Analise Organizacional PDF

Anlise Organizacional
2015
Editorial
Comit Editorial
Durval Corra Meirelles
Juarez Jonas Thives Jnior
Ornella Pacfico
Autor do Original
Mateus Rocha
UniSEB Editora Universidade Estcio de S

Todos os direitos desta edio reservados UniSEB e Editora Universidade Estcio de S.
Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfico e gravao ou
qualquer outro, sem a permisso expressa do UniSEB e Editora Universidade Estcio de S. A violao dos direitos autorais
punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei
dos Direitos Autorais arts. 122, 123, 124 e 126).
Captulo 1: Origens dos Estudos da
Estrutura Organizacional................................ 7
ri o Objetivos de sua Aprendizagem................................. 7

Voc se lembra?................................................................. 7
m
1.1 Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional........... 8
1.2 Principais contribuies da Estrutura Organizacional para as
Organizaes................................................................................... 10
Su
1.3 Estrutura Formal............................................................................ 12

1.4 Estrutura Informal............................................................................. 13
1.5 Desenho Organizacional....................................................................... 14
Atividades....................................................................................................... 23
Reflexo............................................................................................................. 24
Leituras recomendadas.......................................................................................... 25
Referncias.............................................................................................................. 26
No porximo captulo................................................................................................ 27
Captulo 2: Tipos mais Comuns de Estruturao Organizacional....................... 29
Objetivos de sua Aprendizagem................................................................................... 29
Voc se lembra?............................................................................................................. 29
2.1 Tipos mais comuns de estruturao organizacional................................................. 31
Atividades....................................................................................................................... 46
Reflexo.......................................................................................................................... 50
Leituras Recomendadas.................................................................................................. 51
Referncias.................................................................................................................... 51
No prximo captulo..................................................................................................... 52
Captulo 3: Desenho Departamental, Estruturas
Organizacionais Tradicionais e Modernas.......................................................... 53
Objetivos de sua Aprendizagem........................................................................... 53
Voc se lembra?................................................................................................ 53
3.1 Desenho Departamental.......................................................................... 54
3.2 Tipos Tradicionais de Organizao.................................................... 62
Atividades.............................................................................................. 68
Reflexo............................................................................................. 69
Leituras recomendadas.................................................................. 70
Referncias............................................................................... 71
No prximo captulo............................................................ 72
Captulo 4: Gesto de Projetos..................................................................................... 73
Objetivos de sua Aprendizagem....................................................................................... 73
Voc se lembra?............................................................................................................... 73
4.1 Gesto de Projetos..................................................................................................... 74
4.2 Caractersticas dos Projetos...................................................................................... 76
4.3 Administrao de Projetos........................................................................................ 78
4.4 Uma Nova Espcie: O Gerente de Projetos.............................................................. 81
4.5 O Projeto e Identificao de Opes......................................................................... 83
4.6 Gerao do Conceito: A Chave do Sucesso em Projetos.......................................... 84
4.7 Representao dos Projetos pelo Diagrama de Rede................................................ 86
4.8 Convenes para a Construo de Diagramas de Rede............................................ 89
Atividades........................................................................................................................ 93
Reflexo........................................................................................................................... 95
Leituras recomendadas..................................................................................................... 98
Referncias....................................................................................................................... 99
No prximo captulo........................................................................................................ 99
Captulo 5: Decises Organizacionais, unidade estratgica de
negcios, grupos, equipes e comisses........................................................................ 101
Objetivos de sua Aprendizagem..................................................................................... 101
Voc se lembra?............................................................................................................. 101
5.1 Hierarquia e Decises Organizacionais.................................................................. 102
5.2 Unidade Estratgica de Negcios........................................................................... 103
5.3 Delegao................................................................................................................ 107
5.4 Desenho e Descrio de Cargos.............................................................................. 110
5.5 Grupos, Equipes e Comisses................................................................................. 119
Atividades...................................................................................................................... 123
Reflexo......................................................................................................................... 126
Leituras recomendadas................................................................................................... 126
Referncias..................................................................................................................... 127
Gabarito.......................................................................................................................... 128
o Prezados(as) alunos(as)
muito provavelmente voc j deve ter visto

a a figura de um organograma de uma empresa
ent
qualquer, se trata de uma figura composta por di-
versas caixas com nomes de cargos ligadas por linhas,
esta representao grfica tem como uma de suas funes
res
demonstrar de forma bastante objetiva e direta a estrutura

organizacional utilizada, ou o modelo de organizao adotado
Ap
pela instituio.
Porm, antes de se alcanar uma representao grfica da estrutu-
ra da empresa, so necessrias diversas anlises levando em conta
uma grande variedade de informaes. E estas anlises se apoiam em
conhecimentos sobre os diversos modelos disponveis, suas vantagens
e desvantagens, seus objetivos e funes, assim como suas potenciais
contribuies para o sucesso do empreendimento.
Este livro se divide em cinco captulos, no primeiro captulo sero abor-
dados conceitos referentes s origens dos estudos das estruturas organi-
zacionais e suas contribuies, assim como a estrutura formal e informal,
entre outros conhecimentos relacionados. No captulo dois, apresentamos
os tipos mais comuns de estruturao organizacional, destacando o modelo
linear, funcional, linear-sfatt, matricial e estruturas temporrias. No captu-
lo trs o foco volta-se para o desenho departamental, assim como os diver-
sos critrios de departamentalizao. No captulo quatro abordaremos a
gesto de projetos, apresentando conhecimentos inerentes a estrutura por
projetos, to praticada atualmente. Finalizando o livro, o captulo cinco
apresenta as decises organizacionais, unidades estratgicas de neg-
cios, desenho e descrio de cargos, assim como conceito de grupo,
equipes e estrutura comissional ou colegiada.
Dedicando-se ser capaz de realizar uma eficiente e eficaz an-
lise organizacional, compreendendo as estruturas adotadas
pelas organizaes e elaborando projetos de estruturao e
organizao empresarial.
Origens dos Estudos da
Estrutura Organizacional
1 Neste primeiro captulo vamos analisar as
origens dos estudos da estrutura organizacional,
lo
suas principais contribuies para as empresas, os
conceitos de estruturas formais e informais. Assim
t u
como alguns conceitos bsicos de desenho organiza-

cional, seus requisitos, caractersticas. Vamos apresentar a
Cap
representao grfica das estruturas, conhecidas como orga-

nogramas e amplitude de controle.
Objetivos da sua Aprendizagem

Conhecer as origens dos estudos da estrutura organizacional.
Identificar as contribuies da estrutura organizacional para as
empresas.
Discutir os conceitos de estrutura forma e estrutura informal.
Conhecer a representao grfica das estruturas e algumas de suas
regras para elaborao de organogramas.
Voc se lembra?
Quando voc estava na escola havia uma hierarquia de autoridade, voc
como aluno devia respeito professora, assim como cumprir com as
tarefas que por ela eram determinadas. A professora por sua vez, devia
cumprir uma srie de atividades que eram inerentes, ao seu papel de
professora, pois certamente havia uma coordenao pedaggica que
estava continuamente analisando seu desempenho como professora.
Esta coordenao pedaggica, por sua vez, tambm realizava uma
srie de atividades de gesto pedaggica, que caso no fossem
feitas, seriam certamente cobradas pela direo. Esta cadeia de
relaes de autoridade nada mais do que uma estrutura or-
ganizacional, que permitia a escola identificar claramente os
papis, obrigaes, prioridades e direitos de cada um dos
profissionais ali envolvidos.
1.1 Origens dos Estudos da Estrutura

Organizacional
As preocupaes com a estrutura organizacional surgiram to logo
os primeiros estudos da administrao comearam a ser realizados. Quan-
to Frederick Winslow Taylor desenvolveu seus estudos pioneiros para a
elaborao da Teoria da Administrao Cientfica, ainda em 1903, apre-
sentou uma proposta de redesenho das atividades de produo.
Apoiando-se nos trabalhos de Taylor e seus estudos voltados para
eficincia e eficcia produtiva, Henry Ford desenvolveu a linha de produ-
o em massa, aplicando conceitos de especializao do trabalho que se
refletem diretamente na estruturao organizacional.
Henri Fayol, por sua vez trouxe para o estudo da administrao
importantes contribuies, pois ao pensar as funes da administrao
- prever, organizar, coordenar, dirigir e controlar, trouxe contribuies
diretas para os estudos das estruturas organizacionais. Diante de suas
consideraes, consolidou-se o processo administrativo tal qual adotamos
atualmente, planejar, organizar, dirigir e controlar.
Alm desta importante contribuio, Henri Fayol tambm desenvol-
veu estudos sobre o papel dos dirigentes, diviso do trabalho, princpios
de autoridade e responsabilidade, captulo de comando e direo, discutiu
o conceito de centralizao e descentralizao, cadeia de comando e esp-
rito de equipe. Todas estas questes esto diretamente ligadas a estrutura
organizacional e sua aplicao.
A Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber tambm dei-
xou sua importante contribuio para os estudos da estrutura organizacio-
nal, j que estabeleceu que as organizaes so sobretudo, compostas por
profissionais que seguem polticas, normas e regras, que visam o melhor
desempenho, consolidando-se assim as prticas de autoridade formal, to
importante para a manuteno da estrutura organizacional.
Por volta da dcada de 1930, Elton Mayo, por meio do desenvol-
vimento da Teoria das Relaes Humanas tambm ofereceu sua parcela
de contribuio ao estudo da estrutura organizacional na medida em que
estabeleceu que a qualidade da superviso sobre o trabalho dos operrios
e a relao mantida com eles, tem relaes diretas com a produtividade.
Proibida a reproduo UniSEB
Tambm determinou que a mdia administrao, formada normalmente

por supervisores e gerentes tem um importante papel de ligao entre os
trabalhadores do nvel operacional com os dirigentes do nvel institucio-
nal, a alta administrao. Reforou tambm a importncia do trabalho em
8
Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional - Captulo 1
equipe, caracterstica marcante em alguns dos modelos de estruturas orga-

nizacionais adotados atualmente.
Com o desenvolvimento do pensamento sistmico na administra-
o, sustentado pela Teoria Sistmica, houve grande impacto nos estudos
organizacionais e sua prtica e este impacto tambm bastante forte
quando focalizamos diretamente o estudo da estrutura das organizaes.
Ludwig von Bertalanffy foi o principal expoente desta teoria, aplicando
seus conhecimentos de biologia para o desenvolvimento de sua teoria.
Por meio da abordagem sistmica passou-se a verificar a influn-
cia do ambiente externo no desempenho organizacional e talvez mais
importante que isso, tenha sido a viso sistmica, ou seja, olhar a organi-
zao como um todo, mesmo assumindo que toda empresa um sistema
composto por vrias partes, os elementos do sistema. Consolidou assim a
anlise de toda a empresa e de suas partes, sendo os conceitos e princpios
desta teoria, provavelmente os que trouxeramos maiores impactos para a
departamentalizao das empresas.
Peter Drucker, escritor, professor e consultor administrativo con-
siderado o pai da administrao moderna, desenvolveu diversos estudos
focados nos efeitos da globalizao para a gesto das organizaes e os
impactos do aumento da concorrncia, para ele a administrao a cin-
cia que trata de pessoas nas organizaes, ou seja, a administrao deve
estar voltada para pessoas. Suas contribuies foram decisivas para o de-
senvolvimento da Teoria da Administrao por Objetivos, consolidando a
administrao por resultados e a avaliao de desempenho, que pressupe
que as pessoas certas estejam realizando as atividades corretas.
Por volta da dcada de 1970, a Aprendizagem Organizao, liderada
por Peter Lenge, trouxe importantes contribuies para os estudos da es-
trutura das organizaes, estabelecendo que as empresas devem aprender
a lidar com a mudana e estas mudanas se estendem para a estrutura, que
EAD-21-Anlise Organizacional Proibida a reproduo UniSEB
deve acompanhar as demandas e apresentar-se flexvel o bastante para

manter a sua capacidade de adaptao e renovao.
A partir da dcada de 1980 com o advento da administrao virtual,
surgem as possibilidades de estruturas em rede, possibilitando que diver-
sas empresas formem em conjunto uma grande rede de integrao onde
encontram vantagens para todas as participantes.
No sculo XXI, a crescente demanda por modelos mais orgnicos
de estruturao das organizaes a fim de responder s demandas atuais,
sobretudo levando-se em conta aspectos ligados Gesto do Conheci-
9
mento, os mais diversos modelos de estrutura organizacional surgem de-

senvolvidos por organizaes inovadoras, que acabam por utilizar aspec-
tos positivos dos modelos j consolidados para desenvolver seus prprios
modelos.
Teoria da Adminis- Teoria Clssica da Teoria da Burocra-

trao Cientca Administrao cia 1920
1903 1910
Teoria da Adminis- Teoria Sistmica Teoria das Relaes

trao por nal 1930 Humanas 1930
Objetivos 1955
Aprendizagem Administrao Gesto do

Organizacional Virtual 1990 Conhecimento
1970 Sc. XXI
Figura 1 Contribuio das teorias da administrao para o estudo da estrutura

organizacional.
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.2 Principais contribuies da Estrutura

