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AS IMPLICAES E VANTAGENS DO
USO DO MODELO DE CONSRCIO
MODULAR NA INDSTRIA
AUTOMOBILSTICA

Dlvio Venanzi (UNESP)

delviosuper@uol.com.br

Na atual competitividade as novas configuraes produtivas da

indstria automobilstica: consrcio modular e condomnios
industriais se destacam por possuirem inuneras vantagens competitivas
no seu uso. O modelo estudado: consrcio modular,, caso nico na
VW-Resende-RJ, fbrica de caminhes e chassis de nibus, permite a
VW integrar vrios parceiros dentro do prprio site, j que esses
parceiros montam os mdulos de suas core competences na linha de
montagem final da VW , compartilhando Know-how em todos os
aspectos(montadora e parceiros), tecnologia e gesto da cadeia de
suprimentos. Com a adoo do modelo, uma forma de outsourcing, a
VW consegue priorizar as competncias principais: engenharia, ps-
vendas, atendimento a cliente e P&D, alm da perfeita integrao
entre os participantes, dando a VW vantagem competitiva no mercado:
market share, qualidade, customizao de modelos entre outras.

Palavras-chaves: outsourcing, consrcio modular,

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1. Introduo

O propsito deste artigo identificar quais as caractersticas, justificativas, potencial e

limitaes do uso do modelo de consrcio modular no Brasil. O modelo de Consrcio
Modular adotado pela fbrica de caminhes e nibus da Volkswagen em Resende, RJ, causou
grande interesse nos primeiros anos a partir de sua inaugurao em 1996. Tratou-se de
iniciativa pioneira em que uma montadora de veculos automotores decide terceirizar
absolutamente todas as suas atividades de produo at a montagem final do veculo para
parceiros. Dos mais de 1.500 funcionrios trabalhando na fbrica apenas 286 so funcionrios
da Volkswagen e destes, nenhum executa atividades de montagem. Passados mais de uma
dcada de operao, a nova unidade bate recordes de produo, ultrapassando a marca dos
230 mil caminhes e nibus produzidos por um lado, observa-se que o modelo inicialmente
concebido sofreu alteraes. Por outro lado, as mais recentes fbricas da prpria Volkswagen
(como a de So Jos dos Pinhais, Paran, que fabrica o VW Golf e o Audi A-3, GM-RS) e de
outras montadoras tm sido concebidas segundo um modelo diverso o de condomnio
industrial que mantm a lgica de grandes mdulos fornecidos por parceiros com unidades
contguas, mas quem executa a montagem em si no veculo a prpria montadora. Este artigo
pretende analisar em detalhe o modelo de consrcio modular e analisar suas implicaes,
vantagens e desvantagens, assim como possveis pressupostos que devem estar presentes para
sua utilizao.

Em 1996, quando a fbrica da VW Resende, pioneira mundial na adoo do modelo de

consrcio modular foi inaugurada, a ateno mundial da comunidade de gesto de operaes
voltou-se para l. Tratava-se de levar ao extremo uma tendncia mundial j de muitos anos,
das montadoras, de reduzir suas bases de fornecedores para um nmero menor de parceiros
com quem estabeleceriam relaes de mais longo prazo e mais centradas em cooperao que
em conflito, delegando a cada um destes parceiros parcelas crescentes de responsabilidade,
tanto na produo como no projeto de peas e conjuntos. O extremo para onde a VW levou
estas idias significou um modelo em que, na fbrica de caminhes e nibus de Resende, uma
fbrica nova, a VW relacionar-se-ia apenas com 7 fornecedores de grandes sistemas (ou
mdulos), que seriam responsveis, tanto pelas suas respectivas redes de fornecimento como
pela montagem dos grandes mdulos componentes dos veculos feito dentro da fbrica da VW
at a montagem destes mdulos na linha de montagem final, de forma que absolutamente
nenhum funcionrio da VW executaria qualquer operao de produo ou montagem. Os
modulistas, como passaram a ser conhecidos os fornecedores de grandes mdulos foram
selecionados e escolhidos:

Maxion - fornecedora e montadora do mdulo de chassis

Meritor - fornecedora e montadora do mdulo de eixos
Powertrain - fornecedora e montadora do mdulo de motor e transmisso
Remon - fornecedora e montadora do mdulo de rodas
Delga - fornecedora e montadora do mdulo de cabine
VDO/Mannesmann - fornecedora e montadora do mdulo de revestimento interno
da cabine
Carese - fornecedora do servio de pintura

Abaixo layout esquemtico do consrcio modular:

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peas
L Controle de Qualidade Teste de
i final (VW) Rodagem
Mdulo
Cabine n
Mdulo h
Tapearia a Audit (VW)
peas
M
o
Mdulo n
Motor Mdulo Chassis
Mdulo Pintura peas t
a
g
e
m Rodas/ Mdulo Eixos/
Pneus Suspenso

peas peas

Figura 1 Layout esquemtico da planta da VW Resende.

