los ejecutivos
siado carbn en el acero; los tanques no cin de los nuevos tanques. Tres aos eficaces con tendencia a la accin no son
eran aptos para almacenar petrleo. Sin despus, el primer barco de Conoco re- manejados por sus trabajos; ms bien,
contar con instalaciones de almacena- cal en el puerto y las autoridades lo- ocurre todo lo contrario.
miento propias, Conoco no podra en- cales, cientos de espectadores, equipos
trar al mercado finlands. No haba otra de la televisin finlandesa y los altos 1. El modelo de exigencias, restricciones y opciones
instalacin en el pas que Conoco pu- ejecutivos de la empresa estaban pre- como forma de pensar acerca de los trabajos
gerenciales fue sugerido originalmente por Rosemary
diera comprar. Abandonar el proyecto sentes para recibirlo. Hoy, Conoco es el Stewart en su libro Managers and Their Jobs
pareca el nico camino. Todo el equipo ms eficiente operador de estaciones de (Macmillan, 1967). Vea tambin Rosemary Stewart,
Choices for the Manager (Prentice Hall, 1982).
se rindi, excepto Andersson, quien pro- autoservicio de combustibles en Finlan-
puso poner en marcha el plan B. dia. Reimpresin r0403be

marzo 2004 31
los clsicos de hbr

Atrapado
en la
carrera errnea
T
por Herminia Ibarra odo el mundo ha escuchado plenamente feliz.
alguna vez la historia de un eje- Estoy haciendo lo correcto o debe-
cutivo talentoso e inteligente que ra cambiar de rumbo? La pregunta es
Usted est listo para ha perdido la pasin por su trabajo, no hoy una de las ms apremiantes entre
largar todo y va con ganas a la oficina cada maana, los profesionales que estn en la mitad
pero que sigue estancado y sin una salida de su carrera profesional. El nmero
recomenzar de cero. a la vista. Casi todos conocen tambin el de personas que cambia de carrera, sin
caso de alguien que abandona una ca- mencionar a aquellas que lo estn pen-
Pero asegrese de no rrera de ms de 20 aos un abogado sando, ha crecido mucho en la ltima
escuchar los consejos que lo deja todo y se convierte en escri- dcada y sigue en aumento. Pero la di-
Marc Rosenthal

tor o un auditor que abandona una firma ferencia entre quien anhela el cambio,
tpicos sobre los cambios de contabilidad y crea su propia fbrica pero sigue en lo mismo, y quien da el
de juguetes para dedicarse a algo com- salto en busca de una nueva realizacin
de carrera. pletamente diferente y donde se siente personal a mitad de su carrera, no es la

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Retome el control de su trabajo

