APORTES DE SEGURIDAD

El Departamento de Seguridad e Higiene Minera o Industrial tiene como Misin

contribuir al fortalecimiento de la capacidad competitiva de las empresas y al
mejoramiento de la calidad de vida del personal. Si prevenimos prdidas (lesiones
personales, daos a equipos e instalaciones, defectos de calidad,
derroches) con conviccin, lograremos que la empresa sea ms productiva y por
consiguiente ms competitiva en el mercado global.

En una reunin organizada por el ISEM sobre la problemtica de los accidentes fatales
en la minera peruana se concluy que las principales causas observadas fueron:

En Sistema de Gestin de Seguridad

Existen problemas cuando el sistema no se cumple, est implementado de
forma inadecuada, o es deficiente. Esto se debe a cuatro factores.

1. Resistencia al cambio a todo nivel, principalmente de los actores

ejecutores del mismo (jefes de rea y supervisores).

o Falta de difusin de los objetivos y beneficios que se esperan

alcanzar.

o Falta de un proceso de sensibilizacin previo a iniciar la estrategia

de implementacin.

o Paradigmas propios de cada trabajador.

Sistema no adecuado a la realidad de cada empresa

minera (sistemas enlatados)

o No se realiz un anlisis e inventario riguroso de los aspectos

crticos a implementar (identificacin de peligros y evaluacin de
riesgos, aplicar Pareto; identificar el 20% de peligros que pueden
causar el 80% de prdidas).

o Mejorar el clima organizacional: la comunicacin entre reas,

eliminar las islas.

o Establecer mecanismos para la participacin del personal: reporte

de incidentes, buzones de sugerencias, etc.

Compromiso no sostenible.

o Es fundamental el liderazgo visible y visionario de la alta gerencia.

o No dar concesiones y no ser complaciente.

 o Evitar enfrentar la produccin con la seguridad; siempre se puede
llegar a un punto de equilibrio.

No se priorizan los recursos: la seguridad requiere inversin.

o Es fundamental optimizar los costos.

o Contar con un apoyo logstico oportuno.

En Procedimientos y Estndares de Trabajo

Las principales razones del incumplimiento de los procedimientos y estndares
son:

1. La supervisin no da el ejemplo, ni ejerce control y da concesiones.

2. Existe una motivacin inadecuada (sueldos bajos, discriminacin que

sufren los trabajadores de contratas, problemas personales, etc.)

3. La capacitacin y entrenamiento es deficiente.

o La capacitacin no corresponde a las necesidades reales:

peligros identificados y riesgos evaluados; perfil de puestos de
trabajos y competencias buscadas

o Alta rotacin del personal contratista, especialmente el no

calificado; esto origina una escasa identificacin con la unidad
minera, conocimientos y habilidades.

No se adecuan a la prctica diaria o no tienen una secuencia

lgica de pasos. Fueron elaborados sin la participacin de los
trabajadores.

Existe una resistencia al cambio, siempre se hecho lo mismo y

nunca se ha requerido de documento alguno para realizar el trabajo.
Existen barreras originadas por nuestros paradigmas personales que no
se resolvieron en el momento oportuno.

Finalmente, algunos lineamientos que pueden ayudar a revertir esta situacin y

convertir a la minera peruana, lder a nivel mundial no slo en ratios de
produccin, sino tambin en indicadores de seguridad:

1. Iniciar una capacitacin temprana en aspectos de seguridad,

comenzando desde los colegios fiscalizados a cargo de las empresas
mineras, por ejemplo, y continuando en las facultades afines de las
universidades y centros educacin tcnica. Lo ideal es que en el currculo
 de cada curso de especialidad se toquen temas relacionados a la
seguridad.

2. La participacin y compromiso visible de todos los actores involucrados

en el quehacer minero (representantes del Estado, ejecutivos de las
empresas, supervisores y trabajadores). Cada uno debe cumplir su rol y
responsabilidades.

3. Mantener un clima organizacional que permita la proactividad, la

retroalimentacin y el reconocimiento al personal.

4. Establecer indicadores de gestin de la seguridad preventivos (ratios de

incidentes, capacitacin, cumplimiento del reglamento de seguridad
minera, etc.)

5. Iniciar procesos de certificacin de trabajadores (trabajador minero,

operadores de equipos, manipuladores de explosivos, enmaderadores,
etc.)

6. Iniciar procesos de estandarizacin en operaciones mineras corporativas

o gremiales (cdigo de colores, equipos de proteccin personal, etc.)

7. Incluir en los programas de seguridad y capacitacin el manejo de la

resistencia al cambio y aspectos conductuales.

8. Utilizar en forma permanente las herramientas bsicas de gestin de

riesgos (identificacin de peligros y evaluacin de riesgos, inventario de
tareas riesgosas, inspecciones, auditorias internas, etc.)

9. Redefinir el proceso de fiscalizacin minera de forma que realmente

evalu el nivel de gestin de seguridad de la empresa minera y sus
contratistas.

Por consiguiente, la forja de una cultura de seguridad integral suele exigir la

modificacin de las pautas de comportamiento de los supervisores en el campo
de la seguridad.
Segn un estudio de Simard y Marchand, una concepcin sistemtica de la
modificacin del comportamiento de los supervisores constituye el medio
ms eficaz de materializar el cambio. Esta concepcin se traduce en una
serie de medidas positivas dirigidas a la resolucin de los tres principales
problemas del proceso de cambio:

a) la resistencia de las personas al cambio,

b) la adaptacin de los actuales sistemas formales de gestin para que

sustenten el proceso de cambio, y

c) el reajuste de los procesos informales, tanto polticos como culturales, de la

organizacin.