Organizacional para as Organizaes
Aps conhecermos a evoluo dos estudos da estrutura das organi-
zaes, podemos identificar suas principais contribuies. Oliveira (2014)
apresenta algumas delas:
Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objeti-

vos estabelecidos: Por meio da ao de planejamento e poste-
rior organizao, elaboram-se os planos de ao, onde so des-
critos os recursos necessrios ao alcance dos objetivos e como
estes recursos devero ser aplicados. Desta forma identificam-
se as tarefas a serem realizadas por cada um dos profissionais

da organizao.
10
Organizao das responsabilidades e nveis de autoridade:

Estruturar a empresa tambm alocar os profissionais aos seus
devidos cargos e funes, desta forma estabelece-se a hierar-
quia de autoridade e identificam-se as responsabilidades de
cada cargo.
Estruturao do processo decisrio ideal, incluindo os rela-

trios gerenciais: Uma organizao bem estruturada permite a
elaborao de processos decisrios mais eficazes, j que estes
so abastecidos por um eficiente fluxo de informaes de apoio
e cada profissional conhece sua autoridade e responsabilidades.
Contribuio direta para a otimizao das comunicaes

da empresa: Uma estrutura bem elaborada cumpre um impor-
tante papel para otimizar a comunicao da empresa, j que
estabelece formalmente de onde e para onde a informao deve
fluir, assim como a sua frequncia e canais de comunicao.
Estabelecimento de indicadores de desempenho compat-

veis aos objetivos estabelecidos: Verificar o desempenho da
organizao, suas reas e profissionais fundamental para o
desenvolvimento da mesma, porm o desempenho s pode ser
avaliado quando existem objetivos bem definidos e a correta
diviso de responsabilidades e atribuies, que pode ser alcan-
ada por meio da correta estrutura organizacional.
Contribuio direta para o incremento motivacional e o

maior comprometimento para com os resultados: medida
em que os profissionais da organizao sabem de suas res-
ponsabilidades, portanto, o que a empresa espera de cada um

deles, podem desenvolver suas atividades prioritrias e assim
contribuir mais efetivamente para os resultados, desta forma,
contribuem diretamente para o seu prprio desenvolvimento
profissional. Sendo assim, a estrutura organizacional contribui
diretamente para o incremento da motivao do pessoal.
Como podemos observar, no so poucas as contribuies da estru-

tura organizacional para as empresas, mas ainda podemos complementar
11
esta lista de contribuies com as preposies de Daft (2002), que apre-

senta, que a estrutura organizacional:
Determina relaes formais de subordinao, os nveis hierr-
quicos e a amplitude de controle gerenciais.
Identifica agrupamento de agentes, por rea e no todo, princi-
palmente por rea especfica de atuao, por exemplo, criao
de bem, distribuio, apoio a gesto, logstica etc.
Desenvolve e mantm o sistema de comunicao, coordenao
e integrao de aes entre as reas.
1.3 Estrutura Formal

A estrutura formal estabelecida e determinada pelas lideranas
com base em regras e normas, caracterizando uma estrutura de poder e
comunicao bem definidas. Distribui a autoridade e as responsabilidades
por todas as partes integrantes da organizao com vistas nos objetivos e
resultados.
A estrutura formal confere a organizao estabilidade, j que cada
um dos profissionais que a compe tem papis bem definidos e formaliza-
dos por meio de regulamentos, identificando claramente qual a responsa-
bilidade de cada pessoa na organizao, assim como os fluxos de comuni-
cao formais, estabelecidos pelos canais determinados pela organizao.
As atividades de controle so realizadas com base na funo e resul-
tados esperados de cada um dos seus componentes, facilitando, portanto,
este processo.
Vantagens da Estrutura Formal

Tem clara representao no organograma da empresa.
Reconhecida juridicamente.
estruturada e organizada.
Baseada em tcnica e profissionalismo.
Desvantagens da Estrutura Formal (quando mal aplicadas)

Podem levar ao conformismo e acomodao.
A rotina de trabalho pode inibir a pr-atividade.
Pouca flexibilidade pode inibir a criatividade.
12
1.4 Estrutura Informal

A estrutura informal, muitas vezes, nem tratada como uma for-
ma de estrutura por alguns autores, pois defendem que a estruturao
naturalmente formal, no podendo considerar, portanto, uma estrutura
informal como uma estrutura intencional, j que no formalizada, no
apresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente. Por outro
lado a estrutura informal, diferente da estrutura formal, construda com
base nos comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados,
sem interferir diretamente na estrutura formal.
interessante considerar que na organizao informal a autoridade
flui na maioria das vezes orientada horizontalmente, muitas vezes sendo
possvel identificar lideranas informais aceitas e seguidas pelos funcio-
nrios no mesmo nvel hierrquico.
Outra caracterstica marcante que a organizao informal inst-
vel, j que no se sustenta em regras ou normas rgidas, mas em relaes
e comunicao construdas no dia a dia da organizao, pode mudar con-
forme estas relaes mudam, trazendo importantes contribuies para o
movimento de mudana organizacional em tempos que demandam flexi-
bilidade. O sistema de comunicao na estrutura informal desenvolvido
informalmente, elaborando-se canais de comunicao prprios.
Vantagens da Estrutura Informal

Proporciona maior rapidez nos processos.
Complementa a estrutura formal.
Reduz a carga de comunicao dos chefes.
Motiva a integrao das pessoas a empresa.
Desvantagens da Estrutura Informal

Desconhecimento das chefias.
Dificuldades de controle.
Baseada em sentimentos e sujeita a eles.
Possibilidade de atritos entre as pessoas.
13
1.5 Desenho Organizacional

O desenho organizacional elaborado com o objetivo de estrutu-
rar a organizao e contribuir para a realizao de sua estratgia. Desta
forma,
o desenho organizacional deve ser coerente com as opes e deci-
ses estratgicas, permitindo a correta diviso e coordenao do trabalho.
Deve ser pensado com cuidado, pois tem impacto direto no compor-
tamento da organizao e como consequncia, nos seus resultados. Alguns
requisitos para o correto desenho organizacional so:
Ser bem definido e alinhar as diversas atividades da organizao.

Estar alinhado com o ambiente.
Sistmico, j que a alterao em um dos elementos pode alterar
outros.
Deve acompanhar as mudanas temporais, j que o ambiente
interno e o externo no so estticos.
O desenho organizacional, segundo Chiavenato (2002) tambm deve
levar em conta alguns importantes aspectos da organizao:
Os ambientes das organizaes: que proporcionam as entradas

e recebem as sadas da organizao.
As caractersticas das organizaes: as atividades e funes
executadas para alcanar as sadas.
Tecnologia utilizada pela organizao: a forma como a organi-
zao executa suas atividades, seus mtodos e tcnicas.
Critrios para definio da eficcia organizacional: como so
controlados os resultados buscados e alcanados.
ENTRADAS DESENHO SADAS OU

ORGANIZACIONAL RESULTADOS
Materiais
Energia Diviso do Produtos/
Informao trabalho Servios
Figura 2 Desenho Organizacional

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2002.
14
1.5.1 Requisitos do Desenho Organizacional

Para a constituio de um desenho organizacional eficaz deve-se
atender alguns requisitos bsicos. Trata-se de uma prioridade da adminis-
trao, j que define como a organizao vai funcionar e como seus recur-
sos sero organizados e aplicados. Qualquer desenho organizacional deve
atender a quatro requisitos bsicos:
Estrutura bsica
Descreve a diviso e organizao do trabalho, diferenciando os car-
gos e funes que se espalham por toda a organizao. A estrutura bsica
define como sero divididas as responsabilida-
des pelas atividades da organizao, nor- Conexo:
malmente acontece por meio da especia- Para compreender melhor os
lizao vertical, ou seja, hierarquia, ou modelos de estrutura utilizados por
empresas inovadoras, leia o artigo Es-
ainda pela especializao horizontal, trutura organizacional das empresas inova-
ou seja, departamentalizao. doras no Brasil. Disponvel em: <http://www.
revistaespacios.com/a12v33n11/12331105.
Determina tambm a estrutura html.>.
organizao mais adequada aos neg- SEVERO. et al. Estrutura organizacional
cios e objetivos da organizao. das empresas inovadoras no Brasil.
In: Espacios. Vol. 33 (11)
Conforme Nadler e Tushman 2012. Pg. 5.
(2000, apud MOURA; FALHANO; FIS-
CHMAN, 2007, p.6), os impactos do ambiente
no desenho organizacional consideraram que as mudanas tornaram-se
parte inerente das empresas e devido a novas demandas impostas pelo
ambiente mutvel e competitivo, os modelos de estrutura bsica mais
comuns como o funcional, vem sendo substitudos por modelos mais
modernos, tais como a utilizao de equipes multifuncionais integradas.
Caracterizando-se em um movimento de achatamento organizacional,
onde vrios nveis hierrquicos so eliminados (downsizing), aproximan-
do a base do topo da pirmide, terceirizao das atividades meio e apoio

e utilizao de foras tarefa para realizao de atividades temporrias,
eliminando assim, departamentos inteiros de forma permanente.
Mecanismo de operao
Apresenta as regras e regulamentos que devem ser seguidos, as-
sim como os manuais de procedimentos a serem realizados. Por meio da
descrio de cargos indica aos funcionrios o que devem e como devem
fazer. Define aspectos dinmicos da organizao. Atualmente as organi-
15
zaes vem trocando a nfase nos meios e descries detalhadas de como

fazer, pela nfase nos resultados e metas organizacionais, de forma que
os comportamentos padronizados do lugar a autonomia, pr-atividade e
criatividade. Estes novos modelos necessitam de ambientes organizacio-
nais que apresentam certa tolerncia a erros para incentivar o envolvimen-
to de todos os funcionrios.
Mecanismo de deciso
Evidncia a hierarquia e as relaes de autoridade que compe a or-
ganizao, os relacionamentos formais entre os cargos e acima de todo os
processos decisrios, portanto, no define apenas o poder para a tomada
de deciso, mas os processos decisrios.
As organizaes enfrentam um ambiente amplamente mutvel e
competitivo, esta condio vem modificando os mecanismos de deciso
para mecanismos mais descentralizados, fazendo com que os pontos de
deciso espalhados pela organizao se desloquem do topo da pirmide
para outros nveis, assim cada funcionrio deixa de ser um simples execu-
tor e passa a trabalhar como um gerente, assumindo riscos, determinando
prioridades e processos, buscando informaes e conhecimentos para to-
mar decises diariamente.
Mecanismo de coordenao
Responsvel pela integrao dos diversos componentes organiza-
cionais, trata de harmonizar a aplicao de todos os recursos para a ma-
ximizao dos resultados. Define os meios pelos quais a organizao pro-
cura harmonizar suas diferentes partes em funo da diviso do trabalho.
Da mesma forma que a estrutura bsica divide o trabalho diferenciando as
partes, os mecanismos de coordenao deve atuar de forma a integrar as
partes ao todo, fazendo da organizao muito mais que a simples soma de
suas partes.
Atualmente busca-se tambm a descentralizao dessa importante
tarefa de harmonizao, fazendo com que cada funcionrio seja visto
como um importante ator no processo de integrao, desta forma a or-
ganizao volta seus esforos para o cliente interno adotando aes de
endomarketing. Trabalho em grupo e equipes substitui o trabalho solitrio

