Apostila CAPM Frederico Aranha PDF

Curso de Gerenciamento de Projetos com Base no PMBoK do PMI
Frederico de Azevedo Aranha

Preparatrio para Certificao CAPM CPIA LIVRE, AUTORIA OBRIGATRIA!
Curso de
Gerenciamento de Projetos
com Base no PMBoK do PMI 5 Edio
Preparatrio para Certificao CAPM
Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP, ITIL Expert

Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP, ITIL Expert | www.fredericoaranha.com.br | frederico@fredericoaranha.com.br
Voc pode copiar este material livremente inclusive para fins comerciais contando que atribua a
autoria do original a mim, Frederico de Azevedo Aranha. A atribuio deve ser feita antes da
apresentao do contedo de forma clara e legvel. Isto no significa que voc deva atribuir seu trabalho
a mim, apenas a parte que criei de forma voluntria e que hoje compartilho publicamente.
Respeite meus direitos autorais e continuarei criando material livre para voc e para todos.

Curso de
MDULO 1: APRESENTAO
Objetivos do curso
PREPARAR OS ALUNOS PARA TRABALHAR COM MELHORES PRTICAS DE GESTO DE PROJETOS
PREPARAR OS ALUNOS PARA A PROVA DE CERTIFICAO CAPM DO PMI
CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO DO MERCADO BRASILEIRO

Avisos importantes
Autor e Instrutor do Curso:

Marcas Registradas:
PMI e PMBoK so marcas registradas do PMI.
ITIL uma marca registrada Axelos.
Site do Autor:
www.fredericoaranha.com.br

Mdulos deste treinamento

Informaes gerais
reas de Conhecimento do PMBoK

Apresentao Integrao
Fundamentos
13 mdulos
Influncias Organizacionais Escopo 47 processos de gesto
Processos de Gesto Tempo Para cada rea do conhecimento, h

uma apresentao da rea e dos
Informaes gerais Custo processos da mesma.
As aulas de fundamentos so Qualidade Para cada processo, h uma tela

apresentadas em blocos inteiros, no em com as entradas, outra com as
grupos distintos como as aulas das reas Comunicaes ferramentas e mais uma com as sadas.
de conhecimento.
As principais entradas, ferramentas
Recursos Humanos
e sadas receberam maior nfase ao
longo das apresentaes e telas
Riscos adicionais.
Partes Interessadas
Aquisies
Quem o gerente de projetos?

O que faz o gerente de projetos?

O PMI - Project Management Institute

www.pmi.org Membro do PMI
Registro: 1057498

Project Management Institute
Voltado para o gerenciamento de projetos, o Project Management Institute (PMI) uma

entidade de classe mundial sem fins lucrativos e com captulos espalhados por todo o
mundo. Fundada em 1969, na Filadlfia, Pensilvnia, Estados Unidos, o PMI foi iniciado
com apenas 5 voluntrios. Em Atlanta, Gergia, nos Estados Unidos, aconteceu o primeiro
seminrio da organizao, que contou com um pblico de cerca de 80 pessoas.
Atualmente, com cerca de aproximadamente 500.000 associados, a maior instituio de
profissionais de gerenciamento de projetos do mundo.

Registro: 1057498

Project Management Institute
Presente em mais de 170 pases, os profissionais afiliados so de diversas reas de

trabalho, desde engenharia civil, indstria automotiva, infraestrutura de informtica e
telecomunicaes, servios financeiros e ainda mais. O principal instrumento de
comunicao do PMI para com seus membros e com a comunidade em geral so os
padres que ele estabelece de gerenciamento de projetos, programas e portiflios.
Tambm responsvel por uma srie de certificaes relacionadas com os livros que edita.
O mais conhecido destes livros o PMBoK.

Registro: 1057498

Vale a pena se filiar o PMI?

O PMBoK - Project Management Body of Knowledge
PMBoK
Como o prprio nome esclarece, o Project Management Body of

Knowledge (PMBOK) a reunio do conhecimento em gerenciamento
de projetos do Project Management Institute (PMI). As prticas em
gerenciamento de projetos que so amplamente conhecidas e
reconhecidas como bem sucedidas so descritas no livro, juntamente
com definies e explicaes sobre outras questes envolvendo o
gerenciamento de projetos.

PMBoK
O livro PMBOK dividido entre as 10 reas de conhecimento em

gerenciamento. Tambm fazem parte do volume uma introduo ao
gerenciamento de projetos e o ciclo de vida de projetos. O livro
construdo de maneira lgica, explorando os termos colocados e
trazendo luz aos principais conceitos apresentados.

PMBoK
Vale ressaltar que os conhecimentos e prticas apresentados no

devem ser considerados como uma frmula pronta. Cada gerente de
projeto deve tomar a deciso de utilizar ou no determinadas prticas,
inclusive como utilizar e que parte utilizar.


Voc tem que ler o PMBoK?

As certificaes do PMI
Outras Certificaes:
CAPM PMP PgMP PMI-ACP
Portfolio Management
Professional (PfMP)
Para profissionais Para Gerentes Para Gerentes de Para Gerentes de Professional in Business
que trabalham em de Projetos com Programas com Projetos com Analysis (PMI-PBA)SM
equipes de experincia experincia experincia
gerenciamento comprovada. comprovada. comprovada em PMI Risk Management
de projetos. prticas geis. Professional (PMI-RMP)
Certificao mais Programas so
No passado no popular nas conjuntos de Mtodos geis PMI Scheduling Professional
era procurada, Amricas e sia projetos tornaram-se (PMI-SP)
hoje requisitada de Gesto de com objetivos tendncia no
no mercado. Projetos. em comum. mercado.
Acesse e saiba mais: http://www.pmi.org/en/Certification/What-are-PMI-

Certifications.aspx
A certificao CAPM para voc?
Certified Associate in Project Management

CAPM
"A certificao CAPM oferece reconhecimento aos profissionais que esto
iniciando uma carreira em gerenciamento de projetos, assim como aos
Para profissionais
que trabalham em
membros de equipes que desejam demonstrar conhecimento na rea. Essa
equipes de certificao denota que voc possui conhecimentos sobre os princpios e a
gerenciamento
de projetos. terminologia de Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK), o padro das reconhecidas boas prticas em gerenciamento
de projetos.
Fonte: Manual da Certificao CAPM Oficial do PMI

A certificao CAPM para voc?
Certified Associate in Project Management

CAPM
Indivduos que contribuem com seus conhecimentos especializados em uma
equipe de projetos podem se beneficiar desta certificao atravs da
Para profissionais
que trabalham em
possibilidade de alinhar o seu trabalho com o dos gerentes de projetos. O
equipes de conhecimento que um profissional adquire ao obter a certificao CAPM pode
gerenciamento
de projetos. ser aplicado na prtica diariamente, o que o ajuda no desenvolvimento de
competncias em prticas de gerenciamento de projetos. Aqueles que
possuem a designao CAPM depois de seu nome gozam de um alto nvel de
credibilidade por parte de profissionais certificados PMP, gerentes de
projetos, empregadores e pares."

O que voc precisa ter para fazer a certificao CAPM
CAPM Certified Associate in Project Management

Escolaridade Experincia em Projetos
Para profissionais
que trabalham em Diploma do Ensino Mdio 1.500 horas de
equipes de experincia em equipes
gerenciamento
de projetos. de projetos
OU
Escolaridade Educao em Gesto
Diploma do Ensino Mdio 23 horas de curso formal
em gesto de projetos

Processo de certificao CAPM
Reviso da Pagamento da
CAPM Envio da Inscrio
Inscrio Inscrio
Para profissionais
que trabalham em Elegibilidade de 12
equipes de Auditoria Aprovao
gerenciamento meses
de projetos.
5
Ciclo da
Certificao
Acesse o manual da certificao:

http://www.pmi.org/~/media/PDF/Certifications/CAPM_Handbook_Full_Portuguese.ashx
CAPM
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento
de projetos.

Exempo de Questo da Prova CAPM

CAPM "Em qual grupo de processos do Gerenciamento de Projetos
se gasta a maior parte do orcamento?"
Para profissionais A) Planejamento

que trabalham em B) Monitoramento e Controle
equipes de C) Execucao
gerenciamento D) Encerramento
de projetos.
Estima-se que o score mnimo para aprovao seja de 65%, pois o PMI no divulga o
nmero desde 2006, quando este era o score. O exame deve ser realizado em at 3
horas. Todas as questes so baseadas na ltima edio do PMBoK, a 5. Grande
parte das questes envolvem entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos 47
processos contidos no guia. So poucas as questes de clculo.

Vale a pena se certificar?

Mdulo de exemplo > rea de conhecimento exemplo > Apresentao da rea de conhecimento exemplo
Exemplo de apresentao de
contedo
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do
ACP
eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut
enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris
nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in
PMI
reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla
pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in
PMP
culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum.
Exemplo didtico

Vamos comear?

Fim do Mdulo 1
Obrigado!

Curso de
MDULO 2: INFLUNCIAS ORGANIZACIONAIS

Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Mdulo 2 > Definio de projeto
Um projeto uma atividade finita, cujo objetivo entregar um produto nico. Algo finito tem fim, ou seja, um projeto
no dura para sempre e deve entregar um produto singular. Voc j trabalhou em algum projeto?
De acordo com o PMBoK, projetos tem natureza temporria e por isso tem incio, meio e fim. O trmino de um projeto
alcanado quando os objetivos do projeto so atingidos ou quando o projeto encerrado porque seus objetivos no
sero ou no podem ser alcanados.
Projetos tem natureza temporria!

Mdulo 2 > Exemplos de Projetos
Este curso um exemplo de projeto. O esforo para realizar o trabalho foi temporrio e o resultado nico.
Podem existir diversos cursos preparatrios, mas apenas um como este. Voc consegue pensar em outros
exemplos?
Criar as
Criar os textos apresentaes
Curso Preparatrio
para Certificao
CAPM
Preparar os
grficos

Mdulo 2 > Exemplos de Projetos
Um prdio
resultado de um
projeto!
Construir um prdio um esforo temporrio que gera um resultado nico. Existem milhares de prdios na
cidade, mas cara um teve seu perodo de planejamento, execuo e encerramento. Cada prdio nico, cada um
tem seu prprio nmero e fica em um lugar diferente da cidade. Uma empresa pode oferecer, por meio da gesto
de projetos, seus servios ao mercado.

Mdulo 2 > Projetos Vs. Servios
Se pensarmos que os servios de manuteno do prdio - ...So

Servios...
contnuos!
tais quais limpeza, remoo do lixo, manuteno de
elevadores e etc. -no tem um prazo definido para acabar,
podemos facilmente distinguir projetos de servios.
A manuteno ir ser necessria enquanto o prdio existir,

enquanto o projeto existiu at o prdio estar pronto!
...Um prazo
Eles
definido para
Enquanto a empresa de manuteno tem um gerente de comeam...
acabar!
servios que cuida da manuteno oferecida em vrios
prdios, a empresa que construiu o prdio tem um
engenheiro que o gerente de projetos, que cuida dos
...Mas no
projetos de construo!
tem...

Mdulo 2 > O que gerenciamento de projetos?
Gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK, a aplicao do

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Realizamos a gesto de projetos, seguindo o guia PMBoK, a partir da

aplicao dos 47 processos que o livro nos apresenta. Estes processos
esto divididos em 5 grupos:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento


Mdulo 2 > As restries conflitantes
As restries apresentadas na imagem ao lado entram em

conflito durante a gesto do projeto. Mas por que? Escopo
Imagine-se construindo uma casa: se voc quer mais um quarto
na sua casa, ter de gastar mais. Se resolver mesmo construir Tempo Riscos
um quarto adicional, levar mais tempo para realizar a obra.
Para este novo quarto, ter de ter mais material de construo
e tambm mais mo de obra. Precisar investir mais na casa e Restries
pode ser que voc no consiga recuperar seu investimento, o Conflitantes
que representa um risco para o projeto. Alm disso, uma casa a
mais representa mais cimento e se voc no tiver recursos para Custo Recursos
comprar mais, pode acabar colocando mais areia na frmula e
isso vai impactar na qualidade final da sua obra.
Qualidade

Mdulo 2 > O que so partes interessadas?
Partes interessadas pode ser quem paga pelo

projeto, pode ser quem trabalha no projeto e
quem est sendo afetado pelo projeto. Se
voc foi contratado para construir uma casa
para uma famlia, o casal que est lhe
contratando parte interessada na obra. Os
pedreiros tambm, mesmo que no paguem
pela obra, tem interesse no trabalho. Se voc
est tendo de retirar do terreno pessoas que
ocuparam ilegalmente a rea, elas sero
partes interessadas negativas no seu projeto.

Mdulo 2 > O que so partes interessadas?
O custo das mudanas menor no comeo do projeto, assim como a interao com as partes interessadas
maior. Devemos reforar a interao das partes interessadas e traz-las para junto da gesto. Isso vai nos
ajudar a entender melhor o que precisa ser feito e se tivermos de mudar algo, a mudana vai sair mais em
conta do que se deixarmos para mudar no final do projeto.

Mdulo 2 > Ciclo de vida dos projetos
O ciclo de vida dos projetos O ciclo de vida de um servio

Planejar pode ser dividido conforme as no igual ao ciclo de vida de
necessidades de cada projeto. um projeto, isso porque
Ao trmino do projeto entende-se o servio como
Executa possvel que o trabalho uma atividade contnua, Atividades Contnuas
r entregue resulte em um enquanto projetos possuem
servio, por exemplo. natureza temporria. Lembra-
Encerra Podemos criar um projeto se dos slides anteriores?
r para transferir o servio de Projetos tem comeo e devem
um fornecedor para outro. ter um fim.
Ciclo de vida de projeto e de produto so diferentes

Mdulo 2 > Fases de um projeto
As fases de um projeto geralmente se sobrepe e podem ser

divididas conforme a necessidade do projeto em questo.
Fase 1
Ainda trabalhando com o exemplo de construo de uma casa,
podemos separar o projeto de construo nas seguintes fases:
1) Preparao do terreno
2) Construo das Paredes Fase 2
3) Pintura
Podemos comear a pintar as paredes antes de termos

terminado de erguer todas elas. Por isso as fases podem se
sobrepor, assim como os grupos de processos - iniciao, Fase 3
planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento - tambm podem se repetir nas fases do projeto!

