l resto de los componentes influyen en el ambiente de control: Al hablar de

interrelacin, se habla de que el ambiente de control influye en los otros

componentes, pero tambin que el resto de los componentes influyen en l.
Si la gerencia demuestra inters a la hora de implantar el sistema de control
interno, basado en el estudio de los diferentes componente, si se preocupa
por su funcionamiento implantando efectivos sistemas de monitoreo por
ejemplo, estara contribuyendo de esta forma con el ambiente de control.
Esto es as porque como se ver es principalmente a travs del ejemplo que
la gerencia debe transmitir los valores de la organizacin. Si la gerencia
quiere hacer las cosas bien, debe ensear con el ejemplo, y en este caso
estamos hablando de cmo el resto de los componentes estn presentes
dentro de la organizacin, si el personal percibe que existe preocupacin por
los controles, entonces repercutir en su actuar diario, incidiendo as en el
ambiente de control. l resto de los componentes influyen en el ambiente de
control: Al hablar de interrelacin, se habla de que el ambiente de control
influye en los otros componentes, pero tambin que el resto de los
componentes influyen en l. Si la gerencia demuestra inters a la hora de
implantar el sistema de control interno, basado en el estudio de los
diferentes componente, si se preocupa por su funcionamiento implantando
efectivos sistemas de monitoreo por ejemplo, estara contribuyendo de esta
forma con el ambiente de control. Esto es as porque como se ver es
principalmente a travs del ejemplo que la gerencia debe transmitir los
valores de la organizacin. Si la gerencia quiere hacer las cosas bien, debe
ensear con el ejemplo, y en este caso estamos hablando de cmo el resto
de los componentes estn presentes dentro de la organizacin, si el
personal percibe que existe preocupacin por los controles, entonces
repercutir en su actuar diario, incidiendo as en el ambiente de control.
Otros factores relevantes que ejercen su influencia en el Ambiente de
Control son: el compromiso de competencia profesional, la filosofa de
direccin y el estilo de gestin, la estructura organizacional, la asignacin de
autoridad y responsabilidad, las polticas y prcticas de recursos humanos y
el Consejo de Administracin y Comit de
En el mbito de los negocios se pueden plantear cuatro niveles de orden
tico; segn Stoner, ellos son: Un primer nivel, que atae a la sociedad, es
decir, las instituciones bsicas existentes. Un segundo nivel, que atae a los
grupos de inters, entre ellos empleados, proveedores, consumidores,
accionistas, etc., y donde se tratan de resolver temas tales como la
influencia de los agentes externos en las decisiones de la empresa, las
obligaciones que tiene la empresa con sus clientes, accionistas, etc.. Los
administradores toman decisiones a este nivel da a da. El tercer nivel, de
ndole moral, puede definirse como poltica interna; se refiere a las
relaciones existentes entre la empresa y sus empleados (por ejemplo
incentivos, normas de trabajo, despidos, motivacin y liderazgo). Por ltimo,
est el nivel personal de lo tico, donde se estudian temas de cmo se
comportan los miembros de la organizacin entre s, cules son las
obligaciones como seres humanos y a la vez como empleados que cumplen
determinada funcin, ante jefes, subordinados y colegas. Los objetivos de
una empresa y la forma de alcanzarlos estn basados en preferencias,
juicios de valor y estilos de direccin, los cuales reflejan la integridad de la
organizacin y su compromiso con los valores ticos.
Para que la organizacin pueda alcanzar dichos objetivos se establecen
determinados procedimientos y operaciones a ejecutar, con los mismos
valores ticos. El definir los procedimientos y operaciones con iguales
valores ticos, promueve que el personal se sienta identificado y partcipe
de los objetivos organizacionales. Entonces, podemos decir, que en la
medida que el personal asimile, comprenda e interprete adecuadamente los
mismos valores ticos, y adopte similar comportamiento ntegro que el de la
alta direccin, existir una razonable seguridad de alcanzar los objetivos
organizacionales, desde el punto de vista de la eficiencia y eficacia de las
operaciones puesto que se dan mejores condiciones para ello.
l Directorio o el Comit de Auditoria a travs de sus funciones de vigilancia,
establece controles sobre la alta gerencia o direccin para determinar si su
actuacin colabora o no para alcanzar los objetivos organizacionales fijados.
Esta supervisin intenta detectar y evitar desviaciones para alcanzar dichos
objetivos. La Direccin sabe que existe un organismo que evala su actuar
desalentando a que viole los controles internos establecidos. As como la
Direccin es responsable por el Sistema de Control Interno de la entidad, el
Comit de Auditoria es responsable de que sta no eluda al mismo. Esto
crea mejores condiciones para lograr con razonable seguridad la
consecucin de los objetivos relacionados con la eficacia y eficiencia de las
operaciones. El Comit de Auditoria vigilar permanentemente si se estn
alcanzando los objetivos que el Directorio fij, y de lo contrario tomar
medidas correctivas. Tambin evaluar si los recursos utilizados fueron los
necesarios. La labor del Comit de Auditora o Directorio permite controlar el
uso de los recursos, evitando los gastos abusivos de la direccin, por
ejemplo en viticos, viajes y gastos de representacin. AMBIENTE DE
CONTROL 42 Ante un caso especfico en que el Gerente General debe
autorizar viticos y viajes para un gerente funcional, va a estar consciente
de que hay alguien que lo est controlando y tratar de verificar que los
gastos incurridos sean realmente necesarios y contribuyan al logro del
objetivo para el cual fue implementado dicho viaje. Por ejemplo, el hecho de
conseguir nuevos clientes. De esta manera se procura lograr la eficacia en
las operaciones de la empresa y la eficiencia en el uso de los recursos. La
composicin del Directorio y del Comit de Auditoria y la forma en que sus
integrantes llevan a cabo el control del proceso de formulacin de Estados
Contables, es fundamental en el Ambiente de Control. Es la Direccin quien
tiene la responsabilidad por la elaboracin de los Estados Contables y es el
Directorio o Comit de Auditoria quien evala la razonabilidad de las
decisiones contables tomadas por la Direccin, estimaciones y principales
declaraciones presentadas ante los organismos de control. La existencia del
Comit de Auditoria, que vigila la elaboracin de la informacin contable,
crea mejores condiciones para brindar una razonable seguridad de que la
informacin resultante sea confiable y pueda ser presentada a terceros. La
autoridad que ste tiene, de cuestionar a la alta gerencia, brinda la
posibilidad de que en caso de discrepancia en cuanto a decisiones
contables, estimaciones u omisiones de stas puedan ser corregidas. Esto
es un claro ejemplo de como influye la intervencin del Comit de Auditoria
en la informacin contable que brinda la empresa. Por ejemplo, el Directorio
en su actividad de vigilancia puede detectar un litigio existente contra la
empresa, que no ha sido previsionado ni expuesto en notas a los Estados
Contables. Investigando puede llegar a la conclusin de que existe una alta
probabilidad de que se dicte un fallo en contra y la empresa deba abonar
una suma importante de dinero, que puede poner en tela de juicio el
presupuesto para el prximo ejercicio, con el consiguiente cuestionamiento
a la gestin de la direccin. Detectada la omisin y haciendo uso de su
autoridad el Comit de Auditoria o el Directorio debe dictar las medidas
correctivas, es decir asentar la previsin correspondiente, la redaccin de la
nota a los Estados Contables, y verificar posteriormente que estas acciones
sean llevadas a cabo. Con esto se logra que la informacin que se brinda a
accionistas y otros sea ntegra,

7.9.1 AMBIENTE DE CONTROL

La organizacin debe establecer un entorno que permita el estmulo y
produzca influencia en la actividad del recurso humano respecto al control
de sus actividades. Para que este ambiente de control se genere se
requiere de otros elementos asociados al mismo los cuales son:

Integridad y valores ticos. Se deben establecer los valores ticos y

de conducta que se esperan del recurso humano al servicio del Ente,
durante el desempeo de sus actividades propias. Los altos ejecutivos
deben comunicar y fortalecer los valores ticos y conductuales con su
ejemplo.