Fonte: VW Adaptado pelo autor (2004)

Interessante observar que alguns dos modulistas so joint-ventures de empresas at mesmo

concorrentes no mundo exterior, que foram formadas para atender ao consrcio (caso por
exemplo, da Powertrain, uma joint-venture entre a MWM e a Cummins, concorrentes em
motores e transmisses). Isso implica que o "caldo cultural" a gerenciar, dentro de uma
mesma planta, no inclui apenas VW e 7 modulistas, mas um nmero ainda maior de
empresas, com origens e culturas variadas, alm dos fornecedores de outros servios
(chamados "terceiros"), como segurana, alimentao e logstica interna e externa. Embora
muitos dos problemas mais evidentes tenham sido equacionados, como por exemplo a
equalizao de nveis salariais entre os modulistas e a VW, h questes ainda por resolver.

2. Implicaes para Consrcio Modular de Resende

As implicaes para o caso do Consrcio Modular de Resende so grandes, das proposies

de Hamel & Prahalad (1994) e Kanter (1994). A VW em 1996 resolveu estabelecer um
modelo em que terceiriza a totalidade das atividades de projeto e produo das partes que
compem seu caminho assim como a montagem destas na sua linha de montagem. A
imediata pergunta que surge : "quais os riscos de a Volkswagen caminhes tornar-se uma
empresa vazia de competncias centrais da rede e portanto tornar-se ou dispensvel ou tendo
pouco poder sobre os lucros e os rumos que a rede ir tomar no futuro"?

2.1 Conceito de core competences

De acordo com Porter (1983), analisando as estratgias de suprimento utilizadas na indstria

automobilstica norte americana, observou que tanto a GM quanto a Ford e a Chrysler as Big

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Three produziam alguns componentes internamente, enquanto outros eram adquiridos de

terceiros. Alguns dos componentes produzidos internamente possuam em comum a
caracterstica de serem componentes principais, crticos (tipicamente motores, transmisses
e eixos), sendo conhecidos como cativos e produzidos exclusivamente pela OEM. Outros
componentes no-crticos tambm eram produzidos internamente. Mas, enquanto a deciso de
fabricar esses produtos era principalmente fruto de justificativas econmicas (Porter, 1983),
ou seja, a produo in-house incorria em menores custos do que a compra de terceiros, os
componentes cativos no eram externalizados tambm por outro motivo: eram considerados o
corao do produto final da montadora. Em outras palavras, a produo dos componentes
cativos era uma das core competences da montadora. Prahalad e Hamel (1990) consideram
que as core competences so as razes da competitividade. As core competences geram core
products, que por sua vez originam os produtos finais. Por exemplo, um motor um core
product, e o veculo o produto final. Dessa forma, para manter-se competitiva no mercado, a
empresa deveria investir em suas core competences.

Prahalad e Hamel elencam trs caractersticas presentes nas core competences: elas
proporcionam acesso potencial a uma ampla variedade de mercados, porque uma core
competence pode gerar vrios core products, que podem gerar vrios produtos finais. Elas
tambm contribuem significativamente para o aumento de valor do produto final aos olhos do
consumidor. Dessa maneira, podem levar a um aumento de lucratividade via aumento de
preos ou de market share. Por ltimo, as core competences devem ser exclusivas da empresa,
ou seja, difceis de serem imitadas pela concorrncia. Isso conseguido, segundo os autores,
quando a competncia constituda por uma harmonizao complexa de tecnologias
individuais e habilidades produtivas. Em outras palavras, a core competence diz respeito a
uma capacidade de coordenao de uma srie de atividades, o que envolve aspectos de
comunicao e aprendizagem entre vrias partes da organizao. Assim, por exemplo, no caso
da produo do motor, a competncia envolve as atividades de concepo do componente,
elaborao de prottipos, testes e fabricao propriamente dita e qualificao da mo-de-obra
envolvida. Essas atividades devem ser perfeitamente coordenadas, isto , a core competence
a mobilizao de toda a organizao a fim de proporcionar aumento de valor no produto final.