Mdulo 2 > Portflio
Portflios de projetos so projetos

Projeto A Projeto B agrupados de forma a serem
melhor geridos ou para compor o
quadro de projetos de uma
determinada empresa.
Portflio
Portflios podem conter projetos
que no compartilham qualquer
recurso, mas fazem parte de uma
Projeto C Programa X estratgia maior de uma
organizao

Mdulo 2 > Programas
Programas so projetos que

Projeto A Projeto B compartilham objetivos e at
mesmo recursos. Um programa do
governo para oferecer saneamento
bsico pode ter vrios projetos que
Programa X iro compartilhar recursos
financeiros, por exemplo.
Um portflio pode conter

Projeto C Projeto D programas e projetos isolados.

Mdulo 2 > Escritrio de projetos
Escritrio Escritrios de projetos so como departamentos

Financeiro
de Projetos em uma organizao funcional. O PMO, ou Project
Management Office, onde sero organizados os
recursos de projetos, padres de gerenciamento
Gerente de projetos, as equipes que iro trabalhar nos
Equipes de projetos e etc. Tambm no PMO que so
Projetos mantidos os documentos relacionados aos
projetos, lies aprendidas e informaes
referentes ao negcio que podem afetar a gesto
Equipe de dos projetos.
Equipes
Projetos

Mdulo 2 > Influncias organizacionais
Cada empresa possui uma cultura prpria e
Projeto tambm uma forma de trabalhar que serve

aos propsitos do negcio e dos clientes do
negcio. O PMBoK nos apresenta estruturas
organizacionais padro que ajudam a
construir o entendimento das organizaes e
sua forma de trabalho.
Departamento Departamento Departamento
A B C Independente do tipo de organizao, tenha
em mente que o papel do gerente ser de
integrar para entregar.

Mdulo 2 > Estruturas organizacionais
Projetizad
Funcional Matricial
a
Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Estruturas organizacionais podem ser entendidas como a forma atravs da qual uma empresa ou organizao entrega seus resultados

Mdulo 2 > Organizao funcional
Neste tipo de organizao, o gerenciamento

dos projetos geralmente feito pelos
gerentes funcionais.
Se um projeto requer parte da equipe do

departamento de TI e parte do
departamento comercial, ambos os gerentes
funcionais iro fazer o gerenciamento do
projeto - ou ento negociar a autoridade de
um ou de outro em relao aos participantes
dos projetos, que sero os colaboradores
diretamente relacionados aos gestores de
cada departamento.

Mdulo 2 > Organizao matricial fraca
A organizao matricial fraca prximo passo

em direo maturidade organizacional no que
diz respeito a projetos. Aqui pode surgir o
coordenador de projetos, profissional alocado
em tempo parcial e que deve realizar a gesto
de determinados projetos. Ainda muito
prxima a organizao funcional e o
coordenador de projetos, ou expeditor como
alguns sugerem, tem pouqussima autoridade e
precisa negociar constantemente com os
gerentes funcionais. No raro apenas um
"mensageiro", profissional sem autoridade que
simplesmente repassa decises e informaes.

Mdulo 2 > Organizao matricial balanceada
Surge ento o Gerente de Projetos. A

organizao matricial balanceada traz para
dentro de si alguns elementos do
gerenciamento de projetos, mas sem deixar
de lado aspectos da organizao funcional.
Aqui, finalmente aparece o cargo de gerente
de projetos - mas no um gerente
autnomo, com autoridade distinta ou
superior a do gerente funcional. Ambos
compartilham e negociam pela autoridade
sobre a equipe e comum ver gerentes de
projetos em departamentos gerenciados por
gerentes funcionais.

Mdulo 2 > Organizao matricial forte
Entendida como a melhor organizao para se

trabalhar com gerenciamento de projetos, pois aqui
as equipes podem ter chance de construo de
carreira - o que no acontece em uma estrutura
organizacional projetizada e orientada por cada
projeto. Os gerentes de projetos possuem um
departamento prprio, conhecido em algumas
organizaes como PMO - como visto anteriormente
neste curso.
O gerente tem autoridade distinta do gerente

funcional e est alocado em um departamento fora
dos departamentos funcionais e comum que as
equipes de projeto trabalhem em um ambiente
distinto durante a durao dos projetos.

Mdulo 2 > Organizao projetizada
Organizao orientada para projetos, onde

as equipes so construdas para atender
necessidades de cada projeto em
especfico. Cultura 100% projetual, e aqui
o gerente de projetos consegue estruturar
as equipes de acordo com as necessidades
de cada projeto - ao mesmo tempo em
que encontra dificuldades em buscar
profissionais altamente qualificados em
funo da incapacidade de construo de
carreira - em muitos casos - pois neste tipo
de organizao as equipes tendem a se
dissolver aps o trmino dos projetos.

Mdulo 2 > Organizao composta
Em uma organizao matricial forte, por

exemplo, pode existir um departamento de
gerenciamento de projetos e ainda assim
ocorrer de projetos serem geridos fora deste
departamento e por gerentes funcionais ou
gerentes de projetos temporariamente
alocados.
Como a organizao
onde voc trabalha?

Mdulo 2 > Papel do gerente de projetos
Exerccio de fixao
Preencha a tabela abaixo com as informaes pertinentes em cada campo. Para lhe ajudar, irei preencher a primeira coluna.
Gerente de Funcional Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Projetizada

Projetos...
Autoridade do GP Baixa
Acesso a recursos Dependente
Papel de GP No
Equipe de Projeto Tempo parcial


Fim do Mdulo 2
Obrigado!

Curso de
MDULO 3: PROCESSOS DE GESTO

Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Mdulo 3 > O que um processo?
Um processo um meio de se atingir um objetivo. Em gerenciamento de projetos, processos so utilizados para gerar
sadas que iro lhe ajudar a gerenciar seus projetos de uma forma mais profissional.
Ainda falando de forma geral, pense em um moedor de carne. A carne entra inteira, passa pelo moedor e sai moda.
Com a carne moda voc pode fazer almndegas, por exemplo.
Entrada Ferramenta Sada
Carne Tcnica de Almnegas

moda fritura fritas
Farinha Panela
com leo

Mdulo 3 > Tipos de processo
Falamos em processos de projetos e processos de produtos. Existem processos que servem para gerenciarmos projetos,
outros que servem para gerenciarmos produtos em seu ciclo de vida ou para criarmos produtos.
Processos de projeto incluem: Processos de produto incluem:

Definir atividades Processos de produo
Estimar os custos Processos de suporte
Identificar riscos Analisar requisitos
Identificar partes interessadas Processos de desenvolvimento
e ainda outros! e outros!

Mdulo 3 > Processos do PMBoK 5 Edio
O PMBoK nos apresenta 47 processos de gerenciamento de projetos divididos em 5 grupos de processos.
Monitoramento e
Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
controle
Esta diviso nos ajuda a entender melhor em que momento podemos melhor utilizar os processos. Determinados
projetos so melhor utilizados quando na iniciao de um projeto, enquanto outros se aplicam ao encerramento.
A partir desta diviso podemos estudar os processos e tambm planejar as fases de nossos projetos.

Mdulo 3 > Estruturas dos processos no PMBoK 5 Edio
Documentos, informaes... Tcnicas de anlise, de interao... Documentos, dados, solicitaes...
Ferramentas
Entradas Sadas
e Tcnicas
Ferramentas Ferramentas
Entradas Sadas Entradas Sadas
e Tcnicas e Tcnicas
Exemplo em gerenciamento de projetos de entradas e sadas:

O processo de definio de atividades permite que os recursos das atividades sejam estimados.

Mdulo 3 > Interao entre os grupos de processos
Os processos e os grupos de processos

no acontecem um por um, mas se
sobrepe ao longo do ciclo de vida de um
projeto. Enquanto definimos parte das
atividades, outra parte pode estar sendo
executada. Iniciamos o encerramento de
atividades e processos antes de termos
terminado todas as atividades. J durante
a iniciao, monitoramos o trabalho em
andamento. Os processos no seguem
uma sequncia fixa, voc precisa ter isso
em mente. Estamos lidando com
melhores prticas, no com um "passo-a-
passo" de gerenciamento de projetos.


Mdulo 3 > Elaborao progressiva
Fase 1 Fase 2 Fase 3

A... AB... ABC...
Mas este no sempre o caso. Muitas vezes, em projetos muito longos, no podemos prever
atividades ou o ambiente de 3 ou 4 anos distantes do dia do comeo do projeto. O conceito de
elaborao progressiva nos permite inciar com o que temos e, de forma iterativa, progredirmos no
trabalho de planejamento e execuo.

Mdulo 3 > Elaborao progressiva

A... AB... ABC...
Mas este no sempre o caso. Muitas vezes, em projetos muito longos, no podemos prever
atividades ou o ambiente de 3 ou 4 anos distantes do dia do comeo do projeto. O conceito de
elaborao progressiva nos permite inciar com o que temos e, de forma iterativa, progredirmos no
trabalho de planejamento e execuo.

Mdulo 3 > Grupos de processos versus fases do projeto
Lembra-se do conceito de elaborao progressiva? Neste slide voc pode ver que os grupos de
processos podem se repetir nas diversas dases de um projeto.

Mdulo 3 > Os limites de um projeto
No o gerente de projetos
que inicia o projeto, mas um
patrocinador em uma
organizao. Podemos
trabalhar para a mesma
organizao que demandou o
projeto ou para uma empresa
contratada por outra,
terceirizada. O gerente de
projetos no define sua
prpria autoridade, mas ela
delegada por outrem.

Mdulo 3 > Viso geral do grupo de processos de iniciao
O grupo de processos de iniciao faz a interface entre tudo que ocorreu antes do incio do projeto e o trabalho de
planejamento. Antes, como vimos no slide anterior, o projeto teve de ser selecionado. Deve ter passado pela
gesto do negcio da organizao, pode ter sido assinado um contrato e deve existir, tambm, um caso de
negcios. Todos estes elementos podem variar de projeto para projeto e como este um preparatrio para a
certificao CAPM no iremos ver em detalhe cada conceito.

Todavia, entenda que um caso de negcios uma justificativa para a existncia de um projeto. Esta justificativa
pode ser financeira, estratgica e ainda incluir outros detalhes. A seleo do projeto pode ser feita pela diretoria
de uma empresa ou ento por um escritrio de gerenciamento de projetos por meio de tcnicas especficas de
seleo.


nos processos de iniciao que iremos construir o termo de abertura do projeto e identificar as partes
interessadas. Este termo de abertura poder ser construdo com informaes advindas dos processos
mencionados acima, enquanto as partes interessadas podem ser identificadas a partir de tcnicas simples, como
veremos adiante.

Mdulo 3 > Principais atividades de iniciao
Definir o gerente do projeto
Entender a posio do projeto dentro da

organizao
Desenvolver o termo de abertura
Identificar as partes interessadas
Mapear as influncias organizacionais
Quem ir gerir o projeto uma deciso que no cabe ao gerente do projeto. A partir desta
definio o trabalho do gerente pode comear, como a identificao das partes
interessadas, a participao do gerente na construo do termo de abertura e tambm o
mapeamento das influncias organizacionais que iro influenciar o projeto.

Mdulo 3 > Processos de iniciao - 2 processos
Processos por Grupo de Processo Processos por rea de Conhecimento
Iniciao Integrao
1. Desenvolver o termo de abertura do Desenvolver o termo de abertura do projeto

projeto
1. Identificar as partes interessadas

Partes Interessadas
Identificar as partes interessadas

Mdulo 3 > Viso geral do grupo de processos de planejamento
Lembre-se: um projeto pode ter sua elaborao progressiva, o que significa que voc pode ter de planejar e
replanejar diversas vezes ao longo de seu andamento. O grupo de processos de planejamento inicia-se logo aps
tendo sido assinado o termo de abertura do projeto e de terem sido indentificadas as partes interessadas.

Mdulo 3 > Viso geral do grupo de processos de planejamento
Neste grupo de processos iremos planejar toda a execuo do

projeto, seu monitoramento e controle e o encerramento do
mesmo. Tambm iremos planejar atividades dentro da prpria
rea de planejamento. Como iremos gerir o projeto? Como
iremos identificar os riscos? Como iremos construir nosso
planejamento? Comeamos pelo desenvolvimento do plano
de gerenciamento do projeto, onde apontaremos os processos
que faro parte da nossa gesto, para ento irmos
acrescentando planos auxiliares e desenvolvendo documentos
de projeto ao longo das atividades de planejamento.

Mdulo 3 > Principais atividades de planejamento
Estipular processos de planejamento do projeto

Como sero coletados os requisitos
Como ser definido o escopo do projeto
Documentos e ferramentas de planejamento
Definir atividades
Estimar recursos
Criar o cronograma do projeto
Criar o oramento do projeto
Planejar as comunicaes
Planejar os recursos humanos
Identificar e planejar respostas aos riscos identificados
O que comprar
Quem contratar
Aprovao formal do planejamento do projeto
Dar incio a execuo do projeto a partir da reunio de kick-off

Mdulo 3 > Processos de planejamento - 24 processos
Processos por rea de Conhecimento

Processos por Grupo de Processo
Planejamento
1. Elaborar o plano de gerenciamento do projeto Integrao
2. Planejar o gerenciamento do escopo
3. Coletar os requisitos Escopo
4. Definir o escopo
5. Criar a EAP Tempo
6.
7.
Planejar o gerenciamento do tempo
Definir as atividades
Custos
8. Sequenciar as atividades Qualidade
9. Estimar os recursos para as atividades
10. Estimar a durao das atividades Comunicaes
11. Determinar o cronograma do projeto
12. Planejar o gerenciamento dos custos Recursos Humanos
13.
14.
Estimar os custos
Determinar o oramento do projeto
Riscos
15. Planejar o gerenciamento da qualidade Aquisies
16. Planejar o gerenciamento das comunicaes
17. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Partes Interessadas
18. Planejar o gerenciamento dos riscos
19. Identificar os riscos
20. Anlise qualitativa dos riscos
21. Anlise quantitativa dos riscos
22. Planejar resposta aos riscos
23. Planejar o gerenciamento das aquisies
24. Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Mdulo 3 > Viso geral do grupo de processos de execuo
o trabalho que se inicia aps o planejamento, a partir do

planejamento. Neste grupo de processos iremos buscar construir
as entregas que o projeto se prope a entregar. Qual o escopo
do projeto e como ele ser transformado em um produto
tangvel ou em um servio? Neste grupo de processos a maior
parte do tempo ser investida, assim como maior parte do
oramento. Mudanas no ocorrem neste grupo, mas no grupo
de monitoramento e controle. Aqui iremos solicitar mudanas e
implementar mudanas.

