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OFICINA DE RECTORA
DECLOGO DEL DIRECTIVO
Por Carlos Losada, Profesor titular del Departamento de Direccin General y Estrategia de ESADE
Dirigir es fcil. Dirigir bien es muy difcil.
Dirigir es, en parte, tomar decisiones. Tomar
decisiones es una actividad que requiere
sntesis; en definitiva, simplificar. Es por ello
que los directivos somos presa fcil de
declogos o principios, y objeto de
simplificaciones excesivas.
El declogo que propongo a continuacin es
una enumeracin que podramos calificar de
envenenada. Le llevar de lo simple a lo
complejo. No satisfar el legtimo deseo de
cosas simples y claras para la direccin,
pero le devolver a la realidad desde la que
se puede actuar, cambiar e incidir Le
ofrecer alguna sugerencia para poder
reducir las posibilidades de fracasar en la
gestin. Puesto en positivo, es un declogo
que aumentar las posibilidades mejorar las
prcticas de gestin .
Tenga cuidado con las simplificaciones y las
modas.
Desconfe de quienes le ofrezcan
convertirse en un buen directivo de la noche
a la maana. Sea crtico con las modas:
aproveche solo aquello que su propio juicio
(su experiencia acumulada) le recomiende.
En las libreras de los aeropuertos, hallamos
ttulos que nos ofrecen la promesa de
hacernos buenos directivos en 24 horas.
Sin embargo, la realidad es muy distinta:
dirigir es, en parte, una ciencia y, en parte,
un arte. Pero es, sobre todo, prctica. As
como el mdico ha de conocer el cuerpo
humano, su funcionamiento en situaciones
normales, sus patologas, y saber
diagnosticarlas y tratarlas con las terapias
ms ajustadas, el directivo ha de conocer la
sociedad y sus mercados, el
comportamiento de las organizaciones y el
comportamiento humano dentro de estas,
sus patologas y sus posibles soluciones.
Ello requiere estudio pero, sobre todo,
experiencia y la capacidad de aprender de
esta experiencia. La tpica pregunta sobre si
un lder nace o se hace tiene una clara
respuesta: algunos componentes que
pueden ayudar a ser un buen directivo se
heredan o se adquieren en las primeras
fases de desarrollo de la persona. Pero,
sobre todo, el directivo se hace.
Distinga los sntomas de las ancdotas. Vea
la realidad a partir de los detalles.
Dirigir se realiza en piezas de accin que
son breves, variadas, que se sobreponen
unas a otras en un proceso de constantes
interrupciones y que, en muchas ocasiones,
no son ms que una reaccin a un impulso
previo. A pesar de lo que se cree, el directivo
es reactivo, ms que proactivo. En las
universidades, no se aprende a gestionar en
este tipo de entornos. Hay que desarrollar
unas habilidades profesionales que
requieren prctica, como saber tratar
conscientemente la superficialidad, pues es
muy difcil, por no decir imposible,
profundizar en todos los temas, como sera
deseable si se dispusiera de ms tiempo. En
consecuencia, es muy importante ser capaz
de distinguir los sntomas de las ancdotas,
con el fin de profundizar en aquellos y no
colapsarse con estas.
Gestionar el tiempo y su propia agenda es
factor clave de xito
Por lo dicho hasta ahora se deduce que en
el da a da de un directivo es muy fcil que
lo urgente desplace a lo importante y no
tenemos garantas de que lo que es ms
relevante para obtener los resultados
deseados entre en la agenda y se priorice.
Gestionar constantemente el propio tiempo y
saber establecer y restablecer prioridades
en caracterstica de los buenos directivos.

Dirigir es una actividad intensiva en
relaciones interpersonales.
Los estudios sobre el uso del tiempo por
parte de los directivos indican que, por
trmino medio, entre el 70 % y el 80 % del
tiempo directivo es tiempo de relacin con
otras personas. Invertir tiempo en entender
cmo nos relacionamos, cules son
nuestros puntos fuertes y dbiles, cmo
afecta a ello nuestro temperamento, por qu
tenemos una predisposicin a determinados
temas y personas frente a otros, qu
rehuimos Todo ello es una necesidad
capital en el proceso de mejora directiva.
Los factores emocionales estn en el centro
de liderazgo.
Liderar es, hoy ms que nunca, gestionar
emociones. Por tanto, se requiere un
enorme tiento y honestidad para ser lder.
Est siempre dispuesto a aprender
El escenario en que se mueven las
empresas es complejo, y lo ser an ms en
el futuro. El cambio en el comportamiento de
los clientes y consumidores es otra fuente
de complejidad, por su difcil precisin y su
mayor exigencia. La competencia cada vez
es mayor, ms gil y con mayor rivalidad y
as podramos continuar con muchos otros
factores. En definitiva cada vez aumenta
ms la presin sobre las capacidades
intelectuales del directivo. Por tanto, sea de
la manera que sea, al final el directivo tiene
que aprender: tener una actitud abierta a
entender y a aprender le ayudar a mejorar
la calidad de las decisiones que debe tomar.
Permtame citar una experiencia personal,
resultado de ms de diez aos de
entrevistas, reuniones, comidas, con muy
buenos directivos: el mayor enemigo de la
predisposicin a aprender es tener un gran
xito empresarial y aduladores dentro del
equipo directivo. El engreimiento y la
prepotencia, los peores defectos. Ojo!
Las reglas de juego van cambiando
imperceptiblemente.
Dogmatizar las mejores prcticas es un
pasaporte directo al fracaso. Por poner un
ejemplo: no hay cosa peor que un lder
carismtico cuando lo que quiere la
compaa es un cambio constante, pero
progresivo ,gradual, poco a poco. Ponga a
un lder carismtico solo si necesita dar un
gran cambio a su negocio! Las reglas de
juego cambian. Revise sus apriorismos y
aquello que considere un principio
inamovible.
Aprender a gestionar el fracaso.
Si hay tantas posibilidades de equivocarnos,
no nos engaemos: fracasaremos. Hace ya
unos aos, uno de los ms importantes
responsables del sector financiero espaol
me comentaba en su despacho: Los
peridicos alaban muchas de mis cualidades
de lder, pero considero que mi mayor activo
es que soy una persona que me crezco ante
los problemas y los fracasos ; reacciono ms
rpido y mejor que los dems. Para l, el
fracaso nunca era la ltima palabra. Lo ms
relevante de un directivo es cmo afronta
los fracasos. Diagnostique, rectifique y
acte. Reconozca y enfrente sus errores,
pero no se quede atrapado en el fracaso .
Existe una dimensin interior de la persona
que hay que cuidar.
Si es creyente, cuide su vida espiritual. Si no
lo es, atienda su vida interior, pues en esta
dimensin se encuentra la energa vital que
hace posible el liderazgo. Recuerda el
profesor Joseph L. Badaracco, la reflexin
interior, para que sea un instrumento eficaz,
debe inducirlos a una accin inteligente,
persuasiva y que nos d confianza en
nosotros mismos.
Hgase su propio declogo
No todo ha sido dicho y escrito. Permta que
su propia experiencia directiva contribuya a
madurar su liderazgo y le haga crecer
significativamente. Hgase su propio
declogo y vaya adaptndolo segn el
contexto, las decisiones de la organizacin y
su propia situacin personal.