MANUAL

DE
RECURSOS
HUMANOS
II
DOCENTE: Dr. Juan Garca
Cspedes
ASPECTOS GENERALES DE RECURSOS HUMANOS

CONCEPTO. En la administracin de empresas, se denomina recursos

humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores
de una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso de
gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal
de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento
en concreto junto a los directivos de la organizacin.

FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS consiste en lograr seis propsitos esenciales.

a) Definir qu personal es el que requiere la organizacin.

b) Reclutar y contratar a las personas ms adecuadas para la empresa.
c) Retener y lograr la permanencia de los mejores individuos en la organizacin.
d) Conseguir que los trabajadores contribuyan a los objetivos de la empresa.
e) Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones.
f) Lograr una mayor autorrealizacin del personal en su trabajo

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Administracin de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en la

organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud positiva y
favorable. Representa no slo las cosas grandiosas, que provocan euforia y
entusiasmo, sino tambin las pequeas, que frustran e impacientan, o que alegran y
satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la
organizacin.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de

la organizacin.
Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:
1.- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades
y motivacin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.
2.- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro
de los objetivos individuales.
3.- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

PRINCIPALES OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos corporativos
Sabemos que el objetivo fundamental de la Administracin de Recursos
Humanos es contribuir al xito de la empresa. Por este motivo es de importancia
redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultora de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin,
retribucin, conservacin y desarrollo de las personas que forman parte de la
organizacin.
Teniendo en cuenta que el contexto donde se encuentran las organizaciones
est muy expuesto a los cambios, Recursos Humanos debe contribuir a que los
miembros de la empresa no solo acepten los cambios presentados, sino tambin
aprendan a trabajar en un ambiente de trabajo dinmico.
 Objetivos funcionales
Mantener la contribucin del departamento de Recursos Humanos en un nivel
apropiado de acuerdo a las necesidades de la empresa es una prioridad
absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades
de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo.
Objetivos sociales
Recursos Humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que
presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la empresa. Cuando las
organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro
de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.
Objetivos personales
Si bien es muy claro que Recursos Humanos no tiene que olvidar los objetivos de
la empresa tampoco debe olvidar que cada integrante de la organizacin aspira a
concretar sus propios objetivos personales. En la medida en que el logro de los
objetivos de cada individuo contribuya al objetivo de la organizacin, el
departamento de Recursos Humanos reconoce que una de sus funciones es
apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. En el caso de que
ambos objetivos no estn alineados la productividad de los empleados puede
disminuir, como as tambin es factible que aumente la tasa de rotacin ante la
ausencia de falta de compromiso con la empresa.
En cuanto al desarrollo del individuo tambin es de importancia aumentar el nivel
de capacidad de los que trabajan en la organizacin mediante la capacitacin,
dicho beneficio ser para la persona pero tambin para la empresa.

.ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS

En la actualidad, con la llegada del tercer milenio la globalizacin de la economa y la

fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones exitosas
a no administrar personas sin recursos humano9sm, sino administrar con las
personas, a quienes se le ven como conjunto activo y proactivo, dotados no solo de
habilidades manuales, fsicas artesanales, tambin de inteligencia, creatividad,
habilidades institucionales. Las personas constituyen un factor de competitividad, de
la misma forma que el mercado y la tecnologa. y se destacan 3 aspectos:

1.- Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre s, dotados
de personalidad propia y talento y aprendizaje indispensable, destrezas y
capacidades indispensables para administrar de manera adecuada los recursos
organizacionales.

2. Las personas no son simples recursos (humano) organizacionales, sino elementos

impulsores de la organizacin.

3. Las personas como socio de la organizacin, capaces de llevarle a la excelencia y

el xito.

TCNICAS UTILIZADAS POR LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

a) Tcnicas utilizadas en el ambiente externo

- Investigacin de mercado laboral

- Reclutamiento y seleccin

- Relacin con sindicatos

- Investigacin de salarios y beneficios

-Relaciones con instituciones de formacin profesional

- Formacin profesional

- Legislacin laboral.

b) tcnicas utilizadas en el ambiente interno

- Anlisis y descripcin de cargos

- Evaluacin de cargos

- Capacitacin

- Evaluacin del desempeo

- Plan de carrera

- Plan de beneficios sociales

- Poltica salarial

LAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES

RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN

La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de

reciprocidad: la organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el
trabajador, y del mismo modo el empleado responde trabajando.

Algunos psiclogos se refieren a una norma de reciprocidad en tanto que algunos lo

denominan contrato psicolgico. Todo contrato presenta dos partea:

- Contrato formal o escrito: acuerdo relacionado con el cargo que va a

desempearse, el contenido del trabajo, horario, salario, etc.
- Contrato psicolgico: expectativas que el individuo y la organizacin esperan
cumplir y alcanzar con la nueva relacin. Es un acuerdo tcito entre individuo
y organizacin para que las dos partes observen y respeten una amplia
variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrado por la costumbre.
Un contrato es un acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo misma
y con los dems.

Una fuente comn de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de

acuerdos explcitos y claros. El esclarecimiento de los contratos es importante para
lograr un efectiva vivencia interpersonal.

RELACIONES DE INTERCAMBIO

Todo sistema social puede verse en trmino de grupos las personas ocupadas en el
intercambio de sus recursos con ciertas expectativas. Esos recursos se intercambian
constantemente y, sin duda, no se limitan nicamente a recursos materiales, sino
que abarcan tambin ideas, sentimientos, habilidades y valores, adems dentro de
este sistema social se desarrollan contratos psicolgicos entre las personas y el
sistema, las personas y los grupos, as entre sistemas y sub sistema en los que
prevalece el sentimiento de reciprocidad.

Lo que las personas esperan de la organizacin

Un excelente lugar de trabajo

Oportunidad, educacin y carrera
reconocimientos y recompensas: salario, beneficios e incentivos.
Libertad y autonoma
Apoyo y liderazgo motivado
Capacidad de empleo y de ocupacin
Camaradera y compaerismo
Calidad de vida en el trabajo
Participacin en las decisiones
Distraccin, alegra y satisfaccin

Lo que la organizacin espera de las personas

Enfocarse en la misin organizacional

Enfocarse en la visin del futuro de la organizacin
Enfocarse en el cliente sea interno y externo
Enfocarse en las metas y resultados por alcanzar
Enfocarse en la mejora y el desarrollo continuo
Compromiso y dedicacin
Talento, habilidades y competencias
Aprendizaje constante y crecimiento profesional
tica y responsabilidad social

CONCEPTO DE INCENTIVO Y CONTRIBUCIN

 a) Incentivos: son los pagos realizados por la organizacin a sus participantes
(salarios, beneficios sociales, premios, oportunidad de crecimiento, seguridad
en el empleo, supervisin abierta, elogios).
b) Contribuciones: son pagos que cada uno de los participante hace a la
organizacin a la que pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad,
persistencia , esmero, elogios a la organizacin)

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura

corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones
utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como
el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que
caracteriza a un grupo humano)aplicado al mbito restringido de
una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa,
o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de
una sociedad o una civilizacin).1

Caractersticas

Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que

tienen los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para

controlar el comportamiento de los empleados.

Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la

organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de
experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a
funcionar de una manera coordinada.

Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,

promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear
los conflictos y las crticas de forma abierta.

Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas

estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.
DIVERSOS ESTRATOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Artefactos (1)

- Tecnologa
- Locales y instalaciones
- Productos y servicios

Patrones de comportamiento (2)

- Tareas
- Proceso de trabajo
- Normas y reglamentos

Valores y creencias (3)

- Lo que las personas dicen o hacen cotidianamente

- Filosofa, estrategias y objetivos

Prejuicios bsicos

- Creencias inconsistentes
- Percepciones y sentimientos
- Concepcin de naturaleza humana
- Prejuicios predominantes

CLIMA ORGANIZACIONAL

Qu es clima organizacional?

Goncalves (2001) define clima organizacional como "un fenmeno que media entre
los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin tales
como la productividad, satisfaccin, rotacin, etc."
Gibson y colaboradores (1984), conceptualizan clima organizacional como las
propiedades del ambiente que perciben los empleados como caracterstico en su
contexto laboral. Sobre esta base, el clima est conformado por las percepciones de
las variables de comportamiento, estructura y procesos.
Segn Hall (1996) clima es un conjunto de propiedades del ambiente laboral,
percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son una
fuerza que influye en la conducta del mismo.
Segn Chruden y Sherman (1982) toda organizacin posee su propia y exclusiva
personalidad o clima que la diferencia de otras. Dichos autores sostienen que la
gerencia debe prestar mucha atencin a este aspecto, ya que entender el clima de la
organizacin con lleva al logro de los objetivos establecidos.

Diferencia entre cultura organizacional y clima

En si la cultura precede al clima y acta como su base o fundamento. Por lo tanto la

cultura es el factor permanente de la que el clima se deriva, pero mientras la cultura
es ms constante, el clima es ms variable. Los factores internos o externos que
actan sobre l lo pueden hacer variar en cualquier momento. Se pudiera concluir
que la cultura es un gran factor de xito, sin embargo es importante citar que es un
elemento organizacional difcil de manejar. Para finalizar este apartado se ofrece un
panorama sobre las principales preguntas al implementar un cambio de cultura y su
modelo.

Tipos de climas organizacionales

Primeramente sealar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral
excluyentes entre s: La de enfoque dimensional ,la cual asume que el clima es una
percepcin "multidimensional", lo que explicara la variedad de percepciones por la
variabilidad en el desarrollo de cada dimensin- en las distintas reas de la
organizacin segn sus diversas circunstancias y el enfoque tipolgico: en el que el
clima tendra una configuracin total, an integrada por distintas propiedades, lo que
explicara la existencia de un macro-clima global de la organizacin, y la inercia de
ste.
A continuacin la propuesta de Lickert 1999, sobre dos grandes tipos de clima
organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.

