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    Capitulo } Introduccién general al desarrollo organizacional El pensar ecogidoy concentrad ea fibricaineroc que manufacrura el éxito in vodos los niveles. Esta es la fabrica en la que debes entretsjerconstantemente ia voluntad con es ieales hasta triunfar sobre todas as difcultades. Peramahansa Yogananda Obdjetivos + Comprender qué es el desarrollo organizacional. + Conacer los términos basicos del desarrollo organizacional ( ganizacional?] sob tbs ie «. Entender las caracteristicas y principios floséficos del desarrollo, + Conocer cémo se conforma la red de desarrollo organizacio + Compendiar recientes aportaciones en etsmbita del desarrollo orga Introduecién general al desarrollo organizacional Introduccién A continuacién se cita un pensamiento de Mario Gonzalez Ulla, que sin lugar a dudas, nos invita a reflexionar sobre lo maravlloso y retador que es el proceso de cambio cuando lo incorporamos a nuestra vida: Se ha dejado de vivi.. ‘Cuando se existe sin tener un propésito; cuando ya no se puede elegir el camino porque se piensa que ninguno es buenos ‘cuando se califica de absurdo todo movimiento nuevo porque se parece a lo ya conocido. Se ha dejado de vivir... Cuando da lo mismo hacer una cosa que otra porque el resultado sera siempre el aburrimiento; ee cuando el espiritu de avencura ha terminado y/se prefiere hablar de las cosas en vez de hacerlas; cuando se da mas importancia a recordar lo realizado que a planear lo que atin queda pendience por hacer Se ha dejado de vivir. Cuando el amor solo busca la comodidad y a satsfaccién en ver de la pasin urgente de darse y recibir; cuando se eree saberlo todo y ya no puede establecerse didlogo con la gente, ni con los libros; cuando se prefiere dormir a iniciar un suefio bajo la tenue luz de las estrellas. Se ha dejado de vivir... ‘Cuando se cree que ya se ha hecho bastante por la vida y ahora es ella la que debe hacer algo por nosotros; ‘aando ya no se puede sentir la presencia de Dios en la acci6n de nuestro trabajo diario; ‘cuando se prefiere transar... pelear hasta el final. Vivimos en esta segunda década del siglo 20, en un mundo de cambio rapido y acclerado que siene lugar en muchas Areas, incluyendo los aspectos politico, cientifico, tecnolégico y de com nicaciones, asi como en las mismas organizaciones, También nos encontramos en un mundo en el que estas ilkimas tienen un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados tanto en 1ues- tras casas como en las instituciones educativas para ingresar posteriormente a trabajar en una ot- ganizacién. Cada uno de nosotros esté relacionado con unt sinntimero de diferentes organizaciones ya sea por trabaji para ella o por depender de ellas de manera indirecta. Muchas organizaciones modernas han logrado ince grar los cambios vecifolégicos y de informacién; en cam: ¢ Factores polfices, bio, muchas otras no han conseguido ajustarse y asimilar 4. Factores tecnolégicos el cambio social y cultural debido a su incapacivad de adaptacién ¢ integracién del cambio tecnolégico. En rea- lidad, asi como sucedié con el uso de la computaclora, en ocasiones, el atraso cultural frena el uso adecuado de las ee 2 objetivos nuevas tecnologias.'La figura 1.1 ilustra lo anterio', con- Et haltcas siderando que existen dos tipos de fuereas que acs‘an 4 Tecnologia impulsan cualquier proceso de cambio: fueraas externas y Figura 1.1 Fuerzas que impulsan el cambio. fuerzas internas. Fuerzas externas del cambio (exégenas) i} i 2. Factores sociales = 3. Factores culturales Fuerzas internas del cambio [endégenas) _———* 1. Funciones como trabajador Introduccin ‘Son muchos los factores que afectan a una organizacién, por lo que la mayoria -- earn de ellas cambia constantemente. Como mencionaron algunos expertos financieros: _Fyerzas externas, ‘en México, y ahora en el continente europeo, “el mercado financicro mundial es Fuerzas internas. un casino”. Constancemente cambia y es imposible predecir qué sucederd matrana, Como se ilustra en la figura 1.1, existen fuerzas que originan el cambio tanto dentro como fuera de la organizacién. Esta situacién se asemeja ala que vivimos nosotros mismos, como seres humanos. ‘Todos reaccionamos a los estimulos externos que recibimos del am- biente: las inclemencias del tiempo o el programa de actividades que debemos realizar en el dia; pero también respondemos a esti mulos incernos —seytin Maslow—: la satisfaccin de las necesida- des fisiol6gicas y de seguridad, ademas de las necesidades de orden superior: pertenencia, reconacimiento y aurortealizacién, Sin duda, no podemos generalizar, pero las fueraas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de ls organizacio- nies. Una particularidad de estas fuerzas es que la organizacién tiene 30c0 0 mulo control sobre ellas. No obstante, una organizacién de- pende de six interaccién con el entorno para sobrevivir. Caben aqui tun par de preguntas: por qué los dinosaurios dejaron de existir y ‘en cambio, insectos como las cucarachas existen atin? La respuiesta ¢s que los primeros na.se adaptaron a los cambios en el medio y los segundos si. Los recursos fisicos, financieros y humanos de una organiza- cidn se obtienen del exterior, y los clientes que consumen sus pro- dductos y servicios también provienen del exterior. Por ende, todo lo que interficra o modifique ese entorno afecra las operaciones de la organizacién y ejerce presién para que ocurra el cambi {Qué sucede con las fuerzas internas? Resultan de factores ta- les como la modificacién de los objetivos de la organizacién, la poli- tica administrativa, las tecnologias y las aptitudes de los empleados. Por cjemplo, cuando la alta gerencia decide modificar algin plan preconcebido, altera los de los demas departamentos de la organi zacidn, Es ficl hallar casos en los que esto sucede. Empresas como Volkswagen en Alemania y Tata’ Motors en India (en el contexto intemnacional), o Cinépolis y NH Hoteles (en el contexto de em- presas mexicanas}-han sabido adaptarse al cambio y son empresas exitosas, ;A qué se debe el éxito de empresas como Google