La Gouvernance Des SI

CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS
Ecole Management et Socit-Dpartement CITS
INTD
MEMOIRE pour obtenir le

Titre professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire" INTD
Niveau I
Prsent et soutenu par

Elsa HUGONIE
26 octobre 2011
Construire un plan de gouvernance de linformation dans

un grand groupe industriel -
Le cas de Thales Services
Correspondant pdagogique : Arnaud JULES
Tuteur professionnel : Sylvain BOUGON
Promotion XLI
Clar a in mmoriam
Remerciements
Je remercie pour leur accueil lensemble des personnes du Centre de Services dElancourt pour leur
accueil chaleureux et leurs prcieux conseils tout au long de mon stage
Je remercie particulirement Sylvain BOUGON, qui a t pour moi un soutien important et sans qui le
projet naurait pas eu lieu.
Merci Pierre et ma mre davoir assur lintendance dune main de matre, me permettant ainsi de
me consacrer pleinement ma formation.
Un grand merci mes camarades et professeurs de lINTD pour cette anne passe ensemble.
Enfin mes plus vifs remerciements vont Arnaud JULES qui a su morienter vers le thme passionnant
de ce mmoire et maccompagner et me soutenir avec bienveillance tout au long de mon travail de
recherche.
Notice
HUGONIE Elsa. Construire un plan de gouvernance de linformation dans un grand groupe industriel -
Le cas de Thales Services. 2011. 120 p. Mmoire professionnel INTD, Titre I, Conservatoire national
des arts et mtiers Institut national des Sciences et Techniques de la Documentation, 2011
Rsum
Ce mmoire montre la pertinence dinstaurer une politique de gouvernance de linformation pour les
entreprises grant un flux important de documents et de donnes. Comment agir face lexplosion du
volume dinformations numriques ? Comment valoriser ses contenus dentreprise ? Aprs avoir dfini
les principaux termes du sujet et examin les enjeux de la gouvernance de linformation, l'auteur
dresse les tapes de la dmarche et linventaire des outils utiliser.
La deuxime partie, destine valuer concrtement la maturit dun grand groupe international
mettre en place une telle gouvernance de ses contenus, est consacre ltude de Thales et de sa
filiale Thales Services en sattachant dcrire leur histoire, leurs singularits, leurs qualits et
manques, et leurs environnements techniques. Elle sattache faire un tat des lieux en matire de
gestion de linformation dune part et, dautre part, montrer lintrt pour ce groupe de mettre en
place une gouvernance de linformation.
Cette tude termine sur la prconisation de solutions mettre en place afin de parvenir instaurer un
plan de gouvernance partir dun projet de plateforme ECM au sein dun centre de service
informatique de Thales Services.
Mots cls
INGENIERIE DE LINFORMATION ; MAITRISE DE LINFORMATION ; GESTION DE CONTENU ;

DOCUMENT NUMERIQUE ; CAPITAL IMMATERIEL ; SECURITE DE LINFORMATION ; POLITIQUE DE
LINFORMATION ; OUTIL ; METHODOLOGIE ; REFERENTIEL
Table des matires
Introduction........................................................................................................................ 9
PREMIEREPARTIELagouvernancedelinformation:Dfinitions,usagesetenjeux.......... 12
2.3.1 Elmentsdedfinition .................................................................................................................. 16
2.3.2 Positionnementdelagouvernancedelinformation.................................................................... 17
2.3.3 Quelstermesutiliser? .................................................................................................................. 17
3.2.1 Unecroissanceinformationnelle .................................................................................................. 21
3.2.2 Unparpillementdesinformations .............................................................................................. 22
3.2.3 Lredelamobilit........................................................................................................................ 22
3.2.4 Desexigencesdeconformitetdescuritgrandissantes .......................................................... 22
3.2.5 Spcificitsdudocumentlectronique......................................................................................... 22
3.3.1 Quidducapitallilinformation? .............................................................................................. 23
3.3.2 Pourquoietcommentvaluercecapitalinformationnel? .......................................................... 24
4.3.1 Phaseprparatoire........................................................................................................................ 30
4.3.1.1 Mettreenplaceuneinstancedegouvernance......................................................................... 30
4.3.1.2 Dfinirunprimtre.................................................................................................................. 30
4.3.1.3 Dfinirlesobjectifsduplandegouvernancedelinformation ................................................. 31
4.3.1.4 Evaluersoncapitalinformationnel ........................................................................................... 31
4.3.1.5 Dupapierlredunumrique ................................................................................................ 31
4.3.2 Etablissementderglesetdestandards ...................................................................................... 31
4.3.3 Miseenroutedelagouvernancedelinformation....................................................................... 32
4.3.3.1 Dfinirdesrles ........................................................................................................................ 32
4.3.3.2 Choisiretdployerlesoutilsdelagouvernance....................................................................... 33
4.5.1 MaturitdusecteurenFrance...................................................................................................... 33
4.5.2 Evaluationdelamaturitdanslesentreprises ............................................................................. 35
5.2.1 Lesancienssurlemarchdeslogiciels ................................................................................... 38
5.2.2 Lesnouveauxvenusspcialementddislagouvernancedelinformation ............................. 39
5.2.2.1 Denouveauxbesoinsplustransversaux ................................................................................... 39
5.2.2.2 ExempledelasolutionRSDGlass.............................................................................................. 40
5.3.1 Lesporteursetlesponsorduprojet ............................................................................................. 41
5.3.2 Lerledesprofessionnelsdelinfodoc......................................................................................... 42
5.3.3 Limportancedesutilisateursfinaux ............................................................................................. 42
DEUXIEMEPARTIEMettreenplaceunplandegouvernancedansungrandgroupe
industriel:illustrationtraverslecasdeTHALES ............................................................. 44
6.3.1 LesfonctionsCorporate ................................................................................................................ 47
6.3.2 Rledespays................................................................................................................................. 47
6.3.3 Organisationdunedivision........................................................................................................... 48
6.4.1 LesmissionsdelaDivisionSystmesC4IdeDfenseetScurit ................................................. 48
6.4.2 LasocitTHALESServicesetlesCentresdeservices .................................................................. 49
7.1.1 LoriginedelECMGroupe ............................................................................................................ 51
7.1.1.1 UnprojetdelaDSImotivparunsouciderationalisationdescots.................................... 51
7.1.1.2 quitentedecollerauxbesoinsutilisateurs........................................................................... 52
7.1.2 LoutilECMGroupe:Livelink ........................................................................................................ 52
8.2.1 Lesrglesassurantlaprotectiondesinformations ...................................................................... 55
8.2.2 LarpartitiondesrlesdansLivelink ............................................................................................ 55
8.3.1 LerfrentielGroupe:Chorus2.0................................................................................................ 56
8.3.2 Grandsprincipesduprocessus4.2Grerledocumentaire .................................................... 58
8.3.3 Dfinirlagestiondocumentaireauniveaudelentit ............................................................ 58
8.3.4 Mettreenuvrelagestiondocumentaire............................................................................. 59
9.1.1 Lestypesdedinformationsproduites.......................................................................................... 61
9.1.2 Unenvironnementtoutnumrique.............................................................................................. 61
9.2.1 Lparpillementdesinformations ................................................................................................. 62
9.2.2 Descriptiondesrpertoires........................................................................................................... 62
9.2.3 Labsencederglesdegestiondocumentairescohrentes ......................................................... 63
9.2.3.1 Pasderglesdeclassementetdenommage ........................................................................... 63
9.2.3.2 Problmedegestionducourrierlectronique ......................................................................... 63
9.2.3.1 Pasdevraiprocessusdevalidation........................................................................................... 64
9.2.3.2 Unerfrencechronopeuvidente ......................................................................................... 65
9.2.3.3 Pasdergledeformatdeconservation ................................................................................... 65
9.2.3.4 Desmodlesdedocumentspasoupeuutiliss ....................................................................... 65
9.3.1 Unecombinaisondunhritagedocumentairedlhistoiredelafilialeetdumanquedergles
degestiondocumentaire .............................................................................................................................. 65
9.3.2 Lesinformaticiensetlagestiondocumentaire ............................................................................. 66
TROISIEMEPARTIELaconduiteduprojetECMauseindelaDirectionIndustrielle ............ 68
10.2.1 Quisontlesutilisateurs? .............................................................................................................. 70
10.2.2 Rsultatsdelenqutepralable .................................................................................................. 70
10.3.1 LaGEDmaisonetleportailLiferay.......................................................................................... 73
10.3.2 LelogicielOpensource:KnowledgeTree......................................................................................... 73
10.3.3 LoutilcollaboratifSharePoint....................................................................................................... 74
10.3.4 LECMLivelink................................................................................................................................ 74
10.5.1 Fournirdeslmentsfinanciers.................................................................................................... 75
10.5.2 Ajusterleprimtreduprojet ...................................................................................................... 76
10.5.3 Sensibiliser,informer,prsenter,justifier,convaincre:fairevaliderparlensembledesniveaux
hirarchiquesconcerns ............................................................................................................................... 77
12.1.1 Maintenirenconditionsoprationnelles...................................................................................... 80
12.1.2 Accompagnerencontinulesutilisateurs ...................................................................................... 80
Conclusion ........................................................................................................................ 82
Sigles ................................................................................................................................ 84
Glossaire........................................................................................................................... 86
BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................. 88
ANNEXES .........................................................................................................................104
Annexe1..........................................................................................................................105
Annexe2..........................................................................................................................114
ANNEXE3 ........................................................................................................................115
Liste des figures
Figure 1 : Primtre des diffrentes gouvernances ....................................................................... 17

Figure 2 : Evolution de lintrt pour le mot gouvernance sur google........................................ 19
Figure 3 : Recherches les plus frquentes sur Google contenant le mot gouvernance ...................... 19
Figure 4 : Avnement de la Rvolution informationnelle................................................................ 20
Figure 5 : Problmatiques et exigences poussant une gouvernance de linformation ..................... 21
Figure 6 : Les motivations pour mettre en place une gouvernance de linformation ......................... 27
Figure 7 : Les apports de la gouvernance de linformation pour les entreprises ............................... 28
Figure 8 : Le contexte de la gouvernance de linformation............................................................. 29
Figure 9 : Les fondamentaux de la gouvernance de linformation................................................... 32
Figure 10 : Le hypecycle de Gartner pour la gouvernance de linformation...................................... 34
Figure 11 : Articulations des diffrentes briques fonctionnelles dun ECM........................................ 38
Figure 12 : Rpartition de lactivit chez Thales............................................................................ 46
Figure 13 : Organisation fonctionnelle du groupe Thales ............................................................... 46
Figure 14 : Organisation par pays du groupe Thales ..................................................................... 47
Figure 15 : Organisation de la division C4I de dfense et scurit.................................................. 49
Figure 16 : Organigramme de la Direction Infogrance - ITO ........................................................ 50
Figure 17 : Briques fonctionnelles composant l'ECM Thales ........................................................... 53
Figure 18 : Rles dans TOL ........................................................................................................ 56
Figure 19 : Vue densemble du rfrentiel Chorus 2.0 ................................................................... 57
Figure 20 : Comparaison des technologies cibles .......................................................................... 73
Figure 21 : Primtre du projet TOL............................................................................................ 76
Figure 22 : Planning prvisionnel du projet TOL ........................................................................... 79
Introduction
A laube du vingt et unime sicle, les socits industrialises connaissent un bouleversement complet
des modes de vie et de production li aux technologies numriques et informatiques. Aprs la
rvolution industrielle, nous sommes entrs dans une re marquant une rvolution au niveau mondial
quant aux flux dinformation. Difficile de se souvenir que lutilisation dInternet en France remonte
moins de quinze ans et lapparition du moteur de recherche google.fr 10 ans. Les incidences
sociales et culturelles des technologies de la communication et de linformation dpassent largement
les usages domestiques que lon peut en faire. Leurs utilisations dans le priv sont maintenant
indissociable des usages existants dans lentreprise.
L'appropriation de l'informatique par la quasi-totalit des mtiers a transform le rapport

linformation, celle-ci devenant la fois prolifique, quasi gratuite et omniprsente grce la
multiplication des supports. En 2010, le volume de donnes de lunivers numrique a marqu un
vnement en introduisant un changement dunit: le zettaoctet (ZO). Celui-ci passait de 0,8 1,2 Zo
soit un 1,2 milliard de giga-octets.
Dans une petite entreprise, lorsque linformation nest pas surabondante, chaque individu ou service
peut tre responsable de ses propres informations, pas besoin de systmes sophistiqus pour en grer
la qualit, pour en organiser la distribution, la protection ou la certification. Mais un grand groupe
international possde des systmes dinformations complexes et interdpendants, les processus sont
transversaux et les acteurs impliqus trs nombreux. A lheure du numrique, lentreprise a un besoin
croissant de collaboration et de communication pour soutenir des quipes multifonctionnelles,
gographiquement disperses, en charge de programmes et projets souvent complexes.
Les cots lis la gestion, la production et la conservation de volumes de donnes et de contenus

explosent. La maitrise des silos dinformations devient une des proccupations majeures des
organisations car la conservation des contenus et documents dans diffrentes solutions dployes au
niveau des services empche toute vue globale de linformation.
Dans un contexte de forte comptition mondiale, il devient impratif de mettre en place des dispositifs
ddis et transverses pour grer cette information. La plupart des entreprises concernes ont opt
pour un outil de GED 1 ou d'ECM 2 lors des 5 dernires annes. La solution au problme est en effet
souvent perue comme tant dordre technologique, alors quelle est massivement organisationnelle.
Une gouvernance de linformation aide repenser en profondeur les processus de gestion de

linformation en tant que cycle, de sa cration sa destruction ou son archivage. Il faut pour cela en
1
Gestion Electronique de Documents
2
Enterprise Content Management
10
faire un enjeu dentreprise soutenu par la Direction. Un plan de gouvernance permettra

dinstitutionnaliser des rgles et dinstaurer des bonnes pratiques en sappuyant sur des ressources
ddies et prennes et des outils adapts.
Limportant nest plus seulement de matriser la volumtrie mais avant tout de contrler et rationaliser
la production documentaire par des mthodes adaptes aux besoins dans lentreprise.
Les rflexions prsentes dans ce mmoire sappuient sur une exprience de terrain, effectue dans le
cadre dun stage professionnel de quatre mois au sein du Centre de Services de la Socit Thales
Service Elancourt. Cette tude porte sur la Gouvernance de linformation comme rponse nouvelle
aux problmatiques de gestion des documents et des donnes des entreprises. Elle sarticule autour
de deux questions :
- Quest ce que la gouvernance de linformation ? Est-ce juste un effet de mode ou rpond-

elle un nouveau besoin pour les entreprises ?
- Pourquoi et comment les entreprises peuvent-elles mettre en place un plan de

gouvernance des documents et donnes ?
La premire partie dfinit les principaux termes du sujet et prsente une synthse effectue sur les
problmatiques nouvelles rencontres par les entreprises en matire de gestion documentaire. Elle
permet davoir une vision plus claire de la mthodologie et des outils permettant de gouverner
linformation.
La deuxime partie prsente le cas de la socit Thales et de sa filiale Thales Service en sattachant
dcrire leur histoire, leurs singularits, leurs qualits et manques, et leur environnement technique.
Elle sattache faire un tat des lieux en matire de gestion de linformation dune part et, dautre
part, montrer lintrt pour ce groupe de mettre en place une gouvernance de linformation.
Enfin, la troisime partie prsente de faon concrte comment cette question de la gouvernance est
aborde sur le terrain avec un projet de dploiement doutil de gestion de contenu. Il sera aussi
montr le travail qui reste accomplir pour que lentreprise Thales Service se saisisse rellement de
cette importante question quest la gouvernance de linformation.
11
PREMIERE PARTIE
La gouvernance de linformation :
Dfinitions, usages et enjeux
12
1. Un peu de vocabulaire
La gouvernance de linformation est une approche nouvelle consolidant un ensemble dautres

domaines ayant plus danciennets. Son primtre est en train de se dfinir, il est donc important de
bien comprendre certaines notions qui permettront de bien comprendre ce qui relve de son champ
daction et ce qui en est exclu.
1.1 La Donne et le Contenu

Dans les technologies de l'information, une donne (data) est une description lmentaire, souvent
code, d'une ralit (chose, transaction, vnement, etc.).
La donne est une information structure qui se retrouve dans des bases de donnes et qui est
dissocie de son contexte. Cela peut tre un code postal ou un montant de transaction ou une
distance. Les donnes sont gres par des applications de gestion comptable, financire, logistique,
ressource humaine
Le contenu est lensemble de toutes les informations, non ou semi structures, produites par
lentreprise dans le cadre de ses activits, ce qui peut inclure des donnes financires, des pices
commerciales ou contractuelles, des donnes sur le service clients, des informations marketing. Il
sagit de documents, numrique ou physique, courriels, dessins, pages web, formulaires, produit des
outils collaboratifs (wiki, blog) sous diverses formes : textuelle, image fixe, image anime,
enregistrement sonore,
1.2 Les termes document et information

Selon la dfinition de lISO un document est lensemble constitu dun support dinformation et des
donnes enregistres sur celui-ci sous une forme en gnral permanente et lisible par lhomme ou par
une machine [2, ISO]. Daprs cette dfinition, il faut donc distinguer les notions de support de celle
dinformation :
- Le support dsigne l'aspect matriel du document,
- L'information est une partie de la connaissance destine tre conserve, traite ou

communique.
L'information est donc immatrielle, cest une abstraction de la donne ou du contenu. Une
information peut tre consigne sur diffrents types de supports : papier, numrique, photographique,
magntique ou optique. En fonction de son cycle de vie linformation aura une valeur, un cot, une
criticit, voir une disponibilit plus ou moins forte. [1, CALCALY]
13
Un document numrique a pour support matriel une reprsentation unique et binaire dans les
mmoires des ordinateurs. La cration d'un document numrique peut tre obtenue de deux faons
diffrentes : Le document est soit numris partir de son support premier (par exemple en scannant
un document papier), soit directement labor sous forme numrique par la mdiation d'un logiciel.
1.3 La notion de management

Le management, ou gestion, est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont
mises en uvre pour l'administration d'une organisation, dont l'art de diriger des hommes, afin
d'obtenir une performance satisfaisante.
1.4 Le concept de gouvernance

La gouvernance dsigne une instance de prise de dcision dcentralise. Elle renvoie la notion de
partenariat et mise sur de nouveaux modes de rgulation plus souples, fonds sur la concertation et
lvaluation des intrts des diffrentes parties prenantes.
On distingue deux types de gouvernance : La gouvernance politique et la gouvernance dentreprise.
La gouvernance d'entreprise est lensemble des organes et rgles de dcision, dinformation et de

surveillance permettant aux ayants droit et partenaires dune institution, de voir leurs intrts
respects et leurs voix entendues dans le fonctionnement de celle-ci. 3
La gouvernance a comme objectif majeur de faire fonctionner, rguler, fluidifier, rendre cohrent et
performant le systme qui la dfinie. Et ce selon des rgles pouvant appartenir laudit systme.
1.5 Quest ce quun systme dinformation ?

Un systme dinformation peut tre dfini comme lensemble des outils, techniques et procdures
permettant la gestion, le traitement et le stockage de linformation. Il est compos dlments
matriels (ordinateurs, imprimantes, baies de stockage) et de programmes permettant de faire
fonctionner les machines (logiciels, bases de donnes). [12, ASCHER]
3
Source wikipdia
14
2. Les gouvernances autour de linformation

dentreprise
Gouvernance des Technologies informatiques et des systmes informatiques, gouvernance

documentaire, gouvernance des donnes ou gouvernance de linformation ? Chacune de ces
gouvernances a une signification et un rapport avec les autres trs particulires, il convient de bien en
prciser leurs contours.
Ces diffrentes formes de gouvernance sont des dclinaisons de la gouvernance dentreprise qui a t
tendue aux systmes d'information, aux projets, aux donnes, aux documents et la gouvernance
de l'information, avec chaque fois le mme sens, mais appliqu des "objets" et systmes
diffrents.
Il nexiste pas encore de consensus sur les primtres recouverts par les diffrents types de
gouvernances lies linformation. Appuy par une synthse des dfinitions dominantes en France,
Etats-Unis et Canada, les dfinitions proposes ici sont la base sur laquelle nous nous appuierons pour
la suite de ce mmoire.
A noter que le terme gouvernance de linformation est souvent utilis par dfaut pour exprimer
plusieurs autres gouvernances. Nous veillerons ce que chacune dentre elles soient bien
diffrencies.
2.1 La gouvernance des Technologies Informatiques et la

gouvernance des Systmes dInformation
La gouvernance des Technologies Informatiques (TI) peut tre dfinie comme un ensemble de
processus qui assurent une utilisation efficace et efficiente des outils informatiques en permettant
une organisation d'atteindre ses objectifs. La gouvernance des TI sinscrit dans une logique de
performance, de rentabilit, de conformit et de scurit. [11, AFAI] Les TI possdent les systmes
utiliss pour crer et stocker les informations, ce sont les Systmes d'Information (SI). Ceux-ci grent
des octets et des bits mais nen maitrisent pas le contenu.
Leur gouvernance concerne non seulement la Direction informatique, les responsables de linfodoc
mais galement toutes les personnes dans lentreprise qui concourent la cration de valeur grce
aux systmes d'information. Dans ce mmoire, nous voquerons cette gouvernance mais elle nen
constitue pas le cur. Le systme informatique est un sous-systme du systme dinformation.
15
2.2 Primtre de la gouvernance documentaire ?

Ce terme est apparu trs rcemment dans les crits de SerdaLAB, le laboratoire d'tudes de veille et
de prospective du groupe Serda. Dans leur livre blanc paru en 2011, la gouvernance documentaire est
dcrite comme la gestion des documents, de leurs versions successives, de leur maintenance, de
leur mise jour, de leur stockage, de leur sauvegarde... le tout associ bien sr des questions de
cots, de rentabilit, de gains de productivit, de comptitivit, des avantages concurrentiels, pour
tout dire. [7, SERDA] On remarquera SerdaLAB utilise parfois le terme de gouvernance de
linformation pour dsigner la gouvernance documentaire.
2.3 Quest ce que la gouvernance de linformation ?
2.3.1 Elments de dfinition

La gouvernance de linformation concerne tout type dinformation structure, semi-structure ou non
structure. A lre de lentreprise 2.0, Il existe de multiple faon de produire (wiki, blogs), de
diffuser (smartphone, tablette...) cette information et de la prsenter de faon dynamique partir de
donnes.
La gouvernance de linformation implique une vision transversale et stratgique, qui par analogie la
gouvernance documentaire est beaucoup plus tactique et largie. Elle doit apporter une vue globale
du cycle de vie de linformation, quelque que soit les entits de lorganisation. Il sagit dharmoniser et
de valoriser linformation tout au long de son cycle de vie, de la cration lutilisation en passant par
l'archivage, la suppression ou la mise disposition, dans une dmarche collaborative. Ce qui en fait
une nouvelle approche est lide dassurer une qualit optimale de lensemble des contenus de
lentreprise, quelle que soit la plate-forme (portail, intranet, GED, WCMS) et le support de
linformation. [22, BALMISSE]
Un plan de gouvernance de linformation doit donc permettre une organisation de grer

lensemble du cycle de vie de son patrimoine informationnel et donc de savoir quand et par qui
linformation est cre, quand elle est dtruite, quelles processus elle alimente, qui (ou quoi) la
transforme, lorsquelle est critique, lorsque elle doit renforcer sa disponibilit, comment la tracer, voir
larchiver. Elle connait aussi ses mtadonnes et les rfrentiels associs. [25, PERREIN]
La gouvernance de linformation s'appuie sur trois piliers 4 :
- L'organisation, dfinie par des processus, des rles, et des fondamentaux (rgles,
politiques, nomenclature, plan de classement, ...)
4
Source Wikipedia
16
- Les usages, dfinis par des solutions techniques permettant de rpondre des ensembles
de fonctionnalits spcifiques de gestion d'information,
- Le cycle de vie, dfini par l'ensemble des rfrentiels de classement et qualification des
informations au cours de leurs cycles de vie.
2.3.2 Positionnement de la gouvernance de linformation

La gouvernance de linformation se situe au niveau du management, de la stratgie de lentreprise.
[45, D&IM] [ANNEXE 1]
Gouvernance dentreprise
MANAGEMENT
Gouvernance des Gouvernance de linformation
systmes dinformation
OPERATIONEL
Gouvernance Gouvernance
informatique documentaire
Gouvernance
des donnes
Figure 1 : Primtre des diffrentes gouvernances
2.3.3 Quels termes utiliser ?

