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LISSETH RIVERA
AGUIRRE
Actividades de aprendizaje:
Realizar investigacin documental para conocer las etapas por las que pas
el mantenimiento hasta nuestros das.
Definir en forma general lo que es mantenimiento industrial.
Conocer y elaborar el organigrama del departamento de mantenimiento
para los diversos tamaos de empresas de su entorno.
Determinar y documentar las funciones y responsabilidades de los diversos
puestos de la organizacin del departamento de mantenimiento.
Conocer la importancia del mantenimiento en una organizacin como
departamento de servicio.
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ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD I
INTRODUCCIN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y
GENERALIDADES
Satisfacer al cliente.
Ser competitivo.
Satisfacer al cliente.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al
cliente externo como
interno.
Teora de la administracin empresarial
Calidad Total centrada en la permanente satisfaccin de
Ser altamente
las expectativas del cliente.
competitivo.
Mejora Continua.
Tabla 1.1 Evolucin de la Calidad.
Es el medio que tiene toda empresa para conservar operable con debido grado de
eficacia y eficiencia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades necesarias para:
Mantenimiento de oportunidad
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para as poder
alcanzar niveles de mantenimiento sin precedentes.
EMPRESA
Sistema complejo constituido por un proyecto, personas y tecnolgicas que es capaz de:
Su supervivencia depende de los ingresos que obtiene por la venta de sus productos y/o
servicios. En efecto, para obtener xito, la empresa debe ofrecer productos y/o servicios
que:
GERENCIA
rgano que dirige las personas, los distintos departamentos dentro de ellas,
estableciendo metas y objetivos a travs de una ejecucin eficiente y econmica de sus
funciones.
DIRECCIN EJECUTIVA
Fuerza motivante que estimula y dirige a la organizacin para lograr satisfactoriamente los
objetivos a travs de una ejecucin eficiente y econmica de sus funciones.
FUNCIONES
Fases de un trabajo distinguido de las dems.
ESTRUCTURA
Relaciones entre grupos que combinan las distintas unidades de responsabilidad.
PRODUCCIN
Conjunto de actividades que consumen energa, tiempo y materia para transformar a esta
desde una forma a otra utilizando tecnologas e instalaciones aportadas sin afectar
negativamente al medio ambiente y terminando al menor costo un producto fsico o de
otro tipo, solicitando, demandando o necesitado por alguien.
MANTENIMIENTO
Comprenden todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e
instalaciones en una condicin particular o volverlos a dicha condicin.
EQUIPO
Elemento que constituye el todo o parte de una maquinaria o instalacin que, por sus
caractersticas, tienen datos, historial y programas de reparacin propios.
CRITICIDAD
La incidencia que tiene cada equipo o maquina dentro de la operacin de la empresa.
PEDIDO DE TRABAJO
Es la solicitud verbal escrita de una tarea a ser ejecutada por mantenimiento requerida por
produccin, por calidad o, por el propio mantenimiento y que es ingresada al sistema para
su concertacin posterior.
ORDEN DE TRABAJO
Es el instructivo por el cual se indica a los sectores operativos de mantenimiento ejecutar
una tarea.
DATOS TCNICOS
Es la suma de informacin referida a los datos de fabricacin, operacin, repuestos o
planos de cada equipo y/o instalacin de la planta.
RUBROS
Son los temas en que es posible dividir la ficha tcnica de cada equipo para facilitar su
consulta.
TALLERES
Son los sectores internos o externos de la empresa que efectan mantenimiento.
TIPO DE CARGO
Es la imputacin que tiene cada gasto efectuado. Por lo general son cinco a saber; mano
de obra propia, mano de obra contratada, existencia de materiales en almacenes, otros
cargos y ajustes.
ZONAS
Son los sectores de produccin de la empresa en donde la incidencia de un desperfecto
afecta significativamente en volumen y en calidad de la misma produccin.
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PLANIFICACIN Y CONTROL
Es el sector interno que recibe, procesa y emite informacin relativa a datos tcnicos,
fallas, solicitudes y rdenes de trabajo, mano de obra ocupada y materiales utilizados en
las tareas de mantenimiento y eventualmente de corresponder en los servicios de
Produccin.
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AUDITORA
Es una actividad documentada que se realiza para determinar mediante investigacin,
examen y evaluacin de evidencias objetivas el cumplimiento de procesos establecidos,
instrucciones, especificaciones, cdigos, normas, programas operativos o administrativos
y otros documentos aplicables, as como la efectividad de su implementacin.
En empresas pequeas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona
pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el
que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarqua. En
consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o ms gerentes, estos pueden dirigirse a
su superior inmediato para resolver la disputa y tomar la decisin ms conveniente.
Si bien en empresas pequeas el organigrama puede ser muy sencillo, deber respetarse
siempre el que mantenimiento est en pie de igualdad con produccin y con calidad, por
cuanto esa estructura es la que permitir un desarrollo ms eficiente de los procesos con
un mnimo de costos y rechazos. Esto es consecuencia de que el mantenimiento no es
mas la funcin que repara el equipo roto lo mas rpido posible; ahora trata de mantener
los equipos en operacin y que estos produzcan con la calidad especificada.
Figura 1.5 Ejemplo de estructura organizacional de una empresa.
Es muy comn que dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems de las
actividades tendientes a asegurar la disponibilidad mxima planificada de los equipos al
menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atencin de los servicios al
establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la
energa elctrica, calrica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en
la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeracin, vaco, etc., en las
cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, tambin de la colecta,
tratamiento y disposicin de los residuos slidos, lquidos y gaseosos que se generan en
ella.
Es muy difcil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda realizar
satisfactoriamente todas las funciones propias del rea, salvo que la empresa sea muy
pequea y que su responsable tenga condiciones excepcionales.
a) MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Comprende el que se llevar a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el equipo.
Se clasifica en:
No planificado:
Se sabe con antelacin qu es lo que debe hacerse de modo que cuando se pare el
equipo para efectuar la reparacin, se disponga del personal, repuesto y documentos
tcnicos necesarios para realizarla correctamente.
b) MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de:
c) CONTROL DE CONDICIN
Es la medida de interpretar peridicamente o continua de un componente para determinar
las condiciones de funcionamiento y la necesidad de mantenimiento de los equipos. El
control del nivel de condicin de los equipos puede ser subjetivo (basado en los sentidos)
y objetivo (mediante medidas peridicas o continuas de uno o varios parmetros). Entre
estas ultimas, se destacan anlisis vibracional (equipos rotatorios). Anlisis de aceites
deteccin de partculas metlicas residuales). Medidas de pulsos de choque
(rodamientos), termografa (deteccin de zonas calientes en planta), y varias tcnicas de
ensayos no destructivos (ultrasonido, rayos x) para ubicar fisuras o fallas.