Respecto a la resistencia de los supervisores al cambio, el problema no se debe

abordar con un criterio autoritario y de control, sino mediante un proceso de consultas
que facilite la participacin de los supervisores en la dinmica del cambio y el
desarrollo de un sentimiento de propiedad. Se suelen utilizar tcnicas del tipo de
los grupos de inters y de los comits ad hoc que sirven de foro para que
los supervisores y los grupos de trabajo manifiesten sus opiniones sobre la gestin de
la seguridad y aborden la resolucin de los problemas en combinacin con la
necesaria formacin de los supervisores en el ejercicio de una supervisin participativa
y eficaz.

Para propiciar el desarrollo de una cultura de seguridad integral, los comits

conjuntos y los delegados deben promover el desarrollo de un sistema
descentralizado de gestin de la seguridad, por ejemplo:

a) impulsando actividades que fomenten la sensibilizacin de los trabajadores

respecto a los peligros existentes en el lugar de trabajo y a la aceptacin de
riesgos;

b) desarrollando programas y procedimientos que capaciten a los supervisores

y equipos de trabajo para solucionar muchos de los problemas de seguridad
que se producen en el mbito de la lnea de produccin;
c) participando en el proceso de evaluacin de la actuacin en el campo de la
seguridad, y

d) suministrando retroinformacin de apoyo a los supervisores y trabajadores.

COMO CREAR UNA CULTURA DE SEGURIDAD

Claramente no podemos ver las actitudes de las personas, pero podemos ver las conductas
que tienen en su trabajo. A travs de ellas se puede inferir las actitudes, por lo que es vital
realizar acciones conjuntas de control conductual y de formacin (o capacitacin).

Cuando vemos conductas que escapan al estndar definido (competencia, procedimiento,

normas, etc.) podemos decir que la persona que las ejecuta tiene una actitud inmoral al
comportarse contrario a la seguridad personal y de los dems, ya que aumenta la probabilidad
de que ocurra un accidente.

Entonces Qu podemos hacer como organizacin para modificar las conductas inmorales
contrarias a la seguridad? La respuesta es desarrollar una cultura de seguridad.

Una cultura de seguridad en la empresa debe contemplar los siguientes 4 elementos:

1. Locus de control interno

2. Control permanente
3. Eliminacin de malas prcticas
4. Formacin de hbitos seguros.

A continuacin describiremos cada una de ellos:

1. LOCUS DE CONTROL INTERNO
Un locus de control es el lugar desde donde se controlan las conductas y es un potente
indicador de madures en las personas. Si un trabajador necesita que el supervisor este
presente para trabajar seguro y con calidad, entonces tiene un locus de control externo (LCE).
Si por el contrario, una persona sabe que el es el responsable de su seguridad, y acta
responsablemente, entonces el tendr un Locus de control Interno (LCI).

Un individuo con LCI es capaz de analizar, regular, controlar y adaptar su comportamiento a los
distintos contextos sociales, lo que le permite trabajar, por ejemplo, siguiendo instrucciones o
procedimientos sin inconvenientes. Estos trabajadores (LCI) que han interiorizado las normas
requieren de menor supervisin y son considerados como individuos con menor probabilidad de
accidentarse, puesto que no incurren en acciones temerarias innecesarias o no omiten pasos
de procedimientos para ahorrarse tiempo.

Por otro lado, los trabajadores con un LCE requieren de supervisin permanente y control
constante, ya que de no existir sus conductas tienden a desviarse de la norma. Para ellos, los
procedimientos son meros trmites, tonteras o burocracias que hacen perder el tiempo. Evitan
a toda costa seguir instrucciones y se relajan al primer descuido del supervisor o jefe de
turno. Es frecuente que una persona con LCE realice ms actos temerarios innecesarios o
acte de manera ms irresponsable que otros, aumentando la probabilidad de tener un
accidente.

Si bien no existe claridad respecto de las causas que llevan a una persona a tener un LCI o
LCE, es posible inferir que se adopta gracias a un proceso adaptativo al entorno, donde la
persona va asociando estmulos y aprendiendo a reaccionar de acuerdo a sus caractersticas.
Las personas con LCE son ms inmaduros psicolgica y socialmente hablando. Se puede
observar en ellos ciertos rasgos infantiles respecto de la autoridad, reflejada por una necesidad
aparente de libertad (propio de los adolescentes) y de tomar decisiones de acuerdo a sus
intereses, los que muchas veces pueden escapar del estndar. Si una persona con LCE no se
encuentra motivada a trabajar, buscar todas las vas para escaparse de la situacin que lo
acompleja, a diferencia de una persona con un elevado LCI, quien desarrolla sus actividades
principalmente porque existe un valor superior, o una meta que considera merecedor de
esfuerzos.

Aplicando la psicologa al anlisis conductual podemos decir que personas con un LCE se rigen
bajo su propia percepcin de los peligros existentes del entorno, los que son subestimados
debido a una sensacin de superioridad del trabajador o hipervalorizacin de sus propias
habilidades. Adems, sienten que son inmunes al peligro, que a ellos nunca les va a pasar.

Por otro lado, trabajadores con LCE sienten que no son ellos los responsables de su seguridad
ni la de sus compaeros. Atribuyen los accidentes exclusivamente a condiciones del entorno e
irresponsabilidades del empleador o del mandante por sobre sus propias conductas, an
cuando es evidente su protagonismo.

Principales caractersticas de trabajadores con LCE:

- Necesitan de supervisin directa y control excesivo.