o el ere- cimiento exponencial de las redes sociales como Twitter 0 Facebook que sin duda han rebasado las expectativas? Porque han tenido en ‘cuenta los factores endégenos y exégenos y han trabajado en ellos. Se puede decir que el desarrollo organizacional es una meacla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina apasionante Es un dtea de accién social a la vez que de investigacién cientifica. Junto con el estudio del desarrollo organizacional, se estudia una amplia temdtica que incluye los efectos del cambio, los métodos del cambio organizacional y los factores que influyen sobre el éxito del desarrollo organizacional. En este contexto, ;cémo se define el desarrollo organizacional? Existen muchas concepciones creadas por diferentes autores. Aqui se exponen algunas que estén relacionadas estrechamente con el comportamiento humano. Se invita al lector a que analice los componentes comunes a cada una de las definiciones, asi como los que las diferencian, Estas organizaciones han sabido adaptarse al cambio son empresas evitesas, tAqué se debe el éxito de estas empresas? & —-% Capitulo Introduccién general al desarrollo organizacionat —a, EL deserrllo organizacionat @s : Oi desettiadecanciayare,o — EL desarrollo organizacio ~Qué es el desarrollo organizacional? se cual lo converte en una diseipli- fa apasionante, + Alejandro Guzmén de la Garza a Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con objetivo de ayudar a sus miembros a identifcar los obstéculos que bloquean su eficacia como grupo y 2 tomar medidas para hacer Sptima la calidad de sus intertelaciones, para influir de manera positiva ysignificativa en el éxito de los objerivos de la empress. + Reuben T. Harris Bs la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar ala empresa. + Waren G. Bennis Es una respuesta al cambio, und @ategia de caricter educacional que tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estruccuras de las organizaciones, de modo que puedan adaprarse mejor a las nuevas ceenologias, a los nuevos desaffo y al ritmo vertiginoso del eam- bio. + Richard Beckhard Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba roda la organizacién admipistraiva para aqumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos organiza- ionales,y que emplea los conocimientos de ls ciencas lel comportamiento, + Wendel L. French y Cecil H. Bell Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el aucoandlisis es un cambio especifico en la culeura de una organizacién: de una que evita un anilisis de los procesos sociae lesen la oxganizaci6n, a una que institucionaliza y legitima este andlisis. Disefiado para hacer surgir una administracin mis eficaz de colaboracion de la cultura orgunizicional por medio de la ayuda de un agente de cambio 0 consultor. Definiciones més recientes son: + Jerry Porras y Peter Robertson (1992) El desarrollo organizacional-s una serie de tcorias, valores, estrategias y técnica basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de tuna organizacién, con el propésito de incrementar el desarrollo individual y ce mejorar el desempefio de la organizacién, mediante Ia alteraci6n de las conductas de Tos miembros de la ‘organizacién en el trabajo. + Warten Burke (1994) [Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante a slizacién de las tecnologias, las ciencias de la conducta, la investigacion y la ceoria. Con base en estas definiciones se pueden precisar cicrtos conceptos que se utilizan en el imbiro del desarrollo organizacional y que permitirin comprender mejor esta disciplina (in lo sucesivo se usardn las siglas DO en lugar de “desarrollo organizacional”,) Términos basicos en el DO Intervenciones Medios de los que se vale el DO para llevar 2 cabo el cambio planeado (por ejemplo: reuniones de confrontacién, consultoria de procesos, administracién del estrés, etc., que se analizarin en capitulos posteriores). seen Consultor Responsable, junto con la alta direccién, de llevar a cabo el programa de DO. Coordina y promueve el proceso. ‘También se le conoce como agente de cambio o facilita- dor. Puede ser interno o exteino a la organizacién. Sistema Conjunto de elementos interrelacionados y que actitan de manera ordenada. Ejemplo: en nuestro organismo el corazén tiene la funcién de “bombear” la sangre en nuestro cuerpo, los pulmones distibuyen el oxigeno que inhalamos del exterior, etc. Qué sucedera si alguno de Jos componentes del organismo no realizara su funcién Términos basicos en elD0 > El uncionamiento de una empresa puede compararse con ta for- ma en la que trabajan tos diferentes sisternas del cuerpo humano. en forma adecuada? Seguramente enfermariamos 0 moririamos en un caso extremo, En las orga- nizaciones, cada érea funcional o departamento, ¢ incluso cada ocupante de un puesto, tiene una funcién precisa. Qué sucede sel departamento de recursos humanos no realiza adecuadarveme la fancién de seleccionar al personal? Seguramente la organizacién tendré problemas de inefciencia, rotacién de personal o despidos en un corto plazo. En la fotografia al margen se hace una analogia del sistema en una empresa con los sistemas que hacen funcionar al cuerpo humano para mostrar su relevancia. Sistema-cliente Organizacién donde'se lleva a cabo el proceso de DO. Catarsis Reaccién que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacién. Se puede entender como “reaccién para cambiar” ante ciertas circunstancias que obligan (si se quiere ver ast) a hacerlo; 0 bien, “reaccién ante el cambio que se ha llevado a cabo". Conflicto proactive Situacién que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados positives para la organizacién (es decit, proporcionar un enfoque funcional a la organizacién). ‘Bjemplo: realizar una reunién de sensibilizaci6n con el personal para comentar las fortalezas y freas de oportunidad de la empresa. Cambio Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes, valores, «s- trategias y précticas con el objetivo de que la organizacién pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. ‘Transformacién organizacional Se considera, segiin algunos