A partir do momento em que as core competences so identificadas, a empresa pode se

dedicar a elas, abdicando de outras atividades que no sejam centrais e que, portanto, no so
diferenciais para que a empresa seja lder em seu mercado. nesse sentido que a anlise das
core competences influencia no grau de integrao vertical de uma empresa, na medida em
que ela se concentra nas atividades ligadas s competncias e pode externalizar as demais. No
consrcio modular de Resende, a definio das core competences foi ainda mais ousada, j
que a montadora retirou-se de todas as atividades diretas e manteve-se apenas nas atividades
consideradas suas competncias centrais, como projeto, desenvolvimento e certificao de
produtos, atividades de vendas e ps-vendas, alm da gesto financeira. No consrcio, a VW
tambm est presente em atividades de apoio indiretas (compras, programao e controle da
produo, qualidade assegurada, RH). Todas as atividades diretas de produo so realizadas
por terceirosos fornecedores diretos, ou parceiros dentro da mesma planta.

2.2 Decises estratgicas de comprar ou fazer (make or buy)

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De acordo com Fine e Whitney (1996) propem uma matriz de deciso make versus buy, que
agrupa quatro tipos de interdependncia entre empresas : tecnolgica (integral x modular),
organizacional (integral x modular), intertemporal (clockspeed, movimento cclico ao redor da
hlice dupla), e competio (densidade da base de fornecedores). Os riscos de terceirizao
dependem em qual das situaes da matriz a empresa se encontra: se a terceirizao
motivada pela falta de conhecimentos (capacitao) ou pela falta de capacidade (recursos,
principalmente financeiros). Depende tambm da arquitetura do produto, que define a
facilidade de decompor o produto em subsistemas ou componentes, sendo que projetos
modularizados permitem o tratamento separado de diversos componentes. Depende ainda da
intensidade de competio na atividade.

Quando um produto tem uma arquitetura modular, ele pode ser decomposto em subsistemas,
cada qual podendo ser mais facilmente terceirizado. Se a busca pela terceirizao motivada
pela falta de capacidade produtiva da empresa em produzir internamente estes componentes,
seja pela falta de recursos financeiros ou para evitar a perda de foco em outras atividades, e o
nmeros de fornecedores no mercado grande, a empresa encontra a melhor oportunidade de
terceirizao. Mas se a empresa terceiriza tambm o projeto deste componente ou subsistema,
pela falta de conhecimentos, a empresa corre o srio risco de perder o controle sobre estas
atividades, principalmente se o nmero de fornecedores no mercado for pequeno. Neste caso,
a empresa deve refletir se no melhor deter esta atividade internamente. Este problema
aumenta quanto maior a integrao do produto e a conseqente impossibilidade de subdividi-
lo em componentes. A empresa torna-se totalmente dependente das fontes de fornecimento,
podendo ser facilmente manipulada.

Figura 2 - Relaes de dependncia com fornecedores

Fonte: Adaptada de Fine e Whitney, 1996.

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Segundo o modelo de Fine (1998), o Consrcio Modular encontra-se numa posio

intermediria entre os dois quadrantes de cima. Trata-se hoje de produto modular (os motores,
pneus, chassis, eixos, etc. no so exclusivos) e a VW hoje dependente de capacidade e de
tecnologia, quanto aos mdulos, j que no detm por exemplo conhecimento para produzir
motores ou transmisses de caminhes, por isso que formou uma parceria com a Scania para
esse tipo de desenvolvimento. Entretanto, sua dependncia tecnolgica restringe-se
competncia de produzir mdulos, pois a competncia para projetar a configurao do
caminho como um todo ela hoje domina, assim como a competncia "invisvel" de ser a
empresa arquiteta da rede, de criar a coaliso, de deter o carisma industrial necessrio para ser
o grande timoneiro da rede estratgica e definir a partitura e conduzir a orquestra em que cada
modulista toca um instrumento, mas cuja rede s ter sucesso se forem tocados em unssono.
Desta forma, importante elaborar cuidadosamente se trata-se de uma posio de "armadilha"
em que a VW poderia se tornar dispensvel e ser sobrepujada por um dos modulistas que
comear a verticalizar-se ou se encontra-se numa situao de "melhor oportunidade", j que as
competncias de cada modulista tm possibilidade restrita de sobrepujar-se competncia de
timoneiro e projetista de configuraes da VW. Na medida em que a VW prepara-se para
ampliar a sua parcela de produtos montados sob encomenda do cliente, a habilidade de
configurador e de timoneiro ganham cada vez mais proeminncia, o que levaria o
posicionamento da VW caminhes para mais distante do quadrante superior esquerdo,
"armadilha". Isso no porque a VW passaria a dominar mais a tecnologia dos mdulos mas
porque esta tecnologia de forma isolada, teria cada vez relevncia menor na escolha do
cliente. Entretanto o modelo de Fine (1998) sinaliza para a convenincia de a VW caminhes
evitar um crescimento de verticalizao dos mdulos, em que se permitiria que um mdulo se
tornasse responsvel por parcelas crescentes do veculo, tornando-se assim crescentemente
ameaador dominncia da VW na rede.