- Su comportamiento no se ajusta a las normas o procedimientos.
- Rinden lo mnimo esperado con el mnimo esfuerzo.
- Su desempeo est altamente condicionado con recompensas tangibles.
- Critican constantemente las normas o procedimientos
- Se sienten superiores a los peligros
- No son trabajadores aptos para delegar responsabilidades.
- Alto nivel de ausentismo no justificado.
2. CONTROL PERMANENTE:
Toda organizacin requiere mantener un control permanente de los comportamientos contrarios
a la seguridad, y esto se realiza monitoreando el cumplimiento de la normativa vigente y
supervisando en terreno el desarrollo del trabajo a travs de las conductas seguras.

Un error frecuente que est a la base de los accidentes es la falsa sensacin de seguridad que
nos da el subestimar el riesgo y sobrevalorar nuestras habilidades. Algunas veces cuando
desarrollamos una habilidad especfica, tendemos a disminuir la atencin que ponemos durante
la ejecucin de una tarea. Esto es natural. Sin embargo tiene un lmite que cuando se cruza
lamentablemente surgen los accidentes en el trabajo.

As mismo, existen organizaciones que bajan sus niveles de control por creer que por el hecho
de estar certificados en normas internacionales basta. Lo que se traduce en accidentes.

El desafo se encuentra en nunca bajar la guardia ante una tarea.

3. ERRADICACIN DE MALAS PRCTICAS:

Una mala prctica es un hbito contrario a la seguridad, que se ha instalado en nuestro patrn
de conductas principalmente porque genera buenos resultados, an cuando estimula la
posibilidad de que ocurra un accidente. Por ello decimos que tener malas prcticas en la
empresa es como jugar con fuego rentable.

As como todos nosotros somos proclives a ejecutar una mala prctica, tambin podemos ser
promotores de hbitos seguros. El primer paso para generar el cambio es identificar cuales son
nuestras malas prcticas, modificarlas y ayudar a los dems a modificar las suyas.

Entre las actividades que se pueden implementar para eliminar las malas prcticas estn las
siguientes:

- Retirar las ventajas asociadas a dichas conductas, reduciendo bonificaciones y destronando

falsos hroes, por ejemplo: dejar de felicitar al que realiza una conducta insegura, impedir los
actos temerarios, no actuar ante la duda, entre otros.
- Integrar el parmetro comportamiento contrario seguridad, de modo que las personas
conozcan LO QUE NO SE DEBE HACER.
- Advertir de forma oral o escrita al trabajador que desarrolle ese comportamiento contrario a la
seguridad, de modo que se pueda dejar registro de la conducta de riesgo, junto a las medidas
concensuadas para la mejora.
- Y, en ltimo extremo, se debera ser consecuente dando el ltimo paso si no cambia la
situacin y, sin vacilar, prescindir de ese trabajador ya que, si no, la cultura de la seguridad en
la empresa corre el riesgo de perder su credibilidad.

4. FORMACIN DE HBITOS SEGUROS:

No sirve de nada tratar de eliminar una mala prctica si no somos capaces de reemplazarlo
por un hbito seguro, ya que si no lo hacemos la mala prctica vuelve a instalarse. Si tratamos
de eliminar la mala prctica de que la gente transite por un sector riesgoso, entonces debemos
si o si desarrollar acciones para fomentar que la gente transite por un lugar seguro, es decir,
cerrar el rea riesgosa, poner sealetica adecuada, controlar el trnsito, felicitar la conducta
ajustada a estndar, entre otros. De esta forma estamos fijando la conducta segura e
impidiendo que la mala prctica (transitar por zona riesgosa) vuelva a instalarse.

COMO CREAR UNA CULTURA DE SEGURIDAD

Claramente no podemos ver las actitudes de las personas, pero podemos ver las conductas
que tienen en su trabajo. A travs de ellas se puede inferir las actitudes, por lo que es vital
realizar acciones conjuntas de control conductual y de formacin (o capacitacin).

Cuando vemos conductas que escapan al estndar definido (competencia, procedimiento,

normas, etc.) podemos decir que la persona que las ejecuta tiene una actitud inmoral al
comportarse contrario a la seguridad personal y de los dems, ya que aumenta la probabilidad
de que ocurra un accidente.

Entonces Qu podemos hacer como organizacin para modificar las conductas inmorales
contrarias a la seguridad? La respuesta es desarrollar una cultura de seguridad.

Una cultura de seguridad en la empresa debe contemplar los siguientes 4 elementos:

1. Locus de control interno

2. Control permanente
3. Eliminacin de malas prcticas
4. Formacin de hbitos seguros.

A continuacin describiremos cada una de ellos:

1. LOCUS DE CONTROL INTERNO

Un locus de control es el lugar desde donde se controlan las conductas y es un potente
indicador de madures en las personas. Si un trabajador necesita que el supervisor este
presente para trabajar seguro y con calidad, entonces tiene un locus de control externo (LCE).
Si por el contrario, una persona sabe que el es el responsable de su seguridad, y acta
responsablemente, entonces el tendr un Locus de control Interno (LCI).

Un individuo con LCI es capaz de analizar, regular, controlar y adaptar su comportamiento a los
distintos contextos sociales, lo que le permite trabajar, por ejemplo, siguiendo instrucciones o
procedimientos sin inconvenientes. Estos trabajadores (LCI) que han interiorizado las normas
requieren de menor supervisin y son considerados como individuos con menor probabilidad de
accidentarse, puesto que no incurren en acciones temerarias innecesarias o no omiten pasos
de procedimientos para ahorrarse tiempo.