Mdulo 3 > Principais atividades de execuo
Executar o planejamento do projeto

Trabalhar para entregar o planejado
Solicitar mudanas
Implementar mudanas aprovadas pelo controle integrado de mudanas
Mobilizar a equipe do projeto
Construir a equipe do projeto
Avaliar o desempenho do projeto e da equipe do projeto
Garantir que as partes interessadas esto engajadas com o projeto
Garantir que os processos que geram entregas esto dentro da qualidade
planejada
Fazer reunies para apresentar informaes aos clientes e partes
interessadas
Conduzir aquisies

Mdulo 3 > Processos de execuo - 8 processos
Execuo Integrao
Qualidade
1. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Comunicaes
2. Realizar a garantia da qualidade Recursos Humanos
3. Gerenciar as comunicaes
Aquisies
4. Mobilizar a equipe do projeto
5. Construir a equipe do projeto Partes Interessadas
6. Gerenciar a equipe do projeto
7. Conduzir as aquisies
8. Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Mdulo 3 > Viso geral do grupo de processos de monitoramento e controle
Monitorar acompanhar o andamento do projeto. como levar uma criana ao parque e ficar observando sua
diverso. Enquanto observamos, monitoramos. Mas e se a criana fizer algo perigoso? Algo que coloque sua
segurana em risco? Voc ento ir controlar a situao tomando atitudes. Assim tambm acontece com um
projeto: se ele no est andando de forma a entregar os resultados propostos ou se os resultados tem de mudar
para acompanhar demandas externas ao projeto, preciso entrar em ao por meio de processos do grupo de
monitoramento e controle. Aqui sero recebidas as solicitaes de mudana e, por meio do processo Realizar o
controle integrado de mudanas, elas iro ser aprovadas ou rejeitadas. Mudanas no projeto afetam
primariamente esforos de planejamento, que precisam ser refeitos. Sem o devido replanejamento corremos o
risco de prejudicar nossos projetos.

Mdulo 3 > Principais atividades de monitoramento e controle
Comparar o que est sendo feito com o que foi planejado

Acompanhar o desempenho frente as linhas de base
Determinar a necessidade de mudanas no projeto
Fazer anlises de variao no desempenho
Solicitar mudanas
Rejeitar mudanas
Aprovar mudanas
Comunicar as partes interessadas a respeito das atividaes de
controle
Controlar a qualidade do projeto
Controlar o trabalho do projeto de forma geral
Gerar relatrios de desempenho
Controlar os riscos
Gerir contratos e reservas financeiras

Mdulo 3 > Processos de monitoramento e controle - 11 processos
Integrao
Monitoramento e Controle Escopo
Tempo
1. Controlar a integrao
Qualidade
2. Realizar o controle integrado de mudanas
3. Validar o escopo
Comunicaes
4. Controlar o escopo Riscos
5. Controlar o tempo Aquisies
6. Controlar os custos Partes Interessadas
7. Controlar a qualidade
8. Controlar as comunicaes
9. Controlar os riscos
10. Controlar as aquisies
11. Controlar o engajamento das partes interessadas

Mdulo 3 > Viso geral do grupo de processos de encerramento
Tendo decidido encerrar o projeto, seja por uma ordem natural

estipulada no planejamento ou porque o patrocinador ou cliente j no
querem mais os resultados contratados ou demandados, chega a hora de
colocar em movimento os processos do grupo de encerramento. Estes
processos devem ocorrer sempre que evocados e jamais fortuitamente.
O cliente ou patrocinador devem concordar com as entregas do projeto,
mesmo que no estejam completas. Contratos oriundos de aquisies
devem ser encerrados antes de encerrarmos o projeto. Lies aprendidas
so coletadas e armanzenadas aqui, pois cada projeto nos ensina um
pouco mais a respeito de ns mesmos, da nossa organizao e nos leva
mais adiante no caminho da maturidade organizacional em
gerenciamento de projetos.

Mdulo 3 > Principais atividades de encerramento
Encerrar contratos
Armazenar lies aprendidas
Atualizar ativos de processos organizacionais
Receber aceite formal das entregas do projeto com o
cliente ou patrocinador
Encerrar o projeto ou fase
Liberar recursos do projeto - equipes, mquinas e etc.

Mdulo 3 > Processos de encerramento - 2 processos
Processos por Grupo de Processo Processos por rea de Conhecimento no Grupo
Encerramento Integrao
1. Encerrar contratos Encerrar projeto ou fase
1. Encerrar projeto ou fase
Aquisies
Encerrar contratos

Mdulo 3 > reas de conhecimento
reas de conhecimento do PMBoK 5 Edio
Recursos Partes
Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade Comunicaes Riscos Aquisies
Humanos Interessadas

Mdulo 3 > Gerenciamento da integrao
Integramos ou no entregamos. O gerenciamento da integrao onde tudo comea e onde tu termina: sem esta
rea as atividades de gerenciamento de projeto estariam soltas, sem nexo. Aqui dizemos como vamos planejar,
que processos vamos utilizar na gesto do nosso projeto e como vamos encerrar nosso projeto.
Monitoramento
e Controle
Desenvolver o Elaborar o Orientar e Controlar a Encerrar o
termo de plano de gerenciar o integrao projeto ou fase
abertura gerenciamento trabalho do Realizar o
do projeto projeto controle
integrado de
mudanas

Mdulo 3 > Gerenciamento do escopo
O que o projeto se prope a entregar? O gerenciamento do escopo onde coletamos os requisitos das partes
interessadas, do projeto, das entregas. Determinamos aqui o escopo do produto e tambm do projeto. Validamos
o que estamos fazendo e garantimos que o que estamos fazendo o que precisa ser feito.
Monitoramento
e Controle
Planejar o Validar o
gerenciamento escopo
do escopo Controlar o
Coletar os escopo
requisitos
Definir o escopo
Criar a EAP


Mdulo 3 > Gerenciamento do tempo
Quais recursos precisamos para quais atividades? Quanto tempo isso vai levar e qual ser o cronograma do
projeto? Como vamos montar o cronograma e controlar a linha de base do que foi programado? Tempo dinheiro!
Monitoramento e
Controle
Planejar o Controlar o
gerenciamento do cronograma
tempo
Definir as atividades
Sequenciar as
atividades
Estimar os recursos das
atividades
Estimar a durao das
atividades
Determinar o
cronograma do projeto

Mdulo 3 > Gerenciamento dos custos
Todo projeto tem um custo e este custo precisa ser estimado, orado e controlado. por meio do controle de
custos que fazemos o controle do escopo, tempo e dos prprios custos. Veremos neste curso a tcnica de
gerenciamento do valor agregado, a mais importante tcnica de controle do PMBoK.
Monitoramento
e Controle
Planejar o Controlar os
gerenciamento custos
dos custos
Estimar os
custos
Determinar o
oramento

Mdulo 3 > Gerenciamento da qualidade
O que qualidade? Qual o grau de qualidade que o produto que construiremos por meio de nosso projeto deve
possuir? Como vamos garantir que os processos que estamos empregando so capazes de entregar a qualidade
que planejamos? Todas estas perguntas podem ser respondidas por meio da rea de gerenciamento da qualidade.
Monitoramento
e Controle
Planejar o Realizar a Controlar a
gerenciamento garantia da qualidade
da qualidade qualidade

Mdulo 3 > Gerenciamento dos recursos humanos
por meio do gerenciamento dos recursos humanos que designamos nossa equipe, negociamos com gerentes
funcionais quem far parte do time, estipulamos regras e recompensas. Construmos nossa equipe durante a
execuo do projeto para que consigamos entregar aquilo que nos propusemos a entregar.
Monitoramento
e Controle
Planejar o Mobilizar a
gerenciamento equipe
dos recursos Construir a
humanos equipe do
projeto
Gerenciar a
equipe do
projeto

Mdulo 3 > Gerenciamento das comunicaes
Por meio do plano de gerenciamento das comunicaes fazemos a entrega das informaes, dados e at mesmo
do conhecimento que construmos ao longo do projeto para as partes interessadas. Gastamos at 90% do nosso
tempo durante a execuo de um projeto em comunicaes. preciso criar um canal, calcular os canais e
estruturar as conversas.
Monitoramento
e Controle
Planejar o Gerenciar as Controlar as
gerenciamento comunicaes comunicaes
das
comunicaes

Mdulo 3 > Gerenciamento dos riscos
Uma das reas mais populosas em termos de processos, por meio do gerenciamento dos riscos podemos
identificar riscos e planejar respostas por meio de estratgias bem definidas para enderear os riscos encontrados
e garantir o sucesso dos projetos que gerenciamos.
Monitoramento e
Controle
Planejar o Controlar os riscos
gerenciamento dos
riscos
Identificar os riscos
Anlise qualitativa
dos riscos
Anlise
quantitativa dos
riscos
Planejar resposta
aos riscos

Mdulo 3 > Gerenciamento das aquisies
Vamos comprar ou vamos fazer? Vale a pena construir dentro da nossa organizao ou temos de terceirizar? Qual
a melhor estratgia de contratao de servios? Quais contratos vamos utilizar? Como vamos encerrar os
contratos? Uma rea de conhecimento fundamental, como todas, pois em um mundo cada vez mais
interconectado impossvel fazer tudo szinho. Uma organizao no existe sem as outras, a natureza da
evoluo e da especializao.
Monitoramento
e Controle
Planejar o Conduzir as Controlar as Encerrar as
gerenciamento aquisies aquisies aquisies
das aquisies

Mdulo 3 > Gerenciamento das partes interessadas
As partes interessadas so o corao de um projeto. Elas decidem o que bom, elas realizam o trabalho, elas
podem acabar com um projeto ou fazer dele um sucesso. preciso conhecer as partes, planejar e controlar seu
engajamento para que o projeto satisfaa a todas.
Monitoramento
e Controle
Identificar as Planejar o Gerenciar o Controlar o
partes gerenciamento engajamento engajamento
interessadas das partes das partes das partes
interessadas interessadas interessadas

Para realizar este curso completo, gratuitamente, acesse:

http://www.udemy.com/u/fredericodeazevedoaranha/
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Fim do Mdulo 3
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Curso de
MDULO 4: GERENCIAMENTO DA INTEGRAO

Avisos importantes

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Mdulo 4 > Processos de gerenciamento da integrao
Processos de Gerenciamento da rea de Integrao
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto (In.)
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Pl.)
3. Orientar e gerenciar a execuo projeto (Ex.)
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Mo.)
5. Realizar o controle integrado de mudanas (Mo.)
6. Encerrar o projeto ou fase (En.)


Mdulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existncia de um projeto e d ao gerente de

projetos a autoridade necessria para aplicar recursos organizacionais s atividades do projeto -
de acordo com o PMBoK.
Mdulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas
Entradas
Declarao do trabalho do projeto ou EPT - Especificao do Trabalho do Projeto
a descrio do trabalho a ser construda pelo cliente, seja interno ou externo - escopo preliminar
Business Case
Justificativa de negcios para o projeto com investimentos, oportunidades, riscos e mais
Acordos
Contratos, nvel de servio acordado e documentos relacionados ao projeto
Fatores ambientais da empresa
Ambiente onde a empresa est: economia, cultura organizacional e assim por diante
Ativos de processos organizacionais
Padres de gerenciamento de projetos, base de conhecimento e processos e procedimentos

Mdulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: ferramentas e tcnicas
Ferramentas e tcnicas
Opinio especializada
Consultores, pessoas com experincia em determinada rea, clientes e patrocinadores
Tcnicas de facilitao
Toda tcnica que possa ajudar a criar o TAP, tal como uma reunio de brainstorming
No blog azevedoaranha.blogspot.com voc encontra um modelo de TAP e

dicas de como criar um

Mdulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: sadas
Sadas
Termo de abertura do projeto
Documento que apresenta o projeto a partir do planejamento de alto nvel
Contm premissas, restries, descrio, riscos, escopo, custos preliminares, justificativa objetivos e outras
informaes que possam ser relevantes - como o Gerente de projetos e a designao de recursos humanos

Mdulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integr-los a um plano de

gerenciamento de projeto abrangente - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: entradas
Entradas
Sadas de outros processos
Os planos auxiliares e as linhas de base geradas nos demais processos de planejamento
Relaes com clientes, fornecedores, governo, polticas de qualidade, administrao e outros
Modelos, polticas, padres e procedimentos de projetos e trabalho

Mdulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: ferramentas e tcnicas
Direcionada para o desenvolvimento do plano
Tcnicas de facilitao
Brainstorming, reunies e tudo que ajudar a desenvolver o plano

Mdulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: sadas
Sadas
Plano de gerenciamento do projeto
Planos auxiliares e linhas de base

Mdulo 4 > Conceitos gerais

Mdulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: reflexo
o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integr-los a um plano de

gerenciamento de projeto abrangente - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de liderana e realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a

implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos planejados - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas
Entradas
Orienta a execuo do projeto
Solicitaes de mudana aprovadas
Mudanas aprovadas no projeto e que so entradas e devem ser implementadas
Estrutura da organizao e sua cultura, alm de diversos fatores ambientais internos e externos
Elementos que possam ser utilizadas na gesto do projeto

Mdulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: ferramentas e tcnicas
O GP o especialista em Gesto de Projetos e precisa de especialistas em reas diversas
Sistema de informaes do gerenciamento de projetos
Reunio de softwares e sistemas de gesto de trabalho, horas e informaes dentro da organizao e que
podem ser utilizados na gesto do projeto
Reunies


Mdulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: sadas
Sadas
Entregas
Produtou ou servios planejados no escopo e que so o objetivo do projeto
Informaes sobre o desempenho do trabalho
Andamento das atividades do projeto, solicitaes de mudana, desempenho de custos e etc.
Solicitaes de mudana
Onde e quando for necessrio, devem ser solicitadas mudanas para ajustar o curso do projeto
Atualizaes do Plano de gerenciamento do projeto
Modificaes no plano que devem ser registradas
Atualizaes dos Documentos do projeto
Modificaes nos documentos do projeto e que devem ser registradas

Mdulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: reflexo
o processo de liderana e realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a

implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos planejados - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de acompanhamento, anlise e registro do progresso para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: entradas
Entradas
Previses do cronograma - EPT, VPR , IDP
Previses de custo - VC, IDC, EPT
Mudanas validadas
Mudanas validadas e implementadas durante a execuo do projeto
Andamento das atividades e oriundas de outros processos de controle

Mdulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: ferramentas e tcnicas
Tcnicas analticas
Anlise de variao, gerenciamento do valor agregado, anlise de causa raiz e ainda outras tcnicas
analticas
Sistema de informaes do gerenciamento de projetos
Reunies

Mdulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: sadas
Sadas
Aes preventivas, aes corretivas e reparos de defeitos
Relatrios de desempenho do trabalho
Andamento do trabalho do projeto e recomendaes

Mdulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanas: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de revisar todas as solicitaes de mudana, aprovar as mudanas e gerenciar as mudanas sendo
feitas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento
do projeto e comunicar a disposio dos mesmos - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanas: entradas
Entradas
Plano de gerenciamento do projeto - e todos seus planos auxiliares
Alm das aes preventivas, corretivas e reparos podemos alterar entregas e tambm processos
Confira um modelo de solicitao de mudana no blog azevedoaranha.blogspot.com

Mdulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanas: ferramentas e tcnicas
Pessoas que tenham alto conhecimento nas reas de interesse das mudanas e que possam
fazer parte de um comit de controle de mudanas
Reunies
Neste contexto, seria o comit de controle de mudanas
Ferramentas de controle de mudanas
Software de solicitaes de mudanas e controle de mudanas, documentos padro e que de
alguma forma ajudem o CCM a tomar decises

Mdulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanas: sadas
Sadas
Solicitaes de mudana aprovadas - ou rejeitadas
Registro das mudanas
Planilha de controle de mudanas que aponta mudanas, onde impactaram, qual escopo da mudana,
status da mudana e todas as informaes necessrias para controlar as mudanas

Mdulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanas: reflexo
o processo de revisar todas as solicitaes de mudana, aprovar as mudanas e gerenciar as mudanas sendo
feitas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento
do projeto e comunicar a disposio dos mesmos - de acordo com o PMBoK.

o processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do

projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas
Entradas
Entregas aceitas

Mdulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: ferramentas e tcnicas
Conversar com quem sabe encerrar administrativamente o projeto, por exemplo
Tcnicas analticas
Anlise de regresso e anlise de tendncias
Reunies
Reunir-se com a equipe para coletar lies aprendidas, com o cliente para transferir o produto,
outras reas da empresa e toda reunio necessria para encerrar o projeto

Sadas
Transio do produto, servio ou resultado final
Da equipe de projetos para a equipe de operaes ou da equipe de projetos para o cliente, por exemplo
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Arquivos de projetos
Documentos do projeto
Lies aprendidas: o que deu certo, errado, o que pode ser melhorado no futuro e demais lies aprendidas

Mdulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: reflexo
o processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do

projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase - de acordo com o PMBoK.


Fim do Mdulo 4
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Curso de
MDULO 5: GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Mdulo 5 > Processos de gerenciamento do escopo
Processos de Gerenciamento do Escopo

1. Planejar o gerenciamento do escopo (Pl.)
2. Coletar requisitos (Pl.)
3. Definir o escopo (Pl.)
4. Criar a Estrutura Analtica de Processo (EAP) (Pl.)
5. Validar o escopo (Mo.)
6. Controlar do escopo (Mo.)


Mdulo 5 > Planejar o gerenciamento do escopo: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo
ser definido, validado e controlado - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 5 > Planejar o gerenciamento do escopo: entradas
Entradas
Aqui teremos definidos os processos de gerenciamento de escopo que iremos utilizar
O escopo preliminar j deve ter sido apresentado
Cultura da empresa, fatores internos e externos ao negcio
Informaes histricas, padres, documentos e bases para o trabalho de gesto de projetos

Mdulo 5 > Planejar o gerenciamento do escopo: ferramentas e tcnicas
Opinio Especializada
Experts em escopo, tanto do produto como do projeto - mantendo o foco no
planejamento
Reunies

Mdulo 5 > Planejar o gerenciamento do escopo: sadas
Sadas
Plano de gerenciamento do escopo
Apresenta como ser feita a definio do escopo, desenvolvido, monitorado, validado e controlado
Plano de gerenciamento dos requisitos
Como sero coletados os requisitos, como sero acompanhadas as mudanas nos requisitos, rastreabilidade
dos requisitos, documentao e gerenciamento

Mdulo 5 > Planejar o gerenciamento do escopo: reflexo
o processo de criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo
ser definido, validado e controlado - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 5 > Coletar os requisitos: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim
de atender aos objetivos do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 5 > Coletar os requisitos: entradas
Entradas
Tipos de requisitos a serem coletados
Plano de gerenciamento dos requisitos
Como sero coletados os requisitos
Plano de gerenciamento das partes interessadas
Como as partes interessadas sero engajadas na coleta dos requisitos
Apresentao dos requisitos e escopo preliminar
Registro das partes interessadas
Partes que podem vir a colaborar na coleta dos requisitos

Mdulo 5 > Coletar os requisitos: ferramentas e tcnicas
Entrevistas
Grupos de discusso - com moderao de um expert
Oficinas facilitadas - trabalho em grupo para chegar aos requisitos
Tcnicas de criatividade em grupo - brainstorming, grupo nominal e mltiplos critrios, diagrama de
afinidade e mapas mentais
Tcnicas de tomada de deciso em grupo - maioria, pluralidade, ditadura, unanimidade
Questionrios e pesquisas
Observaes
Prottipos
Benchmarking
Diagrama de contexto - semelhante a casos de uso
Anlise dos documentos - levantamento histrico

Mdulo 5 > Coletar os requisitos: sadas
Sadas
Documentao dos requisitos
Requisitos do negcio
Requisitos das partes interessadas
Requisitos de entrega ou transio
Outros
Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Mdulo 5 > Coletar os requisitos: sadas
Sadas

Mdulo 5 > Coletar os requisitos: reflexo
o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim
de atender aos objetivos do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 5 > Definir o escopo: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto -



Mdulo 5 > Definir o escopo: entradas
Entradas
Escopo preliminar, requisitos, premissas, restries, riscos e ainda outras informaes relevantes
Coletada anteriormente

Mdulo 5 > Definir o escopo: ferramentas e tcnicas
Anlise de produto
Pode variar de acordo com o produto, como por exemplo um motor ou um software - cada um tem seus
prprios processos de construo
Gerao de alternativas
Buscar formas alternativas de se atender um mesmo requisito ou elemento do escopo
Oficinas facilitadas
Tambm conhecidas como workshops, atividades em grupo com direcionamento especfico

Mdulo 5 > Definir o escopo: sadas
Sadas
Declarao do escopo do projeto
Descrio detalhada das entregas e o trabalho necessrio para que estas sejam criadas. Aqui tambm teremos
premissas e restries do projeto, assim como apresentadas no TAP e aqui estruturadas
Definindo o escopo podemos, por exemplo, atualizar o registro de riscos, partes interessadas e documentos
de requisitos


Mdulo 5 > Definir o escopo: reflexo
o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto -


Mdulo 5 > Criar a EAP: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fcil - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 5 > Criar a EAP: entradas
Entradas
Instrues para a criao da EAP - visual, textual (...)
As entregas a serem construdas pelo projeto
Requisitos do projeto e das entregas
Benchmark com projetos anteriores

Mdulo 5 > Criar a EAP: ferramentas e tcnicas
Decomposio
Subdiviso das entregas do projeto em componentes menores at o nvel de pacote de trabalho
O pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP, antes da descrio das atividades
Projeto > Entregas > Grupos de trabalho > Pacotes de Trabalho
Experts em EAP e tambm membros da equipe do projeto especialistas em reas tcnicas

Mdulo 5 > Criar a EAP: sadas
Sadas
Linha de base do escopo
Declarao do escopo + EAP + Dicionrio da EAP

Sadas

Sadas

Sadas

Mdulo 5 > Criar a EAP: reflexo
o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fcil - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 5 > Validar o escopo: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 5 > Validar o escopo: entradas
Entradas
Plano de gerenciamento do escopo faz parte do plano de gerenciamento do projeto e tambm a linha de base
do escopo
Todos requisitos que precisam ser atendidos - importantssimo para a validao do escopo
Aponta quem solicitou qual requisito e nos ajuda a rastrear mudanas, partes interessadas e status
Entregas validadas
Depois de controlar a qualidade, a entrega pode ser validada pelo cliente
Dados sobre o desempenho do trabalho
Andamento do trabalho relacionado com as entregas

Mdulo 5 > Validar o escopo: ferramentas e tcnicas
Inspeo
Medio, avaliao, validao e tudo que for necessrio para verificar se a entrega atende aos requisitos e
critrios definidos para o aceite do produto
Tcnicas de tomada de deciso em grupo
Conforme j vistas na coleta dos requisitos - unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura

Mdulo 5 > Validar o escopo: sadas
Sadas
Entregas aceitas
Tendo sido validadas, as entregas so aceitas. Deve ser registrado todo o aceite por parte do cliente.
Entregas no aceitas podem gerarsolicitaes de mudana
Andamento das entregas, trabalho relacionado e atividades relacionadas
Atualizaes dos documentos do projeto
Entregas aceitas e solicitaes de mudana podem fazer com que sejam alterados documentos como registro
de riscos, matriz de rastreabilidade dos requisitos e outros

Mdulo 5 > Validar reflexo
o processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 5 > Controlar o escopo: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das

mudanas feitas na linha de base do escopo - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 5 > Controlar o escopo: entradas
Entradas
Linha de base do escopo, plano de gerenciamento do escopo, gerenciamento de mudanas, configuraes e
requisitos
Existe alguma diferena entre o que est sendo feito e o que precisa ser feito de acordo com os requisitos?

Mdulo 5 > Controlar o escopo: ferramentas e tcnicas
Anlise de variao
Diferena entre o que foi feito e o que foi definido no escopo - assim so geradas as variaes no escopo

Mdulo 5 > Controlar o escopo: sadas
Sadas
Variaes no escopo, por exemplo, atividades relacionadas e andamento do trabalho relacionado ao escopo
Mudanas no escopo e em outras partes do plano de gerenciamento do projeto
Mudanas podem gerar riscos, alterar partes interessadas, matriz de rastreabilidade e assim por diante

Mdulo 5 > Controlar o escopo: reflexo
o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das

mudanas feitas na linha de base do escopo - de acordo com o PMBoK.


Fim do Mdulo 5
Obrigado!

Curso de
MDULO 6: GERENCIAMENTO DO TEMPO

Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Mdulo 6 > Processos de gerenciamento do tempo
Processos de Gerenciamento do Tempo

1. Planejar o gerenciamento do cronograma (Pl.)
2. Definir atividades (Pl.)
3. Sequenciar atividades (Pl.)
4. Estimar de recursos da atividade (Pl.)
5. Estimar de durao da atividade (Pl.)
6. Desenvolver do cronograma (Pl.)
7. Controlar do cronograma (Mo.)

Mdulo 6 > Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de estabelecer as polticas, os procedimentos e a documentao para planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do cronigrama do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 6 > Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas
Entradas
Estrutrao de custos, riscos e escopo ligadas ao cronograma
Premissas e restries relacionadas ao tempo, assim como cronograma e escopo preliminares
Ambiente interno e externo, presses internas, externas, cultura organizacional e mais
Cronogramas, documentos padro, softwares de controle do tempo

Mdulo 6 > Planejar o gerenciamento do cronograma: ferramentas e tcnicas
Gerentes sniores de projetos, chefe do departamento de gerenciamento de projetos
Tcnicas analticas
Para a tomada de decises e construo do plano e tambm escolha de ferramentas para popular o plano
Reunies
Reunies com pessoal de projeto para construir o plano, por exemplo

Mdulo 6 > Planejar o gerenciamento do cronograma: sadas
Sadas
Plano de gerenciamento do cronograma
Plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto que aponta como as atividades para o
desenvolvimento do cronograma e todas as atividades relacionadas sero listadas. Aqui podemos
encontrar:
Nvel de exatido das estimativsas
Limites de controle
Como medir od esempenho
Descrio dos processos
Modelo do cronograma

Mdulo 6 > Planejar o gerenciamento do cronograma: reflexo
o processo de estabelecer as polticas, os procedimentos e a documentao para planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do cronigrama do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 6 > Definir as atividades: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto -

Mdulo 6 > Definir as atividades: entradas
Entradas
Descrio do processo de definio de atividades
Linha de base do escopo = declarao do escopo, EAP + dicionrio da EAP

Decomposio
A partir do pacote de trabalho, criamos as atividades. Isto decomposio!
Planejamento em ondas sucessivas
Nem sempre conseguimos decompor todas as atividades no comeo do projeto, principalmente em projetos
de longa durao
Especialistas em reas especficas de atividades do projeto e do produto


Sadas
Lista das atividades
Pacote de trabalho relacionado, identificao da atividade e descrio da mesma
Atributos das atividades
Responsvel, recursos necessrios, recursos relacionados, dependncias e etc. o mesmo que o dicionrio
da EAP, mas para atividades
Lista dos marcos
Marcos so atividades sem durao, apenas para marcar um grupo de entregas ou fases em um projeto

Mdulo 6 > Definir as atividades: reflexo
o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto -

Mdulo 6 > Sequenciar as atividades: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto -


Mdulo 6 > Sequenciar as atividades: entradas
Entradas
Lista dos marcos
Elementos do escopo podem afetar a sequncia de atividades

Mdulo 6 > Sequenciar as atividades: ferramentas e tcnicas
Mtodo do diagrama de precedncia (MDP)
Produz diagramas de atividades no n, ou ANN. So atividades apresentadas em um diagrama de rede com a
precedncia das atividades
Determinao de dependncia
Dependncias arbitradas, obrigatrias e externas
Antecipaes e esperas
Antecipar atividades, esperar e at mesmo adiar atividades


Mdulo 6 > Sequenciar as atividades: sadas
Sadas
Diagramas de rede do cronograma do projeto

Mdulo 6 > Sequenciar as atividades: reflexo
o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto -


Mdulo 6 > Estimar os recursos das atividades: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
Este o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos e/ou suprimentos
que sero necessrios para realizar cada atividade - de acordo com o PMBoK.


