64 193 1 PB

REMIPE
ESTRATGIA DE NEGCIO VERSUS ESTRATGIA DE

RECURSOS HUMANOS: AS INFLUNCIAS DO FUNDADOR
NAS PEQUENAS EMPRESAS
BUSINESS STRATEGY VERSUS HUMAN RESOURCES

STRATEGY: THE INFLUENCE OF THE FOUNDER IN SMALL
BUSINESS
Recebido: 09/09/2016 Aprovado: 18/10/2016 Publicado: 10/12/2016
Processo de Avaliao: Double Blind Review
Luciana Campos Lima1

Doutora em Administrao FEA/USP
Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado-FECAP
Penteado FECAP
lucamposlima@hotmail.com
Juliana Popp Barbosa Lima

Graduada em Biblioteconomia e cincia da informao
Universidade Federal de So Carlos-UFSCAR
Carlos
juliana.popp@yahoo.com.br
RESUMO
As empresas de pequeno e mdio porte com carter familiar tem sido objeto de estudos nos
ltimos anos, especialmente sobre o tema sucesso, por ser um processo extremamente crtico
para a longevidade e sustentabilidade da organizao. No entanto, a figura do fundador e seu
impacto nessas organizaes pouco explorada no meio acadmico.
a Assim, esse artigo busca
suprir essa lacuna, abordando as influncias do fundador na disseminao das estratgias de
negcio e de Recursos Humanos (RH)
( nessas empresas. Atravs de uma pesquisa de carter
qualitativo e quantitativo, foi realizado um estudo de caso de uma nica organizao
buscando uma anlise mais aprofundada do tema. A coleta de dados qualitativa deu-se
deu por
meio de uma entrevista com roteiro semiestruturado com o fundador da organizao e a
qualitativa por meio de aplicao de um questionrio com perguntas fechadas com
funcionrios de diversos nveis hierrquicos.. Foi possvel observar que os valores e princpios
1
Autor para correspondncia:, Fundao Escola De Comrcio lvares Penteado-
Penteado FECAP, Av Liberdade, 532, Liberdade, So
Paulo, SP, Brasil, 01502-001.
REMIPE- Revista de Micro e Pequenas Empresas e Empreendedorismo da Fatec Osasco V. 2, N2, jul.-dez.
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REMIPE
pessoais do fundador esto permeados na organizao, refletidos na misso e valores da

empresa, assim como a forma como o fundador trata temas como estratgia de negcio e o
papel da gesto de pessoas, o que tem sido determinante para a incluso e conduo desses
tpicos dentro de organizaes de cunho familiar. O objetivo de analisar a disseminao das
estratgias de negcio e a de Recursos Humanos pelo Fundador foi alcanado.
Constatou-se
se que, de forma geral, as estratgias retratam a maneira de ser do Fundador,
entretanto, a disseminao dessas, para os diversos nveis hierrquicos, demonstra uma
complexidade maior, como no caso da GRH.
Palavras-chave: fundador, estratgia de negcio, gesto estratgica de recursos humanos,

mdia empresa.
ABSTRACT
Small and medium-sized

sized businesses with familiar characteristics have been object of study in
recent years, especially about the succession process, considering it is extremely critical to
the longevity and sustainability of the organization. However, the figure of the founder and its
impact in these organizations is less explored in academia. Thus, this article seeks to fill
f this
gap, addressing the influences of the founder in the dissemination of business and HR
strategies in these companies. Through a qualitative and quantitative research, there was a
case of a single organization study seeking further analysis of the subject.
subject. The collection of
qualitative data was given through an interview with semi-structured
semi structured interview with the
founder of the organization and the qualitative by applying a questionnaire with closed
questions with officials of various hierarchical levels.
levels. It was observed that the personal
values and the founding principles are permeated the organization, reflected in the mission
and values of the company, as well as how the founder treats topics such as business strategy
and the role of people management
management are decisive for inclusion and driving these topics within
family-based
based organizations. The purpose of analyzing the spread of business strategies and
human resources of the Founder has been reached. It was found that, in general, strategies
portray thee way of the Founder, however, the spread of these to the various hierarchical
levels, demonstrates a more complex, as in the HRM.
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Key words: founder, business strategy, human resources strategic management, medium-sized
medium
business
INTRODUO
Segundo Lethbridge (1997), mais da metade dos empregos gerados no mundo so

derivados das empresas chamadas familiares. No Brasil, segundo Freitas e Barth (2012),
(2012) 60%
dos empregos so gerados nessas instituies.
instituies. Com sua grande participao e influncia na
economia mundial,, o estudo sobre esse tipo de organizao vasto e comum.
No entanto, a literatura sobre empresa familiar est concentrada

trada principalmente na
definio doo conceito do que caracteriza esse tipo de organizao e na questo da sucesso,
devido a sua importncia para a sustentabilidade
sustentabilidade da empresa atravs das geraes.
Poucos estudos esto pautados nos reflexos do estilo do fundador-dirigente

fundador dessas
organizaes na gesto estratgica da empresa e na gesto das polticas de recursos humanos.
Dessa forma,
a, o objetivo desse estudo analisar
anali se existe diferena entre a influncia da
disseminao estratgica de negcio e a de RH por parte do fundador.
Esse trabalho apresenta um referencial terico que aborda as caractersticas do