que uno esperara. Veamos los siguientes no tena retos por delante. Resignado han llegado a la conclusin de que el pro-
ejemplos: a seguir esperando, organiz su propia blema radica en motivaciones humanas
Susan Fontaine decidi romper con red de mentores, con todos los altos bsicas: tenemos miedo al cambio, nos
su pasado, insatisfecha con su papel de ejecutivos de la empresa, para que guia- falta presteza, no estamos dispuestos a
socia y jefa de estrategia de una impor- ran su desarrollo y le ayudaran a lograr hacer sacrificios, nos saboteamos a noso-
tante firma consultora. Sin embargo, esta la anhelada gerencia general. Dieciocho tros mismos. Sin embargo, una exhaus-
ex asesora en management su nombre meses despus segua haciendo prctica- tiva investigacin (ver recuadro Estudio
ha sido cambiado, al igual que el de las mente lo mismo. del cambio profesional) me lleva a una
otras personas analizadas en el estudio Lo que llev a Gary McCarthy al conclusin diferente: la gente fracasa a
no haba tenido el tiempo para definir su punto de quiebre fue una suma de menudo, porque lo hace todo de manera
futuro. Cuando un cliente le ofreci ser cosas: un cumpleaos importante, com- errada. Y esto ocurre porque el enfoque
jefa de estrategia en una empresa que plicaciones en su vida personal y la pri- convencional para cambiar de carrera no
forma parte del ndice burstil Financial mera evaluacin negativa que reciba es ms que una receta para mantenerse
Times 100, acept el cargo. Estaba lista en su carrera. Tras terminar la escuela en lo que uno est. El problema est en
para un cambio y la oportunidad era de- de negocios, este ex banquero de inver- los mtodos, no en las motivaciones.
masiado buena como para dejarla pasar. sin y consultor haba aceptado un em- Durante mi estudio comprob que
Pero pronto la invadi el desaliento, por- pleo en una gran empresa, porque no mucha gente utiliza el enfoque conven-
que el cargo aunque pareca perfecto se le ocurra nada mejor. All esperara, cional y pasa meses, o incluso aos, es-
segn lo que ella denomina la implaca- pensaba, hasta descubrir su verdadera perando. Sin embargo, si se toma un ca-
ble lgica de la carrera post MBA no pasin. Ahora, haba decidido, era el mino diferente, que yo llamo la prctica
se diferenciaba en nada de su empleo momento de escoger activamente una de la identidad profesional, a la larga
anterior, ni siquiera en los aspectos que carrera. Decidido a hacerlo bien, Gary se encuentra la ruta hacia una nueva
quera cambiar. A las dos semanas en el cumpli con todos los pasos. Comenz carrera profesional. Identidad profesio-
nuevo trabajo se dio cuenta de que haba con un psiclogo laboral que le hizo una nal es el sentido sobre nuestro propio
cometido un gran error. serie de pruebas para ayudarle a deter- ser desempeando papeles profesiona-
Harris Roberts, director de asuntos re- minar sus intereses y valores laborales. les, lo que proyectamos hacia los dems
gulatorios en una importante firma de Habl con headhunters, amigos y fami- y, en ltima instancia, la forma en que vi-
servicios mdicos, tambin estaba pre- liares, y ley los best sellers sobre cmo vimos nuestras vidas laborales. Pero hay
parado para el cambio despus de cuatro cambiar de carrera. Segn sus propias tambin una prctica, una accin posible
semanas en un programa para ejecutivos palabras, ninguno de los consejos que tras la identidad profesional: el proceso
de una reconocida escuela de negocios. recibi le fue muy til. Analiz posibles de esforzarse en remodelar esa identi-
Quera tener la responsabilidad final de compaas y sectores e hizo dos listas: dad. Descubr que trabajar en nuestra
la empresa y estaba ansioso por poner una con profesiones completamente di- identidad es un asunto de destrezas, no
en prctica algunas de las ideas de van- ferentes que involucraban cosas que le de personalidad, y por lo tanto, lo puede
guardia que haba aprendido. Su mentor apasionaban, y otra con variaciones del aprender prcticamente cualquiera que
de muchos aos era el CEO de la em- empleo que ya tena. Un ao despus, busque un cambio profesional. Sin em-
presa, que le haba hecho una promesa: todava no se materializaba ninguna al- bargo, primero tenemos que estar dis-
Cuando vuelvas te daremos una unidad ternativa viable. puestos a abandonar todo lo que se nos
de negocios. Sin embargo, a su regreso, Al analizar las experiencias de estas ha enseado sobre cmo tomar buenas
el esperado ascenso se vio aplazado de- y decenas de otras personas que he es- decisiones para cambiar de carrera.
bido a problemas en el lanzamiento de tudiado en los ltimos aos, no queda
un nuevo producto. Lo necesitaban en duda: a pesar de la retrica es muy di- Plan de tres puntos
su antiguo trabajo, de modo que le pi- fcil cambiar de rumbo. Esto no se debe Tendemos a creer que la clave de un cam-
dieron que postergara su sueo. Como a que normalmente los gerentes o los bio de carrera exitoso radica en saber lo
siempre, Harris dio prioridad a la em- profesionales no estn dispuestos a cam- que queremos hacer y luego usar ese co-
presa. Estaba desilusionado, porque ya biar; por el contrario, muchos intentan nocimiento para guiar nuestras acciones.
reinventarse seriamente y dedican a ello Sin embargo, al estudiar a personas que
Herminia Ibarra es profesora de conducta mucho tiempo y energa, con un fuerte estaban viviendo un cambio profesional
organizacional en Insead, en Fontaine- riesgo personal y profesional. Pero, pese (y no despus de haberlo vivido, cuando
bleau, Francia. Su prximo libro, Working a esos heroicos esfuerzos, siguen estan- las cosas se ven claras hacia atrs) llegu
Identity: Unconventional Strategies for cados en la carrera equivocada, no llegan a una conclusin sorprendente: el cam-
Reinventing your Career (Harvard Busi- a alcanzar su potencial y sacrifican su bio se produce al revs. Primero viene la
ness School Press), identifica las condicio- realizacin profesional. accin y despus el saber.
nes que permiten llevar a cabo importan- Muchos acadmicos y consejeros voca- Por qu? Porque cambiar de carrera
tes cambios en la carrera profesional. cionales que han observado esta inercia significa redefinir nuestra identidad