Competencia. Se refiere al conocimiento y habilidad que debe poseer

toda persona que pertenezca a la organizacin, para desempear
satisfactoriamente su actividad.

Experiencia y dedicacin de la Alta Administracin. Es vital que

quienes determinan los criterios de control posean gran experiencia,
dedicacin y se comprometan en la toma de las medidas adecuadas para
mantener el ambiente de control.

Filosofa administrativa y estilo de operacin. Es sumamente

importante que se muestre una adecuada actitud hacia los productos de
los sistemas de informacin que conforman la organizacin. Aqu tienen
gran influencia la estructura organizativa, delegacin de autoridad y
responsabilidades y polticas y prcticas del recurso humano. Es vital la
determinacin actividades para el cumplimiento de la misin de la
empresa, la delegacin autoridad en la estructura jerrquica, la
determinacin de las responsabilidades a los funcionarios en forma
coordinada para el logro de los objetivos.

(a) "el ambiente de control" que significa la actitud global,

conciencia y acciones de directores y administracin respecto del
sistema de control interno y su importancia en la entidad. El
ambiente de control tiene un efecto sobre la efectividad de los
 procedimientos de control especficos. Un ambiente de control
fuerte, por ejemplo, uno con controles presupuestales estrictos y
una funcin de auditora interna efectiva, pueden complementar
en forma muy importante los procedimientos especficos de
control. Sin embargo, un ambiente fuerte no asegura, por s
mismo, la efectividad del sistema de control interno. [NIA, 1998]

7.9.2 EVALUACIN DE RIESGOS

Riesgos. Los factores que pueden incidir interfiriendo el cumplimiento de
los objetivos propuestos por el sistema ( organizacin) , se denominan
riesgos. Estos pueden provenir del medio ambiente de la organizacin
misma. Se debe entonces establecer un proceso amplio que identifique y
analice las interrelaciones relevantes de todas las reas de la organizacin
y de estas con el medio circundante, para as determinar los riesgos
posibles.

Toda organizacin se encuentra sumergida en un medio ambiente

cambiante y turbulento muchas veces hostil, por lo tanto es de vital de
importancia la identificacin y anlisis de los riesgos de importancia para
la misma, de tal manera que los mismos puedan ser manejados. La
organizacin al establecer su misin y sus objetivos debe identificar y
analizar los factores de riesgo que puedan amenazar el cumplimiento de
los mismos. La evaluacin de riesgos presenta los siguientes aspectos
sobresalientes:

Objetivos. Todos los recursos y los esfuerzos de la organizacin estn

orientados por los objetivos que persigue la misma. Al determinarse los
objetivos es crucial la identificacin de los factores que pueden evitar su
logro. La administracin debe establecer criterios de medicin de estos
riesgos para prevenir su ocurrencia futuro y as asegurar el cumplimiento
de los objetivos previstos. Las categoras de los objetivos se relacionan
directamente con los objetivos del control interno planteados
anteriormente:

Objetivos de Informacin Financiera, son aquellos relacionados con la

obtencin de informacin financiera suficiente y confiable.

Objetivos de Operacin, son los que pretenden lograr efectividad y

eficiencia de las operaciones.

Objetivos de Cumplimiento, son los que se orientan a la adhesin a las

leyes, reglamentos y polticas emitidas por la administracin.

Anlisis de riesgos y su proceso. Los aspectos importantes a incluir son

entre otros:

Estimacin de la importancia del riesgo y sus efectos

Evaluacin de la probabilidad de ocurrencia
Establecimiento de acciones y controles necesarios
Evaluacin peridica del proceso anterior

Manejo de cambios. Tiene relacin con la identificacin de los cambios que

puedan tener influencia en la efectividad de los controles internos ya
establecidos. Todo control diseado para una situacin especfica puede
ser inoperante cuando las circunstancias se modifican. Este elemento tiene
estrecha relacin con el proceso de anlisis de riesgos, pues el cambio en
s implica un factor que puede incidir en el xito de los objetivos.

Adems de los factores que puedan impedir el cumplimiento de los

objetivos del sistema organizacional, se debe tener en cuenta el riesgo de
auditora, que consiste en que el auditor no detecte un error de
importancia relativa que pueda existir en el sistema examinado. El riesgo
de auditora puede consistir en riesgo inherente, riesgo de control, y el
riesgo de deteccin.

3. "Riesgo de auditora" significa el riesgo de que el auditor de

una opinin de auditora inapropiada cuando los estados
financieros estn elaborados en forma errnea de una manera
importante. El riesgo de auditora tiene tres componentes: riesgo
inherente, riesgo de control y riesgo de deteccin.

4. "Riesgo inherente" es la susceptibilidad del saldo de una

cuenta o clase de transacciones a una representacin errnea que
pudiera ser de importancia relativa, individualmente o cuando se
agrega con representaciones errneas en otras cuentas o clases,
asumiendo que no hubo controles internos relacionados.

5. "Riesgo de control" es el riesgo de que una representacin

errnea que pudiera ocurrir en el saldo de cuenta o clase de
transacciones y que pudiera ser de importancia relativa
individualmente o cuando se agrega con representaciones
errneas en otros saldos o clases, no sea prevenido o detectado y
corregido con oportunidad por los sistemas de contabilidad y de
control interno.

6. "Riesgo de deteccin" es el riesgo de que los procedimientos

sustantivos de un auditor o detecten una representacin errnea
que existe en un saldo de una cuenta o clase de transacciones que
podra ser se importancia relativa, individualmente o cuando se
agrega con representaciones errneas en otros saldos o
clases. [NIA, 1998]

7.9.3 ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de una organizacin se manifiestan en las polticas,
sistemas y procedimientos, siendo realizadas por el recurso humano que
integra la entidad. Todas aquellas actividades que se orienten hacia la
identificacin y anlisis de los riesgos reales o potenciales que amenacen
la misin y los objetivos y en beneficio de la proteccin de los recursos
propios o de los terceros en poder de la organizacin, son actividades de
control. Estas pueden ser aprobacin, autorizacin, verificacin,
inspeccin, revisin de indicadores de gestin, salvaguarda de recursos,
segregacin de funciones, supervisin y entrenamiento adecuado.

7.9.4 INFORMACIN Y COMUNICACIN

La capacidad gerencial de una organizacin est dada en funcin de la
obtencin y uso de una informacin adecuada y oportuna. La entidad debe
contar con sistemas de informacin eficientes orientados a producir
informes sobre la gestin, la realidad financiera y el cumplimiento de la
normatividad para as lograr su manejo y control.

Los datos pertinentes a cada sistema de informacin no solamente deben

ser identificados, capturados y procesados, sino que este producto debe
ser comunicado al recurso humano en forma oportuna para que as pueda
participar en el sistema de control. La informacin por lo tanto debe
poseer unos adecuados canales de comunicacin que permitan conocer a
cada uno de los integrantes de la organizacin sus responsabilidades sobre
el control de sus actividades. Tambin son necesarios canales de
comunicacin externa que proporcionen informacin a los terceros
interesados en la entidad y a los organismos estatales.

7.9.5 SUPERVISIN Y SEGUIMIENTO

Planeado e implementado un sistema de Control Interno, se debe vigilar
constantemente para observar los resultados obtenidos por el mismo.
Todo sistema de Control Interno por perfecto que parezca, es susceptible
de deteriorarse por mltiples circunstancias y tiende con el tiempo a
perder su efectividad. Por esto debe ejercerse sobre el mismo una
supervisin permanente para producir los ajustes que se requieran de
acuerdo a las circunstancias cambiantes del entorno.

La Administracin tiene la responsabilidad de desarrollar, instalar y

supervisar un adecuado sistema de control interno. Cualquier sistema
aunque sea fundamentalmente adecuado, puede deteriorarse sino se
revisa peridicamente. Corresponde a la administracin la revisin y
evaluacin sistemtica de los componentes y elementos que forman parte
de los sistemas de control. La evaluacin busca identificar las debilidades
del control, as como los controles insuficientes o inoperantes para
robustecerlos, eliminarlos o implantar nuevos. La evaluacin puede ser
realizada por las personas que diariamente efectan las actividades, por
personal ajeno a la ejecucin de actividades y combinando estas dos
formas.