Mdulo 6 > Estimar os recursos das atividades: entradas
Entradas
Calendrios dos recursos - recursos como espao de trabalho, pessoas, equipamentos, dinheiro e etc.
Registro dos riscos - riscos impactam a durao das atividades.
Estimativas de custos das atividades

Mdulo 6 > Estimar os recursos das atividades: ferramentas e tcnicas
Especialistas em reas especficas para determinar estimativas de atividades de trabalho
Anlise de alternativas
Fazendo de outra forma, possvel otimizar o tempo? Com um profissional mais experiente ser mais rpido?
Dados publicados para auxlio a estimativas
Oriundos de relatrios de segmentos especficos
Estimativa bottom-up
De baixo para cima, da atividade ao pacote de trabalho e adiante
Software de gerenciamento de projetos

Mdulo 6 > Estimar os recursos das atividades: sadas
Sadas
Requisitos de recursos das atividades
O que ser necessrio em termos de recursos para cada atividade por pacote de trabalho
Estrutura analtica dos recursos
Uma EAR substitui pacotes de trabalho e contas de controle por recursos e seus requisitos
Listas de atividades, atributos, calendrio de recursos

Mdulo 6 > Estimar os recursos das atividades: reflexo
Este o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos e/ou suprimentos
que sero necessrios para realizar cada atividade - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 6 > Estimar as duraes das atividades: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
Este o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as
atividades especficas com os recursos estimados - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 6 > Estimar as duraes das atividades: entradas
Entradas
Calendrios dos recursos
Registro dos riscos
Estrutura analtica dos recursos

Mdulo 6 > Estimar as duraes das atividades: ferramentas e tcnicas
Estimativa anloga (top-down)
Comparar projetos anteriores com o atual e estimar por analogia
Estimativa paramtrica
Utilizar dados e informaes de projetos anteriores e construir parmetros para estimativas em projetos
presentes e futuros
Estimativas de trs pontos
Tcnica PERT de data mais provvel, otimista e pessimista
Anlises de reservas
Incluir reservas contingenciais e gerenciais no cronograma

Mdulo 6 > Estimar as duraes das atividades: sadas
Sadas
Estimativas de durao das atividades
Apresentao quantificada das estimativas de durao de cada atividade
Riscos relacionados as atividades, atributos das atividades, premissas e etc.

Mdulo 6 > Estimar as duraes das atividades: reflexo
Este o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as
atividades especficas com os recursos estimados - de acordo com o PMBoK.


Mdulo 6 > Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
Este o processo de anlise de sequncias das

atividades, suas duraes, recursos necessrios e
restries do cronograma visando criar o modelo do
cronograma do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 6 > Desenvolver o cronograma: entradas
Entradas
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Registro dos riscos - riscos que podem vir a afetar o cronograma do projeto
Designaes do pessoal do projeto - profissionais a serem alocados ou que j foram designados para atividades
Estrutura analtica dos recursos - EAR construda na estimativa dos recursos

Mdulo 6 > Desenvolver o cronograma: ferramentas e tcnicas
Anlise de rede do cronograma - concatena todas as informaes produzidas at agora e gera o
modelo de cronograma do projeto
Mtodo do caminho crtico - identifica o caminho mais longo no diagrama de rede e os incios mais
cedo e mais tarde das atividades. Geralmente o caminho crtico no possui folgas entre as suas
atividades, que devem ser identificadas por meio da tcnica.
Mtodo da corrente crtica - remover das atividades no projeto reservas e adicionar buffers de
alimentao em atividades no crticas e de projeto no caminho crtico
Tcnicas de otimizao de recursos - nivelao e suavizao de recursos
Tcnicas de criao de modelos - Monte Carlo, por exemplo, um modelo probabilstico de simulao
Antecipaes e esperas - adiantar e aguardar pelo incio de atividades
Compresso de cronograma - investir mais recursos em uma atividade ou executar atividades em
paralelo
Ferramenta de cronograma - software como Project



Mdulo 6 > Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
Sadas
Linha de base do cronograma
Modelo de cronograma aprovado pelas partes interessadas e precisa ser aprovada qualquer alterao
nele
Cronograma do projeto
Apresentao do modelo de cronograma
Dados do cronograma
Informaes relacionadas ao cronograma como marcos, intervalos e outras j vistas
Calendrios do projeto
Organizao do tempo com base no cronograma

Mdulo 6 > Desenvolver o cronograma: reflexo
Este o processo de anlise de sequncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do
cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 6 > Controlar o cronograma: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
Este o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do crongorama - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 6 > Controlar o cronograma: entradas
Entradas
Calendrios do projeto
Dados do cronograma

Mdulo 6 > Controlar o cronograma: ferramentas e tcnicas
Anlise de desempenho
Anlise das tendncias, caminho crtico, gerenciamento do valor agregado e aplicao da corrente crtica -
preferencialmente em conjunto
Tcnicas de otimizao de recursos
Tcnicas de criao de modelos
Antecipaes e esperas
Compresso de cronograma
Ferramenta de cronograma


Mdulo 6 > Controlar o cronograma: sadas
Sadas
Previses do cronograma

Mdulo 6 > Controlar o cronograma: reflexo
Este o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do crongorama - de acordo com o PMBoK.

Fim do Mdulo 6
Obrigado!

Curso de
MDULO 7: GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

Avisos importantes

Marcas Registradas:
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Mdulo 7 > Processos de gerenciamento dos custos
Processos de Gerenciamento dos Custos

1. Planejar o gerenciamento dos custos (Pl.)
2. Estimar de custos (Pl.)
3. Determinar o oramento (Pl.)
4. Controlar custos (Mo.)

TCO
Custo de propriedade, ou Total Cost of Ownership. Inclui os custos de manuteno. Se voc tem um
txi, deve pagar pela manuteno do veculo, da gasolina e etc. Se voc apenas pega o txi, paga o
valor da utilizao, no o custo da propriedade daquele bem - por exemplo.
Custos do projeto
Custos relacionados ao projeto em si, no ao produto depois de ser entregue. o custo de se iniciar,
planejar, executar controlar e encerrar o projeto.
Custos de operao
So os custos da operao contnua, ao longo do ciclo de vida do servio ou produto gerado por
meio de um projeto.

Custo das alternativas

O que deixaremos de ganhar ao optar por uma alternativa em detrimento de outra.
Depereciao
Despesas e desvalorizao dos bens que pode chegar do valor inicial de aquisio at zero ao longo de
um perodo determinado. Pode ser calculado como custo dentro de projetos.
Custos afundados
o que j foi investido no projeto, o que foi gasto. No h como recuperar e no deve ser utilizado
para decidir se o projeto deve continuar ou no. Como em Poker, o dinheiro que j est na mesa.
Voc deve pensar no que ainda pode ganhar ou perder, no no que j perdeu.


Mdulo 7 > Planejar o gerenciamento dos custos: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de estabelecer as polticas, procedimentos e a documentao para planejamento,

gesto, despesas e controle dos custos do projeto - de acordo como PMBoK.

Mdulo 7 > Planejar o gerenciamento dos custos: entradas
Entradas
Linha de base do escopo, do cronograma e informaes que iro auxiliar na construo do plano de
gerenciamento dos custos
Oramento preliminar que pode contribuir para a estimativa dos custos e para elaborao do planejamento
em si
Taxas de cmbio, taxas de juros bancrios, condies gerais de mercado, estrutura da organizao e etc
Processos internos de controladoria, gesto de recursos, polticas da organizao e assim por diante

Mdulo 7 > Planejar o gerenciamento dos custos: ferramentas e tcnicas
Opinio especializada de pessoas com conhecimento profundo em projetos similares ou em atividades
relacionadas a rea de gerenciamento de custos dentro ou fora da organizao.
Tcnicas analticas
Como ser financiado o projeto? Qual a melhor escolha de fonte de recursos? Anlise de alternativas.
Reunies
Determinao de fontes de recursos, polticas organizacionais e formas de gesto por meio de reunies.

Mdulo 7 > Planejar o gerenciamento dos custos: entradas
Sadas
Plano de gerenciamento de custos
Escolha das corrncias a serem utilizadas no projeto
Definio das unidades de medida
Limites de controle, ou seja, at onde iro ser tolerados desvios
Como ser gerenciado o Valor Agregado
Descrio dos processos escolhidos para o gerenciamento dos
custos

Mdulo 7 > Planejar o gerenciamento dos custos: reflexo
o processo de estabelecer as polticas, procedimentos e a documentao para planejamento,

gesto, despesas e controle dos custos do projeto - de acordo como PMBoK.


Mdulo 7 > Estimar os custos: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios

para executar as atividades do projeto - de acordo como PMBoK.

Mdulo 7 > Conceitos de estimativas
Rough Order of Magnitude (ROM)

Inicialmente, fazemos uma anlise de cima para baixo. Conhecido como ordem de grandeza, o ROM
estabelece que a variao do oramento pode ir de -25% at +75%.
Top Down
estimar a partir das contas de controle e do projeto como um todo, no estimando atividades nem
pacotes de trabalho ou, se estimando, de forma superficial.
Bottom Up
estimar de baixo para cima, comeando nas atividades, subindo para os pacotes de trabalho at
contas de controle e o projeto como um todo.
A estimativa definitiva, bottom up, pode variar entre -5% e +10%.

Mdulo 7 > Estimar os custos: entradas
Entradas
Plano de gerenciamento dos custos
Apresenta as tcnicas que sero utilizadas para gerar as estimativas
Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Custos relacionados a mobilizao da equipe, construo do time e gerenciamento dos recursos humanos.
EAP, dicionrio da EAP e declarao do escopo - essencial para garantir a estimativa de todo o escopo
Recursos necessrios par a realizao das tarefas em detalhe (estimativa dos recursos)
Registro de riscos
Utilizado aqui para anlise do custo das respostas planejadas aos riscos
Informaes sobre o mercado, condies gerais, momento vivido pelo negcio, fatores internos e externos
Polticas de estimativas, mtodos, modelos, informaes de projetos anteriores e lies aprendidas

Mdulo 7 > Estimar os custos - ferramentas e tcnicas
Estimativa anloga
Estimativas de trs pontos
Anlise de reservas
Custo da qualidade
Software para estimativas em gerenciamento de projetos
Anlise de propostas de fornecedores
Tcninas de tomada de deciso em grupo

Estimativa anloga
o Utilizao de projetos anteriores para construo de uma analogia de tais
projetos com o projeto atual. uma tcnica mais utilizada no comeo dos
projetos ou ento em empresas que esto acostumadas a repetir projetos
que entregam um produto parecido - mas no podemos esquecer que
todas as entregas so nicas, como j vimos antes.
o uma tcnica barata e rpida, mas ao mesmo tempo mais arriscada
porque no muito precisa. Precisamos sempre buscar ajustar as
estimativas para no cometer o erro de ignorarmos fatores presentes.


o Comum quando temos muitos dados e dados de confiana, ntegros, para gerar
parmetros de projetos anteriores que possam ser aplicados a projetos atuais e
futuros. Digamos que tenhamos experincia em obras, ento depois de muitos
projetos temos um pool de dados bem estruturado e ntegro. Com estes dados
podemos estipular parmetros, como o custo por metro quadrado da empresa,
que pode ser utilizado para firmar contratos com terceiros e tambm para
construir estimativas de custos.

Estimativa de trs pontos
o Esta tcnica igual a tcnica vista no gerenciamento do tempo. O CE, ou CUSTO
ESPERADO, pode ser calculado por meio da tcnica BETA ou TRIANGULAR:
CE=CO+4CM+4CP/6 (BETA)
CE=CO+CM+CP/3 (TRIANGULAR)
CO = Custo Otimosta
CM = Custo Mais Provvel
CP = Custo Pessimista
Utilizamos as estimativas de trs pontos quando no temos estimativas mais prximas.

o Mtodo mais confivel, pois vamos at as atividades definidas e detalhadas
para o projeto e fazemos as estimativas de cima para baixo, ou seja, da
atividade at a conta de controle e o projeto como um todo. a tcnica
mais confivle, porm a mais demorada.

Anlise de reservas
o Por meio da anlise de reservas podemos identificar o risco relacionado as
atividades e estimar quanto teremos de reservar para poder tratar estes riscos
caso aconteam. Atravs da anlise de reservas possvel criar duas reservas:
Reservas contingenciais: reservas para riscos conhecidos.
Reservas gerenciais: reservas para riscos desconhecidos. Reservas
gerenciais no entram na linha de base dos custos.

Custo da qualidade
o Toda vez que uma entrega do projeto no atende os requisitos de qualidade,
devemos considerar que h um custo a ser pago por esta no conformidade -
ou no. Se deixarmos de treinar pessoal e com esta falta de treinamento no
for possvel atender um requisito de qualidade, estaremos economizando de
um lado e, por outro, assumindo o risco que a no conformidade ir gerar e
seus custos relacionados - tais como falhas.

Software para estimativas
o Todas as estimativas podem ser registradas em algum tipo de software, desde
o bloco de notas at ferramentas como Excel, Project, Word ou ferramentas
especficas da organizao onde ser gerido o projeto.

Anlise de proposta de fornecedor
o Toda vez que forem feitas aquisies/terceirizaes podem ser feitas anlises a
respeito das propostas oferecidas e os custos relacionados aos mesmos.

o Tcnicas j abordadas, em parte, dentro do gerenciamento do escopo.
Podemos considerar aqui tcnicas como Delphi e Brainstorm.

Mdulo 7 > Estimar os custos: sadas
Sadas
Estimativa de custos das atividades
o a estimativa dos custos do projeto e informaes relevantes apresentadas,
geralmente, em uma tabela com informaes tais quais:
Atividades, durao, recursos relacionados, recursos alocados, custos diretos,
custos indiretos, custos estimados e etc.