fundador da empresa familiar, sua relao com o planejamento estratgico e com a rea de
recursos humanos. Na sequncia, apresentada a empresa objeto desse estudo de caso e os
resultados da pesquisa realizada. Finaliza o trabalho com as consideraes finais sobre o tema.
1. REFERENCIAL
EFERENCIAL TERICO
1.1. A gesto das pequenas e mdias empresas familiares
Grande parte das empresas de pequeno e mdio porte caracterizada como empresa
familiar (LUCAS e FRANCO, 2014). A literatura oferece diversos conceitos do que uma
empresa para ser considerada
nsiderada familiar. Para esse estudo,
estudo, adotaremos o conceito de Casillas,
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Vzquez e Dias (2007),, onde a empresa denominada familiar quando a famlia realiza a
gesto do negcio, os valores familiares norteiam a organizao e a questo da sucesso est
diretamente ligada famlia.
Lucas e Franco (2014) apontam que nesse tipo de organizao existe o conflito dos
papis de proprietrios com o de gestores, o que afeta
afeta diretamente a gesto do negcio, dada a
falta da cultura do planejamento estratgico e de acompanhamento de resultados que no os
financeiros. Lucas (2013)) ainda aponta que quando os objetivos da famlia no condizem com
os objetivos da organizao, tal fato gera disputas pessoais que influenciam no resultado e
futuro da organizao.
Por outro lado, oss valores familiares so refletidos nos valores da organizao e isso
pode ser usado como uma vantagem competitiva no negcio, por serem valores exclusivos
exclusivo de
cada organizao (LUCAS e FRANCO, 2014).
2014)
A gesto da empresa familiar em sua primeira gerao totalmente pautada pela

influncia
ncia de seu fundador e proprietrio (LUCAS, 2013).
ncia do Fundador na disseminao das estratgias do negcio

1.2. A influncia
Para conhecer uma empresa faz-se necessrio compreender sua histria, sua cultura,
ou em outras palavras, acessar os valores de seu fundador (PAPA
PAPA E LUZ, 2008). Isso porque,
o fundador, alm de ser o proprietrio,
proprietrio tambm o principal dirigente da empresa sendo a
cultura organizacional um reflexo dos seus valores e crenas (FERREIRA et al, 2006, p.1).
Apesar das diversas definies atribudas a cultura organizacional, ainda tem-se

tem
como referncia seminal o conceito de Schein (1992) em que cultura organizacional
constituiu-se por pressupostos bsicos que os indivduos desenvolvem para lidar com os
problemas de integrao interna e adaptao externa. Portanto, tais pressupostos so
repassados aos demais membros como a maneira correta de se perceber, se pensar e sentir-se
na organizao.
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Fleury e Fleury (1997) destacam que todos os elementos da cultura organizacional

esto diretamente ligados ao fundador da organizao. O fundador, atravs de seu esprito
esp
empreendedor, coloca uma ideia sobre
so um produto ou servio em prtica,
pr originando um
negcio que ser norteado por seus valores, seu conhecimento e suas crenas, desde a sua
fundao at o processo de sucesso (LOURENO e FERREIRA, 2012). Ele ainda define e
imprime na organizao sua viso sobre o mundo e sobre o papel que a empresa deve
desempenhar. A Tabela 1 demonstra o que se considerou para este estudo como elementos
constituintes da cultura organizacional, no caso, criada e difundida pelo fundador.
Tabela 1 Elementos da cultura organizacional
ELEMENTOS DESCRIO
Valores Princpios e qualidades que estabelecem padres da organizao
Crenas Hipteses, premissas e modelos de negcios, que definem o que
melhor para o negcio e como agir
Ritos Forma como so manifestadas as crenas e prticas
Histrias e Histria Baseada em eventos ocorridos onde os comportamentos da
Mitos organizao foram reforados
Mitos So histrias, mas no baseadas por fatos, que servem para
consolidar os valores da organizao
Tabu Orienta o comportamento da
d organizao
izao onde delimita-se
delimita o que
proibido
Heris O elemento que serve de exemplo aos demais por persistncia e
coragem em suas aes
Normas Determinam quem pode e quem no pode tomar decises e realizar
tarefas
Comunicao Processo ligado s pessoas para a formao da cultura
Freitas, A. D. (1997). Traos brasileiros para uma anlise organizacional. Cultura
organizacional e cultura brasileira. So Paulo: Atlas,
Atlas 38-54.
Os valores bsicos da organizao so baseados na maneira como o grupo a criou e a

desenvolveu, atravs de caractersticas prprias sobre como lidar com os problemas internos e
externos (FLEURY E FLEURY, 1997). A cultura, no apenas define um padro de
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comportamento, como tambm usada

usad como controle da organizao
o e base das tomadas de
decises,, uma vez que define condutas e controla o ambiente interno, eliminando
elimina a
possibilidade de contestao de seus paradigmas,
paradigmas ao mesmo tempo em que sofre influncias
do ambiente externo,, o que leva necessidade de mudanas contnua
nuas em suas premissas,
para se adaptar s novas demandas (FREITAS, 1991).
A cultura organizacional da empresa familiar tem algumas caractersticas prprias,

tais como supervalorizao das relaes pessoais em detrimento s competncias,
especialmente nos cargos de gesto que ficam no mbito familiar,
familiar o que prejudica a mudana
do comportamento da organizao (PAPA E LUZ, 2008). Esse perfil organizacional
decorrente das caractersticas
aractersticas peculiares ao fundador,
fundador tais como gerenciamento baseado em
intuio, viso clara dos seus objetivos e uma postura centralizada e arbitrria,
arbitrria que norteiam a
identidade organizacional, sendo seguida por todos os colaboradores (TEIXEIRA, 1984).
A cultura organizacional influencia diretamente na estratgia da organizao.