El sistema de control interno debe estar bajo continua supervisin para

determinar si:

Las polticas descritas estn siendo interpretadas apropiadamente y si

se llevan a cabo.

Los cambios en las condiciones de operacin no han hecho estos

procedimientos obsoletos o inadecuados y,

Es necesario tomar oportunamente efectivas medidas de correccin

cuando sucedan tropiezos en el sistema. El personal de Auditora interna
es un factor importante en el sistema de control interno ya que provee los
medios de revisin interna de la efectividad y adherencia a los
procedimientos prescritos.

El papel de supervisor del control interno corresponde normalmente al

Departamento de Auditora Interna, pero el Auditor Independiente al
evaluarlo peridicamente, contribuye tambin a su supervisin.

Entorno de control:
El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una
empresa e influye en la concienciacin de sus empleados respecto al
control. Es la base de todos los dems componentes del control
interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de
control incluyen la integridad, los valores ticos y la capacidad de los
empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el estilo de
gestin, la manera en que la direccin asigna autoridad y las
responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus
empleados y la atencin y orientacin que proporciona al consejo de
administracin.

El ncleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales,

incluyendo la integridad, los valores ticos y la profesionalidad) y el
entorno en que trabaja, los empleados son el motor que impulsa la
entidad y los cimientos sobre los que descansa todo.

El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben

cumplir los objetivos y la preparacin del hombre que har que se
cumplan.

Evaluacin de los riesgos:

Las organizaciones, cualquiera sea su tamao, se enfrentan a

diversos riesgos de origen externos e internos que tienen que ser
evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la
identificacin de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre
s e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste
en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la
consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar cmo
han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones
econmicas, industriales, legislativas y operativas continuarn
cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos
para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio.

La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta,

estableciendo mecanismos para identificar, analizar y tratar los
riesgos correspondientes en las distintas reas.

Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la

direccin debe identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la
probabilidad de que ocurran as como las posibles consecuencias.

La evaluacin del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para

siempre. Debe ser un proceso continuo, una actividad bsica de la
organizacin, como la evaluacin continua de la utilizacin de los
sistemas de informacin o la mejora continua de los procesos.
Los procesos de evaluacin del riesgo deben estar orientados al
futuro, permitiendo a la direccin anticipar los nuevos riesgos y
adoptar las medidas oportunas para minimizar y/o eliminar el
impacto de los mismos en el logro de los resultados esperados. La
evaluacin del riesgo tiene un carcter preventivo y se debe convertir
en parte natural del proceso de planificacin de la empresa.

Actividades de control:

Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que

ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la
direccin de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las
medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la
consecucin de los objetivos de la empresa. Hay actividades de
control en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las
funciones.

Deben establecerse y ajustarse polticas y procedimientos que

ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo
en forma eficaz las acciones consideradas necesarias para afrontar los
riesgos que existen respecto a la consecucin de los objetivos de la
unidad.

Las actividades de control existen a travs de toda la organizacin y

se dan en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las
funciones, e incluyen cosas tales como; aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, anlisis de la eficacia operativa,
seguridad de los activos, y segregacin de funciones.

En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en;

controles preventivos, controles de deteccin, controles correctivos,
controles manuales o de usuario, controles informticos o de
tecnologa de informacin, y controles de la direccin.
Independientemente de la clasificacin que se adopte, las actividades
de control deben ser adecuadas para los riesgos.

Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades

concretas de control, lo importante es que se combinen para formar
una estructura coherente de control global.

Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta

el punto que las actividades de control les impidan operar de manera
eficiente, lo que disminuye la calidad del sistema de control. Por
ejemplo, un proceso de aprobacin que requiera firmas diferentes
puede no ser tan eficaz como un proceso que requiera una o dos
firmas autorizadas de funcionarios componentes que realmente
verifiquen lo que estn aprobando antes de estampar su firma. Un
gran nmero de actividades de control o de personas que participan
en ellas no asegura necesariamente la calidad del sistema de control.

Informacin y comunicacin:

Se debe identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en

forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus
responsabilidades. Los sistemas informticos producen informes que
contienen informacin operativa, financiera y datos sobre el
cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio
de forma adecuada.

Dichos sistemas no slo manejan datos generados internamente, sino

tambin informacin sobre acontecimientos internos, actividades y
condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestin as
como para la presentacin de informacin a terceros. Tambin debe
haber una comunicacin eficaz en un sentido ms amplio, que fluya
en todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la
organizacin, de arriba hacia abajo y a la inversa.

El mensaje por parte de la alta direccin a todo el personal ha de ser

claro; las responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los
empleados tienen que comprender cual es el papel en el sistema de
control interno y como las actividades individuales estn relacionadas
con el trabajo de los dems. Por otra parte, han de tener medios para
comunicar la informacin significativa a los niveles superiores.
Asimismo, tiene que haber una comunicacin eficaz con terceros,
como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas.

En la actualidad nadie concibe la gestin de una empresa sin sistemas

de informacin. La tecnologa de informacin se ha convertido en algo
tan corriente que se da por descontada. En muchas organizaciones
los directores se quejan de que los voluminosos informes que reciben
les exigen revisar demasiados datos para extraer la informacin
pertinente.

En tales casos puede haber comunicacin pero la informacin est

presentada de manera que el individuo no la puede utilizar o no la
utiliza real y efectivamente. Para ser verdaderamente efectiva la TI
debe estar integrada en las operaciones de manera que soporte
estrategias proactivas en lugar de reactivas.

Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones

operativas o financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta
direccin, de que las obligaciones en materia de control deben tomare
en serio. Asimismo debe conocer su propio papel en el sistema de
control interno, as como la forma en que sus actividades individuales
se relacionan con el trabajo de los dems.
Si no se conoce el sistema de control, los cometidos especficos y las
obligaciones en el sistema, es probable que surjan problemas. Los
empleados tambin deben conocer cmo sus actividades se
relacionan con el trabajo de los dems.

Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la

organizacin.
El libre flujo de ideas y el intercambio de informacin son vitales. La
comunicacin en sentido ascendente es con frecuencia la ms difcil,
especialmente en las organizaciones grandes. Sin embargo, es
evidente la importancia que tiene.

Los empleados que trabajan en la primera lnea cumpliendo delicadas

funciones operativas e interactan directamente con el pblico y las
autoridades, son a menudo los mejor situados para reconocer y
comunicar los problemas a medida que surgen.

El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicacin

abierta y efectiva est fuera del alcance de los manuales de polticas
y procedimientos. Depende del ambiente que reina en la organizacin
y del tono que da la alta direccin.

Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de

los problemas, y que no se limitarn a apoyar la idea y despus
adoptarn medidas contra los empleados que saquen a luz cosas
negativas. En empresas o departamentos mal gestionados se busca la
correspondiente informacin pero no se adoptan medidas y la
persona que proporciona la informacin puede sufrir las
consecuencias.

Adems de la comunicacin interna debe existir una comunicacin

efectiva con entidades externas tales como accionistas, autoridades,
proveedores y clientes. Ello contribuye a que las entidades
correspondientes comprendan lo que ocurre dentro de la organizacin
y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la informacin
comunicada por entidades externas a menudo contiene datos
importantes sobre el sistema de control interno.

Supervisin o monitoreo:

Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un

proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento
del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante
actividades de supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una
combinacin de ambas cosas. La supervisin continuada se da en el
transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales
de direccin y supervisin, como otras actividades llevadas a cabo por
el personal en la realizacin de sus funciones. El alcance y la
frecuencia de las evaluaciones peridicas dependern esencialmente
de una evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los procesos de
supervisin continuada. Las deficiencias detectadas en el control
interno debern ser notificadas a niveles superiores, mientras que la
alta direccin y el consejo de administracin debern ser informados
de los aspectos significativos observados.

Todo el proceso debe ser supervisado, introducindose las

modificaciones pertinentes cuando se estime necesario. De esta
forma el sistema puede reaccionar gilmente y cambiar de acuerdo a
las circunstancias.