Les termes de gouvernance de linformation , information governance en anglais, semble tre
ceux qui simpose depuis lanne 2010 mais on trouve aussi gouvernance des contenus qui est
quivalente. Lexpression information management est parfois utilise, surtout dans des textes
antrieurs cette date. Quest ce que la gestion de contenu ?
La dnomination des mtiers soccupant de ce sujet nest pas tout fait fixe non plus. L'APROGED et
Xplor ont conduit depuis 2007 des travaux pour dfinir une fonction transverse de lentreprise, celle de
Document & Information Manager (D&IM). [ANNEXE 1] Le profil est dfinit ainsi : Le D&IM est
une fonction dans lentreprise visant lidentification, la valorisation et la matrise des processus
documentaires (informations & documents) dans lorganisation. Le D&IM est un acteur de la
gouvernance de lentreprise et un leader au service des directions oprationnelles dans leurs
activits tant internes quexternes. Professionnel de la conduite du changement, le D&IM uvre
17
lurbanisation du systme documents & informations. Il formalise la politique documentaire de

lorganisation par la verbalisation des processus et cycles de vie des informations & documents pour
garantir lentreprise vis--vis de son environnement. Il travaille en relation avec les fonctions supports
de lentreprise : DOI, DSI, DAF, RM, RSSI, et mtiers. Le D&IM dfinit la politique et la stratgie
documents et informations (D&I). Il est le rfrent et le garant de leur application. Il anime et duque
les collaborateurs pour mettre en conformit les directions avec cette politique D&I. [45, D&IM]
On trouvera galement des Enterprise Information Manager (EIM), des Manager de lInformation
& du Document (MI&D) ou des gestionnaire de linformation . Les mtiers de la gouvernance de
linformation recoupent en partie ceux des knowlege manager , des data manager ...
Pour les mtiers ne couvrant que la partie gestion documentaire, on retrouvera Documestre au
Canada et Chief Document Officer aux USA. [50, RICOH]
A partir de ces dfinitions, dornavant dans ce mmoire, lorsque nous parlerons de gouvernance de
linformation, cela englobera indpendamment des documents, des donnes, des fichiers numriques
ou physiques, toutes les informations faisant partie du patrimoine informationnel dune organisation.
18
3. Pourquoi une gouvernance de linformation ?
3.1 Histoire du concept

Si le besoin de grer les informations et les documents produits par les entreprises nest pas nouveau,
[5, ECONOMIST] lutilisation du terme de gouvernance leur sujet est lui relativement rcent.
Lutilisation en France de ces termes remonte 2009 ou 2010. Les termes de gouvernance
documentaire , gouvernance de linformation ou gouvernance des SI ne sont pas utiliss de
faon suffisamment significative pour tre analys par loutil google Trend, qui permet de connatre la
frquence laquelle un terme a t tap dans le moteur de recherche Google. Il est ncessaire de
faire une recherche sur le mot plus gnral de gouvernance pour obtenir des sous catgories
correspondant ces termes.
(source 3org)
Figure 2 : Evolution de lintrt pour le mot gouvernance sur google
Supprim : google
Figure 3 : Recherches les plus frquentes sur Google contenant le mot gouvernance
19
Aux Etats-Unis, un groupe de travail publia son The Sedona Guidelines for Managing Information &
Records in The Electronic Age en 2005, considr par de nombreux spcialiste comme la pierre de
Rosette en la matire. [28, SEDONA]
Les livres de rfrences sont peu nombreux et tous postrieurs 2009, des dbats ont lieu sur des
blogs tenus par des professionnels de linfodoc et un observatoire franais de la gouvernance de
linformation vient dtre cr en juillet 2011. Alors, doit-on considrer quil sagit dune nouvelle
dnomination pour une problmatique ancienne ou est-ce un domaine en pleine dfinition de son
primtre ?
Selon Jean-Pascal PERREIN, auteur du blog Points de vue sur l'information (www.3org.com), nous
vivons actuellement une rvolution informationnelle , qui correspond une tape aussi significative
pour nos socits que le furent la rvolution industrielle au 19e sicle, les rvolutions techniques et
scientifiques au 20e sicle ou encore la rvolution informatique qui marqua la fin du sicle dernier.
[10, PERREIN]
(source 3org)
Figure 4 : Avnement de la Rvolution informationnelle
20
3.2 Faire face des problmatiques nouvelles

Nous allons dcrire ici les lments nouveaux pour les entreprises qui ont contribu complexifier la
gestion de linformation et qui justifient lmergence du besoin de mettre en place une politique de
gouvernance de cette information.
Figure 5 : Problmatiques et exigences poussant une gouvernance de linformation
3.2.1 Une croissance informationnelle

Ltude annuelle de juin 2011, commande par IDC, sur la croissance en volume des informations
numriques cres et copies montrent que dici la prochaine dcennie, la quantit de donnes gres
par les entreprises pourrait tre multiplie par 50 et la taille des fichiers par 75. En 2011, les volumes
produits au niveau mondial sont passs 1,8 zettaoctet (1,2 milliard de giga-octets), dont 25% pour
les entreprises. La loi de Moore, que l'industrie informatique prend maintenant pour acquis, dit que la
puissance de traitement et de capacit de stockage des ordinateurs double ou que leur prix diminue
de moiti environ tous les 18 mois. Les logiciels sont galement de plus en plus performants. [8,
ECONOMIST] En outre, depuis 2005 les investissements consentis par les entreprises dans
l' univers numrique (cloud, quipement informatique, logiciels, services et personnel ddi la
cration, la gestion, le stockage et l'exploitation des informations) ont augment de 50 %, pour
atteindre les 4 000 milliards de dollars. Lenjeu financier est donc de premier ordre pour les
entreprises. [9, GANTZ]
Les Big Data imposent des transformations dans la faon dont les entreprises grent et tirent profit
de leur principal actif : linformation a comment Jeremy Burton, Directeur Marketing chez EMC
Corporation loccasion de la publication des rsultats de cette tude. Une enqute ralise par
SerdaLab en mars 2011, auprs de 250 organisations publiques et prives, confirme une nouvelle fois
limportance des difficults auxquelles doivent faire face les entreprises en matire de gestion de leurs
donnes et documents, notamment devant cette inflation informationnelle.
21
3.2.2 Un parpillement des informations

Lentreprise 2.0 consacre lparpillement des donnes produites. Les informations se trouvent dans
des blogs, des wikis, des disques rseaux, des botes mail, des bases de donnes et sous des
formes multiples : images, rapports ERP / CRM, documents bureautique, emails, du contenu Web Il
est donc de lintrt des dirigeants dentreprises de tenter de maitriser leur facture informationnelle,
mais galement de centraliser et contrler pour valoriser au maximum le contenu des informations,
vritable patrimoine de lentreprise. [17, GREEN] Les prochaines annes devraient confirmer le
passage de lre du quantitatif lre du qualitatif. [33, PERREIN]
3.2.3 Lre de la mobilit

Aujourdhui, il est de plus en plus frquent de pouvoir accder sa messagerie professionnelle ainsi
qu' toutes les applications essentielles, o que l'on se trouve, en utilisant des outils tels que les
ordinateurs portables, les tablettes numriques et les Smartphones. Placer des informations dans les
nuages [39, ROURKE] et dans les mmoires des ces outils mobiles, crer de nouveaux risques et
renforce la problmatique dparpillement des informations. [13, FILIPPONE]
3.2.4 Des exigences de conformit et de scurit grandissantes

Pour une entreprise, les risques lis au non respect des rgles, lois ou normes du pays sont
considrables. Les frais pour se mettre en conformit et le prjudice pour la rputation de la marque,
la relation avec les clients ou mme la motivation des employs peuvent savrer trs lourds.
En cas de litiges, linformation fait office de preuve. La gouvernance de l'information favorise laccs,
la protection et la conservation de cette information et attnue les cots des demandes d'eDiscovery.
Dans le pass, les diffrentes exigences de conformit taient considres en tant que disciplines
distinctes. Aujourdhui, beaucoup de spcialistes se rendent compte que ces questions doivent tre
examines au niveau global par le prisme de la gouvernance de linformation.
3.2.5 Spcificits du document lectronique

Environ 90 % des documents sont digitalement natifs. [9, GANTZ] Le principal enjeu pour
lentreprise est le besoin de se conformer la rglementation et aux obligations contractuelles qui
obligent les entreprises traiter les documents lectroniques au mme titre que les documents papier.
Or le document lectronique a de relles spcificits. Il est prolifique (il peut tre dupliqu
consciemment ou non), omniprsent (peut tre conserv dans des endroits inconnus), persistant (il
est difficile effacer compltement) et volatil (il peut tre modifi inconsciemment). Ces lments
22
incitent mettre en place un plan de gouvernance afin de limiter les risques de non conformit et/ou
dengorgement du systme.
3.3 Valoriser linformation comme richesse de lentreprise

Commenons par nous demander pour quelle raison une entreprise devrait dfinir une gouvernance
spcifique pour grer linformation. Plusieurs raisons cela. De faon vidente, la Direction Gnrale
est le responsable hirarchique et fonctionnel de l'entreprise. Son rle est de prvoir long terme le
devenir de lentreprise. Les cadres suprieurs ont pour responsabilit de dfinir les politiques de
lorganisation qu'ils dirigent afin de rpondre aux principaux objectifs de l'entreprise : la survivance de
lentreprise, le dveloppement des affaires, la matrise des cots et l'exigence de conformit et
contraintes lgales. Lexercice du pouvoir consiste dfinir des politiques. Pour cela, les dirigeants de
lentreprise sont la fois consommateurs et producteurs d'information.
Le champ couvert par la rflexion de la Direction Gnrale concerne lensemble des domaines de
lorganisation comme par exemple : les approvisionnements, la production, les services, la finance, les
ressources humaines, etc. Il est galement de son ressort dtablir les moyens mis en uvre pour
faire fonctionner les systmes dinformation : les ressources humaines mobilises, les quipements,
les logiciels, les systmes de communication, les consommables...
3.3.1 Quid du capital li linformation ?

Le patrimoine immatriel est un constituant de lentreprise, identifiable sparment, qui participe
aux oprations gnratrices de rentabilit prsente ou future, mais dont la valeur ne figure pas au
bilan. [16, FUSTEC] Le capital informationnel est une partie de ces actifs immatriels prendre en
compte lors d'une dmarche d'valuation de la valeur dune entreprise. Il sagit de la somme des
informations dtenues par l'entreprise sur ses clients, son march, ses actionnaires, ses concurrents,
son personnel, ses savoir-faire, ses processus, mthodes de fabrication, etc sans qui, la continuit
de l'activit de lentreprise ne peut tre assure.
Parmi les neufs actifs immatriels que dcrivent Alan FRUSEC et Bertrand MAROIS, trois sont lis
linformation :
- La connaissance (capital savoir) qui recense le savoir produit par les salaris : Rsultats
de R&D, publication, brevets, manuels, formules, systmes de knowledge management
- Le systme dinformation qui fournit les outils informatiques pour stocker cette
connaissance.
- Lorganisation (capital organisationnel) qui va permettre une rpartition des rles et une
bonne circulation de linformation.
23
Or, celui-ci est encore largement inexploit. Si les donnes structures consolides, en provenance
des ERP (de type financires, RH et commerciales), ou des outils de Business Intelligence (donnes
stratgiques) sont gnralement bien utilises, elles ne reprsentent quune partie des informations
disponibles dans les entreprises. Le mtier de statisticien a dailleurs le vent en poupe. [8,
ECONOMIST]
Les autres sources dinformations proviennent des outils bureautiques, de la messagerie lectronique,
des applications mtier, mais aussi des documents manuscrits. Cette partie du capital informationnel
de lentreprise a un format non structur et nest gnralement pas bien gr, engendrant une
rupture dans la transmission et le partage de la connaissance.
Les enjeux pour les entreprises sont donc doubles. Lors de la mise en place de loutil lorganisation
pourra transformer la richesse informationnelle inexploite en connaissances utiles. Dans un deuxime
temps, il sagira damliorer loutil de faon continue, tout en augmentant sa rentabilit.
3.3.2 Pourquoi et comment valuer ce capital informationnel ?

Comme nous lavons vu plus haut, la gouvernance de linformation est lie la stratgie des
entreprises et organisations. Il sagit de recenser, valuer et organiser linformation puis de permettre
leur valorisation. Celle-ci doit se faire au bnfice des 4 principaux objectifs de l'entreprise : le
dveloppement des affaires, linnovation, la matrise des cots et l'exigence de conformit. En
permettant un meilleur accs une information de qualit, la gouvernance de linformation offre aux
entreprises lopportunit dtre plus agile, plus comptitive
Diffrents mtiers ont lobligation dvaluer le capital informationnel de lentreprise. Les projets
d'archivage, de record management, de master Data Management ou encore d'eDiscovery doivent
rpondent des besoins dont l'ultime finalit est de servir les objectifs de l'entreprise.
Cette valuation du patrimoine informationnel permettra de faire le tri entre linformation qui a de la
valeur de celle liminer. Conserver tout ce qui est produit participe linfobsit 5. [44, SUPER]
Cela complexifie et renchrie les solutions mises en place. Linflation informationnelle pose la question
essentielle de la gestion des documents, de leurs versions successives, de leur maintenance, de leur
mise jour, de leur stockage, de leur sauvegarde... sans que cela fasse oublier les questions de cots,
de rentabilit, de gains de productivit, de comptitivit...
La gestion de lespace de stockage devient essentielle pour les organisations. Laugmentation du cot
de traitement de grands volumes dinformation est inversement proportionnelle celui de lespace
disque qui coute de moins en moins. Conserver lintgralit de la reprsentation physique des
informations pour se protger du risque de destruction par erreur ferait non seulement exploser les
5
Forme contracte du terme information et du terme obsit apparu il y a 5 ans fait rfrence
l'abondance d'information numrique prsente quotidiennement et sous toute forme.
24
cots mais galement le temps de recherche des informations. [20, ARMA] De ce fait, les oprations
de nettoyage devraient sintensifier, quitte perdre des informations sensibles car la peur de leur
destruction devient moins forte que celle de devoir en assumer le cot. [33, PERREIN] Instaurer des
rgles de gouvernance limitera ces risques.
Il est donc essentiel de dfinir le capital informationnel de lentreprise et den valuer le contenu selon
plusieurs critres [30, SUPER] :
- valeur juridique (obligation de conformit, gestion des risques)
- valeur mtier (pertinence de la conservation ou de la destruction de linformation pour les

affaires)
- valeur historique
Lvaluation de linformation est un enjeu qui incombe la fois aux dirigeants, au responsable du SI,
aux responsables scurit, aux responsables mtiers, au service juridique et aux utilisateurs finaux.
6
Ainsi, les spcialistes de linfodoc , devront uvrer de concert avec tous ces acteurs pour obtenir une
vue densemble ou par type des actifs, en termes de donnes et de documents physiques ou
numriques. Ce contenu devra tre organis et mis disposition au travers dun systme de gestion.
Une des mthodes utilise est l'Audit Informationnel Stratgique (AIS). L'AIS comprend plusieurs
tapes permettant d'abord d'identifier et de valoriser l'information stratgique de l'entreprise. [15,
DESSUREAULT] Il est galement fondamental de guider les producteurs de linformation dans
llaboration de processus de conservation ou de prennisation (archivage) pour que seuls les
contenus qui doivent ltre, le soient.
3.4 Normes, un dbut dinitiative : la srie de normes ISO

30300
Aprs le management de la qualit ISO 9000 orient processus, ou de la gestion de la scurit de
linformation avec lISO 27005, la srie de normes ISO 30300 fournis aux entreprises un cadre complet
pour commencer mieux grer linformation produite dans lexercice de leurs activits et certifier le
systme qui leur est associ. Cette norme reste nanmoins trs oriente document, mais commence
poser les principes fondamentaux de la gestion de linformation. La norme ISO 15489 (Information et
documentation - "Records management"), en cours de rvision, traite des principes de gestion des
enregistrements d'archives et de la faon dont les entreprises peuvent tablir un cadre pour la mise
en place d'un programme complet de gestion des enregistrements alors que la nouvelle srie de
normes de systme de management ISO 30300 permettra de dfinir un cadre daudit et de
certification.
6
Archivistes, documentalistes, data managers, document contrleurs, knowlege managers.
25
Les normes de la srie ISO 30300 sont les suivantes:
- ISO 30300 Information et document - Systme de management des documents dactivit-

Principes essentiels et vocabulaire ;

Exigences ;

Guide de mise en uvre ;

Exigences pour les organismes daudit et de certification ;

Guide pour lvaluation.
La commission de normalisation 11 de la CG 46 de lAfnor, avec l'aide de l'ADBS et de l'AAF, a publi

un livre blanc qui dtaille cette srie de norme. [32, AFNOR]
Ce livre blanc est intitul : Introduction la srie de normes ISO 30300, Systme de management
des documents dactivit ; Intgration du records management et perspectives dvolution de lISO
15489 . Il sadresse autant aux gestionnaires d'informations ou de documents, aux qualiticiens, aux
directions des systmes dinformation, qu'aux managers et dcideurs... et donc toute personne
souhaitant mettre en uvre un tel systme. On peut y apprendre notamment que trois obligations
sont cres :
- Lobligation danalyse et de modlisation par les processus du systme Documents &

Informations (D&I) pour entrer dans un processus damlioration continue;
- Lobligation de vrifier la cohrence du systme D&I avec les systmes normaliss de

lorganisation: ISO9000, ISO 27000, ISO 14000,
- - Lobligation enfin de sassurer de la parfaite conduite du systme par un audit externe

qui peut tre un audit certificateur.
Dans lavant-propos du livre-blanc, le Prsident de la commission de normalisation explique que la

mise en uvre dune gestion des documents dactivit repose sur une stratgie de bonne
gouvernance . [32, AFNOR]
26
4. Mettre en place une gouvernance de l'information

en entreprise
4.1 Quelles sont les enjeux de la gouvernance de

linformation ?
Pour une entreprise, les enjeux lis la gouvernance des informations sont multiples. Celle-ci doit
pouvoir apporter :
- Plus de qualit au niveau du traitement de l'information,
- Une meilleure gestion des risques informationnels notamment par le respect d'obligations
rglementaires,
- Une diminution des cots de gestion de linformation,
- Une capacit faciliter le dveloppement des transformations culturelles internes

l'entreprise.
(Source 3org)
Figure 6 : Les motivations pour mettre en place une gouvernance de linformation
27
(source Landry Verg & associs)
Figure 7 : Les apports de la gouvernance de linformation pour les entreprises
Pourtant, SerdaLab estime que 53% des organisations nappliqueraient pas de politique de
gouvernance de linformation [7, SERDA] et le forum CGOC fixe ce chiffre 78 % [6, PAKNAD]. La
question de son financement est sans doute lie pour une grande part cette faible mobilisation. Mais
pour les entreprises qui se lancent, quelles tre peuvent les intrts ?
La situation de crise conomique du moment pousse les organisations mener des actions de
rduction de cots. Lvolution du march (sur lequel nous reviendrons au point 4.6) permet dallier
ces motivations financires dautres, plus lies la qualit, aux obligations de conformit ou encore
la culture dentreprise. [24, LADLEY]
4.2 Dans quel contexte sinscrit la gouvernance de

linformation ?
Depuis 2010, la gouvernance de linformation simpose comme un nouveau domaine part entire
dans la gestion des entreprises. Son mergence est notamment rendue possible par une srie
dvolutions cumulatives portant sur des aspects :
28
- techniques qui permettent de grer indpendamment de la donne et des documents,
- rglementaires qui imposent aux organisations de mieux maitriser leurs flux (traabilit,
intgrit, suppression, ..),
- normatifs qui offrent des standards pour construire des architectures plus cohrentes,
- conomiques qui positionnent les entreprises en clients plus exigeant vis--vis de leur
image (rputation, fuite dinformations sur le web, ..).
- Culturels avec larrive dans les entreprises des natifs digital et les nouveaux usages
en matire dutilisation dInternet et rseaux sociaux.
Figure 8 : Le contexte de la gouvernance de linformation
Nous avons dj vu que la multiplication des lieux de production et de conservation de linformation

posait de nouvelles problmatiques dorganisation et de contrle. Parmi les risques lis labsence de
gouvernance de linformation, notons ceux des couts de non qualit ou dimpact sur limage de
lentreprise.
29
Il est ncessaire de protger les informations en sassurant de la conformit de ses pratiques quant
leur conservation (scurit, gestion des accs, cycle de vie, anonymisation, destruction) tout en
mettant disposition des processus mtiers, une information identifie pour sa valeur et son apport.
4.3 Les phases de la mise en place dune gouvernance de

linformation
Il y a quatre phases importantes : la prparation, ltablissement des rfrentiels puis la mise en route
de la gouvernance de linformation et enfin, le maintien en condition du systme dinformation. Ces
phases sont prsentes ici dans un ordre logique du droulement dun projet mais leur ordre est
souvent diffrent dans les entreprises.
4.3.1 Phase prparatoire

Cette organisation repose sur trois lments fondamentaux : une instance de gouvernance, des
objectifs, une valuation du capital informationnel
4.3.1.1 Mettre en place une instance de gouvernance