Mintzberg
ntzberg (2006) destaca alguns pontos onde essa influncia acontece: estilo de tomada de
decises; resistncias e superao a essas resistncias sobre as mudanas estratgicas;
estratgicas valores
dominantes; e choque de cultura.
cultura
1.3. Estratgia de negcio e de recursos humanos

hum
A definio do conceito da estratgia de negcio vem evoluindo

evolui por meio da
influncia dos
os cenrios econmicos e sociais (PEREIRA E AGAPITO, 2006). Nesse sentido,
Porter (1980) aponta que a elaborao da estratgia necessita
necessita de uma profunda anlise do
ambiente no qual a empresa est inserida.. Para isso, sugere a investigao de cinco foras
competitivas, que so: as ameaas de novos entrantes, o poder de barganha dos fornecedores,
o poder de barganha dos clientes, os produtos substitutos e a concorrncia.
concorrn Portanto, a
estratgia de uma empresa origina-se
origina se a partir da compreenso da estrutura de mercado e
produtos.
Contudo, autores como Prahalad e Hamel (1990) prope uma abordagem divergente
a citada, ou seja, a estratgia define-se
defin por meio das competncias
ias essenciais da organizao.
organizao
Com razes na Viso Baseada em Recursos
Recurso (PENROSE, 1959), essa forma de concepo
estratgica destaca a trajetria histrica da empresa, sua teia social, sua maneira nica de
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organizar o trabalho e produzir resultados. Logo, nesse caso, a vantagem competitiva resulta
em competncias nicas, raras e de difcil imitao.
A abordagem que sustenta o desenho estratgico do negcio, sua formalizao como

um procedimento, ou seja, sua formulao e implantao nas organizaes conhecida como
planejamento estratgico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).
2000). Nesse processo,
processo so
definidas metas, misses, objetivos e polticas que iro compor a estratgia (CONTADOR,
1995).
Uma das ferramentas utilizadas para auxiliar na implantao do planejamento

estratgico nas organizaes o mapa estratgico, onde segundo Kaplan e Norton (2000) a
estratgia descrita sob a tica da relao de causa e efeito para o alcance de resultados
tangveis e mensurados atravs de indicadores de desempenho. Com
Com essa ferramenta
possvel definir quais competncias e habilidades cada colaborador precisa ter para alcanar
os objetivos da organizao.
O uso desse tipo de ferramenta permite auxiliar a organizao a ter uma

um gesto
estratgica de recursos humanos (GERH). Quando a demanda da rea de RH focada nas
necessidades das pessoas e da organizao a curto e mdio prazo, a rea considerada
estratgica, agregando valor ao negcio (ULRICH, 2006). A GERH tambm diz respeito
resp
atuao direta do RH na tomada de deciso em alto nvel estratgico e participao na
elaborao da estratgia de negcio que norteia o desenvolvimento de todas as polticas e
prticas de gesto de pessoas da organizao (BREWSTER, 1994).
Como caracterstica
cterstica da GERH podemos destacar a anlise dos impactos do ambiente
externo na organizao, objetivos a longo prazo e integrao dos objetivos da estratgia da
organizao com a estratgia de cada rea (STOREY, 2007). Nas organizaes de carter
familiar,
r, a GERH sofre grande influncia do fundador e,
e em muitos casos,
casos a rea dirigida
por esse elemento dentro da organizao (LIMA, 2010). Isso acaba acarretando um grau de
informalidade elevado e processos no estruturados (RAVAGLIA, 2012).
Huallem (2012) aponta que a forma de relacionamento entre o fundador e seus

colaboradores, pela proximidade e informalidade nas relaes,
relaes impactam diretamente na
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subjetividade adotada na poltica de gesto de recursos humanos e reflete na anlise de

competncias e habilidades, afetando diretamente a meritocracia.
A rea de recursos humanos nas pequenas e mdias empresas, como o caso da

empresa objeto do nosso estudo, apresenta algumas caractersticas diferenciadas em relao s
empresas de grande porte, como no utilizar a estratgia de negcio na elaborao de suas
polticas e prticas, que por sua vez so dotadas de alto grau de informalidade, priorizao ao
controle e monitoramento dos funcionrios e falta de investimento na qualificao de mo de
obra especializada
lizada devido aos altos custos (MAYSON E BARRETT, 2006).
Essas polticas
ticas e prticas refletem a gesto do trabalho e a gesto das pessoas
para fazer o trabalho, como o processo de contratao, a forma como disciplina e controla sua
mo de obra e gerencia ass mudanas dos processos de trabalho (BOXALL
OXALL E PURCELL,
PURCELL
2011). Como isso torna aparente, a gesto do trabalho e das pessoas inclui ambas as
dimenses, individuais e coletivas.
2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Essa pesquisa tem natureza qualitativa e quantitativa, o que permite aos

pesquisadores explorar o que determinadas pessoas pertencentes ao contexto pensam sobre o
fenmeno estudado. Assim, o enfoque qualitativo fica circunscrito ao quanto as caractersticas
identificadas pelas percepes dos respondentes
respondentes convergem ou divergem (BRANNEN, 2012).
A pesquisa qualitativa permite ao pesquisador desenvolver detalhes da pesquisa e