Es preciso supervisar continuamente los controles internos para

asegurarse de que el proceso funciona segn lo previsto. Esto es muy
importante porque a medida que cambian los factores internos y
externos, controles que una vez resultaron idneos y efectivos
pueden dejar de ser adecuados y de dar a la direccin la razonable
seguridad que ofrecan antes.

El alcance y frecuencia de las actividades de supervisin dependen de

los riesgos a controlar y del grado de confianza que inspira a la
direccin el proceso de control. La supervisin de los controles
internos puede realizarse mediante actividades continuas
incorporadas a los procesos empresariales y mediante evaluaciones
separadas por parte de la direccin, de la funcin de auditoria interna
o de personas independientes. Las actividades de supervisin
continua destinadas a comprobar la eficacia de los controles internos
incluyen las actividades peridicas de direccin y supervisin,
comparaciones, conciliaciones, y otras acciones de rutina.

Luego del anlisis de cada uno de los componentes, podemos

sintetizar que stos, vinculados entre s:

Generan una sinergia y forman un sistema integrado que

responde de una manera dinmica a las circunstancias
cambiantes del entorno.

Son influidos e influyen en los mtodos y estilos de direccin

aplicables en las empresas e inciden directamente en el sistema
de gestin, teniendo como premisa que el hombre es el activo
ms importante de toda organizacin y necesita tener una
participacin ms activa en el proceso de direccin y sentirse
parte integrante del Sistema de Control Interno que se aplique.
 Estn entrelazados con las actividades operativas de la entidad
coadyuvando a la eficiencia y eficacia de las mismas.

Permiten mantener el control sobre todas las actividades.

Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad

razonable de que una o ms de las categoras de objetivos
establecidas van a cumplirse. Por consiguiente, estos
componentes tambin son criterios para determinar si el control
interno es eficaz.

Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control

interno dirigido al rea financiera.

Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en

sentido general.