Linformation, pour tre gouverne, doit pouvoir sappuyer sur des rles tenus par des personnes.
Cest ce que lon appelle linstance de gouvernance. Son rle est de favoriser la maitrise de
linformation. Elle prend de multiples formes (quipe, sponsor, animateur, transverse, ..) et peut se
trouver diffrents niveaux hirarchiques (DG, Direction de l'Organisation et des Systmes
d'Informatique (DOSI), DRH, ). Aucune gouvernance de linformation ne pourra tre mise en place
sans cette instance de gouvernance. Or, peu dentreprises en possdent une. En labsence dune
dcision formelle de la Direction, les professionnels de linfodoc peuvent tenter de btir la
gouvernance de lintrieur dans une dmarche bottom-up. [26, PERREIN]
Il sagira pour une personne ou un service de convaincre de la ncessit de la mise en place de cette
gouvernance puis de commencer mener des actions la lgitimant, comme la mise en place
dindicateurs, le recensement des outils et des personnes concernes.
Les premiers rsultats de lObservatoire de la gouvernance de linformation (GouvInfo2012), montrent

que la mise en place effective dune telle instance peut prendre 2 ans partir de la prise de
conscience du besoin.
4.3.1.2 Dfinir un primtre

Dans un grand Groupe, il est important de dfinir un primtre adapt la mise en place dune
gouvernance de linformation. Un primtre trop limit risquera de renforcer les silos, alors que sil est
trop large, il sera plus difficile dobtenir lengagement de tous. Ce primtre est dailleurs souvent
amen voluer dans le temps.
30
4.3.1.3 Dfinir les objectifs du plan de gouvernance de linformation

Il sagit de dfinir les objectifs atteindre en termes de gestion des contenus : Par quel niveau
hirarchique fait-on valider les documents ? Quel type de documents doit-tre intgr aux rfrentiels
de l'entreprise ? Qui porte la responsabilit des documents produits ? Et celle des rgles de
publication ? Que deviennent les informations produites dans les blogs et wiki ? etc. La rponse
ces questions nest pas unique et varie en fonction de chaque situation.
4.3.1.4 Evaluer son capital informationnel

Nous avons vu que la pratique dvaluation est la base dune stratgie de gouvernance de
linformation. Selon le primtre dfini, il faudra identifier les sources considrer et cartographier les
informations. Ce travail doit tre ralis avec les concours de spcialistes de linfodoc et des
responsables mtiers et doit tre le fruit de rflexion et de dcision, il ne peut pas faire lobjet dune
automatisation. Lorganisation devra donc produire un rfrentiel des informations constituant son
capital informationnel. [29, SUPER]
4.3.1.5 Du papier lre du numrique
Comme nous lavons dj vu, la gouvernance doit tre pense pour toute linformation quelque soit
son format. Or, lexplosion de la quantit dinformations numriques que nous connaissons pourrait
faire oublier la gestion des documents papier. Et mme si dans un contexte de rduction des cots et
de protection de lenvironnement, les entreprises investissent de plus en plus dans des politiques zro
papier, il nen faudra pas moins penser un volet de la gouvernance concernant cette dmatrialisation.
Nous ne rentrerons pas plus avant dans le sujet dans ce mmoire mais celui-ci a dj t trait. [14,
DESAUBRY]
4.3.2 Etablissement de rgles et de standards

Cette tape consiste produire un document runissant lensemble des principes, rgles et standards
qui permettront aux acteurs impliqus de les appliquer. [22, BALMISSE]
Il faudra par exemple dfinir un rfrentiel de conservation qui listera les diffrents types de
documents d'entreprise ainsi que leurs dlais de conservation et leur sort final. Marie-Anne Chabin
donne la dfinition suivante du rfrentiel de conservation : Document prescriptif qui, en application
de la politique darchivage, dfinit les dures de conservation des documents engageants dune
entreprise ou dun organisme, en fonction des risques de non disponibilit et des besoins daccs
linformation, en prcisant le sort final chance de ces dures. [3, CHABIN] Un tel rfrentiel
doit tre revu priodiquement (typiquement une fois par an) pour mettre jour ou ajouter de
nouvelles rgles et vrifier que les dcisions de rtention en cours restent en vigueur.
Le cycle de vie d'un record (document engageant) peut tre mesur en jours, semaines, mois,
annes, dcennies, voire en sicles. Il y a de nombreuses tapes et actions considrer tout au long
31
de la vie dun record y compris : les rgles indiquant le moment appropri pour supprimer ou ajouter
de nouvelles informations, pour dplacer les contenus d'un priphrique de stockage un autre et
lindication du sort final (destruction ou transfert aux archives historiques). Certaines de ces rgles
sont soit automatises (ex. 7 ans aprs la dclaration d'enregistrement du dossier), soit elles sont
dclenches par un vnement mtier (ex. un employ quittant lentreprise ou une clture de
compte).
Lensemble des lments regroups dans le tableau ci-dessous devra faire lobjet dune analyse
approfondie et trouver une rponse.
(Source 3org)
Figure 9 : Les fondamentaux de la gouvernance de linformation
Le plus souvent, linstance de gouvernance ne partira pas de zro et son premier travail sera de runir
les diffrents documents parpills dans lentreprise afin damorcer la constitution du plan de
gouvernance de linformation qui sera complter par les lments manquants.
4.3.3 Mise en route de la gouvernance de linformation
4.3.3.1 Dfinir des rles
Il savre impossible dobtenir des contenus de qualit sans assigner des responsabilits et des rles
vis--vis des contenus. Les collaborateurs responsables des rgles et standards doivent tre
clairement identifis. Un des rles de linstance de gouvernance sera prcisment didentifier qui est
32
responsable de leur laboration, de leur diffusion, de leur application et de leur maintien. On devra
par exemple dfinir qui est lauteur dun contenu. [22, BALMISSE]
4.3.3.2 Choisir et dployer les outils de la gouvernance

Pour mettre en uvre et soutenir oprationnellement ces rgles et standards, il est ncessaire de
fournir aux collaborateurs concerns les outils indispensables :
- Le plan de gouvernance de linformation dfinissant les rles et les organisations mettre

en place, les systmes sources, les usages considrer et les actions mener.
- un ou plusieurs outils permettant de faire de la gestion de linformation.
4.4 Maintenir le cadre

Les contenus, les besoins ainsi que les objectifs qui leur sont associs voluent au cours du temps. Il
est donc ncessaire de sassurer que les rgles et les standards existants correspondent toujours ces
besoins et objectifs.
Pour ce faire, il est indispensable de mettre en place un tableau de bord, de manire avoir une
vision claire et partage de lactivit de gestion des contenus et disposer dlments objectifs pour
sassurer du bon fonctionnement de la gestion des contenus et prendre les dcisions qui simposent en
connaissance de cause.
Il sera ncessaire de prvoir un examen mthodique et indpendant (Audit) en vue de dterminer si

les activits et rsultats relatifs la gouvernance de linformation satisfont aux dispositions prtablies
et si ces dispositions sont mises en uvre de faon effectives et sont aptes atteindre les objectifs.
En cas de besoin, les actions correctives ncessaires seront mises en place : formation, campagne
dinformation, modification des rgles ventuellement... [18, QUALITE]
4.5 Degr de maturit de la gouvernance de linformation
4.5.1 Maturit du secteur en France

La gouvernance de linformation est un domaine qui suit diffrentes tapes de maturit, en termes de
perception, de faisabilit, dadaptabilit aux organisations. Sur cette courbe apparaissent des
technologies provenant de plusieurs HypeCycle de Gartner 7. Le choix est subjectif et li ce qui est
apparu comme intimement li la gouvernance de linformation Jean-Pascal Perrein 8, auteur de ce
7
Entreprise amricaine de conseil et de recherche dans le domaine des techniques avances suivant :
CRM, B2B, chane d'approvisionnement, Wi-Fi, techniques mergentes, scurit, TIC et e-commerce.
8
8 Auteur du blog Points de vue sur linformation , www.3org.com/
33
schma. Il a positionn les trois briques de la gouvernance de linformation : Son organisation, sa

maitrise des cycles de vie de linformation, et celle des usages de linformation. [4, PERREIN]
Pour bien apprhender lanalyse de Gartner dans ce schma, il faut bien comprendre les 5 phases qui
le composent :
1 - Lancement de la technologie : la phase montante de la courbe, dite de dfrichage ou

amorage (Technology Trigger)
2 - Pic des esprances : la phase du pic dintrt (mdiatique et industriel) c'est le point culminant
du "hype". C'est la phase dadoption par les passionns, suscitant des attentes parfois
exagres. (Peak of Inflated Expectations)
3 - Phase de dsillusionnement : phase de dcrochage ou des premires dsillusions en terme

dintrt. Le sujet perd de son intrt, nest plus la mode. (Trough of Didillusionment)
4 - Pente dclaircissement : phase de ladoption par le march ou phase dclaircissement et de

clarification (Slope of Enlightenment)
5 - Plateau de productivit : phase de banalisation, ou de "productivit" (Plateau of Productivity)
(source 3org)
Figure 10 : Le hypecycle de Gartner pour la gouvernance de linformation
Comme nous venons de le voir, la prise en considration par les entreprises de ce sujet est
relativement rcente. Dans les faits, la mise en place dune gouvernance est souvent lie larrive
dun nouvel outil de gestion documentaire. Cest au travers du paramtrage dune GED ou dun ECM
34
que sont, le plus souvent, dfinies les rgles de bases. La phase lie aux usages, passe par les
utilisateurs finaux. Elle est donc certainement la plus mature . Cest pour cela quelle est
positionne plus en aval sur la courbe de Gartner.
Cest trop souvent lorsque le nouvel outil commence tre engorg de documents inutiles quune
politique de conservation est mise en place (cycle de vie). Quant la phase concernant lorganisation,
elle est la moins mture mme si cette proccupation merge fortement dans les entreprises
franaises. Dici 2012, 53% des dcideurs interviews dans ltude Markess International sur la
gestion de contenu, estiment que la gestion de contenu se globalisera l'ensemble de l'organisation.
[36, MARKESS]
4.5.2 Evaluation de la maturit dans les entreprises

Pour atteindre une gestion globale de ses contenus, chaque organisation traverse plusieurs niveaux
dvolution. De labsence totale de stratgie la mise en place dune gouvernance de linformation, il
est ncessaire dvaluer la maturit des entreprises afin de pouvoir dfinir le chemin restant
parcourir.
Atos Origin a mis au point une mthode intressante base sur des questions prcises pour dfinir le
niveau de maturit dans la Gestion des contenus dentreprise (ECM) de chaque entreprise. [21,
ATOS]
Il en ressort les 5 niveaux de maturit suivant :
1. Aucune stratgie dECM : lorganisation ne sait pas vraiment ce quest la Gestion des contenus
dentreprise (ECM). Lentreprise ne compte pas vraiment agir dans ce domaine.
2. ECM orient tche : lECM est prsente par endroits grce quelques individus convaincus
de sa ncessit, mais les intentions de lorganisation dans ce domaine ne sont pas claires et la faon
dont lentreprise aborde la gestion des contenus est dsorganise.
3. ECM orient processus : lECM est bien dfinie, comprise et intentionnelle. Lutilisation des
procdures et technologies sont standardises, documentes et diffuses par le biais dune formation.
Cependant, les individus ou les quipes ne sont pas contraint dutiliser lECM. Il y a la fois un soutien
local et une prise de conscience stratgique de lECM. Une fois ce niveau 3 atteint, les processus
oprationnels cls, dont lalignement stratgique, la gouvernance et la gestion des infrastructures,
devraient tre grs comme des services partags.
4. ECM orient entreprise : une ressource ddie est responsable de lECM. Linfrastructure et
la gouvernance sont bien adaptes. LECM est intgre toutes les units de lentreprise et permet
la planification et la stratgie dentreprise. Au niveau 4, il est possible de contrler et dvaluer la
conformit aux procdures et dagir lorsque les processus ne semblent pas fonctionner correctement.
35
LECM est finance et bnficie dun budget permanent et souvent la rentabilit financire est
importante. Les processus sont amliors en permanence et les bonnes pratiques partages.
5. ECM orient entreprise entreprise : les processus de lECM ont t perfectionns

jusquau niveau des bonnes pratiques, bases sur les rsultats damliorations continues et de
comparaisons avec dautres organisations. Le systme dinformation est mis en uvre dans un
environnement intgr qui autorise les gens agir, il automatise le workflow, fournit des outils pour
amliorer la qualit et lefficacit et garantit que lentreprise peut sadapter rapidement si ncessaire.
Les processus associs lECM suivent de prs lvolution stratgique de lentreprise.
La plupart des organisations ne parviendront pas mettre lECM en place en une seule fois, parce que
cela reprsenterait une tche trop importante et trop complexe. Les organisations doivent dfinir leur
propre plan de mise en uvre. Elles tablissent un certain nombre dtapes conduisant un palier
stable qui est une situation cohrente et quilibre. [21, ATOS]
36
5. Les outils permettant de faire de la gouvernance de

linformation
5.1 Les diffrentes familles doutils consacres la gestion de

contenu
Un outil de GED va permettre de stocker les documents de lentreprise dans un rfrentiel
documentaire des fins de rationalisation, defficacit, doptimisation des services internes, de
protection des documents. Un systme de GED est le plus souvent une application, cohabitant avec
dautres applications, qui rgle un problme de gestion documentaire et accessoirement darchives
papiers sans que lon sintresse la valeur intrinsque des documents.
Au contraire, les plateformes ECM ont pour objectifs de porter linformation aux gestionnaires en
charge de son traitement, de fluidifier les changes, damliorer la qualit de service, le temps de
rponse, le SLA, etc. Un tel projet concerne plusieurs secteurs de lentreprise. LECM se positionne en
fournisseurs de services, au niveau infrastructure et non plus au niveau applicatif pur. Lorsquon parle
ECM, on parle urbanisation et non plus uniquement application . Il sagit de mettre en valeur
linformation reue ou mise pour amliorer les processus mtiers. Les solutions d'ECM actuelles
s'articulent autour de briques fonctionnelles en termes d'archivage lgal, de gestion de la publication
Web, du workflow et du portail collaboratif, voire de la lecture et reconnaissance automatique de
documents (LAD/RAD). Il est noter que les outils ECM intgrent tous une brique fonctionnelle de
GED et certains logiciels de GED sont coupls avec des fonctionnalits de CMS ou de XML pour la
gestion de contenu web. Les solutions de gestion dinformation commencent galement prendre en
compte le traitement de la donne, ou sintgrent fortement avec des solutions de gestion de
donnes. [34 , 35, BREBION] [37, RAVEL] [42, WARD]
37
(source 3org)
Figure 11 : Articulations des diffrentes briques fonctionnelles dun ECM
Un systme de gestion de contenu ou SGC (en anglais Content Management System ou CMS) est une
famille de logiciels destins la conception et la mise jour dynamique de site Web ou d'application
multimdia. De mme il est communment admis quun outil de publication web est un CMS alors
quun CMS est bien plus que cela puisquils qui vont permettre de mettre en place une politique de
gestion documentaire ou de contenu. [31, TEXIER]
Les outils de Master Data Management (MDM) ont pour principe de constituer une base de donnes
de rfrence, consultable par les diffrentes applications et parties prenantes d'une entreprise. Cela
implique des outils de rcupration de ces donnes, de nettoyage et d'enrichissement, mais aussi de
publication.
5.2 Les outils prsents sur le march
5.2.1 Les anciens sur le march des logiciels

De nombreux diteurs se partagent le march. Chaque solution, quelle soit fournie en mode licence
ou en mode SaaS 9, apporte son lot de fonctions et de rponses aux problmatiques de gestion
documentaire.
9
Software as a Service
38
Le march franais des logiciels et services associs la gestion de contenu a t estim par
MARKESS International plus de 700 millions deuros en 2010, avec une croissance annuelle moyenne
de lordre de +8% dici 2012. [36, MARKESS]
Dans le domaine non open-source, on peut citer parmi les plus connues, Documentum dEMC, FileNet
dIBM, SharePoint de Microsoft, Open Text de la socit ponyme, Autonomy qui a rachet
Interwoven ou encore Ever Team du groupe Ever. Il sagit la plupart du temps de solutions haut de
gamme, prsentes sur le march de la gestion de contenu depuis plus dune dcennie et ayant intgr
de trs nombreuses fonctionnalits au fil du temps, bien au-del de la gestion de contenu
documentaire. Presque tous ces outils possdent aujourdhui des fonctionnalits collaboratives, et de
records management voir de certifications (du type DOD). [29, SUPER] Informatica, IBM se sont
renforcs rcemment dans la gestion de donnes en acqurant de petits diteurs spcialistes du
secteur.
Pour les solutions Open Source, nous pouvons noter Nuxeo ou Alfresco par exemple. [40, SMILE]
Dans le domaine de la gestion des donnes, on trouve lditeur Talend.
5.2.2 Les nouveaux venus spcialement ddis la gouvernance de

linformation
5.2.2.1 De nouveaux besoins plus transversaux
Comme nous lavons dj dcrit, la mise en place dune gouvernance de linformation dans une
entreprise est souvent lie larrive dune plateforme ECM. Les entreprises se saisissent ainsi des
possibilits nouvelles offertes par les diteurs et les intgrateurs de mettre en place une gouvernance
de linformation base sur lidentification des informations stratgiques et la mise en uvre des
moyens adapts pour la production ou la gestion de ces informations. Les volutions actuelles tendent
vers une gestion de contenu plus transversale, linstar des processus mtiers auxquels le contenu
est associ. Les contenus sont de plus en plus associs des processus impliquant des collaborateurs
au sein de plusieurs directions ou dpartements, voire de personnes externes lentreprise. Les
solutions de gestion de contenu en silo frquemment ddies un mtier de lentreprise ne sont plus
suffisant au regard des modes de fonctionnement actuels. Selon une tude de 2010 de Markess
International, Plus de 3 responsables interviews sur 4 estiment en effet que ces enjeux ne sont que
partiellement, voire insuffisamment, couverts par les solutions de gestion de contenu actuellement
dployes. [36, MARKESS]
Le plan de gouvernance de linformation doit tre global. Or les solutions actuelles de records
management et de gestion de linformation sattaquent au dfi de la gouvernance de linformation de
lintrieur, en instaurant un module de gouvernance intgrant le rfrentiel de conservation qui
identifie les records au sein des processus mtier et permet de grer leur cycle de vie. Concrtement,
39
cest un plan de classement par activits, catgories de conservation et familles de records. Les rgles
de conservation (dure, point de dpart, sort final) sont paramtres et valides. [32, AFNOR]
Cependant, cette approche ne savre souvent pas suffisante pour remplir les exigences dune
stratgie complte de gouvernance de linformation. Il est en effet extrmement difficile de grer la
fois des contenus structurs et non structurs, dappliquer, de faon intgre loutil, toutes les
facettes de la gestion du cycle de vie de linformation.
De nouveaux diteurs tentent de faire merger des plateformes globales de gouvernance de

linformation appliquant une politique centralise et fdre vers tous les rfrentiels darchivage,
indpendamment de leur localisation et de la juridiction dont ils dpendent. Lun des objectifs
fondamentaux est dassurer une conformit aux normes et rglementations rgissant linformation et
la gestion des documents.
5.2.2.2 Exemple de la solution RSD Glass
La socit suisse RSD est une pionnire dans le domaine. Voici leur vision de la gouvernance de
linformation dcrite dans leur livre blanc sur la solution RSD GLASS (Governance Layer for Archive
Services) sortie en 2010 :
La Gouvernance de l'Information (GI) est un programme dharmonisation et de contrle de

linformation visant appliquer les politiques de gestion de linformation, allant de la cration jusqu
lutilisation, l'archivage et la suppression de nimporte quelle information d'entreprise juge comme un
actif (Asset). Ce programme englobe les diverses lois et rglementations locales/mondiales en vigueur
ainsi que les normes d'entreprise servant la gestion de l'information. Il comprend donc, bien au del
de la simple rtention ou suppression de documents, tous les processus mtiers et les pratiques ayant
un lien direct avec le cycle de vie de linformation, la protection des donnes prives, les exigences de
preuve lectronique pour leDiscovery, loptimisation du stockage et la gestion des mtadonnes.
[38, RSD]
Compte tenu de la nouveaut de ce type de plateforme, il est intressant den dtailler les
composants. La gouvernance de linformation est donc permise par :
- RSD GLASS Mosaic est le moteur de la centralisation des politiques ; Il saisit et valide
toutes les exigences prescrites par les lois et rglements et code les politiques pour une
meilleure application.
- RSD GLASS Periscope permet la gestion du cycle de vie de l'information. Ce composant

rgit et contrle les processus de gestion du cycle de vie de l'information travers
l'ensemble des diffrents mtiers, juridictions et sites affilis.
40
- RSD GLASS Prism regroupe les connecteurs standards de l'industrie, les applique et les
intgre aux actions du cycle de vie au sein d'infrastructures complexes, travers des
rfrentiels dinformation structurs et non-structurs.
- RSD GLASS Crystal permet une recherche rapide, scurise et transparente de tout
contenu, o quil soit stock et quelle que soit lapplication mtier utilise. RSD GLASS
Crystal peut tre galement utilis pour saisir des documents.
5.3 Rle des diffrents acteurs dans la mise en place dun

outil de gestion de contenu
La mise en place dun outil de gestion de contenu dans un grand Groupe ne simprovise pas. Un tel
projet est transverse toute lentreprise, il touche donc de multiples acteurs avec des objectifs
mtiers et des priorits radicalement diffrents, les conflits d'intrt sont potentiellement nombreux.
Qu'ils soient intrioriss ou exprims, ils retardent souvent - empchent parfois - la ralisation du
projet, chacun cherchant prserver la partie dont il a la charge.
Il est donc important de bien dfinir les rles de chacun afin danticiper et dviter les dissensions
ventuelles.
5.3.1 Les porteurs et le sponsor du projet

Dans un grand Groupe, la question de l'ownership 10 peut sembler vidente lorsqu'il s'agit de mener
bien un projet stratgique : celui-ci sera port par la direction gnrale. Dans le cas dun projet ECM,
cette fonction est parfois confie la DSI. Or la DSI nest pas forcment la mieux mme de les
porter car ses objectifs principaux sont lis des questions de rduction des cots et de gain en
volumtrie sur les espaces disques. Sa connaissance des outils est technique or, les choix qui doivent
tre faits relvent davantage de gestion documentaire, des usages, de processus...
Le rle du sponsor est, quant lui, de veiller ce que les acteurs importants du projet soient acquis
sa cause et deviennent leur tour des relais de communication, voire de lobbying interne. Le rle du
sponsor devient crucial lors des phases d'accompagnement au changement.
Dans la conduite dun projet de gestion de contenu, le manque de soutien de la part de la direction,
en termes de budget ou de communication par exemple, est un facteur dchec dterminant. Une telle
attitude peut tre interprte comme une volont insuffisante de voir le projet aboutir. Et,
malheureusement, les salaris ne peuvent prendre conscience de limportance du projet et ne feront
leffort de modifier leurs modes de fonctionnements que si le sponsor soutenu par la Direction met en
place une stratgie de communication cohrente et pragmatique en faveur du changement et du
10
Porteur du projet
41
nouveau mode de fonctionnement. Il peut sagir, par exemple, d'identifier le projet par un nom de
code ou encore de crer un logo ddi.
5.3.2 Le rle des professionnels de linfodoc