Clima:
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral .
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que
el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.

CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima

Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima
existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona
con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:
1. Estructura
 Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el
nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e estructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe
y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el
premio que el castigo.
4. Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los
desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la
aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de
un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como
entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar
los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante
y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los
objetivos personales con los de la organizacin.

ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS

UBICACIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS

a estructura funcional de la empresa, guarda relacin con los mercados con los que
se relaciona. La estructura bsica del organigrama de una empresa, est formada
por cinco funciones bsicas, dependientes de la direccin general y plasmadas en
sus respectivos departamentos, son:
Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones especficas y se relaciona
con los diferentes mercados. As:
El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores.
 El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero.
El Departamento de Produccin y Tcnico, se relaciona con el mercado tecnolgico.
El departamento de Aprovisionamientos, se relaciona con el mercado
de proveedores.
El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral.
Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, que pueden ser
ms o menos numerosas, segn la dimensin de la empresa y el grado de detalle
que se desee establecer.
Todo este proceso organizativo, est encaminado a cumplir los objetivos de la
empresa, que finalmente se dirigen hacia la optimizacin del resultado, y a una
estructura organizativa ms flexible y sencilla.
De todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de
recursos humanos, que a continuacin pasamos a analizar.
Jefe de personal, remuneraciones, escalafn, pensiones.
El departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolucin.
Es uno de los departamentos con un trabajo ms duro, que se basa sobre todo en la
negociacin y relacin permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean
puestos de los mejor remunerados y con mayor rotacin, debidos en gran parte a la
gran presin a la que estn sometidos estos profesionales.
Las funciones genricas principales de los profesionales de este departamento son:
Ser conocedor de las nuevas tcnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto
de vista terico como de su aplicacin prctica en la empresa.
Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio,
tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los
trabajadores, el comit de empresa y los sindicatos.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

Una organizacin desarrolla su estrategia empresarial estableciendo un conjunto de

objetivos a largo plazo previa consideracin de anlisis de las oportunidades y
amenazas de entorno y una valoracin realista a cerca de la utilizacin eficiente de
los activos. La estrategia empresarial elegida por la direccin determina el tipo de
estructura ms apropiada para la organizacin. Cuando la direccin cambia su
estrategia empresarial, tambin deber plantearse cambios en su estructura para
adaptarlas a las nuevas exigencias estratgicas. Y tenemos:
Estrategia defensiva: opera dentro de un mercado estable y tenga el producto bien
establecido nos referimos a las organizaciones burocrticas.

Estrategia exploradora: cuando se mueve en un mercado de incertidumbre y de

flexibilidad, entonces adoptan por organizaciones planas tal como se puede apreciar
en el diseo de organizaciones.

DISEO DE LAS ORGANIZACIONES

Implica elegir una estructura orgnica que ayudar a la empresa alcanzar de la forma
ms efectiva sus objetivos.
a) Organizacin burocrtica
Como hemos comentado, las empresas que adoptan una estrategia empresarial
defensiva suelen adoptar una estructura organizativa burocrtica. Esta estructura
tiene forma piramidal definida por una lnea jerrquica con muchos niveles de
direccin. Adems utiliza un enfoque de rdenes de control de arriba abajo para
controlar a los subordinados, se refieren a las organizaciones clsicas.
b) Organizacin plana
Una empresa que desarrolla una estrategia empresarial exploradora suele
implantar una estructura organizativa plana. Esta estructura slo tiene unos pocos
niveles de direccin se centra en un enfoque de direccin descentralizado. Las
organizaciones planas animan .una alta participacin de los empleados en las
decisiones empresariales
. Las organizaciones planas se suelen dividir en unidades e equipos que se
presentan a los distintos productos, servicios o consumidores. El objetivo de esta
estructura, consiste en crear pequeos negocios independientes que pueden
responder rpidamente a las necesidades y cambios de los consumidores de su
entorno empresarial.
. La estructura organizativa plana reduce alguna de las fronteras que aslan a los
empleados de las organizaciones burocrticas. Las fronteras entre trabajadores
del mismo nivel quedan reducidas porque es frecuente que los trabajadores estn
integrados en equipo
. La estructura organizativas planas pueden ser tiles para aquellas organizaciones
que estn aplicando estrategias de gestin de calidad total y que hacen hincapi
en la satisfaccin del cliente. Pueden disearse de muchas formas como son:

1.- Estructura matricial

Es el diseo estructural que asigna especialistas de los departamentos funcionales
para trabajar en uno o ms proyectos, dirigidos por un administrador de proyectos. La
matriz coloca sobre los departamentos funcionales una serie de administradores
responsables de productos, proyectos o programas especficos dentro de la
organizacin.
Se conoce el concepto de estructura PERT y la administracin de proyectos. En parte,
mucho de ese anlisis se refera directamente a una estructura matricial cmo?. La
administracin de proyectos busca la utilizacin de recursos especficos (funcionales)
en actividades de trabajo especficas (proyectos). De conformidad, cuando trabajo en
 un entorno de administracin de proyectos, en realidad hace dentro de una estructura
matricial.
Las caractersticas ms distintivas de la matriz es que los empleados dentro de esta
estructura tiene al menos dos jefes, el administrador del departamento funcional y
administradores de proyecto o producto.
Fortaleza principal de la matriz consiste en que puede facilitar la coordinacin en una
serie mltiple de proyecto complejos e interdependientes manteniendo las economas
que resultan de tener agrupados a los especialistas funcionales. Las desventajas
ms importantes de la matriz se encuentran en la confusin que se crea y su
propensin a fomentar hechos por poder.

Ingeniera Compras Produccin Contabilidad

de diseo

Proyecto Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de

Alfa Diseo
Compras Produccin Contabilidad
2.- Estructura de redes
Hay una nueva forma de diseo organizacional que est adquiriendo gran propiedad,
permite a la administracin gran flexibilidad para responder a la nueva tecnologa, la
moda la competencia extranjera de bajo costo. Se trata de estructura de red; una
organizacin centralizada pequea que depende de otras organizaciones para
realizar la produccin, distribucin, mercadotecnia, u otras funciones vitales sobre
Proyecto
base contractual. Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Beta Diseo
La organizacin de red es apropiada paraCompras
todo los entornos. Se ajusta en compaas
Produccin Contabilidad
industriales como las jugueteras o de vestido que requiere muy alta flexibilidad para
responder con rapidez a los cambios de mercado. Tambin se adapta a empresas
cuyas operaciones de produccin requieren de mano de obra de bajo costo y puede
ser conseguida contratndola con proveedores extranjeros.
Desde un punto de vista negativo, la administracin de estructuras de red carece de
control estrecho sobre las operaciones de produccin que existe en organizaciones
ms tradicionales. La confiabilidad en el abastecimiento es tambin previsible
 EMPRESAS

CONSULTORAS AGENCIA DE

PUBLICIDAD

GRUPO

EJECUTIVO

FABRICAS DE

COREA DEL SUR REPRESENTANTES

3.-Estructuras de equipo de trabajo

Es una estructura temporal para cumplir una actividad especfica y compleja que
requiere de la participacin de personal de un nmero sub. Unidades de la
Organizacin. Puede ser concentrada como una versin a menor escala de una
matriz temporal. Los integrantes prestan sus servicios en el equipo hasta alcanzar sus
objetivos. Luego el equipo de trabajo disuelto y sus miembros son asignados a un
nuevo equipo, regresan a un departamento funcional permanente o dejan la
organizacin
C) organizaciones sin frontera
La estructura organizativa sin fronteras permite a la organizaciones crear relaciones
con consumidores, proveedores y/o competidores, ya sea juntando recursos
organizativos para obtener beneficio mutuo, o para fomentar la cooperacin en un
entorno de incertidumbre. Estas relaciones, a menudo, adoptan la forma JOINT
VENTURE, permiten a las empresas compartir empleados con talento, propiedad
intelectual (como un proceso productivo), canales de distribucin de Marketing (como
los equipos de de venta directa) o los recursos financieros. La estructura organizativa
sin fronteras utiliza con frecuencia la empresa que eligen una estrategia empresarial
de explorador y operan en un entorno dinmico.
. Las organizaciones sin frontera comparten muchas caractersticas de las
organizaciones planas, Estas organizaciones rompen las fronteras entre las
empresas y sus proveedores de componentes, para instruirles en los procesos
especficos de control de calidad.
. Las empresas suelen utilizar una estructura organizativa sin fronteras cuando se
encuentran en las siguientes circunstancias (1) estn adoptando una estrategia de
gestin de calidad total (2) estn entrando en mercados extranjeros con barrera de
entrada a los competidores extranjeros, o (3) necesitan controlar el riesgo de
desarrollar una nueva tecnologa cara. Las organizaciones sin frontera es adecuada
para este tipo de situaciones porque est abierta al cambio, facilita la formacin de
JOINT VENTURE, con empresas extranjeras y reduce los riesgos financieros de
cualquiera de las organizaciones participantes, ofrecemos alguna de las empresas
sin fronteras:
Los estudios de PARAMOUNT Y TWENTIETH CENTURY FOX colaboraron para
producir, vender y distribuir Titnic, una pelcula pica, muy cara y de gran xito, que
bati record en todo el mundo a finales de los noventa. Esta colaboracin era
necesaria, puesto que los costos de produccin de la pelcula (200 millones de
dlares) eran demasiado altos para que una sola empresa se arriesgara a ponerse a
una delicada situacin financiera.
Tribus Industrias es una organizacin sin fronteras creada con la asociacin de
empresas europeas de cuatro pases (Francia, Alemania, Inglaterra y Espaa) que
trabajaron juntos para vender y desarrollar aviones comerciales que pudiesen
competir con Boeing, el productor lder mundial de aviones de pasajeros.