estar envolvido nas
as experincias dos participantes, permitindo a interpretao de dados para
realizar a descrio de cenrios.
cenrio J na pesquisa quantitativa, o pesquisador usa questes e
hipteses para moldar seu objeto de estudo, verificando a frequncia de um determinado
fenmeno social (CRESWELL, 2007).
2007)
O estudo de um nico caso foi escolhido pela singularidade do caso e por permitir
p
que seja feita uma anlise mais aprofundada (YIN, 2004). Em sua operacionalizao,
operacionalizao se fez
uso de um protocolo de pesquisa, trata-se
trata se de um documento com todos os passos a serem
realizados na pesquisa e usado para orientar a realizao do estudo de forma
f lgica,
aprofundada e eficiente (FONTENELLES, SIMES, FARIAS e FONTENELLES, 2009).
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no protocolo de pesquisa que feita a transcrio cientfica

cientfic pergunta formulada pelo
pesquisador (LUNA FILHO, 1998).
A coleta de dados deu-se

deu com uma entrevista com roteiro semiestruturado. O
registro das respostas foi feito por gravao de udio e com uso de termo de confidencialidade
(GIL, 2002). O tempo de entrevista foi de duas horas e meia e toda a gravao foi transcrita e
validada pelo entrevistado.
evistado. O contedo da entrevista baseou
baseou-se nos seguintes
questionamentos:
- Qual a trajetria profissional do fundador da organizao?
- Quais os valores pessoais que ele no abre mo de t-los

t los na organizao?
- Qual a viso dele sobre o papel da rea de recursos humanos?
- Como ele enxerga a organizao aps a realizao do processo sucessrio?
- Como o fundador elabora e compartilha a estratgia de negcio dentro da

organizao?
Para a pesquisa de natureza quantitativa, foi

f i sistematizado um questionrio com
perguntas fechadas e derivadas do posicionamento do fundador sobre o tema pesquisado, para
os nveis gerencial e operacional da organizao estudada, alm dos contedos oriundos do
referencial bibliogrfico. O questionrio foi composto por 48 questes, abrangeu os seguintes
tpicos: como tratado o tema estratgia de negcio na organizao e qual o papel atual da
rea de recursos humanos na empresa. Utilizou-se
Utilizou se a escala likert de concordncia (1-
(1 discordo
totalmente e 5- concordo totalmente).
totalme
Participaram da pesquisa, 24 funcionrios que ocupavam diversos cargos na

organizao, realizada na primeira quinzena de fevereiro de 2015. Os dados coletados nesta
fase da pesquisa foram trabalhados com anlise estatstica descritiva.
3. O CASO: EMPRESA
SA DE SOLUES INTEGRADAS DE LOGSTICAS DE
SUPER PESADOS
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Optou-se
se por estudar a empresa objeto de estudo pelo destaque que a mesma possui
dentro do mercado de solues integradas de logsticas e movimentao de cargas super
pesadas. Em 2016 foi eleita pela revista especializada inglesa International Cranes and
Specialized Transport a 37 (trigsima stima) maior empresa do mundo no seguimento,
dentre 50 (cinquenta) listadas, e a 1 (primeira) da Amrica Latina especializada em transporte
de cargas indivisveis e super pesadas com peso acima de 100 toneladas,
toneladas isto , transportes
realizados atravs de reboques modulares hidrulicos, de acordo com o Ranking
ICTRANSPORT 50 (FONTE: SITE).
Nos ltimos cinco anos tem vencido consecutivamente o prmio de Transporte

Especial como o case do ano, que tem por objetivo eleger as melhores empresas nacionais de
transporte de cargas pesadas e indivisveis.
3.1. A carreira do fundador versus a origem da empresa
H.Z. iniciou sua trajetria profissional aos 18 anos, quando ingressou na FEI e com
22 anos comprou uma participao de um scio do seu pai, que estava se retirando de um
acordo de scios. Nesse momento, o fundador j se posicionava com uma viso estratgica de
sua carreira e do futuro negcio:
negcio
No De 6 caminhes que ns tnhamos na poca, sendo uma empresa totalmente

dirigida ao transporte de maquinrios de terraplanagem. O desafio na poca, a
vontade, fui mordido por um mosquito e tinha como o objetivo de ser lder, de ter
uma empresa grande como j havia duas empresas concorrentes na poca. Era uma
empresa modelo da poca, a Superpesa. Queria ser uma empresa igual a ela. Era na
poca uma situao que poderamos dizer quase impossvel pelo tamanho que era a
Superpesa
perpesa e pelo tamanho que ns ramos. Porm, foi meu foco. Ento foi traado e
sempre fui nessa direo de ser lder. (SICHZ).2
No final da dcada de 80,

80 a empresa de sua famlia j estava entre as trs maiores do
setor no Brasil. Esse crescimento se deu pela compra de concorrentes, sempre maiores
maior do que
a sua organizao. De 1990 at 1998, a empresa participou dos maiores projetos de
2
SIC: Segundo informaes
es do cliente, transcrio literal da entrevista.
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infraestrutura do pas, como o gasoduto Brasil-Bolvia.