De manire paradoxale, les documentalistes ont souvent t exclus de la conduite des projets de
gestion documentaire dans les entreprises. Historiquement, ils taient en effet plus cantonns des
missions de collecte de linformation externe lentreprise. [47, FROCHOT] Ce sont donc les
informaticiens qui se sont saisi des projets dimplantation doutil de GED. Mais depuis quelques annes
les professionnels de linfodoc se sont reconvertis dans des mtiers relevant du champ du
management de l'information : veilleur, webmestre ou encore knowledge manager. Il est
pourtant encore frquent de penser prioritairement la DSI pour piloter les projets lis
linformation, comme les ECM. [48, HOCHET] [46, DUPIN] Ceux-ci ne peuvent pourtant pas tre
grs comme dautres projets informatiques. Il ne sagit pas dun simple changement doutil.
Nous avons dj abord tous les aspects fonctionnels, organisationnels, humains, financiers qui
entrent en ligne de compte.
Les spcialistes de la gestion documentaire et de ses outils devraient tre les acteurs privilgis pour
mener bien ce type de projets transverses. Ils sont les mieux mme de conduire des entretiens,
de traduire les besoins des utilisateurs en fonctions, dvaluer linteroprabilit entre les diffrents
outils existants avec lECM, de veiller au respect du plan de gouvernance ou encore danimer les
communauts via les techniques dentretiens, les analyses dusages, le recueil des besoins
5.3.3 Limportance des utilisateurs finaux

Dans un objectif de mieux grer linformation et de renforcer une culture documentaire, voire de la
qualit, il est judicieux dinclure les utilisateurs des outils et de linformation dans la gouvernance de
linformation ds son criture. En les considrants comme des clients adultes face aux outils ou
systmes, en partant de leurs besoins, les utilisateurs deviennent davantage volontaires pour
contribuer de manire positive la suite du projet. Il savre ainsi plus ais dinstaurer une
communication autour du projet, notamment autour des rponses envisages pour rpondre aux
besoins exprims. Certains vont jusqu proposer de faire de lutilisateur un prescripteur de la
gouvernance de linformation [49, PERREIN] : cest ce que lon nomme la servuction 11.
11
La servuction est un concept marketing dcrivant le processus de cration d'un service. Il a t
dvelopp par P. Eiglier et E. Langeard en 1987 en combinant les termes service et production.
42
NOTE : Dans la suite de notre mmoire, et afin de nous appuyer sur des exemples concrets tirs du
stage en entreprise, nous aborderons plus particulirement les outils et mthodes autour de la gestion
de documents en lien avec la gouvernance de linformation. Cest pourquoi nous parlerons plus
spcifiquement doutil dECM bien que la gouvernance de linformation touche aussi au monde des
donnes, notamment par lintermdiaire de la gestion des donnes de rfrence (Master Data
Management).
43
DEUXIEME PARTIE
Mettre en place un plan de
gouvernance dans un grand groupe
industriel : illustration travers le
cas de THALES
44
6. THALES : Leader mondial des hautes technologies
6.1 Histoire du Groupe THALES
1893 1919 1968 1982 1989 1996 1997 2000
Naissance de acquisition de Privatisation et

Cration de La Naissance de la Nationalisation Thomson CSF Acquisition du
Thomson-CSF de plusieurs accord de
compagnie CSF de Thomson- devient Thales Britannique
la fusion de la socits dont coopration entre
Franaise (Compagnie Brandt Racal
Compagnie les activits les socits
Thomson-Brandt Gnrale de la
gnrale de la militaires du Aerospatiale,
qui exploite en Tlgraphie
tlgraphie sans groupe Philips Alcatel et
France les brevets sans Fil).
fil (CSF) et des Dassault
de la socit
activits
amricaine
d'lectronique
Thomson-Houston
professionnelle de
Electric Corp.
la socit
Thomson-Brandt
Depuis 2001, dans un contexte gopolitique et conomique profondment boulevers la suite des
attentats du 11 septembre, Thales a renforc ses comptences et son engagement dans les domaines
les plus technologiques de l'industrie de la dfense, notamment les communications et la transmission
de donnes des forces armes. Thales a galement dvelopp son savoir-faire de matre duvre et
ses activits de services, pour mieux rpondre aux attentes des tats prescripteurs, confronts la
complexit croissante des programmes et la haute technicit des systmes et des quipements de
dfense.
6.2 Les domaines de comptences et dapplications

Thales est un grand groupe international reconnu comme un des leaders mondiaux des hautes
technologies et de l'lectronique. Le groupe emploi plus de 68 000 personnes. Ses activits
s'adressent essentiellement trois marchs : dfense, aronautique, scurit. Elles vont de la matrise
d'uvre de grands programmes et l'architecture de systmes complexes la fourniture d'quipements
et de systmes ainsi que des services associs.
45

Figure 12 : Rpartition de lactivit chez Thales
Lentreprise est prsente dans 50 pays avec une base industrielle dans 28 pays et une prsence
commerciale dans 42 pays. Thales est avant tout implant en France o sont employes plus de 35
000 personnes.
Le revenu annuel de Thales est en hausse avec 12,9 milliards en 2009 dont 20 % sont rinvestis dans
la R & D 2,5 milliards deuros en 2009. Le groupe emploie 22 500 ingnieurs et chercheurs. [53,
THALES]
6.3 Une organisation internationale matricielle

Lorganisation du groupe se fait par pays et par domaine. Depuis fvrier 2010, le groupe est compos
de 3 zones pays (A, B et France) et en sept divisions.
Une mme filiale regroupe l'ensemble du personnel Thales dun pays conduisant une organisation
multidomestique. En France, l'ensemble des socits sont filiales de la socit mre Thales SA.
(source Thales communication)
Figure 13 : Organisation fonctionnelle du groupe Thales
46
(Source Thales communication)
Figure 14 : Organisation par pays du groupe Thales
6.3.1 Les fonctions Corporate

Le Corporate assure 6 fonctions transverses qui viennent soutenir lorganisation matricielle :
- Finance et Juridique,
- Audit Interne,
- Recherche & Technologie,
- Stratgie, Oprations : achats, systme dinformation, qualit et progrs, comptitivit,

immobilier et environnement), Ressources Humaines et Communication.
6.3.2 Rle des pays

Les pays sont responsables :
- Des relations avec les clients locaux et les clients export qui leur sont attribus,
- Des prises de commandes et la satisfaction clients,
- De la promotion de l'ensemble du portefeuille Thales,
- De loptimisation des ressources partages.
Les socits des pays mettent en uvre :
- des grands processus de fonctionnement interne (Chorus II) et Probasis ainsi que les
mthodes, outils et services du Groupe,
- La prparation de leur budget annuel, en cohrence avec le SBP France,
Les pays ayant des activits de R&D et/ou industrielles sont responsables de leur P&L (pertes et
profits).
47
6.3.3 Organisation dune division

Cest une structure oprationnelle non fonde sur une structure juridique. Elle sorganise en Business-
Lines mondiales et comprend galement les fonctions Stratgie, Business Development, Technique et
Industrielle. Mais les Divisions nont pas de fonctions supports en propre (Ressources humaines,
Contrle de gestion, Systmes dinformation, Qualit, Communication). Elles utilisent donc les
fonctions partages du pays (ou de la socit) o elles sont implantes.
La Division contrle galement la mise en uvre des stratgies de R&D, produits et services, valide
en amont les contenus techniques des offres (cohrence avec la politique produits, validation des
cots, localisation industrielle des travaux, risques associs et leurs impacts financiers), supervise la
politique dinvestissement en moyens techniques et industriels, fixe la politique industrielle
make/buy applicable leur domaine
La Division est organise en cinq Business Lines (BL) mondiales. Elle comprend galement les
fonctions Stratgie, Business Dveloppement, Technique et Industrielle.
6.4 Linfogrance en informatique
6.4.1 Les missions de la Division Systmes C4I de Dfense et Scurit

La BL Division Systmes C4I de Dfense et Scurit (DSC), dans laquelle on retrouve la socit
THALES Services, a pour primtre dactivit :
- Linfogrance : outsourcing de systmes dinformation critiques de clients

gouvernementaux et dentreprises.
- Les solutions mtiers : pour les entreprises et les gouvernements (conseil processus
mtier, gestion du cycle de vie des produits et des assets, etc,).
- Lingnierie des Systmes et du Logiciel pour les entreprises et les gouvernements

(systmes dinformation critiques, en particulier, temps rel, embarqus ou techniques).
48
Figure 15 : Organisation de la division C4I de dfense et scurit
6.4.2 La socit THALES Services et les Centres de services

La socit Thales Services appartient au domaine Systmes dInformation Critiques. Cre en 1966
sous le nom dECA Automation avec comme premier client le Centre de programmation de la Marine,
elle fut rachete en 1970 par Thomson. En 1983, elle est renomme SYSECA. En 2000 Thomson-CSF
devient le groupe Thales et SYSECA devient Thales Information Systems (TIS ou Thales-IS) jusqu'
septembre 2005 o Thales IS devient Thales Services. Cette filiale du groupe Thales est spcialise
dans les activits de sous-traitance informatique (conseil et services informatiques). Ses missions sont
de :
- Produire des services dinfogrance des systmes critiques,
- Assurer pour les clients et les projets lassistance lavant-vente et aux Projets,
- Grer les incidents, les problmes, les changements,
- Processus & mthodes en lien avec la direction technique,
- Respecter des exigences de scurit,
- Dvelopper les processus, les outils et un langage commun auprs de tous les Centres de
Service
La socit comprend plusieurs Directions dont la Direction Infogrance (ITO).
49
Figure 16 : Organigramme de la Direction Infogrance - ITO
Les centres de services sont donc des grosses socits de services informatiques (SSII). Leurs clients
peuvent tre internes au groupe Thales ou bien externes. Cest au sein du Centre de Service
dElancourt que jai effectu mon stage.
50
7. Les spcificits du projet de gestion documentaire

chez Thales
7.1 Histoire de la gouvernance chez THALES
7.1.1 Lorigine de lECM Groupe
7.1.1.1 Un projet de la DSI motiv par un souci de rationalisation des cots

Nous avons vu que la socit Thales a connu de nombreuses volutions stratgiques depuis sa
naissance : fusions, acquisitions Les divers outils informatiques issus de ses regroupements ont donc
d cohabiter, avec des consquences non ngligeables sur les problmatiques de cots mais
galement sur lharmonisation du systme d'information. La relative autonomie des filiales dans le
choix des outils a galement contribu la coexistence dapplications diffrentes pour des besoins
souvent proches. La DSI du groupe a donc dcid en 2008 de dfinir et proposer une Stratgie SI du
Groupe (IS Master Plan) dans le but de rorganiser et de simplifier le systme d'information. Il
sagissait de soutenir et daccompagner la stratgie d'entreprise dans le meilleur rapport cots/qualit.
[50, ABRAHAM]
Le projet Nuco 12 est le fruit de cette dmarche et a pour objectif de dvelopper des projets communs
toutes les divisions. Une tape pralable portait sur la cration dun annuaire unique pour tous les
employs du groupe quel que soit leur lieu dimplantation ou la filiale. La premire phase consistait
harmoniser les outils de messagerie. La deuxime visait installer un nouveau systme de runion
distance. La dernire phase concerne limplantation dun outil de gestion documentaire commun
lensemble du groupe.
Le Groupe a galement mis en place un plan de performance, nomm Probasis, visant obtenir un
gain de productivit de 1,3 Milliards dEuros en 5 ans (2010-2014). Le projet Nuco a t inclus dans ce
vaste programme dconomies. Parmi les objectifs annoncs, citons les suivants :
- Mutualiser les outils,
- Dvelopper les synergies entre les fonctions de soutien,
- Mettre en place des services partags
- Rationnaliser le parc immobilier du Groupe,
- []
12
New Collaboration
51
Le Groupe, aprs avoir hsit entre une solution avec un seul produit (Livelink de la socit OpenText)
et une solution avec deux environnements (Livelink et Sharepoint de chez Microsoft), a finalement
tranch en faveur dun outil unique. Choisir de structurer la gestion lectronique des documents
autour dun unique produit comporte un risque. En cas de disparition de loutil, la rutilisation de
lexistant peut tre compromise. De mme, lentreprise se trouve lie un diteur et aux mises jour.
Par contre, le choix de fournisseurs prfrentiels reste intressant :
- Du point de vue conomique car il permet aux services achats du groupe de ngocier des
prix trs intressants,
- Du point de vue support car il permet de capitaliser les expriences sur les outils et de
diminuer le nombre de dveloppements.
7.1.1.2 qui tente de coller aux besoins utilisateurs
La dcision dimplmenter une solution ECM nest donc pas partie de besoins utilisateurs. La dfinition
des objectifs fonctionnels sest tout de mme appuye sur les enqutes de satisfaction ralises
chaque anne par la DSI.
En principe, un des objectifs de mise en place dun ECM est de faciliter laccs des utilisateurs
linformation quelle que soit son origine et donc de mieux grer cette information. Nous avons vu que
les plateformes ECM sont composes de briques apportant de nouvelles fonctionnalits dans les
entreprises. Parmi ces briques, celles lies aux fonctionnalits collaboratives (blogs, wiki..) sont
importantes. Il est difficile de dire, ce jour, si les utilisateurs sont prts utiliser ces possibilits
quils nont pas demandes, mme sils pourraient au final en tirer une utilit certaine.
Le choix dune plateforme collaborative, par exemple, plutt quun outil de GED dmontre une volont
au niveau du Groupe dinstaurer une culture du partage de linformation dans un contexte multi-sites
de travail.
7.1.2 Loutil ECM Groupe : Livelink

Le produit choisi par le groupe Thales est la solution ECM Livelink de la socit OpenText. Cet outil
t renomm Team On Line 13 (TOL) pour correspondre au nom People On Line donn lintranet
(portail employs) du groupe. En slectionnant cet outil, le Groupe touche plusieurs objectifs :
- Pouvoir grer et partager efficacement un grand nombre de donnes entre les diffrentes
entits du groupe et ainsi crer un repository dentreprise.
- Permettre de suivre un niveau lev les modifications effectues sur un document. (par
qui et quand les donnes ont t consultes, modifies ou insres dans lECM).
13
Nom donn lapplication Livelink
52
- Pouvoir chercher de linformation facilement et rapidement, le moteur de recherche tant

directement intgr loutil.
- Faciliter la gestion lectronique des documents en capitalisant et en archivant toute

information, insre dans lECM.
Livelink repose sur les technologies HTML et Javascript. Chaque ordinateur reli Internet peut donc
accder lECM sans aucun autre dploiement. Par contre son interface est compltement modulable
afin dy intgrer les chartes graphiques du Groupe et des entits.
Acquisition
Workflow Numrisation
Recherche
Record
Management
Gestiondes
documentset Collaboration
descontenus fonctionnalits
Messagerie typeweb2.0
instantane
WCMetCMS
Rseausocial
Mobilit
Lgende :
Briques fonctionnelles retenues pour lECM Thales
Briques fonctionnelles non retenues pour lECM Thales
Brique fonctionnelle venir pour lECM Thales
Figure 17 : Briques fonctionnelles composant l'ECM Thales
53
8. Etat de la gestion du contenu dentreprise chez

Thales
8.1 Evaluation de la maturit de la gouvernance de

linformation
En se rfrant lchelle de maturit dfinie par la socit ATOS Origin [ANNEXE 2], le Groupe
Thales serait au niveau 2, celui dune Gestion de contenu dentreprise orient tche avec un
objectif court terme de passer au niveau 3 correspondant une Gestion des contenus dentreprise
orient processus . Je vais donc dtailler les lments justifiant ce classement.
Lentreprise ne possde pas de plan de gouvernance de linformation. La Direction est consciente de

limportance de la gestion de contenu pour le travail collaboratif et la rduction des cots mais le
modle de gouvernance est bas sur une structure de gestion clate. Nous avons vu que le premier
pas vers une gouvernance de linformation tait la mise en place dune instance de gouvernance. Or, il
nexiste pas dorganisation de ce type au niveau Corporate. Il est illusoire de penser pouvoir tout
contrler dans un Groupe international de cette taille mais la mise en place de cette instance est
lunique moyen dassurer une certaine cohrence en dfinissant les orientations politiques.
Lvaluation de la performance nest ni gnralise, ni rgulire. En termes de comptence humaines,

les connaissances sont axes sur lutilisation des outils ou la ralisation de tches simples (nommage,
classement) mme si la volont annonce serait damliorer la culture base sur la conformit, le
travail collaboratif et la mise en place de communauts dexpertise (niveau 4).
Au niveau technologique, Le Groupe Thales possde un outil de gestion de contenu performant.

Comme pour beaucoup dentreprises, la question du management de linformation sest pose en
premier au travers de ses outils. Ainsi, les premiers projets de dploiement de la plateforme ECM ont
vu le jour en 2009/2010. Mais lautonomie relative accorde aux Divisions avait permis certaines de
ne pas adhrer au projet alors que dautres staient lances sans avoir dfinit de rgles de
gouvernance. Face au manque de cohrence entre les projets, lquipe Corporate avait du arrter le
dploiement entre Mai et Septembre 2011 afin de prendre le temps dlaborer des kits de
communication. A dfaut de maitriser parfaitement les potentialits de Livelink en termes de stratgie,
laspect fonctionnel est maintenant bien dfini et standardis
Dailleurs, des versions amliores de Livelink sont rgulirement mises en ligne afin de rpondre aux
demandes utilisateurs (ex : meilleur moteur de recherche) ou des impratifs de scurit (ex :
possibilit de marquer les informations sensibles). On peut noter toutefois que les systmes de
gestion des donnes structures et non structures sont indpendants.
54
En matire de matrise du cycle de vie des informations, lentreprise ne possde pas de systme
darchivage mais celui-ci est prvu via lintgration dune brique fonctionnelle Livelink.
8.2 Les rgles de gestion de Livelink
8.2.1 Les rgles assurant la protection des informations

La dfinition des orientations de lECM Livelink se fait au niveau Corporate. Un certain nombre de
rgles sont penses pour assurer la scurit des informations :
- Toute information insre dans Livelink est sous lentire responsabilit de la personne qui linsre.
- Une information possde ncessairement un responsable. (par dfaut la personne qui lajoute dans
lECM).
- Le besoin den connatre sapplique chaque espace collaboratif. Ainsi seuls les utilisateurs ayant le
besoin de connatre une information sont autoriss la consulter.
- Chaque espace a un responsable identifi et connu, il doit tre ncessairement un salari de

Thales.
- Un utilisateur doit ncessairement connatre le nom du responsable de lespace collaboratif auquel

il a accs.
- Le responsable de lespace dtermine le niveau de classification de son espace, en fonction du

niveau de classification des informations qui sont dposes. Ce niveau se dfini lors de la cration
de la communaut et ne peut tre chang que sur laccord de lEFT.
- Une information ne doit tre dpose que dans un espace collaboratif dont le niveau de sensibilit
doit au moins tre quivalent au niveau de sensibilit de cette information.
- Les droits daccs dont disposent les utilisateurs sur un objet ne doivent pas tre suprieurs ceux
dont ils disposent sur le contenant de cet objet.
8.2.2 La rpartition des rles dans Livelink

Les rles sont galement dtermins au niveau du Groupe. Cela permet au Corporate, qui ne peut
matriellement veiller au dploiement et au maintient en condition oprationnelles, de permettre que
les fonctions essentielles sont bien assures. [52, ATOS]
55
(sources Thales communication)

Figure 18 : Rles dans TOL
8.3 Les cycles de vie des documents
8.3.1 Le rfrentiel Groupe : Chorus 2.0

Lessentiel des rgles concernant la gestion du cycle de vie des documents est runi dans le rfrentiel
Groupe qui est accessible via le portail intranet. La version actuelle de Chorus vient de connaitre une
refonte complte et est en plein dploiement 14. Celui-ci est construit sur une logique base / oriente
processus. Cette approche permet de soutenir, suivre et piloter lensemble des offres et services qui
seront proposs aux Clients. Pour information, une vue processus intgre la notion de responsabilit
(et donc de rles et dacteurs), ce qui est un des lments prendre en compte pour envisager la
mise en place dune gouvernance de linformation. [54, THALES]
Le Systme de rfrence de Thales est gr et diffus par la Direction Qualit du Groupe, en

collaboration avec les socits et les pays.
14
La dnomination Chorus 2.0 indique quil sagit dune deuxime version mais indique galement
des fonctionnalits issues du web 2.0, mme si dans la ralit celles-ci sont assez limites.
56
Quelles sont les lments retenir sur lesquels le Groupe communique au travers des formations en
e-learning notamment ?
1 - Le rfrentiel est unique, fdrant et harmonisant pour le travail des quipes.
2 - Il peut tre adapt au contexte oprationnel des pays ou des socits.
3 - Il fournit les lments ncessaires chaque collaborateur pour effectuer sa mission.
4 - Son application est obligatoire.
Chorus 2.0 propose une cartographie de 26 processus et des Rfrentiels techniques qui dcrivent les
mthodes, les modes opratoires et le savoir-faire Thales propre chaque discipline en sappuyant sur
les processus de Chorus 2.0 (pas de duplications).
Processus cur lis au cycle de vie dun projet
Processus de pilotage qui permettent de dfinir la stratgie du groupe
Processus support (ex ressources humaines)
Processus regroupant les textes fondateurs du Groupe
(Source Thales groupe)
Figure 19 : Vue densemble du rfrentiel Chorus 2.0
57
Il est malheureusement difficile de retrouver lensemble des lments lis la gestion de linformation
dans ce systme. Le processus Grer le documentaire est prescriptif pour tous les autres
processus. La gouvernance des formulaires, plans types, modles, est dfinie dans le processus
Grer le systme de management . Les activits de capitalisation sont couvertes par le guide
Grer les retours dexprience . La smantique, la prcision des donnes sont plutt traites dans les
processus Conduire le projet et Concevoir, dvelopper et qualifier la solution . La cohrence
des donnes (ou des sous-groupes de donnes) dans le temps et dans les produits est plutt traite
dans le processus grer la configuration .
8.3.2 Grands principes du processus 4.2 Grer le documentaire

Le processus Grer le documentaire se trouve dans les processus Amliorer/Capitaliser . Il
dfinit les actions ncessaires pour assurer la maitrise des documents produits au sein du Groupe ou
reus de lextrieur ainsi que les responsables de ses actions.
La dfinition dun document est tout contenu tabli ou reu par l'entit concernant une matire
relative aux politiques, aux activits et aux dcisions relevant de la comptence de lentit dans le
cadre de ses missions officielles et quel que soit son support (crit sur support papier ou stock sous
forme lectronique, enregistrement sonore, visuel ou audiovisuel). Un tel contenu doit traiter une
15
information substantielle non phmre et engageante pour lentit. Les mails sont considrer
comme des documents.
Lensemble des tats et rgles associs un document, de sa production/rception son archivage

puis sa destruction, en passant par ses mises jour, constitue le cycle de vie du document.
Ce processus se compose de deux sous-processus que je vais maintenant dcrire plus prcisment.
8.3.3 Dfinir la gestion documentaire au niveau de lentit

Ce processus concerne toutes les activits mettre en uvre par le responsable de gestion
documentaire du pays et le CPO 16 du processus 4.2 de chaque socit pour tablir et maintenir les
rgles et recommandations de matrise des documents mis et reus dans une entit du Groupe
situe dans un pays donn. Ces rgles et recommandations sont tablies et maintenues partir de la
rglementation du pays, voire locale, des rgles Groupe, et des rgles inhrentes aux marchs traits.
Ce processus concerne la fois les documents mis et les documents reus en particulier pour
lenregistrement, la diffusion, la conservation, et larchivage et concerne les documents physiques
(papier) ou les documents lectroniques, sans se proccuper de leur enveloppe.
15
Dfinition issue de Chorus 2.0
16
CPO : Country Process Owner
58
Les documents produire lissus du processus sont la Charte graphique Groupe , les instructions
pour l identification dun document , et du Patrimoine immatriel du Groupe ainsi que les
Modle pour les rgles de la gestion documentaire de lentit .
8.3.4 Mettre en uvre la gestion documentaire

Ce document dtaille lensemble des activits visant garantir la matrise de chacun des documents,
externes ou internes, sur lensemble de son cycle de vie. Je vais dcrire ici le droulement pas pas
des activits mises en uvre durant le cycle de vie dun document savoir :
- Cration, Rvision et classification dun document
- Crer un document : cette opration correspond la dcision de crer un nouveau

document en conformit avec les rgles de la gestion documentaire de lentit, et de
le rdiger/renseigner en conformit avec les objectifs et rgles associes au
document.
- Rviser un document : cette opration correspond la dcision de modifier un

document existant, pour gnrer une nouvelle version du document, en conformit
avec les rgles de la gestion documentaire de lentit, et les objectifs et rgles
associs au document.
- Classifier un document (externe ou interne) : cette opration consiste attribuer au

document un niveau de sensibilit Thales, et gouvernementale, ainsi que les droits y
affrant.
- Identification dun document : Lidentification dun document (externe ou interne)

consiste attribuer au document une rfrence unique au sein de Thales, en conformit avec
les rgles de gestion documentaire de lentit.
- Enregistrement dun document : Lenregistrement dun document (externe ou interne)

consiste attribuer au document certaines caractristiques afin de pouvoir le classer, en
conformit avec les rgles de gestion documentaire de lentit, et de le retrouver.
- Conservation : cette opration consiste stocker un document en garantissant son

accessibilit (conformment aux rgles de gestion documentaire de lentit).
- Publication : cette opration consiste mettre le document disposition des personnes qui
ont le besoin den connatre.
Toutes les activits mentionnes ci-dessus sont ralises sous la responsabilit du Responsable du
document.
- Contrle : Trois tapes de contrle (vrification, validation, approbation) sont appliquer sur
le document en conformit avec les rgles de gestion documentaire de lentit.
59
Cette activit est ralise sous la responsabilit du (des) personne(s) mandate(s).