autores, como una extensién del DO. Como mencionan French, Bell yy Zawacki, una ver que surgié esta disciplina a mediados de la década de los afis cineuenta y hasta al presente, ha ido evolucionando y madurando, aclarando sus valores, teorias y otras cuestiones. ‘Al comenzar la década de los ochenta, toda Ia liveratura en esta érea parecia describir progra- ‘mas diseiados para ocasionar cambios radicales, fundamentales y a gran escala en las organizacio- nes. Esta inversi6n de paradigmas solia dcnominarsc como “transformacién de as organizationcs”, “cransformacién organizacional” 0 TO. De hecho, algunos autores consideran que la TO es una extensién del DO; otros sin embargo sostienen que laTO representa una nueva disciplina por si misma. Administracién del cambio Se centra en el valor de los costos, la calidad y los programas. Por lo tanto, se puede deducir que lo que caracteriza al DO cs su interés por la transferencia de conocimientos y habilidades para que al sistema le sca mds facil manejar el cambio en el futuro. La admi raci6n del cambio no requiere necesariamente la transferencia de esas habilidades. En sintesis, se considera que el desarrollo orga- nizacional incluye la administracién del cambio, mas no a la inversa. 7 8% Capitulo Introduceién gonera al desarrollo organizaconal éPor qué apoyarse en el DO? Entre otras razones, existen las siguientes: 1. EI DO ayuda a los administradores y al personal (0 staff’) de la organizacién a realizar sus actividades con mayor eficiencia. 2. EL DO prove a los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales més eficaces. Muestra al personal cémo trabajar satsfactoriamente con otros en el diagnstico de problemas complejos y en la soluciones apropiadas de los mismos. EDO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de cambios rapidos como los que se presentan en los individuos, el encorno, las organizaciones y los grupos. ‘Apoya para que la empresa se convierta en una organizacién eficaz. Segiin John Gardner, se considera que se llega a esta estadia cuando la organizacién de que se uate es capaz de autorrenovatse. Jreertente > {Como lograr lo anterior? De acuerdo con Gardner existen varias reglas: |. Que la organizacién tenga un buen programa para llevar a'cabo el proceso de geclutamiento y selecciér Que ofiezca un ambiente célido para cl individuo. Que cuente con un sistema que petmita la aurocritica. Que posea una estructura interna fluida; es decir, canales abiertos de comunicacién que per mitan tener respuesta répida a las eventualidades que se presenten, Caracteristicas del DO EI DO tiene ciertascaracteristicas importantes: 1. Esuna estrategia educativa plancada, 2, Bl cambio estéligado a las exigencias que la organizacién desea saisfacer, como: a] Metas (;adénde desea llegar la organizacién?) 4] Crecimiento, identidad y revitalizaci6n, cl Efiiencia organizacional. 3. Se fundamenta en la conducta humana. 4. Los agentes de cambio © consultores por lo regular son ex- termos, aunque mrvez que se ha implantado el programa pueden ser personal de la organizacién. 5. Implica una relacién coopérativa entre el agente de cambio y la organizaci6n. 6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a] Mejoramiento de la capacidad interpersonal. ») Transferencia de valores humanos. Una estrategia de D0 puede ayudar a urirempresa a ci Comprensién entre grupos. trabajar mejor en equipo 4) Administracién por equi €] Mejores métodos para la solucién de conflictos. Orientacin sistémica, nem, Por lo canto, segiin Keith Davis en suibro Comportamiento bumano en el trabajo, se puede decir que el DO tiene una grientacién sistémica,en cuanto a que se requiere que una organizacién rabeje de wianE se ‘arménica, puesto que sus partes estin intertelacionadas. Ademés, pose valores humanisticos, los cuales son su- puestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y desco de crecimiento. liza, ademas, un agente de cambio, que es coparticipe, junto con la di- reccibn de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo organizacional. Valores humanisticos ‘Agente de cambio. nnn! Por otro lado, el DO se concentra en la solucién de problemas, capacica alos participances para identifcar y solucionar problemas en lugar de solo analizarlos te6ricamente. Por dltimo, el DO depende en gran medida de la retroalimentacién que re ban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones. Es indudable que el DO no puede establecer principios como si fueran “rece- tas de cocina” para la solucién de problemas para disefiar el proceso del progra- ‘ma, por lo cual se adopta un enfoque de contingencias o situacional.;Se debe ser flexible para adoprar procesos que generen cambios con base en las circunscancias que el entorno exija! Cierto es también que el DO debe hacer hincapié en el aprendizaje vital em pirico, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos que enfrentarin en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y més cercanas experiencias y aprender de ellas. EI DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual Caracteristicas del00 Fg o———. Soluctén de problemas, Retroalimentacién. [ey Seana) —_$_, jSe debe ser flexible para adop- tar procesos que generen cam- bios con base en las circunstan- sntorne exija! cre igmifca que su meta general es construir empresas mas ficientes que sigan aprendiendo, adaptindose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, encre grupos o incluso de coda la organizacién. Ante ello se debe preparar una estrategia global de DO con una o mis intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudae a los individuos 0 grupos a :ncjorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conoci- dos como principios dela flosofia del desarrollo organizacional (vea el cuadro 1.1). Para comprender mejor los fundamentos de esta disciplina, a continuacién se ‘expondrin los llamados “principios dela filosofia del DO”, con la finalidad de que sirvan como base para comprender los capitulos posteriores Estos principios indican que el DO debe orientarse hacia la “teoria Y" de Dou- glas Mc Gregor (1960). ©, Douglas