d) MANTENIMIENTO DE MEJORA
Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos, si ello
constituye una ventaja tcnica y/o econmica y si permiten reducir, simplificar o eliminar
operaciones de mantenimiento.
e) MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD
Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y segn la oportunidad
calculada sobre bases estadsticas, tcnicas y econmicas, se procede a un
mantenimiento programado de algunos componentes predeterminados de aquellos.
f) CONFIABILIDAD
Caractersticas de un equipo, instalacin o lnea de fabricacin que se mide por el tiempo
promedio en que puede operar entre faltas consecutivas.
g) MANTENIBILIDAD
Es el tiempo promedio requerido para reparar la falla ocurrida, est influencia por el
diseo del equipo y el modo en que se encuentre instalado.
i) DISPONIBILIDAD
Es el tiempo de un equipo, instalacin, lnea de fabricacin que expresa su habilidad para
operar sus problemas. Depende de los atributos del sistema tcnico y de la eficiencia de
la gestin de mantenimiento
Todo esto sera adicional a realizar las actividades proactivas para prevenir la ocurrencia
de fallas. El Mejor Mantenimiento tiene sus cimientos en las Mejores Prcticas de
Mantenimiento.
TIPOS DE MANTENIMIENTO
1. Est a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta de que tiene
desinflada la llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de su voluntad llega
media hora tarde a su trabajo. Usted hizo en este caso un trabajo de
Por que?
Por que?
3. Usted posee dos rasuradoras elctricas: una vieja, que siempre ha funcionado
satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con
ella. Esta maana se le cay y se rompi, por lo que ya no puedo seguir usndola y tuvo
que rasurarse con la rasuradora vieja. El trabajo que le har el taller a la rasuradora
daada se cataloga como de
Por qu?
4. Haga de cuenta que es fin de semana y usted est descansando en su casa, sale de
pronto al patio y se entera de que su coche tiene una llanta desinflada; no lo va a
necesitar, pero maana s porque tiene que ir a la oficina, por lo que se pone a corregir el
defecto y continua disfrutando de su descanso. Usted en este caso realiz un trabajo de
Por qu?
Por que?
7. La caldera principal baj de temperatura de 120 a 110C; el jefe de produccin pidi que
se arreglara el dao inmediatamente; pero usted comprob que los 10C de menos no
afectaban al producto que se estaba elaborando, por lo que decidi esperar a que se
terminara el ltimo turno para hacer el cambio del termostato electrnico, durante la
noche. Al llegar el personal de produccin en la misma maana, la temperatura haba
recuperado su nivel normal, este trabajo se considera como de
Por qu?
Por qu?
Por qu?
10. Su despertador fall esta maana, pero como es muy previsor, tena programada la
alarma de su reloj de pulso 2 minutos despus y lleg a tiempo a su trabajo, a su reloj
descompuesto lo llev al taller para le hagan un trabajo de
Por qu?
ACTIVIDAD
CASO DE REFLEXIN
SPECTRUM CONTROL INC
SPECTRUM CONTROL con oficinas en Erie, Pensylvania, fue fundada en 1968 por
Thomas L. Venabla, Glen L. Warnshuis y Jhon R. Lane, tres ingenieros que se haban
conocido en Erie Technological Products. En 16 aos, la empresa creci de un inicio
de 300,000 dlares, localizada en una vieja ferretera, a una slida empresa pblica de
22 millones de dlares. Hoy da, SPECTRUM CONTROL tiene cuatro plantas
manufactureras y aproximadamente 1500 clientes, incluyendo IBM y Hewlett-Packard.
Durante los ltimos tres aos ha declarado utilidades, despus de impuestos, de
aproximadamente 10 por ciento sobre las ventas.
Igual que en la mayora de los fabricantes e igual que la mayora de los negocios,
SPECTRUM CONTROL empez a operar utilizando la filosofa de niveles aceptables
de calidad, es decir, AQL. La empresa verificaba peridicamente una muestra del
producto y entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la cantidad de
unidades defectuosas estuviera dentro de los lmites aceptables. Si haban
demasiados defectuosos, todo el lote se rechazaba o se sujetaba a inspeccin 100%,
un proceso costoso.
El plan de Venable fue utilizar las teoras y rutinas de Crosby para poner cosas en
movimiento y despus apoyarse en las tcnicas de Deming para controlar el proceso:
modificando ambas siempre que pareciera necesario, con procedimientos del diseo
propio de SPECTRUM CONTROL.
Algunas de las modificaciones resultaron fciles, como por ejemplo poner atencin en
los problemas de los clientes. En el pasado, a menudo la empresa haba embarcado
sus componentes demasiado temprano y los clientes simplemente lo volvan a
embarcar de vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice Venable, era significativo,
particularmente en el caso de entregas al extranjero $150 a $200 por
transembarque, trasbordo, y $300 de documentacin. En el otro extremo de la
tubera, SPECTRUM CONTROL instal nuevos sistemas de verificacin de captura de
pedidos por lo que hemos sido testigos de una mejora tremenda en nuestra tasa de
errores en esa rea.
Exista, por ejemplo, el asunto de los bujes pequeos elementos enroscados que se
utilizan para conectar filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. Estos los
manufacturaban tres proveedores con tornos para hacer cuerda, los inspeccionaba
SPECTRUM CONTROL; despus se enviaban a un proveedor de galvanizado y, una
vez galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del proceso,
aproximadamente el 50% se rechazaba.
Sin embargo, la solucin no fue tan sencilla. Slo despus de horas interminables de
lluvias de ideas y conferencias con proveedores pudo Weunski encontrar una
estrategia. Durante la inspeccin inicial, se dio cuenta que SPECTRUM CONTROL
empleaba calibres que indicaban nicamente si los bujes excedan las dimensiones
correctas del producto terminado y que no era sino hasta despus de haber agregado
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otra capa de metal en el electrodepsito, que aparecan otros problemas, por lo que
Weunki orden un juego nuevo de calibres, por valor de $7,000.00 para medir el buje
crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y regal un juego duplicado de
calibres a sus proveedores. Antes asegura-. Probablemente hubiramos puesto el
peso de la adquisicin de los calibres en ellos; ahora, la actitud es mucho ms
cooperadora. Los resultados iniciales, agrega, fueron excelentes: Cuando todos los
calibres estuvieron en su sitio, podamos estar hablando de duplicar su productividad.
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Adems estaba la cuestin del Departament Number Nine of Electromagnetic Divisin
que produce, entre otros bienes, pantallas protectoras. Estas pantallas: paneles
artsticamente trabajos de vidrio oscuro y curvo que se colocan frente al monitor de
una computadoras, absorben seis o siete watts de energa radiada producida por
algunas terminales y, por lo tanto, impiden que las personas puedan leer la
informacin de la pantalla a cierta distancia. Sin embargo, son increblemente difciles
de fabricar. Compuestas de capas de vidrio, malla de alambre y materiales laminados,
tienden a delaminarse cuando se exponen a extremos de temperatura En el peor de
los casos, los rechazos estaban llegando a un mximo de 15%, confiesa Cy Ley,
gerente de la unidad.