- Archivage : cette opration consiste stocker un document original pendant la dure
conforme aux rgles de la gestion documentaire de lentit en garantissant sa prennit, son
intgrit et sa scurit.
- Restitution : cette opration consiste retrouver un document externe confi Thales et le

remettre son metteur (client, partenaire) conformment aux exigences de celui-ci.
- Destruction : cette opration consiste supprimer dfinitivement le document. Cette action,

qui est contrle, clt le cycle de vie du document ; Elle est ralise en conformit avec les
rgles de gestion documentaire de lentit.
Toutes ces activits mentionnes ci-dessus sont ralises sous la responsabilit du Data Manager
mtier. La procdure concerne lensemble du Groupe Thales que ce soit des documents reus ou
mis.
60
9. Etat de la gestion de linformation au CSE
9.1 Lenvironnement documentaire
9.1.1 Les types de dinformations produites

Lessentiel des informations est produit sous la forme de documents structurs issus de logiciels
bureautique :
- Administratif : Bon de livraison
- Gestion de projet : planning, comit de pilotage, OLA
- Cahier des charges : technique, fonctionnel
- Scurit : dossier GTSSI, dossier GPSSI, Politique scurit
- Ralisation : programme, plans de tests
- Rception : protocole de recette
- Formation utilisateurs : plan, supports
- Documentation / Rfrentiels : manuels, guide dexploitation, dossier darchitecture,

doc dinstallation, schma darchitecture
- Processus ITIL : RFC, dossier de Mise en Production, revue de Mise en Production, avis
dintervention, procdures, mode opratoire, fichier changements, comptes rendu CAB,
plans (ex : capacit)
- Suivi dactivit : KPI, fiches de supervision
Des donnes chiffres concernant des lments de SLA alimentent galement une Base de donnes.
9.1.2 Un environnement tout numrique

La quasi-totalit des documents produits au CSE est nativement numrique. Limpression est
occasionnelle, pour la lecture ou lanalyse des informations ainsi que pour la validation parfois. Si la
gouvernance de linformation concerne bien tout type de support, les outils de gestion de contenu ne
traitent que des informations numriques. Si les documents avaient t produits sur format papier, il
aurait donc t ncessaire de les numriser pour les entrer dans le systme. Dans le cas prsent, ils
sont nativement lectroniques, les conomies lies la phase de numrisation sont donc
consquentes.
Mais les spcificits des documents lectroniques (cf. point 3.2.5) font que ce type denvironnement
tout numrique est particulirement complexe grer. Chaque individu est responsable de sa
production comme de lorganisation de ce quil conserve. Comme nous le verrons plus loin, la
61
circulation et de la conservation de multiples versions dun document, par exemple, pose de rels
problmes.
9.2 La gabegie documentaire
9.2.1 Lparpillement des informations
Les documents sont produits sous diffrents formats : World, Excel, PPT, PDF, MPP, VSD Ils sont
galement stocks dans le format JPEG ou Html.
La plupart des documents sont conservs sur un serveur partag Windows mais il existe dautres lieux
de conservation ou de stockage temporaire : QuickPlace, Sites SharePoint, E-mail, disques durs
personnels, cls USB LECM Livelink nest pas encore dploy officiellement mais certaines
personnes lutilisent dj. La multiplication des outils engendre une augmentation des cots des
licences, des espaces de stockage, dadministration et de gestion.
Comme consquence de cette gestion de linformation en silo, chaque collaborateur travail sur un
morceau sans avoir conscience du tout . Jai ainsi retrouv dans des dossiers des documents
relativement similaires qui avaient t labors par des services diffrents sans concertation.
9.2.2 Description des rpertoires

Un disque partag ddi aux rpertoires du CSE sert au classement des documents. La structure du
rpertoire est compos de :
- Dossiers classs par client (hors finance) : une racine commune est organise par
clients/affaires (hors finances).
62
- Dossiers par mtiers : Larborescence a t pense jusquaux branches par mtiers, puis
chaque service a ajout des sous-dossiers de faon libre. Chaque mtier possde un
dossier qui est rserv aux documents de son service et dont larborescence est gre
librement.
- Un dossier Iso 20 000 : Il sert au classement des documents des responsables de

processus. Lorganisation de cette partie de larborescence a t compltement revue et
formalise dans un document en juin 2011 loccasion de la re-certification ISO 20 000.
9.2.3 Labsence de rgles de gestion documentaires cohrentes
9.2.3.1 Pas de rgles de classement et de nommage
Actuellement, il nexiste pas de rgles de classement ou de nommage prdfinies. Chacun dtermine

plus ou moins librement le nom quil va attribuer au document cr et le lieu ou celui-ci sera conserv.
Il nest pas dfini lavance si un document doit tre class dans la partie de larchitecture commune
ou dans la partie rserve au service et qui est responsable de cette dcision. Cest ainsi que nombre
dentre eux ne sont pas classs dans des sous dossiers ou, au contraire, se retrouvent conservs dans
plusieurs dossiers la fois, notamment sils ont t cocrits ou sils concernent plusieurs services.
Pour accder un document, il est parfois ncessaire de descendre de 10 niveaux dans

larborescence. Pour quun collgue trouve un document, la mthode la plus rapide pour lui fournir
linformation sur sa localisation est de lui envoyer le lien directement par mail. Dans tous les cas, il
nest jamais certain que la version trouve soit la dernire valide.
Des documents de diffrentes portes sont actuellement conservs dans les mmes dossiers. Nous
retrouvons ple-mle, de ladministratifs, des rfrentiels documentaires, des documents de travail,
des comptes-rendus dincidents, des dossiers archives Il arrive mme que des rpertoires
contiennent des binaires/excutables mal classs.
Dans lhypothse ou un client rclamerait tous les documents concernant son affaire (Dossier
darchitecture, doc dinstallation, OLA), il serait actuellement impossible de lui fournir dans les dlais
contractuellement prvus.
9.2.3.2 Problme de gestion du courrier lectronique

Un des gros problmes actuellement rencontr est la gestion des mails. La plupart des changes entre
les collaborateurs se font essentiellement par mail. Il schange environ 500 000 mails/jour chez
Thales (250 000 entrant et autant sortant). Ces mails contiennent une partie du patrimoine
informationnel de lentreprise. La possibilit de perte dinformations est norme : dpart dun salari,
conservation dune version prime dun document
63
Il nest actuellement pas fait de tri entre les mails dordre priv, ceux dordre lgal, vital ou utile aux
affaires et ceux archiver. Chacun gre de faon individuelle le contenu de sa boite mail.
9.2.3.1 Pas de vrai processus de validation

Jusque Juillet 2011, il nexistait pas de processus de validation pour les documents structurants pour
le fonctionnement du CSE. Chaque collaborateur a pourtant rcemment reu un mail manant des
responsables de la qualit concernant une procdure pour obtenir cette fameuse approbation. Il sagit
en fait dune tentative de bricolage pour correspondre aux attentes en matire de gestion
documentaire de la certification ISO 20 000.
Le systme prvoit que lors de la cration ou de lvolution dun document, celui-ci soit transmis par
mail. Le Directeur du CSE et le responsable qualit doivent donner leur approbation de manire
explicite par exemple sous la forme dun Email ou en datant et signant la page dapprobation du
document. Mais pour tous les autres, lapprobation des documents acquise par dfaut est utilise. Le
principe en est le suivant :
Le rdacteur envoie un Email toutes les personnes figurant dans la liste dapprobation du document
leur demandant dapprouver ce document. Avant la date limite les approbateurs du document sont
supposs envoyer par Email au rdacteur leur dsaccord ou remarques ventuelles. A dfaut, leur
approbation est considre comme acquise.
En labsence de systme darchivage des mails et de workflows, ce systme pose dvidents

problmes de gestion documentaire. Chacun doit conserver les mails quil a envoys pour demander la
validation ou pour justifier de la notification au rdacteur et dans les dlais dun dsaccord. Le
document portant paraphe doit tre numris pour tre conserv dans un rpertoire du disque
partag.
Cette procdure nest en ralit applique par personne en dehors des responsables des processus qui
lont mis en place prcipitamment. A lexception des RFC 17 qui ont un circuit de validation spcifique,
les documents sont valids par les responsables de service respectifs, le plus souvent par mail ou bien
ne sont tout simplement pas valids. Les mails contenant les accords sont actuellement stocks dans
les historiques des boites mails avec les versions dfinitives des documents. Une ancienne version
peut donc tre transmise par erreur puisque de multiples versions dun mme document coexistent
dans les dossiers partags Windows et dans les boites mails.
17
Request For Change
64
9.2.3.2 Une rfrence chrono peu vidente

Quelques responsables de service ont fait mention de lutilisation dune rfrence chrono. Il sagit dun
fichier Excel qui doit tre mis jour manuellement. La localisation de se fichier nest pas connue de
tous et pas utilis systmatiquement.
9.2.3.3 Pas de rgle de format de conservation

Les fichiers sont conservs sous un format ouvert, modifiable. Lors de mon enqute pralable, il est
souvent apparu la demande que les versions dfinitives soient conserves sous une forme protges
(PDF par exemple).
9.2.3.4 Des modles de documents pas ou peu utiliss
Certaines personnes ont cre des modles correspondant aux besoins de leur service. Mais il est
frquent qu dfaut de modles adapts les collaborateurs du CSE reprennent un document termin,
le vide de son contenu pour en conserver la forme et le complte nouveau. Les modles provenant
du rfrentiel Groupe sont peu utiliss car ils ne correspondent pas ne sont pas adapts aux besoins
des mtiers.
Il nexiste pas de lieu unique rassemblant lensemble des modles utiles au CSE. Les responsables de
service retrouvent les modles utiliss frquemment en les stockant dans la partie de larborescence
des dossiers partags qui leur est ddi ou dans un autre lieu de conservation cr spcifiquement
pour les besoins de leur service.
Les documents produits ne sont donc pas standardiss et le mode de fonctionnement en place
engendre une perte de temps considrable.
9.3 Comment en est-on arriv l ?

A la lecture de cette description, on peut constater lcart majeur avec les prescriptions du rfrentiel
Groupe. En labsence de rgles tablies et de professionnels pour les faire respecter, les rgles et les
systmes de classement des informations se sont dvelopps en fonction des comptences ou des
prfrences des individus pour certains outils.
9.3.1 Une combinaison dun hritage documentaire d lhistoire de

la filiale et du manque de rgles de gestion documentaire
Jai dj voqu lhistoire de la filiale Thales Services au point 6.4.2. Que peut-on dduire de ce pass
en terme dorganisation documentaire ? Premirement, un certain nombre de documents ont t
hrits de systmes gestion documentaire danciennes socits. Ils se retrouvent aujourdhui
classs dans des rpertoires avec des intituls au nom poussireux : Thomson , old , ou
mme poubelle !!! Dautre part, la culture, les connaissances des outils et les mthodes
dorganisation des collaborateurs en matire de gestion documentaire sont assez disparates.
65
Dautre part, on ne trouve aucun professionnel de la gestion documentaire au sein de la Direction ITO.
Hormis quelques rgles de base concernant le premier niveau darborescence du serveur de fichier
partag, il nexiste aucune rgle de gouvernance de linformation. Les collaborateurs sont
individuellement responsables de la gestion de leurs documents.
Or, comme aucune rgle crite nautorise dtruire des documents. Personne ne prendra linitiative
de se dbarrasser dune premire version dun document ou de ceux concernant une affaire perdue.
Au fur et mesure de lavanc des projets, et en labsence de systme darchivage, des dossiers
classer , archives ou trier ont donc t crs.
Il faut ajouter une spcificit de la Direction D3S au niveau des outils. Au commencement du projet
ECM Thales, SharePoint tait prsent dans un certain nombre de divisions. La politique du groupe
tait dutiliser au maximum la technologie Microsoft. Craignant de perdre un march, la compagnie a
propos d offrir les licences Sharepoint. La Direction D3S a donc choisi de conserver cet outil
alors que le Corporate lui avait prfr Livelink.
9.3.2 Les informaticiens et la gestion documentaire

Les ingnieurs informaticien et de production et les administrateurs comptent parmi leur fonctions
dcrire la documentation de leurs projets. Or cest souvent une tche quils vont avoir tendance
relguer aprs celles de dveloppement. Plus de 90 % des collaborateurs du CSE relvent de ces
mtiers. La plupart dentre eux mont confis tre spcialement peu motivs par cet aspect de leur
travail. Les actions de renseignement des mtadonnes, de diffusion, de classement, dorganisation
ou de destruction de documents leur sont particulirement peu familires.
Une autre des spcificits des administrateurs de production du CSE est quils doivent maintenir en
conditions oprationnelles les outils informatiques. Ces ingnieurs ont tendance confondre les
difficults dadministration de loutil et ses qualits fonctionnelles. En loccurrence, il est difficile
daborder avec eux la supriorit de Livelink sur SharePoint 2007 en matire de gestion documentaire.
9.4 Un manque de coordination avec le Corporate

Une chose surprenante est labsence quasi totale de communication et de coordination entre le
Corporate et les entits sur cette question de gestion de linformation. Nous avons vu quau niveau du
Groupe tous les lments sont runis pour quelle puisse tre dcline dans les entits : des
documents formalisant la politique documentaire, un outil performant, des quipes ddies Le choix
a pourtant t fait dtre dans lincitatif et pas dans lobligatoire ou encore moins le rpressif.
On pourrait dire, selon le clbre adage, que nul nest sens ignorer la loi chez Thales puisque
lapplication du rfrentiel groupe sapplique en principe chacun des salaris. Or, trs peu de
personnes au sein du CSE taient capable de ressortir de Chorus les rgles concernant son mtier et
66
encore moins celles transverses qui concernent la gestion documentaire. Chorus 2.0 est en ligne
depuis le dbut de lt 2011 mais la communication autour du nouveau rfrentiel est inexistante. Il
est clair quen labsence de personne ddie cette tche au niveau local, la mise en uvre des
processus concernant la gestion documentaire ne pourront tre appliqus.
Tous les salaris interrogs au CSE ont manifests leur souhait dune meilleure organisation
documentaire et la Direction a rcemment valid le projet de dploiement de lECM. Pourtant, les
informations ncessaires son laboration ont t compliques obtenir comme nous le verrons plus
loin. A ce jour le Corporate ne communique pas de manire proactive.
9.5 Evaluation de la maturit de la gouvernance de

linformation au CSE
En se rfrant lchelle de maturit dfinit par la socit ATOS Origin [21, ATOS] [ANNEXE 2], le
CSE serait au niveau 1, correspondant Aucune stratgie de Gestion de contenu dentreprise et
passerait dans la 2e catgorie aprs dploiement de Livelink. Je vais donc dtailler les lments qui le
classent dans cette catgorie.
Le CSE ne possde bien videmment pas de plan de gouvernance de linformation. Au dbut de mon
stage, la Direction tait encore peu consciente des apports dune bonne Gestion de contenu pour le
travail collaboratif, la qualit, la conformit ou la rduction des cots. Il nexiste aucune formalisation
dune stratgie et la dfinition des processus de travail nest pas axe sur la Gestion des contenus.
Lvaluation de la performance est trs restreinte et est essentiellement motive par un souci de
gestion des cots. En termes de comptence humaines, les connaissances sont individuelles, la
socit ne communique pas sur le sujet. Il nexiste pas de culture dentreprise sur la Gestion des
contenus.
Au niveau technologique, Thales Groupe possde un outil de gestion de contenu performant pour
lequel un projet de dploiement est en cours. Mais ce jour plusieurs technologies indpendantes
coexistent, crant des silos dinformation.
67
TROISIEME PARTIE
La conduite du projet ECM au sein de
la Direction Industrielle
68
69
10. Construire le projet
10.1 La mission de dpart

Lors de mon arrive au CSE, la mission qui mavait t confie tait de rorganiser le serveur partag
Windows dune quipe de 25 personnes et denvisager de migrer les donnes dans un nouvel espace
de travail de type GED ou ECM. Il ny avait pas de prconisation quant aux outils mais javais t
informe que certains avaient dvelopp des sites SharePoint et que loutil Groupe tait LiveLink.
Les premires tudes menes ont rapidement permis de convenir quun service tait trop restreint
pour rgler les problmes de gestion documentaire ou pour dployer un outil. Le primtre a donc t
largi lensemble du Centre de Service dElancourt. Pourtant, le projet ntait pas identifi
officiellement et donc pas budgt. Il ntait pas question de gouvernance de linformation ce stade.
10.2 Partir de lexistant et des besoins utilisateur
10.2.1 Qui sont les utilisateurs ?

Les utilisateurs sont des collaborateurs internes. Lensemble des personnes travaillant au sein des
Centres de Services aura accs la communaut ITO ainsi que les SDM (Service Delivery Manager)
mais avec une gestion fine des droits. Il sera en effet ncessaire de protger laccs certains
documents que les ingnieurs ne voudraient pas voir tre transmis aux clients.
Le CSE comporte 19 spcialits mtier, que lon retrouve pour partie dans les autres Centres de
Services, autour desquels seront probablement organises les futures communauts.
10.2.2 Rsultats de lenqute pralable

Jai observ les modes de fonctionnement des quipes depuis mon bureau situ dans un open-space
pendant plusieurs jours. Jai explor le contenu des dossiers partags, de lintranet et applications
web. A partir de ces observations, jai pu laborer un questionnaire qui a t adress par mail aux
responsables mtier. [ANNEXE 3]. Un RDV a ensuite t demand pour les rencontrer pendant 20
30 mn pour le remplir ensemble puis changer sur la problmatique de faon libre.
Quatorze personnes mont reu et les entretiens ont gnralement dur plus dune heure. Toutes ont
manifest de lintrt pour le sujet. Ces premiers lments ont servi commencer ltat des lieux qui a
t complt par une observation directe. Les rponses sont classes suivant le nombre de fois ou
elles ont t cites :
70
- Pas de rgles de nommage
- Pas de rgles de classement des documents
- Pas de gestion des versions (trop de versions de travail ou primes)
- Pas mode de validation des documents (officialisation inconnue, obsolescence

inconnue)
- Mlange de documents de travail et de documents de rfrence
- Utilisation de fichier non scuriss (Excel, Word) et donc modifiables par tous
- Pas de systme pour rechercher un document
- Problme de norme pour la forme des documents (car modles introuvables ou

obsoltes)
- Trop de branches mortes issues de lhistoire de la socit
- Beaucoup trop de niveaux dans larborescence
- Propritaires des documents non identifiables
- Pas de rfrentiel projet (liste de documents obligatoire fournir pour un projet)
- Gestion des droits insuffisante (criture/lecture = risque deffacement ou de

dplacement des donnes)
Les fonctionnalits principales et secondaires attendues par les collaborateurs du CSE sont assez
basiques :
- Moteur de recherche
- Gestion des versions
- Workflow de validation des documents
- Identification des documents de travail et des documents applicables
- Gestion des droits daccs et des primtres (SDM, classifis)
- Archivage
- Accs facilit aux modles et bibliothque dexemples
- Mini-reporting/tableaux de bord (documents rcemment modifis, documents

valider )
- Outil en franais
- Navigation intuitive, ergonomie Internet
- Vue globale de lensemble des documents/hirarchisation
71
- Edition en ligne
- Temps de tlchargement rduit/possibilit dimport massif
- Possibilit dintgrer des documents lourds (type Visio)
- Possibilit de transformer les documents officiels en format ferm (.Pdf)
Plusieurs points saillants mon interpells. On peut remarquer que le besoin de travailler avec des
outils collaboratifs na pas t exprim. Les fonctionnalits attendues correspondaient plus un outil
de GED. Pourtant, il a souvent t fait mention de SharePoint comme rponse aux problmes de
gestion documentaire, certains individus lutilisant dj mais sans en exploiter les fonctions
collaboratives.
On peut aussi remarquer que des rgles basiques de gestion documentaire communes auraient pu
tre mises en place avant mme quune solution soit retenue pour tous. Mais il aurait pour cela fallut
quune personne comptente en soit charge.
10.3 Etude des technologies cibles

Quatre solutions techniques taient envisageables au dpart : un outil de GED maison associe
un portail web, un logiciel de gestion documentaire open source, un outil collaboratif et un ECM. La
possibilit de conserver le serveur partag Windows A ce stade, jai tudi ces outils uniquement au
regard de lexpression des besoins des utilisateurs en termes de finalit, mais aussi les contraintes de
l'environnement du projet.
72
Figure 20 : Comparaison des technologies cibles
10.3.1 La GED maison et le portail Liferay

Le centre de services de Valence a dvelopp une GED accessible depuis un portail Web. Cette
solution prsentait plusieurs avantages : elle tait gratuite, elle avait une version bac sable et
tait structure autour de mtiers communs au CSE. Cependant, cette GED est un peu ancienne et
aurait besoin dtre profondment modifie.
10.3.2 Le logiciel Open source : KnowledgeTree