McGregor fue un psi- célogo y economista estadauni- dense que plantes las llamades: ‘teoria X y teoria Y", que propo- ren diversas opciones para in- crementar la motivaci6n de los empleados. Es importante dejar en claro que el DO se apoya en otras discipfinas como la sociologia, la ¢ jreerete) administracin, la psicologia, la historia y los recursos humanos. Asi pues, es posible airmar que el DO erxistrd siempre y cuando se base en la apertura que la direccién general manifeste para que se presenten sicuaciones que propicien el cambio que nuestros paises reclaman, Ahora bien, zeémo pueden las pequeftas y medianas empresas latinoamericanas hacerse cargo del cambio? Es una pregunta clave que analizatemos en ese libro para hallar la respuesta, Convene Cuadro 14 ios de ta filosofa del DO oe ELhombre es basicamente malo ELhombre es @sencialmente bueno + Se evalis negatvament a las personas 1+ Se parcibe a los individues come seres hummanos + Elhombre no puede cambiar ‘= Las personas pueden cambiar y desarrollarse les + Bxiste resistencia y amor alas diferencia indviua- |» Se aprovechan las diferencias individuales + Se-emplea la posicién para fines de podery presi. | » Se emplea la posicin para los fines dela organiza. “Hay desconfianaa basica en las personae + Eniste una confianza bésica en las personas + Se evaden resgos = Hay dsposicién pare aceptarresgos + Se refuerza fundamentalmente fa compelencia + Se hace un hincapié primordial en a colaboracién Aescripcién de puesto ‘+E concopto de individuo se hace enrelacén con la r Se concite al indviduo como una persona integral * Particpacién en la conducta de juegos + Se desempera una conductaauténtica vee 10 ORGANIZACION IDEAL: ‘Aquella que logra un mejor ajuste entre cada una de sus fases o sistemas, 4 faseso sistemas, interfaces. Capitulo 1 Introduccién general al desarrollo organizacionat cag = Figura 1.2 Desarrollo organizacional. Fases e interfaces, Dos fuerzas fen equilibrio Permanecer_ Cambiar Empresa sistema abierto font Politicos —_~* _ Recursos a Secisles Tecnolégicos ee Entorno DO ayuda a mansier de mejor los cambios y desajus- tes constantes en la emprasa Entorno con cambios constantes sus subsistemgs, {econémicos, politicos, sociales, tgenicos] Figura 1.3 Necesidad de 09. preguntarse si realmente ese grupo de empresarios esté consciente de los cambios que deben llevar a cabo para elevar la productividad y, en consecuencia, considerar sus empresas como compettias Se pueden citar seis obsticulos alos que se enfrencan los hombres de negocios en las pequifias xy medianas empresas: 1. Escasex de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo que les permita llegar a niveles de productividad comparables con los de otras empress. Falta de medios de produccién e insumos indispensables para la continuidad de la produccisn Poco apoyo para la aplicacién de elementos cientificos y tecnoldgicos, y desconocimiento acerca de amo acudir alos organismos privados o piiblicos que puedan proporcionsrselos 4 Deficiente preparacién de los euadros técnicos. Falta de aesoria técnica que difunda los elementos y adelantos susceptibles de ser incorpora- dos al proceso de produccién, 6. Resistencia al cambio, muchas veces por parte de la alta direccién de la empresa, Superat este obstéculo depende més que nada de un cambio de actitud hacia la modernidad. Es en esta drea is rh En este “organidrama’ {detecte alguna similtud con organizaciones en las que usted ha colaborado de alguna manera? {que actitud adopta el director dela empresa? {qué sucede con las integrantes de la organizacién? donde los organismos pablices, privados, académicos y educativos tienen una Caracteristices del00 14 -@ isin importante por realizar en el proceso de cambio planeado. Concuerdo —Wtiam Edwards Deming fue con William Edwards Deming al afirmar que 93% del fracaso en las empresas cs imputable ala alta dircecién y el otro 7% restante al personal. Para fnalizar este capitulo y como preparaci6n al andlisis de los diferentes modelos de cambio que el DO ofiece como alternativa para llevar a cabo un proceso de DO, se presenta el modelo de Warner Burke y George Litwin (vea el cuadro 1.2), en el cual se considera que las intervenciones, para que realmente sean efectivas, deben enfocarse hacia el liderazgo, la misién y la estrategia de la empresa, toman- ddo en cuenta la cultura de la organizacién. Todo ello con el fin de provocar una “cransformacién organizacional” CCuadro 1.2. Elementos del modelo Burke-Litwin [eambime Ce | a : [[eDeserpeta indian | » Desenpefo dea ogonizad cconsultor, estadiste y profesor estadounidense. Trabajé en Ja- én después de la Segunda Gue- ‘Fra Mundial y sus aportaciones sobre control de calidad favore- ciaron el desarrollo crecimion- to de aquel pais. “Preguntes pars Snailicis 12 4. Capitulo 1 Introduccidn general al desarollo organizaconal En este capitulo se considera que el cambio se presenta en las organizaciones como parte de su evolucién normal, y que estar consciente de ello les permite adaptarse con mas rapidez a las turbulencias det entorno. Por ello, si una organizacién no cambia, puede obtener resulta dos desastrosos o incluso desaparecer. Muchas instituciones intentan enfrentarse al cambio y capitalizan las oportunidades que se les presentan mediante la aplicacién de programas de DO. Existen ciertas fuerzas, tanto internas como externas, que propician el cambio. Fuerzas internas: funciones det trabajador, objetivos, tecnologia y politicas. Fuerzas externas: educa- cionales, culturales, sociales, politicas, econémicas y tecnoldgicas. Se expusieron las definiciones respectivas de Guzman de la Garza, Harris, Bennis y Bec- khard sobre lo que es el DO. De igual manera, se presentaron datos interesantes relacionados con ta no supervivencia de algunas empresas. También, se analizé la terminologia del D0, dentro de la cual destacan los siguientes te- mas: intervenciones, consultor, sistema-clience, catarsis, conflicto proactivo y cambi Existen varias razones por las cuales es necesario apoyarse en el DO: aumento de co- nocimientes, répida obsolescencia de los productos, composicién cambiante de la fuerza de trabajo y la creciente internacionalizacién de los negocios. ‘Ademés, es importante reeaneeer las caracteristicas propias del DO que lo hacer prescindible para las empresas, enfocSndose primordialmente en la ya conocida teoria “Y" de McGregor. Términos y Conceptos de repaso } @ + Fuerzas internas y externas que influyen _«_Administracién del cambio en el proceso de cambio + Caracteristicas del DO: + Desarrollo organizacional (00) ~ Orientacién sistémica + Intervenciones ~ Valores humanisticos + Consultor = Agente de cambio + Sistema ~ Solucién de problemas + Sistema-cliente ~ Retroalimentacién + Catarsis or = Orientacién de contingencia + Conflicto proactivo = Aprendizaje vital o empirico + Cambio ~ Intervenciones en nuevos niveles + Transformacién organizacional + Principios de la filosofia det D0 1, @Por qué se dice que el DO es un “cambio planeado”? 