ANLISIS DE FLUJO DE TRABAJO

El flujo de trabajo es el estudio de los aspectos operacionales de una actividad de

trabajo: cmo se estructuran las tareas, cmo se realizan, cul es su orden correlativo,
cmo se sincronizan, cmo fluye la informacin que soporta las tareas y cmo se le
hace seguimiento al cumplimiento de las tareas.

Si bien el concepto de flujo de trabajo no es especfico a la tecnologa de la

informacin, una parte esencial del software para trabajo colaborativo es justamente
el flujo de trabajo.

Una aplicacin de flujos de trabajo automatiza la secuencia de acciones, actividades

o tareas utilizadas para la ejecucin del proceso, incluyendo el seguimiento del estado
de cada una de sus etapas y la aportacin de las herramientas necesarias para
gestionarlo

Se pueden distinguir tres tipos de actividad:

Actividades colaborativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre un mismo

repositorio de datos para obtener un resultado comn. Tiene entidad el trabajo de
cada uno de ellos en s mismo.
 Actividades cooperativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre su propio
conjunto particular, estableciendo los mecanismos de cooperacin entre ellos. No
tiene entidad el trabajo de ninguno de ellos si no es visto desde el punto de vista
global del resultado final.
Actividades de coordinacin.

EL TRABAJO DESDE LA PERSPECTIVA DE GRUPO

En esta parte del curso nos vamos a centrar en el anlisis de trabajo desde la
perspectiva de los grupos de empleados. Como hemos comentado, en la estructura
organizativa planas y sin fronteras, los equipos de trabajo son un imperativo y
constituyen las unidades bsicas de trabajo en ambas estructuras

Pero Qu es exactamente un equipo y cmo funciona? Un equipo es un pequeo

grupo de personas con cualificacin complementaria que trabaja con objetivos
comunes, de los que todos los miembros son igualmente responsables. La mayora
de los equipos conformado por un nmero de trabajadores que oscila entre 6 y 18
personas. A diferencia de los grupos de trabajo, que depende de la direccin de un
supervisor, un equipo depende de sus propios miembros en cuanto a direccin de su
liderazgo y su direccin. Estos equipos pueden organizarse como departamento
pudiendo ser departamento de ventas, produccin etc.

EL TRABAJO DESDE LA PERSPECTIVA INDIVIDUAL

Se refiere al empleado y el puesto individual. En esta parte se debe tener en cuenta

las teoras de la motivacin de los trabajadores y el logro de un mayor rendimiento,
luego se disea los puestos de trabajo para maximizar la productividad del empelado,
posteriormente se desarrolla el anlisis de puesto de trabajo y la recopilacin de
informacin respecto a las tareas y obligaciones de cada puesto especfico.

NORMAS PARA ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOS

D.L. 728 y Ley 2532

Que, es necesario dictar medidas que potencien las posibilidades de encuentro entre
la oferta y la demanda laboral, flexibilizando las modalidades y mecanismos de
acceso al trabajo, en especial en el caso de jvenes desempleados, mujeres con
responsabilidades familiares, trabajadores con limitaciones fsicas, intelectuales, o
sensoriales y sectores similares, asimismo la generacin masiva de empleo en las
franjas ms dbiles de la sociedad;

Que, es imperativo por ello definir el marco legal de la contratacin laboral individual,
as como alentar las diversas formas de acceso al trabajo a travs de la actividad
empresarial, de produccin y servicios, estimulado el trabajo autnomo a domicilio, la
creacin de empresas y cooperativas de trabajadores, entre otras;
D.L 650 de compensaciones

Ley 30057

D.L. 1017 ley de contrataciones para el sector pblico

DL.276 y su reglamento 005.

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y ENTORNO LEGAL

HACER LO CORRECTO

Lo primero, el cumplimiento de la legislaciones importante porque es lo correcto.

Aunque puede estar en desacuerdo con alguna aplicacin, el principal requisito de las
Leyes consiste en obligar a desarrollar buenas prcticas directivas. La primera Ley de
igualdad de oportunidades laborales Ley 28983 como se expresa a continuacin:

Artculo 1.- Del objeto y mbito de aplicacin de la Ley

La presente Ley tiene por objeto establecer el marco normativo, institucional y

de polticas pblicas en los mbitos nacional, regional y local, para garantizar a

mujeres y hombres el ejercicio de sus derechos a la igualdad, dignidad, libre
desarrollo, bienestar y autonoma, impidiendo la discriminacin en todas las esferas
de su vida, pblica y privada, propendiendo a la plena igualdad.

Artculo 2.- Del concepto de discriminacin

Para los efectos de la presente Ley, se entiende por discriminacin cualquier tipo de
distincin, exclusin o restriccin, basada en el sexo, que tenga por objeto

o por resultado menoscabar o anular el reconocimiento, goce o ejercicio de los

derechos de las personas, independientemente de su estado civil, sobre la base de
la igualdad entre la mujer y el hombre, de los derechos humanos y las libertades
fundamentales en las esferas poltica, econmica, social, cultural o en cualquier
otra, en concordancia con lo establecido en la Constitucin Poltica del

Per y en los instrumentos internacionales ratificados por el Estado peruano.

Artculo 3.- De los principios de la Ley

3.1 La presente Ley se basa en los principios fundamentales de igualdad, respeto

por la libertad, dignidad, seguridad, vida humana, as como el reconocimiento del
carcter pluricultural y multilinge de la nacin peruana.

3.2 El Estado impulsa la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres,

considerando bsicamente los siguientes principios:
a) El reconocimiento de la equidad de gnero, desterrando prcticas, concepciones
y lenguajes que justifiquen la superioridad de alguno de los sexos, as como todo
tipo de discriminacin y exclusin sexual o social.

b) La prevalencia de los derechos humanos, en su concepcin integral, resaltando

los derechos de las mujeres a lo largo de su ciclo de vida.

c) El respeto a la realidad pluricultural, multilinge y multitnica, promoviendo la

inclusin social, la interculturalidad, el dilogo e intercambio en condiciones de
equidad, democracia

esto conlleva a entender las oportunidades laborales que exige que los empleados,
varones y mujeres, que desarrollan el mismo trabajo para la misma organizacin
reciban el mismo sueldo.

CONOCER LAS LIMITACIONES DE LOS DEPARTAMENTOS Y DE RECURSO

HUMANO

El departamento de RRHH de una empresa tiene importantes responsabilidades en

relacin con la legislacin relativa a RRHH. Entre estas responsabilidades cabe
destacar el mantenimiento de los registros , La redaccin y aplicacin de buenas
prcticas de RRHH y el control de las decisiones de RRHH de la empresa. Sin
embargo, los directivos toman malas decisiones, el departamento de RRHH no
siempre ser capaz de resolver los problemas ocasionados por ejemplo, si un
directivo hace una excelente valoracin de un empleado, el departamento de RRHH
no puede deshacer el error y aportar informacin necesaria para respaldar una
decisin de despido.

Casos:

Despedir a un trabajador requiere tener todo los argumentos y ajustarse a las normas
vigentes y el reglamento adaptado a la empresa.

Dar informacin sobre el antecedente de un trabajador.

LIMITACIONES DE LA RESPONSABILIDAD LEGAL

Se puede incurrir en importante responsabilidad financieras cuando se cumplen las

leyes sobre RRHH o cuando se percibe su incumplimiento. Y que pueden estar
sujetos a indemnizaciones pagadas por la empresa, que no es sino perjudicial
financiera para la empresa. Por lo siguiente:

Discriminacin por edad

Discriminacin sexual

Discriminacin por raza

Demandas de minusvlidos
Est contemplado en el D.L.728 art.76

DIFICULTADE PARA CUMPLIR LAS LEYES

Un marco legal dinmico

En el Per existen una variedad de normas como se ha visto anteriormente, lo cual

surgen instituciones que tienen que ver con la administracin .de los recursos
humanos en el sector pblico SERVIR. De igual manera la aparicin de nuevas
normas como es el del Servicio Civil.

La complejidad de las Leyes

Como la mayora de las leyes, es muy compleja. Cada Ley particular est
acompaada de una serie de reglamentos que pueden ser muy largos, tal es el caso
de la Ley de minusvala

LEY DE LOS MINUSVLIDOS E IGUALDAD

Individuos con minusvalas

A efectos de esta Ley, los individuos con minusvalas son personas que tiene
deficiencia fsica o mental que afecta en gran medida a una o ms de sus funciones
vitales principales, como por ejemplo:

Andar . Sentarse . Aprender

Hablar . Levantar pesas . Cuidar de s
mismo
Respirar . Ver . Trabajar
Realizar trabajos manuales . Or . Leer

La Ley aprobado en el Per es:

LEY General de Personas con Discapacidad N 27050

GESTIN DE DIVERSIDAD

CONCEPTO

El concepto de diversidad en recursos humanos significa que la calidad est en la

diversidad y no en la homogeneidad.
La mejor forma de garantizar la diversidad es contratar a las personas para ocupar
todos los puestos de la empresa por capacidad. El mejor capacitado/a tcnica y
conductualmente no siempre tiene el mismo perfil.

IMPORTANCIA

En la globalizacin impone nuevas formas de gestin de los recursos humanos que

tarde o temprano las empresas deben adoptar para lograr una ventaja competitiva. La
innovacin, la adaptacin al cambio, la calidad hacia el cliente
El beneficio de la diversidad de los recursos humanos, no implica que las empresas
deban contratar a cualquier persona porque de lo contrario pueden ser tildados como
discriminatorios.

POR QU HAY QUEGESTIONAR LA DIVERSIDAD DE LOS EMPLEADOS?

La diversidad es el amplio espectro de diferencias individuales o de grupo. Los grupos

o individuos comparten caractersticas que los distinguen de otros grupos.

Algunas de esas caractersticas no pueden ser controladas por los individuos

involucrados (raza, edad), mientras que otras pueden cambiarse mediante elecciones
conscientes y esfuerzos deliberados (ocupacin, religin).

Clasificar a las personas dentro de tipologas conduce a menuda a falsos

estereotipos, porque se asume incorrectamente que las medias del grupo se aplican
a todos los individuos dentro del grupo.