Ce logiciel trs performant mavait t suggr par un des responsables mtier. Lide ntait pas de
lutiliser en solution principale mais pour un scnario de dsastre pour les documents de survie en
cas de plantage du nouveau systme.
73
10.3.3 Loutil collaboratif SharePoint

Il sagit de la version SharePoint 2007 qui propose des fonctionnalits assez limites en matire de
gestion documentaire. Ce logiciel avait pourtant la prfrence de plusieurs personnes interroges. Les
motifs invoqus taient une interface conviviale, des possibilits de personnalisation et de gestion de
calendriers
10.3.4 LECM Livelink

Sans faire un inventaire exhaustif, loutil groupe rpond lensemble des besoins fonctionnels
exprims, et mme plus. Reprenons tout de mme les fonctionnalits essentielles :
- Attribution dun identifiant unique
- Possibilit de faire un audit de suivi des documents (historique des actions effectues)
- Gestion des versions
- Modlisation et automatisation de processus (workflow)
- Contrle des droits daccs et de lecture
- Moteur de recherche puissant
- Constitution de communauts de projet
La constitution dun repository unique prsente en outre lintrt de pouvoir rsoudre le problme de
la gestion de linformation en silos.
Notons galement que le fonctionnement par module de cet outil permet de choisir prcisment les
fonctionnalits retenues. De plus, au niveau du dploiement, il est possible de capitaliser et de
partager le retour dexprience des autres divisions dj pourvues de cet ECM.
10.4 Glaner des informations manquantes

A lissue de ltude des outils, la solution prne par le groupe semble se dtacher du lot. Mais des
lments financiers et organisationnels taient encore manquants pour complter le dossier.
Ces informations sur LiveLink et SharePoint se trouvaient au niveau de lquipe Corporate. Il savre
que la DSI du Groupe refacturait dj le prix des licences au premier clique utilisateur. Prs de la
moiti des collaborateurs du CSE avaient dj utilis LiveLink au moins une fois et coutaient donc 217
/an chacun. Pour SharePoint, le prix tait de 115 /utilisateur/an alors que la licence tait sense
tre gratuite. Et partir du budget 2012, la licence Livelink sera incluse dans la somme totale que le
Groupe refacture aux entits pour les outils informatiques. Le principe de refacturation est complexe
et personne ne connaissait ces informations.
74
Dautre part, une enqute auprs de la DSI et des services financiers ma permis de savoir que le
choix avait tait fait trs rcemment au niveau Corporate dabandonner compltement SharePoint.
Une tude des documents provenant des entits dj pourvu de lECM a galement t possible suite
lattribution de droits en lecture sur lensemble du domaine (hors communauts accs limit).
10.5 Relations avec la Direction : la phase dvanglisation

Cette phase fut particulirement importante. La Direction ntant pas porteuse de la demande
originelle. Le pari tait donc important non seulement de la convaincre de lutilit dinvestir dans ce
projet mais aussi den devenir le porteur.
10.5.1 Fournir des lments financiers

Le document de pr-projet t labor de faon itrative. Chaque nouvelle information a ainsi pu
tre communique au plus tt aux responsables mtiers et la Direction du CSE. A mi-stage, le
dossier a t prsent au CODIR 18. Les informations attendues taient essentiellement financires et
organisationnelles. Ce qui importait tait notamment le ROI 19.
Le calcul des cots pour une solution ECM est relativement complexe. Cette phase de chiffrage a t
difficile car les bnfices sont principalement qualitatifs. Si certains lments comme le prix des
licences et les gains en espace de stockage sont connus, les calculs lis aux gains esprs restent
difficiles quantifier.
Il mavait t demand destimer les gains oprationnels (amliorations en temps de recherche et en

gestion du cycle de vie des documents) avec Sharepoint et Livelink. Les calculs ont t faits sur la
base de donnes fournies dans un livre blanc produit par lassociation AIIM sur le ROI. [AIIM] Un gain
respectif de 30 et 50 % a t retenu.
Une tude interne [55, THALES] montrent que ds le 1er niveau de Management (= responsable
dquipe), plus de 30% des informations ont du mal tre trouves. Les raisons identifies sont :
- Rfrencement du document incorrect ou non-parlant
- Mconnaissance de la structure documentaire en place
Lenqute pralable a permis dajuster les estimations. En moyenne chaque collaborateur passe 40
mn / jour rechercher des documents et entre 30 mn 1h00 en gestion documentaire (cration ou
recherche du modle, n chrono, approbation, diffusion). [ANNEXE 3]
18
Comit Directeur
19
Retour sur investissement
75
Compte tenu de limportance des amliorations espres le seuil de rentabilit serait atteint ds la
deuxime anne.
10.5.2 Ajuster le primtre du projet

Trois des autres centres de services ont les mmes curs de mtier que le CSE et le centre de
services support se doit de partager ses documents avec lensemble des collaborateurs de la Direction
ITO. Au travers la mise en place dun ECM il est possible de rpondre bien plus qu des besoins
organisationnels. Cest loccasion de rpondre des enjeux stratgiques comme la facilitation dune
dmarche KM, la localisation et la gestion dexpertise, lamlioration de la satisfaction client. Il tait
important de structurer les communauts sur des primtres transverses et non par rapport une
organisation hirarchique. Le besoin de concevoir une solution pour lensemble des centres de
services sest donc fait ressentir et la proposition de les associer ds le dbut du projet a t mise.
Penser le plan de classement et les mtadonnes avec lensemble des reprsentants des utilisateurs
savre indispensable si on veut sassurer de leur adhsion par la suite. Ce primtre est galement
une condition sine qua none la mise en place dune gouvernance de linformation.
Figure 21 : Primtre du projet TOL
76
10.5.3 Sensibiliser, informer, prsenter, justifier, convaincre : faire

valider par lensemble des niveaux hirarchiques concerns
En principe, un projet dimplmentation dun nouvel outil doit faire lobjet dun cahier des charges
faisant intervenir les problmatiques dusages. Or, cette tape a t remplac par la rdaction du
document de pr-projet prsent au CODIR et dont nous avons vu que le but tait dobtenir le
financement de lECM.
Le dossier fournissait des lments organisationnels (Copil 20, workshop, responsabilits), un budget
de mise en uvre et de fonctionnement, un planning prvisionnel et les actions techniques et
fonctionnelles prvoir. Tout en rpondant aux demandes de la Direction, il sagissait pour moi de
jeter les bases dune future gouvernance de linformation comme la dfinition de nouveaux rles, la
ncessit dtablir des rgles et des standards.
Le principe de ce projet a t admis et/ou approuvs chronologiquement par :
- Les responsables mtiers
- Le Directeur du CSE
- Le responsable des outils et mthodes de la Direction ITO
- Le Directeur dITO
- Les Directeurs des cinq centres de Services
Des changes rguliers avec les utilisateurs les sponsors potentiels ont aussi permis de sensibiliser et
dexposer oralement notre projet, ses enjeux, les opportunits.
20
Comit de Pilotage
77
11. Conduire le projet
Les diffrentes tapes de cette phase sont prvisionnelles et se drouleront compter de novembre
2011 sur une priode de 6 mois pour la phase pilote, puis 3 mois supplmentaires pour chaque centre
de service.
11.1 Facteurs cl de succs

Nous avons vu que la mise en uvre dune plateforme ECM implique un changement des mthodes
de travail et des lments de mesure de la performance, il est donc impratif davoir lappui de la
Direction Gnrale et son soutien au quotidien. Si au dpart a ntait pas le cas, ladhsion au projet
est maintenant totale. Un plan de communication sur limportance du projet sera men. Signe de cette
implication, un gestionnaire de linformation t nomm. Il sera spcialement ddi au projet et sera
directement rattach la Direction gnrale.
La forte mobilisation des responsables mtiers, et ce dans tous les centres de services, augure
galement de la russite de ce projet. Les rponses apportes seront ainsi au plus proche des
utilisateurs grce aux workshops. Cette approche permet de rpondre limpratif de la gouvernance
de linformation dtre aligne sur les besoins et exigences des mtiers.
Un des facteurs cl de russite est laccompagnement des utilisateurs. Dans un groupe denvergure
internationale, il est possible de bnficier dun soutient important. Ainsi, des sessions de e-learning
(franais et anglais) sont dores et dj disposition sur le portail Thales Universit. Dautres
formations sont galement mises en place en prsentiel pour accompagner les EIM (responsables des
communauts).
11.2 Dcliner les processus Chorus 2.0 au niveau local

Toujours dans loptique de poser les bases dune gouvernance de linformation, il sera important
dtablir les diffrents rfrentiels avant de penser au paramtrage de loutil. Malheureusement, ce
jour, seule une dmarche proactive de la part du responsable de ce projet pourra assurer une
transcription au niveau local du processus Chorus 2.0 grer le documentaire . Cette phase
importante a en principe un caractre obligatoire. Un SPOC 21 est sense tre garant au sein de sa
Division du bon dploiement et du respect des rgles. Mais dans les faits, ces personnes ne sont
absolument pas qualifies pour cela, les vrifications sont donc rduites au minimum, et il ny a pas de
sanctions.
21
Single Point of Contact
78
11.3 Les rgles dutilisations envisages pour TOL

Les rgles de gouvernance concernant la nature et le nombre des communauts, lorganisation du
plan de classement et larborescence, les mtadonnes et les workflows sont dfinies au niveau local.
Pour le projet de la Direction ITO, ces rgles seront dfinies lissue des travaux des workshops
regroupant lensemble des reprsentants mtiers avec lassistance de professionnels de lingnierie
documentaire et des ECM.
11.4 Le planning de la phase de pilotage du projet

La mise en uvre de lECM Livelink comportera donc une phase projet de 6 mois environ pour le
Centre de Services dElancourt puis de 3 mois supplmentaire pour chacun des autres Centre de
Services.
Figure 22 : Planning prvisionnel du projet TOL
79
12. Faire vivre et voluer le projet
12.1 La phase de prennisation et de capitalisation
12.1.1 Maintenir en conditions oprationnelles

Le gestionnaire de linformation (D-EIM) devra commander des audits rguliers et sappuiera
galement sur dautres mthodes comme des enqutes ou prlvements alatoires de documents afin
dtablir des plans dactions visant au bon respect des rgles mises en place. Il bnficiera galement
dindicateurs concernant lensemble des communauts. Un de ses rles sera de former les
responsables des communauts (EIM) aux rgles de gestion documentaire mises en place. Les EIM
vrifieront leur bonne application de faon autonome laide dindicateurs et de rapports (usages,
cots) gnrs dans Livelink.
12.1.2 Accompagner en continu les utilisateurs

La mise en place dun ECM implique de grands changements pour lesquels il sera ncessaire de
prparer les utilisateurs. Leur rsistance sera probablement proportionnelle la profondeur des
bouleversements auxquels ils devront faire face pour appliquer les nouvelles rgles de gestion
documentaire. Aprs les priodes de formations, il est important de continuer inciter les
collaborateurs modifier leurs usages. Les communauts doivent pour cela tre vivantes. Le rle
moteur des EIM sera donc primordial ce stade. Lintrt commun ne pourra en effet tre satisfait
que si les intrts individuels le sont minima. [22, BALMISSE] Mais si la rsistance au changement
est trop importante, il pourrait tre envisag terme dinscrire dans les fiches de poste et dans les
objectifs individuels annuels de chacun les comptences de base de la gestion de son information.
Dans les premier temps, laccompagnement des utilisateurs devra tre quotidien dautant quil faudra
commencer le dveloppement dune nouvelle culture du partage de linformation rendue possible
grce aux technologies de type Web 2.0. Traditionnellement dans les entreprises, la circulation des
informations se fait de faon pyramidale. Les plateformes ECM permettent au contraire une
communication transversale, via le dveloppement de communauts dintrt ou de mtier par
exemple.
12.2 Chemin parcourir pour la mise en place dune

gouvernance de linformation
Comme nous lavons vu, lentre dans le monde de la gestion de contenu se fera par le dploiement
dun outil ECM. Le premier pas vers une gouvernance de linformation a t fait avec la cration dun
poste de gestionnaire de linformation. Charge lui duvrer pour la mise en place dune vritable
instance de gouvernance.
80
Mais pour arriver la mise en place dune gouvernance de linformation au sein du CSE, une marche
trs importante est franchir.
Nous avons vu que le primtre du projet se limitait dans un premier temps au CSE et une quipe
du C2S. Le dploiement de lECM est prvu immdiatement ensuite dans lensemble des Centres de
Services. Dans un futur relativement proche, il serait possible dtendre la communaut lensemble
de la Direction ITO afin de mieux correspondre au primtre de circulation des informations.
Il sera ensuite ncessaire de convaincre tant la Direction que les utilisateurs de limportance de la
bonne gouvernance de ses contenus. Il faudra notamment bien expliquer en quoi cela consiste et
dfinir avec lexcutif les objectifs dun plan de gouvernance de linformation.
La phase prparatoire concernant lvaluation du capital informationnel aura t faite en partie

loccasion du projet ECM mais il restera lvaluation de toute la partie donnes . Un des rles
essentiels de la personne charge de la gestion documentaire sera dtablir un lien avec le Corporate.
Il lui faudra recenser lensemble des politiques, rgles, rfrentiels, rglements et les dcliner au
niveau local.
A partir de cet tat des lieux, les rgles et standards manquants, comme les rfrentiels de
classement et conservation, pourront tre tablis. Dailleurs lECM Groupe ne permet pas actuellement
larchivage. Or, un plan de gouvernance doit permettre de suivre une information de sa cration sa
destruction ou son archivage. Lintgration de cette brique fonctionnelle est actuellement en projet au
niveau Groupe et permettra de rpondre cette exigence.
La mise en place dune gouvernance de linformation est un travail de longue haleine. Compte-tenu
des antcdents en matire de gestion documentaire au sein du Centre de Services dElancourt, une
vigilance particulire devra tre porte au respect des rgles dfinies et la formation des utilisateurs.
81
Conclusion
82
Dans un monde de plus en plus centr sur linformation, les organisations commencent rflchir de
manire plus stratgique la faon dont leurs informations sont transportes, protges et utilises.
Avec lexplosion des volumes se posent les problmes du cot, des risques et de la valeur des
contenus dentreprise. Les aspirations des entreprises en matire de gouvernance de linformation
sont relles mais sur le terrain peu ont entrepris les dmarches permettant de rpondre aux
principales difficults rencontres en proposant des normes, des rgles ou en instaurant des
responsabilits sappliquant aux possesseurs et utilisateurs dinformation. La solution au problme est
en effet souvent perue comme tant dordre technologique, alors quelle est massivement
organisationnelle. Pas de baguette magique en la matire, la transformation est progressive. Pourtant,
certaines entreprises pionnires dans le domaine ont dj entrepris dvaluer leur capital
informationnel de le rendre exploitable et interoprable par toutes les parties prenantes autorises. La
gouvernance de linformation a le vent en poupe et elle devrait continuer accentuer sa mise en place
ces prochaines annes permettant ainsi datteindre les niveaux requis de qualit et de gestion des
risques.
La socit Thales Services a t un terrain dtude particulirement intressant pour illustrer ce

processus de mise en route dune dmarche de gouvernance de lInformation. Jai pu y observer
concrtement la mcanique permettant, partir dun outil acquis dans un souci de rationalisation des
cots par le sige de lentreprise, de poser la question de gouvernance applique aux contenus quelle
produit et utilise. Habite par la conviction de limportance dune bonne gouvernance de linformation,
jai essaim cette ide tous les niveaux hirarchiques de la socit. La Direction sest saisie du projet
de dploiement de loutil ECM groupe pour recruter un responsable de gestion de linformation. A
lissue de mon stage ce poste ma t confi et les missions accomplir vont au-del de la mise en
place dun outil de gestion documentaire. Il sagira de conduire les actions conduisant la mise en
place dun plan de gouvernance.
Il est en effet du rle des professionnels de linfodoc de se saisir de cette question et daccompagner
ces volutions en aidant faire merger des normes de bonne gouvernance. LADBS vient dinscrire
pour la premire fois son programme cette anne une formation intitule Mettre en place une
gouvernance info-connaissance . Depuis 2010, une quantit darticles de presse, de billets de blog ou
de livres blancs ont t publis sur le sujet. Un observatoire de la gouvernance vient dtre cr et
conduira ses travaux sur toute lanne 2012. Du ct du march des diteurs de solutions, cette
dmarche va progressivement simposer. Les outils ont commenc intgrer des lments permettant
dappliquer des rgles de gouvernance plus globales des contenus et une meilleure gestion des
risques. A nous maintenant duvrer pour convaincre le reste du top management des entreprises
franaises de se faire les plus ardents dfenseurs des informations de lentreprise.
83
Sigles
84
CAB : Change Advisory Board (Bureau denregistrement des Changements)
CPO : Country Process Owner
CSE : Centre de Services Elancourt
C2S : Centre de Service Support
D2I : Direction Industrielle de lInfogrance
DSI : Direction des Systmes dInformation
ECM : Entreprise Content Management
EFT : Entity functional Team
EIM : Enterprise information manager
GED : Gestion Electronique de Document
GPSSI : Groupement Politique sur la Scurit du System dInformation
GTSSI : Groupement Technique sur la Scurit du System dInformation
ISO : International Standards Organisation
ITIL : Information Technology Infrastructure Library
ITO : IT Outsourcing Direction Infogrance des technologies de linformation
KM : Knowledge Management
OLA : Operating Level Agreement
ROI : Return On Investment (Retour sur investissement)
RM : Records Management
SI : Systme dinformation
SLA : Service Level Agreement
SPOC : Single Point of Contact
TOL : Team On Line
85
Glossaire
86
Business Line : Structure organisationnelle mondiale, au sein d'une division, focalise sur un secteur
de march.
Chorus : Systme de rfrence Groupe de l'ensemble des processus de Thales, adaptable au

contexte oprationnel local, et donnant chaque collaborateur les lments ncessaires la
ralisation de sa mission.
E-discovery : Le-discovery se rfre au processus par lequel des donnes et documents

lectroniques sont cherchs, placs, scuriss et recherchs dans lobjectif de pouvoir les utiliser
comme preuve en cas de procdure lgale civile ou criminelle.
Infogrance : Activit intgrant un ensemble cohrent de services lmentaires ayant pour but la
prise en charge totale ou partielle, par le prestataire, du Systme d'Information du client, dans le
cadre d'un contrat gnralement pluriannuel et avec une base forfaitaire, dfinissant prcisment une
dure et un niveau de service.
ITIL : (Information Technology Infrastructure Library pour "Bibliothque pour l'infrastructure des
technologies de l'information") est un ensemble d'ouvrages recensant les bonnes pratiques ("best
practices") pour la gestion des services informatiques (ITSM), dictes par l'Office public britannique
du Commerce (OGC).
Probasis : Plan de performance du Groupe
Rfrentiel : Ensemble d'lments documentaires, pris pour rfrence, mis sous gestion de
configuration et ne pouvant tre modifis aprs acceptation initiale que par l'intermdiaire d'une
procdure formalise.
Repository : En informatique, un dpt ou rfrentiel (de l'anglais repository), est un stockage

centralis et organis de donnes ou documents.
Systme d'Information : Les Systmes d'Information (SI) regroupent l'ensemble des applications,
l'infrastructure et les services associs qui outillent les processus de fonctionnement de lentreprise.
Team On Line : Nom donn au sein de Thales loutil ECM Livelink.
Wiki : Site web aliment de faon collaborative.
Workshop : Atelier de travail autour dune thmatique ou dun sujet.
Workflow : Automatisation d'un processus, entire ou en partie, durant laquelle les documents,
informations ou tches sont passe d'un participant l'autre selon un ensemble de rgles.
87
BIBLIOGRAPHIE
88
La bibliographie analytique propose ci-aprs a t arrte au 10 octobre 2011.
Elle a comme objectif doffrir au lecteur des rfrences juges particulirement intressantes pour la
rdaction de ce travail. Cette bibliographie vise aussi permettre au lecteur de poursuivre sa rflexion
et dapprofondir une thorie, une notion, une solution, etc. dordre technique ou conceptuel.
La rdaction des rfrences est base sur les normes de rfrence suivantes :
- Z44-005. Dcembre 1987. Documentation. Rfrences bibliographiques : contenu, forme

et structure et la norme.
- NF ISO 690-2. Fvrier 1998 Information et documentation. Rfrences bibliographiques