Componente 3: ACTIVIDADES DE
CONTROL
Despus de identificados y evaluados los riesgos
podrn establecerse las actividades de control
con el objetivo de minimizar la probabilidad de
ocurrencia y el efecto negativo que, para los
objetivos de la organizacin, tendran si
ocurrieran.
Cada actividad de control debe ser monitoreada
con instrumentos de supervisin eficaces
(observaciones, cuestionarios, revisiones
sorpresivas, etc.) realizados de forma
permanente por los directivos y los auditores
internos si existieran, con el objetivo de poder
asegurar que el Control Interno funcione de forma
adecuada y detectar oportunamente cunto es de
efectiva la actividad de control para, de lo
contrario, ser sustituida por otra.
Es en este momento cuando se observa con
mayor claridad la naturaleza del Control Interno
con sus enfoques de prevencin y autocontrol,
donde la organizacin ser capaz de identificar
sus puntos vulnerables y erradicarlos con
oportunidad.
La actividad de monitoreo puede ser efectuada
por terceros (auditores externos, organismo
superior, etc.,) pero siempre ser menos efectiva
para los intereses de la entidad.
Las actividades de control estn relacionadas
solamente con un rea especfica, con frecuencia
afectan a diversas reas, ya que una
 determinada actividad de control puede ayudar a
alcanzar objetivos de la entidad que
corresponden a otras reas. De este modo, las
actividades de control en el rea de operaciones
tambin contribuyen al logro de una informacin
financiera oportuna y con calidad, los controles
sobre la fiabilidad de la informacin financiera
pueden contribuir al cumplimiento de la
legislacin aplicable, y as el sistema propicia un
desempeo integrado.
En muchos casos, las actividades de control
pensadas para un objetivo suelen ayudar tambin
a otros; los operacionales pueden contribuir a los
relacionados con la confiabilidad de la
informacin financiera, stas al cumplimiento
normativo, y as sucesivamente.
Para cada categora existen diversos tipos de
control:
- Preventivo y correctivos
- Manuales/Automatizados o Informticos
- Gerenciales o directivos.
En todos los niveles de la organizacin existen
responsabilidades de control y es preciso que los
agentes conozcan individualmente cules son las
que les competen, debindose para ello explicitar
claramente tales funciones.
Las cuestiones que se exponen a continuacin
muestran la amplitud abarcadora de las
actividades de control, aunque no constituyen la
totalidad de ellas.
- Anlisis efectuados por la direccin.
- Seguimiento y revisin por parte de los
responsables de las diversas funciones o
actividades.
- Comprobacin de las transacciones en cuanto a
su exactitud, totalidad, autorizacin pertinente:
aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos,
anlisis de consistencia, prenumeraciones.
- Controles fsicos patrimoniales: arqueos,
conciliaciones, recuentos.
- Dispositivos de seguridad para restringir el
acceso a los activos y registros.
- Segregacin de funciones.
- Aplicacin de indicadores de rendimiento.
En este componente deben incluirse todas las
normativas vigentes en el pas referidas a Control
Interno. Estas normas Adems, deben estar
recogidas, como mnimo, en manuales que
 contengan los procedimientos referidos a: Control
Interno, Contabilidad General y Contabilidad de
Costo; los que en cada caso deben estar
elaborados por la entidad (Ver Anexo 1 Matriz de
Control Interno Componentes y sus Normas).
Indicadores para Evaluar el Componente
Primera Norma: Separacin de tareas y
responsabilidades.
La direccin debe velar porque exista un
equilibrio conveniente de autoridad y
responsabilidad a partir de la estructura
organizativa diseada y para cada ciclo de
operaciones. En la medida que se evite que
todas las cuestiones de una transaccin u
operacin queden concentradas en una persona
o rea, se reduce el riesgo de errores, despilfarro
o actos ilcitos y aumenta la probabilidad que, de
ocurrir, sean detectados.
Los manuales de procedimientos han de tener
detalladas las tareas y responsabilidades
relativas
al tratamiento, autorizacin, registro y revisin de
las transacciones y hechos, las que deben ser
asignadas a personas diferentes.
Es necesario velar porque en cada caso exista
una delimitacin de funciones y responsabilidad
directa de cada uno de los trabajadores, as
como de los funcionarios de la entidad.
Ejemplo de actividades que tributan a la
segregacin de funciones:
TIPO EXPLICACIN
Separacin entre operaciones y Contabilidad
Contabilidad La funcin contable total debe estar
completamente separada de las reas de
operacin, como la produccin y las ventas, para
que puedan llevarse registros confiables. Por
ejemplo, los inspectores de turnos productivos,
-no los operadores de maquinarias-, deben
contar las unidades producidas en un proceso de
fabricacin. Los contadores,- no los vendedores-,
deben llevar los registros de inventario.
Separacin entre custodia de activos y la
contabilidad Se puede reducir el riesgo de
tentacin y fraude, si el contador no maneja
efectivo y si el cajero no tiene acceso a los
registros contables. Si un trabajador tiene acceso
tanto a la caja como a los registros contables, esa
persona puede robar efectivo y conciliar el robo,
haciendo un asiento falso en los libros.
 Los trabajadores del almacn que manejan los
inventarios no deben tener acceso a los registros
contables.
En un sistema contable soportado sobre
tecnologas de la informacin, una persona que
tiene la custodia de activos no debera tener
acceso a los programas de la computadora.
De manera similar, el programador no debera
tener acceso a los denominados activos
tentadores, como el efectivo.
Separacin entre la autorizacin y la custodia de
activos correspondientes
Las personas que autorizan las operaciones no
deberan manejar el activo correspondiente. Por
ejemplo, la misma persona no debe autorizar el
pago de una factura de un proveedor y firmar
tambin el cheque para pagar la cuenta.
Con ambas funciones, el trabajador puede
autorizarse los pagos a s mismo y firmar luego
los cheques. Cuando esta funcin est separada,
slo se pagan las cuentas reales.
Un trabajador que maneja los ingresos no debe
tener autoridad de cancelar las cuentas por
cobrar.
Separacin de funciones dentro de la actividad
contable
La realizacin por varios trabajadores de diversas
fases del proceso contable ayuda a minimizar
errores y oportunidades de cometer fraude. Por
ejemplo, diferentes trabajadores del rea
contable deben ser responsables de registrar los
ingresos de efectivo y los desembolsos de
efectivo.
Los trabajadores que procesan las cuentas por
pagar y las solicitudes de cheques no deberan
tener nada que ver con el proceso de aprobacin.
En entidades pequeas y con poco personal
debe evaluarse la conveniencia de establecer
separaciones de tareas sin descuidar lo que nos
costara dividir funciones; en este caso para
lograr minimizar los riesgos expresados
anteriormente deben reforzarse las actividades
de supervisin y monitoreo.
Para comprobar y/o diagnosticar la situacin en
que se encuentra sta norma, analizar las
siguientes preguntas y/o aspectos:
Estn debidamente segregadas y diferenciadas
(en la medida de lo racionalmente posible) la
 responsabilidad de autorizar, ejecutar, registrar y
comprobar una transaccin, teniendo en cuenta
la necesaria coordinacin entre las distintas reas
de responsabilidad definidas en la entidad.
Segunda norma: Coordinacin entre reas.
Lograrse el trabajo de todas las reas de la
organizacin en virtud de alcanzar los objetivos
propuestos y para que el resultado sea efectivo,
mejorando la integracin y la responsabilidad y
limitando la autonoma.
Los directivos y trabajadores deben considerar
las implicaciones y las repercusiones que tendrn
sus acciones en relacin con la entidad, por ello,
debe establecerse una cultura de consultas con
otras entidades e internamente con las reas de
la organizacin.
Cada rea o sub-rea de la entidad debe operar
en coordinacin con las restantes, no slo para
evitar la duplicidad de funciones, sino para lograr
la integracin adecuada entre ellas.
En una entidad, las decisiones y acciones de
cada una de las reas que la integran requieren
coordinacin. Para que el resultado sea efectivo,
no es suficiente que las unidades que lo
componen alcancen sus propios objetivos; sino
que deben trabajar mancomunadamente para
que se alcancen, en primer lugar, los de la
entidad.
La Resolucin 297/03 en su Anexo plantea:
La coordinacin mejora la integracin, la
consistencia y la responsabilidad, y limita la
autonoma. En ocasiones una unidad debe
sacrificar en alguna medida su eficacia para
contribuir a la de la entidad como un todo.
Para comprobar y/o diagnosticar la situacin en
que se encuentra sta norma, analizar las
siguientes preguntas y/o aspectos:
Existen las polticas y los procedimientos
apropiados y necesarios en relacin con cada
una de las actividades de la entidad definidas
para cada rea.
Se han establecido las debidas coordinaciones
entre las reas que propicien la integracin, la
consistencia y la responsabilidad con carcter
colectivo.
Los funcionarios y trabajadores consideran las
implicaciones y repercusiones de sus acciones en
relacin con la entidad, lo que supone consultas
dentro y entre las entidades.
 Tercera Norma: Documentacin.
La entidad debe poseer la documentacin
referida al sistema de Control Interno y la
relacionada con transacciones y hechos
significativos; todo debe estar documentado en
los manuales que se elaboren. Estos manuales
pueden aparecer en cualquier tipo de soporte y la
documentacin debe estar disponible de forma tal
que permita verificar si los controles descritos en
los manuales de procedimientos son aplicados
realmente y de la forma debida.
Para comprobar y/o diagnosticar la situacin en
que se encuentra sta norma, analizar las
siguientes preguntas y/o aspectos:
La estructura de Control Interno y todas las
transacciones y hechos significativos, estn
claramente documentados, y la documentacin
est disponible para su verificacin.
Cuarta Norma: Niveles definidos de autorizacin.
La mxima direccin debe tener identificadas las
personas facultadas a autorizar o autorizadas a
realizar determinadas actividades dentro del
mbito de su competencia. La autorizacin
quedar plasmada en un documento y ser
comunicada explcitamente a las personas o
reas autorizadas, quienes quedarn
responsabilizados de ejecutar las tareas de
acuerdo a lo regulado en el documento.
Quinta Norma: Registro oportuno y adecuado de
las transacciones y hechos.
Las transacciones y los hechos que afectan a una
entidad deben registrarse inmediatamente y ser
debidamente clasificados.
Las transacciones o hechos deben registrarse en
el momento de su ocurrencia, o lo ms inmediato
posible, para garantizar su relevancia y utilidad.
Esto es vlido para todo el proceso o ciclo de la
transaccin o hecho, desde su inicio hasta su
conclusin.
Asimismo, debern clasificarse adecuadamente
para que, una vez procesados, puedan ser
presentados en informes y estados financieros
con saldos razonables, facilitando a directivos y
terceros la toma de decisiones.
Para comprobar y/o diagnosticar la situacin en
que se encuentra sta norma, analizar las