El directivo eficaz ve a sus empleados como individuos, no como miembros de un

grupo particular. Adems, la gestin eficaz de la diversidad es buena y necesaria
para los negocios porque:

a.) Los cambios en la tecnologa y en la competencia hacen del pensamiento diverso

una necesidad.

b.) Las minoras suponen una mayora del mercado de trabajo en muchas partes del
pas, y para ser competitivas, las empresas necesitan retener y motivar a los
empleados minoritarios.

c.) Las compaas estn procurando ganarse a los clientes de todas las esquinas del
globo, y necesitan la ayuda de directivos que puedan funcionar en diferentes culturas.

1.2. Ventajas de la diversidad de los empleados

a.) Acceso al mercado: una base diversa de empleados permite a la empresa explotar
mercados rentables. Utilizar a los empleados que estn en armona con estos
mercados puede proporcionar a la firma una ventaja competitiva

b.) Competencia internacional: el xito cada vez depende ms de la habilidad de la

empresa para competir a escala internacional. Es ms probable que las empresas
con diversidad de empleados en la oficina adquieran sensibilidad cultural,
comprensin y conciencia lo cual les ayude a tener xito en la terreno global.

c.) Multiplicidad de puntos de vista: los individuos con diferentes antecedentes

proporcionan una variedad de experiencias, habilidades e informacin referidas a las
tareas que tienen entre manos, permitindoles examinar los aspectos y problemas
desde diferentes ngulos. La diversidad es una importante fuente de innovacin que
alimenta la creatividad y mejora la posicin competitiva de una empresa en el
mercado.

d.) Desempeo de equipo: los grupos que mezclan individuos con diferentes tipos de
personalidad, actitudes, etnias y gnero tambin toman mejores decisiones porque
son capaces de encontrar mejores soluciones debido a las caractersticas de los
procesos de pensamiento divergentes. La diversidad minimiza el fenmeno llamado
pensamiento de grupo, en el que un grupo homogneo est de acuerdo con una
solucin errnea debido a que los miembros del grupo tienen un esquema mental
similar. Por eso es importante que haya personas que vean el problema de forma
diferente.

LA DIVERSIDAD COMO ACTIVO

Para el tiempo es una de las alternativas que tiene la empresa para poder competir
en un mercado de incertidumbre y en un mundo re globalizado, por el siguiente:

Mayor creatividad. Es decir la presencia de diversos trabajadores con

capacitaciones diferentes se tiende a crear a innovar ms para el tiempo.
Mejor resolucin de problemas. El grupo convergen rpidamente en un problema
con poca posibilidad de equivocarse
Mayor flexibilidad del sistema. Esto permite tener una apertura de nuevas ideas en
problemas diversos, y puede ser un eje potencial para las empresas.

LOS DESAFIOS DE LA GESTIN DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE

TRABAJO

Aunque la diversidad ofrece oportunidades que pueden contribuir a mejorar el

rendimiento de la organizacin, tambin plantea un nuevo conjunto de retos para los
directivos. Entre ellos, podemos incluir:

La valoracin de la diversidad de los empleados, justicia individual frente a la justicia

de grupo, resistencia al cambio, coherencia del grupo y conflicto entre las personas.
Redes de comunicacin fragmentada, resentimientos, reacciones, retencin

ASCENSOS, TRANSFERENCIAS Y PROMOCIN DEL PERSONAL

El movimiento del personal dentro de la organizacin - su ascenso, transferencia,

descenso y despido- es un aspecto principal de la administracin de los recursos
humanos. La verdadera decisin de a quin ascender y despedir tambin se puede
contar entre una de las ms difciles e importantes que debe tomar un gerente.

Ascensos

La posibilidad suele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo

general superior, y los ascensos ms significativos de reconocer un buen desempeo.
Los ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un
problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de la organizacin que
no son objeto del ascenso sienten resentimientos, que pueden afectar su estado de
nimo y productividad. Otro problema fundamental es la discriminacin. La mayora
de las personas acepta que es necesario o, cuando menos, que existe la obligacin
jurdica, de evitar la discriminacin racial, sexual o por edad en el proceso de
contratacin. Sin embargo, se ha prestado menos atencin a la discriminacin que
afecta a mujeres, emplea dos viejos y grupos minoritarios.

Ascenso por concurso

Lo ms habitual ser que el convenio contemple un sistema de ascensos en el que

se tenga en cuenta no slo la antigedad, sino adems, y principalmente, los mritos
y conocimientos aportados por el trabajador. Y, todo ello, generalmente mediante un
concurso-oposicin al que puedan concurrir otros empleados de la empresa. En
definitiva, se reconoce al trabajador que desempee tareas de categora superior un
mero derecho a reclamar el ascenso, pero no el de obtenerlo sin ms. Obviamente,
mientras el trabajador desempee estas funciones de superior rango deber percibir
el salario correspondiente a esa categora. En cualquier caso, contra la negativa de
la empresa a ascenderlo, el trabajador siempre podr reclamar ante el Juzgado de lo
Social. Hay casos en los que el problema es la clasificacin profesional incorrecta
desde el inicio de la relacin laboral.

Transferencias

Las transferencias tienen varios propsitos. Se usan para que las personas adquieran
ms experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos
vacantes cuando se presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener
abiertos los grados de los ascensos y para mantener a las personas interesadas en
su trabajo. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la organizacin se conoce
como transferencia. sta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa.
El proceso no implica que una persona reciba una promocin o sufra una democin.
Las transferencias tienen varios propsitos. En primer lugar las empresas las
consideran necesarias para la reorganizacin.

Promocin

La promocin no es ms que estar en un puesto de opcin considerable para optar a

un cargo mejor dentro de la organizacin. El ser promovido a una mejor rea de
trabajo, implica una mayor motivacin y por ende en muchas ocasiones un mayor
desempeo de las funciones de cada trabajador. En ocasiones, los trabajadores muy
productivos, pero que no pueden ser promovidos, bloquean los canales de promocin
y otros trabajadores calificados de la organizacin encuentran bloqueadas sus
oportunidades de promocin. Cuando esto sucede, los gerentes ms capaces de una
empresa pueden buscar empleos en otro lado. Para mantener abiertos los canales de
promocin, la empresa puede decidir transferir a los empleados que no puedan ser
promovidos, pero que son productivos en su nivel organizacional.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

INVESTIGACIN INTERNA DE LAS NECESIDADES

Es una identificacin de las necesidades de la organizacin respecto a los recursos

humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organizacin
necesita de inmediato y cules son sus futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo
que ciertamente implica nuevos aportes de recursos humanos. Y debe realizarse a
nivel integral de la organizacin.

PLANEACIN DE PERSONAL

La planeacin de personal es el proceso de decisin respecto a los recursos humanos

necesarios para alcanzar los objetivos organizaciones en terminado tiempo. Se trata
de anticipar cul es la fuerza de trabajo y los talentos humanos para la realizacin de
la actividad organizacional futura., cabe sealar que muchas veces la planeacin de
personal no es exclusivo de RRHH, sino del departamento que opera con diversa
fuerza laboral, aquellos que se le conocen como mano de obra indirecta o directa.

Existen diversos modelos que se maneja en el proceso de planeacin: demanda

estimada de producto o servicio, segmento de puestos, grfica de remplazo, flujo de
personal, modelo planeacin integrada (ingresos, transferencias, promociones,
reingreso por incapacidad, dimisiones, jubilaciones, separaciones, ausencias).

INVESTIGACIN EXTERNA DEL MERCADO

Es una investigacin del mercado de RRHH con objeto de segmentarlo y diferenciarlo

para facilitar su anlisis y posteriormente abordarlo. As, en la investigacin externa
sobresalen dos aspectos importantes: La segmentacin del mercado de RRHH y la
identificacin de la fuente de reclutamiento.

Por ejemplo Ejecutivos, supervisores, tcnicos, mano de obra especializada, mano

de obra no calificada, mano de obra calificada

Fuente: La propia empresa, otras empresas, escuelas y universidades, institutos

tecnolgicos, ministerio de trabajo.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Verificamos que la fuente de reclutamiento sean las reas del mercado de recursos
humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. En otras palabras, el
mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de recursos humanos que
tienen que ser diagnosticada y localizadas por la empresa que despus influir sobre
ella por medias tcnicas de reclutamiento que busca atraer candidatos para atender
sus necesidades.

Caso Elaborar el reglamento, elaborar el plan de reclutamiento, elaborar el cuadro de

necesidades.

RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresa

trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, las cuales pueden ser
promovidos (movimiento vertical) o transferidos con promocin (movimiento
diagonal). As el reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal
Promocin de personal
Transferencia con promocin de personal
Programas de desarrollo personal
Planes de carrera para el personal.
Caso. De promociones y ascensos

RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando

hay una vacante, la organizacin trata de cubrirla con personas extraas , es decir,
con candidatos externos mediante las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento
externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones y pueden involucrar una o ms tcnicas de reclutamientos
siguientes:

Archivos de candidatos que se hayan presentado espontneamente

Recomendacin de candidatos por parte de los empleados
Carteles anuncios por diferentes medios
Contactos con sindicatos
Contactos con universidades
Conferencias y ferias de empleo
Convenio con otras empresas
Anuncios en peridicos
Reclutamiento en lnea mediante internet.

SELECCIN DE PERSONAL

CONCEPTO DE SELECCIN DE PERSONAL

Hay dicho popular que dice que la seleccin consiste en elegir al hombre adecuado
para el puesto adecuado. En otras palabras, la seleccin busca entre los candidatos
resultados a los ms adecuados para los puestos que existen en las empresas, con
intensin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo personal, as como la
eficacia de la organizacin, y busca solucionar:

a) Adecuacin de la persona al trabajo

b) Eficiencia y eficacia de persona en el puesto.