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los clsicos de hbr

profesional. El cambio consiste en una autoconocimiento. En teora, ese saber entrar en sus empresas. Tambin analiz
secuencia de primero actuar y despus proviene de la reflexin, la introspeccin la posibilidad de hacer trabajo free lance,
pensar, porque lo que somos y lo que o la ayuda de pruebas estandarizadas o tratando de conseguir proyectos de corto
hacemos estn fuertemente vinculados. profesionales del tema. Saber si somos plazo en empresas jvenes y atractivas.
Por eso, para cambiar ese vnculo, debe- introvertidos o extravertidos, si preferi- Pero nada lleg a materializarse.
mos recurrir a la accin, que es exacta- mos trabajar en un ambiente estructu- Puede ser til la costumbre de mirar
mente lo que el enfoque convencional rado o en uno catico, o si asignamos hacia atrs en nuestras carreras e identi-
nos recomienda evitar. mayor valor al impacto de nuestro tra- ficar lo que nos gust y lo que no, aquello
Los mtodos convencionales para cam- bajo que a los ingresos, nos sirve para que nos dio o no satisfaccin. Muchas
biar de carrera la lgica del progreso evitar empleos que puedan resultar, una veces, sin embargo, esta prctica tiene su
curricular de Susan, la red de contactos vez ms, insatisfactorios. Cuando la per- origen en la concepcin errada de que es
de Harris o la planificacin de Gary son sona ha entendido su temperamento, sus posible descubrir nuestro verdadero yo,
parte de lo que llamo el modelo de cam- necesidades, sus habilidades, sus valores cuando en realidad no existe tal esencia
bio de planificar e implementar. Fun- de fondo y sus prioridades, puede enton- (ver recuadro Nuestros muchos yo po-
ciona as: primero hay que determinar ces ir a buscar el trabajo u organizacin sibles). Mucha introspeccin tambin
con la mayor claridad y certeza posibles que se ajuste a su perfil. acarrea el peligro de que quien quiere
lo que uno realmente quiere hacer. Des- Gary lo hizo. Con los resultados de cambiar de carrera se quede estancado
pus se debe usar ese conocimiento para sus pruebas bajo el brazo, investig em- soando despierto. O la fantasa nunca
identificar las reas o empleos donde se presas y sectores promisorios y realiz encuentra su contrapartida en el mundo
puedan combinar nuestras ganas con contactos con mucha gente en busca de real con un empleo y un salario reales, o,
las habilidades y la experiencia propias. datos y referencias. Cre dos listas de po- a diferencia del caso de Gary, seguimos
apegados emocionalmente a una carrera
Mi investigacin sugiere que el sensato enfoque convencional soada sin darnos cuenta de que ya no se
ajusta a nosotros.
para cambiar de carrera conduce al ms desastroso de los Para saber en quines nos hemos con-
resultados, o ms bien, a ningn resultado. vertido en la prctica, no en teora te-
nemos que poner a prueba la fantasa y
Tambin se ha de buscar consejo entre sibilidades: una conformista y otra no la realidad, y no mirar hacia adentro.
las personas que nos conocen bien y con conformista. Sin embargo, lo que suce- Conocerse uno mismo es crucial, pero
profesionales que estn al tanto de las di a partir de ah, lo que consumi 90% normalmente es el resultado y no el
exigencias del mercado. Posteriormente del ao que pas buscando otra carrera, inicio del proceso de reinvencin. Peor
bastara con poner en marcha esos re- fue exactamente lo que los modelos con- an, empezar tratando de identificar el
sultados paso a paso. El cambio es algo vencionales dejan fuera: mucho ensayo verdadero yo a menudo provoca par-
que sucede todo a la vez: este enfoque y error. lisis. Mientras esperamos ese momento
de planificar e implementar evita que Gary sostuvo rondas de conversacio- fugaz y deslumbrante de la revelacin,
actuemos antes de saber exactamente nes con empresas tradicionales y head- las oportunidades pasan de largo frente
a dnde ir. hunters. Despus, intent convertir en a nosotros. Para relanzarnos tenemos
Parece razonable a primera vista, ya carrera algn gusto o hobby: redact un que olvidarnos de nuestra mente. Nece-
que es una manera tranquilizadora de plan de negocios para establecer una em- sitamos actuar.
hacer las cosas. Sin embargo, mi inves- presa de visitas tursticas a viedos con
tigacin sugiere que ese mtodo con- su mujer. Las cifras no resultaron muy
Consultar con asesores de
duce al ms desastroso de los resultados, buenas, as que abandonaron el proyecto.
confianza
o mejor dicho, a ningn resultado. De Despus analiz la verdadera carrera de Si uno acepta la opinin convencional de
modo que si su deseo ms profundo es sus sueos: se gradu de instructor de que el cambio de carrera comienza con
mantenerse indefinidamente en una ca- buceo y estudi la compra de un negocio el autoconocimiento y contina con un
rrera que le crispa los nervios o le impide en ese sector. Pronto se dio cuenta, sin anlisis objetivo de las opciones dispo-
expresarse, siga el camino del enfoque embargo, de que era poco probable que nibles, a quin deberamos recurrir en
convencional, que presentamos a conti- este empleo soado le mantuviera inte- busca de consejo? El enfoque convencio-
nuacin como un plan en tres etapas a resado mucho tiempo (y, por lo tanto, no nal dira que hay que ir donde quienes
prueba de tontos. vala la pena el sacrificio econmico). As mejor nos conocen y donde quienes co-
que volvi a los headhunters y las empre- nocen el mercado. Los amigos y la fami-
Concete a ti mismo sas tradicionales, slo para comprobar lia con quienes uno comparte una larga
Tal como a Gary McCarthy, a la mayora una vez ms que no quera hacer lo que historia pueden ofrecer valiosos enfo-
de nosotros se nos ensea a iniciar un le ofrecan. Despus identific a empren- ques sobre nuestra naturaleza y adems
cambio profesional con la bsqueda del dedores que admiraba y busc formas de siempre quieren lo mejor para nosotros.

34 harvard business review


Retome el control de su trabajo

Por otra parte, los profesionales aaden forzar o incluso conservar desespe- eran del tipo bueno, podras buscar un
una dosis de pragmatismo, lo que nos radamente las identidades que esta- trabajo de gerente de nivel medio en el
mantiene con los pies en la tierra acerca mos tratando de dejar atrs. Gary, en departamento de finanzas de una com-
de la realidad del mercado. los primeros aos de su carrera, se dio paa. O podras ser un aprendiz en un
En tiempos de cambio e incertidum- cuenta de que su crculo ms ntimo no programa de gerencia. John Alexander,
bre, normalmente buscamos apoyo en sera de gran ayuda. Quera hacer algo un banquero de inversin que quera
los vnculos ms duraderos: amigos y diferente, pero me impresion darme probar suerte como escritor de ficcin,
familiares. Sin embargo, cuando se cuenta de que siempre me estaban recuerda que l tambin lo haba discu-
trata de reinventarse, es probable que la encasillando, recuerda. Intent orga- tido con familiares y amigos en nume-
gente que nos conoce mejor sea ms un nizar sesiones de brainstorming con fa- rosas ocasiones. Me decan, entiendo
obstculo que una ayuda. Por mucho miliares y amigos sobre qu otras cosas que escribir puede ser interesante, pero
que quieran apoyarnos intentarn re- poda hacer. Todas las ideas que reciba tienes un buen trabajo, realmente