siguientes preguntas y/o aspectos:
Se registran y clasifican de manera oportuna las
transacciones y hechos importantes, tendiendo a
 la importancia, relevancia y utilidad que ello tiene
para la presentacin razonable de los saldos en
los estados financieros.
Se realizan conteos fsicos, peridicos, de los
activos y se concilian con los registros contables.
Sexta Norma: Acceso restringido a los recursos,
activos y registros.
El acceso a los recursos, activos, registros y
comprobantes, debe estar protegido por
mecanismos de seguridad y limitado a las
personas autorizadas.
Todo activo de valor debe ser asignado a un
responsable de su custodia y contar con
adecuadas protecciones, a travs de seguros,
almacenaje, sistemas de alarma, pase para
acceso, etc.
Adems, deben estar debidamente registrados y
peridicamente se cotejarn las existencias
fsicas con los registros contables para verificar
su coincidencia. La frecuencia de la comparacin
depende del nivel de vulnerabilidad del activo,
pudiendo ser ocasional, semanal, quincenal o
mensual.
Se deben crear controles sobre la seguridad
informtica, con el cambio frecuente de los
cdigos de acceso u otras medidas. Todo el
mecanismo de seguridad estar en
correspondencia con la necesidad que exista del
mismo, siempre observando la relacin
costo/beneficio.
Para comprobar y/o diagnosticar la situacin en
que se encuentra sta norma, analizar las
siguientes preguntas y/o aspectos:
Existen dispositivos de seguridad para restringir
el acceso a los activos y registros.
Revisar que el plan de prevencin elaborado ha
tenido en cuenta el diagnstico de los riesgos
internos o peligros potenciales, el anlisis de las
causas que lo provocan o propician y las
propuestas de medidas para prevenir o
contrarrestar su ocurrencia.
Comprobar que el plan de prevencin, en cada
una de las acciones, define el tiempo o los
momentos de ejecucin, los ejecutantes y los
responsables de su control.
Sptima Norma: Rotacin del personal en las
tareas claves.
La direccin, en el proceso de identificacin de
riesgos, determina aquellas tareas o actividades
 con una mayor probabilidad de que se cometan
irregularidades, errores o fraudes.
Los trabajadores a cargo de estas actividades,
peridicamente, deben emplearse en otras
funciones.
Con esta rotacin se elimina el concepto de
hombre imprescindible y, aunque se confe en la
solidez tica de todos los trabajadores, se adopta
una estrategia de prevencin ante hechos que
puedan propiciar actos adversos.
La rotacin de empleados propicia, adems, que
el trabajador alcance un conocimiento integral de
las actividades que se realizan en cada puesto de
trabajo del rea donde se desenvuelve y conozca
cmo el resto de los puestos de trabajo
contribuyen al control de su labor y viceversa.
Ahora bien, es importante destacar que la
eficacia de esta actividad de control est en la
correcta identificacin de los riesgos en la
entidad, ya que poner a rotar al personal de
tareas no claves conlleva un costo que pudiera
afectar la eficiencia del trabajo.
Para comprobar y/o diagnosticar la situacin en
que se encuentra sta norma, analizar las
siguientes preguntas y/o aspectos:
Se cumplen los planes de rotacin en el
desempeo en las tareas claves del personal
involucrado y se desarrollan con calidad
Verificar que la direccin efecte anlisis
peridicos y sistemticos, de los resultados
obtenidos, comparndolos con perodos
anteriores, con los presupuestos y planes
aprobados y otros niveles de anlisis que les
sean tiles.
Octava norma: Control del sistema de
informacin.
El sistema de informacin debe ser controlado
con el objetivo de garantizar su correcto
funcionamiento y asegurar el control del proceso
de los diversos tipos de transacciones y
operaciones generales de la entidad.
La toma de decisiones en la entidad debe estar
sustentada en la base del sistema de
informacin, mediante la aplicacin de ndices e
indicadores de rendimientos y anlisis
econmicos- financieros.
El sistema deber contar con mecanismos de
seguridad que alcancen a las entradas, procesos,
almacenamiento y salidas.
 El sistema de informacin debe ser flexible y
susceptible de modificaciones rpidas que
permitan hacer frente a necesidades cambiantes
de la direccin en un entorno dinmico de
operaciones y presentacin de informes.
El sistema ha de demostrar en su funcionamiento
que ayuda a controlar todas las actividades de la
entidad, a registrar y supervisar transacciones y
eventos a medida que ocurren, y a mantener
datos financieros.
Las actividades de control de los sistemas de
aplicacin estn diseadas para controlar el
procesamiento de las transacciones dentro de los
programas de aplicacin e incluyen los
procedimientos manuales asociados.
Para comprobar y/o diagnosticar la situacin en
que se encuentra sta norma, analizar las
siguientes preguntas y/o aspectos:
El sistema de informacin es flexible y
susceptible de modificaciones rpidas que
permitan hacer frente a necesidades cambiantes
de la direccin, en un entorno dinmico de
operaciones y presentacin de informes.
El sistema ayuda a controlar todas las actividades
de la entidad, a registrar y supervisar
transacciones y eventos a medida que ocurren, y
a mantener datos financieros.
Novena Norma: Control de la tecnologa de
informacin.
Los recursos de la tecnologa de informacin
deben ser controlados con el objetivo de
garantizar el cumplimiento de los requisitos del
sistema de informacin que la entidad necesita
para el logro de su misin.
La informacin que necesitan las actividades de
la entidad es provista mediante el uso de
recursos de tecnologa de informacin. Estos
abarcan: datos, sistemas de aplicacin,
tecnologa asociada, instalaciones y personal.
La administracin de estos recursos debe
llevarse a cabo mediante procesos de tecnologa
de informacin agrupados naturalmente, a fin de
proporcionar la informacin necesaria que
permita a cada trabajador cumplir con sus
responsabilidades y supervisar el cumplimiento
de las polticas.
La seguridad del sistema de informacin es la
estructura de control para proteger la integridad,
 confidencialidad y disponibilidad de datos y
recursos de tecnologa de informacin.
Las actividades de control general de la
tecnologa de informacin se aplican a todo
sistema de informacin, incluyendo la totalidad de
sus componentes, desde la arquitectura de
procesamiento de grandes computadoras,
microcomputadoras y redes, hasta la gestin de
procesamiento por el usuario final. Tambin
abarcan las medidas y procedimientos manuales
que permiten garantizar la operacin continua y
correcta del sistema de informacin.
Ejemplo de tecnologa de informacin:
Objetivos Riesgos Puntos donde centrar las
acciones
Utilizar tecnologa informtica para
llevar a cabo los
planes estratgicos de la entidad Interrelacin
insuficiente en gestin financiera y operativa para
el desarrollo de planes estratgicos.
Desarrollar un plan estratgico que optimice la
Inversin de la entidad considerada en su
conjunto y su utilizacin, y garantizar que las
iniciativas den apoyo a los planes a largo plazo
de la entidad.
Hacer participar a los usuarios en el desarrollo y
Mantenimiento del plan estratgico.
Obtener, procesar y
mantener la informacin
de manera
completa y exacta y
entregrsela a las
personas correspondientes
para
permitir cumplir
con sus responsabilidades
Sistemas no diseados con arreglo a las
necesidades del
usuario o no adecuadamente
Implementados.
Crear una fase de desarrollo de sistemas que
incluya
los siguientes aspectos o fases claves:
- Peticin de diseos de sistemas.
- Estudio de viabilidad.
- Diseo de sistema general.
 Dcima Norma: Indicadores de desempeo
La mxima direccin y los directivos a todos los
niveles deben disear un sistema de indicadores
que les permitan evaluar el comportamiento de
su gestin. Estos indicadores pueden ser
cuantitativos y cualitativos; los indicadores
cuantitativos se expresan de manera que
permitan su aplicacin objetiva y razonable.
La informacin obtenida se utilizar para la
correccin de los cursos y accin y el
mejoramiento del rendimiento.
La direccin de una entidad, programa, proyecto
o actividad, debe conocer cmo marcha hacia los
objetivos fijados para mantener el dominio del
rumbo, es decir, ejercer el control. Cada entidad
debe preparar un sistema de indicadores
ajustado a sus caractersticas; es decir, tamao,
proceso productivo, bienes y servicios que
entrega, nivel de competencia de sus dirigentes y
dems elementos que lo distingan.
Para comprobar y/o diagnosticar la situacin en
que se encuentra sta norma, analizar las
siguientes preguntas y/o aspectos:
Existe un sistema de indicadores de rendimiento
implementado en la entidad para la puesta en
marcha de acciones correctivas que disminuyan o
eliminen las desviaciones importantes.
Oncena Norma: Funcin de Auditoria Interna
independiente.
Las unidades de auditoria interna (o auditores
internos) deben brindar sus servicios a toda la
organizacin constituyendo un mecanismo de
seguridad con el que cuenta la direccin para
estar informada, con razonable certeza, sobre la
confiabilidad del diseo y funcionamiento de su
sistema de Control Interno.
La unidad de auditoria interna, debe estar
subordinada al primer nivel de direccin, puede
practicar los anlisis, inspecciones, verificaciones
y pruebas que considere necesarios en las
distintas reas o ciclos de operaciones.
La auditoria interna debe vigilar, en
representacin de la direccin, el adecuado
funcionamiento del sistema, informando
oportunamente a aquella sobre su situacin. Por
su parte, los mecanismos y procedimientos del
Sistema de Control Interno protegen aspectos
especficos de la operatoria, para brindar una
 razonable seguridad del xito en el esfuerzo por
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Algunas tareas de la Auditoria Interna, que
tributan a su funcin preventiva, son:
Comprobar el cumplimiento del sistema de
Control Interno y sus adecuaciones autorizadas,
determinando su calidad, eficiencia y fiabilidad,
as como la observancia de los componentes en
que se fundamenta.
Verificar el cumplimiento de las normas de
contabilidad y de las adecuaciones que, para la
entidad, hayan sido establecidas.
Comprobar la calidad y oportunidad del flujo
informativo y observar el cumplimiento de las
funciones, autoridad y responsabilidad en cada
ciclo de operaciones.
Verificar la calidad, fiabilidad y oportunidad de la
informacin que rinde la entidad, realizando los
anlisis correspondientes de los indicadores de
desempeo.
Comprobar el cumplimiento de la legislacin
econmico-financiera vigente.
Comprobar el cumplimiento de normas de todo
tipo, resoluciones, circulares, instrucciones, etc.
emitidas tanto internamente, como por los niveles
superiores de la economa y el Estado.
Verificar la calidad, eficiencia y confiabilidad de
los sistemas de procesamiento electrnico de la
informacin, con nfasis en el aseguramiento de
la calidad de su Control Interno y validacin.
Para comprobar y/o diagnosticar la situacin en
que se encuentra sta norma, analizar las
siguientes preguntas y/o aspectos:
Se ha desarrollado un plan de Auditora Interna,
de existir auditores internos, y se ha puesto en
funcionamiento, utilizndose y respetndose los
resultados de la Auditoria Interna.