Por otro lado, los trabajadores con un LCE requieren de supervisin permanente y control
constante, ya que de no existir sus conductas tienden a desviarse de la norma. Para ellos, los
procedimientos son meros trmites, tonteras o burocracias que hacen perder el tiempo. Evitan
a toda costa seguir instrucciones y se relajan al primer descuido del supervisor o jefe de
turno. Es frecuente que una persona con LCE realice ms actos temerarios innecesarios o
acte de manera ms irresponsable que otros, aumentando la probabilidad de tener un
accidente.

Si bien no existe claridad respecto de las causas que llevan a una persona a tener un LCI o
LCE, es posible inferir que se adopta gracias a un proceso adaptativo al entorno, donde la
persona va asociando estmulos y aprendiendo a reaccionar de acuerdo a sus caractersticas.
Las personas con LCE son ms inmaduros psicolgica y socialmente hablando. Se puede
observar en ellos ciertos rasgos infantiles respecto de la autoridad, reflejada por una necesidad
aparente de libertad (propio de los adolescentes) y de tomar decisiones de acuerdo a sus
intereses, los que muchas veces pueden escapar del estndar. Si una persona con LCE no se
encuentra motivada a trabajar, buscar todas las vas para escaparse de la situacin que lo
acompleja, a diferencia de una persona con un elevado LCI, quien desarrolla sus actividades
principalmente porque existe un valor superior, o una meta que considera merecedor de
esfuerzos.

Aplicando la psicologa al anlisis conductual podemos decir que personas con un LCE se rigen
bajo su propia percepcin de los peligros existentes del entorno, los que son subestimados
debido a una sensacin de superioridad del trabajador o hipervalorizacin de sus propias
habilidades. Adems, sienten que son inmunes al peligro, que a ellos nunca les va a pasar.

Por otro lado, trabajadores con LCE sienten que no son ellos los responsables de su seguridad
ni la de sus compaeros. Atribuyen los accidentes exclusivamente a condiciones del entorno e
irresponsabilidades del empleador o del mandante por sobre sus propias conductas, an
cuando es evidente su protagonismo.

Principales caractersticas de trabajadores con LCE:

- Necesitan de supervisin directa y control excesivo.

- Su comportamiento no se ajusta a las normas o procedimientos.
- Rinden lo mnimo esperado con el mnimo esfuerzo.
- Su desempeo est altamente condicionado con recompensas tangibles.
- Critican constantemente las normas o procedimientos
- Se sienten superiores a los peligros
- No son trabajadores aptos para delegar responsabilidades.
- Alto nivel de ausentismo no justificado.

2. CONTROL PERMANENTE:
Toda organizacin requiere mantener un control permanente de los comportamientos contrarios
a la seguridad, y esto se realiza monitoreando el cumplimiento de la normativa vigente y
supervisando en terreno el desarrollo del trabajo a travs de las conductas seguras.

Un error frecuente que est a la base de los accidentes es la falsa sensacin de seguridad que
nos da el subestimar el riesgo y sobrevalorar nuestras habilidades. Algunas veces cuando
desarrollamos una habilidad especfica, tendemos a disminuir la atencin que ponemos durante
la ejecucin de una tarea. Esto es natural. Sin embargo tiene un lmite que cuando se cruza
lamentablemente surgen los accidentes en el trabajo.

As mismo, existen organizaciones que bajan sus niveles de control por creer que por el hecho
de estar certificados en normas internacionales basta. Lo que se traduce en accidentes.

El desafo se encuentra en nunca bajar la guardia ante una tarea.

3. ERRADICACIN DE MALAS PRCTICAS:

Una mala prctica es un hbito contrario a la seguridad, que se ha instalado en nuestro patrn
de conductas principalmente porque genera buenos resultados, an cuando estimula la
posibilidad de que ocurra un accidente. Por ello decimos que tener malas prcticas en la
empresa es como jugar con fuego rentable.

As como todos nosotros somos proclives a ejecutar una mala prctica, tambin podemos ser
promotores de hbitos seguros. El primer paso para generar el cambio es identificar cuales son
nuestras malas prcticas, modificarlas y ayudar a los dems a modificar las suyas.

Entre las actividades que se pueden implementar para eliminar las malas prcticas estn las
siguientes:

- Retirar las ventajas asociadas a dichas conductas, reduciendo bonificaciones y destronando

falsos hroes, por ejemplo: dejar de felicitar al que realiza una conducta insegura, impedir los
actos temerarios, no actuar ante la duda, entre otros.
- Integrar el parmetro comportamiento contrario seguridad, de modo que las personas
conozcan LO QUE NO SE DEBE HACER.
- Advertir de forma oral o escrita al trabajador que desarrolle ese comportamiento contrario a la
 seguridad, de modo que se pueda dejar registro de la conducta de riesgo, junto a las medidas
concensuadas para la mejora.
- Y, en ltimo extremo, se debera ser consecuente dando el ltimo paso si no cambia la
situacin y, sin vacilar, prescindir de ese trabajador ya que, si no, la cultura de la seguridad en
la empresa corre el riesgo de perder su credibilidad.

4. FORMACIN DE HBITOS SEGUROS:

No sirve de nada tratar de eliminar una mala prctica si no somos capaces de reemplazarlo
por un hbito seguro, ya que si no lo hacemos la mala prctica vuelve a instalarse. Si tratamos
de eliminar la mala prctica de que la gente transite por un sector riesgoso, entonces debemos
si o si desarrollar acciones para fomentar que la gente transite por un lugar seguro, es decir,
cerrar el rea riesgosa, poner sealetica adecuada, controlar el trnsito, felicitar la conducta
ajustada a estndar, entre otros. De esta forma estamos fijando la conducta segura e
impidiendo que la mala prctica (transitar por zona riesgosa) vuelva a instalarse.