e individual.
16
1.5.2 Caractersticas do Desenho Organizacional

O desenho organizacional resultado de um processo de evoluo
das organizaes, iniciando-se com uma organizao muito semelhante
a uma mquina e aproximando-se atualmente a uma organizao muito
mais orgnica e dinmica, assim como a prpria evoluo dos estudos
da estrutura organizacional evoluram. O desenho organizacional retrata
a estrutura da empresa e todo o seu funcionamento, tais como diviso do
trabalho, processos decisrios, nveis de autoridade, conjunto de cargos e
seus relacionamentos e tarefas.
Qualquer desenho organizacional apresenta quatro caractersticas
bsicas que so atendidas:
Diferenciao: pressupe a diviso do trabalho em depar-

tamentos, divises, setores, sees ou subsistemas. Pode ser
horizontal, vertical ou por tarefas especializadas, quando do
desenvolvimento de setores ou cargos especializados.
Formalizao: trata das regras e regulamentos que a organiza-

o utiliza. A formalizao pergunta e responde questes como:
Quem?, Quando?, Como?, cada tarefa deve ser realiza-
da. Quanto mais formalizado o trabalho, mais burocratizada a
organizao. Normalmente a formalizao acontece por meio
do cargo, do fluxo de trabalho ou regras e regulamentos.
Centralizao: explica a localizao e distribuio do poder

de deciso e autoridade na organizao. Essa distribuio
caracteriza-se pela: centralizao, quando as decises so ex-
clusividade da alta administrao. Descentralizao, quando as
decises so delegadas aos cargos de nvel hierrquicos mais
baixos, gerando mais autonomia, denominada empoderamen-

to. Ambos podem apresentar vantagens e desvantagens, desta
forma, este processo deve ser pensado no apenas com foco em
curto prazo, mas em mdio e longo.
17
Vantagens e desvantagens da Centralizao: a vantagem

que o tomador de deciso algum treinado e capacitado para a tare-
fa, normalmente esto mais conscientes dos objetivos organizacionais.
A desvantagem que por no estarem em contato direto com a realida-
de operacional da organizao e o distanciamento desta realidade pode
levar a decises equivocadas.
Vantagens e desvantagens da Descentralizao: a vantagem
que as decises so tomadas pelos prprios executores, normalmente
o fato gerador da deciso est prximo de quem vai tomar a deciso,
isso permite decises mais alinhadas com a realidade organizacional.
A desvantagem que pode haver dificuldade em compartilhar infor-
maes entre os departamentos, dificultando a coordenao e o alinha-
mento das decises aos objetivos estratgicos.
Integrao: cuida dos meios utilizados para a coordenao do

trabalho, em acordo com a distribuio da autoridade, regras,
normas e regulamentos adotados pela organizao. Pode ser
realizada por meio de diversas tcnicas de alinhamento. A hie-
rarquia auxilia a integrao na medida em que constitui unida-
de de comando, todas as unidades subordinadas submetem-se
a apenas uma liderana. Outra forma a departamentalizao,
realizando-se a diviso do trabalho de forma horizontal. O
prprio arranjo fsico e a disposio dos postos de trabalho
exercem importante influncia sobre a integrao e devem ser
pensados paramaximiz-la.
1.5.3 Organograma
O organograma a representao grfica da estrutura organizacio-
nal, mas oferece informaes que vo alm da simples estrutura, demons-
trando tambm as relaes de autoridade, fluxo de informaes e comuni-
cao, assim como a distribuio das unidades, divises ou setores e seus
cargos. (LACOMBE, 2003).
18
Constitui-se numa forma relativamente simples de se esboar de

forma grfica a departamentalizao dentro da empresa, podendo ser de-
finido, segundo Stoner e Freeman (1999) como um diagrama da estrutura
da organizao, que mostra suas funes, seus departamentos e suas po-
sies na organizao, assim como apresenta seus relacionamentos. Para
Daft (2006, p.79), organograma a representao visual do conjunto
inteiro de atividades e processos subjacentes a uma organizao.
Embora seja uma representao grfica bastante antiga, seu uso nas
empresas comeou a ser adotado a partir da revoluo industrial, dada a
necessidade de se compreender as crescentes e complexas estruturas orga-
nizaes, assim como as relaes internas que mantinham entre os cargos
e divises.
Apoiando-se em princpios como especializao do trabalho, cadeia
escalar, unidade de comando.
Os organogramas seguem algumas regras para a sua elaborao de for-
ma que seja de rpido e fcil entendimento, j que um de seus compromissos
justamente transmitir com clareza informaes sobre a estrutura da organi-
zao e suas relaes. Para tanto deve atender alguns requisitos inicias.
Simplicidade: deve apresentar apenas aquilo que essencial ao

entendimento, sendo o mais simples e objetivo possvel.
Padro: deve-se cuidar da uniformidade e padronizao no uso

dos smbolos adotados.
Atualizao: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da

organizao num dado momento, sendo passvel, portanto, de
mudanas e atualizaes.
Atentos a estes requisitos, ainda existem uma srie de regras bsicas

a serem consideradas para a elaborao eficiente e eficaz de organogra-
mas, abaixo algumas das regras a serem seguidas:
19
Regras bsicas para elaborao de organogramas

No alto da folha do organograma deve constar o nome da organi-
zao.
O retngulo usado para representar a unidade organizacional e

tambm o cargo gerencial, administrativo ou de liderana.
A representao grfica dos retngulos pode ser usada nos dois sen-
tidos: horizontal e vertical.
Se houver o uso de siglas, elas devem ser explicadas na legenda.
A linha contnua a linha de autoridade hierrquica (vertical) e de

coordenao (horizontal).
O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partin-

do das unidades de direo, assessoria at as operacionais. De cima
para baixo.
Unidades de mesma nomenclatura (diretorias, gerncias, divises,

departamentos, superintendncias etc.) devem estar sempre na
mesma linha horizontal.
Deve ser obedecida a ordem alfabtica de entrada por grupamento

semelhante de unidades.
Linhas pontilhadas so usadas para apresentar rgos ou cargos que

no fazem parte da linha, no esto diretamente ligados hierarquia
organizacional. Normalmente usado para consultorias, conselhos,
auditorias externas etc.
Quadro 1.1 Regras bsicas para a elaborao de organogramas.

Fonte: Adaptado de Balco (1965).
Para a correta elaborao do organograma, os smbolos usados se-
guem um padro, sendo os mais comuns:
20
Retngulos usados para represantar

Os retngulos podem apresentar
divises, setores, cargos
informaes adicionais sobre as
(normalmente apresentam o ttulo
divises, setores ou cargos.
do cargo e podem incluir o nome do
Como a sigla do setor.
ocupante do mesmo).
Presidente Gerncia de Recursos Humanos
Joo Matheus GRH
Os retngulos tambm podem

Os retngulos tambm podem
apresentar informaes adicionais
apresentar a quantidade de cargos
sobre o centro de custo da diviso,
na diviso ou setor.
setor ou cargo
Setor de Compras Setor de Contabilidade
1 Contabilista Chefe
2 contabilistas
05.032.3021
5 Conferentes
6 Auxiliares
Figura 3 Representao de retngulos do Organograma.

Retngulos com linhas tracejadas
so utilizados para representar
rgos e cargos de apoio, que no

fazem parte da linha hierrquica da
organizao. (podem apresentar
todos os detalhes de um retngulo
de linha).
Assessoria Jurdica
Figura 4 Representao de retngulo de staff do Organograma.

21
As linhas que determinam as relaes e fluxo de
comunicao podem ser representadas de duas maneiras
Fluxo de autoridade de

linha
Fluxo de autoridade

funcional
Figura 5 Representao das linhas de fluxo.

A partir do conhecimento dos requisitos e regras de elaborao do

organograma, a seguir apresentamos um exemplo de organograma para
visualizao da aplicao das mesmas.
LINHA
Assessoria
Linha Linha
Linha Linha Linha Linha Linha

Figura 6 Exemplo de Organograma.

22
1.5.4 Amplitude de Controle

Amplitude de controle diz respeito ao nmero de subordinados que
um chefe pode supervisionar de maneira efetiva e adequada. Deve-se
estar atendo a esta determinao, pois caso a amplitude de controle no
seja adequadamente dimensionada, pode trazer prejuzos a organizao e
diversos problemas. O quadro abaixo apresenta alguns dos principais pro-
blemas do mau dimensionamento.
Nmero de Subordinados MAIOR Nmero de Subordinados MENOR
que a Amplitude de Controle que a Amplitude de Controle
Perda de controle Capacidade ociosa do chefe
Desmotivao Custos administrativos maiores
Ineficincia nas comunicaes Falta de delegao
Decises demoradas e mal estruturadas Desmotivao
Queda do nvel de qualidade do trabalho Baixo desenvolvimento dos subordinados
Quadro 1.2 Problemas acarretados pelo mau dimensionamento da Amplitude de Controle.

Fonte: OLIVEIRA, 2014, p.131.
Atividades
01. Quais foram as principais contribuies da Teoria Sistmica da admi-
nistrao para o estudo da estrutura organizacional?
02. Apresente trs das contribuies da estrutura organizacional para as

empresas.
03. O que estrutura formal?
04. O que estrutura informal?

05. Considere as caractersticas das organizaes apresentadas no texto

abaixo e identifique se a estrutura linear ou funcional a mais adequada.
a) Softhard inc. fornece a empresas de diversas dimenses uma

vasta gama de produtos, software, solues e servios de im-
presso e processamento de imagens que ajudam os clientes a
imprimir menos e poupar mais. A empresa conta com especia-
listas prontos a identificar solues inovadoras e consistentes...
23
b) A Creativesolutions uma empresa especializada no atendi-

mento de demanda de clientes exigentes e interessados num
servio de alta qualidade e grau de personalizao. Contamos
com quatro colaboradores preparados para oferecer todo o su-
porte necessrio elaborao de solues nicas...
06. Quais os requisitos do desenho organizacional?
07. Defina amplitude de controle.
Reflexo
Verificamos a importncia da correta estruturao nas organizaes
e como o desenho organizacional, juntamente com suas caractersticas e
desdobramentos, tais como requisitos e amplitude de controle impactam
diretamente o comportamento da organizao e como consequncia seus
resultados.
A estrutura organizacional especifica as relaes hierrquicas, os

procedimentos, controles, autoridade e processos de tomada de
deciso da empresa. difcil desenvolver uma estrutura que apoie
efetivamente a estratgia da empresa, especialmente pela incerteza
sobre a rpida mudana das relaes de causa-efeito na economia
global e sobre os ambientes competitivos e dinmicos. Quando os
elementos de uma estrutura [...] esto alinhados entre si, esta ltima
facilita a implementao efetiva da s estratgias da empresa. (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.308-309)
A estrutura organizacional essencial para a realizao da estrat-

gia, porm, no se pode alcanar uma estrutura adequada sem o devido
conhecimento das demandas do ambiente externo e das caractersticas do
ambiente interno, estes se encontram num processo de constante evolu-
o, desta forma, a estrutura deve acompanhar esta evoluo.
Portanto, o primeiro passo para o pleno desenvolvimento de uma es-
trutura capaz de atender as demandas organizacionais e proporcionar o al-
cance dos objetivos da empresa, sobretudo atuando como um importante

impulsionador da administrao estratgica, conhecer os impactos que a
estrutura pode trazer para a organizao, somente assim, ser atribuda
devida importncia a esta questo.
24
Normalmente, empresas pequenas enfrentam dificuldades do ponto