N u e s t ro s muchos yo p osibles
Qu es la identidad? La mayora de la identidad profesional, como ejerci-
las definiciones tradicionales que for- cio, es necesariamente un proceso de
man la base de la mayora de los con- experimentacin, pruebas y aprendi-
sejos sobre carreras se basa en la idea zaje sobre nuestros posibles yo.
de un ncleo interno o un verda- Tomemos el caso de Gary McCar-
dero yo. Estas teoras sostienen que thy, el ex banquero de inversin y
cuando comenzamos nuestra etapa de consultor presentado en este artcu-
adultos, ya hemos formado una estruc- lo. La serie de posibles yo que con-
tura de personalidad relativamente es- sideraba es tpica tanto en nmero
table, definida por sus actitudes, pre- como en variedad. Inclua un yo que
ferencias y valores. Segn el enfoque deca, Djalo todo y abre un negocio
convencional, la exploracin de este yo ver- de visitas tursticas a vias en el sur de
dadero a menudo olvidado al emprender una ruta sin Francia con tu mujer; un yo socio de firma consultora, un
destino en busca de la fama, la fortuna o la aprobacin cargo respetable que sus padres habran apoyado; un yo
social debera ser el punto de partida de cualquier re- juvenil, amante de la naturaleza, que deca Djate guiar
orientacin de la carrera profesional. Con el conocimiento por tu pasin, renegaba de las convenciones y abra una
adecuado, logrado mediante la introspeccin y los exmenes operacin de buceo; un yo esposo responsable y futuro
psicolgicos, la bsqueda de aquello que se ajusta a nosotros padre, que quera tomar buenas decisiones sobre las carre-
es ms fcil y se pueden evitar los errores del pasado. Esta ras de l y su mujer; un yo como un ejecutivo que se
definicin del verdadero yo corresponde exactamente al conforma con ser parte del engranaje y llega a los 50 aos
mtodo de planificar e implementar: una vez que encontra- lleno de remordimientos; un yo aprendiz que aprendera
mos el verdadero yo, slo resta la ejecucin. de la mano de un empresario admirado; y un yo que deca,
Sin embargo, el trabajo del psiclogo cognitivo Hazel Ve a una compaa tradicional donde puedas combinar tu
Marcus, de Stanford University, y de otros expertos en con- experiencia en banca y consultora.
ducta, ofrece otra definicin de identidad, ms consistente El enfoque convencional dira que la variedad de su lista
con lo que he descubierto. Tenemos muchos yo. Y si bien de posibilidades era la prueba de que Gary careca e reali-
estn definidos en parte por nuestras historias, tambin lo dad de enfoque y no estaba preparado para el cambio. Sin
estn con la misma fuerza por las circunstancias presentes y embargo, visto dentro del marco de la identidad profesional,
nuestras esperanzas y temores ante el futuro. era precisamente esta variedad la que le permitira encon-
Nuestros posibles yo las imgenes y fantasas que todos trar algo que se ajustara realmente a l.
tenemos sobre lo que esperamos llegar a ser, lo que pensa- Algunos yo posibles son concretos y tangibles, definidos
mos que deberamos ser, o lo que nos dara miedo llegar a por las cosas que hacemos y la gente que nos rodea en
ser estn en el ncleo del proceso de cambio profesional. ese momento; otros permanecen ms bien vagos y difusos
Si bien el enfoque convencional sostiene que el dolor -un y existen slo en nuestros sueos privados, posibilidades
yo en el que tenemos miedo de convertirnos es el nico hipotticas e ideas abstractas. Al concentrarnos seriamente
motor de cambio, la realidad es que el dolor puede provocar en estas posibilidades tanto las deseadas como las temidas,
parlisis. Slo cambiamos cuando tenemos alternativas es- presentes y futuras nos armamos de una base concreta de
timulantes que podemos sentir, tocar y probar. Por eso, experiencias de la cual escoger.