Documents lectroniques, documents complets et parties de documents.
Le choix dune prsentation et dun classement thmatique a t retenu. Au sein de chaque thme, les
rfrences sont classes chronologiquement par leur date de publication. Lensemble des rfrences
est numrot en continu. Les numros entre crochets correspondent ceux indiqus dans le corps du
mmoire.
Comprendre la gouvernance de linformation
[1, CALCALY]
CACALY Serge, LE COADIC Yves-Franois, POMART Paul-Dominique, SUTTER Eric. Dictionnaire de
linformation. 3me dition. Paris, Armand Colin, 2008. 274 p. ISBN : 2-200-35132-1
Ce dictionnaire dfinit les principaux termes de la documentation.
[2, ISO]
ISO. ISO 9000:2005 : Systmes de management de la qualit - Principes essentiels et vocabulaire.
Paris, ISO, 2005, 30 p.
L'ISO 9000:2005 dcrit les principes essentiels des systmes de management de la qualit, objet de la
famille des normes ISO 9000, et en dfinit les termes associs.
[3, CHABIN]
CHABIN Marie-Anne. Nouveau glossaire de larchivage [en ligne]. Archive 17, Fvrier 2010. [consult
le 01 octobre 2011]. <http://www.archive17.fr/index.php/form/3-nouveau-glossaire-de-
larchivage.html>
89
Ce glossaire reprend et explique les termes essentiels la bonne comprhension du monde de

larchivage.
[4, PERREIN]
PERREIN Jean-Pascal. HypeCycle Gouvernance de l'information 2011. [en ligne]. Point de vue sur
linformation, 12 juillet 2011, [consult le 12 septembre 2011].
<http://www.3org.com/news/gouvernance/hypecycle-gouvernance-de-linformation-2011/>
Sur le principe du hypecycle de Gartner qui analyse des principales technologies mergentes et les
positionne ensuite sur un cycle des tendances, Jean-Pascal PERREIN value la maturit de la
gouvernance de linformation dans les entreprises franaises.
Enjeux de la gouvernance de linformation
[5, ECONOMIST]
ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT. The future of enterprise information governance [en ligne].
Economist Intelligence Unit, 2008 [consult le 07 octobre 2011] <
http://www.emc.com/collateral/analyst-reports/economist-intell-unit-info-governence.pdf >
Cette tude est base sur une enqute de EIU auprs de cadres suprieurs de grandes entreprises du
monde entier sur les avantages, les dfis et les risques associs l'laboration d'une stratgie
d'entreprise pour la gouvernance de l'information.
[6, PAKNAD]
PAKNAD Deidre. Benchmark Report on Information Governance in Global 1000 Companies. CGOC
octobre 2010. [consult le 30 septembre 2011]. <http://www.cgoc.com/resources/cgoc-benchmark-
report-info-gov>
Cette prsentation divulgue les conclusions de 6 mois de l'enqute ralise par le CGOC sur la
gouvernance de l'information mondiale dans 1000 entreprises. Une des principales rvlations est le
dcalage entre les aspirations des entreprises en matire de gouvernance de linformation et la ralit
sur le terrain.
[7, SERDA]
SERDALAB. La gouvernance documentaire dans les organisations franaises. [en ligne]. Livre blanc.
Paris, SerdaLAB, mars 2011. [consult le 30 septembre 2011]. <http://serda.com/fr/serda-
90
information-connaissance-archives-electronique-records-management-veille/serdalab/livre-blanc-la-
gouvernance-documentaire-dans-les-organisations-francaises.html>
Lobjectif de livre blanc est de rendre publique lenqute serdaLAB sur les difficults auxquelles sont
confrontes les entreprises en terme dorganisation documentaire. Lenqute a test le niveau de
comprhension et de sensibilit la gouvernance documentaire et analys les besoins et les attentes
sur le sujet.
Croissance informationnelle
[8, ECONOMIST]
The economist. Data, data everywhere. [en ligne]. London, The economist, 25 fvrier 2010. [consult
le 03 octobre 2011]. <http://www.economist.com/node/15557443?story_id=15557443>
Ce rapport revient sur la croissance de la volumtrie des donnes et schmatise dans un graphique
intressant. Par ailleurs, il prsente les dernires volutions en termes de reprsentation graphique
des donnes, lavance technologique en matire de traitement de donnes automatis mais aussi les
aspects rglementaires lis la gestion des donnes.
[9, GANTZ]
GANTZ John, REINSEL David. The Diverse and Exploding Digital. [en ligne]. Framingham, IDC, juin
2011. [consult le 04 octobre 2011]. <http://france.emc.com/collateral/analyst-reports/idc-extracting-
value-from-chaos-ar.pdf>
Cette tude ralise une fois par an par le cabinet IDC, value la taille de lunivers numrique, et
observe le rythme de croissance du volume dinformations sur la plante. IDC dcrit et tente
danalyser le phnomne big data .
[10, PERREIN]
PERREIN Jean-Pascal. Vive la rvolution ! informationnelle. [en ligne]. Point de vue sur
linformation, 18 novembre 2010, [consult le 10 septembre 2011]. <
http://www.3org.com/news/gouvernance/la-revolution-informationnelle-amene-l-information-
intelligente-autonome/>
Cet article dpeint de faon trs intressante comment ce quil nomme rvolution informationnelle
correspond une modification aussi profonde pour notre socit que les rvolutions industrielle,
sociale ou encore informatique. Lauteur montre les changements comportementaux face
linformation des particuliers et des entreprises. Il conclue son article sur la ncessit de mettre en
place une gouvernance de linformation pour grer ses volutions.
91
Systmes dinformation
[11, AFAI]
AFAI, CIGREF. Place de la gouvernance du systme dinformation dans la gouvernance gnrale de

lentreprise. [en ligne]. Institut de la Gouvernance des systmes dinformation. 2005 [consult le 25
septembre 2011]
<http://cigref.typepad.fr/itgifrance/files/place_gouvernance_SI_dans_gouvernance_generale.pdf>
Ce document propose des dfinitions pour les diffrents types de gouvernance en entreprise en
dveloppant particulirement la gouvernance de systmes dinformation.
[12, ASCHER]
ASCHER Judith, DESBROSSES Arnaud, RIBET Fabrice. Comprendre enfin les systmes dinformation.
Paris, La documentation franaise, 2009. 120 p. ISBN 978-2110072207
Cet ouvrage offre une vision synthtique et globale des problmatiques lies aux systmes
dinformation. Il ma permis de bien comprendre comment ceux-ci viennent en soutien de la
gouvernance de linformation. Jai notamment retenu les pages p. 25- 29 (sur la traduction des
besoins utilisateurs en attentes), p. 41-43 (sur la gouvernance des systmes dinformation) et p. 64-
69 (sur les formations utilisateurs).
[13, FILIPPONE]
FILIPPONE Dominique. Les SI devant l'enjeu de la mobilit. [en ligne]. Le journal du net. Mars 2010
[consult le 30 septembre 2011]. Dossier
<http://www.journaldunet.com/solutions/dossiers/mobilite/sommaire.shtml>
Un dossier pour faire le point sur les technologies de communication sans fil et les terminaux portatifs
qui facilitent l'accs aux applications d'entreprise pour le personnel nomade, notamment les
commerciaux.
Dmatrialisation
[14, DESAUBRY]
92
DESAUBRY Ludovic. La dmatrialisation des dossiers documentaires : les enjeux et les techniques :
tude de faisabilit ralise pour le centre de documentation des Arts Dcoratifs. 2009. 218 p.
Mmoire Titre professionnel Chef de projet en ingnierie documentaire, INTD. 2009
<http://memsic.ccsd.cnrs.fr/docs/00/52/38/99/PDF/DESAUBRY.pdf>
Ce mmoire, aborde la dmatrialisation en tant que processus et projet de manire thorique puis,
dans deuxime partie, prsente la GED comme l'instrument de cette dmatrialisation, offrant un
aspect plus technique et pratique.
Evaluation du capital informationnel
[15, DESSUREAULT]
Dessureault Louis-Ren. Laudit informationnel stratgique : un outil pour comprendre et rpondre
aux besoins stratgiques de lentreprise. Qubec, Argus, 2002. vol. 31. p. 25-32. ISSN 0315-9930
Lauteur explique de faon dtaill ce quest un Audit Informationnel Stratgique avant de dtailler les
tapes permettant sa mise en place dans les entreprises. Une identification et une valorisation de
cette information stratgique de l'entreprise permet de crer une structure de gestion de cette
information.
[16, FUSTEC]
FUSTEC Alan, MAROIS Bernard. Valoriser le capital immatriel de lentreprise. Paris, Editions
dorganisation, 2006. 174 p. Finance. ISBN 2-7081-3665-8
Les auteurs proposent une mthode de calcul de la vritable valeur des entreprises qui inclut la
mesure de leur capital immatriel : toute la richesse qui ne figure pas au bilan.
Ce livre donne une vision nouvelle de lconomie qui combine les exigences du dveloppement
durable et les impratifs de la cration de valeur.
[17, GREEN]
GREEN Marcia. Do You Know Where Your Documents Are ? [en ligne]. Ottawa Business Journal. 2010.
[consult le 07 octobre 2011] <www.obj.ca/Blog-Article/b/12020/Do-You-Know-Where-Your-
Documents-Are>
En cas de litige, les entreprises ont besoin de savoir ou se trouve prcisment chaque document
explique lauteur qui est avocate. En 2003, le tribunal de l'Ontario a largi la dfinition du document
une simple lettre, une photographie, un enregistrement comptable graphique mais aussi les donnes
et informations sous forme lectronique. Afin d'tre prpar pour un litige, chaque entreprise devrait
93
donc avoir un protocole pour la gestion des informations stockes lectroniquement. Les lments qui
devraient tre considrs lors de la cration de ce protocole sont dtaills ainsi que les consquences
de ne pas avoir un protocole.
[18, QUALITE]
QUALITE ONLINE. Audit Interne. [en ligne]. Qualit online, Ressource pour les systmes de
management. Dossier pour le management de la qualit n3. [consult le 07 octobre 2011].
<http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-3.html>
Ce dossier dfinit les principes et les types daudit interne. La mthodologie est dcrite simplement.
Gouvernance de linformation mode demploi
[19, AIIM]
AIIM. Capitalizing on Content: A Compelling ROI for Change [en ligne]. AIIM, 2011. 22 p. [consult le
05 octobre 2011] < http://www.aiim.org/pdfdocuments/MIWP_Capitalizing-on-Content_2011.pdf>
Ce rapport prsente les facteurs de retour sur investissement (ROI) des facteurs de plus prs et tente
de quantifier les amliorations de l'efficacit oprationnelle qu'un ECM (Enterprise Content
Management) bien mis en uvre systme peut permettre. Les cots potentiels de conformit et de
dfaillances de scurit sont galement dtaills.
[20, ARMA]
ARMA INTERNATIONAL. Information Management: A Business Imperative [en ligne]. ARMA
International. Lenexa (United States), 2005 [consult le 07 octobre 2011]
<http://www.netdiligence.com/files/rim_imperative.pdf>
Conu comme une FAQ pour les PDG et les dcideurs, cet article explique le business case pour
les gestionnaires de linformation, le rle de conseiller juridique en gestion de l'information, les
composantes d'un programme de Record Information Management (RIM) ou encore le calcul du
retour sur investissement.
[21, ATOS]
ATOS ORIGIN. La gestion des contenus dentreprises. Atos Origin [en ligne]. Livre blanc. Paris, 2008.
24 p. [consult le 10 octobre 2011] <http://www.fr.atosconsulting.com/NR/rdonlyres/E67BAD4D-
E53D-4787-8A29-B19FBD7DF0EF/0/ATOS_ORIGIN_LIVRE_BLANC_ECM.pdf>
94
Ce livre blanc propose une mthode trs dtaille pour valuer la maturit dune entreprise en matire
de gouvernance de linformation. Je me suis base sur leur tableau pour dfinir le niveau de maturit
mon lieu de stage.
[22, BALMISSE]
BALMISSE Gilles. Pourquoi et comment dployer une gouvernance des contenus. IT-Expert [en ligne].
mars/avril 2011. N 90. P. 6-10 [consult le 05 octobre 2011]. <http://www.it-expertise.com/ite-
article/536/Gouvernance/gouvernance-contenu>
Dans un premier temps, Gilles BALMISSE dfini ce quest la gouvernance des contenus. Il dtaille
ensuite les tapes pour mettre en place cette gouvernance dans les entreprises.
[23, BOSCHULTE]
BOSCHULTE Stephen T. A Practical Guide for Implementing an Enterprise Information Management
Program. Langdon Street Press, 2010. 200 p. ISBN. 1-934938-92-8
Un Guide Pratique pour mettre en uvre un Programme de management de linformation en

entreprise. Tous les dtails ncessaires pour russir un tel programme avec le succs sont expliqus :
Dfinition des rles cls, qualits ncessaires dans chaque rle, constitution des quipes, valuation
du progrs, mesure de la qualit, Communication efficace Identifient des structures
organisationnelles qui travaillent l'Instrument un programme personnalis de gestion d'entreprise pour
votre socit.
[24, LADLEY]
LADLEY John. Making Enterprise Information Management (EIM) Work for Business : A Guide to
Understanding Information as an Asset. Burlington, MK publication, Elsevier, 2010, 514 p. ISBN 978-
0123756954
Le livre est divis en deux parties. La premire dfinit l'Enterprise Information Management (EIM) et
montre pourquoi il est ncessaire. Il identifie ensuite les enjeux commerciaux qui l'entourent. La
deuxime partie est plus un guide de terrain qui explique comment l'EIM peut tre mis en place dans
n'importe quelle organisation via diverses mthodologies, techniques, modles...
[25, PERREIN]
PERREIN Jean-Pascal. Pourquoi et comment gouverner les informations de nos organisations ?. [en
ligne]. Point de vue sur linformation, 24 janvier 2011, [consult le 15 septembre 2011].
<http://www.3org.com/news/gouvernance/pourquoi-et-comment-gouverner-linformation/>
95
Cet article dpeint de faon dtaille les actions qui permettent de mettre en place une gouvernance
de linformation ainsi que les acteurs impliqus dans ce processus.
[26, PERREIN]
PERREIN Jean-Pascal. ECOV Bottom-up, une mthodologie pour amorcer la mise en place d'une
instance de gouvernance. [en ligne]. Point de vue sur linformation, 27 septembre 2011, [consult le
06 octobre 2011]. <http://www.3org.com/news/gouvernance/ecov-bottom-up-une-mthodologie-pour-
amorcer-la-mise-en-place-dune-instance-de-gouvernance/>
Selon les premiers rsultats de lobservatoire de la gouvernance en France , 66% des chefs
dentreprises est conscient de limportance de la gouvernance de linformation mais attend des
justifications pour lancer la dmarche alors que 32% seulement est trs moteur et se positionne en
sponsors. Lauteur dlivre une mthode bottom-up destination des personnes ou services qui,
en interne des entreprises, souhaitent voir aboutir un projet de gouvernance de linformation sans
attendre lengagement de leur excutif.
[27, RSD]
RSD. Les impratifs de la gouvernance de l'information. [en ligne]. Livre blanc. Paris, 2009. 7 p.
[consult le 5 octobre 2011]. < http://www.rsd.com/fr/ressources/livres-blancs/livre-blanc-imperatifs-
gouvernance-linformation-francais >
Ce petit livre blanc prsente de faon synthtique les dfis de la gouvernance de l'information.
[28, SEDONA]
RAGAN Charles R., REDGRAVE Jonathan M., WAGNER Lori Ann. The Sedona Guidelines: Best Practice
Guidelines & Commentary for Managing Information & Records in the Electronic Age [en ligne]. WGS,
2004. 108 p. [consult le 07 octobre 2011].
<http://www.flcourts.org/gen_public/cmplx_lit/bin/reference/Other%20States/SedonaBPMDigiRec200
409.pdf>
Ce livre reprend les travaux dun groupe de travail dexperts pluridisciplinaires sur les questions lies
la gestion de linformation lectronique dans des organisations. La confrence de SEDONA propose
cinq directives offrant une structure pratique pour des organisations pour rvaluer et modifier des
codes de conduite existants, des programmes de formation et des politiques d'entreprise et des
procdures pour crer une culture de conformit.
[29, SUPER]
96
Claude SUPER. Gouvernance de linformation : lessentiel est dans la valeur !. [en ligne]. Les
infostratges, 21 juin 2011, [consult le 06 octobre 2011].
<http://infgov.net/2011/06/21/gouvernance-de-linformation-lessentiel-est-dans-la-valeur/>
Lauteur aborde les volutions dans le domaine du management des contenus et justifie le besoin
dune relle gouvernance de linformation. Il explique que cette gouvernance passera la
reconnaissance de la valeur de linformation.
[30, SUPER]
Claude SUPER. Mthodes et usages pour une politique de gouvernance de linformation. [en ligne].
Les infostratges, 9 fvrier 2011, [consult le 06 octobre 2011].
<http://infgov.net/2011/02/09/methodes-et-usages-pour-une-politique-de-gouvernance-de-
linformation/>
Cet article riche en dfinitions dtaille les fondamentaux de la gouvernance de linformation.
[31, TEXIER]
TEXIER Bruno. Gouvernance : y a-t-il un pilote pour linfo ?. Archimag, mars 2011, n242, p.19-24.
ISSN 0769-0975
Cet article sintresse la gouvernance de linformation comme piste pour rsoudre la problmatique
de la gestion clate de la documentation d'une organisation et la volumtrie de l'information. Le
pourquoi et le comment de sa mise en uvre dans l'entreprise est tudi : aspect collaboration entre
dirigeant et personnel, conduite au changement, gestion documentaire.
Evolutions venir
[32, AFNOR]
COTTIN Michel, FAURE Chantal, FUZEAU Pierre, JULES Arnaud. Introduction la srie des normes ISO
30300, Systme de management des documents dactivit - Intgration du records management et
perspectives dvolution de lISO 15489. AFNOR, AAF, ADBS. Commission Nationale de normalisation
11. Mars 2011. Livre blanc. 33 p.
Livre blanc qui prsente et commente la srie des nouvelles normes ISO 30300 et les perspectives
dvolutions venir de la norme ISO 15489 sur le records management dans les prochaines annes.
La publication progressive de ce corpus de normes est un vnement majeur qui positionne le
management des informations et des documents au plus haut niveau des organisations, celui de leur
stratgie et de leur politique. Cette srie de normes permet aux entreprises de disposer dun cadre
97
complet pour grer les documents produits dans lexercice de leurs activits et de certifier le systme
qui leur est associ.
[33, PERREIN]
PERREIN Jean-Pascal. Gestion et gouvernance de linformation Prdictions 2011-2012. [en ligne].
Point de vue sur linformation, 31 dcembre 2010, [consult le 02 octobre 2011].
<http://www.3org.com/news/gouvernance/gestion-et-gouvernance-de-linformation-predictions-2011-
2012/>
Jean-Pascal Perrein nous livre son opinion sur lvolution prvisible des usages, des mtiers et des
outils de la gestion de linformation.
Les outils de gestion de contenu
[34, BREBION]
BREBION Patrick, TEXIER Bruno. Ged: l'heure du bilan est arrive [en ligne]. Archimag, 01 octobre
2010 [consult le 05 octobre 2011]. <http://www.archimag.com/article/ged-lheure-du-bilan-est-
arriv%C3%A9e>
Cet article dpeint les produits spcialiss dans la gestion de contenu et les volutions techniques du
march.
[35, BREBION]
BREBION Patrick, TEXIER Bruno. Lad + Ged + BPM +RM = ECM [en ligne]. Archimag, 01 octobre
2010 [consult le 05 octobre 2011]. <http://www.archimag.com/article/lad-ged-bpm-rm-ecm>
Ce court article explique que selon lAIIM la gestion de contenu inclut lensemble des outils concernant
les tapes de capture, de stockage, de gestion, darchivage et de publication des contenus en liaison
avec les processus mtier. Daprs cette dfinition, il faut donc inclure dans les outils dECM, les
logiciels de capture (Lad, Rad, OCR, ICR, etc.), de gestion documentaire(Ged), de workflow, de BPM
(businness process management), de records management, de web content management, de gestion
des courriels, de collaboration, denterprise 2.0, de stockage des donnes et darchives lectroniques.
[36, MARKESS]
98
Markess International. Gestion de contenu : Nouveaux besoins dans un contexte de collaboration -
Rfrentiel de pratiques 20102012. [en ligne]. Paris, Markess International, octobre 2010, 25 p.
[consult le 06 octobre 2010] <http://markess-blog.typepad.fr/blog/2010/11/la-gestion-etendue-de-