El Liderazgo: lo ms importante para

crear cultura

No hay otra, y lo sabemos desde hace muchsimo tiempo. El Liderazgo con su propia
percepcin de los riesgos y la seguridad y salud, su conciencia y compromiso con ella, su
autntica determinacin en crear una cultura preventiva es el factor ms importante
para crearla.

Por tanto si todava estamos donde estamos en materia de seguridad y salud laboral es
porque no tenemos suficientes lderes realmente comprometidos. Acabo de facilitar y
dinamizar un workshop en Adegi (Asociacin de Empresarios de Gipuzkoa), de los que
solemos realizar peridicamente , y en los que responsables y tcnicos de servicios de
prevencin de empresas comparten buenas prcticas en cultura preventiva y cambios de
comportamiento.

Una vez ms se ha vuelto a poner de manifiesto la importancia definitiva del liderazgo

comprometido con la seguridad y salud, desde arriba hasta abajo en la lnea de mando.
Tambin la involucracin y participacin de los trabajadores. Pero esto ltimo es la
derivada de lo primero. Con un Liderazgo adecuado, los trabajadores se irn involucrando
y comprometiendo, como nos contaba Javier Guiral Responsable Corporativo EHS de
Gamesa cuando nos presentaba en el Workshop su buenas prcticas en cultura
preventiva.

Qu cuestiones han de tener en cuenta los lderes para generar una cultura preventiva?.
Aqu tienes algunas :

Interesado autnticamente por las personas

Con compromiso autntico con la seguridad y salud.

Liderazgo visiblemente evidenciable.

Con rutinas que mantengan esta visibilidad de forma permanente.

 Con entusiasmo y motivacin. Con un propsito motivador.

Inspirador en sus comportamientos. Modela la seguridad es importante

Transparente.

Coherencia que inspira confianza.

Involucrado totalmente.

Favorece un buen clima laboral que fomenta la participacin, la cooperacin, la

creatividad.

No ejerce la imposicin de decisiones. Busca el convencimiento y no la

obediencia.

Practica el reconocimiento positivo.

Facilita la bsqueda de soluciones que satisfacen las necesidades de todos os

implicados, en un win to win.

Busca su propio desarrollo personal, la mejora de su propia percepcin de los

riesgos y de sus competencias y habilidades.

Facilita los recursos econmicos , materiales y humanos necesarios.

Se comunica eficazmente e influye sin necesidad de utilizar su poder.

A menudo pido a las personas con las que comparto mis entrenamientos sobre las
caractersticas de un lder eficaz. Una vez que las tenemos les pido que modifiquen
algunas de ellas en el caso de un lder eficaz en seguridad y salud laboral. El resultado es
que nunca se modifican o se amplan. Esto demuestra que son las mismas. Quiz ser que
no hay un liderazgo orientado hacia la seguridad y salud sino un liderazgo eficaz en la
gestin de las cuestiones que tienen que ver con las personas , como lo es la seguridad y
salud.
En el trabajo, la seguridad siempre es prioritaria, no obstante hay algunos sectores
como el aeronutico, nuclear, sanitario o alimentario donde es un aspecto clave.
Es aqu donde se ha puesto ms de manifiesto que conseguir unos buenos
resultados de ausencia de fallos y accidentes no slo depende de las instalaciones
y de los procesos en s, sino que tambin se ve muy influido por la forma de actuar
de los trabajadores.

Hablando de seguridad, es tan importante disponer de equipos y procesos

capaces de realizar correctamente las actividades requeridas, como la propia
actitud de los trabajadores. Sobre todo cuando muchas veces las consecuencias
negativas de un fallo o una negligencia no afectan slo a quien la realiza, sino
tambin a sus compaeros, a los usuarios de sus servicios e incluso a gente que
no tiene nada que ver con ellos. Para disminuir en lo posible todo este tipo de
incidencias, surge el concepto de Cultura de Seguridad.

Qu es la Cultura de Seguridad?

La cultura de seguridad es un trmino que abarca las actitudes y valores de las

personas y de la empresa en los aspectos relativos a la seguridad, tanto en su
forma de entenderla como en su comportamiento diario.

En muchas empresas se realizan actividades que buscan reforzar la cultura de

seguridad de sus empleados. De esta forma se educa y conciencia a las personas
para conseguir un mejor desarrollo de las actividades y una disminucin de
accidentes potenciales y problemas, tanto dentro del espacio de trabajo, como en
los productos y servicios ofrecidos por la empresa.

Entre las ventajas que ofrece tener una cultura de seguridad fuertemente
implantada, est no solo la reduccin de accidentes, sino tambin un aumento de
la eficiencia y de la competitividad de la empresa: Al conseguir que los empleados
hagan sus labores correctamente eliminamos fallos que posteriormente podran
dar lugar a costes de no-calidad (reparaciones causadas por hacer mal las cosas,
quejas, prdida de clientes, etc). Por lo tanto, aunque inicialmente estemos
hablando de temas relativos a la seguridad, en la prctica los beneficios se van a
notar tambin en la disminucin de errores en la produccin y en un aumento de la
calidad ofrecida.

Qu aspectos incluye la Cultura de Seguridad?

La Cultura de Seguridad consta de los siguientes puntos:

Concienciacin de los trabajadores: La concienciacin es el punto principal.