 Mensajes cristianos

Venta, Reparacin y Liberacin de

Telfonos Mviles
Enciclopedia Virtual
Biblioteca Virtual
Revistas
Servicios

Todo en eumed.net: Buscar

Eumed.net

Qu son?
Cmo funcionan?

15 al 29 de
julio
X Congreso EUMEDNET sobre
Turismo y Desarrollo

An est a tiempo de inscribirse en el congreso como participante-espectador.

Prximos congresos

06 al 20 de
octubre
I Congreso EUMEDNET sobre
Polticas pblicas ante la crisis de las commodities
10 al 25 de
noviembre
I Con greso EUMEDNET sobre
Migracin y Desarrollo
12 al 30 de
diciembre
I Congreso EUMEDNET sobre
Economa y Cambio Climtico

El panorama para los auditores internos plantea un incremento

significativo en sus responsabilidades, derivado de tareas como la
gestin de riesgos y la prevencin de fraudes, de acuerdo con el
Estudio de Auditores Internos 2012 de PricewaterhouseCoopers
(PWC). Un 90% de los encuestados indic que la auditora o el
monitoreo continuo generarn responsabilidades adicionales para los
auditores en los siguientes cinco aos. De ese porcentaje, 37% espera
un fuerte incremento en actividades de auditora o monitoreo continuo,
mientras que 53% dice que el aumento ser menor.

El monitoreo permite revisar de forma continua los principales

procesos de negocio y reas de riesgo relacionadas, focalizndose en
aquellos puntos que necesitan atencin para asignar prioridades,
comparar procesos similares para detectar inconsistencias; una vez
identificada una situacin, es posible analizar el total de casos y el
impacto potencial de los mismos

En el caso concreto de Grupo Comercial Control, la implementacin

del Sistema de Monitoreo Continuo en sus tiendas, almacenes,
restaurantes y centros de distribucin, permiti al grupo una reduccin
de casi 80% en gastos operativos y fugas econmicas relacionadas
con la gestin de inventarios, distribucin y almacenamiento de
productos, as como la disminucin de fraudes y un ahorro radical en
el pago de cuotas improcedentes al IMSS, que ahora se mantienen
por debajo del 0.01%.

Grupo Comercial Control (GCC) empresa familiar mexicana abarca

las tiendas departamentales Del Sol y Woolworth, las Boutiques
Locura, los restaurantes Noreste Grill y Caf W, as como dos Centros
de distribucin (CEDIS) en Tultitln y Monterrey. A travs de estas
distintas marcas, el grupo tiene presencia en casi toda la Repblica
Mexicana (70 tiendas, 50 boutiques, 12 restaurantes y dos centros de
distribucin).

Csar Morn Lpez es el Auditor Interno de GCC y reporta

directamente a la direccin general. El rea de auditora se encarga de
brindar opiniones sobre las operaciones de los negocios del grupo,
abarcando los temas de contabilidad, Tecnologas de Informacin (TI),
y de construccin y mantenimiento. Auditora de TI monitorea el
funcionamiento de los sistemas, los niveles de seguridad, los perfiles
de usuario y adems funge como un puente entre la subdireccin de
TI y la auditora externa de TI.

No es una tarea fcil para las 16 personas que conforman el rea

dentro de una compaa de aproximadamente cinco mil empleados
600 de ellos en el corporativo. Pero el uso de herramientas
tecnolgicas, como la aplicacin de monitoreo continuo IDEA (del
fabricante canadiense Caseware), les permiten vigilar los procesos de
todas las operaciones de todos los negocios del grupo.

La comunicacin en
una empresa
Por CreceNegocios Recursos humanos 14 comentarios

La comunicacin en una empresa, conocida como la comunicacin

organizacional, es un factor determinante en el xito de una empresa; una
buena comunicacin es sinnimo de eficiencia, organizacin y coordinacin,
mientras que una mala comunicacin puede ser motivo de ineficacia, desorden
y conflictos internos.

La comunicacin en una empresa debe basarse en un lenguaje claro, simple y

comprensible para el receptor. Debe ser oportuna, el mensaje debe llegar al
receptor en el momento indicado. Y debe ser precisa, no debe utilizar adornos
lingsticos ni informacin innecesaria.

Bsicamente, la comunicacin en una empresa se clasifica en dos tipos:

comunicacin externa y comunicacin interna:
Comunicacin externa
Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia fuera de la empresa, es
decir, se dirige hacia los consumidores, el pblico en general, grupos de
opinin, etc. Tiene como objetivo informar sobre la existencia de un producto o
servicio, informar sobre sus principales beneficios o caractersticas, informar
sobre las actividades en que participa la empresa, etc.

Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medios tales como la

televisin, la radio, la prensa escrita, llamadas telefnicas, envo de e-mails,
Internet, afiches, carteles, volantes, paneles, tarjetas de presentacin, cartas
publicitarias, catlogos, folletos, etc.

Un aspecto importante en la comunicacin externa son las relaciones pblicas,

en donde, a travs de la participacin en eventos, actividades, seminarios,
labores sociales, etc., se busca crear y mantener una buena imagen o
reputacin de la empresa.

Comunicacin interna
Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia dentro de la empresa,
es decir, se dirige hacia el personal de sta. Tiene como objetivo informar
sucesos, reportar ocurrencias, coordinar actividades, organizar tareas, controlar,
motivar, liderar, etc.

Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medios tales como murales,
intercomunicadores, telfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas,
publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.

Este tipo de comunicacin interna se puede dividir en comunicacin formal y

comunicacin informal:

Comunicacin formal: es aquella en donde el mensaje se origina en un

integrante de un determinado nivel jerrquico, y va dirigido a un integrante
de un nivel jerrquico inferior, de un nivel superior, o de un mismo nivel;
siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.
Comunicacin informal: es aquella en donde el mensaje circula entre
los miembros de la empresa, sin conocer con precisin el origen de ste, y
sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa.

Y, a su vez, la comunicacin interna tambin se puede dividir en comunicacin

vertical descendente, comunicacin vertical ascendente, y comunicacin
horizontal.

Comunicacin vertical descendente: es aquella en donde el mensaje

se origina en un nivel jerrquico superior (en la direccin, en un jefe, etc.),
y va dirigido a un nivel jerrquico inferior (a un subordinado, un operario,
etc.). Se presenta bajo la forma de rdenes, instrucciones, enseanzas,
correcciones, etc.
Comunicacin vertical ascendente: es aquella en donde el mensaje
surge en un nivel jerrquico inferior (un subordinado, un operario, etc.), y
 va dirigido a un nivel jerrquico superior (a la direccin, a un jefe, etc.). Se
presenta bajo la forma de sugerencias, propuestas, reclamos, etc.
Comunicacin horizontal: es aquella que se da entre integrantes de un
mismo nivel jerrquico. Tiene como principal funcin la de facilitar la
coordinacin de actividades.