Brasil Essa vertente de atuao internacional
da empresa reflete uma caracterstica pessoal do entrevistado, onde possvel perceber os
valores pessoais da famlia presentes na estratgia da organizao, conforme nota-se
nota no trecho
a seguir:
Sempre foi uma vocao, uma vontade que eu tinha, de ser do mundo. um cacoete
que eu tenho de visitar, de conhecer e apesar de no falar ingls fluentemente eu
tinha amigos no mundo inteiro. Tinha contatos sempre relacionados a esse segmento
de transporte e tambm ns tivemos na atividade da Amrica Latina onde eu criei
vrias parcerias
parceria e vrias alianas.
Em 1999, H.Z., que havia acabado de deixar a sociedade familiar de uma empresa do
mesmo setor, decide por fundar a empresa objeto desse estudo.. Ao longo dos ltimos 17 anos
o escopo da empresa vem se modificando, conforme Tabela 2,, como forma de atender as
demandas do mercado nacional e internacional.
Tabela 2.. Evoluo do escopo de negcio da organizao estudada desde a sua fundao
ANO ESCOPO DE DESCRIO DA ATUAO DA ORGANZIO
NEGCIO
1999 FreightForwarder Sem frota prpria e foco no mercado internacional, com
baixo custo e alta rentabilidade
2003 Transporte Passa a realizar transporte rodovirios nacionais,
rodovirio de aproveitando o crescimento da economia e expanso da
superpesados indstria de base brasileira
2008 Movimentao de Desenvolvimento e aquisio de equipamentos de
cargas especiais tecnologia de ponta importados, alm de criao da rea
de engenharia, o que permitiu atuar no mercado
petrolfero que teve seu auge com o pr sal
2015 Transporte Aquisio de novos equipamentos transportadores,
rodovirio de ampliando a capacidade tcnica de transporte rodovirio
superpesados e mudana no foco de negcio devido grave crise
financeira que atingiu o pas em 2015.
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
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3.2. Anlise sobre a influncia do fundador e a disseminao da estratgia do negcio
Nos ltimos cinco anos a empresa teve um crescimento de 65% em seu quadro de
colaboradores. A presidncia da empresa ocupada por seu fundador e a diretoria composta
por dois de seus trs filhos e colaboradores de longa data, que trabalham com ele desde a sua
empresa familiar anterior.. O presidente tambm o responsvel pelas reas tidas por ele como
estratgicas que so: marketing, jurdico e institucional. A atuao do fundador como o
principal dirigente da organizao,
organizao, imprime os seus valores pessoais na base da cultura
organizacional
nal (FERREIRA et al, 2006, p.1).
A empresa atualmente tem cerca de 1200 funcionrios, o maior nmero de pessoas em

seu quadro desde a sua fundao em 1999. A estrutura da empresa composta por trs
grandes reas: diretoria/gerncia, administrativo e operacional
operacional e para essa pesquisa foram
consideradas dois grupos: diretoria,
diretoria gerncia/ttico
ttico e operacional, onde so contemplados
tambm o pblico da rea administrativa.
A partir de 2014 a empresa iniciou a implantao da cultura de planejamento

estratgico, atravs
ravs da parceria com a Fundao Dom Cabral, com o programa Parceiros para
a Excelncia. Nessa reestruturao, foram analisados e redefinidos a misso, viso e valores
da organizao. A empresa tem como misso movimentar cargas super pesadas de forma
criativa,
iva, rentvel, eficiente, com tica, responsabilidade econmica, social, ambiental,
superando as expectativas dos clientes, colaboradores e fornecedores (Fonte: Site).
Site)
Durante a entrevista possvel levantar alguns pontos em comum

comu entre a misso da
empresa e os valores pessoais de seu fundador, essa conexo pode ser percebida em alguns
trechos da entrevista. No decorrer da entrevista, H.Z. se descreve como criativo, que segundo
ele influenciou na escolha de sua formao superior, o marketing.
marketing. Em outro
outr trecho, nota-se a
nfase noo relacionamento transparente e tico com seus colaboradores, quando destaca que
no abre mo da tica e transparncia em seus relacionamentos. Outro ponto a destacar,
destacar
quando indagado sobre como conduz o seu negcio, o entrevistado
entrevist diz:
Eu acho que ns
n s temos muito bem uma definio de cultura da empresa, de
qualidade, de relao com o cliente, de performar o servio. Seriedade do negcio.
neg
Aqui no um lugar simplesmente de buscar
buscar o lucro a qualquer custo. Ns
N temos
uma empresa que tem um cunho social muito grande.
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As situaes apontadas demonstram claramente os reflexos da histria de vida e

valores do fundador na cultura organizacional e na forma de gesto de seu negcio (FLEURY
E FLEURY, 2007).
A empresa determinou como sua viso ser uma empresa globalizada e referncia
mundial por suas estratgias ousadas, criativas e inovadoras nas movimentaes de cargas
super pesadas. Retomando em 2015 a atuao no nicho de mercado que deu a sua fundao, a
rea
rea de logstica internacional especialmente voltada a Amrica Latina, a empresa busca
reforar seu status de empresa globalizada. Essa globalizao da empresa tambm se da pela
parceria com empresas e fornecedores de fora do pas, como no desenvolvimento conjunto
com a Mercedez-Benz
Benz em 2014 de cavalos mecnicos voltados ao segmento de super
pesados.
Como valores da empresa foram definidos valor vida, respeito, qualidade,