El efecto neto fue una tasa de rechazo de apenas 0.08 por ciento en la lnea ms
reciente de produccin de ventanas gracias a la mejora tan dramtica observa
Venable- de hecho, fuimos capaces de reducir nuestro precio en esta lnea de
productos.
En general, hay pocas personas o productos que no hayan sido afectados de alguna
manera por la cruzada de calidad en SPECTRUM CONTROL. Ahora existe un comit
de seleccin de proveedores y el nmero de stos en activo fue recortado en 8%. La
empresa tambin exige ms de los clientes. Cuando lleg a la conclusin que no eran
alcanzables las especificaciones de un cierto cliente para construir un filtro utilizado en
un bombardero B-1 se le dijo, y perdi el pedido: lo recuper rpidamente cuando el
competidor que haba obtenido el trabajo descubri (y comprob) que la unidad no
poda fabricarse como estaba diseada. Ni siquiera los directores externos de la
empresa han escapado a este proceso de reeducacin: recientemente Venable le
pidi a varios de ellos que asistieran al Quality College de Crosby.
Tom Venable, por su parte est satisfecho con los resultados, a pesar de las
dificultades. En nuestro primer trimestre de operacin del Quality Response Process
asegura Venable- hemos experimentado una reduccin de 75% en devoluciones de
venta y tolerancias; si se hace el clculo anualizado, estamos ante ahorros de unos
767,000 dlares. Ms impresionante es el saldo del reparto de utilidades de
SPECTRUM CONTROL. En la creencia de que los empleados deben tener un
incentivo monetario tanto como psicolgico para involucrase en el programa, Venable
apart aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribucin
de utilidades de la empresa.
El ao pasado, la gerencia haba puesto 150,000 dlares en el programa pero, como
la calidad fue alta, este ao presupuest 525,000 dlares. Ahora observ Venable-
tenemos la sensacin de que va a ser bastante ms elevado, de ms de un milln de
dlares.
RESPONDER:
La fusin en 1988 de Hillshire Farm y Kahn ayud aun mas a modificar la cultural
corporativa. Se convirti en una prioridad la delegacin de autoridad a los empleados; la
gerencia mantuvo reuniones peridicas con los empleados de lnea para darles la
oportunidad de compartir sus preocupaciones. Estimulaba a los empleados a participar
como miembros en equipos DMC. Esta cultura abierta y un nfasis en la delegacin de la
autoridad fue adaptada a todos los aspectos de negocio, incluy contabilidad, finanzas y
mercadotecnia. Sin embargo los esfuerzos de calidad total ms visibles ocurri en las
superaciones de produccin.
En 1991 la lnea Deli Select implement un control estadstico de los procesos (SPC).
Como lder en el mercado de esta categora de productos, la empresa deseaba mantener
su ventaja competitiva en este negocio de bajo margen. La divisin era relativamente
nueva y tenia nuevos empleados, quienes se les poda delegar autoridad con poca
resistencia. Antes de poner en practica SPC, los nicos datos que recolectaban eran el
rendimiento, es decir el uso eficiente de los insumos. El equipo de trabajo decidi que la
mejora en el rendimiento seria un buen objetivo para mejorar los costos. Sin embargo no
poda sacrificarse la calidad en aras del rendimiento. Por lo que el equipo tambin vigil
las tasas de defectos mediante el cumplimiento de las especificaciones del producto a la
salida y llevando control de las quejas de los clientes.
Actividades de aprendizaje:
Es importante notar la diferencia que existe entre estas dos ramas de la conservacin, ya
que ambas se aplican a cualquier clase de los recursos existentes en la naturaleza. As,
una mquina puede estar sujeta a trabajos de limpieza y lubricacin, reparacin o pintura,
los cuales pueden ser catalogados como labores de preservacin si sirven para evitar que
la mquina sea atacada por agentes nocivos: sin embargo sern clasificados como de
mantenimiento si son hechos para que esta proporcione o contine proporcionando un
servicio de calidad estipulada. En otras palabras, mientras la preservacin se enfoca al
cuidado del recurso, el mantenimiento se enfoca al cuidado del servicio que proporciona
dicho recurso. Por estas razones, podemos comprender que algunas grandes empresas
mexicanas, como es el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), se tiene un gran
organismo llamado Jefatura de conservacin ya que, por la cantidad y variedad de
recursos a su cuidado, tiene que desarrollar un alto numero de trabajos de preservacin,
en recursos tales como alimentos, productos qumicos o biolgicos que, por su propia
naturaleza, tienden a degenerarse o a ser atacados por otros elementos. Esta gran
cantidad de trabajos de prevencin, unida a los numerosos trabajos de mantenimiento, es
lo que ha logrado que el concepto se universalice en la conservacin de la empresa.
a) Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, el cual tiene como primera
responsabilidad conocer a fondo el instructivo de operacin y la atencin
cuidadosa de las labores de preservacin asignadas a su cargo, (limpieza,
lubricacin, pequeos ajustes y reparaciones menores).
d) Cuarto nivel. Labor atendida por terceros con personal y talleres especializados,
que realizan labores de preservacin enfocada a reas especificas de la empresa
(aire acondicionado, arreglo de motores de combustin interna o elctrica y
trabajos de ingeniera civil elctrica, entre otros.).
El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar equipo roto tan pronto
como se pueda, sino mantener el equipo en operacin a los niveles especificados. En
consecuencia, el buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la
forma mas eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los
riesgos de paradas imprevistas.
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El mantenimiento no empieza cuando los equipos e instalaciones son recibidos y
montados, sino en la etapa inicial de todo proyecto y continua cuando se formaliza la
compra de aquellos y su montaje correspondiente.
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El propsito del mantenimiento debe ser visto como el medio que tiene toda empresa
para conservar operable con debido grado de eficacia y eficiencia su activo fijo. Engloba
al conjunto de actividades necesarias para:
Una herramienta til, para medir la calidad de un proceso son los indicadores. El trmino
"Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos
permiten darnos cuenta de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto
de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser medidas, nmeros,
hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas.
Los indicadores debern reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de
los procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus resultados,
gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es
suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la
necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto
interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.
Importancia de los indicadores;
1. Permiten medir cambios en una condicin o situacin a travs del tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.
Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son:
Tipos de indicadores:
Mantenibilidad
Es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento defectuoso en los equipos son
diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado es ejecutado con xito.
Durante el diseo, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo siguiente:
3. Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal
modo, que no puedan ser intercambiados por error.
4. Las labores de operacin y conservacin deben poder ser ejecutadas sin poner en
peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento depende
del primero.