de vista da estrutura organizacional, j que muitas vezes, seus gestores
apresentam srias resistncias estruturao formal da empresa, afinal,
costumam justificar sua resistncia com falas do tipo a empresa pe-
quena e no precisa de uma estrutura formal, que vai apenas aumentar a
burocracia e travar os processos ou no tenho tempo para isso, tenho
atividades mais importantes a fazer.
Este tipo de comportamento prejudicial organizao, pois evidncia
pelo menos dois problemas; 1-) Um gestor que justifica a no estruturao
com a desculpa de que as estruturas travam os processos e apenas burocrati-
zam as empresas, alm de terem tarefas mais importantes a serem realizadas,
demonstram claramente sua falta de conhecimento sobre o assunto e os im-
portantes impactos que a estrutura juntamente com o desenho organizacional
podem trazer empresa. ; 2-) Uma empresa sem desenho organizacional ou
estrutura, no importa seu tamanho ou negcio, como um organismo sem
um esqueleto para apoiar seus rgos, sistemas, tarefas, no tem sustentao.
Quando uma pequena ou at microempresa, estabelece um claro
desenho organizacional e sua estrutural, por mais simples que possa ser
inicialmente, estabelece tambm meios para crescer de forma estruturada
e sustentvel. Este crescimento organizado, poder proporcionar o ali-
nhamento adequado as demandas presentes e futuras, trazendo consigo
diversos benefcios.
Outro ponto a que deve ser levado em conta e que muito mais sim-
ples estruturar uma empresa pequena e acompanhar seu crescimento es-
truturado, do que aguardar a empresa tomar uma grande proporo para se
preocupar com a estrutura, o que certamente ser um processo muito mais
dispendioso e traumtico.
E as empresas por onde passou, apresentavam um desenho organi-
zacional claro? Os funcionrios conheciam seu modelo estrutural? Caso
sua resposta seja negativa pense a respeito dos benefcios que poderiam
ser aproveitados com a estruturao da empresa. Caso sua resposta tenha
sido positiva, procure refletir sobre os benefcios que a organizao con-
quistou por meio da devida estruturao.
Leituras recomendadas
- O artigo Um estudo da estrutura organizacional e as mudanas
organizacionais: proposta de um novo modelo, apresenta uma proposta de
novo modelo estrutural para as organizaes diante das exigncias atuais de
25
flexibilidade frente as mudanas constantes. A proposta foi elaborada com

base em estudo bibliogrfico sobre a evoluo as estruturas organizacionais
e chegou-se a um modelo denominado Estrutura Organizacional por Con-
junto, tem como base os conhecimentos de unio de conjuntos matemticos
e teorias que tratam da estrutura organizacional de hipertexto.
COSTA, Maria Clara Fraga da; SOUZA, Bruno Silvestre da Silva
de; FELL, Andr Felipe de Albuquerque. Um estudo da estrutura organi-
zacional e as mudanas organizacionais: proposta de um novo modelo. In:
Navus Revista de Gesto e Tecnologia. Florianpolis, SC, v.2, n.1, p.
57-74, jan./jun, 2012.
O artigo pode ser acessado em: navus.sc.senac.br/index.php/navus/
article/download/62/40.
Referncias
BALCO, Yolanda Ferreira. Organograma: representao grfica da
estrutura. In: Revista Administrao de Empresas RAE. Vol.05. n.
17, out-dez, 1965.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Adminis-

trao. 4 Edio, Ed. Makron Books, 2002.
DAFT, Richard L. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pionei-

ra, 2002.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E.

Administrao Estratgica.7.ed. So Paulo: Thomson, 2008.
MOURA, G. L.; GALHANO, P. P. P.; FISCHMAN I. A. Estratgia,

estrutura organizacional e gesto do conhecimento. In: SIMPSIO
DE EXCELNCIA EM GESTO E TECNOLOGIA, Universidade
de So Paulo, So Paulo, 2007. Anais eletrnico.... Disponvel em:
<http://www.aedb.br/seget_/artigos07/966_Artigo_Gesto_do_Conhe-
cimento_SEGET%202007.pdf.>. Acesso em: 24 set. 2014.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebolas de. Estrutura Organizacio-

nal Uma abordagem para resultados e competitividade. So Paulo:
Atlas, 2014.
26
No prximo captulo
No prximo captulo vamos desenvolver mais conhecimentos a res-
peito dos modelos de estruturao organizacional tradicionais, tais como
a estrutura funcional, linear-staff e estrutura matricial e seus principais
desdobramentos. Tambm vamos apresentar as estruturas temporrias, em
rede e virtuais.
27
Minhas anotaes:
28
Tipos mais Comuns
de Estruturao
Organizacional
2 Neste segundo captulo vamos estudar os
tipos tradicionais de organizao, sua aplicao,
lo
vantagens e desvantagens. Conheceremos o mode-
lo linear, um dos mais comuns, assim como o modelo
t u
funcional e o linear-staff que procura aproveitar o que h

de melhor tanto no modelo funcional, quanto no modelo
Cap
linear. Vamos conhecer o modelo matricial, que se trata de

uma forma hbrida de estruturao que foge do princpio da
unidade de comando. Avanaremos para os modelos temporrios
conhecidos como estrutura em rede e virtuais, bastante utilizados
atualmente devido s demandas competitivas incentivados tambm
pelos avanos da tecnologia da informao.

Conhecer o modelo linear e suas caractersticas.
Conhecer o modelo funcional e suas caractersticas.
Conhecer o modelo matricial e seus desdobramentos, matriz
funcional, matriz projetizada e matriz balanceada.
Conhecer modelos de organizao temporrias, estrutura em rede e
virtuais.
Voc se lembra?
Desde as duas ltimas dcadas do sculo XX as organizaes esto
sofrendo grandes mudanas e transformaes, questes que envolvem
sua administrao e estrutura. Ao longo deste perodo surgiram trs
eras organizacionais: Era Industrial Clssica, Era Industrial Neo-
clssica, e a atual Era da Informao e Conhecimento.
A Era Clssica tinha como premissa a maximizao dos lucros tendo
as pessoas como apndices das mquinas; na Era Neoclssica, o foco era
a capacitao profissional dos funcionrios; e a Era da Informao e tam-
bm do Conhecimento trouxeram a valorizao verdadeiramente humana,
em que as organizaes so feitas de pessoas, razo de sua existncia.
Vamos refletir! Ser que as empresas que conhecemos se encontram
com suas estruturas adequadamente adaptadas a esta realidade? Quantas
organizaes voc conhece que realmente pensaram suas estruturas com
foco nas demandas atuais?
Tipos mais Comuns de Estruturao Organizacional Captulo 2
2.1 Tipos mais comuns de estruturao

organizacional
Os modelos tradicionais de estrutura organizacional so aqueles
modelos mais usualmente adotados pelas organizaes, entre eles pode-
mos citar o modelo linear, o modelo funcional e o modelo linear-staff
(linha-staff):
2.1.1 Modelo Linear

Tem como princpio bsico a hierarquia e a unidade de comando,
provavelmente o modelo mais antigo de estruturao organizacional.
Neste modelo, a linha de comando muito clara e entre os subordi-
nados e seus superiores existe apenas uma linha de comando. A comunica-
o formal e acontece obedecendo as linhas de autoridade e subordina-
o. Decises esto, normalmente, centralizadas no topo da organizao,
existindo, portanto, apenas uma autoridade mxima, que centraliza as
decises. Caracteriza-se pelo aspecto piramidal da estrutura (figura 07).
As vantagens desde modelo so:

Estrutura simples e fcil de se compreender.
Fcil implementao.
Responsabilidades bem distribudas e delimitadas.
Estvel devido centralizao do comando.
As desvantagens so:
Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear.
Tendncia a tornar-se autocrtica devido centralizao do
poder.
Chefes generalistas devido `^a unidade de comando, o que
pode levar presuno de alguns chefes do tipo sabe tudo.
Possveis problemas de comunicao devido aos diversos inter-
medirios e o monoplio de informaes.

Normalmente este modelo indicado para organizaes pequenas,
em estgios iniciais e apresentar tarefas rotineiras e repetitivas. Tambm
pode ser adotada para organizaes com vida curta, ou seja, para a realiza-
o de projetos com incio, meio e fim determinados.
31
Figura 7 Aspecto piramidal da estrutura linear.

2.1.2 Modelo Funcional

A organizao estruturada com base em suas funes, sendo coor-
denada pelos nveis mais altos da hierarquia.
Neste tipo de organizao o subordinado reporta-se a mais de um
superior especialista. Utiliza linhas diretas de comunicao. H um nvel
maior de descentralizao quando comparada com o modelo tradicional
linear, j que as decises so tambm realizadas pelos especialistas de
cada rea. Grande nfase na especializao, j que as funes e atividades
so todas muito bem divididas com base nela.
Vantagens deste modelo so:

Cada rea concentra-se na sua especialidade.
Permite superviso tcnica ou funcional.
A comunicao entre especialistas de uma mesma rea mais
eficiente e sem a necessidade de intermedirios.
Clara diviso entre quem pensa e quem faz. (este aspecto pode
ser considerado uma desvantagem em alguns contextos).
Desvantagens desde modelo so:
Tendncias concorrncia entre os especialistas.
32
Pode haver perda da viso de conjunto quando as reas da

organizao no conseguem estabelecer canais eficientes de
comunicao.
Fragmentao da organizao levando perda da viso do todo.
Subordinao mltipla, nem sempre se sabe a quem recorrer
para resolver um dado problema, muitas vezes, gerando inde-
terminao quanto s responsabilidades.
Este modelo de organizao funciona bem quando a organizao
tem entre seu quadro de funcionrios, especialistas bem entrosados; nor-
malmente no funciona em organizaes muito pequenas, j que no
possvel estabelecer as diversas reas funcionais devido falta de pessoal
suficiente.
Figura 8 Estrutura Funcional

Fonte: Elaborado pelo autor
2.1.3 Modelo Linear-Staff (Linha-Staff)

As organizao linear-staff uma das mais utilizadas formas estru-
turais presentes nas organizaes, resulta da combinao de caractersti-
cas da estrutura linear e da estrutura funcional, procurando aproveitar os
pontos positivos de ambas as estruturas, ao mesmo tempo em que minimi-
za suas desvantagens.
33
Na estrutura linear-staff coexistem os rgos de linha, responsveis

pela execuo das atividades, e as assessorias, que prestam apoio e con-
sultoria, mantendo relaes.
importante identificar corretamente o que linha e o que staff, o
quadro abaixo apresenta a forma de diferenciao.
Linha so todas aquelas Staff so todas aquelas

atividades que esto diretamen- atividades que no esto direta-
te relacionados aos objetivos da mente relacionadas aos objetivos
organizao, ou seja, suas ativida- da organizao, ou seja, suas
des-fim (execuo). atividades-meio (apoio).
Chiavenato (2004) apresenta algumas caractersticas da estrutura de

linha-staff considerando que as decises finais recaem sobre os membros
da linha e os membros do staff prestam um servio de apoio e consultoria
para a tomada de deciso, porm no so eles
os tomadores de deciso, portanto, as
atividades dos rgos de linha giram Conexo:
em torno de comando, aes e Voc conhece o conceito de
responsabilidade? E o conceito de auto-
trabalho de campo, enquanto as ridade? Conhece as diferenas e a relao
atividades dos rgos de staff entre os dois?
so mais voltadas para o tra- Acesse o link: <http://www.qualidadebrasil.com.br/
artigo/administracao/responsabilidade_x_autorida-
balho de pesquisa, gabinete e de>. voc vai encontrar uma discusso interessante
recomendaes. sobre o conceito de responsabilidade e sua rela-
o com o conceito de autoridade, assim como o
As responsabilidades princpio de paridade entre responsabilidade
tambm so distribudas de e autoridade necessria para o sucesso
da organizao.
forma distinta entre os rgos de
linha e staff, j que os rgos de linha
tm responsabilidade pela operao e
execuo, portanto resultados, enquanto os rgos
de staff se responsabilizam por planejamento e sugestes.
34
Figura 9 Exemplo de Estrutura Linha-staff

A organizao linha-Staff apresenta, assim como todas as outras,

um conjunto de vantagens e desvantagens que devem ser levadas em con-
ta para sua efetiva aplicao.
Vantagens da Estrutura Linha-Staff

Assegura assessoria especializada.
Mantem o princpio da unidade de comando.
Integrao dos rgos de linha e staff.
Desvantagens da Estrutura Linha-Staff

Existncia de conflitos.
Dificuldade no equilbrio e manuteno das relaes entre os
rgos de linha e staff.
2.1.4 Modelo Matricial