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Figura 3 Modelo de Fine

Fonte: Fine (1998)

3. O modelo modular de produo em outras indstrias

De acordo com Ettlie (1998), manufatura modular o compartilhamento de produo e

projeto do produto com fornecedores. Economistas denominam este modelo co-produo ou
coordenao entre proprietrios dos ativos necessrios para produzir um produto ou servio.
Numerosos experimentos esto sendo feitos usando a lgica de manufatura modular dentro da
indstria automobilstica entre montadoras e seus fornecedores. Exemplos: GM em Gravata,
que hoje monta os veculos "Celta", Conceito similar tem o projeto da Volkswagen Resende e
da fbrica da DaimlerBenz na Frana na produo do minicarro Smart. O conceito modular
no deve ser confundido com o conceito de produo conjunta, por exemplo, como trabalha a
joint-venture da Mitsubishi com a Volvo, na Europa, NEDCar, que produz dois diferentes
produtos de diferentes marcas/concepes na mesma linha por questes mais voltadas
necessidade de economias de escala. Experimentos com o trabalho conjunto com
fornecedores no so entretanto iniciativas novas. Um dos casos recentes de maior
visibilidade o da fbrica de auto-falantes de alta qualidade Bose, que tem experimentado por
mais de 10 anos com um sistema de gerenciamento de relacionamento com fornecedores a
que foi dado o nome JIT II. A Bose livrou-se de agentes de compras e seus fornecedores
livraram-se do pessoal de vendas, para cortar custos burocrticos ("custos de transao" na
denominao dos economistas) da gesto de suprimentos.

Em modelos modulares a questo fundamental a obteno de coordenao entre empresas

compradoras e fornecedoras (que a questo crucial para explicar porque o projeto Smart da
Daimler na Frana no funcionou como o esperado seis meses de atraso no lanamento e uma
reticncia de a empresa embarcar no modelo para suas outras fbricas). O SMART foi uma
joint venture da Daimler com a SMH, fabricante suia dos relgios Swatch. Problemas de
qualidade foram principalmente os responsveis pelos atrasos de lanamento. A grande
questo se o gerenciamento dos relacionamentos com fornecedores de fato levaro a
redues substanciais em custo e aumento de lucros. Manufatura modular, segundo o autor
ainda no um conceito consagrado na indstria automobilstica.

Segundo Schonberger (1998), um renomado especialista em modelos de gesto industrial,

alguns dos principais pontos que representam vantagens dos modelos modulares de produo
so que fbricas convencionais de veculos tm de lidar com um nmero excessivo de
componentes (no raro excedendo 10.000 por veculo), sendo que ao mesmo tempo
fornecedores no tm a capacitao para "produtos completos", sendo responsveis por
poucos itens. Com isso, tanto os fornecedores ficam com suas posies enfraquecidas (no
"core" para a rede de suprimentos em que se insere) como as montadoras tm de gastar muito
com atividades no agregadoras de valor como armazenagem e movimentao de materiais,
logstica e planejamento de compras e produo, atividades que em si no agregam valor ao
produto.

Segundo Kerwin (1998), executivos da indstria automobilstica tm o sonho de chegar a uma

fbrica super-eficiente, em que grandes sub-montagens pr-elaboradas, so montadas por
linhas enxutas, por um punhado de montadores, da mesma forma que as crianas montam
seus blocos Lego. Os resultados esperados: espetaculares redues de investimento em
capital, folhas de pagamento e custos unitrios por veculo. Este sonho, segundo a autora est