2. GEs contradictoria la expresién “lo tinico que permanece constante es el cambi mente su respuesta y cite un ejemplo de su aplicacién. 3, Explique de qué manera aplicaria el modelo de Burke-Litwin en una organizacién de su localidad. Argumente su respuesta. 4, Es posible considerar el DO como parte de la transformacién organizacional? Indique si esta de acuerdo con este cuestionamiento. 5. Omar Sanchez, jefe de practicas de la Unidad de Servicios Gastronémicos de la empresa Las Delicias del Rey, recuerda que al estudiar la materia de DO en su carrera profesional, 7 Funda- Hi i Ejorcciovivencial 1.1. Etcombio P13 un autor de esta disciplina: Chris Argyris, manifestaba que uno de los principales proble- ‘mas que se presenta para los individuos que interactdan en las organizaciones reside en que estas no facilitan la autorrealizacién de sus miembros. Actual mente Omar se encuen- tra en la disyuntiva de aceptar la oferta de otra empresa que le ofrece un mejor sueldo respecto al que percibe actual mente. ‘Ayude usted a Omar a tomar una buena decisién, basdndose en los llamados “princi- pios de la filosofia del DO”, enfocéndose en los “valores del DO” referidos en este capitulo. 6. Mencione cinco aspectos por los que las personas no aceptan el cambio en las organiza~ ciones. 7. Ernesto Dominguez, empleado de la seccién de disefio en una Fabrica de artesanias para exportacién, no sabe con certeza si las fuerzas que propician el cambio deben ser solo internas 0 también influyen aspectos externos. Auxilie a Ernesto. Justifique su respuesta mediante la exposicién de un caso real. 8. Identifique elementos comunes de las definiciones de DO de este capitulo. ,Cual de ellas se puede aplicar e77St pais y por qué? 9. Haga una exposicién sobre la aplicabilidad en México y Latinoamérica de la administra- cién del cambio, 10. Mencione tres ideas para poder involucrar a la alta direccién‘en los procesos de cambio de la empresa en la que usted labora [si fuese el caso} o en aquella en la que realiza usted su proyecto final del curso, Se eee ee eee arn Vv Piense en su propia drea de trabajo tal como es en la actualidad [recuerde que en este mo- mento su trabajo es ser estudiantel. Responda a las siguientes preguntas: 1. Siusted tuviese todas las facultades necesarias para cambiar y mejorar su area de traba- jo. gen qué forma le gustaria que funcionara? 2. Mencione los factores que obstruyen el buen desempefio de su trabajo actual. 3. Mencione los factores que existen y.que pueden ayudar a lograr que su trabajo actual sea tal como usted quiere. 4. Clasifique como internos o externos a usted los factores.que se mencionaron en las pre- guntas 2y 3. 5. Describa los pasos que seguiria para incrementar la fuerza de los factores que pueden ayudar a mejorar su trabajo actual y a disminuir o eliminar aquellos factores que le impi- den trabajar en forma exitosa Haga un compromiso. Anote su nombre, la fecha y firme sus respi riddica los avances que ha obtenido en el logro de sus propésitos tas. Revise en forma pe- ales. 4 Capitulo 1 Introduccién general al desarrollo organizacional Caso de estudio 1.) gExceso de control? Jorge Padilla, brilante ingeniero, graduado con ‘mencién honoriica de una prestigiada universi- dad de Monterrey, fue contratado inmediatamente después de egresar, como auxiliar de planta, por a empresa Los Agaves dol Sur, productora del tradicional mezcal situado en la ciudad de Oaxa- a. En un lapso de dos afios, Jorge fue asignado al uesto de Gerente de operaciones. Al asumir este dltimo cargo, ta empresa se ‘encontraba con graves problemas presupuestales y bajas cuotas de produccién. La primera instruc- cidn del director general fue: “Jorge: debes poner orden en la casa. Con base en tus resultados, po- {drés lograr nuevos ascensos y generosas com- pensaciones” El estilo de direccién de Jorge era muy enfo- cado2 centralizar el poder y tomar decisiones uni- laterales sin considerar a su equipo de colabora- dores. Al tomar el puesto, cité a junta a su equipo de cuatro colaboradores, conformado por técnicos agropecuarios con un promedio de antigiedad de siete afios en la planta. Ellos se preciaban de co- nocer @ fondo el proceso de produccién y duda- ban de la capacidad de Jorge para solucionar tos problemas existentes, aunque preferian darle “el beneficio de la duda’ Jorge hizo de su conocimiento su estilo de direccién, les fjé cuotas y Lapsos de tiempo para ‘cumplirlas, sin dar la oportunidad para que el ‘equipo opinara y pudiera llegar a un acuerdo so- bre los estandares establecidos. Posteriormente reali un dagndstico pel minar de la planta y gir instruccones para que todos los departamentes redyjeran 10% su nite de egress. Dos semanas después, indica todos tos partamentos que aumentaran 15% sutasa de pro Succi, meta que debian alcanzar enol siguiente mes. Sobrevine también, en el terer mes, el des pido de cuatro supervisores que no habioncubier- to la euotaindicada,causando malesor entre equipo de trabajo pues jamas se les consul respecta, Como secuela de lo anterir, tres super visores més renunciaron No obstante, el equipo de colaboradores «ue ‘ain permanecia, précticamente supled @ rs {ue redyera las cuotes indieacas, yo que no ¢"> viabe cumpliias, Else mantino namible eno ya dspunsto, AL quinto mes, se presentaron los resultados deseados. La productivdad excedié en 3% a ls cua fijada, ogréndose con esfuerzos reducir = egresos en 10 por cient. Con estos resultados, Jorge fe trasladato 9 la planta alterna ubicada en Husjuopan de Less Oaxaca, a cual adoecta deta misma problemstcs presentada en la planta mati, cone fn de que Solucionara los problemas A segundo mes de que Jorge fue transterido 2 la planta alterna, la preductvidad en a plana matric wb a decaor,reduciendo en 20% los (= tindarestogrados anterormente aunque se mo tuvieron la cuotasfjadae dels egeso=, Resober las siguientes preguntas 1. gPor qué se lograron las cuctas fjadas por ‘jorge? 