Hay que elaborar polticas que inciten a los empleados a realizar sus tareas
correctamente y a no seguir malas prcticas. Se debe fomentar la comunicacin y
la cooperacin entre la gente, dando a entender que es mejor informar de los fallos
cometidos en vez de ocultarlos, pues un error detectado rpidamente puede
ahorrar mucho tiempo y dinero a la compaa.

Implicacin de la direccin: Para fomentar una adecuada cultura de seguridad

es necesaria la implicacin de la direccin. Esta debe ser la que lidere y d
ejemplo en cuestin de prevencin y buenas prcticas, y debe ser ella la que se
encargue de premiar los buenos comportamientos y amonestar las negligencias.

Formacin: La mejor manera de conseguir que las actividades se realicen

correctamente y de forma segura es dotar a los empleados de formacin. Estos
deben ser competentes, sentir que tienen responsabilidades y ser sensibilizados
de las consecuencias que tienen sus actividades.

Control de las actividades: Por ltimo, hay que controlar las actividades para
comprobar que se realizan correctamente. Esto es importante para tener una
visin global de si las personas han entendido bien cmo deben realizar sus
tareas, y ver si hay dificultades o se realizan malas prcticas.

Cmo implantar una Cultura de Seguridad?

Para implantar una Cultura de Seguridad fuerte hay que entender una cosa: no es
algo que se compre con dinero o se escriba en un papel, sino que es cuestin de
educacin, por lo que no basta con decir lo que hay que hacer, sino que hay que
conseguir que las personas interioricen los principios de seguridad para que
hagan las tareas bien por si mismos y no porque alguien les est vigilando.
Algunas medidas que se pueden tomar para mejorar la cultura de seguridad son:

Impartir cursos de formacin.

Concienciar a las personas de por qu es importante seguir los procedimientos y

adoptar buenas prcticas.

Proporcional el material adecuado: maquinaria, herramientas, procedimientos

escritos, guas tcnicas, checklists y cualquier otro material que facilite la
realizacin correcta de las tareas.

Difundir los aspectos clave y comportamientos esperados por medio de posters,

boletines, etc.

Premiar las buenas prcticas.

Dar ejemplo por parte de la direccin, jefes y coordinadores.

Controlar los procesos clave y buscar formas de minimizar dificultades, riesgos y

puntos negros.

Fomentar la comunicacin, participacin y cooperacin entre los empleados.

8 pasos para una cultura de

seguridad en la empresa
El tema de seguridad y bienestar laboral est de moda, quiz
porque actualmente se habla mucho de ello, pero seguramente tambin
porque las empresas tienen la obligacin legal de cuidar de sus
empleados y la no seguridad les cuesta. Cada accidente o enfermedad
laboral que sucede implica el pago de penalizaciones y remuneraciones,
por lo que las empresas actualmente toman muy en serio este tema.

Este tipo de obligaciones son relativamente nuevas, puesto que fue hasta
hace poco, 1931 para ser exactos, cuando ello se incluy de manera
formal y legalmente en la Constitucin de nuestro pas mediante la Ley
Federal del Trabajo, misma que fue revisada y modificada en 1970.
Definitivamente se ha avanzado muchsimo en la materia desde esos
tiempos, cuando enfermarse, lastimarse e incluso perder la vida en el
trabajo era un asunto cotidiano que a nadie ms que al afectado y a su
familia le importaba demasiado.

Hoy da existe una formulacin detallada de las diferentes enfermedades

profesionales y las incapacidades correspondientes, la cual establece
claramente los riesgos laborales que existen y la responsabilidad
patronal en torno a ellos.

A manera de ejemplo, antes de la Ley Federal del Trabajo, se estimaba

en la industria de la construccin que morira al menos una persona por
piso en la construccin de un rascacielos. Cuando dicha fatalidad ocurra,
la respuesta comn era retirar el cadver, suplir a la persona y continuar
trabajando.

Ese nivel de accidentalidad y crueldad es cosa del pasado. Sin

embargo, an existe un largo camino por recorrer, puesto que las
personas se siguen lastimando y perdiendo la vida, lo cual es moral y
ticamente inaceptable, adems de representar un problema legal y un
impacto econmico inmenso.

Solo en estos das supimos de la muerte de un trabajador del metro y

dos trabajadores de empresas relacionadas con Pemex perdieron la vida.
Ser normal aceptar dichas fatalidades? Ser posible evitar los
accidentes laborales graves?Cules son los beneficios de crear
entornos de trabajo seguros y sanos? Qu se requiere, adems de lo
que ya se hace, para lograrlo? Yo afirmo que vale mucho la pena hacerse
stas y otras preguntas similares.

En mis 20 aos de experiencia como consultor en transformacin

organizacional he tenido la oportunidad de trabajar con empresas
como Chevron, Shell, British Petroleum, Bimbo, Jacobs
Engineering y AvalonBay Construction, entre muchas otras, donde el
tema de la seguridad tiene una importancia superlativa.

Uno de los proyectos ms exitosos que conozco fue Shell Pearl, el

cual involucr la construccin de una planta petroqumica con la
participacin de 52,000 trabajadores de 50 pases y con una docena de
idiomas diferentes. Este proyecto histrico logr 77 millones de horas
hombre sin accidente incapacitante alguno, lo cual les ahorr millones de
dlares en costos relacionados con la inseguridad, pero tambin tuvo
beneficios millonarios en trminos de eficiencia, productividad, costos y
calidad.
Cmo lograron tal hazaa? Transformando la seguridad y el bienestar
de un requisito a una forma de ser.