5. El equipo debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover
sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se interviene.
Fiabilidad
Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos la tabla 2.1.
Mantenibilidad Fiabilidad
Se necesita poco tiempo para restaurar. Pasa mucho tiempo para fallar.
a) Fiabilidad ideal:
El valor ideal es el 100%; con esto se seala que si un equipo es 100% fiable durante un
tiempo predeterminado, este equipo sin ninguna duda est trabajando durante ese tiempo
considerado; por lo tanto:
Fiabilidad ideal = 1
En la prctica, esta fiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un equipo
falle.
F=1-N
b) Fiabilidad en serie
Se le llama mquina o equipo en serie al que est instalado a continuacin de otro, por lo
que el servicio pasa del primero al segundo y as sucesivamente; con esta disposicin, si
cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta de inmediato el servicio.
c) Fiabilidad en paralelo:
Se le llama mquina o equipo en paralelo (redundante), al que est instalado junto con
otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si cualquiera de ellos deja
de funcionar, el servicio contina suministrndose sin perdida de calidad.
Figura 2.8 Equipos, mquinas o componentes conectados en paralelo .
ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD III
PLANEACIN Y PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO EN LAS
EMPRESAS
Actividades de aprendizaje:
La fase dinmica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en:
Control, Direccin y Integracin.
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Figura 3.1 Etapas del proceso administrativo.
4. Reducir el costo mediante una utilizacin eficaz de los recursos (mano de obra, material).
La orden de trabajo, cuando se emplea en toda su extensin, puede ser utilizada como
una forma de solicitud de trabajo, un documento de planeacin, una grfica de asignacin
de trabajos, un registro histrico, una herramienta para monitoreo y control, y una
notificacin de trabajos. Esta debe contener dos tipos de informacin: la informacin
requerida para planear y programar, y la informacin necesaria para el control.
El caso de una compaa mediana en general se llenan tres o cuatros copias de la orden
de trabajo. En la figura 3.3 se muestra una orden de trabajo tpica. Sin embargo, cada
orden de trabajo debe disearse de manera especfica.
Figura 3.3 Orden de trabajo tpica.
2. La orden de trabajo se anota en un registro que incluye todos los datos pertinentes para
cada orden de trabajo.
Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la condicin de la
planta, es esencial contar con medios exactos para la recopilacin de datos y el
mantenimiento de los registros. Es necesario informar tres aspectos importantes: 1)
tiempo de reparacin,2) costos, y 3) tiempo muerto.
La forma para el reporte del trabajo (tarjeta de trabajo) es un documento donde se registra
el trabajo realizado y la condicin del equipo. Se puede entregar una tarjeta de trabajo a
cada empleado que participe en cada trabajo. La forma puede ser manual o
automatizada. La mayor parte de la informacin que se requiere en la tarjeta puede
observarse en la orden de trabajo. En algunas compaas, cada empleado registra su
trabajo diario en una tarjeta de tiempo de trabajo diario, en donde se anota el tiempo
consumido en cada orden de trabajo. La figura 3.4 presenta un ejemplo de una tarjeta de
tiempo de trabajo diario.
Figura 3.4 Ejemplo de formato de tiempo de trabajo diario.
En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una
empresa los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de
costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de
programas de desarrollo de productos, de programas de reduccin de costos de planes
de adquisicin y as sucesivamente.
Es difcil trazar una lnea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En
numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente
formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratgica sobre el nuevo.
Algunos planes de trabajo se establecen corno gua de alguna accin determinada, como
la compra de nueva maquinaria o la ampliacin de la negociacin abriendo otra tienda.
Otros planes se establecen como guas estratgicas y, por tanto, por s mismos modifican
todos los dems que tienen alguna relacin con ellos.
La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de
interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.
La estrategia es un concepto que abarca la preocupacin por "qu hacer" y no por "cmo
hacer", es decir, busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en
prctica. Una estrategia da lugar a muchas tcticas y por ello la estrategia empresarial es
bsicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y
amenazas del ambiente donde oferta la empresa, as como evaluar las limitaciones y
fortalezas.
Para que la planeacin sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de
estrategia en la planeacin.
La tctica por su parte, es un esquema especfico para emplearse algunos recursos en
una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan
anual de inversin es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin
embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir
Esta tcnica supone la medicin de diversos parmetros que muestren una relacin
predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parmetros
son los siguientes:
Vibracin de cojinetes
Temperatura de las conexiones elctricas
Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor
Para poder realizar esta actividad, es necesario establecer, en primer lugar, una
perspectiva histrica de la relacin entre la variable seleccionada y la vida del
componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibracin de un
cojinete) en intervalos peridicos hasta que el componente falle. La figura 3.8 muestra
una curva tpica que resulta de graficar la variable (vibracin) contra el tiempo. Como la
curva lo sugiere, debern reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibracin
alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).
50
3.4. Principios y mtodos de programacin
a)GANTT
El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica
cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el
diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.
b) PERT Y CPM
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:
Cualquier mtodo que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que
deben proporcionarse, est sujeto a una serie de factores, con la habilidad de su personal
de conservacin y produccin, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos,
etc.
La interaccin de stos nos da el costo combinado, y ste nos muestra cul es el costo
mnimo de conservacin.
Llamamos costos de conservacin a todos los ocasionados por el material y la mano de
obra utilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que estn adecuadamente
preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos
costos se presenten cada ao como el presupuesto de conservacin y que, ya en
operacin, se informe mensualmente a la jefatura de conservacin de los gastos
incurridos, con el fin de que se puedan comparar con lo presupuestado y, en caso
necesario, tomar las medidas correctivas que considere conveniente.
a) Produccin perdida. Aqu debe considerarse el valor de lo que se dej de percibir por
haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada.
Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las
maquinas vitales y de algunas importantes; de estas ltimas, las calificadas con cdigo
mquina. Este cdigo se obtiene haciendo un anlisis entre especialistas de
conservacin, produccin y contabilidad, para que determinen el costo por paro
(aproximado) en el que incurrir si algn equipo, instalacin o construccin entrega una
calidad de servicio fuera de la norma.
Si se consideran estos factores, se puede construir una grfica que oriente sobre cul es
la cantidad ptima de conservacin que se debe suministrar a un recurso especfico o, en
forma integral, a todos los recursos de la empresa, para conocer, en este ltimo caso, la
calidad de los trabajos de conservacin, se obtienen y que con base en esto, se establece
el nivel de costos de conservacin:
Costos de conservacin
Cuando esta razn sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que
nuestra labor debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservacin.