2. Por qué ya no se togré cubrir la cuota de pro 17 Sin embargo, lo mas importante cs la filosofia que lo sustenta, la cual seb: i en la capacidad humana para producit, rabajar en equipo, innovar, con gran tesponsabili: YS Gad y tutoconcro, en la medida que la organizacién apoye y fomente estos valores. Por desgracia, “este apoyo fd se observa en la mayoria de las organizaciones mexicanas. Por él contratio, en ellas predominan la desconfianza, la lucha por el poder, la valoracién de la jerarquia y a posicién, ade- mas del uso y abuso del poder. También son caracteristicas tipicas la falta de reconocimiento en el trabajo, una comunicacién deficiente, el individualismo y el escaso interés por el factor humano. Para colmo, las crisis que sufren muchas empresas han deteriorado atin mis esta situacién, No obstante, para ser justos en nuestro andliss, debemos decir que también existen empresas muy encomiables, realmente comprometidas con el cambio. Indvidues Grupos —intergruposOrgaizaciin_Entorno competencies 3 > 1 _. j" - [21 9 0 1960 sm 00 | atmo | aoa tetas oar. cambios, grupos de sistema lcencia,—Empaver- senza rganiacional ciinhacia del sisoma trabajo, —seitSeicoeldod deren sonora dl conocimint, telacones social stems viday de reingeniria,_faimnce score car, lot humanae de nerigaign trabajo assesment” aun, utsoureing ane —— _yretroalimentacién, center formacién organizacional Terps admiistacin det combi, Senstiniy desaraloaorganace nal 00 Network Figura 2.1. Evolucién hstérica de os esfuerzos en D0 Ante este panorama, zcémo surgié el DO en México y en el extranjero? En codes ls libros de texto se citan antecedentes del DO que narran la historia de cSmo surgié en ottos pases, pero 4a informacién sobre la historia-de sus origenes en los paises latinoameticanos es muy excasa. A. continuacién presentamos una resefia de estas historias e iniciamos con cl origen del DO enel extranjera. Fernando Achilles de Faria Mello habla sobre la historia del DO en el extranjero Hornstein, Bunker Cin (specificamente en Estados Unidos € Inglaterra), dado que ahi se origin, para des-_¥ Lewick’ consderan | puts exenderse « México y Latinoamérica, Afima.que Hosein, Bunker, Gindes _ *09 suri en 1924 ono y Tewicki sivian los onigenes del DO en el af 1924, paris del estudio -hoy ya {aba reali comes antolégico~ de las investigaciones de psicologia-aplicada al trabajo en la fibrica de eens , Hawthorne, Chicago, de la Western Electric Company. Alli se estudiaron los efec- /t0s sobre los indices de produccién mediante el empleo de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios en esta drea se descubrié la pee influencia de los factores de comportamiento (sociales, de grupo e individuales) en la obtenciém de resultados en el trabajo organizado. ae eee Warren Bennis (1966) considera que el DO nacié en 1958, con los trabajos nace por ser un experto en te- dirigidos por los consultores Robert Blake y Herbert Shepard, en la Standard Oil tas de iderazgo y adminstra- Company (ESSO), en Ohio, Estados Unidos, ya que de all surgié la idea de utili-- cn de negocios. Segin é,el00 | 2ar la metodologia de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, basada _2ti6 en 1958 con los trabajos de | satis indivi, 2slestramiento de sensi 6a la dindmica de grupo, 0 grupos T, no para favorecer el desarrollo de los indivi-_Siesramient de sensbiad’ dos, sino para desarrollar la organizacin através del abajo realizado con grupos gr, a5 de personas pertenecientes a la misma. nt) 48 {Capitulo Histraabreiada dela eolucén de desarrollo argarizacional an MévicoyLatingaménsa French y Bell consideran el origen del DO como un aprendizaje embrionario ode gestacibn. i 1, Con la capacitacién de equipos de una misma organiza- re ‘ign en los laboratories de “grupos T” de los Laboratotios le Nacionales de Adiestramiento (NTL, del inglés National “Training Laboratories), en Bethel, Estados Unidos, a pat «i tir de 1947 y hasta el final de esta década, el trabajo se « interrumpié durante un periodo y continud a partir de [eNOS TURIMR aTIT-Te pat EIN TT] Ie eRalatetn EnetinsttutoTcnolgico | Seinseriben Se pica de manera di- | Visa, deacivdad Se consderaunenfoque YdettuiosSupeoresde | lonprmeres recaelDOenvonacem- | detionera NL, mic mega delinere Monterrey ESM) seco- | mesicanos_preses:Cydsa, Fundidora | mplantalageren” le orgrtacional que nc mentaenios seminaries de | enelNTL Monterey Cenecera | cadedesavalo, cluyemie miorercones siministractn de persona, | de Estados Cuauhtemoc, se, esi | organizacanel, que hacen pusle sre tanto enel rea profesional | Unidos. comoet ESM Campus Brlcacsn mis ecente coma de graduados, acerce | Monterey. cel progam Gea eitenia de 00 Cobra gran euge eL00 eninstucones Se celebracon gran En tas organizaiones se analizalaimplanacin de las educatna asi comma emempresas La extouncongresesnual primera gerencasen et rea dedesaroloorganiza- Universidad de Monterrey UDEMIincia a intenadenal do DO. las sional. espectcamente en Vitro yen ja, de Monte-__maesiiaen 00 cn grfesoradoallomente_ergaizaenes ee rests ‘ra. NL Surge la primera colecin de bros sobre D0 caliicadoprovenente dela Peperdine int compliada erence ye ealzan os prmeros ntentes de ermarasocacc~ _versiy en Cuber City Calforna Estados, ene dccorole ooee nes de DO, Ademés se emplean como herramiens de Unido. Se utiizancomoherramientas de sslon