Sadas
Bases das estimativas
o Apresentao de todas as bases utilizadas para a construo das estimativas, como por
exemplo:
Premissas do projeto
Restries do projeto
Registro dos riscos e sua verso
Bases utilizadas para os clculos e tambm medidas adotadas

Sadas
o Lista de atividades
o Registro dos riscos
o E ainda outros!

Mdulo 7 > Estimar os custos: reflexo
o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios

para executar as atividades do projeto - de acordo como PMBoK.

Mdulo 7 > Determinar o oramento: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 7 > Determinar o oramento: entradas
Entradas
o Como ser criado o oramento e como ser aplicado? isto que buscaremos no plano de gerenciamento
dos custos
o Declarao do escopo, EAP e o dicionrio da EAP para conectarmos as estimativas aos pacotes de
trabalho, contas de controle e ao projeto como um todo
o Estimativa de custo por atividade
Bases das estimativas
o Origem e forma como foram feitas as estimativas de custos.

Mdulo 7 > Determinar o oramento: entradas
Entradas
o Importante para integrar custos e tempo, pois as estimativas devem estar relacionadas as atividades na
linha de tempo do projeto
Calendrio dos recursos
o Organizao dos recursos ao longo do projeto - disponibilidade, quantidade e etc.
Registro dos riscos
o Os riscos trazem consigo um custo, uma estimativa de custo e devem ser agregados ao oramento
Acordos
o Contratos oriundos das aquisies do projeto
o Ferramentas, modelos, formas de se fazer o trabalho dentro da organizao e assim por diante.

Mdulo 7 > Determinar o oramento: ferramentas e tcnicas
Agregao de custos
o Comeando pelas atividades, subimos at os pacotes de trabalho, contas de controle e por fim chegamos
ao oramento final do projeto. O custo do projeto, ou o oramento do projeto, a somatria de todos os
custos de atividades, pacotes de trabalho e contas de projeto. Este oramento no est completo sem as
reservas contingenciais, por isso chamamos de custos agregados o custo do projeto que foi obtido pela
agregao de custos. Em geral, este custo agregado no inclui as reservas gerenciais nem contingenciais.

Anlise de reservas
o Reservas de contingncia: reservas estabelecidas pela gesto do projeto e aprovadas pelo
patrocinador ou partes interessadas relevantes para mudanas e riscos que podem vir a impactar
o projeto deuma forma ou de outra. Tais mudanas esto relacionadas a riscos previamente
identificados. Estas reservas so previamente aprovadas.
o Reservas gerenciais: reservas para tudo aquilo que no conhecemos, como desastres. Estas
reservas existem, mas para sua utilizao de fato preciso autorizao por parte dos
patrocinadores ANTES da sua utilizao - diferentemente das reservas de contingncia, que em
termos gerais tem sua utilizao pr-aprovada.
Reservas gerenciais no fazem parte da linha de base do escopo, apenas as reservas contingenciais e
tampouco so utilizadas para o clculo do valor agregado.


o Utilizao de experts na matria, neste caso experts em custos
Relaes histricas
o Comparao de projetos anteriores com apoio de experts no assunto para chegar a parmetros que
possam ser utilizados como fonte de comparao para a validao do oramento do projeto
Reconciliao dos limites de recursos financeiros
o comparar as necessidades financeiras do projeto com a capacidade de pagamento e recursos do negcio.
Se a empresa no puder pagar por um recurso na data em que ser necessrio, preciso alterar o
desembolso e at mesmo o cronograma do projeto

Mdulo 7 > Determinar o oramento: sadas
Sadas
Linha de base dos custos
o Oramento no trmino (ONT) aprovado e ajustado com o cronograma. Esta linha de base ser controlada
pelos processos de controle de custos por meio de tcnicas de gerenciamento de valor agregado
o comum, colocando em um grfico, vermos um grfico que forma um S que demonstra como os custos
aumentam devagar no comeo do projeto e tem uma super acelerao durante a execuo, ao passo que
perto do fim desaceleram muito e mantm um ritmo vagaroso at o fim



Sadas
Requisitos de recursos financeiros para o projeto
o Determinao de quanto ser necessrio em termos de fundos, recursos financeiros, para que o projeto
acontaa
Atualizaes dos documentos de projetos
o Cronogramas, registro de riscos, estimativas de custos, plano de gerenciamento do projeto e outros que
possam vir a ser necessrios.

Mdulo 7 > Determinar o oramento: reflexo
o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 7 > Controlar os custos: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento

das mudanas feitas na linha de base dos custos - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 7 > Controlar os custos: entradas
Entradas
o Plano de gerenciamento de custos (auxiliar) e a linha de base de custos)
Requisitos de recursos financeiros do projeto
o Fundos necessrios para cada fase do projeto
Dados de desempenho do trabalho
o Andamento das entregas, custos, estimativas para terminar o trabalho
o Procedimentos, processos organizacionais e formas de se fazer e controlar dentro da empresa

Mdulo 7 > Controlar os custos: ferramentas e tcnicas
Gerenciamento do valor agregado (GVA)
o uma tcnica que entrega medidas de escopo, custos e cronograma. a unio da linha de
base de escopo, tempo e custos e resulta na linha de base de medio de desempenho.
Utilizamos a linha de base de medio do desempenho para comparar e medir o trabalho
que foi planejado em relao ao trabalho que foi feito. Assim, possvel comprar os custos
reais aos planejados.
Trabalhamos com trs dimenses para a realizao dos clculos do gerenciamento do
valor agregado:
Valor Planejado (VP): Valor aprovado para o trabalho de uma determinada
atividade ou componente da EAP.
Custo Real (CR): o que foi gasto at o momento do clculo em determinado
componente da EAP ou atividade.
Valor Agregado (VA): o percentual da tarefa que foi concludo at o momento
do clculo vezes o Valor Planejado para aquela tarefa ou atividade.
Gerenciamento do valor agregado (GVA)
o Frmulas do GVA:
VA = % Concludo X ONT ou VP
VC = VA-CR
IDC = VA/CR
VPR = VA - VP
IDP = VA/VP
Ainda existem outras frmulas, mas voc no precisar conhecer todas para tornar-se um profissional
certificado CAPM ou PMP. Na prova CAPM voc no ter de fazer clculos complexos e na prova PMP mais
importante entender o conceito por trs de cada frmula do que a frmula em si.

Mdulo 7 > Controlar os custos: sadas

Previso
o Frmulas de Previso:
ENT = ONT/IDC
EPT = ONT - VA
IDTP = ONT-VA/ONT-CR
As estimativas para o trmino e para o trmino ajudam a controlar os custos pois com elas podemos orientar
mudanas no projeto no que diz respeito ao escopo, cronograma e aos custos. Estas previses tambm impactam
o registro de riscos do projeto e ainda diversos outros elementos caso sejam levadas adiante as mudanas
necessrias.


Anlise de variao
o De forma simples, a anlise de variao a explicao para as variaes encontradas por meio
da aplicao das tcnicas de controle anteriores.
o Analisamos a variao do oramento, diferenas entre o planejado e o custo real
Anlise de desempenho
o Explicao para as variaes nas estimativas no trmino e para o trmino.
o Utiliizado para monitorar as variaes, aplicar clculos e registrar as tendncias encontradas.
Anlise de reservas
o Monitoramento das reservas gerenciais e contingnciais. Pode no ser mais necessrio, por
exemplo, ter uma reserva contingncial de 10 milhes de dlares sendo que os riscos que
levaram a esta reserva no mais existem.

Sadas
o ndices gerados ao longo do processo de controle de custos
Previses de custos
o Previses geradas a partir das ferramentas e tcnicas ajustadas ao projeto
Solicitaes de mudanas
o Para entregar no prazo, no escopo e no custo o que precisar ser modificado?
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto
o No se esquea que a linha de base est no plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes nos documentos do projeto
o Registro de riscos, cronograma,e stimativas e assim por diante
Atualizaes nos ativos de processos organizacionais
o Lies aprendidas ao longo do processo, decises e ferramentas utilizadas

Mdulo 7 > Controlar os custos: reflexo
o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento

das mudanas feitas na linha de base dos custos - de acordo com o PMBoK.

Fim do Mdulo 7
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Curso de
MDULO 8: GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Avisos importantes

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Mdulo 8 > Processos de gerenciamento da qualidade
Planejar o Gerenciamento da Qualidade
1. Planejar o gerenciamento da qualidade (Pl.)
2. Realizar a garantia da qualidade (Ex.)
3. Realizar o controle da qualidade (Mo.)

Mdulo 8 > Planejar o gerenciamento da qualidade: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e suas entregas, e a
documentao de como o projeto demonstrar conformidade com os requisitos de qualidade relevantes -

Mdulo 8 > Planejar o gerenciamento da qualidade: entradas
Entradas
Referncia para mapeamento dos requisitos de qualidade a partir da linha de base do escopo. A linha de base
do cronograma e dos custos tambm so entradas, pois qualidade maior pode significar mais tempo e mais
dinheiro - por exemplo
O entendimento de qualidade, o engajamento para entrega da qualidade e aceite da qualidade entregue
Registro dos riscos
Riscos ligados a qualidade do projeto e do produto
Padres de qualidade e ainda outros ativos

Mdulo 8 > Planejar o gerenciamento da qualidade: ferramentas e tcnicas
Anlise de custo-benefcio - aumento da qualidade pode significar mais custos e custos no significam
necessariamente benefcios
Custo da qualidade - custo para atender aos padres definidos, que podem ser custos de conformidade e no
conformidade
As sete ferramentas bsicas da qualidade - diagramas de causa e efeito, fluxogramas, folhas de verificao,
diagrama de pareto, histogramas, grficos de controle e diagramas de disperso
Benchmarking - comparao com projetos anteriores
Projeto de experimentos - semelhante a prototipao
Amostragem estatstica
Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade - brainstorming, Delphi e outras
Reunies




Mdulo 8 > Planejar o gerenciamento da qualidade: sadas
Plano de gerenciamento da qualidade
Padres, recursos necessrios para realizar e controlar a qualidade
Mtricas da qualidade
Atributos ou ndices para medio da qualidade de processos e entregas
Listas de verificao da qualidade
Checklist da qualidade para inspees
Plano de melhorias no processo
Voltado para a melhoria de processos de gerenciamento de projetos


Mdulo 8 > Planejar o gerenciamento da qualidade: reflexo
o processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e suas entregas, e a
documentao de como o projeto demonstrar conformidade com os requisitos de qualidade relevantes -

Mdulo 8 > Realizar a garantia da qualidade: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies do controle da qualidade
para garantir que sejam usados os padres de qualidade e definies operacionais apropriados -

Mdulo 8 > Realizar a garantia da qualidade: entradas
Entradas
Apresenta como gerir mudanas na qualidade e os processos de qualidade
Base para medio a ser utilizada nos processos
Medies do controle da qualidade
Sadas do controle da qualidade
Documentos que possam ter relao com a qualidade do projeto

Mdulo 8 > Realizar a garantia da qualidade: ferramentas e tcnicas
Ferramentas de gesto e controle da qualidade
Utilizao das ferramentas bsicas da qualidade + ferramentas adicionais
Auditorias de qualidade
Identificam se os processos esto sendo realizados dentro dos padres definidos
Anlise de processos
Analisar os processos para buscar melhorias que possam vir a ser necessrias

Mdulo 8 > Realizar a garantia da qualidade: sadas
Sadas
Se necessrio, devido a no conformidades, mudanas podem ser solicitadas para aes corretivas ou at
mesmo preventivas
Estas atualizaes incluem os planos auxiliares, tais qual o de escopo, custos, cronograma e tambm qualidade
Documentos de qualidade como relatrios, processos revistos e ainda outros documentos do projeto
Atualizaes dos Ativos de processos organizacionais

Mdulo 8 > Realizar a garantia da qualidade: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies do controle da qualidade
para garantir que sejam usados os padres de qualidade e definies operacionais apropriados -

Mdulo 8 > Controlar a qualidade: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar
o desempenho e recomendar as mudanas necessrias - de acordo com o PMBoK.
Mdulo 8 > Controlar a qualidade: entradas
Entradas
Listas de verificao da qualidade
Apresentam se as entregas esto em conformidade com os requisitos de qualidade
Andamento das entregas versus planejamento
As mudanas aprovadas precisam ter controle para validao posterior do escopo
Entregas

Mdulo 8 > Controlar a qualidade: ferramentas e tcnicas e sadas
As sete ferramentas bsicas da qualidade
Conforme visto no planejamento da qualidade
Amostragem estatstica
Inspeo
Inspeo no produto para determinar a aderncia aos padres de qualidade durante o desenvolvimento e
tambm as entregas finais
Reviso das solicitaes de mudana aprovadas
Reviso de mudanas implementadas

Mdulo 8 > Controlar a qualidade: sadas
Sadas
Medies do controle da qualidade
Documentao de acordo com o planejado dos nveis de qualidade que se torna uma entrada na realizao
da garantia da qualidade
Mudanas validadas
Mudanas atendem os requisitos da qualidade ou no
Entregas validadas
Entregas validadas seguiro para a validao do escopo

Mdulo 8 > Controlar a qualidade: reflexo
o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar
o desempenho e recomendar as mudanas necessrias - de acordo com o PMBoK.

Fim do Mdulo 8
Obrigado!

Curso de
MDULO 9: GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Mdulo 9 > Processos de gerenciamento dos recursos humanos
Processos de Gerenciamento dos Recursos Humanos
1. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos (Pl.)
2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto (Ex.)
3. Desenvolver a equipe de projeto (Ex.)
4. Gerenciar a equipe de projeto (Ex.)