responsabilidade, tica e transparncia nas relaes com os fornecedores, colaboradores
colaborado e
clientes, competncia, conhecimento, comprometimento, democracia no trabalho e esprito de
equipe. Analisando a entrevista realizada com o fundador possvel notar alguns de seus
valores pessoais,
soais, como no trecho onde fala: Tento alcanar os resultados
resulta com foco,
determinao, perseverana, muita perseverana e a satisfao quando voc
v v o resultado das
trs primeiras palavras.
No que diz respeito estratgia de negcio, em 2014, pela necessidade de iniciar a
preparao para o processo sucessrio, o empresrio notou a necessidade de maior
disseminao da estratgia de negcio,
negcio pois se deu conta de que ficava restrita apenas a ele,
ele
como destacado no trecho a seguir:
A estratgia ficava muito concentrada em mim e eu passava conversando,
informalmente. Eu no tinha nada estruturado. Eu estava muito prximo da empresa
e ia tocando, orientando, procurando orientar, procurando treinar de alguma
maneira, sempre atrs do objetivo que estava na minha cabea. Eu no divulgava
isso.
Desde ento, a empresa tem uma slida parceira com a Fundao Dom Cabral, onde
a implantao da cultura do planejamento estratgico vem acontecendo agora com a
participao de toda a direo,
direo e no mais apenas dependendo exclusivamente de seu
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presidente. Em pesquisa realizada

re na mesma empresa em 2013,, 90% dos colaboradores
desconheciam qual era a estratgia de negcio
neg cio da empresa, dada a centralizao que ocorre no
processo de elaborao da estratgia nas empresas de pequeno e mdio porte (LIMA, 2007).
Dentro desse nmeroo encontravam-se
encontravam se tambm a diretoria e gerencia da organizao, onde
cada um tinha uma ideia diferente do que era a estratgia de negcio dessa empresa.
Um dos pilares da estratgia de negcios
negcio da empresa ter foco, como por exemplo,
manter a prestao de servios sendo feitos pelos reboques modulares hidrulicos, mesmo
quando havia demanda de mercado para outros tipos de equipamento. No entanto, o fundador
reconhece que as premissas que norteiam ainda a organizao so definidas atravs de sua
experincia de vida e conhecimento adquirido, que chama de feeling,, e que isso no possvel
passar adiante em um processo sucessrio,
sucessrio, como citado no seguinte trecho da entrevista:
E essa a questo do fundador. Ele tem uma caracterstica,
caracterstica, uma peculiaridade que
ss vezes o faz ter sucesso. Ele cresce a empresa, com todas as informalidades, com
uma maneira prpria. Essa maneira, esse feeling,, isso voc no transfere ao teu
sucessor por mais que voc queira. E cada pessoa tem um jeito de administrar.
Outra vertente apontada como estratgia da empresa o conhecimento tcnico do

negcio e conhecimento de mercado de seu principal dirigente, que d agilidade na mudana
da rota empresarial antes de seus concorrentes. Conhecendo bem seu negcio, de acordo com
o entrevistado,
do, possvel corrigir as falhas internas e aumentar a produtividade, num setor
onde no existe preocupao com performance de alto nvel. Alm disso, a viso de mercado
permite atuar em reas inexploradas pelos
pelo concorrentes, dando pioneirismo na atuao de
certos mercados, como com a formao da rea de engenharia que permitiu forte atuao no
setor de Oil&Gas de 2008 at 2014.
Com a parceria da Fundao Dom Cabral, os objetivos estratgicos da empresa so
compartilhados com todos os nveis da organizao atravs de planos de ao que envolvem
diversos grupos de colaboradores,
colaboradores e a empresa passou a contar com uma srie de indicadores
alm dos financeiros, como os de performance comercial e operacional. Esses indicadores
passaram a nortear as aes de todos os departamentos para alcanar o sucesso dos objetivos
estratgicos da organizao.
jul. 2016
263
REMIPE
3.3. Anlise sobre a influncia do fundador e a disseminao da estratgia de gesto de

pessoas
Desde a criao da rea de recursos humanos, o presidente ressalta que a rea

burocrtica
rocrtica da gesto de pessoas, ou seja, o departamento pessoal, seja totalmente separado
dos recursos humanos. No organograma so reas distintas e com gestores distintos, sendo o
departamento pessoal parte do departamento financeiro.
Durante a implantao
implantao do planejamento estratgico, a diretoria,
diretoria com exceo do
presidente, observou que um dos grandes problemas dentro da organizao era a falta de
gesto de pessoas, tendo em vista que o departamento de RH fora extinto pelo fundador, j
que, na viso dele, por ser um ano de crise, em 2015 a empresa no contrataria novos
colaboradores e no havia necessidade de ter essa rea na empresa. Aps estudos realizados
pela diretoria e diversas reunies com a Fundao
F Dom Cabral,, o presidente decidiu implantar
novamente a rea de RH, dessa vez com o foco verdadeiramente estratgico. A rea dessa vez
ficaria subordinada ao vice-presidente
vice presidente e no mais ao fundador e trabalharia diretamente na
elaborao e implantao dos objetivos estratgicos da organizao.
Nesse cenrio, mais uma vez fica evidente a influncia do fundador dentro da
organizao, pois apenas quando ele julgou necessrio que foi implantado novamente o
departamento de RH naa empresa. Loureno e Ferreira (2012) apontam que o fundador tem o
poder de desenvolver
senvolver a cultura da organizao, baseado em seus valores e suas crenas, sendo
ncoras que apoiam toda a estrutura. Quanto atuao estratgica de RH, deixa de reagir aos
fatos se antecipando a eles e deixa de ser visto como um centro de custo e passa a ser visto
como agregador de valor ao negcio (BOXALL, 1996).
A empresa traz como um dos princpios gerenciais Estimular o intercmbio de