information-700-millions-euros-en-2010.html>
Ltude Markess expose les attentes exprimes par les dcideurs en matire de gestion de contenu.
Elle permet didentifier certains axes vers lesquels les ECM devraient idalement voluer : plus de
transversalit, traitant du cycle de vie des contenus compltement, prenant en compte tout type de
contenu et de toute provenance.
[37, RAVEL]
RAVEL Olivier. Toutes les briques dun portail et de lECM. Archimag, mars 2009, n222, p. 24-26.
ISSN 0769-0975.
Cet article dtaille les briques fonctionnelles et techniques de base ncessaire lintgration de
systmes de portail et de gestion de contenu.
[38, RDS]
RSD. Description de RSD GLASS Solution complte de Gouvernance de lInformation. [en ligne]. Livre
blanc. Paris, 2010. 18 p. [consult le 15 septembre 2011].
<http://toolbox.itnewsinfo.com/genform/v2/recompense/wp-rsd-glass-overview-comprehensive-
information-governance-solution-fr337.pdf>
RSD est une socit suisse fonde en 1973 implante mondialement dans les domaines de la
distribution des informations mtier, de la gestion des contenus, de larchivage et de la restitution des
documents. Elle prsente ici un nouvel outil spcialement ddi gouvernance des donnes dans les
entreprises.
[39, ROURKE]
MCNAMARA Rourke, Governance In The Cloud [en ligne]. Business Computing World, 16 Octobre
2009 [consult le 07 octobre 2011]. <www.businesscomputingworld.co.uk/?p=1252>
99
Les entreprises qui envisagent un dmnagement vers le cloud doivent protger leurs donnes par
une gouvernance des informations en raison des incertitudes autour de la scurit, de la conformit et
des problmes de contrle.
[40, SMILE]
CHOPPY Thomas, NERDEN Patrick. Livre blanc : GED open source [en ligne]. Paris, Smile, 2010, 92 p.
[consult le 02 octobre 2011]. <http://www.01net.com/upload_tlc/livres_blancs/LB_Smile_GED.pdf>
Smile est une socit d'intgration de solutions bases sur l'Open Source. Ce livre blanc prsente les
solutions GED en open source avec leurs points forts et faiblesses.
[41, TEXIER]
TEXIER Bruno. ECM : linformation pour tous et partout. Archimag, mars 2009, n222, p.16-23. ISSN
0769-0975
Cet article est consacr aux outils de gestion de contenus web : portails, intranet. Aprs tre revenu
sur lintrt de ces outils dans lentreprise, des retours d'expriences illustrent la mise en place russie
d'outils de gestion de contenus. Lparpillement des informations est montr ainsi que le rle des
professionnels de linfodoc dans la qualification des documents.
[42, WARD]
WARD Bob. Enterprise Content Management : Why ECM should be high on your list of priorities. [Base
de donnes]. Information Management And Technology, July/August 2001, VOL 34 N 4, p. 179-181.
ISSN 1256-0395
Contrler le flux de plus en plus envahissant de l'information devient une priorit lors de
l'tablissement d'une stratgie de financement. Les outils de gestion du contenu de l'entreprise (ECM)
sont l pour apporter une aide efficace : leurs caractristiques sont dcrites dans cet article.
Entreprise 2.0
[43, MICHEL]
MICHEL Yvan, Lentreprise 2.0 - Comment valuer son niveau de maturit ?. AFNOR Editions, 2010.
170 p. ISBN 978-2-12-465230-3
Dans une premire partie cet ouvrage pose les bases de lentreprise 2.0 (techno, organisation). Il
dveloppe ensuite une prsentation des fondamentaux culturels de la transformation pour finir par la
prsentation d'une mthodologie d'analyse applicable en phase amont de projets de ce type.
100
[44, SUPER]
Claude SUPER. Entreprise 2.0 : gestion du volume et contrle du dbit dinformation. [en ligne]. Les
infostratges, 15 novembre 2010, [consult le 10 octobre 2011]. <
http://infgov.net/2010/11/15/entreprise-2-0-gestion-du-volume-et-controle-du-debit-dinformation/>
Lauteur explique pourquoi et comment contrler les informations produites et reues par les individus
dans les entreprises 2.0 afin que chacun reste performant.
Acteurs
[45, D&IM]
Profil D&IM [en ligne]. Document & Information Manager. 23 janvier 2010, [consult le 07 octobre
2011]. <http://dimanager.wordpress.com/>
Les contributeurs de ce blog sont des acteurs reconnus dans le domaine de la gestion de linformation
provenant de chez Ricoh, Aproged, XPlor ou encore du Bureau Van Dijk. Cet article aborde de faon
trs dtaille les fonctions dun nouveau mtier de linfodoc : le D&IM.
[46, DUPIN]
DUPIN Corinne. Gestion de contenu : de nouveaux horizons dans l'entreprise, de nouvelles
perspectives pour les professionnels de l'information. in Rseaux sociaux professionnels : le document
menac par la conversation. Documentaliste, Sciences de linformation. Paris, 2010. Vol 47 N 3. p.
15-17. I.S.S.N. 0012-4508
Cet article propose une synthse de la journe d'tude organise le 25 mai 2010 par l'ADBS, sous le
titre : Gestion documentaire et gestion globale des contenus d'entreprise . Il sagissait de dbattre
du rle du professionnel de l'information dans la gestion des contenus dentreprise et les projets ECM
dont, de manire paradoxale, il s'avre pour le moment souvent exclu.
[47, FROCHOT]
FROCHOT Didier. Information ou document ? Une profession la recherche de son identit. [en
ligne]. Les infostratges, 16 dcembre 2003, [consult le 30 septembre 2011]. <http://www.les-
infostrateges.com/article/031276/information-ou-document-une-profession-a-la-recherche-de-son-
identite>
Un article trs intressant qui revient sur lvolution du rle et des fonctions du mtier de
documentaliste et ses relations avec les entreprises. Leurs atouts et ceux des informaticiens dans la
gestion des flux d'informations gnrs par les organisations sont compars.
101
[48, HOCHET]
HOCHET Xavier, et DE JAEGERE Andr-Benot- Triggers - Transformer l'entreprise pour prendre un
temps d'avance. Paris, Odile Jacob, 2010. 345 p. ISBN 978-2-7381-2485-2
Ce livre tente de comprendre et d'expliquer pourquoi et comment l'entreprise doit muter pour faire
face un monde bouge en profondeur et partir de quel effet dclencheur ( trigger ). Les auteurs
positionnent les DSI comme un des acteurs majeurs des transformations accomplir. Cest en effet en
se transformant que Directeurs des systmes dinformation pourront mettre en place une gouvernance
de linformation en lien avec la Direction Gnrale et les Directions mtiers. (p.49 55)
[49, PERREIN]
PERREIN Jean-Pascal. Dfinir une offre de services riches pour mieux grer linformation (en s'aidant
d'un modle de servuction). [en ligne]. Point de vue sur linformation, 01 mars 2011, [consult le 01
octobre 2011]. <http://www.3org.com/news/methodologies_et_outils/definir-une-offre-de-services-
riches-pour-mieux-gerer-linformation-servuction-evaluation-de-maturite/>
Cet article montre comment placer lutilisateur au centre de la gestion de linformation. La mthode
explique sadresse des fournisseurs de services (DSI, diteurs de logiciels/solutions, ...) et
sapplique des offres fort usage dinformations non structures comme les ECM : Rseaux sociaux,
espaces collaboratif, Gestion de documents, Archivages probant et patrimonial
[50, RICOH]
WALDINGER Dan. Does your Company have a Chief Document Officer? [en ligne]. Ricoh Usa. 16 aot
2011. [consult le 07 octobre 2011]. <http://mdsblog.ricoh-usa.com/index.php/2011/08/16/does-
your-company-have-a-chief-document-officer/>
Dans cet article est dcrit la fonction de Chief Document officer , quivalent du Document et
information Manager .
Documents sur Thales
[51, ABRAHAM]
ABRAHAM Typhaine. Dans quelles mesures lanticipation contribue-t-elle la russite dun projet de
dploiement dECM ? Exemple de dploiement chez Thales Avionics. 2010. 133 p. Mmoire de stage,
Gestion de linformation et de la documentation en entreprise, Universit De Lille III, 2010
102
Document confidentiel qui aborde les grandes tapes, les points de vigilance et les facteurs de succs
dun projet ECM. Il reprend ensuite lhistorique de la plateforme collaborative dans le groupe et
lexprience du projet pilote dans une division.
[52, ATOS]
ATOS ORIGIN. Nuco CP3, Thales ECM Governance Plan. Littrature grise, avril 2010.
Document tabli par un prestataire externe sur les propositions pour tablir les rgles de gouvernance
de lECM Livelink pour Thales Corporate.
[53, THALES]
THALES. Thales, leader mondial au service de la scurit. Thales communication. Brochure Thales
Groupe, fvrier 2011.
Brochure produite par le service Communication de Thales Corporate afin de prsenter les activits du
Groupe.
[54, THALES]
THALES. Prsentation des Processus Chorus 2.0 : Vue densemble. Thales communication. Littrature
grise, 25 mai 2011
Ce document prsente le nouveau rfrentiel Groupe mis en place progressivement depuis le mois de
fvrier 2011.
[55, THALES]
THALES. Evaluation des risques sur la GED. Thales Services, Littrature grise, juin 2011
Enqute mene par le service qualit auprs des responsables mtiers du CSE sur la gestion
documentaire.
[56, THALES]
THALES. Thales ECM, prsentation du projet Nuco CP3. Thales Corporate. Littrature grise, octobre
2009.
Document interne ayant servi de support la prsentation de la phase 3 du projet Nuco du Groupe
Thales. Cette tape correspondait la mise en uvre de lECM.
103
ANNEXES
104
Annexe 1
Profil du D&IM tabli par Aproged et XPlor
Billet du 23/01/2010 Publi sur le blog Document & Information Manager
<http://dimanager.wordpress.com/2010/01/23/profil-dim/>
Le D&IM est une fonction dans lentreprise visant lidentification, la valorisation et la matrise des
processus documentaires (informations & documents) dans lorganisation. Le D&IM est un acteur de
la gouvernance de lentreprise et un leader au service des directions oprationnelles dans leurs
activits tant internes quexternes. Professionnel de la conduite du changement, le D&IM uvre
lurbanisation du systme documents & informations. Il formalise la politique documentaire de
lorganisation par la verbalisation des processus et cycles de vie des informations & documents pour
garantir lentreprise vis--vis de son environnement. Il travaille en relation avec les fonctions supports
de lentreprise : DOI, DSI, DAF, RM, RSSI,
Principes gnraux
La fonction du D&IM est une fonction transversale de lorganisation notamment impose par :
- lavantage comptitif apport par la matrise des Informations & Documents (I&D),
- le volume et la complexit croissants de linformation et des supports numriques et

papiers matriser au sein de lorganisation,
- la criticit des documents dans lenvironnement de lorganisation (technique, lgal,

rglementaire, valeur capitalistique),
- la matrise des cots et risques (cration, production, outils logiciels et matriels, flux,
rutilisation, usage, restitution, destruction),
- lobligation technique et conomique de matriser les cycles de vie des documents,

la complexit des organisations daujourdhui, quelle que soit leur taille.
Le D&IM na pas ncessairement une position hirarchique directe vis--vis des diffrents acteurs de
lorganisation mais toujours un rle de gouvernance. Il exerce le leadership local et international sur
tous les sujets I&D.
La position hirarchique du D&IM dans lorganigramme de lorganisation, est un rattachement direct

ou fonctionnel vis--vis de la direction gnrale qui lui confie sa mission.
Le D&IM a connaissance et peut participer la dfinition de la stratgie globale de lentreprise.
105
Le D&IM est garant de lapplication dune politique I&D en adquation avec la stratgie de
lorganisation.
La fonction du D&IM est reconnue comme incontournable pour la gouvernance de lorganisation par la
direction gnrale et par les directions oprationnelles.
Le D&IM est le liant entre les acteurs impliqus, chargs de la mise en uvre oprationnelle de la
stratgie D&I et les acteurs concerns que sont les utilisateurs du patrimoine informationnel :
Le D&IM est :
Au niveau de la direction gnrale :
- Membre du Comit Directeur : il est directement impliqu dans la stratgie de lentreprise
- Engag dans le rsultat
Au niveau des directions oprationnelles :
- Membre du comit de lancement des projets
- Membre du comit de pilotage des projets
Le D&IM nest pas responsable :
- De la mise en uvre oprationnelle;
- De la direction des quipes oprationnelles;
- Des budgets des directions impliques
Missions du D&IM :
- Garantir la bonne identification des sources documentaires, leurs utilisations, les risques,
contraintes et enjeux
- Dfinir la stratgie D&I en cohrence avec la stratgie globale de lentreprise
- Dcliner la stratgie D&I pour lensemble du Rseau D&I (cf. Rle du D&IM) de
lorganisation et pour chaque direction oprationnelle
- Piloter la mise en uvre de la stratgie D&I
- Rendre compte la Direction Gnrale et au Rseau D&I
- Animer et coordonner le Rseau D&I
- Emettre un avis circonstanci sur les outils techniques et juridiques du Rseau D&I
106
- Qualifier et garantir la matrise de la relation D&I avec les tiers de lorganisation
- Contrler la mise en uvre et le respect des axes directeurs
- Proposer des axes damlioration et tre vecteur de linnovation documentaire
Rle du D&IM :
Au niveau de la Direction Gnrale
- Dcliner et proposer la stratgie de lentreprise en stratgie D&I et en politique D&I
- Etre engag dans latteinte des rsultats financiers de la stratgie D&I
- Contrler la stratgie D&I approuve et mettre en vidence les lacunes avec leurs
solutions : Projets de rationalisation D&I dont le D&IM devient le porteur
- Promouvoir la fonction D&I en interne et externe.
Au niveau de la fonction D&IM
- Reprage de la situation existante
- Comprendre lorganisation actuelle et ses caractristiques
- Raliser la cartographie du patrimoine informationnel de lorganisation
- Identifier les facteurs de risques et facteurs de succs lis la fonction D&I
- Etudier les opportunits et les menaces (D&I) vis--vis de lcosystme de lorganisation
- Identifier les facteurs de performance, de cots et de rentabilit
Construction du devenir
- Dfinir les rfrentiels communs
- Dfinir les scenarii organisationnels du rseau D&I
- Organiser les flux et les processus fonctionnels (urbanisation) :
Architecture globale du patrimoine informationnel de lorganisation
Standardisation des mthodes et des usages D&I par les utilisateurs
Rendre visible les cycles de vie des D&I
- Affiner, communiquer sur lvolution des primtre et champ dintervention de la fonction
- Identifier les impacts et risques des adaptations et volutions envisages sur le devenir
107
- Superviser, manager et/ou piloter les projets de gestion de lexistant, de gestion des
connaissances (KM), dIntelligence conomique (IE) et de dmatrialisation D&I; ainsi que
tout projet affrent aux D&I
Mobilisation des ressources
- Rseau interne
Management : le D&IM dveloppe les partenariats internes pour impliquer le

management dans la stratgie D&I
Supports : le D&IM dfinit et lgitime les supports D&I (officialisation) et les mobilise
Utilisateurs : le D&IM forme et responsabilise les utilisateurs
- Rseau externe
Connaissance : le D&IM constitue son rseau de connaissances (correspondants,

experts, associations, sources dinformations,etc.)
Fournisseurs : le D&IM identifie et slectionne les candidats fournisseurs de solutions

et services.
- Technologies
Le D&IM a droit de veto sur les orientations relatives linvestissement ou au

paiement lusage par externalisation (SaaS ou FM)
Le D&IM est le rfrent pour tous les projets D&I de lorganisation
- Economie et finances
Le D&IM est porteur du projet de rationalisation (budgtaire, financire,

technologique, technique) de la fonction D&I dans lorganisation
- Au niveau des directions / services oprationnels
Dclinaison de la stratgie D&I en un programme dactions par direction/service

oprationnel (= tactique pour la mise en uvre de la stratgie D&I) concrtis par
des objectifs mesurables court et moyen termes, ralis en collaboration avec les
directions/services oprationnels et les tiers
Mise en place de tableaux de bord, comprenant des indicateurs de performance (suivi

de la ralisation des objectifs et de la performance)
Actualisation de la stratgie en fonction des indicateurs (humains, temps, financiers,

etc.)
Coordination D&I des directions/services oprationnels (quivalent un comit

directeur D&I)
108
Suivi et contrle des programmes daction D&I (garant du respect de la stratgie) :

participation aux comits de pilotage, suivi des tableaux de bord, etc.
Contrle du respect des rfrentiels D&I communs
Conduite du changement : animation du rseau D&I (rle de fdration des acteurs) :

communication / promotion/ducation de la fonction, mise en place dune
communaut de pratique D&I, propositions ventuelles de formations, sminaires,
etc.
- Au niveau des directions / services utilisateurs
Promotion de la fonction D&I
Remonte dinformations sur les besoins et les attentes en matire de D&I
En fonction des besoins : cration dun comit dutilisateurs
Conduite du changement : sensibilisation, information, formation
- Au niveau des instances extrieures
Partenaires institutionnels :
Surveillance des volutions lgislatives et rglementaires (lois, mtiers, fiscales,)
Veille quant aux volutions prvisibles des mtiers
Connaissance des pratiques reconnues et des pratiques susceptibles de remise en

cause
Connaissance des normes appliquer pour la confiance
Contribution active ltablissement de la valeur des actifs immatriels D&I et

ltablissement de la valeur des moyens ncessaires au maintien des actifs
immatriels D&I
Fournisseurs :
Contrle lexigence de mise en uvre de bonnes pratiques D&I chez les

fournisseurs
Veille sur loffre du march en mthodologies, technologies et formations
Evalue le risque D&I de loffre fournisseur
Clients :
Facilite la comprhension de la politique D&I auprs des clients
Anticipe au niveau des contrats, linclusion des pratiques de la politique D&I
Surveille les clauses contractuelles et leurs volutions
109
Veille lexistence de trace des changes
Contrle ladquation de la fourniture D&I vers les clients avec la politique D&I de
lorganisation
Rpond lobligation de comprhension des modles et processus documentaires

de certains clients et/ou secteurs
Facilite la dfinition des interfaces D&I entre les clients et lorganisation
Environnement march :
Sassure que lorganisation veille
- Relation avec les directions / services oprationnels
Remarque : il sagira pour un D&IM de dfinir clairement le mode relationnel entre sa fonction et les
directions / services impliques en matire de D&I, en fonction de lorganisation, la culture et les
valeurs de son organisation.
Ce mode relationnel se formalise par une charte ou un contrat entre les diffrentes entits indiquant
notamment :
- Au niveau dune direction
Dfinition du primtre dintervention et de responsabilit

Corrlation et cohrence entre la stratgie de la direction et celle du D&IM
Dfinition des missions et rles de chaque acteur
- Au niveau des services
Lien avec la direction dont dpend le service (cohrence du programme daction)

Dfinition du primtre dintervention et de responsabilit
Dfinition des missions et des rles de chaque acteur
Direction du service oprationnel :
Responsabilit hirarchique
Management
Contrle et suivi
Service :
Rle oprationnel
D&IM :
Animation
110
Coordination des travaux du service avec le reste du rseau

Contrle et suivi
Focus sur des interactions spcifiques avec les directions suivantes :
- Relations avec la DSI
Le D&IM donne un clairage spcifique D&I au DSI
Le D&IM participe lurbanisation de linformation en coopration avec le DSI qui urbanise le systme
dinformation
Le D&IM est le garant de ladquation des moyens informatiques mis en uvre avec les obligations
D&I
- Relations avec les Documentalistes
Le D&IM est le garant de ladquation des moyens mis en uvre auprs des Documentalistes pour
mener bien leur mission
- Relations avec les RM (Records Manager) et/ou Archives
Les services de RM/Archives sont les partenaires oprationnels privilgis du D&IM et sont souvent
sous la responsabilit du D&IM
Le D&IM est le lien des RM/Archives avec la Direction Gnrale
Le D&IM veille la disponibilit des moyens (techniques, formation) auprs des RM/Archives pour
mener bien leurs missions
- Relations avec RSSI
Le D&IM est garant de lapplication des obligations dfinie par le RSSI en matire de Scurit D&I.
Le D&IM est conduit imposer au RSSI des contraintes de scurit D&I
- Relation avec RH
Le D&IM sollicite les RH dans la dfinition des rles D&I lorsque les contraintes oprationnelles
lexigent
- Relation avec Juriste
Le D&IM sollicite le service juridique pour lensemble des exigences lies la fonction D&I
- Relations avec la DAF
111
Le D&IM identifie et fournit les lments de valorisation du capital immatriel (et matriel le cas
chant)
- Relation avec le reprsentant CNIL
Le D&IM sappuie sur le reprsentant CNIL.
- Relation avec le Responsable Proprit Industrielle/Intellectuelle
Le D&IM doit contribuer la bonne circulation des dclarations pour applications des droits des
marques et proprit industrielle/intellectuelle.
Ressources
Le D&IM doit disposer des ressources en relation avec les objectifs retenus dans ses missions pour
lorganisation :
- Ressources externes, internes et financires

- Rseau
- Personnel
- Fonctionnement (Exploitation, R&D,)
- Investissement
Qualits requises du D&IM
- Anticiper, Faciliter, Ngocier, Suggrer, Eduquer, Convaincre, Traduire, Coordonner, Dcider,

Animer, Organiser
- Anglais lu, parl, crit
Traduction franaise du nom
- Manager de lInformation & du Document (MI&D)

- Manager de lInformation & des Documents (MI&D)
- Manager des Informations & Documents (MI&D)
- Manager des Informations & des Documents (MI&D)
Groupe de travail D&IM
112
Jean-Pierre BLANGER Ricoh Aproged Expert Total Document Management * Philippe BLOT
LEFEVRE Hub2B DLM Expert en droit dusage du numrique * Alexis BLUM XPlor Consultant en
Ingnieries Documentaire et Editique * Grard GODART Concept Doc * Jean-Pierre LIBERT Xplor
Consultant Editique * Aude de MONTGOLFIER Bureau Van Dijk Aproged Conseil * Cyrille de
TURENNE Areva Didier BIOCHE XPlor Consultant en Impression Professionnelle
113
Annexe 2
Matrice de maturit de lECM de la socit ATOS Origin
114
ANNEXE 3
*ENQUETE PREALABLE*
Cette enqute a pour but de collecter vos modes de fonctionnement actuels en matire de
documentation et de recueillir des lments en prvision de la rorganisation de lespace
documentaire. Vos rponses nous permettrons dorganiser la gestion de la documentation produite
selon des rgles de gouvernance communes tous. Merci de votre participation.
1 Quel type de document utilisez-vous ou produisez-vous ?
Gestion de projet planning comit de pilotage OLA administratif
Cahier des charges technique fonctionnel
Scurit dossier GTSSI dossier GPSSI Politique scurit
Ralisation programme plans de tests
Rception protocole de recette
Formation utilisateurs plan supports
Documentation / manuels guide dexploitation dossier darchitecture
Rfrentiels doc dinstallation schma darchitecture
Processus ITIL RFC dossier de MEP avis dintervention
Suivi dactivit KPI
Autre (prcisez)
2 - Combien de temps estimez-vous passer par semaine en gestion documentaire ?

(cration ou recherche du modle, n de chrono, approbation, diffusion)
115
Dtaillez si possible
Combien de temps estimez-vous passer rechercher des documents par jour ?
Dtaillez si possible
3 - Existe-il des modles de documents pr-tablis ? Citez ceux que vous connaissez.
Les utilisez-vous ?
oui non
Si non, pourquoi ?
Si oui, o trouvez-vous ces modles ?
4 - Ou sont actuellement stocks ces documents utiles ?
Disque local Live link Sharepoint Quickplace
E-mail Portail web (wiki, intranet) GED
Autre classement personnel (prcisez) :
5 - Quel sont les circuits de validation pour les documents que vous produisez ?
116
6 - Comment classez-vous vos documents lectroniques ? Dcrivez le plus prcisment

possible. (Rgles de nommage, mthode de classement)
7 - Estimez la quantit et le volume des donnes vous concernant migrer vers le

nouveau systme de gestion commun des documents.
10 - Quelles sont, daprs vous, les faiblesses du (des) systme(s) de classement des
documents actuel ?
11 Quelles sont les fonctionnalits attendues pour le nouveau systme ?
(ex : moteur de recherche, gestion des versions ; dition en ligne, gestion des droits daccs )
12 Voyez-vous des lments, des problmes, des risques particuliers quil faudra
absolument prendre en compte dans cette rorganisation ?
117
Nom : Prnom : Service : Fonction :
118

La Gouvernance Des SI

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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

Ecole Management et Socit-Dpartement CITS

MEMOIRE pour obtenir le

Prsent et soutenu par

Construire un plan de gouvernance de linformation dans

Correspondant pdagogique : Arnaud JULES

Tuteur professionnel : Sylvain BOUGON

INGENIERIE DE LINFORMATION ; MAITRISE DE LINFORMATION ; GESTION DE CONTENU ;

Table des matires

Liste des figures

Figure 1 : Primtre des diffrentes gouvernances ....................................................................... 17

L'appropriation de l'informatique par la quasi-totalit des mtiers a transform le rapport

Les cots lis la gestion, la production et la conservation de volumes de donnes et de contenus

Une gouvernance de linformation aide repenser en profondeur les processus de gestion de

faire un enjeu dentreprise soutenu par la Direction. Un plan de gouvernance permettra

- Quest ce que la gouvernance de linformation ? Est-ce juste un effet de mode ou rpond-

- Pourquoi et comment les entreprises peuvent-elles mettre en place un plan de

La gouvernance de linformation est une approche nouvelle consolidant un ensemble dautres

1.1 La Donne et le Contenu

1.2 Les termes document et information

- Le support dsigne l'aspect matriel du document,

- L'information est une partie de la connaissance destine tre conserve, traite ou

1.3 La notion de management

1.4 Le concept de gouvernance

On distingue deux types de gouvernance : La gouvernance politique et la gouvernance dentreprise.

La gouvernance d'entreprise est lensemble des organes et rgles de dcision, dinformation et de

1.5 Quest ce quun systme dinformation ?

2. Les gouvernances autour de linformation

Gouvernance des Technologies informatiques et des systmes informatiques, gouvernance

2.1 La gouvernance des Technologies Informatiques et la

2.2 Primtre de la gouvernance documentaire ?

2.3 Quest ce que la gouvernance de linformation ?

2.3.1 Elments de dfinition

Un plan de gouvernance de linformation doit donc permettre une organisation de grer

La gouvernance de linformation s'appuie sur trois piliers 4 :

2.3.2 Positionnement de la gouvernance de linformation

Figure 1 : Primtre des diffrentes gouvernances

2.3.3 Quels termes utiliser ?

lurbanisation du systme documents & informations. Il formalise la politique documentaire de

3. Pourquoi une gouvernance de linformation ?

3.1 Histoire du concept

Figure 2 : Evolution de lintrt pour le mot gouvernance sur google

Figure 4 : Avnement de la Rvolution informationnelle

3.2 Faire face des problmatiques nouvelles

Figure 5 : Problmatiques et exigences poussant une gouvernance de linformation

3.2.1 Une croissance informationnelle

3.2.2 Un parpillement des informations

3.2.3 Lre de la mobilit

3.2.4 Des exigences de conformit et de scurit grandissantes

3.2.5 Spcificits du document lectronique

3.3 Valoriser linformation comme richesse de lentreprise

3.3.1 Quid du capital li linformation ?

3.3.2 Pourquoi et comment valuer ce capital informationnel ?

- valeur juridique (obligation de conformit, gestion des risques)

- valeur mtier (pertinence de la conservation ou de la destruction de linformation pour les

3.4 Normes, un dbut dinitiative : la srie de normes ISO

Les normes de la srie ISO 30300 sont les suivantes:

- ISO 30300 Information et document - Systme de management des documents dactivit-

- ISO 30301 Information et document - Systme de management des documents dactivit-

- ISO 30302 Information et document - Systme de management des documents dactivit-

- ISO 30303 Information et document - Systme de management des documents dactivit-

- ISO 30304 Information et document - Systme de management des documents dactivit-

La commission de normalisation 11 de la CG 46 de lAfnor, avec l'aide de l'ADBS et de l'AAF, a publi

- Lobligation danalyse et de modlisation par les processus du systme Documents &