Em muitas organizaes, vrias formas de departamentalizaes
podem ocorrer simultaneamente. A organizao matricial uma forma
hbrida de organizao em que as formas funcional e por produto se
sobrepem. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a
dois chefes, assim, essas estrutura possuem uma linha de comando dupla
(BATEMAN;SNELL, 1998).
35
Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar

as empresas no eram eficazes para lidar com atividades complexas, en-
volvendo vrias reas do conhecimento e com prazos determinados para
sua realizao; outra dificuldade era das empresas interagirem mais rapi-
damente com as mudanas do ambiente (OLIVEIRA, 2014).
Suas aplicaes acontecem em hospitais, laboratrios governamen-
tais, instituies financeiras, empresas multinacionais, como por exemplo,
Xerox, Shell Oil, Texas Instruments, entre outras. A Figura 10 ilustra uma
estrutura matricial.
A principal diferena de outras formas de estruturao organizacio-
nal, que na estrutura matricial caractersticas de mais de uma estrutura
atuam ao mesmo tempo sobre os empregados, sendo a estrutura funcional
e por projetos. Outro aspecto diferenciador que existe uma mltipla
subordinao, ou seja, os empregados se reportam a mais de um chefe.
Trata-se
de uma boa alternativa para empresas que trabalham desenvol-
vendo projetos e aes temporrias, como construtoras, organizaes
aeroespaciais, desenvolvedoras de softwares e solues personalizadas.
Diretoria Diretoria
funcional funcional
Gerncia de Gerncia Gerncia Gerncia Gerncia

projetos funcional funcional funcional funcional
Projeto
A Recursos Recursos Recursos Recursos
humanos e humanos e humanos e humanos e
Projeto materiais materiais materiais materiais
B
Figura 10 Exemplo de Estrutura Matricial

36
Vantagens da Estrutura Matricial

O processo de deciso descentralizado em um nvel em que
a informao processada apropriadamente e o conhecimento
relevante aplicado.
Redes de comunicaes extensas auxiliam a processar grandes
quantidades de informao.
Com as decises so delegadas em nveis apropriados, os n-
veis mais altos da administrao no so sobrecarregados com
decises operacionais.
A utilizao de recursos eficiente, porque os recursos-chave
so compartilhados por importantes programas ou produtos
simultaneamente.
Os empregados apreendem habilidades cooperativas necess-
rias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reu-
nies frequentes e mais interaes informais.
Os degraus das carreiras duais so elaborados medida que
mais opes tornam-se disponveis nos dois lados da organiza-
o.
Desvantagens da Estrutura Matricial

Surge confuso pelo fato de as pessoas no terem apenas um
superior responsvel por elas.
Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos
subordinados a competirem pelo poder.
Pode haver monopolizao de recursos.
Muita democracia pode conduzir ao insuficiente.
Normalmente o modelo matricial exige um quadro de empregados
bastante maduro e preparado para enfrentar os desafios deste modelo es-
trutural, so necessrios um alto grau de confiana mtua e capacidade
de improvisao em solues de problemas. A estrutura matricial oferece

rapidez de resposta a mudanas tecnolgicas, sendo amplamente adotada
em empresas de orientao mais tcnica, como o caso da Boing, General
Dynamics e General Eletric, entre outras j citadas.
37
2.1.4.1 Matriz Funcional

A matriz funcional tambm conhecida como matriz fraca.Trata-se
de uma estrutura matricial com fortes traos da estrutura funcional, exis-
tem gerentes de projetos na hierarquia da empresa, equipes de projetos
diversificados, dando a empresa a capacidade de se trabalhar com projetos
complexos, porm denota uma organizao que ainda no se convenceu
da importncia da realizao de projetos em suas atividades.
Nesta variao da estrutura matricial, embora investido de autori-
dade formal, o gerente de projetos no tem o mesmo poder de deciso e
autonomia que os gerentes funcionais, sendo assim privilegiam-se as roti-
nas funcionais em detrimento dos projetos. Funciona adequadamente em
organizaes que realizam projetos de pequeno porte e as equipes junta-
mente com seus gerentes de projeto dedicam apenas parte da sua jornada
de trabalho no projeto.
2.1.4.2 Matriz Projetos (Projetizada)

Esta variao da estrutura matricial pende para o lado oposto da
Matriz Funcional, j que guarda mais semelhanas com a estrutura por
projetos, do que com a estrutura funcional, seu foco de ao reside nos
projetos. Este tipo de estrutura interessante para organizaes que lidam,
quase sempre, com a elaborao, planejamento e realizao de projetos.
Outra caracterstica interessante que normalmente, no mantm em
sua posse uma grande quantidade de recursos, sejam humanos ou materiais,
j que desenvolvem projetos, cuja natureza essencialmente temporria, in-
centiva esse comportamento de busca de recursos em acordo com cada novo
projeto a ser realizado, sendo assim no costumam manter grandes estruturas
funcionais, pois contratam de acordo com as necessidades dos projetos.
O gerente de projetos desfruta de poder e autonomia, controlando o
projeto e recebendo todo o apoio da estrutura organizacional para a rea-
lizao de suas atividades, normalmente existe um escritrio de projetos
neste tipo de estrutura, que fica responsvel pelo modelo de gesto a ser
utilizado, dando suporte administrativo e provendo os recursos necess-
rios ao alcance dos objetivos organizacionais.
Alguns problemas com a alocao de recursos podem surgir quando
vrios gerentes de projeto precisam do mesmo recurso, principalmente quan-

do este recurso se trata de um recurso humano escasso, como um tcnico com
alta qualificao e experincia, acaba vencendo a disputa aquele gerente que
tem o melhor networking, ou seja, o gerente com maior poder de influncia.
38
2.1.4.3 Matriz Balanceada

Como o prprio nome indica, a Matriz Balanceada uma estrutura
organizacional do tipo matricial que procura balancear as caractersticas
de um modelo funcional com a estrutura por projetos. Esta modalidade
confere mais poder ao gerente de projetos, pois a organizao j entendeu
que os projetos so to importantes para o alcance dos resultados quanto
suas atividades rotineiras, portanto, funcionais.
Nesta variao o gerente de projetos tem o mesmo poder e autorida-
de dos gerentes funcionais, j que sua autoridade est formalmente atribu-
da na estrutura organizacional e de fato respeitada, porm, embora sua
autoridade seja reconhecida, os atritos pela busca de recursos e problemas
de comunicao so bastante comuns.
2.1.4.4 Comparao entre Matriz Projeto e Matriz

Funcional
Podemos comprar a matriz projeto e a matriz funcional, sob diver-
sas perspectivas conforme quadro abaixo:
Matriz Projeto Matriz Funcional

Acontece com maior preci-
so na Matriz Projetos, j
Cumprimento de Prazos que o gerente de projetos
tem mais autoridade sobre
os recursos empregados.
Normalmente maior na Ma-
triz Funcional, pois o nvel de
Qualidade Tcnica do especializao e formatao
Produto tcnica superior neste tipo
de estrutura.
maior na Matriz Funcional,
Eficincia no uso de Re- pois h duplicao de ativida-
cursos des na Matriz Projetos.
maior na Matriz Projeto,

Controle do Oramento j que o gerente de proje-
do Projeto to tem mais autoridade e
controle oramentrio.
maior na Matriz Projeto
para os tcnicos que pre- maior na Matriz Funcional
ferem diversificao de
Satisfao no Trabalho para os tcnicos que prefe-
atividades e se satisfazem rem especializao.
ao trabalhar com pessoas
e grupos diferentes.
39
maior na Matriz Funcional,

Desenvolvimento De j que mais propicia es-
Capacitao Tcnica pecializao, ao treinamento
Na Organizao tcnico e formao de uma
evoluo tcnica.
Quadro 2.1 Comparao entre Matriz Projeto e Matriz Funcional.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
Como podemos observar no quadro 2.1, ambas as modalidades

do modelo matricial apresentam algumas vantagens em relao outra,
sendo, portanto, uma comparao bastante equilibrada. Neste sentido, o
ponto determinante para a escolha de um ou outro modelo reside sobre as
necessidades e modelo de gesto da organizao.
2.1.5 Organizaes Temporrias ou Adhocrticas

Nos ltimos anos diversas solues, no que se trata de estrutura
organizacional, vem surgindo como meio de garantir respostas rpidas s
demandas do ambiente competitivo.
Voc sabe o que adhocracia? Segundo Souza (2001), adhocracia

uma forma de organizao baseada em numerosas unidades tempo-
rrias de trabalho, cuja composio, estrutura e dinmica de funcio-
namento so extremamente flexveis e estreitamente vinculadas aos
desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organizao,
manuais, normas escritas, descries de cargo, organogramas e outros
papis to valorizados no sistema burocrtico perdem o sentido.
A adhocracia, resumidamente representa um forma de oposio aos

ideais da burocracia, procurando apresentar respostas rpidas as deman-
das do mercado, j que est livre das amarras tpicas da burocracia, nor-
masl, regras, comunicao formal e organograma. (CURY, 1995, p. 129).
As atividades, na adhocracia, so realizadas por foras-tarefa, com-
postas por profissionais multidisciplinares e normalmente autnomos, j
que a adhocracia adota um alto nvel de descentralizao das decises. Sen-

do assim, o profissional da organizao adhocrtica, no se trata mais de um
profissional altamente especializado, mas um generalista, capaz de transitar
40
por diferentes funes, sendo que a ascenso e a mobilidade profissional

acontecem predominantemente em sentido horizontal.
Segundo Wood Jr (1995) esta modalidade organizacional responde me-
lhor as necessidades estruturais da atualidade, j que o modelo taylorista de
produo, amplamente baseado em alto grau de especializao, rigidez hie-
rrquica, padronizao, diviso de tarefas e liderana autoritria no capaz
de oferecer sustentao ao desenvolvimento das organizaes do sculo XXI.
Um exemplo vlido de estrutura adhocrcia, so as empresas de
consultoria, que normalmente ao fechar um contrato, monta uma estrutura
com profissionais e recursos, estes profissionais podem ser consultores
associados, trabalhadores terceirizados (temporrios) e ainda instalaes
alugadas ou cedidas pelo prprio cliente. Ao final das atividades e a ex-
tino do contrato esta estrutura desmontada, as pessoas que estiveram
envolvidas podem ento ser envolvidas em outras atividades (outra estru-
tura) ou aguardar uma nova oportunidade.
Caractersticas da Adhocraia
Equipes e grupos cooperativos: Resolvem problemas e desempenham ati-
vidades mutveis de acordo com a situao. Os rgos tradicionais (departamento,
divises ou sees) so substitudos por equipes, geralmente multifuncionais.
Tarefas temporrias: As posies e as tarefas no so permanentes nem espe-
cializadas, para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes
atividades.
Formas organizacionais flexveis e livres: A hierarquia substituda pela
forte descentralizao, as regras e os regulamentos so genricos ou so reduzidos. A
integrao fortemente impulsionada com comunicaes informais e intensivas entre
os participantes.
nfase na misso: Misses e problemas so o foco da adhocracia. A adhocracia
existe para cumprir objetivos e resolver problemas.
Comunidades de interesse: A adhocracia representa a juno de comuni-
dades informais ou mesmo formais que se aglutinam em funo de interesses
comuns. Verifica-se que nesse tipo de estrutura, a colaborao dos participantes
fundamental:
requer pessoas com alto nvel de qualificao e de respon-

sabilidade por resultados conjuntos;
no adequado que empresas carentes de pessoas capa-
citadas trabalhem em equipes.
Quadro 2.2 Caractersticas da Adhocracia.