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los clsicos de hbr

quieres ponerlo en peligro?. las personas ms cercanas y la ayuda puede impedir un cambio verdadero.
Los mentores y compaeros de tra- de profesionales no resuelven el tema, Cuando Susan Fontaine decidi
bajo ms cercanos, pese a sus buenas dnde podemos encontrar apoyo para abandonar su carrera como consultora
intenciones, tambin pueden frenarnos reinventarnos? Para romper de verdad lo hizo por una buena razn. Es madre
sin proponrselo. Es el caso de Harris con el pasado necesitamos vernos a no- soltera de dos nios y se le hacan cada
Roberts, el director de la empresa de sotros mismos desde una nueva ptica. vez ms intolerables los viajes y otras
servicios mdicos que aspiraba a un Necesitamos guas que hayan pasado exigencias de su trabajo. Lo dej y de-
trabajo de gerencia general. Quienes por esto y que puedan entender hacia cidi pasar un tiempo buscando otras
le rodeaban y queran que se quedara dnde vamos. La mejor forma de cam- opciones. Sin embargo, esta decisin
no hacan ms que reflejarle las dudas biar de marco de referencia y recibir qued en nada cuando sus necesidades
normales que tenan sobre si deba salir sustento psicolgico es buscar ayuda financieras coincidieron con una atrac-
de su cmoda situacin. Sus mentores fuera de nuestros crculos habituales, tiva oferta para integrarse el equipo
se preocupaban por l y podan hacer en gente nueva, redes nuevas y comuni- de direccin de un ex cliente. Acept
realidad el cambio que l quera. Pero dades profesionales nuevas. el nuevo cargo y rpidamente se dio
en lugar de construirle una puerta, le le- cuenta de que las exigencias que im-
vantaron una reja. Harris, al hablar slo Pensar en grande plicaba eran muy similares a aquellas
con gente que estaba en su mundo pro- Nos gusta pensar que es posible, de un del empleo que acababa de abandonar.
fesional inmediato, y cuyas ideas sobre solo salto, pasar desde el deseo de cam- Pens, qu he hecho?, me coment
l no iban ms all de las cuatro paredes biar hasta una decisin nica que com- posteriormente. Haba tenido la opor-
de la oficina, se autoimpuso enormes pletar nuestra reinvencin. El enfoque tunidad de abandonar todo eso! Con
limitaciones. No slo le faltaba la infor- convencional dira que no hay que de- la esperanza de tratar de resolver todos
macin exterior del mercado, sino que jarse engaar por ajustes pequeos y su- sus problemas de un solo golpe, Susan
sus compaeros de trabajo se negaban perficiales. Sin embargo, tratar de hacer haba realizado un cambio que no era
a abandonar esa imagen de un Harris grandes cambios con demasiada rapidez cambio. A las dos semanas de estar en
ms joven, de menor peso. puede ser contraproducente. Al igual el nuevo trabajo renunci.
Los headhunters y los especialistas que comenzar la transicin buscando Queremos evitar que las cosas se
de outplacement, los profesionales del nuestro verdadero yo puede provocar alarguen demasiado, pero una decisin
tema del cambio de carrera, nos pueden parlisis en lugar de progreso, tratar prematura tampoco es la respuesta. Se
mantener atados al pasado con igual efi- de tomar una gran decisin de una vez necesita tiempo para descubrir lo que
cacia. Es correcto asumir que poseen la
perspectiva del mercado que a nosotros
nos falta, pero nos olvidamos que su Probar y aprender
negocio es facilitar cambios graduales La identidad profesional es una amalgama del tipo de trabajo que uno hace, las rela-
en una trayectoria establecida. Sin em- ciones y organizaciones que forman parte de la vida laboral y la historia que uno se
bargo, en la mitad de su carrera, mucha cuenta a s mismo y a los dems sobre por qu uno hace lo que hace y cmo ha llegado
a ese punto. Por lo tanto, dar una nueva forma a esta identidad implica hacer ajustes a
gente no est buscando aprovechar su estos tres aspectos. Los ajustes suceden de manera tentativa y con aumentos graduales,
experiencia anterior en un lugar nuevo. de modo que el proceso puede parecer desordenado. De hecho, es un proceso lgico de
Quieren inventar sus propios trabajos, probar, descubrir y adaptar, y lo puede aprender prcticamente cualquier persona que
escapar de las convenciones del mundo busca su renovacin profesional.
corporativo y, en algunos casos, hacer Elaborar experimentos
algo completamente diferente. La ex-
La identidad profesional est definida Pruebe nuevas actividades y papeles
periencia de Susan Fontaine, la ex con- por lo que hacemos y las actividades profesionales en pequea escala antes de
sultora, es un ejemplo tpico: Bsica- profesionales en las que nos comprometerse de manera importante
mente descubr que los headhunters no involucramos. con un camino diferente.
me ayudaban. Les deca stas son mis Cambiar contactos
destrezas, qu ms puedo hacer? Y me
La identidad profesional tambin Desarrolle contactos que puedan abrir
decan, por qu no te vas a Andersen? est definida por la gente que nos puertas hacia nuevos mundos, y busque
o por qu no pruebas con Bain?. Todo rodea, nuestras relaciones laborales, nuevos modelos y grupos de referencia
lo que me sugeran era exactamente la y nuestro grupo profesional. para guiar y comparar su progreso.
misma cosa. Y yo les segua diciendo, Buscar sentido
tengo bastante claro que no quiero
La identidad profesional tambin Busque o cree catalizadores y gatilladores
hacer eso; y si quisiera hacerlo, no ha- se define por los acontecimientos del cambio y selos cmo instancias para
bra acudido a ustedes. Eso lo puedo formativos en nuestra vida y las retrabajar la historia de su vida.
hacer yo sola. historias que vinculan aquello que
ramos con lo que seremos.
Si la autoevaluacin, el consejo de