Costos por
2 220 11 231
3 172 20 192
4 130 31 161
5 99 42 141
6 80 53 133
7 66 66 132
8 55 81 136
9 48 97 145
10 42 111 153
11 38 127 165
12 32 141 173
13 28 159 187
14 25 175 200
15 23 149 217
La suma de los dos costos es el total o combinado; el cual est presentado por una
tercera curva en la figura 3.11. Se puede observar claramente que el menor costo total
resulta cuando el costo de conservacin es igual al costo de paro, ya que al aumentar
despus de este punto es el costo de conservacin, no se logra disminuir el costo de paro
en forma tal, que de la suma de stos se obtenga un valor combinado menor que el
anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de conservacin, en cuyo caso se obtiene
en el costo de paro una elevacin tal, que el costo combinado es mayor que cuando
ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivel ptimo de conservacin, el
departamento responsable debe estar atento de proporcionar a la mquina cuidados cuyo
costo no baje del costo mnimo de conservacin, o de una zona ptima definida por la
empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreservacin, que a
continuacin veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mnimo
de conservacin debe ser manejado por la empresa como una zona ptima de costos.
ndice ICGM
Para establecer este ndice en la empresa puede poner en prctica los siguientes pasos:
2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para
asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aqu se anotarn todo tipo de
mquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todos aquellos recursos
fsicos que integran la empresa.
3. El comit lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una de
las unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su
importancia relativa. Con esto se obtiene el cdigo mquina. Cuando decimos
importancia que para la productividad y calidad del producto tiene el recurso analizado
(equipo, instalacin o construccin) con respecto a los dems, clasificndolo con
puntuacin del 1 al 10, por lo que el inventario de forma con diez grupos de recursos,
cada uno con diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de anlisis del
cdigo mquina, cada integrante del comit deben tener en mente factores como:
rentabilidad del equipo, la relacin que este tiene con respecto a otros, su grado de
utilizacin y, en fin, todo lo que ayude a determinar el nivel de importancia del servicio que
proporciona, con respecto a los dems.
Por ejemplo, si en una empresa se decidi que las mquinas herramientas, tales como
fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la produccin,
estas tendrn una calificacin mxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido
nuestro inventario. Si por ejemplo, las gras, bandas transportadoras, hornos de temple,
etc., forman un grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le
asignamos una calificacin de 9. De esta manera, se contina calificando todo el
inventario. Con el objetivo de tener una idea ms clara sobre el tercer paso, a
continuacin se muestra la tabla 3.2 Criterios a seguir para la elaboracin del cdigo
mquina, que puede servir como gua durante las juntas de anlisis cdigo mquina que
lleve a cabo el comit. Si analizamos esa tabla, se observa claramente que la calificacin
ms alta se asigna a los artculos que proporcionan al servicio ms importante, del cual no
se puede prescindir; y que el comit que la elabore tiene que disearla de acuerdo con las
necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos de fabricacin y, en suma,
todo aquello que la singularice; ya que no se tendra resultados adecuados si se trata de
adaptar una tabla cdigo mquina de una empresa a otra.
CDIGO
CONCEPTO
MAQUINA
CDIGO
CONCEPTO
TRABAJO
PAROS: Todo aquello que se ejecute para atender las causas de prdidas del
servicio de la calidad esperada, proporcionado por las mquinas, instalaciones,
10
vitales e importantes; o aquellos trabajos de seguridad hechos para evitar prdidas
de vidas humanas o afectaciones a la integridad fsica de los individuos.
a) Predecir carga
b) Completar orden de trabajo
c) Revisar procedimiento de seguridad
d) Establecer tamao de cuadrilla de trabajo
e) Determinar contenido de trabajo
f) Revisar trabajos pendientes y desarrollar planes para su control
g) Desarrollar un plan de trabajo
h) Verificar si se necesitan equipos o herramientas especiales
i) Asignar cuentas de costos
j) Asignar trabajadores con destreza apropiada
ACTIVIDAD
1 5
2 7
3 4
4 8
5 6
6 5
2.- La empresa Z desea saber cuantos litros de lubricantes requerir para el servicio de
lubricantes en el ao 2006. Partiendo de que la empresa tiene el registro del lubricante
consumido en los ltimos 5 aos separndolo por trimestre, determine usted ser el
comportamiento trimestral del mismo y a cuanto ascender el consumo total.
AO Q1 Q2 Q3 Q4
60
3.- El rodamiento WXY es el principal componente que ocasiona que un equipo Z salga de
operacin ya que despus de cierto nmero de revoluciones ste sufre un desgaste y
ocasiona el mal funcionamiento de la mquina. Determine usted cada cuantas
revoluciones debe de cambiarse con la finalidad de evitar un mantenimiento correctivo
haciendo uso de los datos de la bitcora que a continuacin se muestran.
61
Mes Revoluciones antes de
la falla
1 10987
2 12434
3 11765
4 12876
5 10043
6 11592
AO Q1 Q2 Q3
Nota:
Problema 1 y
3.
1. Promedio simple.
2. Promedio simple centrado.
3. Atenuacin exponencial = 0.25
ACTIVIDAD
A)
A 30
B 50
C 60
D 25
E 25
F 40
G 150
H 45
I 30
J 30
K 50
B)
C)
ACTIVIDAD
INDICE IGCM
3. Falla en una banda de ensamble elptica. El jefe de produccin le hace ver que es
tan importante como la mquina de insercin automtica, exigindole que ambas
cosas deben quedar arregladas de inmediato.
4. Falla en el elevador de personal del rea de oficinas (edificios de seis pisos). Este
dao es reportado por uno de los vigilantes de seguridad, describiendo un cuadro
aterrador, quien opina que la atencin a esa falla no puede esperar.
Para complicar an ms el problema, los recursos fsicos y humanos con que cuenta
slo le permitirn solucionar uno de esos cuatro problemas. En una hoja por separado,
aplicando el ndice ICGM responda las siguientes preguntas:
Actividades de aprendizaje:
4.1. Definicin del MPT. 4.2. Las 6 grandes prdidas. 4.3. Calcular la efectividad
global del equipo.
Esta primera fase con sus cinco pasos que deben ser diseados para obtener el ambiente
motivador, la cultura y la habilidad permite el desarrollo de la proactividad de toda la
empresa, incluyendo a los proveedores. Los cinco pasos son los siguientes:
El TPM debe ser entendido y respaldado plenamente por la alta direccin. Crear el
entorno apropiado es su responsabilidad bsica, por lo que sta debe informar
oficialmente a todo el personal de la empresa y proveedores a travs de un evento formal
de la decisin de establecer el TPM; en este evento se buscar la compresin del tema,
as como la participacin y el compromiso de todos. La alta direccin debe infundir
entusiasmos por la realizacin del proyecto, no solo en todos los niveles de su empresa,
si no tambin en las compaas afiliadas proveedores para despus ser perseverantes y
firme en sus acciones.
Este paso debe ser cuidadosamente planeado, utilizando los recursos adecuados de
comunicacin (diapositivas, folletos, pelculas, etc.).
1. Primer nivel (Alta Direccin): Fija las metas y polticas TPM para toda la empresa y
forma el comit TPM central.