41
2.1.6 Estrutura em Rede

O conceito de estrutura em rede e diretamente o conceito de rede
tem sido discutido h cerca de 20 anos. De acordo com Rodrigues et al
(2007) um dos primeiros autores a se preocupar com a formao de redes
organizacionais foram Miles e Snow (1986), tendo realizado um estudo
sobre novos conceitos e formas de se organizar as empresas. J no incio
da dcada de 1990, diversos estudos foram publicados tratando do mesmo
assunto, destacando-se os estudos de Perrow (1992) e Lipnack e Stamps
(1994), de Castells (1996), Quimm et al (1996), Cocco (1998) e Cndido;
Abreu (2000) e Hoffmann et al. (2004).
A organizao em rede, portanto, um con-
junto de empresas independentes que, em
sua maioria, desempenham cada uma, Conexo:
uma nica funo. As organizaes As redes de empresas configu-
ram-se numa forma das pequenas e
em rede so arranjos flexveis e mdias empresas enfrentaremum mercado
muitas vezes temporrios entre cada vez mais competitivo. Leia o artigo Redes
de Cooperao Produtiva: uma estratgia de
projetistas, fornecedores, pro- competitividade e sobrevivncia para pequenas
dutores, distribuidores. Na rede, e mdias empresas e entenda melhor como as
cada empresa capaz de buscar redes formadas por estes portes de empresa,
mesmo que somente para a produo, auxiliam
sua competncia distintiva, ento as empresas a criarem e manterem vantagem
a rede, como um todo, poder competitiva. Acesse: <http://www.scielo.
br/pdf/gp/v8n3/v8n3a06.pdf>.
exibir a especializao tcnica da
estrutura funcional, a proatividade-
mercadolgica da estrutura por produto e
o equilbrio e a flexibilidade da estrutura matricial
(BATEMAN; SNELL, 1998).
Essa estrutura comum nos setores eletrnico e de acessrios, j
que ambos oferecem ao mercado produtos inovadores num ritmo muito
rpido. Um exemplo desse tipo de organizao a Nike. Redes de sucesso
potencialmente oferecem flexibilidade, inovao, respostas rpidas a ame-
aas e oportunidades bem como custos e riscos reduzidos(BATEMAN;
SNELL, 1998).
42
Fazenda
de soja
Fazenda Empresa
Supermercado
de soja distribuidora
Fazenda
de soja
Fazenda Empresa Supermercado
de soja distribuidora
Fazenda Empresa de
Supermercado
de soja embalagens
Figura 11 Estrutura de organizaes em rede.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2014).
Normalmente como podemos observar na figura 11, estas macroes-

truturas so formadas em torno de uma organizao principal que o elo
mais forte da rede, agindo como uma fora integradora. Sendo assim, em
torno dessa organizao chave, esto diversas outras organizaes que de
alguma maneira tem suas atividades ligadas a ela.
Os avanos em tcnicas de controladoria e tecnologia de comuni-
cao vem permitindo cada vez mais esse tipo de estrutura, j que neces-
sitam de um eficiente sistema de comunicao para que a integrao seja
realiza da melhor forma possvel.
Chiavenato (2006, p. 227-228) afirma que a estrutura em rede pode
ser utilizada de duas formas distintas, 1-) como uma rede de unidades, que
composta de diversas reas de negcios relacionados com a empresa-
chave, funcionando como o ncleo principal. Que por sua vez rodeado-
por empresas ou unidades de negcios, cada qual funcionando como um

centro de lucro separado dos demais. 2-) como uma rede de equipes, que
formada por vrias equipes permanentes ou transitrias, dependendo das
circunstncias. No centro, h a figura do coordenador geral das equipes
rodeado por equipes que podem ser interfuncionais, constitudas de espe-
cialistas que completam determinada funo ou atividade, mas dependem
de outras equipes nas suas especficas funes ou multifuncionais, com-
postas de vrios especialistas que oferecem mltiplas competncias den-
tro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma clula completa
43
e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada atividade

ou misso.
Caractersticas da Estrutura em Rede
Flexibilidade: malevel e adaptvel a empresas que atuam em ambientes turbulentos
e com tecnologia de ponta.
Mobilidade: alta mobilidade. Podendo atuar a qualquer momento, hora ou lugar.
Horizontalidade: focaliza a dinmica de processos e no a hierarquia. Portanto, no
h hierarquia entre as organizaes participantes.
Integrao e conectividade: sobretudo, por meio de redes virtuais, tecnologia da
informao (TI) e internet.
Coordenao prpria: cada unidade funciona como um subsistema perfeitamente
integrado ao sistema (rede).
Autonomia: dispe de total autonomia para a busca de resultados. Mesmo fazendo
parte de uma rede, as empresas participantes no perdem a identidade e autonomia.
Autossuficincia de recursos e competncias: cada equipe ou empresa pode ser
um centro de custos e um centro de resultados, dependendo do nvel de integrao
da rede.
Quadro 2.3 Caractersticas da Estrutura em Rede.

Vantagens da estrutura em rede:

Permite a virtualizao do negcio, possibilitando que empre-
sas no necessitem de tempo, nem espao para operar.
Permite a proliferao de unidades de negcio.
Baixo custo operacional, j que cada empresa opera de maneira
autnoma e a integrao da estrutura acontece, principalmente,
pelo uso de comunicao digital.
Desvantagens da estrutura em rede:

A nica desvantagem da estrutura em rede o possvel desba-
lanceamento da rede, quando uma empresa comea a exercer
maior poder sobre outras, porm dada a natureza flexvel, vol-
til e temporria da rede, pode ser facilmente superada, simples-
mente deixando a rede.
44
2.1.6.1 Estrutura ou Organizao Virtual

Segundo Joia (2000), uma organizao virtual uma quasi-firma
criada a partir de ligaes digitais entre vrias companhias, de tal forma
que quase impossvel se determinar seus limites. E vai alm afirmando
que uma organizao virtual independente de sua estrutura, j que cada
n da rede de integrao tem sua prpria estrutura organizacional, sendo
modificada sem interferir na estrutura dos outros ns da rede.
Numa organizao virtual, existe uma organizao central que atua
como ncleo integrador. Esta organizao integradora mantm as ativida-
des centrais do negcio, realizando as competncias essenciais enquanto
terceiriza a maior parte das demais atividades, podendo ser mesmo aque-
las ligadas ao processo produtivo.
Ainda para Prusak (1997 apud Joia, 2000) algumas questes vm
incentivando as organizaes no processo de virtualizao, so elas:
A globalizao da economia e seus impactos, assim como a
grande presso para que as empresas se adaptem, inovem e pro-
duzam cada vez mais rpido.
A valorizao do conhecimento especializado como algo ine-
rente aos processos e rotinas organizacionais das organizaes
ns da rede organizacional virtual.
A conscincia de que o conhecimento um ativo produtivo
muito especfico.
Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa
poderosa ferramenta para o trabalho e aprendizado comparti-
lhados.
Robbins (2005, p. 189-190) afirma que a essncia da organizao

virtual est na pergunta: Por que ser dono quando se pode alugar?.
uma organizao pequena, de ncleo, que terceiriza as funes empresa-
riais maiores. A organizao virtual altamente centralizada, com pouca

ou nenhuma departamentalizao. Da surge a denominao: Pequenas
empresas, grandes redes.
45
A figura 12 abaixo, apresenta uma das formas de se representar uma

estrutura virtual.
Empresa A
Empresa B
Empresa E
Empresa virtual
Empresa C
Empresa D
Figura 12 Organizao Virtual

Fonte: Elaborado pelo autor
Observamos na figura 12, que a empresa virtual tem diversas ati-

vidades realizadas por outras empresas, os crculos pretos, so processos
realizados por quatro organizaes compondo o processo da organizao
virtual, enquanto diversos outros processos so compartilhados e realiza-
dos por outras empresas, cada uma das empresas representando um n da
rede, com estrutura, recursos, polticas e modelos de gesto prprios.
Atividades
01. Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear?
02. Quais as principais caractersticas do modelo funcional?
03. Por qu a estrutura linear representada por um organograma pira-

midal?
04. Apresente as diferenas entre o modelo matricial funcional e o mode-

lo matricial projetizado.
46
05. O que uma organizao adhocrtica?
06. Por que uma organizao procura fazer parte de uma rede de integra-
o de empresas?
07. O que organizao virtual?
08. Quais questes tm incentivado a adoo de uma estrutura virtual?
09. Quais as vantagens da organizao linear-staff ?
10. Qual a diferena entre responsabilidade e autoridade?
11. Quais os tipos de estruturao organizacionais que as empresas po-

dem aplicar?
12. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda s questes

ao final.
Estudo de Caso 01
A Companhia Manufatureira K uma empresa tradicional que
produz uma linha de mquinas e ferramentas de preciso. O diretor da
fbrica cuidava da fbrica e do pessoal da produo. Como no tinha
auxilia resou assessoria, encarregava-se pessoalmente de todos os proble-
mas de produo e da fbrica, por meio de contatos pessoais frequentes e
contnuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens.
Todavia, ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de pro-
duo foram ampliados. A direo da empresa percebeu que a direo da-
fbrica criava uma supercentralizao de autoridade e solicitou ao diretor
da fbrica que tomasse as seguintes providncias para reduzir a excessiva

centralizao:
1. Criar uma organizao fabril mais adequada, com um Departamento

de Compras, Departamento de Controle de Produo e um Departamento
de Processos de Fabricao. Para a Direo da empresa, estes rgos so
importantes para o seu desempenho industrial.
47
2. Aumentar a produo em um nvel determinado pela Direo.

O diretor da fbrica props uma estrutura organizacional do tipo fun-
cional. Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de Che-
fia de Compras e para a criao de um futuro Departamento de Compras. A
funo de Controle de Produo foi delegada a um novo empregado, que-
seria gerente de produo. Alm disso, o diretor da fbrica props e recebe
autorizao para ampliar os meios de produo, de forma que permitissem o
aumento desta, de acordo com as exigncias da Direo da empresa.
Passados seis meses de atuao de acordo com este plano de organi-

zao, a Direo da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de
reorganizao e com a expanso da produo, que deixaram a desejar. As
razes apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes:
1. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operaes da f-

brica, segundo mtodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais in-
tensos, o diretor da fbrica tinha dificuldades em ajustar-se nova estrutu-
ra organizacional, em delegar autoridade adequada aos seus subordinados
e solucionar os problemas por meio dos canais hierrquicos adequados.
2. Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator at agora

inexpressivo, o Diretor da fbrica se encontrava sobrecarregado com os
problemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a estes problemas des-
viava a sua ateno dos problemas urgentes da fbrica.
Ao terminar o perodo de seis meses, a Direo da empresa decidiu
realizar uma outra reviso da estrutura organizacional da fbrica, em um
novo ensaio para melhorar o seu desempenho. Depois desta segunda revi-
so, a estrutura organizacional da fbrica passou a consistir em seis chefes
de departamento, que devem atuar conjuntamente, como uma comisso
(comit) para tomar as decises da poltica da fbrica. Os departamentos e
os chefes so os seguintes:
48
Direo
Comisso presidida
pelo engenheiro chefe
Diretor de
Engenheiro Engenheiro Diretor da Gerente de Chefe de relaes
chefe de processo fbrica produo compras trabalhistas
Engenharia Processo de Fbrica e Produo Compras Relaes

e pesquisa fabricao equipamentos trabalhistas
Mestres
Figura 13 Estrutura da Manufatureira K

Fonte: Chiavenato (2000, p. 259).
Essa nova estrutura do tipo funcional e de comit. Cada chefe de

departamento tem autoridade sobre todos os mestres da fbrica em ques-
tes concernentes ao seu departamento. Quando surgem problemas que
afetavam mais de um departamento, rene-se o comit, com a participa-
o de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma au-
toridade e a assembleia de seus componentes toma decises sobre o caso.
O engenheiro-chefe preside as reunies e quando os membros do
comit no conseguem chegar a um acordo, atua como rbrito. Quando
um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade, o assun-
to levado considerao de seus colegas, pois questo que reclama a
reunio do comit. Tomadas as decises, dever de cada chefe de depar-
tamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na
organizao.
a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganizao da fbrica e
os possveis motivos do seu insucesso.
b) Faa uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganizaoda
fbrica e suas possveis consequncias no futuro da empresa.
Fonte: Chiavenato (2000, p. 258-260).
49
Reflexo
Leia o fragmento do artigo abaixo e reflita, a partir de seus conheci-
mentos, sobre a funcionalidade da estrutura matricial.
Gesto matricial funcional?