conhecimento, o desenvolvimento e a realizao profissional de seus colaboradores
(Fonte:Site). Nota-se
se que isso reflete
r um valor pessoal do fundador de sobre a importncia da
rea de recursos humanos para a organizao.
Sempre me dediquei ao RH, minha vida inteira. Isso muito importante pra mim,
um apoio direto a administrao da empresa o departamento de recursos
recurso humanos. A
contratao tem
t que estar muito bem afinada pra que ela me d
d os elementos
humanos para que eu implemente a minha estratgia. Ela tem que me conhecer para
jul. 2016
264
REMIPE
saber quais as ferramentas humanas que eu preciso para que eu consiga

con o resultado
da estratgia.
Em estudo realizado em 2013, observou-se que a organizao era considerada

estratgica pela direo, mas nessa poca ser estratgico para o RH era o processo de
recrutamento e seleo apenas, conforme nota-se
nota se na viso do presidente na entrevista
entrevist
realizada em 2016.. Aps 2014,
2014 com o trabalho desenvolvido sobre PE, percebeu-se
percebeu que a rea
poderia auxiliar a empresa estrategicamente participando da elaborao dos objetivos
estratgicos e tendo suas polticas baseadas na estratgia de negcio (BREWSTER,
(BREWSTE 1994).
Em 2016, a gestora de RH passou a ser um membro do comit estratgico da empresa, ao lado
da diretoria e gerncia da empresa.
possvel notar que a cultura dessa organizao difere das empresas com
caractersticas iguais as suas, de gesto familiar
familiar e de pequeno porte, onde o RH visto como
um centro de custos e de perfil burocrtico (RAVAGLIA, 2012). Lacombe e Tonelli (2001)
retratam que o papel estratgico do RH precisa integrar as variantes do ambiente, as
necessidades advindas dos objetivos organizacionais
o em longo prazo e a necessidade no que
tange s pessoas.
Ainda no mbito sobre sua relao com seus colaboradores, H.
H Z. salienta que preza
pela transparncia e respeito nos relacionamentos
namentos com seus colaboradores. Uma das
premissas que no abre mo na gesto de seu negcio o pagamento dos funcionrios
religiosamente em dia como ele destacou bem durante a entrevista. Apontou tambm que
suaa empresa no o tipo de empresa que visa o lucro acima de tudo,, e por isso possui um
cunho social muito grande.
Tem as pessoas que so nossos empregados, tem nossos clientes e logicamente eu
tenho que buscar o lucro, mas tambm busco esse crescimento que ns temos, uma
sustentabilidade, perpetuar
perpetuar a empresa pelo menos pelo tempo
tem que eu possa estar
presente e no um negcio s para
ra fazer dinheiro. Assim como eu, meus
funcionrios buscam a ascenso social, proporcionar melhoria no nvel de vida a sua
famlia e que quero ajud-los
ajud a fazer isso.
Ideologia
logia tpica de empresa familiar, segundo Franco e Haase (2012) onde a cultura
corporativa baseada na lealdade, gratido e cooperao entre as partes para atingir o sucesso
da organizao. Para Barreto (2003) o fundador atravs da sua histria de vida e seus valores,
jul. 2016
265
REMIPE
estabelece as premissas da organizao e de seu papel de lder. Nesse caso,

caso possvel
observar em como a influncia do fundador molda os valores e comportamentos
organizacionais sobre a gesto de pessoas.
CONCLUSO
Por meio dessee estudo de caso foi possvel constatar que nas empresas de gesto
familiar existem diferenas em como a estratgia de negcio e como a estratgia de recursos
humanos so disseminadas para a organizao, ambas exercendo influncia direta de seu
fundador.
Noo caso da estratgia de negcio, durante 15 dos 17 anos de existncia da empresa,

empresa o
fundador no compartilhou e nem disseminou a estratgia de negcio, pelos mais diversos
motivos, como o tamanho que a empresa tinha e por receio que a estratgia fosse descoberta
desc
pela concorrncia, em um mercado onde existem poucos players,, uma vez que a abertura
desse tipo de negcio exige um intenso capital inicial.
J sua estratgia de recursos humanos sempre foi divulgada e reforada junto aos
seus colaboradores e mercado, j que um diferencial nesse seguimento, especialmente a
importncia e respeito dados s relaes empresa x colaborador.
Conclui-se
se dessa forma que, para o fundador, mesmo que ele no tenha conscincia
total do papel da gesto estratgica de pessoas, ele a pratica,
pratica uma vez que seus valores e seu
nvel de relacionamento com seus funcionrios tornam-se
tornam se uma de suas prioridades desde o
incio de seu negcio.
egcio. J a estratgia de negcio, dada a sua complexidade e seu impacto na
organizao no mbito interno e externo, o fundador tende a centralizar e no disseminar a
estratgia para toda a organizao.
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jul. 2016
269
REMIPE
APNDICE
Roteiro da entrevista.
1. Como foi a sua trajetria comercial desde o incio at os dias atuais?