2. Segundo nivel (Directivos Medios): fija las metas y polticas TPM departamentales
e integra el comit TPM departamental.
3. Tercer nivel (Gerencias y Jefaturas): fijas las metas TPM de comn acuerdo con
los propios grupos e integra el comit TPM de Gerencias o Jefaturas.
El Comit Promotor y Coordinador del TPM elabora y establece un plan maestro para la
implementacin del TPM, analizando a fondo las cinco tareas que hay que realizar en la
tercera etapa de implementacin del TPM.
Una vez que se considera que hay suficiente material terminado para apoyar una de las
tareas arriba mencionadas, entonces nuestra mquina (la empresa) empezar a ejecutar
su trabajo; es decir, ste es el momento de iniciar la segunda fase.
b) Segunda Fase
I) Acto de iniciacin
c) Tercera fase
Para mejorar la efectividad global del equipo es preciso hacer dos labores generales:
1. Estudiar a fondo las caractersticas y los rendimientos de los equipos para obtener
el mayor provecho de ellos al utilizarlos en la forma debida. Esta labor se realiza
de acuerdo con el equipo que se tiene instalado en cada industria, por lo que hay
un caso particular para cada empresa.
2. Eliminar los obstculos que se oponen a la eficacia de los equipos.
En donde:
Ege = D x Er X Tcp
Figura 4.2 Cuadro sinptico del factor de efectividad frente a las grandes prdidas.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero fallas por equipo, considerando las acciones
siguientes:
71
Ahora analicemos a la segunda parte de la disponibilidad relativa al cambio de tiles y
ajustes, stas se originan debido a la necesidad de preparar el equipo para hacer un
nuevo producto y es necesario estudiar a fondo estos trabajos de preparacin y ajustes
para encontrar cuales son los que se puedan mejorar.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero ajustes por equipo, y para lograrlo se toman las
siguientes acciones:
Analicemos la primera parte del factor eficiencia del rendimiento, prdidas por tiempos en
vaco. Se originan debido a problemas breves que suceden en el equipo y que el operario
al darse cuenta los resuelve de inmediato, volvindose al funcionamiento adecuado de la
mquina. Aunque al parecer esto no tiene mucha importancia, su frecuencia puede
producir prdidas muy significativas. En el TPM para alcanzar la meta de cero tiempos en
vaco por equipo se toman las siguientes acciones:
1. Observacin cuidadosa de los equipos que presentan esta propensin hasta que
se repita el problema, a fin de analizarlo y corregirlo.
2. Corregir defectos leves (Suciedad, pequeas abolladuras, tornillos o remaches
flojos).
3. Determinar y asegurar las condiciones ptimas de operacin.
Ahora analizaremos la segunda parte del factor eficiencia del rendimiento, (prdidas por
velocidad reducida). Sucede cuando existe menor velocidad de operacin con respecto a
la que debera tener el equipo y mantenimiento de los siguientes puntos:
Analicemos la primera parte del factor tasa de calidad de productos, prdidas por proceso,
la cual sucede cuando un equipo proporciona su producto con fallas, es decir, que estn
fuera de calidad y, por tanto, es necesario hacerles trabajos adicionales para recuperar la
calidad, ya sea que dicho producto pueda o no repararse. Existen prdidas por proceso
que ocurren eventualmente y son detectadas con suma facilidad, pero en otros casos son
tan pequeas y repetitivas que el personal de operacin y mantenimiento se acostumbra a
ellas y se vuelven crnicas, a estas prdidas les debemos poner atencin para
solucionarlas.
El TPM trata de alcanzar la meta de cero defectos de proceso por equipo, y para
eliminarlos se toman las acciones siguientes:
Se denominan as a las prdidas que se generan por estar el equipo pasando desde una
posicin esttica hasta su produccin estable.
El TPM trata de alcanzar el tiempo de arranque por equipo sealado por el proveedor,
para ello se toman las siguientes acciones:
Uno de los problemas ms graves que existe en nuestra industria es que al personal de
produccin, oficinas y cualquier otra especialidad no se le prepara en labores de
mantenimiento; ste es un gran error porque debemos tener como principio que todo el
que tenga que ver con el uso de la mquina tiene la obligacin de cuidarla (una planta de
fuerza, un vehculo, una mquina de escribir, una escoba, etc.); esta falta de cuidado a los
tems de trabajo produce grandes prdidas.
Reflexiones en la semejanza que existe entre la forma en que usted atiende su cuerpo y a
la herramienta (automvil, maquinaria o equipo que la empresa la suministra para su
operacin personal), llegar a la conclusin que en forma muy natural de proceder y que
es un error no permitir al usuario proporcionar los primeros auxilios a su herramienta.
ACCIONES DE MANTENIMIENTO EN.
La implementacin de este plan debe empezar antes de que termine el octavo paso.
Por lo hasta aqu visto, debemos considerar que al menos en nuestra imaginacin nuestro
Departamento de Mantenimiento tiene las siguientes caractersticas generales:
Con los planes generados por el Comit General Promotor y coordinador del TPM deben
programarse y realizarse cursos para todo el personal de la empresa, de acuerdo con las
categoras que tengan, utilizando las tcnicas ms modernas de enseanza.
d) Cuarta fase.
Este es el paso final del programa de desarrollo del TPM y se basa en una constante
medicin de resultados y en la bsqueda de mejores objetivos.
Conforme se logra una adecuada implantacin del TPM es necesario ser ms exigente
con los resultados y hay que fijar objetivos de mayor nivel, por lo que hace indispensable
que todo el personal trabaje en forma coordinada, continua y de manera proactiva.
Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para
progresar eficientemente en la implementacin completa del TPM. Cambiar el ambiente
en una compaa lleva mucho tiempo. En adicin cada elemento tiene que ser entrenado
en la destreza de hacer el mantenimiento autnomo, actividades bsicas como
inspeccin, limpieza y lubricacin de su propio equipo.