36 harvard business review


Retome el control de su trabajo

realmente queremos cambiar e identi- camino para su carrera profesional tar- Elaborar experimentos. El peor error
ficar los hbitos y suposiciones que nos dan mucho en hallar lo que desean. La que puede cometer la gente que trata de
impiden actuar. La historia de Susan nos mayora de estas transiciones profesio- cambiar de carrera es aplazar el primer
demuestra que tratar de cambiar todo nales tardan unos tres aos. Y el camino paso hasta decidir su destino final. Este
de una vez nos puede traer de vuelta al es rara vez lineal: avanzamos dos pasos error es una limitacin, porque la nica
punto de partida con demasiada rapidez. hacia adelante y luego uno hacia atrs, y manera de discernir lo que queremos
Es verdad que una transicin ms larga a menudo nos sorprende el sitio donde hacer es intentndolo. Es comprensible,
y menos lineal puede dejarnos la sensa- vamos a dar. no obstante, que la mayora de la gente
cin de que hemos perdido el tiempo, sea reacia a embarcarse en lo descono-
pero, como veremos ms adelante, dar Identidad profesional cido. Debemos poner a prueba nuestras
pequeos pasos puede hacer que emerja Una vez que comenzamos a cuestio- fantasas, o de otra forma siguen siendo
una identidad profesional redefinida con nar no slo si estamos en el empleo eso. Descubr que, en un principio, la
mayor riqueza y mejor sustentacin. correcto o en la organizacin correcta, mayora de la gente crea nuevas iden-
sino tambin qu es lo que queremos tidades laborales en forma paralela: se
Tres historias de xito para el futuro, rpidamente nos fallan involucran en actividades extracurricu-
Gary McCarthy, Harris Roberts y Susan los mtodos de bsqueda de trabajo que lares o proyectos de fin de semana.
Fontaine fueron vctimas del enfoque hemos aprendido. Sin embargo, esto no El concepto de elaborar experimentos
convencional, pero a la larga hallaron significa que debamos resignarnos a un se refiere al ejercicio de crear estos pro-
un enfoque diferente y mucho ms proceso aleatorio dirigido por factores yectos anexos: su mayor ventaja es que
exitoso. Gary trabaja ahora como capi- que no controlamos, como una crisis podemos probar nuevos papeles pro-
talista de riesgo al interior de una em- personal que nos obliga a reestablecer fesionales a escala limitada, sin poner
presa de medios de comunicacin que prioridades o una oferta de trabajo in- en peligro nuestros actuales empleos
admira. El cargo le permite usar sus esperada. Existe un mtodo alternativo o tener que dar el salto hacia nuevas
habilidades en consultora y finanzas, que funciona con una lgica diferente posiciones con demasiada rapidez. Prc-
pero a la vez le da gran libertad crea- del enfoque de planificar e implemen- ticamente en todos los casos analizados
tiva y una responsabilidad total sobre tar. Gary, Harris, Susan y otros profe- que tuvieron xito, la persona ya llevaba
sus resultados. Harris es actualmente sionales exitosos que han cambiado un tiempo profundamente involucrada
presidente y director de operaciones de de carrera utilizaron este mtodo que en su nueva carrera.
una empresa de aparatos mdicos y est llamo el modelo de cambio de probar Existen muchas formas de crear expe-
muy involucrado en la direccin estra- y aprender. Durante el perodo de rimentos que funcionen. Susan opt por
tgica de esta pujante empresa. Susan transicin cuando nuestros yo posi- proyectos free lance relacionados con su
trabaja en una organizacin sin fines bles cambian continuamente la nica antiguo empleo para tener ingresos. Al
de lucro, donde aporta su experiencia y forma de crear cambio es poniendo en mismo tiempo realizaba proyectos de
conocimientos en temas estratgicos y prctica todas nuestras posibles iden- manera gratuita para instituciones de
est encantada. tidades, trabajndolas y moldendolas beneficencia. A travs de esta labor co-
Ninguno de ellos sigui un camino hasta que sean lo suficientemente s- menz a desarrollar contactos que la
directo o estrecho. Gary flirte con el lidas en trminos de experiencia para llevaron a conseguir trabajos remune-
turismo vitivincola y con la compra de guiar pasos ms decisivos (ver recuadro rados de consultora con estas institu-
un negocio de buceo antes de decidirse Probar y aprender). ciones. Poco a poco se fue sumergiendo
por algo que su mujer llama un camino El enfoque de probar y aprender en el sector sin fines de lucro, rea en la
ms normal. Harris fue testigo de cmo establece que la nica manera de con- cual nunca se haba planteado encon-
se le escapaba de las manos por segunda trarrestar la incertidumbre y resistir los trar una carrera. Adems, se dio cuenta
vez la gerencia general, esta vez como tirones de lo familiar es crear futuros de que le gustaba hacer trabajo free
resultado de una reestructuracin cor- alternativos ms vvidos, ms tangibles lance. Actualmente se desempea en la
porativa. Pens en irse a un start-up de y ms factibles. Fue con la prctica con mayor empresa britnica de consulto-
biotecnologa, pero se dio cuenta de lo que adquirimos nuestras identidades ra especializada en organizaciones de
que no tena tanto apetito por el riesgo. anteriores. De la misma manera, las re- beneficencia. Y afirma: Slo espero no
Susan se estableci temporalmente definimos con la prctica, al elaborar volver a cometer el error de saltar de
como consultora free lance, realiz pro- experimentos, cambiar de contactos y un lugar a otro sin antes darme la opor-
yectos de consultora tradicional para buscar sentido a los cambios que esta- tunidad de explorar lo que realmente
pagar sus cuentas y us su tiempo libre mos experimentando. Estos tres ejerci- quiero hacer.
para explorar una cartera ms variada cios son el ncleo de los cambios profe- Otra gente recurre a proyectos tempo-
de actividades. sionales ms diversos y otorgan lgica a rales, contratos externos, asesoras o el
Sus experiencias son comunes. Casi lo que puede parecer fruto de la casuali- trabajo paralelo para conseguir la expe-
todos los que tratan de definir un nuevo dad o de una conducta desordenada. riencia o desarrollar las habilidades para