SELECCIN COMO UN PROCESO DE COMPARACIN

La seleccin es un proceso de comparacin entre dos variables: por un lado los

requisitos del puesto vacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo
desempee) y, por otro lado el perfil de las caractersticas de los candidatos
presentados. La primera variable la proporciona le descripcin y el anlisis de puesto,
mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicacin de las tcnicas de
seleccin.

SELECCIN COMO UN PROCESO DE DECISIN

Una vez realizada la comparacin entre los requisitos que exige el puesto y los
ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan
requisitos equivalentes para ser propuestos al departamento que los solicit para la
ocupacin de puesto vacante. De esto se desprende que el departamento de RRHH
no puede tomar decisiones respecto al personal, es competencia de la unidad
solicitante la decisin respecto al personal, lo nico que puede hacer el rea de
personal es proporcionarle asesoramiento especializado.

BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAL

Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de

seleccin, para tener valides necesario apoyarse en algn estndar o criterio lo que
se requiere es:

Obtener informacin sobre el puesto

Se debe contar con la informacin del puesto como es:

1. Descripcin y anlisis de puesto. Determinar sus caractersticas y requisitos.

2. Tcnicas de incidente crtico: el jefe debe tener conocimiento del personal respecto
a la habilidades y conocimientos para dicho puesto
3. Requisicin personal: consiste en tener los datos que lleno el jefe respecto al
personal.
4. Anlisis de puestos de mercado: en estos casos hay que recurrir a empresas
similares para informarnos sobre el puesto.
5. Hiptesis del trabajo: una idea aproximada respecto al puesto.

ENTREVISTA DE SELECCIN

Es una tcnica utilizada en grandes empresas, pequeas medianas, pese a conocer

la base cientfica, la entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro
inicial del reclutamiento, en asesora y orientacin profesional, se debe entrevistar con
habilidad y tacto-.

ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELCCIN

La entrevista de seleccin merece cuidados especiales que puedan favorecer su

perfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco etapas a saber:

1. Preparacin de la entrevista
2. Ambiente : fsico y psicolgico
3. Desarrollo de la entrevista. Se refiere a la relacin interpersonal entre dos personas
(contenido de la entrevista, comportamiento del candidato).
4. Cierre de la entrevista
5. Evaluacin del candidato.

PRUEBAS DE EXMNES DE CONOCIMIENTOS O DE HABILIDADES

Son instrumentos para evaluar objetivamente los conocimientos y habilidades

adquiridos a travs de su estudio, de la prctica o ejercicio..

Puede centrarse en prueba tradicional, respecto a la organizacin, a la aplicacin,

respecto a la evaluacin.

Prueba objetiva.

TESTS PSICOLGICO

El trmino test designa un conjunto de pruebas que se aplican a las personas para
valorar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos.

Constituyen una medida objetiva y estandarizada de los modelos de conducta de las

personas. Su funcin es analizar esos modelos bajo condiciones estandarizadas y
compararlo con estndares basados en investigaciones estadsticas.

FORMACIN DE LA FUERZA LABORAL

Los directivos y las organizaciones de xito, se estn dando cuenta que las personas
son recurso clave para mantener una ventaja competitiva. Por esta razn, consideran
la formacin de los empleados como una inversin en personal y no un gasto. Como
directivo querr que su personal tenga mejor cualificacin comprensin de la
organizacin y sus consumidores.

CUESTIONES CLAVES RELATIVAS A LA FORMACIN

Cmo puede mantenerse el ritmo de formacin paralelo al ritmo de

cambio de la organizacin?
El equipo de empleados aprende los uno de los otros. Sin embargo, puesto que los
equipos y la tecnologa cambian, los empleados necesitan formacin dirigida por los
directivos (lo que se conoce como el planteamiento de formacin de arriba hacia
abajo). Muchas organizaciones estn acudiendo a opciones informatizadas como
medio eficaz de formacin. El planteamiento informatizado puede no ser respuesta
para todas las situaciones.
Debera hacerse la formacin en una clase o en el lugar de trabajo?
La formacin clase puede carecer de realismo y no ser tan eficaz como la formacin
que se realiza en el propio trabajo. Sin embargo, la formacin en el trabajo puede
obstaculizar los procesos y reducir la produccin o irritar a los consumidores. Algunos
utilizan la formacin en equipo, otros utilizan la tecnologa de realidad virtual para
maximizar la relevancia de la formacin en un aula.
Cmo puede ser eficaz la formacin a escala mundial?
Mucha de las organizaciones de hoy en da tiene operaciones en todo el mundo. La
consistencia de la calidad de los productos o servicios es esencial para la
supervivencia de las organizaciones en los actuales mercados competitivos.
Cmo debe realizarse la formacin para que los empleados se sientan
motivados?
Las clases magistrales y los libros de texto pueden tener un contenido sobresaliente,
pero tambin pueden ser totalmente ineficaces sino motivan a los empleados para
que aprendan-. El formato entretenido y competitivo de los concurso de equipos,
motivan a los empleados para que aprendan tcnicas de mejora de rendimiento.

FORMACIN FRENTE AL DESARROLLO

Aunque la formacin suele utilizarse en combinacin con el desarrollo, los trminos
no son sinnimos: LA FORMACIN normalmente se centra en ofrecer a los
empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias de su
rendimiento. Por ejemplo un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores
aprendan nuevas formas de hacer el trabajo, o un trabajador puede no entender
correctamente un proceso laboral. En ambos casos, se puede utilizar la formacin
para corregir el dficit de habilidades. Por el contrario EL DESARROLLO es un
esfuerzo que consiste en ofrecer a los trabajadores las habilidades que la
organizacin necesitar en el futuro.

OBSTCULOS A LA FORMACIN
El proceso de formacin plantea una serie de preguntas que los directivos deben
responder. Entre estas, cabe destacar:

La formacin es la solucin?
Un objetivo fundamental de la formacin es la supresin o mejora de los problemas
de rendimiento. Sin embargo no todos los problemas relativos al rendimiento se
solucionan con formacin. Por ejemplo las peticiones pocos claras, los problemas de
moral y la mala calidad de los materiales.
Antes de elegir la formacin como solucin, los directivos deberan analizar con
cuidado la situacin para ver si la formacin es respuesta adecuada.
Son los objetivos claros y realistas?
 Para que el programa de formacin tenga xito, debe tener objetivos claramente
definidos y deben ser realistas. Estos objetivos guiarn el contenido del programa y
determinarn los criterios por los que debe evaluarse su eficacia. Por ejemplo, la
direccin no puede esperar, siendo realista, que una sesin de formacin haga de
todo los trabajadores expertos informticos. Esta expectativa garantiza el fracaso,
porque el objetivo es inalcanzable.
Es una buena inversin la formacin?
La formacin puede resultar muy cara. Para hacerse una idea hasta qu punto esto
es as.
Esto afecta al costo de las empresas, adems del coste de realizar el programa de
formacin, existen otros costos asociados con el anlisis y la evaluacin de la eficacia
del programa. En algunos casos, la formacin puede ser adecuada, pero no eficiente
en trminos de costos . Antes de iniciar el programa de formacin, los directivos deben
ponderar los costos del problema actual frente al coste de formar a los empleados
para suprimir el problema.
Funcionara la formacin?
Existen muchos tipos de programas de formacin que utilizan con carcter general.
Algunos estn informatizados, otros utilizan simulaciones y algunos otros utilizan un
formato de clase tradicional. Algunos tipos de formacin son ms eficaces que otro
para determinados fines y situaciones.

GESTIN DEL PROCESO DE FORMACIN

La formacin eficaz puede mejorar rendimiento, la moral de los trabajadores y el
potencial de la organizacin. Una formacin mala, o inadecuada, puede ser una
fuente de frustracin para todo los que participan en ella. Para maximizar los
beneficios de la formacin, los directivos deben seguir de cerca todo los procesos.
El proceso de formacin consta de tres etapas
1. Valoracin de las necesidades
El objetivo general de la etapa de valoracin consiste en determinar si se necesita un
programa de formacin y, en caso afirmativo, en ofrecer la informacin necesaria
para disearlo. L valoracin incluye tres niveles: organizacin, tareas y personas
2. Desarrollo y aplicacin de la formacin
El programa de formacin resultante de la etapa de valoracin debera ser una
respuesta directa a la necesidad o al problema de organizacin. El planteamiento de
la formacin puede diferir en cuanto a la localizacin del programa, la presentacin y
el tipo de formacin.
3. Evaluacin
Durante la etapa de evaluacin del proceso de formacin se valora la eficacia del
programa de formacin. Las empresas pueden valorar esta eficacia en trminos
monetarios o no. Independientemente de cmo valoren, la formacin debe juzgarse
en funcin de que se resuelva las necesidades que se tenan que resolver. Por
ejemplo, un negocio puede evaluar su programa de formacin, diseado para mejorar
la eficiencia de sus trabajadores, evaluando los efectos sobre la productividad o los
costes, pero no en funcin de la satisfaccin de los trabajadores.
DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

CONCEPTO DE DESARROLLO PROFESIONAL

El campo del desarrollo de la carrera profesional es bastante joven, la mayora de los

programas de desarrollo de la carrera profesional comenzaron a ponerse en marcha
en la dcada de los aos setenta, pero ha crecido con rapidez a lo largo de la ltima
dcada. Las empresas que han tenido ms xito en los programas de desarrollo
profesional de sus empleados han sido aquellas que los han integrado con otros
programas de gestin de recursos humanos, como los de evaluacin del rendimiento
o los de formacin.