Por Vanessa Alonso
Gesto matricial na prtica

A General Eletric, com um faturamento de US$14 bilhes, uma
das empresas que utilizam esse sistema de gesto. A empresa modificou
seu sistema de gesto padro com cinco gerentes funcionais para um
gerente geral responsvel por vrios departamentos. Todas as divises
respondem diretamente para a matriz.
Levando em conta o tamanho da responsabilidade, ao assumir esse
sistema o gestor deve ter uma boa preparao individual para conseguir lidar
com diferentes interesses, conflitos e produtos referentes a setores distintos.
Durante a implantao, necessrio que seja feito um acompanha-
mento, pois esse sistema considerado relativamente novo e ao ser im-
plantado a observao dos erros e acertos ajudam a modificar e melhorar
os resultados.
Um olhar especial deve ser dado para as situaes de conflitos ou
que exijam resolues rpidas. O gestor deve evitar fazer um diagnstico
precipitado, partindo de situaes referenciais. Cada situao deve ser
analisada individualmente.
Na prtica, algumas dificuldades podem ser encontradas, principal-
mente em relao ao oramento e s avaliaes de desempenho. Essas
questes devem ser analisadas, pois so relevantes ao escolher o perfil do
gestor, que pode seguir duas vertentes distintas, uma voltada para a estru-
tura do projeto e outra para as funes.
O modelo de gesto influencia o resultado final obtido dentro da
organizao. Mudar paradigmas e inserir um novo modelo de gesto pode
favorecer o desenvolvimento de diferentes aspectos, porm, necessrio
um bom planejamento que aponte os pontos positivos e negativos do mo-
delo escolhido.
Fonte: <http://blog.sucessoclub.com.br/gestao-matricial-funcional/>.
Acesso em 28 de set. de 2014.
50
E ento? Voc acredita que a estrutura matricial capaz de respon-

der s demandas atuais? um modelo de estruturao que oferece mais
vantagens que desvantagens? Pense a respeito.
- Leia o artigo Novas formas de organizao do trabalho e autono-
mia no trabalho de IlonaKovacs disponvel em:
<http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/spp/n52/n52a03>.
Procure, durante a leitura, relacionar as questes abordadas pela au-
tora com os modelos estruturais estudados no captulo.
- Leia o artigo Redes de cooperao produtiva: uma estratgia de
competitividade e sobrevivncia para pequenas e mdias empresas de
Maria Elena Leon Olave e Joo Amato Neto, publicado em 2001 pela
revista Gesto e Produo, disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/
v8n3/v8n3a06.pdf>.
Os autores tratam das estruturas em rede como uma estratgia com-
petitiva vivel para pequenas e mdias empresas, conquistando por meio
das redes, recursos para enfrentar grandes empresas no cenrio competi-
tivo.
Referncias
trao. 4 Edio, Ed. Makron Books, 2006.
CURY, Antnio. Organizao e mtodos. Uma viso holstica. Pers-

pectiva comportamental e abordagem contingencial. 6. ed. So Paulo:
Atlas, 1995.
JOIA, LuisAntonio. Tecnologia da Informao para Gesto do Co-

nhecimento em Organizao Virtual. In: PRODUO, Vol.9, n.02,
p. 5-18. ABREPRO: Rio de Janeiro, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.11 ed. So

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
51
RODRIGUES, Leonel Cezar; MACCARI, Emerson Antnio; RISCA-

ROLLI, Valria. Arquitetura e coopetio em redesinterorganizacio-
nais.In: JISTEM - Journal of Information Systems and Technology
Management. (Online) vol.4 no.2 So Paulo 2007. Acesso em 30 de
nov. de 2014.

Atlas, 2014.
SOUZA, Agamenon Rocha. Introduo Administrao. Frutal:

Pontal, 2001.
WOOD JR, Thomaz. Coord. Mudana organizacional. Aprofundan-

do temas atuais em administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1995.
No prximo captulo
Abordaremos no prximo captulo aspectos especficos do desenho
departamental, assim como as diversas formas de departamentalizao
utilizadas pelas organizaes, tais como a departamentalizao funcional,
divisional e suas diversas categorias, tais como projetos, produtos ou ser-
vios, territorial, por clientes etc.
52
Desenho Departamental,
Estruturas Organizacionais
Tradicionais e Modernas
3 Neste terceiro captulo vamos conhecer um
lo
pouco mais sobre o desenho departamental, estru-
turas organizacionais tradicionais e modernas. Entre
t u
elas a departamentalizao funcional e divisional, que

pode-se dividir em diversos critrios divisionais, tais como
Cap
por projetos, produtos ou servios, clientes e territorial. Va-

mos ainda aprofundar alguns conhecimentos sobre a organiza-
o matricial.

Conhecer o conceito de desenho departamental e suas caractersticas.
Analisar as diversas formas de departamentalizao, suas vantagens
e desvantagens.
Aprofundar e consolidar conhecimentos sobre a departamentalizao
matricial.
Voc se lembra?
Na dcada de 1980 surgiu e se desenvolveu-se um movimento de acha-
tamento das estruturas organizacionais, esta ao ficou conhecida como
downsizing, termo ingls que pode ser traduzido como diminuio de tama-
nho.
Impulsionado pelo aumento da competio, crises e a necessidade de corte
de custos, terceirizao, aliado aos avanos dos microcomputadores, que
permitiam automao de processos, racionalizao do tempo de execu-
o de tarefas e maior amplitude de controle. Sua principal ao era
atacar o excesso de burocracia das organizaes e a eliminao de
cargos desnecessrios neste novo cenrio, atuando principalmente,
no nvel intermedirio, resultando em reduo de nveis geren-
ciais e consequente diminuio da estrutura organizacional.
Ficou marcado negativamente, em muitos casos, pelo ex-
cesso de cortes de pessoal, mas sobretudo atuou positi-
vamente para a configurao de organizacionais mais
flexveis, enxutas e horizontalizadas.
3.1 Desenho Departamental

A necessidade de departamentalizao das organizaes surgiu a
partir do momento em que estas comearam a crescer em tamanho e com-
plexidade, ou seja, desde os primeiros impactos da revoluo industrial,
sobretudo, com as ideias iniciais de Taylor e Fayol, que propunham a es-
pecializao do trabalho. (FAYOL, 1994; MAXIMIANO, 2008).
A especializao do trabalho descreve o grau em que as atividades
realizadas dentro da organizao sero subdivididas entre os cargos que a
compe. Uma atividade completa como a elaborao de uma campanha
de marketing, planejamento de cargos e salrios, produo, busca de ca-
pitalizao, entre outras no executada em sua totalidade por um nico
profissional ou um nico cargo, mas pela soma de esforos, conhecimen-
tos e vontades, cada qual cumprindo um importante papel para que a ativi-
dade completa seja finalizada.
Pode-se adotar ainda, a especializao do trabalho em dois sentidos:
horizontal e vertical. A especializao horizontal representada pela de-
partamentalizao, ou seja, a estruturao de rgos, que se dividem em
acordo com o critrio de departamentalizao adotado. Por outro lado, a
especializao vertical reflete-se na hierarquia de autoridade.
Sendo assim, a departamentalizao sustenta-se na ideia de especia-
lizao do trabalho e a partir desta, determina-se um critrio de diviso e
agrupamento.
Robbins (2005) entende que a departamentalizao o agrupamen-
to de atividade e recursos em unidades organizacionais menores que a
organizao, em acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Mintzberg (1983) determina que o agrupamento em unidades refe-
re-se forma e aos critrios que sero adotados para agrupar posies ou
cargos em unidades, sendo o mais forte parmetro para a elaborao do
desenho organizacional.
As formas pelas quais as atividades so agrupadas buscando o al-
cance dos objetivos organizacionais e a efetividade de suas aes, so as
formas pelas quais podemos departamentalizar a organizao. Entre elas
temos:
54
Desenho Departamental, Estruturas Organizacionais Tradicionais e Modernas Captulo 3
Por quantidade
Funcional Territorial (geogrfica)
Divisional Por produtos ou servios
DEPARTAMENTALIZAO
Matricial Por clientes
Hbrida (mista) Por projeto
Por processo
Figura 14 Critrios mais comuns de Departamentalizao.

Critrios mais comuns de Departamentalizao

A departamentalizao como vimos anteriormente trata-se de reali-
zar uma subdiviso da organizao e posterior agrupamento com base em
algum critrio especfico em busca do alcance de maior eficincia ope-
racional e eficcia estratgica, desta forma a organizao deve conceber
uma estrutura departamental que esteja alinhada com sua rea de negcios
e objetivos organizacionais.
Todas as opes oferecem vantagens e desvantagens, neste sentido,
cabe aos gestores identificar o critrio mais adequado a ser adotado pela
organizao, levando em conta algumas questes, tais como:
Negcio da organizao e suas caractersticas.
Recursos disponveis.
Misso e viso organizacional.
Estratgia Organizacional.
Estilo ou modelo de gesto.
Experincia e qualificao dos lderes.
A seguir listamos cada um dos critrios de departamentalizao

mais utilizados e suas principais caractersticas, estes sero aprofundados
nos captulos seguintes.
3.1.1 Departamentalizao Funcional

A departamentalizao funcional adota como critrio a especializa-
o da fora de trabalho e os recursos empregados em cada rea funcional
da empresa. Normalmente encontramos em qualquer tipo de organizao
cinco reas funcionais essenciais:
55
Recursos Humanos: realiza as atividades de proviso, aplicao,

desenvolvimento, manuteno e controle de recursos humanos,
mesmo que a empresa no tenha recursos suficientes para manter
um departamento de recursos humanos, ainda assim, esta funo
ser executada por algum dentro ou fora da organizao.
Produo e Operao: realiza os processos de manufatura ou ela-

borao e prestao de servios. Denomina-se produo nas inds-
trias e operaes nas empresas prestadoras de servios. Atividades
tpicas da funo produo e operao so planejamento e controle
da produo, arranjo produtivo, engenharia de processos, manuten-
o de equipamentos produtivos entre outras diretamente ligadas
aos processos produtivos sejam bens de consumo ou servios.
Marketing: esta funo realiza atividades relacionadas aos mer-

cados alvo da organizao. So atividades tpicas desta funo o
planejamento de marketing, propaganda, vendas, relacionamento ao
consumidor, comunicao integrada, gesto de marcas, promoo e
propaganda, entre outras diretamente ligadas a questes mercado-
lgicas.
Finanas: relaciona-se diretamente com o capital financeiro da

organizao. Esta funo realiza atividade de capitao e aplicada
de recursos financeiros, auditoria, controladoria, tesouraria, conta-
bilidade, entre outras atividades relacionadas ao gerenciamento dos
recursos financeiros da organizao.
Pesquisa & Desenvolvimento: esta funo trata de um conjunto

de atividades voltadas para a gerao de conhecimento, inovao,
melhoria contnua de processos, produtos e servios.
Quando uma organizao decide que o critrio de departamentaliza-

o a ser utilizado o critrio funcional, adota-se um modelo de organo-
grama piramidal onde os departamentos desdobram nas diversas ativida-
des que devem realizar, assim os recursos necessrios realizao destas

atividades ficam disponveis em cada um deles.
56
A principal caracterstica que os especialistas de cada rea ficam

dispostos em seus devidos departamentos, facilitando assim a comunica-
o entre os profissionais da mesma rea de atuao.
3.1.2 Departamentalizao Divisional