Hacia una cultura de seguridad

Muchas empresas, incluyendo varias de Mxico, s le dan importancia a
la seguridad. No obstante, este tema y el bienestar laboral son asuntos
regulatorios, reactivos y preventivos, necesarios pero insuficientes.

Ninguna cantidad de procedimientos, polticas, equipos o personal puede

garantizar que la gente haga las cosas bien y trabaje de forma segura.

Para ello, es necesario que las personas quieran hacerlo, lo cual implica
la existencia de una autntica y robusta cultura de seguridad, bienestar y
alto desempeo que funja como un slido fundamento, ya que de lo
contrario es predecible que sigan existiendo accidentes graves y
fatalidades, adems de todos los impactos directos e indirectos que dicho
ambiente provoca.

A continuacin te recomendamos 8 prcticas que realizan algunas de las

grandes empresas del mundo para lograr este tipo de resultados
sobresalientes.

1. El cambio empieza desde arriba

Existe una regla de oro en trminos de cambio organizacional que
establece que los lderes deben ir primero. De lo contrario, es predecible
que fracase cualquier iniciativa de cambio. Aunque no lo veamos o nos
guste asumirlo, los lderes tenemos que marcar la pauta, por lo que
cualquier estrategia tiene que ser encabezada y modelada primero por
nosotros.

2. Crea un futuro claro y poderoso que funja

como la brjula de tu organizacin
Una razn importante por la que las personas se comportan de manera
inapropiada es simplemente porque no tienen claridad acerca de la
direccin, objetivos y reglas de la empresa. Asumimos que todos
estamos en el mismo barco, pero le dedicamos muy poco tiempo a
disear, crear y comunicar hacia dnde va ese barco y cmo vamos a
llegar ah.
3. Intersate autnticamente en el
bienestar de tus empleados
No existen frmulas ni recetas de cocina para lograr crear una cultura de
seguridad, bienestar y alto desempeo, pero algo que se acerca
indudablemente es que las personas se sientan realmente escuchadas,
comprendidas y apreciadas; lo cual tiene que ver con la manera en que
las tratas y el esfuerzo que realizas para fomentar su seguridad y
bienestar.

Si logras hacer esto en tu empresa, te garantizo un mejor desempeo de

parte de tu personal. Ahora, es esencial que dicho esfuerzo sea
autntico, ya que si lo haces como estrategia, cual la conocida zanahoria,
es seguro que ser visto y recibido con escepticismo.

4. Congruencia, congruencia, congruencia

En una iniciativa de cambio nada es ms importante que la congruencia.
Asegrate que cada uno de tus ejecutivos, polticas y procesos sean
congruentes con el cambio que pretendes realizar, ya que de lo contrario
las personas se fijarn ms en las incongruencias que en tus palabras.

Si hablas de confianza, no dudes de las personas ni dejes que otros lo

hagan; si deseas incrementar el liderazgo, no tomes t todas las
decisiones importantes; si quieres lograr una cultura de puntualidad, no
llegues nunca tarde a una reunin ni permitas que otros lo hagan.

5. Asegrate que todos hablen el mismo

idioma
Para lograr generar cambios sustanciales es necesario crear hbitos, los
cuales se consolidan mediante la repeticin y exposicin continua a las
nuevas maneras de ser y operar de la empresa.

Asegurarse que todos hablen el mismo idioma involucra comunicacin

verbal (conversaciones formales e informales, retroalimentacin continua,
juntas y reuniones, etc.), escrita (manuales, procedimientos,
lineamientos, correos, memorndums, etc.) y visual (cartelones, letreros,
anuncios, sealamientos, etc.). Entre ms exposiciones existan, mayor
probabilidad tienes de que ello se vuelva la conversacin preponderante
en tu organizacin y, por ende, su realidad.
6. Capacita constantemente a tu personal
Si quieres tener empleados y equipos de trabajo de alto desempeo, es
esencial que capacites a tu personal constantemente. Ninguna persona
en tu empresa lo sabe todo, y todos necesitan aprender nuevas
habilidades, tanto tcnicas como humanas.

Adems de que las personas aprecian muchsimo la buena capacitacin

que reciben, sta genera inmensos beneficios a mediano y largo plazo
para la empresa.

7. Pon reglas claras y aplcalas

religiosamente
Un inters autntico en tu personal no est peleado, y de hecho va de la
mano, con la disciplina y excelencia operativas. Adems de enfocarte en
fomentar un entorno seguro y sano para las personas mediante tu trato
hacia ellos y los esfuerzos que realizas, es igual de importante poner
reglas claras y aplicarlas religiosamente de manera que todos en la
empresa sepan qu est y qu no est permitido y le den la importancia
que merece.

8. Ten un enfoque integral

Finalmente, recuerda que crear una cultura de seguridad,
bienestar y alto desempeo es un tema complejo que requiere de
mltiples estrategias y soluciones. Uno de los mayores errores que
encuentro en mi trabajo como consultor es la predileccin que tienen
algunos empresarios y directivos por un solo enfoque, desechando la
utilidad de todos los dems.

Para resolver un problema complejo se requiere una (o varias) solucin

compleja, lo cual involucra un enfoque integral que atienda todos los
aspectos de una organizacin: el personal, el conductual, el sistmico y
el cultural.