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los clsicos de hbr

entrar en nuevos sectores. Gracias a un empleos conformistas que haba eva- mucho ms interesado en que Harris
trabajo temporal al mando de su divi- luado, fue la oportunidad de trabajar siguiera siendo su protegido inseguro
sin, Harris super el miedo durante para una persona que era su modelo, que en darle espacio para crecer. Harris
muchos aos le haba atormentado en alguien a quien admiraba desde haca pudo escapar de esta relacin de code-
silencio de que le faltaran los conoci- mucho tiempo y de quien podra apren- pendencia gracias a una persona que
mientos y la experiencia necesarios en der cmo funcionaba todo. haba conocido casualmente: Gerry.
finanzas y tareas mltiples para ser un Durante las pocas de cambio e in- Era el fundador de una compaa que
buen gerente general. Esta experiencia certidumbre es natural buscar refugio posteriormente contrat a Harris como
concreta, mucho ms que cualquier re- en las relaciones de trabajo ms cer- director de operaciones. Al principio,
flexin, le ayud a trabajar en su perfil canas. Sin embargo, Harris cometi Gerry se acerc a Harris para pedirle
de gerente general. Tomar cursos o par- un error clsico al buscar la ayuda de consejos sobre temas de regulacin
ticipar en programas de actualizacin o su antiguo mentor, Alfred. l estaba y luego desarrollaron una relacin
capacitacin en nuevas reas tambin
es una forma de experimentar. Para
muchos de los que participaron en la in- Estudio del cambio profesional
vestigacin, un programa ejecutivo, un
Existen transiciones profesionales que han sido estudiadas en detalle y sobre las que
ao sabtico o vacaciones prolongadas
se tiene un conocimiento cabal: cambiarse a un trabajo con mayor responsabilidad
les sirvieron para mejorar su capacidad
a nivel gerencial dentro de la organizacin, pasar a un trabajo similar en una nueva
de dirigirse hacia un nuevo rumbo. Estas
empresa o sector, o un movimiento lateral hacia un trabajo distinto dentro de un
pausas son muy importantes, porque nos campo que nos es familiar. Sin embargo, pocos investigadores han analizado cmo
obligan a apartarnos de la rutina a la vez se las arreglan los gerentes y los profesionales para dar un verdadero giro a su
que nos involucramos en otras activida- carrera profesional.
des con gente nueva. Mi investigacin es un estudio en profundidad sobre 39 personas que cambiaron
Cambiar de contactos. Es muy comn o estaban en el proceso de intentar cambiar de carrera. Determinar la magnitud de
or a los empleados de una empresa cualquier transicin laboral es un tema muy subjetivo. Quin, aparte de la persona
decir: Yo no quisiera ser como nadie de que lo ha vivido, puede decir si este cambio fue un salto o fue gradual? Despus
aqu. Hacia la mitad de nuestra carrera de entrevistar a decenas de personas que pasaban por cambios profesionales, me
profesional, el deseo de cambio rara vez he quedado con una definicin en tres partes sobre lo que es un cambio en la
est relacionado slo con el trabajo que carrera profesional.
hacemos. Es posible que cobre ms im- Algunas de las personas del estudio realizaron cambios significativos dentro del
contexto en el que trabajaban, principalmente pasando de grandes corporaciones
portancia una modificacin de nuestras
ya establecidas a empresas ms pequeas, o trabajar por cuenta propia, o pasar
relaciones laborales hacia algo ms satis-
del sector con fines de lucro al sin fines de lucro. Otras realizaron cambios en el
factorio e inspirador. El cambio de con-
contenido de su trabajo, a veces abandonando ocupaciones en medicina, derecho o
tactos es el ejercicio de encontrar gente el mundo acadmico, para las cuales se haban preparado muchos aos. La mayora
que nos ayude a ver y a desarrollar nues- vivi cambios significativos en ambas reas, tanto en lo que trabajaban como en el
tra nueva identidad. Segn lo que he ob- lugar donde lo hacan. Pero lo ms importante es que todos experimentaron un sen-
servado, la mayora de la gente que ha timiento de encontrarse en una encrucijada, que requera un cambio psicolgico.
cambiado de carrera con xito ha tenido La edad de las personas de la muestra iba de los 32 a los 51 aos, con un promedio
un gua o una comunidad profesional de 41. Escog esta gama de edad no para que coincidiera con la crisis de los 40,
nueva que les ha ayudado a iluminar el sino para estudiar a un grupo de personas que tuviera experiencia suficiente en
camino y a atenuar el salto. una carrera profesional y que quera embarcarse en una aventura. El 65% de los
Para encontrar un nuevo trabajo participantes eran hombres. Casi la mitad de los entrevistados vivan o trabajaban
siempre se necesitan contactos fuera de fuera de Estados Unidos, la mayora en Francia y en el Reino Unido. Se trat de
nuestros crculos habituales. Obtene- una muestra con una alta preparacin: todos tenan ttulos universitarios y casi tres
cuartos tenan ttulos profesionales o de postgrado (negocios, ciencias, derecho, etc.).
mos nuevas ideas y datos de trabajo al
Representaban todos los tipos de vida gerencial y profesional
extender nuestras redes. Gary, por ejem-
Algunas de las entrevistas se realizaron en retrospectiva, cuando la gente ya haba
plo, us con bastante xito los contactos
completado su cambio profesional. En el caso de las personas que se encontraban
de sus ex compaeros de universidad y en las primeras etapas de su transicin, realic un promedio de tres entrevistas
de trabajo. Fue un ex empleado de la durante un perodo de dos a tres aos. Las entrevistas eran de preguntas abiertas
empresa una persona que no conoca y normalmente comenzaban: Hbleme de su carrera profesional hasta la fecha.
personalmente quien le consigui un Durante ese tiempo mantuve correspondencia va correo electrnico y conver-
proyecto temporal en su actual com- saciones telefnicas con los participantes para supervisar su progreso. Tambin
paa. Sin embargo, lo que lo impuls complement el estudio principal con varias entrevistas ms breves en las que
a tomar la decisin, lo que hizo que participaron diversos expertos del rea vocacional y profesional, como headhunters,
este trabajo fuera diferente de los otros inversionistas de riesgo, consejeros vocacionales y especialistas en outplacement.