Al principio, la mayora de las empresas establecieron los programas de desarrollo de

la carrera con el fin de poder responder mejor a sus necesidades y no a las de los
empleados. Pero en los ltimos tiempos, el desarrollo de la carrera profesional se
empieza a ver como un medio de satisfacer las necesidades de ambos. Las empresas
ven ahora el desarrollo de la carrera profesional como una va para prevenir el
desgaste, informar a los empleados de las posibilidades profesionales, mejorar la
calidad de vida laboral y para cumplir sus objetivos de no discriminacin laboral. Este
cambio de orientacin es fruto de la combinacin de presiones competitivas {como la
disminucin de plantillas y los cambios tecnolgicos), y de las peticiones de los
trabajadores para crecer y perfeccionar sus habilidades,
OBSTCULOS AL DESARROLLO PROFESIONAL
Quin ser el responsable?
El primer obstculo consiste en decidir quin ser, en ltima instancia, el responsable
de las actividades de desarrollo profesional. En las organizaciones burocrticas
tradicionales, el desarrollo era algo que se haca para cada empleado en particular.
Por ejemplo, la organizacin identifica a la persona indicada para ocupar cargos
directivos, entonces se preocupaba capacitarle en temas relacionados al cargo que
debe ocupar.
Por el contrario, muchas organizaciones modernas han llegado a la conclusin de que
el los empleados deben tener un papel activo en la planificacin de sus propios planes
de desarrollo personal.
El desarrollo profesional se puede producir de muchas maneras en las organizaciones
de hoy en da, si tiene definido a donde querer llegar.

Hasta qu punto hay que darle importancia?

Hasta ahora, hemos presentado el desarrollo profesional como una forma positiva
para que las empresas inviertan en sus recursos humanos. Sin embargo, si se presta
demasiada atencin a los mejores profesionales se puede perjudicar la eficacia de la
empresa. Los empleados que estn demasiado orientados al desarrollo de su carrera
pueden estar ms preocupados por su imagen que por su rendimiento.

Cmo se deben satisfacer las necesidades de una fuerza laboral diversa?

Para satisfacer las necesidades de desarrollo profesional de la actual fuerza laboral
diversa, las empresas tienen que romper las barreras a las que enfrentan algunos
empleados para lograr una promocin. Los estudios demuestran que las mujeres
son excluidas de su superacin. Adems la discriminacin abierta, algunas prcticas
que contribuyen de su exclusin es el reclutamiento informal por boca a boca, Las
empresas pierden por falta de identificar al empleado potencial que necesita ser
capacitados.

SUPERACIN DE LOS OSTCULOS PARA UN DESARROLLO PROFESIONAL

EFICAZ
La fase de valoracin
La fase de valoracin para el desarrollo profesional implica actividades que van desde
la valoracin propia hasta la valoracin realizada por la organizacin. El objetivo de
esta valoracin ya sea del propio empleado o de la organizacin, consiste en
identificar las fortalezas y debilidades del empleado. Esta clasificacin ayuda a los
empleados a elegir una carrera que desde el punto vista realista, es alcanzable y se
ajusta bien y determinar las debilidades que habr que superar para lograr estos
objetivos profesionales. Las herramientas ms utilizadas para este efecto es: Los
libros sobre una carrera profesional, los seminarios de planificacin profesional.
La valoracin de una organizacin incide en la previsin de promociones, la
planificacin de sucesiones.
Fase de direccin
La fase de direccin del desarrollo implica determinar el tipo de carrera profesional
que quieren los empleados y los pasos que deben dar para alcanzar sus objetivos
profesionales. La correcta direccin exige una precisa comprensin de la actual
posicin del empleado. Ano ser que la fase de direccin parta de una exhaustiva
valoracin de la posicin actual los objetivos y pasos identificados pueden ser
inadecuados.
La fase de desarrollo
El cumplimiento de los requisitos necesarios para ascender en una organizacin
puede exigir una gran cantidad de crecimiento y mejora personal. La fase de
desarrollo, que implica emprender acciones para crear y mejorar cualidades
necesarias para prepararse para futuras oportunidades laborales , intenta fomentar
este crecimiento y esta mejora personal. Los programas de desarrollo ms comunes
que ofrecen las organizaciones son los programas de mecenazgo, entrenamiento,
rotacin laboral y apoyo en tutora

GESTIN DE RETRIBUCIN

QUE ES RETRIBUCIN?
Cantidad de dinero o cosa que se da a una persona como pago por un trabajo o un
servicio.
La retribucin total d un empleado tiene tres elementos, esto vara mucho en funcin
de la empresa
El primer elemento, y el ms importante en la mayora de las empresas, es el salario
base, es decir, la cantidad fija que recibe normalmente el empleado, ya sea como
salario y puede ser semanal y mensual o como retribucin por hora.
El segundo elemento de la retribucin est formado por los incentivos salariales,
programas diseados para compensar a los empleados con altos niveles de
rendimiento. Estos incentivos pueden adoptar de muchas formas (incluyendo primas
y participacin en beneficio de la empresa).
El ltimo elemento de la retribucin total est formado por las prestaciones,
denominado a veces retribuciones indirectas (seguros mdicos, vacaciones susidio
de desempleo).

DISEO DE SISTEMA DE RETRIBUCIONES

El sueldo de un empleado determina, sin duda, su poder adquisitivo. No obstante, en
la mayora de las sociedades, la cantidad de dinero que un individuo gana sirve como
indicador de poder y prestigio y se relaciona con los sentimientos de vala personal.
De all, que las empresas disean su retribucin de acuerdo a su realidad a fin de
alcanzar los objetivos estratgicos.

Equidad externa frente a equidad interna

La mayora de los empleados consideran que un salario justo es equitativo. Existen
dos tipos de equidad salarial. La equidad interna hace referencia a lo que considera
justo dentro dela estructura retributiva de una empresa. La equidad externa hace
referencia a lo que se considera una remuneracin justa con respecto al salario que
pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo y tenemos
El modelo de justicia distributiva. El empleado aporta cualidad, esfuerzo, tiempo a la
empresa.
El modelo de mercado laboral. La oferta de trabajo e igual a la demanda de trabajo
Equilibrio entre equidad interna y externa.se paga al nuevo empleado ms que a los
antiguos.

Retribucin fija frente a retribucin variable

La empresas pueden elegir entre pagar una elevada del total de la retribucin en
forma de salario base (salario mensual) o pagar una cantidad variable que flucta en
funcin de algn criterio previamente establecido.

Rendimiento frente a participacin

Adems de los sistemas de retribucin fija o variable, se puede elegir entre un sistema
basado en el rendimiento cuando una parte importante del salario de sus empleados
est vinculado a contribuciones individuales o del grupo y la cantidad que perciben
puede variar significativamente de una persona grupo a otro. Los pagos ms
extremos de retribucin basada en el rendimiento son los tradicionales planes de pago
a destajo.

RETRIBUCIN EN FUNCIN DEL PUESTO DE TRABAJO FRENTE A

RETRIBUCIN INDIVIDUAL
La mayora de los sistemas tradicionales de distribucin consideran que al establecer
una remuneracin base, una empresa debe evaluar el valor o las contribuciones de
cada puesto y no lo bien que hace el empleado. Segn este sistema, el puesto de
trabajo, y no el rendimiento del individuo en dicho puesto, se convierte en la unidad
de anlisis para determinar el salario base. Esto significa que los valores mnimos y
mximos de cada trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores
individuales, quienes deben recibir un salario que se situar en algn punto de banda
establecida para dicho puesto de trabajo. 3Ejemplo un mdico de conserje.

Remuneracin inferior a la del mercado o superior a la del mercado

La decisin de ofrecer una remuneracin inferior o superior a la del mercado es crucial
por dos razones. Primero porque el salario de los empleados en relacin con otras
oportunidades laborales alternativas influye directamente en la capacidad de la
empresa para atraer trabajadores de otra empresa. Segunda, la eleccin tiene un
importante elemento de costos.

Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias

Uno de los debates ms antiguos sobre la retribucin es el que trata de decidir entre
ofrecer recompensas monetarias u ofrecer recompensas no monetarias puede ser
salario o acciones o jubilaciones.

DISEO Y ADMINISTRACIN DE PRESTACIONES

CONCEPTO DE PRESTACIONES
En razn de sus objetivos primordiales, se puede decir que las
prestaciones son beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una
empresa o patrn otorga a su personal, sean en especie o en dinero, para
coadyuvar a la satisfaccin de sus necesidades de tipo econmico,
educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer elementos idneos
para su ingreso a la organizacin, retener a los ya existentes y motivarlos
o desarrollarlos para lograr su mejor desempeo, tendiente a mejorar la
productividad de la empresa y la calidad de vida del trabajador,
aumentando con ello la estabilidad y posibilidades de progreso de ambos.

El diseo y aplicacin de prestaciones no es sencillo, y es comn

encontrar que se pretenda estructurarlas con un perfeccionismo tal que
nicamente logra hacer compleja su aplicacin.
Tampoco hay que olvidar por definicin, que realmente no debe aplicarse
el calificativo de injusta a una empresa cuando no concede los
beneficios de alguna prestacin total o parcial a una persona o grupo que
no rena todos los requisitos, pues las prestaciones en s, fuera de
aquellas estipuladas en la ley, no son obligatorias, sino son producto de
un otorgamiento voluntario de la empresa o patrn.

TIPOS DE PRESTACIONES
Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores
en los contratos colectivos o bien, a trabajadores de confianza.