Aunque la seguridad en el trabajo tiene sus orgenes en requerimientos

legales, hoy da se sabe que implica mucho ms que una
responsabilidad patronal. Cuidar y velar por el bienestar de tus
empleados no es solo lo correcto y necesario, es una inversin
inteligente en tu negocio que con el tiempo y por aadidura generar
mltiples retornos para tu empresa.
 LA ESTRATEGIA DE VOLCAN

Juan Marceliano Rojas, gerente corporativo de Seguridad y Salud Ocupacional, comenta que,
respecto a los programas y acciones que han adoptado en sus operaciones a fin de prevenir
accidentes en sus unidades, han partido de un problema en nuestra organizacin, que es la
Alta Accidentabilidad.

Establecimos estrategias para contencin (corto plazo) y sostenibilidad (largo plazo), y

enfocamos dos frentes prioritarios: Sistema y Lderes, detalla el ejecutivo.

Explica que para el sistema, priorizaron cuatro pilares del sistema de SSO: Gestin de riesgos,
condiciones, conocimiento y comportamiento. En tanto, para los Lderes, establecieron cinco
acciones a desarrollar:

1. Organizacin estructurada de comits

2. Coaching para el nivel Gerencial

3. Programa para supervisores

4. Nuevo paquete de SSO para lderes (Gerentes y Supervisores)

5. Liderazgo visible en las campaas, pares, comits, inspecciones y auditorias de

comportamiento seguro.

Dijo que para garantizar la mejora continua del sistema y lderes, construyeron protocolos de
auditora, enfocados en los estndares de gestin, riesgos crticos y cultura de seguridad de la
organizacin.

Es importante considerar que el ao pasado, Volcan Compaa Minera empez la

implementacin de su gestin de SSO con todas las empresas contratistas.

Establecieron un plan de corto y mediano plazo, los cuales estaban enfocados de la siguiente
manera:

Evaluaron a todas las empresas contratistas y las clasificamos en cuatro cuadrantes,

segn el potencial de riesgo que representa cada una por las actividades que realizan.

Las empresas contratistas que se ubicaban en el cuadrante cuatro son las ms

riesgosas, en la mayora de los casos estn laborando en interior mina.

Establecieron un plan de cumplimiento legal y alineamiento a nuestro sistema con los

cuatro pilares: IPERC base, condiciones, conocimiento y comportamiento.

Todos los meses, los gerentes o mxima autoridad de la empresa contratista rinde
cuentas del avance de su gestin en las unidades mineras. Fomentando y garantizando de esta
manera el compromiso y liderazgo visible.

EL LDER DEBE PARAR EN ACTIVIDADES QUE SIGNIFICAN UN RIESGO

Sobre cul considera que es el camino a seguir a fin de lograr una reduccin significativa de
accidentes en las operaciones mineras, Juan Marceliano sostiene que el cumplimiento fiel de la
disciplina operativa es determinante para tal fin.

Los estndares y procedimientos de trabajo seguro (las reglas de juego), deben ser claros, de
calidad y de efectivo conocimiento por parte de los supervisores y trabajadores, indica.

Comenta que el planeamiento debe ser real, objetivo y de estricto cumplimiento por todas las
reas involucradas. El lder no debe tolerar desvos en sus operaciones y debe dar el ejemplo
parando actividades que ponen en riesgo a las personas y procesos y que el lder debe ser
una persona incansable en la bsqueda de la mejora continua.

Hacia una cultura de

seguridad de clase
mundial: estrategias
aplicadas en Volcan

Con 71 aos de operaciones, Volcan Compaa Minera es la primera

productora de plata-plomo y la segunda de zinc en el Per. Liderados por su
alta direccin, sus ms de 13 mil colaboradores vienen implementando una
cultura de seguridad de clase mundial que est permitiendo minimizar la
frecuencia y severidad de los accidentes de trabajo.

El cambio que venimos realizando prioriza las herramientas de gestin. Nos

enfocamos en los riesgos crticos, en las estrategias de gestin y perseverar en
la implementacin, seala el Ing. Juan Marceliano, gerente corporativo de
Seguridad y Salud de Volcan.

La empresa considera fundamental el desarrollo de competencias blandas en

los lderes que hagan funcionar el sistema de gestin de seguridad, entre las
que estn el dominio emocional y habilidades de comunicacin, las que deben
sumarese a las competencias tcnicas.

Los lderes han sido entrenados en Auditora de Comportamiento Seguro, en

cmo abordar a los colaboradores en su actividad diaria y en cmo efectuar
las observaciones del comportamiento. La informacin del comportamiento
se concentra en una base de datos y en los comits se efecta el anlisis
correspondiente.
Es importante identificar los comportamientos seguros para reforzarlos,
manifiesta el Ing. Marceliano. En cuanto al comportamiento de riesgo, el 85%
de los casos requiere atencin mediante inversin, el 10% exige mejora del
conocimiento y el porcentaje restante modificar el IPER base.
Durante un ao, la organizacin revis el IPER base, analizando con mayor
precisin las tareas y los riesgos que implican. Igualmente, se elabor una
lista de las principales causas de accidentes mortales e incapacitantes,
identificndose 12 riesgos crticos. Para controlarlos, se desarroll y comunic
su estandarizacin, capacitndose al personal y efectundose el seguimiento a
su cumplimiento.

Una de las caractersticas del sistema de gestin de seguridad de Volcan

es la organizacin de nueve subcomits, cuya responsabilidad de direccin
recae en los gerentes corporativos. Ellos reportan la situacin de seguridad en
el mbito designado: gestin de riesgos y disciplina operativa, auditora de
comportamiento seguro, investigacin de accidentes e incidentes, gestin de
contratistas, condiciones subestndares, riesgos crticos de seguridad y salud
ocupacional, capacitacin, comunicacin y motivacin, y asuntos ambientales.