38 harvard business review


Retome el control de su trabajo

de consultora informal. Para Harris, doloroso tira y afloja interno entre dos de reinvencin muestre sus reservas. Y
Gerry era una persona que crea en su polos opuestos. Uno de ellos quiere es- nosotros mismos somos presa de la in-
potencial como gerente general y que tabilidad, bienestar econmico y estatus certidumbre.
le ofreca un tipo de relacin laboral social; el otro anhela la expresin arts- Las buenas historias se desarrollan a
diferente: interdependiente y estrecha. tica, quizs como escritor o empresario partir de contarlas y volverlas a contar,
Fue un contraste muy grande compa- teatral. Y te gustara que fuera posible ponindolas en la esfera pblica incluso
rado con mi relacin con Alfred, no es conciliar los dos. Te lo digo yo, no es antes que estn completamente aca-
tan paternal, dice. Gerry sabe cosas posible. Otra persona, una mujer que badas. John, por ejemplo, en lugar de
que necesito aprender, temas relacio- estaba cada vez ms frustrada con su avergonzarse de haber visitado a una
nados con financiamiento creativo y empleo de ejecutiva en un start-up de astrloga, se lo cont a todo el mundo,
cmo recaudar dinero, pero tambin l alta tecnologa, declaraba: Un da mi e incluso escribi una columna sobre el
necesita aprender de m. No sabe cmo marido me pregunt, eres feliz? Si lo tema en un peridico. Cuanto ms cerca
dirigir una compaa y yo s. Recurre a eres, fantstico. Pero no te ves muy feliz. estaba de desarrollar plenamente su
m para que le ensee lo que es necesa- Su pregunta me hizo reconsiderar lo que creatividad, ms sentido tena la histo-
rio para desarrollar una organizacin, estaba haciendo. ria y menos a menudo se planteaba la
construir las bases. Creo que puedo Sera muy fcil creer que este tipo de tpica reaccin de por qu hiciste eso.
aprender mucho de Gerry, pero es una historias sobre cambios profesionales Al dar a conocer pblicamente lo que
relacin mucho ms madura y profesio- tiene su verdadera gnesis en dichos buscamos y el hilo comn que vincula
nal que la que tena con Alfred. momentos. Sin embargo, el momento nuestra identidad antigua con la nueva
Para dejar atrs el pasado debemos en que vemos las cosas claras es un se aclaran nuestras intenciones y mejo-
aventurarnos en redes de contactos des- efecto, y no una causa, del cambio. ramos la capacidad de lograr apoyo de
conocidos y no slo para conseguir datos Durante muchas de mis entrevistas, los dems.
de trabajo. A menudo son estos extraos uno de los descubrimientos ms sor-
los mejor calificados para ayudarnos a prendentes fue que estos momentos El camino escogido
ver en quin nos estamos convirtiendo. de comprensin tendan a ocurrir bas- La mayora de nosotros sabe de lo que
Buscar el sentido. En medio de la tante avanzado el proceso de transi- estamos tratando de huir: la rigidez de
confusin sobre qu camino tomar, cin, siempre despus de haber pasado una carrera definida en forma dema-
muchos nos quedamos a la espera de bastantes pruebas y tribulaciones. En siado estrecha, un trabajo poco autn-
aquel acontecimiento que lo resuelva lugar de operar como catalizadores del tico o sin estmulos, una politiquera
todo, que transforme nuestros pasos y cambio, estos momentos sirvieron para aturdidora en la empresa o la falta de
tropiezos en una trayectoria coherente. que la gente entendiera los cambios una vida fuera del trabajo. Hallar una
Julio Gonzales, un doctor que intentaba que se haban estado produciendo du- alternativa que se ajuste a uno perfec-
abandonar la medicina, lo resuma de rante largo tiempo. tamente, as como encontrar la misin
esta manera: Estaba esperando una re- Los acontecimientos que gatillan el de cada uno en la vida, no sucede de la
velacin divina. Despertara en mitad cambio no slo nos sacuden de nuestra noche a la maana. Se necesita tiempo,
de la noche y el ngel de la Misericor- rutina habitual, sino que tambin actan perseverancia y mucho trabajo. Sin em-
dia me dira: esto es lo que tienes que como los colgadores donde ir poniendo bargo, no basta con el esfuerzo; tambin
hacer. El tercer ejercicio de la identi- las historias de nuestra reinvencin. se necesitan un buen mtodo y destreza
dad profesional, la bsqueda del sen- Poner en orden los acontecimientos de para practicarlo.
tido, se refiere a crear nuestros propios la vida y formar una historia coherente La idea de trabajar en nuestra propia
propulsores de cambio: otorgar a los es quiz uno de los desafos ms sutiles identidad hace caso omiso de todo aque-
acontecimientos los trascendentales y y a la vez ms exigentes de la reinven- llo que nos han dicho sobre escoger una
los mundanos un significado especial cin profesional. Reinventarse consiste carrera. Nos pide dedicar la mayor parte
e integrarlos en la historia de lo que lle- en retrabajar la propia historia. Al co- de nuestro tiempo y energa a la accin y
garemos a ser. mienzo de la transicin, cuando todo lo no a la reflexin, actuar en vez de plani-
Cada persona que ha cambiado de que tenemos es una lista de ideas difusas, ficar. Nos dice que abandonemos la bs-
carrera profesional tiene una historia nos resulta inquietante el hecho de no queda de un plan detallado y que acepte-
sobre aquel momento de la verdad. Para tener una historia. Nos perturba encon- mos, en cambio, un camino sinuoso. Sin
John Alexander, el aspirante a escritor trarnos con tantas opciones diferentes, embargo, lo que parece ser un proceso
antes mencionado, el momento de la igual de atractivas, y nos preocupa que misterioso y milagroso, es en realidad un
verdad lleg cuando tuvo el antojo de ir aquel yo, que alguna vez escogi lo que proceso de aprender haciendo, algo que
a ver a una astrloga. Para su sorpresa, ya no queremos, se vuelva a equivocar. cualquiera de nosotros puede realizar.
la primera cosa que sta le dijo fue: Me Sin una historia que explique por qu de- Lo iniciamos con la accin.
alegro de no haber sido t durante estos bemos cambiar, es normal que la gente
ltimos dos o tres aos. Has vivido un a quien estamos vendiendo nuestra idea Reimpresin r0212be

diciembre 2002 39

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