edad oats Cembiolos grupes 7 la ormacion de equips. cambio es circus de calos Givers eatratégica 20 < Capitulo Historia abreviada de la evolucién del desarrollo organizacional en Méxica y Latinoamérica Sergio Reyes, actual director de la Grupo Dando Consultores, ecuerda que su primer cliente : fue Hylsa (Hojalata y Lamina, Sociedad Anénima, ubicada en la ciudad de Monterrey, Nuevo i Len). De acuerdo con uno de los pocos estudios confables que se realiza- - ron entre diversas empresas de la ciudad de México, Gloria Robles (1989) 7 del Instituto Teenolégico Aucénomo de México (ITAM) afirma que las si- 4 guicntes organizaciones, entre otras, llevaban a cabo procesos de desarrollo h ‘organizacional: Grupo Industrial Bimbo, Almexa Aluminio, Aseguradora Mexicana, Bacardi y Compafifa, Cannon Mills, Celanese Mexicana, Cum- a mins de México, Champion de México, General Motors de México, Grupo ‘Nacional Provincial, Industrias Nacobre, Industrias Resistol, Industrias Vi- nicolas Pedro Domecq., Nissan Mexicana. Es evidente que la mayorfa de estas empresas pertenecen al sector priva- do, aunque no se descarta el caso de Aseguradora Mexicana, que pertenece al sector piblico, asi como las instituciones bancarias que cn su tiempo correspondieron también a este sector. 63 BINGO ‘imbo es una de las primeras empresas que realizaron 00 en nuestro pais. nal Resultados obtenidos por el desarrollo organiza en empresas latinoamericanas Se duda’ain de la eficiencia del DO en las organizaciones de Latinoamérica? ;Ser4 una utopia el &xito que promete? La cultura no es inamovible, sino dingmica y cambiante, por lo que puede evolucionar, aun cuando el cambio implique mucho tiempo y esfuerzo. Ademés, serd mas dindmica en la medida en que las condiciones del entorno le impongan la necesidad del cambio, como sucede actualmente ‘en México, por ejemplo, aunque es un fendmeno que se presenta en muchos paises de Latinoa- mérica, Por otro lado, aforcunadamente México cuenta con ejemplos de empresas, como las antes mencionadas, que han logrado avances impresionantes en este sentido, lo que prueba que a la cul- tiura no hay que analizarla desde un punto de vista determinista, ya que se puede cambiar cuando existe la voluntad de hacerlo y se cuenta con los medios para ello. El fracaso de muchos programas de DO radica en que se les tomé como wna ‘rode y no como y sistematica. En el DO, al contrario de lo que su- cede en la politica, la forma no ¢s el fondo, por lo cual las herramientas y técnicas ‘que utiliza deben tomarse como medios y no como fines. Es importante recalcar que en la medida en que la filosofia del DO sustente el uso de las herramientas, ls intervenciones ser exitosas. Mientras los empre- satios y administradores no cambien su percepcin bésica acerca del ser humano, ‘mientras no se preocupen por el bienestar y desarrollo de sis Golabotadores, mientras solo se Taiét@sen. por las utilidades a corto plazo, ‘mientras prefieran la improvisacién ala pla- > Las nerremientas y técnicas ilizael DO debentomarse nes que algunes directives, jaortunadamente no todos! leven a cabo y que sin dude, sfectan alas arganizaciones, 1. Tomar todos tos riasgos que estén al aleance, 2. Concentrarse en expandirse aun descuidando el negocio principal 3. Declarar un ingreso aunque este todavia no exist 4 Conseguir amigos incorvenientesy, ademas, jvanagloriarse de ellos?! 5. Una vez identificado un problems, hacer coma que nol ven. 6. Centralizar el poder yno escuchar @ nadie 7, Ovidarse de impuestos,cuatas det IMSS y dernés contribucione. 8. Desdefar ignarar a sus competiores 9. Enlistarse en todas las guerras de precios que encuentren 10, Usted decda cules la nimero 10 (Podriames decir que estas “reglas de actuacién”corsituen ta antitesis del D0? neacién, mientras crean que existen “varitas égicas” que harin que todo funcione sin nccesidad de esfuerzo y compromiso, el DO serd una utopia, Por ello se requiere de una nueva filosofia empresarial més acorde con Jos postulados del DO, que crea en el hom- bre y lo ayude a ereer en si mismo, para que fa eficacia y la salud de las organizaciones sea producto de un trabajo continuo y conjunto ‘en el que cada quien ponga lo mejor de sf y Resultados obtenidos por el desarrollo organizacional en empresas l a la vez se vea reconocido y recompensado por su trabajo y esfucrzo. Toda Latinoamérica, ante la siuacin que enfrenta, asi lo demanda. Los programas de DO en el bloque latinoamericano han arrojado un balance positivo, pues se han presentado los ingredientes necesarios para apoyar los principios de su filosofia. Para com- plementar esta exposicién, podemos afirmar que el consultor en DO no debe ser necesariamente alguien que haya obtenido una licenciacua en el ca administraiva, pues existen consultores que han tenido una formacién distinta y que han logrado evidente éxito en sus incursiones en esta dlisciplina. Segcin datos extraidos del estudio que ralizé el TAM, las siguientes empresas cuentan con profesionales de distintas dreas. A saber: incamericanas a | Banco Santander | Bancario | Asesor en 00 Lae Picdlogo “| Titular procesos diractvas | Psicdlogo BBVA Bancomer Titular de la consultorla Industria quimica “| Gerente de 00 Pricélogo ‘Enprsoras en ‘iment omen omen ie | : : Tee eeione [tcecsanes Wei ecleh Tpmiiiee «1 iweaarann a ae / mo Vine Bere tie ae “Tate capiaciny | Piciogs ni ee SC ea ee [Grape ns Bite | Amen Tee ad alk Plctoge [Gereniee00———SC‘egn Tomside caida CAE a LRAiyM, Do 7 desarrollo de RH. Lic.en Pedagogia supervisor de reclulamiento | LAE | deltantas yreapacitacién fire Bienes de Capital Industria. ©" Gerente de recursos Lic. en Trabajo social | detranstormacién hhumanos Desarrelios urbanos foi ar Derivados Acrlicos aos Batos 19aos 19 aos Datos Bates Wakes Deatos bates Sates Veahes Wahos 22 + Capitulo? Historia abreviads de a evolu dl desarrollo organizacional en México y Latinoamérica OK ia aaa) En este capitulo presentamos una breve historia del DO en México y en Brasil, a partir de las aportaciones de paises como Estados Unidos y Gran Bretafa, entre otros. Es indudable que los pioneros