2. Quais so os princpios profissionais que voc no abre mo?
3. Quando voc tem dificuldades, por exemplo, quando voc saiu da empresa anterior,
como voc superou?
4. Na sua atual empresa, como voc mantm o foco da empresa? Como voc classifica
seu estilo de gesto?
5. Dos seus valores pessoais, como voc acredita que os passa aos seus colaboradores?
6. Quais os valores que voc admira em seus funcionrios?
7. Antes de haver o planejamento estratgico, como voc passava a estratgia para a sua
diretoria?
8. Como voc enxerga a empresa e sua relao
relao com ela a longo prazo? J pensou no
processo de sucesso?
9. Quando voc fundou a sua atual empresa, voc a fez pensando na sua famlia. Mas se
no futuro, seus filhos no estiverem na direo, como voc lidaria com isso?
10. As decises estratgicas, voc as
a compartilha com algum?
11. Como voc enxerga que o RH vai te ajudar, como fundador, a implementar a
estratgia de negcio dentro da empresa?
12. Voc acredita que quando voc se afastar da empresa, seus valores iro permanecer?
jul. 2016
270

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ESTRATGIA DE NEGCIO VERSUS ESTRATGIA DE

BUSINESS STRATEGY VERSUS HUMAN RESOURCES

Luciana Campos Lima1

Juliana Popp Barbosa Lima

pessoais do fundador esto permeados na organizao, refletidos na misso e valores da

Palavras-chave: fundador, estratgia de negcio, gesto estratgica de recursos humanos,

Small and medium-sized

Segundo Lethbridge (1997), mais da metade dos empregos gerados no mundo so

No entanto, a literatura sobre empresa familiar est concentrada

Poucos estudos esto pautados nos reflexos do estilo do fundador-dirigente

Esse trabalho apresenta um referencial terico que aborda as caractersticas do

1.1. A gesto das pequenas e mdias empresas familiares

A gesto da empresa familiar em sua primeira gerao totalmente pautada pela

ncia do Fundador na disseminao das estratgias do negcio

Apesar das diversas definies atribudas a cultura organizacional, ainda tem-se

Fleury e Fleury (1997) destacam que todos os elementos da cultura organizacional

Tabela 1 Elementos da cultura organizacional

Os valores bsicos da organizao so baseados na maneira como o grupo a criou e a

comportamento, como tambm usada

A cultura organizacional da empresa familiar tem algumas caractersticas prprias,

A cultura organizacional influencia diretamente na estratgia da organizao.

1.3. Estratgia de negcio e de recursos humanos

A definio do conceito da estratgia de negcio vem evoluindo

A abordagem que sustenta o desenho estratgico do negcio, sua formalizao como

Uma das ferramentas utilizadas para auxiliar na implantao do planejamento

O uso desse tipo de ferramenta permite auxiliar a organizao a ter uma

Huallem (2012) aponta que a forma de relacionamento entre o fundador e seus

subjetividade adotada na poltica de gesto de recursos humanos e reflete na anlise de

A rea de recursos humanos nas pequenas e mdias empresas, como o caso da

Essa pesquisa tem natureza qualitativa e quantitativa, o que permite aos

A pesquisa qualitativa permite ao pesquisador desenvolver detalhes da pesquisa e

no protocolo de pesquisa que feita a transcrio cientfica

A coleta de dados deu-se

- Qual a trajetria profissional do fundador da organizao?

- Quais os valores pessoais que ele no abre mo de t-los

- Qual a viso dele sobre o papel da rea de recursos humanos?

- Como ele enxerga a organizao aps a realizao do processo sucessrio?

- Como o fundador elabora e compartilha a estratgia de negcio dentro da

Para a pesquisa de natureza quantitativa, foi

Participaram da pesquisa, 24 funcionrios que ocupavam diversos cargos na

Nos ltimos cinco anos tem vencido consecutivamente o prmio de Transporte

3.1. A carreira do fundador versus a origem da empresa

No De 6 caminhes que ns tnhamos na poca, sendo uma empresa totalmente

No final da dcada de 80,

infraestrutura do pas, como o gasoduto Brasil-Bolvia.

3.2. Anlise sobre a influncia do fundador e a disseminao da estratgia do negcio

A empresa atualmente tem cerca de 1200 funcionrios, o maior nmero de pessoas em

A partir de 2014 a empresa iniciou a implantao da cultura de planejamento

Durante a entrevista possvel levantar alguns pontos em comum

As situaes apontadas demonstram claramente os reflexos da histria de vida e

Como valores da empresa foram definidos valor vida, respeito, qualidade,

presidente. Em pesquisa realizada

Outra vertente apontada como estratgia da empresa o conhecimento tcnico do

3.3. Anlise sobre a influncia do fundador e a disseminao da estratgia de gesto de

Desde a criao da rea de recursos humanos, o presidente ressalta que a rea

A empresa traz como um dos princpios gerenciais Estimular o intercmbio de

saber quais as ferramentas humanas que eu preciso para que eu consiga

Em estudo realizado em 2013, observou-se que a organizao era considerada

estabelece as premissas da organizao e de seu papel de lder. Nesse caso,

Noo caso da estratgia de negcio, durante 15 dos 17 anos de existncia da empresa,

Barreto, E. (2003). Estilos gerenciais e o impacto das organizaes. Tese (Doutorado em

Boxall, P. (1996). The strategic HRM and debate the resource-based