En dinero:
Aguinaldo
Prima vacacional
Premio de puntualidad
Premio de asistencia
Prima dominical
Pago especial de tiempo extra
Reparto de utilidades

En especie:
Despensas
Uniformes
Automvil
Anteojos
Servicio de transporte

En facilidades, actividades o servicios:

Fondo de ahorro
Seguro de vida
Plan de retiro
Plan de pensiones
Servicio mdico
Comedor
Educacin
Fomento al deporte

ESTRATEGIA DE PRESTACIONES

La estrategia de las prestaciones exige hacer eleccin en tres reas:

- Combinacin de prestaciones: incluye todas las prestaciones que una empresa
ofrece a sus empleados. Existen tres cuestiones a analizar:
o La estrategia de remuneracin global: hace referencia a decisin de remunerar por
encima o por debajo de la tasa de mercado. Es decir, la direccin intenta responder
a quin compite por mis empleados y qu tipos de prestaciones ofrece?
o Los objetivos de la organizacin: afectan a la combinacin de prestaciones.
o Las caractersticas de la fuerza laboral: han de ser tenidas en cuenta a la hora de
elegir la combinacin de prestaciones.
- Cuanta de prestaciones: corresponde a la decisin de salario fijo frente a salario
variable. Cuando la direccin ha definido la cuanta de dinero disponible para
financiar todas las prestaciones, puede definir un presupuesto de prestaciones y
decidir qu parte va a financiar cada uno de los elementos del programa. La
direccin sabr entonces qu cantidad de dinero puede gastar en cada prestacin y
cunto tendr que pedir a los empleados para recibirla.
- Flexibilidad de las prestaciones: afecta al grado de libertad que tienen los
empleados para personalizar el paquete de prestaciones en funcin de sus
necesidades particulares- esta eleccin corresponde a la decisin de
centralizacin frente a descentralizacin salarial.
Algunas organizaciones tienen un paquete de prestaciones relativamente
estandarizado, que ofrece pocas opciones a los empleados.
Este sistema tiene sentido en las organizaciones que tienen una fuerza laboral
relativamente homognea. En las organizaciones que no pueden definir un perfil de
empleado tpico, probablemente sea mejor disponer de un paquete de prestaciones
descentralizadas que permiten distintas opciones.

PRESTACIONES OBLIGADAS POR LEY

Seguridad social
Rentas para jubilaciones la edad establecido por Ley
Rentas por incapacidad
Pensiones de viudez
Indemnizacin por accidente de trabajo

PRESTACIONES VOLUNTARIAS
Seguros mdicos tanto para el titular y la familia y sus hijos

PRESTACIONES POR JUBILACIN

Tras la jubilacin las personas tienen tres fuentes principales de renta: Seguridad
social, ahorros personales y prestaciones por jubilacin
RESPETO DE LOS DERECHOS DE LOS EMPLEADOS Y CONTROL DE LA
DISCIPLINA

DERECHO DE LOS EMPLEADOS

Un derecho es la capacidad de tener una conducta protegida por una sancin legal o
social, libre de interferencias de terceros (como el empresario) por ejemplo, los
empleados tienen el derecho legal de crear un sindicato. Es legal que un empresario
intente desanimar a sus empleados de ejercer su derecho a sindicalizarse no
concediendo subidas salariales a los trabajadores que apoyan al sindicato.

Derecho estatutario
Los derechos estatutarios de los empleados estn protegidos por leyes especficas
aprobadas por el gobierno. El derecho estatutario clave de los empleados es la
proteccin contra la discriminacin en funcin a la raza, sexo, la religin, la edad y la
minusvala.
Igualdad de oportunidad en el empleo

Derechos contractuales
Los derechos contractuales parten de la legislacin de contratos. Un contrato es una
promesa legalmente vinculante entre dos o ms partes competentes. Una ruptura de
contrato, por lo que una de las partes no cumple sus promesas ante la otra, est
sujeta a situaciones legales.
Tanto los empresarios como los empleados tienen derechos y obligaciones mutuas
cuando firman un contrato

Otros derechos.
Los empleados casi siempre esperan tener derechos adicionales a los estatutarios y
contractuales. Entre estos derechos podemos incluir el derecho a recibir un
tratamiento tico y derechos de libertad de expresin y derecho a la intimidad. Estos
derechos difieren de las dos primeras categoras en un aspecto importante aunque
los empleados esperan disfrutar de estos derechos, pueden no tener un recurso legal
si consideran si ha sido violado. Incluso si la Ley no exige al empresario que cumple
con otros derechos de los empleados , la concesin de los mismo probablemente
permitir tener trabajadores ms satisfechos que estn dispuestos a comportarse un
paso m{as por la organizacin

DERECHOS DE DIRECCIN
Los derechos del empresario, normalmente denominados derechos de direccin,
pueden resumirse como los derechos de realizar sus negocios y quedarse con
cualquier beneficio resultante. En el Per el derecho de direccin est respaldado por
la Constitucin Poltica instaurado dentro de una sociedad capitalista que acepta los
conceptos de propiedad privada y de motivacin para obtener beneficio.
Los derechos de direccin incluyen el derecho a dirigir a la fuerza laboral y el derecho
a contratar, promocionar, asignar, disciplinar y despedir a los empleados. El derecho
de direccin de dirigir a la fuerza laboral esta moderado por el derecho de los
empleados.

OBSTCULOS A LOS DERECHOS DE LOS EMPLEADOS UNA LEY DE

EQUILIBRIO
Pruebas aleatorias sobre el consumo de drogas
La prctica de realizar pruebas aleatorias sobre consumo de droga afronta la
obligacin de la direccin de proteger la seguridad de los empleados y consumidores,
pero puede contraponer al derecho de intimidad de los empleados. Ante esta situacin
se debe hacer sin despertar sospechas mediante la muestra de la orina. Existen
actividades que requiere este tipo de accin por la naturaleza de actividades de alto
riesgo. En algunos casos los empresarios realizan esta prueba para contratar

Control electrnico
Los expertos estiman que el robo por parte de los empleados son de alto costo, por
ejemplo, robos de mercancas, desfalcos, espionaje industrial, crmenes informticos,
actos de sabotaje| y mala utilizacin de horario laboral. Los espas industriales que
roban secretos comerciales competitivos, como cdigo de software o planes de un
chip microprocesador pueden llevarse una propiedad tan valiosa que su robo
amenaza la propia existencia del negocio. Los empleados roban tiempo cuando
tardan demasiado en comer, utilizan el telfono para conversaciones privadas, utilizan
inadecuadamente las bajas por enfermedad o los das libres o realizan otros trabajos
durante el horario laboral. Estas razones estn llevando a los empresarios utilizar el
control electrnico y son de diversa manera. Con el crecimiento de la tecnologa para
el tiempo se est haciendo seguimiento de la produccin de los trabajadores.

Delacin
La delacin se produce cuando un empleado revela las prcticas ilegales, inmorales
o ilegtimas del empresario a personas u organizaciones que pueden ser capaces de
emprender acciones correctivas. La delacin pueden dar soluciones eficaces, pero
tambin puede interrumpir las operaciones normales de la organizacin.

DSCIPLIA DE LOS EMPLEADOS

Los directivos han reconocido tradicionalmente la necesidad de controlar y cambiar
el comportamiento de los empleados cuando no satisface sus expectativas. La
disciplina de los empleados es una herramienta que utilizan los directivos para
comunicar a los empleados que tienen que cambiar su comportamiento. Por ejemplo,
algunos empleados llegan de forma habitual tarde al trabajo, ignoran los
procedimientos de seguridad, obvian los detalles de su trabajo, se comportan
maleducadamente con los consumidores o tienen comportamiento poco profesional
con sus compaeros. La disciplina de empleados implica comunicar que no se
aceptan dichos comportamientos, junto a una advertencia de que se emprendern
acciones concretas si el empleado no cambia.
Disciplina progresiva
La forma de disciplina ms utilizada, la progresiva, consiste en una serie de
intervenciones de la direccin que ofrece a los empleados oportunidades de corregir
su comportamiento antes de ser despedido. Los procedimientos de la disciplina
progresiva consisten en diversas advertencias, cada una de las cuales con un castigo
cuya severidad cuanto ms tiempo permanece el comportamiento indeseable. Si el
empleado no reacciona ante estas advertencias progresivas, el empresario tendr
justificacin para despedir al individuo. Debe hacer uso del reglamento establecido en
la institucin.

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

Los programas de seguridad e higiene es una de las actividades que se necesita

para asegurar la disponibilidad de las habilidades y aptitudes de
la fuerza de trabajo.
Es muy importante para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas
del personal.
Higiene y seguridad del trabajo constituye dos actividades ntimamente
relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales
y materiales de trabajo capaces de mantener nivel de salud de los empleados.
Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la
seguridad
de los empleados constituye una de las principales bases para la preservacin de la
fuerza laboral adecuada.
Para que las organizaciones alcancen sus objetivos deben de un plan de higiene
adecuado, con objetivos de prevencin definidos, condiciones de trabajo ptimas,
un plan de seguridad del trabajo dependiendo de sus necesidades

HIGIENE DEL TRABAJO

Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la
integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan.
Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales
a partir del estudio y control de dos variables: el hombre - y su ambiente de trabajo,
es decir que posee un carcter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la
salud y a la comodidad del empleado, evitando que ste enferme o se ausente de
manera provisional o definitiva del trabajo.
Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:
1) Un plan organizado: involucra la presentacin no slo de servicios mdicos,
sino tambin de enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn
el tamao de la empresa.
2) Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y
primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:
Exmenes mdicos de admisin
Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por
Incomodidades profesionales
Primeros auxilios
Eliminacin y control de reas insalubres.
 Registros mdicos adecuados.
Supervisin en cuanto a higiene y salud
Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.
Utilizacin de hospitales de buena categora.
Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo.

Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)

Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones etc.)
Riesgos biolgicos (microorganismos patgenos, agentes biolgicos, etc.)
CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO
Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de
los trabajadores en relacin con la labor que realicen, y sta est profundamente
influida por tres grupos de condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo:Son las circunstancias fsicas que cobijan al
empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin.
Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos de
descanso, etc.
Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente
o clima laboral (organizacin informal, estatus, etc.).
La higiene del trabajo se ocupa de las condiciones ambientales de trabajo.
Los tres tems ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo
son: iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas.
La iluminacin se refiere a la cantidad de luminosidad que incide en el lugar de
trabajo. Un sistema de iluminacin debe tener los siguientes

SEGURIDAD DEL TRABAJO

La seguridad del trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales,
mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar
las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas
acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas.
Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:
1) La seguridad en s, es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente
su especializacin.
2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la
empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.
3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los
depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la
empresa.
4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo.
La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar
elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control de
cumplimiento de normas de seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin
peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y eleccin,
adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas reas de la
organizacin.
5) Es importante la aplicacin de los siguientes principios:
. Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben
colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin
accidentes.
. Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
. Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.
La seguridad de trabajo complementa tres reas principales de actividad:
1. Prevencin de accidentes.
2. Prevencin de robos.
3. Prevencin de incendios.