Comunicacin y motivacin La comunicacin y motivacin debe ser

efectuada mediante una reunin de todo el personal de la Compaa, en la
cual mediante la presentacin de la propuesta, se socializar las actividades
a ser desempeada, la cual debe ser dirigida por la gerencia con el fin de
involucrar al personal positivamente con la visin de crecimiento conjunto,
situacin en la cual se puede ejercer los programas de involucramiento de
personas tales como la administracin participativa o la participacin
representativa.
Apoyo de la alta direccin Para efectuar el desarrollo del presente trabajo,
se obtuvo como primer documento, la autorizacin de la Gerencia de
Datugourmet Ca. Ltda., con el fin de proporcionar al trmino, una
herramienta til para la mejora de los procesos de la misma. Durante el
desarrollo de la misma, la alta direccin dio la apertura necesaria para
obtener la informacin mediante la entrevista a sus trabajadores, para
conocer sus actividades actuales y los procesos que se cumplan en la
Compaa. Posterior a la aprobacin del sistema de control interno
propuesto, la Gerencia est dispuesta a entregar su apoyo para la
aplicacin, debido a que los resultados sern para beneficio de la Compaa.
Supervisin y elaboracin de reportes La supervisin debe estar a cargo del
lder asignado, quien debe informar a la gerencia las novedades de avance
o cambios necesarios en el proceso, lo cual debe efectuarse mediante la
elaboracin de reportes que sustenten la informacin entregada. Estos
reportes deben mantener formatos estndares y resumidos que permitan
expresar la informacin de forma clara y precisa. 5.4.4 Fase IV Control De
acuerdo al cronograma presentado, la induccin inicial de la
implementacin del sistema de control interno en la Compaa, tendr una
duracin de un mes, al final del cual se debe aplicar la primera evaluacin
para conocer si estos fueron entendidos en su totalidad, si existen dudas por
parte del personal o sugerencias que permitan mejorarlos. Posterior a la
implementacin definitiva, se debe efectuar peridicamente evaluaciones
mediante las cuales se pueda analizar los procesos con una
retroalimentacin, identificando la necesidad de hacer correcciones y/o
actualizaciones de acuerdo a los cambios que haya tenido la Compaa en
ese lapso de tiempo. Adicionalmente, para efectuar un control efectivo, se
debe considerar como una herramienta a implementarse a largo plazo, la
aplicacin de auditora interna, la cual se define como una funcin
independiente de evaluacin de las actividades de la Compaa como un
departamento 159 adicional de la misma, la cual reporta directamente a los
Socios, cumpliendo de esa manera su independencia para ejercer control.
Para la aplicacin obligatoria de auditora externa, se debe cumplir con los
parmetros establecidos por la Superintendencia de Compaas, los cuales
son, tener un total de activos de un milln de dlares o pertenecer al
Mercado de Valores, sin embargo, antes de estar obligado a contratarla, es
una buena opcin como herramienta de control de la parte financiera, de
esa manera se puede obtener resultados financieros claramente
sustentados y evaluados. En la parte administrativa tambin puede
aplicarse como control, la ejecucin de una auditora administrativa ya que
esta comprende un examen total o parcial de la Compaa con el fin de
determinar su desempeo y las opciones de mejorar.
Ambiente de control de la Compaa situacin actual Al revisar la
informacin obtenida de los procesos de Datugourmet Ca. Ltda., se ha
identificado la carencia de controles formalmente establecidos, debido a
que las actividades se desarrollan en base a la rutina y costumbre de las
mismas. As como tambin se pudo observar que el nmero de personal es
limitado, lo cual ha ocasionado que las actividades no se encuentren
debidamente segregadas, y que no se haya desarrollado controles en cada
actividad; pero conociendo que la Compaa ha alcanzado un rpido
crecimiento operacional, es necesario aplicar sistemas administrativos de
control que permitan obtener un crecimiento de transacciones a la par de un
crecimiento organizacional.
2 Programas de control de procesos El uso de formularios de controles
aplicados a las diferentes secciones especficas, ayudar a estandarizar el
desarrollo de los procesos permitiendo que la revisin y supervisin sea ms
efectiva. A continuacin se presentan los formularios de controles
propuestos: CONTROLES EN EFECTIVO DE CAJA Y BANCOS FONDOS DE CAJA
REF Encargado 1 Confirmaciones de fondos de caja, realizacin de arqueos
de caja chica peridicos y de manera sorpresiva; realizando lo siguiente: a.
Obtenga la firma del custodio, indicando que los fondos fueron contados en
su presencia y se le devolvieron intactos. b. Concilie los saldos con el fondo
original asignado para comprobar el manejo adecuado del fondo de efectivo.
El formato de arqueo debe ser llenado con esferogrfico y no deben existir
tachones ni enmendaduras. viduales de clientes la razonabilidad de las
partidas en conciliacin Formato 2 Finanzas o Contabilidad REVISION DE LAS
CONCILIACIONES BANCARIAS 2 Efectuar un resumen mensual de las cuentas
bancarias con la siguiente informacin: Anexo de Balance mensual
Contabilidad 139 a) Nombre del Banco b) Nmero de cuenta bancaria c)
Saldo segn libros d) Cheques en trnsito e) Depsitos en trnsito f) Saldo
segn bancos Cruce los saldos de libros y de los estados de cuenta contra
las conciliaciones bancarias. 3 Verificar que las conciliaciones bancarias no
contengan dbitos crditos no registrados, ya que esos conceptos son
partidas poco usuales que deben ser depuradas mensualmente. Considerar
la posibilidad de reversar los cheques en trnsito a la fecha de cierre.
Contabilidad con aprobacin de finanzas CORTE DE DOCUMENTOS 4 Realizar
un corte de los documentos que mueven el efectivo a la fecha de cierre del
ao, y revisar el registro contable. Tomar nota de los tres ltimos cheques
emitidos, los tres ltimos depsitos, etc. Formato 1 Finanzas
TRANSFERENCIAS BANCARIAS 5 Comprobar las transferencias de fondos
entre cuentas bancarias de la Compaa mensualmente. Gua Si Aplicare
Contabilidad 6 Analizar las variaciones en los saldos al cierre del ao y
evaluar la necesidad de reclasificar al pasivo los saldos bancarios
sobregirados. Contabilidad y Finanzas CUENTAS BANCARIAS 7 Mantener un
archivo de las cartas enviadas al banco por las diferentes solicitudes, para
mantener un control de comunicados. Secretara 140 FORMATO 1: PARA
CORTE DE DOCUMENTOS CHEQUES No. Cheque Banco Fecha de emisin C
CONTROLES EN DESEMBOLSOS A PROVEEDORES DESEMBOLSOS A
PROVEEDORES REF Encargado 1 Comprobar los clculos aritmticos y la
aprobacin de las facturas del proveedor. Tesorera (facturas de inventarios)
y Contabilidad (facturas de servicios) 2 Cotejar la informacin de la factura,
la requisicin, la orden de compra y el informe de recepcin antes de
ingresar la factura Tesorera 3 Para efectuar los desembolsos primero
verificar la existencia de la Orden de compra debidamente aprobada
Finanzas 4 Revise si el pago seleccionado esta bien registrado y si posee los
soportes correspondientes. Finanzas 5 Cercirese que la codificacin
contable est de acuerdo con las polticas internas y con la naturaleza del
desembolso. Finanzas 6 Si se trata de una compra de inventario revisar la
comprobacin de que al hacer la requisicin se tuvo en cuenta la existencia
"mnima" del material, o la necesidad del servicio Finanzas 7 Si se trata de
una compra de inventario, revise el registro de ingreso a inventario; si es un
activo, ver su inclusin en la cuenta auxiliar respectiva. Finanzas 8 Revisar
que se haya efectuado la correspondiente Retencin en la fuente de
impuestos. Finanzas 9 Revisar que las facturas y los documentos de soporte
hayan sido debidamente cancelados mediante sellos o rbricas.
Contabilidad 10 Cerciorarse que haya constancia del proveedor de haber
recibido el pago. Para la compra de materiales deje la informacin que sea
til para la prueba de valuacin de inventarios, tales como derechos de
aduana y otros gastos imputables al costo si se trata de importacin.
Secretara y Contabilidad 143 CONTROLES EN NMINA NMINA REF
Encargado 1 La Revisin mensual de nmina debe cumplir los siguientes
procedimientos: a. Comprobar las sumas y clculos. b. Revise que la
distribucin contable de la nmina en las cuentas correspondientes sean las
correctas y que los gastos de la nmina de se hayan llevado a las cuentas
de costos correspondientes. c. Comprobar que los montos retenidos a los
trabajadores fueron oportunamente pagados: Seguro Social, Impuesto sobre
la renta, etc. d. Comparar el nmero de trabajadores con la nmina del
perodo inmediatamente anterior y cerciorarse que los nuevos trabajadores
estn trabajando y que su contratacin fue debidamente autorizada. e.
Determinar que las horas extras y comisiones de nmina se hayan pagado
correctamente en base a los reportes de horas extras y comisiones
aprobados por la gerencia. Supervisor Contable 2 Mantener los expedientes
de los empleados con la siguiente documentacin: a. Hoja de vida con
respectivos respaldos. b. Autorizacin para la contratacin del trabajador. c.
Aviso de entrada al IESS. d. Compare su salario contra la autorizacin
respectiva. e. Contrato de trabajo debidamente legalizado en el Ministerio
de Relaciones Laborales. f. Roles de pagos mensuales con la firma de
recepcin. g. Reportes de horas extras con la respectiva aprobacin. h.
Documentos de soporte de cualquier pago o descuento adicional. i. Hojas de
control de vacaciones y permisos. j. Memos de desempeo. k. Evaluaciones
peridicas. l. Avisos de novedades sobre el sueldo en el IESS. m. Actas de
finiquito debidamente legalizadas en el Ministerio de Relaciones laborales.
n. Avisos de salida del IESS.