M.I.LISSETH RIVERA
AGUIRRE
M.I.LISSETH RIVERA
AGUIRRE
Para lograr una administracin efectiva es necesario establecer polticas; que deben ser
formuladas conjuntamente por las reas de ventas, produccin y finanzas. Estas polticas
consisten principalmente en la fijacin de parmetros para el control de la inversin,
mediante el establecimiento de niveles ideales de inventarios que produzcan tasa de
rotacin aceptables y constantes, tomando siempre en consideracin los costos
involucrados y el control del almacn de refacciones.
a) Control contable. Hay una diversidad de medios y sistemas den control contable
de inventarios para contar con un inventario perpetuo, que van desde un simple
kardex hasta lo ms sofisticado en sistemas computarizados, los que incluyen ya
inventarios perpetuos de tiendas departamentales y de autoservicio a travs de
lectores pticos, etc., y que hace algunos aos se vean como un sueo . Puede
decirse que dependiendo del tamao de las empresas y la complejidad de los
inventarios y el proceso productivo, ser el control contable que adopte la empresa
para tener el control deseado. Como condicin propia del control contable ser
que deber satisfacer plenamente las necesidades de informacin que fije la
direccin de la empresa, para la administracin eficiente de los inventarios.
b) Control fsico: Debe cumplir con ciertos requisitos de seguridad y manejo eficiente
de los productos. Debe brindar facilidad de localizacin y almacenamiento
apropiado en lugares destinados especialmente para la guarda y custodia de todos
los materiales y artculos que constituyan parte del los inventarios de la empresa.
c) Control de nivel de inversin. Este ser el resultado de las diferentes polticas
fijadas por las reas de ventas, produccin y finanzas para la administracin
financiera de los inventarios, y consistirn en la fijacin de parmetros para su
control, los que deben ser cuidadosamente estudiados pues se reflejarn en
dinero invertido en inventarios, que tendr mucho que ver con la productividad de
la empresa al rotar rpidamente sus inventarios durante el ao. La fijacin de las
polticas de nivel de inventarios son complejas y deben de satisfacer a las partes
involucradas, pues el hecho es que cada individuo que interviene en la fijacin o
determinacin de los parmetros tiene un punto de lista diferente al de los dems,
tomando en cuenta la operacin de su rea.
ACTIVIDAD
SMED
En una industria se necesita suministrar cable desde pesados carretes a varias prensas.
Cuando se termina el procesamiento del cable del carrete viejo por haber llegado al final
de rollo se debe trasladar el nuevo carrete hasta la mquina por medio de un
montacargas para continuar con el proceso de produccin. Como se cuenta con un solo
montacargas este no est siempre disponible inmediatamente. Podra sugerir otro
procedimiento que pueda reducir los tiempos de preparacin?
En una prensa se tienen que montar dos diferentes troqueles. Los troqueles tienen
diferentes alturas, el A tiene una altura para cierre de 320mm y el B de 270 mm. En el
procedimiento de preparacin de la prensa, los operarios que cambian de troquel tienen
que tener mucha habilidad y hacer bastantes ajustes en la mquina con el fin de anclar el
nuevo troquel de diferente altura. Los operarios piensan que slo pueden hacerse los
ajustes mientras la mquina est parada. Qu podra sugerir para reducir los tiempos de
montaje?
Cuando se monta un troquel en una prensa, el troquel debe posicionarse en el centro de
la base de la prensa. Para conseguir el centrado preciso del troquel los operarios
avanzaban un poco hacia abajo la corredera alineando tallo y hueco. Esto se haca lenta y
cuidadosamente, puesto que el troquel poda destruirse si la corredera no estuviese
correctamente alineada. Qu podra sugerir para reducir los tiempos de montaje?
90
ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD V
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL
MANTENIMIENTO
Actividades de aprendizaje:
Anexo A y B.
Elaboracin del manual de mantenimiento para el control y administracin
del sistema de mantenimiento.
Toda empresa independiente de su tamao, es una organizacin formal cuya funcin es
producir un producto o prestar un servicio a satisfaccin completa de los consumidores o
usuarios y al nivel ms econmico.
a) INTRODUCCIN
Tambin debe hacerse regencia a sus planes para el corto y mediano plazo, polticas y
objetivos.
b) ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
En empresas pequeas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona
pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el
que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarqua. En
consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o ms gerentes, estos pueden dirigirse a
su superior inmediato para resolver la disputa y tomar la decisin ms conveniente.
Si bien en empresas pequeas el organigrama puede ser muy sencillo, deber respetarse
siempre el que mantenimiento est en pie de igualdad con produccin y con calidad, por
cuanto esa estructura es la que permitir un desarrollo ms eficiente de los procesos con
un mnimo de costos y rechazos. Esto es consecuencia de qu mantenimiento no es mas
la funcin que repara el equipo roto lo mas rpido posible. Ahora trata de mantener los
equipos en operacin y que estos produzcan con la calidad especificada.
Figura 5.1 Ejemplo de estructura organizacional.
Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara. En lneas generales
se corresponden en mayor o menor grado con las mencionadas a continuacin:
e) OBJETIVOS
Para ilustrar sobre el particular, se transcriben a continuacin los objetivos tomados del
Manual de Gestin de Mantenimiento de una empresa:
GERENTE DEPARTAMENTAL
Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de
mantenimiento propiamente dichas, operacin de los servicios a la produccin, etc. Su
capacitacin debe ser preferentemente tcnica que cubra tambin, y como mnimo, la
mayora de las tcnicas del trabajo requeridas en el rea de mantenimiento. Tambin
debe contar con un conocimiento general de la tecnologa de los procesos productivos y
de los servicios a atender, as como conocer los conceptos bsicos de limpieza, higiene y
seguridad industriales. Tambin en este nivel se requiere que sean lderes, cuenten con
aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecucin
de las tareas.
PERSONAL OPERATIVO
TALLER
ZONAS
Para este segmento del rea de mantenimiento se requiere que adems de capacitacin
tcnica bsica como mecnicos montadores dispongan de conocimiento de la tecnologa
de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden. As como de un buen
ejercicio de las relaciones humanas y paralelamente, un acatamiento exclusivo al rea de
mantenimiento.
SERVICIOS
Deben contar con formacin tcnica bsica y con un buen conocimiento de la tecnologa
de los procesos a atender En algunos pases se requieren tambin superar algunas
pruebas de capacitacin para habilitarlos como operadores idneos. Ejemplos
operadores de generados de vapor, de equipos de refrigeracin, etc. En consecuencia, en
caso de corresponder, se incluirn en el manual los requisitos a satisfacer y los
lineamientos de capacitacin a tener en cuenta.
ADMINISTRACIN Y CONTROL
Disponer de los datos tcnicos inherentes a cada uno de los equipos que
componen el activo fijo de la empresa y del historial de actualizacin de los
mismos para predecir el tiempo para su reparacin.
Generar el plan de revisiones peridicas de los equipos o de algunas de sus
piezas o componentes crticos y, para cada una de ellas, la orden de revisin
correspondiente. El plan debe incluir herramientas de posible uso, normas
para realizar el trabajo y autorizacin para su ejecucin.
Controlar la ejecucin de plan y captar la informacin generada.
Analizar tcnicamente las revisiones, estudiando el comportamiento de los
componentes crticos de los equipos para determinar la probabilidad de las
posibles roturas.
Generar el plan de reparaciones coordinndolo con los departamentos
involucrados, es decir, las rdenes de reparacin. Estas indican informacin
general similar a las ordenes de revisin, as como que personal las ejecutara
y los materiales y repuestos a consumir.
Controlar la ejecucin del plan de reparaciones y captar la informacin
correspondiente, tanto tcnica como de los costos de su ejecucin.