del DO surgieron a raiz de investigaciones como “el expe- rimento Hawthorne’, realizado en la Western Electric, con la finalidad de estudiar la relacién entre los indices de productividad y tas modificaciones de las condiciones de trabajo. Asimismo, se considera que los primeros estudios y aportaciones directas relacionadas con esta disciplina surgen con la aplicacién de la metodologia de los laboratorios de adiestra- miento de sensibilidad o grupos T. Visionarios del DO como Lewin, McGregor Likert, Lippitt, Watson y French incursionaron fen este campo y obtuvieron resultados excelentes al considerar que cualquier proceso de cambio se gesta tanto en el mbito personal como en el grupal u organizacional. En México, por ejemplo, el DO tiene como empresas pioneras @ consorcios como Alfa, Cerveceria Cuauhtémoc y Gelulosa y Derivados, S.A. (Cydsel, entre otras Los primeros estudiosos del DO de diversos paises tuvieron que acudir a los Laboratorios Nacionales de Adiestramiento [NTL] en Estados Unidos, entre 1971 y 1972. Actualmente, cada aio se llevan a cabo, en paises centroamericanos, del Cono Sur y Mé- xico, congresos internacionales de DO con un creciente éxito. Como resultada de dichos con. sgresos han surgido interesantes publicaciones, tanto de libros como de revistas, que citan las innovaciones que se han logrado en este ambito, Es indudable que el desarrollo organizacio- nal existird mientras en las empresas prevalezca este espiritu de cambio en todos los drde- ‘es, pues ello representa la clave para que mantengan su competitividad tanto en el mercado nacional como en el exterior. + Surgimiento del DO en México y en et ~ Mejoria organizacional extranjero ~ Efectividad organizacionat + Sindnimos de D0: ~ Renovacién de la organizacién = Organization development ~ Transformacién organizacional ~ Organizational development + En México, qué empresas han aplicado ~ Cambio organizacional programas de DO? ~ Cambio de organizacién planeado |. GPiensa que el DO pudo haber surgido en México antes que en paises como Estados Uni- des, 0 era necesario que se originara en esos paises para después extenderse hacia Lati-_ noamérica? 2. Investigue en su ciudad, estado o pais, cuéles empresas aplican programas de DO y ela- bore un informe de los resultados que han obtenido. 3. Con relacién a ta pregunta anterior, elabore una lista de los responsables de llevar a cabo los programas de DO, asi como el cargo que ocupan y el tiempo de implantacién de esos Programas. Asimismo, defina cémo ha “etiquetado” la empresa estos procesos de cambio {bor ejemplo: programas sociotécnicos, mejora continua, etcéteral. 4 Si un supervisor de tinea impaciente le comentara que los programas de 00 que él ha conocido Unicamente tienen razén de ser en el drea administrativa, justed qué le contes- ‘arfa? Puede tomar como referencia (a historia del DO que presentamos en este capitulo, Ejercicio vivencia 2.1. Procesos de cambio 5. Debate: en grupos de cinco personas, analicen la siguiente afirmacién: “El desarrollo tecnolégico ha evolucionado con més celeridad que las técnicas que implican relaciones interpersonales (como el DO)". Sugerencia: al menos un grupo debe adoptar una postura a favor y otro rebatirla. Se deben comentar en grupo las conclusiones que se obtengan, 6, “ELDO es una moda que finalmente terminaré por desaparecer”. :Estd de acuerdo con esta afirmacién? 7. Realice un ensayo de dos cuartillas en el que mencione su opinién de las nuevas tenden- cias en el DO y su impacto en las empresas de su pais. ;Son aplicables?, cuales han sido los resultados obtenidos? 8, {Cudl es la visién que usted tiene respecto al futuro del DO en nuestros paises latinoame- ricanos? 9. En relacién con la pregunta anterior: ;seguiremos dependiendo de las aportaciones que sobre el tema del DO llevan a cabo paises como Inglaterra, Estados Unidos, Alemania, etc.7 0 bien, :considera que ya podemos generar nuestras propias aportaciones? 10. GEn su pats los sindicatos suelen ser un factor importante para que los programas de DO ‘se puedan llevar a cabo? O bien, ¢se presenta la situacién opuesta? Ejercicio vivencist 2.1 Procesos de cambio ivo Descubrir los factores comunes que se han presentado en el grupo relacionados con proce- 305 de cambio intra e interpersonales. Lograr un conocimiento de grupo de manera répida, esponténea y sin temor, Duracién: 70 minutos. Namero maximo de participantes: 20. Requisitos: hojas blancas para cada participante, lépices, hojas de rotafolio, plumones yun salén amplio ¢ iluminado, con actistica adecuada para la discusién Procedimiento 1. Elcoordinador del grupo debe leer la siguiente instruccién a todos los participantes: “De manera individual, recuerden y mediten sobre aquellos acontecimientos importantes que se les hayan presentado en las diversas etapas de su vida (infancia, adolescencia, juven- tud, 0 bien, las etapas escolares como la primaria, la secundaria, el bachillerato o la uni- versidad]”. Escriba en una hoja blanca esos acontecimientos clave Duracién: 10 minutos. 2. Después, con base en los acontecimientos clave que se hayan seleccionado, clasifique los ue hayan representado para usted una redefinicién de las metas que se habia fijado o que le hayan permitido descubrir nuevas metas. Represente en forma gréfica sus recuerdos or orden cronolégico: fecha, acontecimiento. Duracién: 10 minutos. 3. En grupos de cuatro personas preferentemente formados por individuos que no se co- ocen o que escasamente hayan tenido algtin tipo de interacciénl, se deben comentar los incisos 1y 2 segin el siguiente proceso: 2) Cada participante se debe asignar un ndmero, del 1 al 4. 5) Comienza el participante nimero 1, exponiendo ante el grupo los acontecimientos in- cluidos en los incisos 1 y 2. El resto del grupo no puede interrumpir al participante que expone, pero puede anotar los acontecimientos que considere relevantes y que tengan similitud con algan recuerdo personal. boa 2% ~ Capitulo2 Historia abreviads de le evolucén del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica

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