Mdulo 9 > Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de identificar e documentar pais, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes

hierrquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 9 > Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: entradas
Entradas
Processos de gerenciamento escolhidos para o projeto, como vai ser tocado o trabalho, como vamos trabalhar
com processos de outras reas e suas relaes - pois inclui os planos auxiliares
O que vamos precisar em termos de pessoas, habilidades, dinheiro e tempo para cada atividade
Empresa com RH, sem RH, formas de contratao, planos de carreira e informaes relevantes tambm no
ambiente externo - como o mercado
Estrutura de cargos, documentos, processos de contratao e gesto de pessoas

Mdulo 9 > Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: ferramentas e tcnicas
Organogramas e descries de cargos
Organizao da equipe. Pode ser como os organogramas que vimos no estudo das estruturas organizacionais
Rede de relacionamentos
Relacionamentos dentro da organizao e fora da organizao - networking!
Teoria organizacional
Como Maslow e as necessidades bsicas e de realizao, por exemplo
Reunies

Mdulo 9 > Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: sadas
Sadas
Aqui vamos encontrar orgranogramas do projeto - alinhados com os da empresa, isso se no forem os da
prpria empresa - papis e responsabilidades e o plano de gerenciamento de pessoal
O plano de gerenciamento de pessoasl apresenta como ser feita a mobilizao, como vo ser
dispensados, o que precisa ser reforado em termos de habilidades, segurana (EPI, por exemplo),
recompensas e punies





Mdulo 9 > Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: reflexo
o processo de identificar e documentar pais, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes

hierrquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 9 > Mobilizar a equipe do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para
concluir as designaes do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 9 > Mobilizar a equipe do projeto: entradas
Entradas

Mdulo 9 > Mobilizar a equipe do projeto: ferramentas e tcnicas
Pr-designao
No TAP, por exemplo, pode ser determinado como premissa a designao de um profissional especfico da
empresa
Negociao
Negociar com outros gerentes e at gerentes funcionais e sniores para conseguir recursos humanos para o
projeto
Contratao
Buscar no mercado pessoal qualificado
Equipes virtuais
Equipes distribudas
Anlise de deciso envolvendo critrios mltiplos

Mdulo 9 > Mobilizar a equipe do projeto: sadas
Sadas
Designaes do pessoal do projeto
Quem vai trabalhar no projeto e quais as necessidades dos profissionais em termos de preparao, matriz de
responsabilidades, organogramas e etc.
Quando cada recurso ir trabalhar em atividades do projeto
Atualizao no plano de gerenciamento de RH e tambm em outros, como no cronograma, por exemplo

Mdulo 9 > Mobilizar a equipe do projeto: reflexo
o processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para
concluir as designaes do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 9 > Desenvolver a equipe do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de melhoria de competncisas, interao e ambiente global da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 9 > Desenvolver a equipe do projeto: entradas
Entradas
Aqui vamos aplicar o planejado, de acordo com a evoluo do projeto e sua execuo partindo de
organogramas e o plano em si
A mobilizao de fato, a designao das pessoas determinadas para o projeto
O calendrio possibilita uma correta designao

Mdulo 9 > Desenvolver a equipe do projeto: ferramentas e tcnicas e sadas
Habilidades interpessoais
Ser um lder situacional, tomar decises, ter boa comunicao e habilidades interpessoais relevantes para o
projeto - no pode ser uma pedra!
Treinamento
Desenvolvimento envolve preparo do pessoal para trabalhar nas habilidades necessrias para o projeto
Atividades de construo da equipe
Ir para um stio jogar bola no final de semana faz milagres! Existem cinco estgios de desenvolvimento:
formao, conflito, acordo, desempenho e dispero.
Regras bsicas - estipular regras para o relacionamento e trabalho
Agrupamento - por todos em uma sala de trabalho
Reconhecimento e recompensas
Ferramentas de avaliao de pessoal


Mdulo 9 > Desenvolver a equipe do projeto: sadas
Sadas
Avaliaes do desempenho da equipe
Desempenho no projeto, no antes, mas depois da mobilizao. Ao mobilizar avaliamos o que necessrio,
depois avaliamos o resultado e necessidade de nova construo ou desenvolvimento especfico
Atualizaes dos fatores ambientais da empresa
A empresa pode ter registros e arquivos por funcionrios, por exemplo.

Mdulo 9 > Desenvolver a equipe do projeto: reflexo
o processo de melhoria de competncisas, interao e ambiente global da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 9 > Gerenciar a equipe do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e

gerenciar as mudanas para otimizar o desempenho do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 9 > Gerenciar a equipe do projeto: entradas
Entradas
Designaes do pessoal do projeto
Avaliaes do desempenho da equipe
Conforme a sada do desenvovlimento da equipe
Registro das questes
Relacionada com as partes interessadas. As partes interessadas podem registrar questes, dvidas, ingadaes
e at mesmo problemas encontrados e registrados junto das partes interessadas
Andamento do projeto como um todo

Mdulo 9 > Gerenciar a equipe do projeto: Ferramentas e tcnicas
Observao e conversas
Perceber na prtica, no dia-a-dia, de forma informal o clima da equipe de projeto e trabalho
Avaliaes de desempenho do projeto
Desempenho dos indivduos
Gerenciamento de conflitos
Evitar, suavizar, comprometer, impor e colaborar

Mdulo 9 > Gerenciar a equipe do projeto: sadas
Sadas
Atualizaes dos Fatores ambientais da empresa

Mdulo 9 > Gerenciar a equipe do projeto: reflexo
o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e

gerenciar as mudanas para otimizar o desempenho do projeto - de acordo com o PMBoK.

Fim do Mdulo 9
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Curso de
MDULO 10: GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

Avisos importantes

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Site do Autor:

Mdulo 10 > Processos de gerenciamento das comunicaes
Processos de Gerenciamento das Comunicaes
1. Planejar o gerenciamento das comunicaes (Pl.)
2. Gerenciar as comunicaes (Ex.)
3. Controlar as comunicaes (Mo.)


Mdulo 10 > Planejar o gerenciamento das comunicaes: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicao do projeto com base nas
necessidades de informao e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponveis - de
acordo com o PMBoK.

Mdulo 10 > Planejar o gerenciamento das comunicaes: entradas
Entradas
Controle geral do projeto e tambm processos de gesto apontados
As necessidades comunicacionais das partes interessadas o que queremos aqui

Mdulo 10 > Planejar o gerenciamento das comunicaes: ferramentas e tcnicas
Anlise de requisitos da comunicao
Quem precisa de qual informao baseado nas necessidades do projeto
n(n-1)/2
Tecnologia das comunicaes
Telefone, email, sistemas de comunicao at a estrutura comunicacional
Modelos de comunicaes
Quem codifica, decodifica, rudos na comunicao - um modelo de acordo com o grfico apresentado
Mtodos de comunicao
Interativa, push e pull
Reunies
Kick-off, por exemplo


Mdulo 10 > Planejar o gerenciamento das comunicaes: sadas
Sadas
Plano de gerenciamento das comunicaes
Requisitos de comunicaes das partes interessadas
Como vo ser comunicadas as informaes
Intervalo de tempo
Mtodos, tecnologias
Quem e como vai comunicar
Glossrio

Mdulo 10 > Planejar o gerenciamento das comunicaes: reflexo
o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicao do projeto com base nas
necessidades de informao e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponveis - de
acordo com o PMBoK.

Mdulo 10 > Gerenciar as comunicaes: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar e de disposio final das informaes do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicaes - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 10 > Gerenciar as comunicaes: entradas
Entradas
Vamos atuar colocando na prtica o planejado aqui
Vamos investir um bom tempo comunicando o andamento do projeto

Mdulo 10 > Gerenciar as comunicaes: ferramentas e tcnicas
Tecnologia das comunicaes
Modelos de comunicaes
Mtodos de comunicao
Sistemas de gerenciamento da informao
Relatrios de desempenho

Mdulo 10 > Gerenciar as comunicaes: sadas
Sadas
Comunicaes do projeto
Relatrios, status, reunies, emails...
Registro de questes, cronograma, oramento, relatrios e diversos documentos relacionados com as
comunciaes

Mdulo 10 > Gerenciar as comunicaes: reflexo
o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar e de disposio final das informaes do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicaes - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 10 > Controlar as comunicaes: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de monitoramento e controle das comunicaes durante todo o ciclo de vida do projeto para
garantir que as necessidades de informao das partes interessadas sejam atendidas
- de acordo com o PMBoK.

Mdulo 10 > Controlar as comunicaes: entradas
Entradas
Comunicaes do projeto

Mdulo 10 > Controlar as comunicaes: ferramentas e tcnicas
Reunies

Mdulo 10 > Controlar as comunicaes: sadas
Sadas

Mdulo 10 > Controlar as comunicaes: reflexo
o processo de monitoramento e controle das comunicaes durante todo o ciclo de vida do projeto para
garantir que as necessidades de informao das partes interessadas sejam atendidas
- de acordo com o PMBoK.


Fim do Mdulo 10
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Curso de
MDULO 11: GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Avisos importantes

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Site do Autor:

Mdulo 11 > Processos de gerenciamento dos riscos
Processos de Gerenciamento dos Riscos
1. Planejar o gerenciamento de riscos (Pl.)
2. Identificar riscos (Pl.)
3. Realizar a anlise qualitativa de riscos (Pl.)
4. Realizar a anlise quantitativa de riscos (Pl.)
5. Planejar respostas aos riscos (Pl.)
6. Monitorar e controlar riscos (Mo.)





Mdulo 11 > Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto -


Mdulo 11 > Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas
Entradas
Linhas de base do escopo, tempo e custos e tambm processos de risco apontados para o projeto
Riscos preliminares, informaes a respeito de restries, premissas e partes interessadas
Partes interessadas que podem afetar o projeto positiva e/ou negativamente, seus interesses e necessidades
Apetite e tolerncia ao risco, ambiente interno e externo
Procedimentos de gesto de riscos, documentos e padres

Mdulo 11 > Planejar o gerenciamento dos riscos: ferramentas e tcnicas
Tcnicas analticas
Mais prxima de uma anlise dos fatores ambientais
Especialistas em gerenciamento de riscos, gerentes sniores e partes interessadas
Reunies
Para determinao do plano, seus componentes e processos de gesto de riscos

Mdulo 11 > Planejar o gerenciamento dos riscos: sadas
Sadas
Plano de gerenciamento dos riscos
Papis e responsabilidades frente as atividades de gesto dos riscos
Categoria de riscos
EAR - Estrutura analtica de riscos j relacionados com o trabalho do projeto e entregas
Probabilidade e impacto dos riscos
Aqui temos os nmeros, a base para futuros clculos
Matriz de propabilidade de impacto
Tolerncias/limites




Mdulo 11 > Planejar o gerenciamento dos riscos: reflexo
o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto -


Mdulo 11 > Identificar os riscos: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas
caractersticas - de acordo com o PMBoK.
Mdulo 11 > Identificar os riscos: entradas
Entradas
Plano de gerenciamento da qualidade


Mdulo 11 > Identificar os riscos: ferramentas e tcnicas
Revises de documentao
Rever os documentos relacionados nas entradas do processo
Tcnicas de coleta de informaes
Levantar informaes a partir da reviso dos documentos a partir de anlise da causa-raiz, entrevistas e
brainstorming
Anlise de listas de verificao
Verificao de pontos especficos com base em projetos passados e sobressalentes
Anlise de premissas
Validar as premissas, como por exemplo se uma premissa ter 100 mil reais de oramento, verificar se o
dinheiro est disponvel
Tcnicas de diagramas
Causa e efeito, diagrama de influncia e outros
Anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas - SWOT
Mdulo 11 > Identificar os riscos: sadas
Sadas
Registro dos riscos
Eventos de risco, gatilhos que podem acionar os riscos, categoria de acordo com a EAR, causas, responsvel,
respostas possveis e informaes relacionadas e relevantes de acordo com os objetivos do projeto


Mdulo 11 > Identificar os riscos: reflexo
o processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas
caractersticas - de acordo com o PMBoK.
Mdulo 11 > Anlise qualitativa dos riscos: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua
probabilidade de ocorrncia e impacto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 11 > Anlise qualitativa dos riscos: entradas
Entradas
O mais importante aqui a probabilidade e impacto e a matriz de P&I junto dos papis na gesto dos riscos
Cara-crach com a EAP em mos para busar riscos em pacotes de trabalho
Registro dos riscos
Todos os riscos identificados at ento

Mdulo 11 > Anlise qualitativa dos riscos: ferramentas e tcnicas
Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos
Ferramenta subjetiva de anlise por meio de reunies utilizando a matriz de P&I - utiliza-se a frmula ER=P*I
para classificar os riscos
Matriz de probabilidade e impacto
Aplicao da matriz aos riscos avaliados
Avaliao de qualidade dos dados sobre riscos
Ser que podemos confiar nos dados que temos para fazer um julgamento mais prximo do real/correto?
Categorizao de riscos
Utilizao de uma tnica de organizao como a EAR
Avaliao da urgncia dos riscos
ER= P*I*U

Mdulo 11 > Anlise qualitativa dos riscos: sadas
Sadas
A matriz de propabilidade e impacto, por exemplo, um documento do projeto que vai ser atualizado - assim
como o registro de riscos e ainda outros relacionados

Mdulo 11 > Anlise qualitativa dos riscos: reflexo
o processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua
probabilidade de ocorrncia e impacto - de acordo com o PMBoK.


Mdulo 11 > Anlise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto -

Mdulo 11 > Anlise quantitativa dos riscos: entradas
Entradas
O que define os riscos que sero quantitativamente analisados?
Riscos geralmente significam custos
E tambm prazos...
Registro dos riscos
Riscos at ento identificados e registrados
O ambiente pode afetar os riscos, como super inflao ou eventos como falecimento de um executivo
importante

Mdulo 11 > Anlise quantitativa dos riscos: ferramentas e tcnicas
Tcnicas de coleta e apresentao de dados
Entrevistas e grficos diversos
Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa de riscos
Anlise de sensibilidade, anlise do valor monetrio esperado, rvore de deciso e Monte Carlo

Mdulo 11 > Anlise quantitativa dos riscos: sadas
Sadas
Registro dos riscos com relacionamento entre os riscos e as anlises correspondentes, novos riscos, novos
valores encontrados, prazos determinados e assim por diante

Mdulo 11 > Anlise quantitativa dos riscos: reflexo
o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto -

Mdulo 11 > Planejar resposta aos riscos: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas

aos objetivos do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 11 > Planejar resposta aos riscos: entradas
Entradas
A forma de lidar com os riscos est descrita aqui, portanto os riscos qualificados para anlise e planejamento
de respostas devem ser selecionados por meio dos riscos
Registro dos riscos
Os riscos priorizados devem ser mantidos no registro dos riscos e, inclusive, algumas respostas iniciais podem
ter sido apresentadas

Mdulo 11 > Planejar resposta aos riscos: ferramentas e tcnicas
Estratgias para riscos negativos ou ameaas
Evitar, transferir, mitigar ou aceitar
Estratgias para riscos positivos ou oportunidades
Explorar, compartilhar, melhorar ou aceitar
Estratgias de respostas de contingncia
Planos de contingncia, reservas de contingncia e planos de emergncia em geral

Mdulo 11 > Planejar resposta aos riscos: sadas
Sadas
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Lembrando que o plano de gerenciamento composto pelo plano em si e os planos auxiliares
Estratgias e respostas a riscos podem afetar diversos dos planos de gerenciamento do projeto
Registro de riscos, planos de emergncia e outros

Mdulo 11 > Planejar resposta aos riscos: reflexo
o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas

aos objetivos do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 11 > Controlar os riscos: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de implementao dos planos de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia do processo de riscos
durante todo o projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 11 > Controlar os riscos: entradas
Entradas
Inclui linhas de base e planos de gerenciamento do projeto
Registro dos riscos
Aqui as respostas aos riscos, planejadas, devem estar registradas
Status de atividades e dados gerais
ndices como IDC, IDP e etc.