Ley de seguridad en el trabajo Ley 29783 del 2013

VIOLENCIA EN LUGAR DE TRABAJO

La violencia en el trabajo puede incluir una variedad de formas, tales como el
acoso, las amenazas, las agresiones y los sabotajes. Los incidentes de la violencia
de trabajo ocasionan prdidas y es un costo para la empresa

Reduccin de amenazas en el trabajo

Otra forma de violencia laboral es el sabotaje. El sabotaje no es un tipo de violencia
fsica, pero es un acto violento. Los actos de sabotaje pueden estar dirigidos contra
una persona, como el intento de perjudicar la carrera profesional, o contra una
organizacin, como los intentos de sabotear los equipos o la reputacin de una
empresa. La mayora de los sabotajes se debe a un deseo de venganza. Los
empleados furiosos y amargados han hecho de todo, desde introducir roedores en
los productos de alimentacin hasta agujas en alimentos para bebes, incendiar las
instalaciones de la empresa, borrar la base de datos informticos.

TABACO Y TRABAJO
El tener un hbito de fumar, no significa perjudicar al compaero de trabajo ni al
cliente, pueden hacerlo en lugares destinados para dicha costumbre o hbito. En el
Per se ha dado la Ley 29517 que prohbe fumar en lugares pblicos, y la venta de
tabaco a menores de edad.
Los empresarios estn viendo la forma de evitar de tener personal dedicado al tabaco,
por que puede generar incendios que atentara contra la economa de la empresa.

CALIDAD DE VIDA
CONCEPTO DE CALIDAD DE VIDA

La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora

la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de
desarrollo y progreso personal (1).
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que
engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar
la moral(motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la
preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarqua Organizacional (2).
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos
aos se ha consolidados como una filosofa de trabajo en las organizaciones
participativas (3).

BENEFICIOS DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar
beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede
reflejar en:
Evolucin y Desarrollo del trabajador
Una elevada motivacin
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotacin en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfaccin en el empleo
Mayor eficiencia en la organizacin.

CONDICIONES DE HIGIENE, SEGURIDAD Y SALUD DEL TRABAJADOR

La forma en que se ordenan los elementos en el lugar de trabajo con el objetivo de

ajustar el medio a las necesidades individuales de cada persona es la regla ms
importante para trabajar de forma confortable. Se debe:

Disponer de la suficiente superficie en la mesa para colocar el teclado, elratn,

la pantalla, la bandeja para colocar los documentos y otros aparatos, como el
telfono.
Organizar la mesa de manera que se refleje la forma en que se utilizan los
materiales de trabajo.
Descansar peridicamente.

USO DE LA COMPUTADORA

La computadora es un equipo electrnico de pequeo tamao con tres funciones:

procesamiento, almacenamiento y comunicacin. Una computadora posee adems una serie
de perifricos o dispositivos mediante los que se realiza la comunicacin entre la
computadora y su medio exterior, pueden ser de entrada, de salida y de entrada/salida.
Constituye una de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin cuya
aplicacin crece constantemente.

En Cuba, su incremento responde a un programa priorizado de la Revolucin para la

informatizacin de la sociedad cubana.

El trabajo con la computadora exige cumplir algunas medidas mnimas para prevenir
problemas de salud relacionados con su uso. Comprenden la postura del trabajador, la mesa o
superficie de trabajo, la silla, los perifricos de entrada (teclado ratn, lector de CD), de
salida (monitor, impresora y bocinas) y de entrada/salida (torres de disco duro y disquete) as
como el entorno laboral inmediato.
Se entiende por saneamiento bsico ambiental una serie de medidas que buscan crear un
ambiente de higiene, bienestar, salud, seguridad y calidad de vida entre los trabajadores.

CONDICIONES AMBIENTALES DEL TRABAJO

Higiene de los lugares de trabajo2

El nmero de trabajadores debe corresponderse con el espacio en los

locales de trabajo.

Con el objetivo de favorecer la limpieza, se recomienda pintar las paredes interiores

de los edificios o locales con colores claros, sobre los cuales las manchas resaltan y
pueden verse ms fcilmente.

Esto contribuye, adems, en forma importante a mejorar la iluminacin. Para evitar

la monotona, se recomienda utilizar ms de un color.

PROPUESTA DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Los principales criterios sugeridos para alcanzar la calidad de vida en el

trabajo pueden aceptarse cuando un individuo maduro tiene la capacidad
de alcanzar 4 aspectos bsicos.

a) El equilibrio con uno mismo.

b) El equilibrio con la familia.
c) El equilibrio con el trabajo.
d) El equilibrio con el mundo.

1. El crecimiento individual es un proceso mediante el cual existe la

asimilacin y la integracin de nuevas experiencias vivenciales, las que se
acumulan logrando una gran cantidad de informacin que modifica la
conducta y la concepcin de uno mismo con el mundo.
2. El crecimiento en el ser humano debe ser integral tratando de
alcanzar los siguientes espacios.

a) Fsico.
b) Espiritual.
c) Psicolgico.
d) Influencia e intercambio.
e) Conocimientos y habilidades.
f) Aprendizaje.

PERSPECTIVAS HACIA EL FUTURO

a) Remuneracin suficiente. Pagar de manera equitativa por los servicios
ofrecidos permite mantener un estndar social, aceptable para vivir de manera
honesta y con una buena calidad de vida.
b) Seguridad y bienestar en el trabajo. Establecer condiciones de trabajo que
disminuyan el riesgo de accidentes, enfermedades y daos, la edad establecida en
los reglamentos del trabajo es una condicin fundamental para el logro de los
objetivos asignados.
c) Desarrollo de las capacidades humanas. Respetar la autonoma y las
habilidades mltiples de las personas. La retroalimentacin de los resultados de una
actividad como una forma de autorregulacin.
d) Crecimiento continuo. Facilitar en el cumplimiento de tareas, los compromisos
educativos para mejorar las condiciones del trabajador, con nuevas oportunidades de
ascenso, y seguridad en el empleo.
e) Integracin social. Buscar un estado de igualdad y equilibrio en la asignacin de
cargas de trabajo, con mayor apertura interpersonal, y la formacin de equipos de
trabajo.
f) Equilibrio en el trabajo y la vida. Mantener una distribucin equitativa en los
requerimientos de trabajo, el programa de trabajo, los presupuestos financieros, los
asuntos urgentes y la parte de placer, los viajes, el tiempo libre, el tiempo familiar, sin
considerar los frecuentes cambios de ubicacin geogrfica laboral.

ENFASIS DEL LIDER PARA MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA

a) Desarrollar de manera integral al individuo.

b) Integrar mayor nmero de valores humanos.
c) Desarrollar una identidad cultural.
d) Participar con mayor responsabilidad social.
e) Buscar el bienestar ecolgico del entorno.

CARACTERSTICAS DEL INDIVIDUO AUTOREALIZADO

1. Percepcin. Las personas tienen una visin ms eficiente de la realidad,

tienen gran capacidad para detectar lo falso y lo verdadero, mantienen un
equilibrio en sus juicios para calificar a las personas, este equilibrio
permitir aceptar con mayor facilidad lo desconocido y lo no estructurado,
ante la incertidumbre se pueden encontrar los motivos suficientes para
desarrollar sus actividades.

2. Aceptacin. Se pueden tomar las debilidades de la naturaleza humana,

como prejuicios, celos y envidias, con un espritu incondicional para
mejorarlas en forma continua.

3. Espontaneidad. Las personas son ms espontneas e informales en su

vida interior que en su comportamiento externo, los convencionalismos no
les impide hacer lo que consideran importante.

4. Centralizacin. Las personas se preocupan ms por las cuestiones

ticas y filosficas y viven en un marco ms amplio de referencia con sus
valores universales.
5. Separacin. Las personas sienten la necesidad de privacidad y soledad
con mayor intensidad que los dems.

6. Autonoma. Independencia cultural y del entorno, dependen de sus

propios recursos.

7. Frescura. Conservan su sensibilidad y pueden manifestarse en forma

ligera, con una belleza natural o artstica.

8. Experiencia mstica. Sensacin de un horizonte ilimitado, sin

considerar el tiempo, con la conviccin de que algo extraordinariamente
importante y valioso ha sucedido.

9. Solidaridad. Con un sentido profundo de identificacin, simpata y

afecto, en ocasiones con sentimientos de ira, impaciencia y disgusto.

10. Relaciones interpersonales. Con mayor nmero de amistades con

relaciones ms intensas y profundas que tienden a ser ms amables y
benevolentes con otros.

11. Estructuras democrticas. Con capacidades ms enfocadas hacia la

humildad del aprendizaje, estn conscientes de lo que saben en
comparacin de lo que deberan saber.

12. Discriminaciones. Entre medios y fines con la aplicacin de normas y

conducta moral, previamente definidas. Las experiencias y actividades del
pasado se pueden utilizar como parte de los medios para lograr sus fines.

13. Sentido de humor. Maslow, explica que las personas no hieren

rindose de otros.

14. Creatividad. Caracterstica universal de las personas realizadas, ponen

una cierta actitud o espritu a todo lo que hacen.

15. Resistencia a los cambios culturales. Manteniendo un grado de

aceptacin o rechazo de los valores y la cultura.

16. Imperfecciones. En menor grado conocidas como fallas humanas

menores.

17. Valores. Los conflictos morales tienden a disminuir y sus

caractersticas brindan una base firme para el uso de un sistema natural de
valores.

18. Dicotomas. Con la posibilidad de seleccionar o elegir la mejor opcin

ante una situacin de la realidad, eliminando las polaridades o posiciones
opuestas que generan conflictos.