Analizar el comportamiento de los equipos.
Disponer y procesar la informacin requerida para controlar la gestin de
mantenimiento. La informacin surge de los documentos anteriores (ordenes
de revisin y de reparacin) y comprende tiempos de parada de los equipos,
costo de las reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de obra
ocupada (propia o contratada), trabajos realizados en talleres propios o
contratados, etc.
g) FUNCIONES
Estn relacionadas con el uso eficaz de los recursos de que dispone mantenimiento. A
ttulo de ejemplo, se transcribe adaptando a los efectos de esta gua, lo que se expresa
sobre el particular en el manual de mantenimiento de la empresa.
100
En el departamento de mantenimiento, sus funciones se dividen en:
PRIMARIAS
101
SECUNDARIAS
En el manual a elaborar deber detallarse los procedimientos vigentes por escrito y para
cada uno de los puntos sealados estos procedimientos se mantendrn actualizados. En
cada caso se indicar los responsables de su ejecucin, la frecuencia y procedimiento de
inspecciones, de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de verificarse
apartamiento respecto a lo normado.
h) ESTRUCTURA
Debe tenerse presente que al iniciarse la consolidacin de esta rea, hay incertidumbre
sobre muchos factores, en particular los recursos humanos a aplicar. Por lo tanto, se
recomienda cautela al respecto.
Toda planta sin importar su tamao debe contar con un sistema de control de
mantenimiento. En este numeral, el manual de mantenimiento har referencia a los
siguientes aspectos:
FUENTES DE INFORMACIN
a) Clasificacin y consecuencias.
b) Causas (seguras o probables).
c) Efecto sobre los programas de mantenimiento.
d) Efectos en el tiempo.
DOCUMENTOS
Orden de trabajo: consiste en una descripcin del trabajo especfico a realizar, de los
recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos incurridos. Como
complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse:
a) Ejecucin inmediata: 1
b) Ejecucin al da siguiente de indicado: 2
c) En la primer parada de produccin: 3
d) En el tiempo que se indique: 4
Esta parte del manual contendr los diagramas de flujo operacionales que se aplican en la
empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas,
en particular de Mantenimiento Preventivo.
k) CRCULOS DE CALIDAD
Su consideracin debe ser incluida en los manuales como una herramienta importante
para motivar a su personal, manteniendo abiertos los canales de comunicacin entre
todos los niveles de mando, asegurando la participacin de todos en el proceso de toma
de decisiones relacionadas con la mejora de la disponibilidad de los equipos e
instalaciones de la planta.
NORMAS ISO A
Qu significa ISO?
NORMAS ISO B
5.- Responsabilidad de la
direccin.
9.-Bibliografa
NORMAS ISO C
compras. ( )
Hermanos. ( )
hospital. (
110
8.- Nadie en el hospital a donde llam anteriormente el seor Martnez haba
odo de Vzquez.( )
111
ACTIVIDAD
NORMAS ISO D
Con este ejercicio examinaremos una serie de situaciones donde hay evidencia
del fracaso de manejar efectivamente la calidad por parte de una organizacin.
Debern leer cada declaracin, repasar la norma ISO 9001:2008 y determinar
si se est violando algn elemento de la norma, y en caso de ser as, escribir
las clausulas apropiadas.
1.- Una revisin del proceso de auditoras indic que no haba ningn
procedimiento de auditoras documentadas.
3.- Una relacin de los documentos de compras indic que una orden de
compra de refacciones se haba puesto recientemente a un proveedor nuevo
del que no se tena evidencia de que haya sido evaluado para determinar
su habilidad para cumplir con los requisitos del contrato.
4.- Los registros de las quejas del rea de produccin reportaban que en las
bodegas solo tenan luz elctrica por algunos das, al llamar al encargado de
mantenimiento, est coment que en la empresa los fusibles no estaban en
condiciones para brindar un buen servicio, ya que el generador se haba
instalado inadecuadamente y solo poda repararlo para que funcionara unos
das, y que hasta ahora, no se haba tomado ninguna accin para corregir la
instalacin a pesar de que el haba
reportado esta situacin.
NORMAS ISO E
2. Cul de los siguientes conceptos son requeridos por la norma ISO 9001:2008
como entradas para la revisin por la direccin?
a. Estado de las acciones correctivas y preventivas
b. Retroalimentacin del cliente
c. Informacin del desempeo de procesos
d. Todos los anteriores
e. Ninguna de las anteriores
4. La autoevaluacin es:
a. La forma para proveer una visin global del desempeo de una
organizacin y del grado de madurez del sistema de gestin de la calidad.
b. Una recomendacin de la norma ISO 9004:2000.
c. No es un requerimiento de la norma ISO 9001:2008 .
d. Todas las anteriores.
e. Ninguna de las anteriores.
11. Cul de las siguientes clusulas de la norma ISO 9001:2008 establece que los
objetivos de la calidad de la organizacin debe de estar documentado?
a. Clusula 5.4.1 Objetivos de calidad.
b. Clusula 4.2.1 Generalidades (Requisitos de la documentacin).
c. Clusula 4.2.3 Control de documentos.
d. En todas la clusulas mencionadas.
12. De acuerdo con la norma ISO 9001:2008, quin es responsable de asegurarse de
que se toman las acciones para eliminar las no conformidades y sus causas,
detectadas en las auditorias internas?
a. El auditor interno.
b. La alta direccin.
c. El representante de la direccin.
d. Todos los anteriores.
e. Ninguno de los anteriores.
13. Cul de los siguientes NO es uno de los ocho principios de gestin de la calidad?
a. Enfoque de sistemas para la gestin.
b. Participacin del personal.
c. Comunicacin efectiva.
d. Enfoque al cliente.
e. Ninguno de las anteriores.
Esta seccin contiene 6 preguntas. Lee con atencin las dos declaraciones. A
continuacin, por separado, decide si cada declaracin es verdadera o falsa. Si ambas
son verdaderas, entonces debes decidir si la segunda declaracin proporciona una
explicacin lgica para la primera. Si alguna de las dos (o las dos) es falsa, entonces
selecciona la opcin de respuesta que consideres apropiada.
Existen cinco posibles respuestas, de la que debes escoger solo una para cada par de
declaraciones:
3. La organizacin debe contar con un procedimiento escrito para definir los controles
necesarios para prevenir el uso no intencional de los documentos obsoletos
Porque
6. La poltica de calidad debe ser revisada por lo menos una vez al ao, para
mantenerla actualizada con los cambios a los requerimientos del cliente, as como
los legales y reglamentarios
Porque
La norma ISO 9001:2008 establece que la revisin por la direccin debe incluir la
evaluacin de las oportunidades para la mejora y la necesidad de efectuar
cambios en el sistema de gestin de la calidad, incluyendo la poltica de la calidad
y los objetivos de la calidad.