Mdulo 11 > Controlar os riscos: ferramentas e tcnicas
Reavaliao de riscos
Manuteno do registro dos riscos
Auditorias de riscos
Voltada para os processos de gesto de riscos
Anlises de variao e tendncias
Acompanhamento de tendncias para monitorar riscos e gatilhos
Medio de desempenho tcnico
No muito diferente das variaes, pois aponta a capacidade de atender prazos, custos e escopo
Anlise de reservas
Pode no ser mais necessrio manter reservas, por exemplo
Reunies

Mdulo 11 > Controlar os riscos: sadas
Sadas

Mdulo 11 > Controlar os riscos: reflexo
o processo de implementao dos planos de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia do processo de riscos
durante todo o projeto - de acordo com o PMBoK.


Fim do Mdulo 11
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Curso de
MDULO 12: GERENCIAMENTO DAS AQUISIES

Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Mdulo 12 > Processos de gerenciamento das aquisies
Processos de Gerenciamento das Aquisies
1. Planejar aquisies (Pl.)
2. Conduzir aquisies (Ex.)
3. Gerenciar as aquisies (Mo.)
4. Encerrar aquisies (En.)

Mdulo 12 > Planejar o gerenciamento das aquisies: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de documentao das decises de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando

fornecedores em potencial - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 12 > Planejar o gerenciamento das aquisies: entradas
Entradas
Linha de base do escopo para verificao de fazer ou comprar
Questes legais, tcnicas, prazos e custos
Registro dos riscos
Riscos envolvidos no trabalho do projeto e de desenvolvimento do produto/entregas
Talvez no existam recursos disponveis para determinadas atividades
At mesmo por uma questo de tica, por exemplo uma parte interessada quer vender algo para o
projeto

Mdulo 12 > Planejar o gerenciamento das aquisies: ferramentas e tcnicas
Anlise de fazer ou comprar
Determinar a necessidade de compra ou terceirizao de servios no projeto
Experts, pessoas da organizao que podem ajudar a determinar a capacidade da empresa nas decises de
fazer ou comprar
Pesquisa de mercado
Para determinar as melhores escolhas de fornecedores e entender impactos relacionados a decises de
aquisies
Reunies


Mdulo 12 > Planejar o gerenciamento das aquisies: sadas
Sadas
Plano de gerenciamento das aquisies
Fornecedores pr-selecionados, como sero selecionados e contratados os fornecedores, os contratos a serem
utilizados, documentos padro e como ser feita a gesto das aquisies e seus processos subsequentes
Declaraes do trabalho das aquisies
Semelhante a declarao do trabalho do projeto, apresenta o trabalho a ser feito pelo contratado
Documentos de aquisio
Contrados, clusulas especficas, DT e outros documentos de interesse de ambas as partes - solicitao de
informaes, propostas, convites para concorrncia e assim por diante
Critrios para seleo de fontes
Decises de fazer ou comprar
Terceirizar um servio pode mudar linhas de base do projeto, por exemplo

Mdulo 12 > Planejar o gerenciamento das aquisies: reflexo
o processo de documentao das decises de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando

fornecedores em potencial - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 12 > Conduzir as aquisies: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um

contrato - de acordo com o PMBoK.


Mdulo 12 > Conduzir as aquisies: entradas
Entradas
Plano de gerenciamento das aquisies
Explica a aplicao do processo
As solicitaes de proposta, informaes e outros documentos de aquisio/contratao necessrios e gerados
anteriormente
Critrios para seleo de fontes
O que ser levado em conta na contratao?
Propostas dos fornecedores
As respostas para os documentos enviados de solicitao de informaes e outros
Riscos identificados, questes de partes interessadas, requisitos e todos que possam ser necessrios
Decises de fazer ou comprar
Declaraes do trabalho das aquisies
Mdulo 12 > Conduzir as aquisies: ferramentas e tcnicas
Reunies com licitantes
Os licitantes podem ter dvidas, podem precisar de informaes adicionais e ao mesmo tempo precisamso ser
justos e oferecer informaes para todos
Tcnicas de avaliao de propostas
Por escore ou nota relacionada a pontos de interesse do projeto aplicados as propostas
Estimativas independentes
Consultoria, no muito diferente da opinio especializada - mas fora da organizao
Publicidade
Tcnicas analticas
Negociaes das aquisies

Mdulo 12 > Conduzir as aquisies: sadas
Sadas
Fornecedores selecionados
Acordos
Contratos, por exemplo, incluindo documentos anexos relevantes
Calendrio dos recursos contratados alinhados com os recursos prprios j mapeados
Aquisies podem representar mudanas no projeto de forma geral
Linhas de base, por exemplo, podem ser diretamente impactadas por aquisies
Requisitos terceirizados podem ter sua rastreabilidade alterada e riscos novos podem surgir

Mdulo 12 > Conduzir as aquisies: reflexo
o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um

contrato - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 12 > Controlar as aquisies: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de gerenciar as relaes de aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas e

correes conforme necessrio - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 12 > Controlar as aquisies: entradas
Entradas
Linhas de base e planos de gerenciamento de projeto auxiliares
Documentao gerada nos processos anteriores, como propostas e informaes
Acordos
Contratos firmados e seus anexos
Solicitaes geradas no processo de conduo de aquisies e aprovadas no controle integrado de mudanas
Relatrios com indicadores, dados transformados em informaes para controle
Custos, prazos e DADOS de desempenho geral

Mdulo 12 > Controlar as aquisies: ferramentas e tcnicas
Sistema de controle de mudanas no contrato
Anlise de desempenho das aquisies
Inspees e Auditorias
Controle de entregas e tambm auditoria de processos nas empresas contratadas
Relatrios de desempenho
Informaes de desempenho das entregas terceirizadas
Sistemas de pagamento
Administrao de reivindicaes
Reinvindicaes podem ser questes de partes interessadas transformadas em reinvindicaes contratuais,
dificuldades, problemas com entregas e pagamentos
Sistema de gerenciamento de registros
Mais voltado para o controle documental

Mdulo 12 > Controlar as aquisies: Sadas
Sadas

Mdulo 12 > Controlar as aquisies: reflexo
o processo de gerenciar as relaes de aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas e

correes conforme necessrio - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 12 > Encerrar as aquisies: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de finalizao de cada aquisio do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 12 > Encerrar as aquisies: entradas
Entradas
Plano de gerenciamento das aquisies que ir orientar o encerramento das aquisies
Projeto desenvolvido pela empresa terceirizada
Contratos, cronogramas, inspees e auditorias
Mudanas
Desempenho, faturas, pagamentos

Mdulo 12 > Encerrar as aquisies: ferramentas e tcnicas
Auditorias de aquisies
Reviso dos processos de aquisio
Negociaes das aquisies
Encerramento das reinvindicaes
Sistema de gerenciamento de registros
Registros documentais

Mdulo 12 > Encerrar as aquisies: sadas
Sadas
Aquisies encerradas
O encerramento a partir do que fora acordado por meio do contrato de aquisio de produtos ou prestao de
servios
Lies aprendidas, documentos e padres de aquisio

Mdulo 12 > Encerrar as aquisies: reflexo
o processo de finalizao de cada aquisio do projeto - de acordo com o PMBoK.


Fim do Mdulo 12
Obrigado!

Curso de
MDULO 13: GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Mdulo 13 > Processos de gerenciamento das partes interessadas
Processos de Gerenciamento das Aquisies
1. Identificar as partes interessadas (In.)
2. Planejar o gerenciamento das partes interessadas (Pl.)
3. Gerenciar o engajamento das partes interessadas (Ex.)
4. Controlar o engajamento das partes interessadas (Mo.)

Mdulo 13 > Identificar as partes interessadas: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de identificao das pessoas, grupos ou organizaes que possam afetar ou serem afetados por uma
deciso, atividade, ou resultado do projeto; e analisar e documentar as informaes relevantes relacionadas aos
seus interesses, envolvimento, interdependncia, influncia e impacto potencial no sucesso do projeto -
Mdulo 13 > Identificar as partes interessadas: entradas
Entradas
Aqui j podemos encontrar partes interessadas listadas
Um contrato pode apresentar, em um subprojeto ou projeto para terceiros, partes interessadas relevantes
O ambiente organizacional por si s a origem de grande parte das partes interessadas
Padres, processos modelo e projetos anteriores e seus documentos


Mdulo 13 > Identificar as partes interessadas: ferramentas e tcnicas
Anlise de partes interessadas
Determina o interesse, poder, influncia e impacto da parte interessada no projeto e com isto possvel
elaborar estratgias de posio para a parte interessada e at neutralizao
Pode variar de projeto para projeto, como em construes em reas ocupadas um especialista pode ser um
socilogo
Reunies

Mdulo 13 > Identificar as partes interessadas: entradas
Sadas
Nome, cargo, departamento, o que espera do projeto, como influencia o projeto, qual responsabilidade tem,
se da equipe do projeto ou de trabalho, sua classificao de poder e influncia e informaes que o gestor
achar importantes


Mdulo 13 > Identificar as partes interessadas: reflexo
o processo de identificao das pessoas, grupos ou organizaes que possam afetar ou serem afetados por uma
deciso, atividade, ou resultado do projeto; e analisar e documentar as informaes relevantes relacionadas aos
seus interesses, envolvimento, interdependncia, influncia e impacto potencial no sucesso do projeto -
Mdulo 13 > Planejar o gerenciamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de desenvolvimento de estratgias de gerenciamento adequadas para envolver efetivamente as

partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com base na anlise de suas necessidades,
interesses e potencial impacto sobre o sucesso do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 13 > Planejar o gerenciamento das partes interessadas: entradas
Entradas
Indica os processos de gerenciamento das partes interessadas e dependendo do momento em que for dada a
entrada neste processo pode j contar com outros planos auxiliares
Elaborada no processo prprio de identificao
Cultura, ambiente interno e externo
Projetos anteriores e gesto de partes interessadas em outros trabalhos

Mdulo 13 > Planejar o gerenciamento das partes interessadas: ferramentas e tcnicas
Reunies
Tcnicas analticas
Inconsciente
Resistente
Neutro
Apoiador
Entusiasta


Mdulo 13 > Planejar o gerenciamento das partes interessadas: sadas
Sadas
Neste plano iremos apresentar os resultados do processo de identificao e tambm as estratgias de
engajamento para as partes interessadas
Cronogramas, custos e o prprio registro das partes interessadas

Mdulo 13 > Planejar o gerenciamento das partes interessadas: reflexo
o processo de desenvolvimento de estratgias de gerenciamento adequadas para envolver efetivamente as

partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com base na anlise de suas necessidades,
interesses e potencial impacto sobre o sucesso do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 13 > Gerenciar o engajamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender suas necessidades e
expectativas, solucionar questes medida que ocorrem e promover o engajamento das partes interessadas
adequadas nas atividades do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 13 > Gerenciar o engajamento das partes interessadas: entradas
Entradas
Apresenta as estratgias adotadas para as partes interessadas e a posio que queremos que cada uma tenha
no projeto
Este o plano que apresenta como iremos nos comunicar no s com a equipe de projeto e de trabalho, mas
tambm com as partes interessadas
Registro das mudanas
Mudanas necessrias advindas da interao com as partes interessadas

Mdulo 13 > Gerenciar o engajamento das partes interessadas: ferramentas e tcnicas
Mtodos de comunicao
Aplicao das comunicaes do projeto
Habilidades do gestor de gerenciar as partes interessadas
Habilidades de gerenciamento
Habilidades de gesto de projetos como muitas apresentadas neste curso - negociao colaborativa para
resoluo de conflitos, or exemplo

Mdulo 13 > Gerenciar o engajamento das partes interessadas: sadas
Sadas
Dvidas, conflitos, problemas, necessidades que precisam de ateno impactam o projeto
Podem ser apresentadas em um documento com a questo, o autor, a parte involvida (ou partes),
status, gravidade, rea do projeto relacionda e etc.
A partir da interao com as partes interessadas podem ser necessrias mudanas no projeto com o objetivo
de mant-las satisfeitas

Mdulo 13 > Gerenciar o engajamento das partes interessadas: reflexo
o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender suas necessidades e
expectativas, solucionar questes medida que ocorrem e promover o engajamento das partes interessadas
adequadas nas atividades do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto - de acordo com o PMBoK.


Mdulo 13 > Controlar o engajamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
o processo que monitora as relaes das partes interessadas do projeto e ajusta as estratgias e planos para
envolver as partes interessadas - de acordo com o PMBoK.

Mdulo 13 > Controlar o engajamento das partes interessadas: entradas
Entradas
Elaborado ao longo do gerenciamento das partes interessadas
Dados referentes ao status do trabalho e do projeto
Regsitro das partes interessadas, registro de mudanas, riscos e etc.

Mdulo 13 > Controlar o engajamento das partes interessadas: ferramentas e tcnicas
Softwares e sistemas lgicos de uma organizao
Reunies

Mdulo 13 > Controlar o engajamento das partes interessadas: sadas
Sadas

Mdulo 13 > Controlar o engajamento das partes interessadas: reflexo
o processo que monitora as relaes das partes interessadas do projeto e ajusta as estratgias e planos para
envolver as partes interessadas - de acordo com o PMBoK.

Fim do Mdulo 13
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O que faz o gerente de projetos?

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Processo de certificao CAPM

Acesse o manual da certificao:

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