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no caminho de se tornar real, em verses para volumes relativamente baixos, de fbricas de

pases emergentes, principalmente Brasil, onde Volkswagen, Ford, Chrysler e GM esto
adotando modelos no caminho de obter os benefcios esperados acima. Modelos de montagem
modular segundo Kerwin (1998), so uma extenso da idia de outsourcing (troca de
competncias entre parceiros ). Por anos e anos as montadoras se afastam do modelo em que
produziam a maioria das em torno de 5.000 partes necessrias estar presentes para que um
veculo hoje seja montado e entregue ao cliente. O modelo modular ento vai adiante da mera
terceirizao, delegando a fornecedores responsabilidade pela engenharia e produo de sub-
montagens inteiras, como o chassis e o interior. Fornecedores projetam um mdulo, fazendo
algumas de suas centenas de peas e terceirizam outras. Eles estabelecem operaes prximas
ou mesmo dentro da operao da montadora e entregam mdulos de forma correta para a
montagem do veculo final, onde funcionrios da empresa montadora ou do prprio
fornecedor do mdulo "parafusam-nos" formando o veculo. Hoje invivel para qualquer
montadora pagar por todo o esforo de pesquisa e desenvolvimento necessrio para a
produo de um veculo este custo tem de ser compartilhado (Kerwin, 1998), essas novas
configuraes permitem fazer dessa maneira, devido a competncia, tecnologia e integrao
da cadeia produtiva.

4. Os problemas na implementao das configuraes

Mas armadilhas no faltam. Os sindicatos americanos, por exemplo, no parecem gostar

particularmente da idia, pois trata-se de terceirizar milhares de postos de trabalho. Segundo
Murphy e Winter (1999), 74.000 postos de trabalho seriam perdidos pelo sindicato americano
de trabalhadores das montadoras (UAW) se os modelos modulares fossem adotados. Segundo
a autora, Ford e Chrysler no vem tanta urgncia em seguir a GM em suas iniciativas pois j
tm fbricas eficientes (estima-se que h em torno de mil dolares para se ganhar com o
quesito fornecedores por carro nas operaes de carros pequenos na GM). Entretanto suas
operaes no Paran (pequenos utilitrios Dakota da Chrysler) e na Bahia (em Camaari a
Ford est construindo uma fbrica para carros pequenos) seguem os princpios da produo
modular.

Para que o conceito de modularidade funcione, segundo Baldwin e Clark (1997), executivos
das montadoras tero de aprender o que executivos da indstria de computadores j sabem h
algum tempo. Modularidade, segundo os autores fundamenta-se no princpio de construir
produtos complexos a partir de subsistemas menores que possam ser projetados de forma
semi-independente mas que funcionaro bem em conjunto. Atravs da difuso ampla dos
conceitos de modularidade, o indstria de computadores aumentou drasticamente sua taxa de
inovao. Como a tecnologia torna-se crescentemente complexa, modularidade auxiliaria as
empresas a lidarem com esta crescente complexidade. Mas, Baldwin e Clark (1997)
questionam: se modularidade to bom, por que todos os fabricantes no adotam seus
princpios? Segundo os autores, que sistemas modulares so muito mais difceis de projetar
e operar que os tradicionais modelos interconectados. Na indstria automobilstica os autores
crem que o primeiro passo para modularizao foi a migrao para os modelos de
manufatura celularizada, em que clulas de manufatura ficam responsveis pela produo
completa de mdulos ou sub-montagens. Num segundo passo est o estgio que a montadora
terceiriza a responsabilidade pela produo deste mdulo ou sub-montagem e num terceiro
ainda, estaria a iniciativa do consrcio modular de Resende, onde a VW teria terceirizado
inclusive a montagem dos mdulos na sua prpria linha de montagem.

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5. Concluso

O modelo de consrcio modular (outsourcing entre a montadora e os parceiros) proporcionou

a VW competncias para projetar a configurao do produto e a cabine em si; competncia
para garantir um servio ps-venda competitivo; competncia para gerenciar o "brand-name"
VW; competncia em gesto de suprimentos: a VW negocia muitos de seus componentes de
caminho de forma centralizada, juntamente com seus componentes para veculos leves. Com
isso pode ganhar vantagens de barganha com fornecedores que eventuais concorrentes
fabricantes apenas de caminhes (cujas taxas de produo so sensivelmente menores que as
taxas de produo de carros). A maior vantagem voc ter vrias empresas com filosofias
diferentes, polticas diferentes, unidas para o mesmo objetivo e voc vem com um know-how
diferente, tudo diferente, e se junta e acaba fazendo um produto competitivo em comum.

Referncias

AMATO, J. Desintegrao vertical/terceirizao e o novo padro derelacionamento entre

empresas: o caso do complexo automobilstico brasileiro. Tese de doutoramento. Escola
Politcnica (DEP) da USP. So Paulo, 1993.

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Sept/Oct, 1997.

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Business Review, May/June 1990, p. 79-91.

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