O critrio de departamentalizao divisional se divide em diversas
formas de classificao, que podem ser por quantidade, territorial (geogr-
fica), por produtos ou servios, por clientes, por projeto ou por processo.
A departamentalizao divisional por quantidade obedece
lgica de agrupar um certo nmero de empregados com caractersticas se-
melhantes para executar tarefas sob as ordens de um superior. Esta forma
de departamentalizao divisional mantm uma relao direta com a am-
plitude de controle, se caracterizando, portanto principalmente com base
nos limites do nmero de comandados por superior.
Sendo assim, este critrio de departamentalizao vem perdendo sua
utilidade, j que os recursos humanos se encontram cada vez mais qualifi-
cados e o uso de tecnologia vem ampliando significativamente a amplitu-
de de controle. Outro aspecto que sabe-se atualmente, que o alcance dos
resultados est muito mais sustentado por equipes especializadas, do que
no nmero de pessoas envolvidas na realizao das tarefas, desta forma
mesmo uma pequena equipe de especialistas consegue resultados melho-
res do que um grande nmero de pessoas com baixa qualificao.
Finalmente, outro limitador deste critrio que ele no serve para os
nveis intermedirio e institucional da organizao, limitando-se a apenas
alguns setores produtivos do nvel operacional.
Outra forma de se adotar a departamentalizao divisional
por regio territorial ou geogrfica, muito usada em organizaes que
encontram-se dispersas por uma grande regio. Basicamente todas as ati-
vidades que so realizadas numa determinada regio ficam sob o comando
de uma unidade central de administrao e cada uma destas unidades dis-

pe de todos os recursos necessrios para suas atividades.
So interessantes para eliminar custos de distribuio e transporte,
prazos de entrega de produtos e servios acabados ou recebimento de
matria-prima e insumos oriundos dos fornecedores. Permite, portanto, a
organizao aproveitar vantagens econmicas da regio, estar mais prxi-
ma dos seus clientes, fornecedores ou at mesmo do mercado de mo de
obra especializada.
57
A departamentalizao divisional por produtos ou servios ofe-

rece vantagens quando a organizao fabrica ou presta servios muito di-
ferentes entre si, com caractersticas prprias, que justificam a duplicao
de estrutura e recursos voltados para cada linha de produtos ou servios.
Cada linha de produto ou servio apresenta caractersticas muito
prprias, as quais tornam necessrio um nvel de especializao para pro-
duo e colocao dos produtos ou servios no mercado, que s pode ser
alcanada com uma estrutura e recursos diretamente voltados para cada
uma das linhas de produtos ou servios.
A departamentalizao divisional por clientes segue princpios se-
melhantes aos princpios que levam a departamentalizao por produtos ou
servios, porm neste caso a empresa lida com clientes que apresentam ne-
cessidades ou comportamentos variados, exigindo assim estrutura, recursos
e conhecimentos especializados para o atendimento de cada tipo de cliente.
Imagine uma empresa que atende clientes finais, usurios de seus
produtos e ainda atende clientes do tipo pessoa jurdica, ou seja, outras
empresas que utilizam seu produto como meios de produo. A forma de
se abordar e fazer negcios com cada tipo de cliente exige conhecimen-
tos e recursos especficos, da mesma forma uma organizao que atende
rgos governamentais por meio de participao em licitaes e ainda ou-
tros tipos de clientes, precisar certamente, de profissionais especializados
em elaborao de propostas para concorrncia em licitaes.
Esta departamentalizao com base em clientes, s pode ser efetiva-
mente aplicada, se a organizao conhecer muito bem os grupos de clien-
tes que pretende atender, estes grupos de clientes devem ser muito bem
definidos, caracterizando, portanto, uma forte atuao dos especialistas
em mercado (marketing).
Departamentalizar a organizao por projetos pressupe que a
organizao entende que importantes atividades realizadas por ela, no
so permanentes, mas tem incio, meio e fim, sobretudo aquelas ativida-
des relacionadas diretamente com as atividades fim da organizao.
Por exemplo, imagine uma empreiteira que acaba de assumir um
grande projeto para a duplicao de uma estrada. Certamente esta ativida-
de apresenta certas necessidades especficas de profissionais, capital, ma-
tria-prima, informaes, equipamentos, entre outros recursos especficos,

que sero aplicados na realizao do projeto, que tem data para iniciar e
ser concludo. Da mesma forma esta mesma empreiteira pode estar envol-
vida em outros dois projetos, tais como a construo de um condomnio
58
residencial e a construo de uma planta produtiva para uma montadora

de automveis. Cada um destes projetos apresenta necessidades especfi-
cas, assim como uma estrutura organizacional prpria e gesto adequada.
Nestes casos, a departamentalizao por projetos ideal, por pro-
porcionar a flexibilidade adequada ao tipo de negcio que a organizao
realiza. No sendo necessrio manter uma estrutura permanente para to-
das as atividades que possam ocorrer, mas sim dispor dos recursos neces-
srios para cada projeto no momento de sua realizao.
Muitas organizaes que adotam o tipo de departamentalizao
divisional por projetos, mantm apenas uma estrutura mnima para pros-
peco de clientes e projetos, com um banco de profissionais que so
acionados especificamente para a realizao dos projetos que forem efeti-
vamente assumidos pela organizao. Da mesma forma, o fazem com os
recursos materiais necessrios a realizao de seus projetos, buscando-os
apenas quando da real necessidade.
Finalmente a departamentalizao divisional por processos se
trata de um critrio de departamentalizao moderno que vem sendo mui-
to utilizado por todo tipo de organizao, mas sobretudo, com bastante
sucesso em indstrias no nvel produtivo. Trata-se de realizar um mapea-
mento dos processos organizacionais necessrios para a consecuo de al-
guma atividade. Desta forma, as atividades so subdivididas em processos
que so os elos de uma corrente de atividades, cada um desses processos
so detalhados em apresentando os recursos necessrios, tempo, respons-
veis pela sua realizao, relaes com os demais processos.
Voc sabe o que um processo? Processo toda e qualquer

atividade de transformao, ou seja, a entrada de informaes e o
processamento delas para gerar conhecimento, um processo. A trans-
formao de matria-prima em produtos acabados tambm processo.
Hammer e Champy (1994) definem processo como um grupo de ati-
vidades, que so realizadas em sequncia lgica para o alcance de um

objetivo associado normalmente a produo de um bem ou um servio
que apresenta valor para um grupo de clientes.
E mapeamento de processos? Segundo Datz, Melo e Fernandes
(2004, p. 2102) mapeamento de processos desafiar os processos
existentes, com a finalidade de criar oportunidades de melhoria do
desempenho organizacional na medida em que auxilia a identificao
de pontos crticos criando as bases para adoo de novas e modernas
tecnologias de informao e de integrao empresarial.
59
Reengenharia de Processos
A Reengenharia talvez seja a mais dramtica, e por isso mesmo a
mais discutida, de todas as tecnologias postas disposio dos gerentes.
Concebida dentro de um contexto de crise para as organizaes, propunha
a inovao e o desapego s tradicionais formas de gesto organizacional
que ainda imperam nos meios empresariais. James Champy e Michael
Hammer foram os responsveis pela formulao de suas bases conceitu-
ais, seguidos, posteriormente, por muitos outros estudiosos que encontra-
ram na tecnologia a fora necessria para impulsionar organizaes que
no mais conseguiam responder s presses competitivas do mercado
(ARAUJO, 2007).
A reengenharia surgiu como uma espcie de antdoto para a crises
que colocavam em risco sobrevivncia das organizaes. Mas em que
especificamente se consubstanciava esta crise? Champy e Hammer (1994)
apontam-na como uma crise de modelo; ou seja, o padro que adotou-se
no passado e garantia o sucesso das organizaes faliu, vtima de in-
meras questes. Este modelo ultrapassado, enfrentando s contingncias
atuais, era tambm o modelo que se sustentava com bases no princpio da
diviso do trabalho enunciado por Adam Smith.
Araujo (2007) explica que o modelo criado por Adam Smith no
teve seu perodo de aplicabilidade restrito aos anos da Revoluo Indus-
trial. Devido s circunstncias mundiais presentes na dcada de 50 e 60
do sculo 20, o princpio da diviso do trabalho ganhou forte adeso. Este
princpio foi perfeitamente aplicvel s necessidades da poca, j que
permitia, com seus fundamentos, justamente o aumento da produtividade
graas especializao. A fragmentao excessiva das tarefas a serem de-
sempenhadas tornou-se, desta forma, uma regra.
Desta forma, essa subimisso ao credo gerencial de que as tarefas
devem ser sempre fragmentadas ao extremo, levam-nos a perder a sensi-
bilidade em relao a questes importantes para o alcance do bom desem-
penho.
Nossa cegueira paradigmatica questionada pela reengenharia,
procurando trazer novos ares a percepo administrativa j adestrada e
acostumada aos modelos mais tradicionais.
As ideias de gerao de lucratividade do passado, ento, revelam-

se extremamente limitadas. Trs so os fatores apontados por Champy e
Hammer (1994) como determinantes na disseminao desta realidade:
60
Clientes diferentes;
Concorrncia acirrada e;
Mudanas ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra
poca de nossa histria.
Champy e Hammer (1994) definem reengenharia como o repensar

fundamental e a reestruturao radical dos processos organizacionais que
visam atingir drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho,
tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Mas por que os
autores qualificam a reengenharia como radical? A idia da reengenharia
abandonar todos os procedimentos anteriores e inventar novas maneiras
de se realizar o trabalho. A reengenharia trata, portanto, de reinveno.
A reengenharia no pretende melhorias marginais ou em pequenas
quantidades. Se sua organizao tem 10% de custos altos demais, est 10%
aqum de sua meta, se a qualidade de seus produtos est 10% abaixo do
esperado pelo mercado, se o processo de atendimento ao cliente precisa de
10% de impulso, sua organizao, no precisa de reengenharia. Se a inten-
o for superar o obstculo dos 10%, existem outras maneiras. A reenge-
nharia foi idealizada para organizaes que queiram dar saltos de 1.000%.
H certo exagero, mas essa a ideia: Mudana drstica (ARAUJO, 2007).
Embora os processos das organizaes difiram entre si, em funo
tanto do ramo de atuao como da prpria variedade existente, os criado-
res da reengenharia propem uma gesto de processos com algumas ca-
ractersticas comuns e perfeitamente identificveis em qualquer processo
submetido reengenharia. So elas:
a) Vrios servios so combinados em um, ou seja, fundem-se

vrias atividades de um processo ou mais;
b) Os trabalhadores tomam as decises;
c) As etapas do processo so realizadas em uma ordem natural;

d) Os processos adquirem mltiplas verses, isto , servem a v-
rias necessidades de diferentes clientes;
e) O trabalho realizado onde faz mais sentido;
f) Verificaes e controles so reduzidos;
g) Erros so reduzidos pela eliminao dos muitos pontos de en-
contro entre os processos organizacionais e;
h) Descentralizar soma-se a centralizar.
61
3.1.3 Departamentalizao Matricial

O critrio de departamentalizao matricial assume a sobreposio
de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa, nor-
malmente adotando a departamentalizao funcional e a divisional por
projetos concomitantemente.
As principais caractersticas do arranjo matricial que o princpio
de unidade de comando descartado, j que o empregado, neste tipo de
estrutura, tem normalmente dois superiores diretos, existindo uma linha de
comando vertical, tpica da estrutura funcional e uma linha de comando ho-
rizontal, normalmente um gerente de projeto ou lder de equipe (figura 15) .
Gerncia Gerncia Gerncia Gerncia

funcional funcional funcional funcional
Projeto A/
Equipe 1
Recursos Recursos Recursos Recursos
humanos e humanos e humanos e humanos e
materiais materiais materiais materiais
Projeto B/
Equipe 2
Figura 15 Dupla linha de comando da departamentalizao matricial.

3.2 Tipos Tradicionais de Organizao

A partir do surgimento dos primeiros estudos de administrao,
como observamos no captulo 1, tambm surgiram as primeiras formas de
se estruturar as organizaes. Estas formas tradicionais consideram que a
empresa deve ser subdividida em unidades menores para que assim o pro-
cesso de gesto seja simplificado, portanto, mais adequado as limitaes
de nossa percepo e capacidades de gesto. (Oliveira, 2014).
62
Neste contexto de estruturas tradicionais, existem diversos modelos

para se estruturar a organizao. Dentre estes diversos modelos, tambm
importante citar, que dependendo da corrente terica observada, um dado
modelo pode se enquadrar na categoria tradicional, ou quando abordado
por outra corrente terica este mesmo modelo pode ser encontrado em
outra categoria, desta forma, o importante considerar que no existe um
consenso a respeito deste enquadramento, podendo variar de autor para
autor.
Normalmente entre os tipos tradicionais encontramos a Organizao
Linear (ver captulo 01), Organizao Funcional (ver captulo 01), Orga-
nizao Linear-Staff, Organizao por projetos, Organizao Matricial
(ver captulo 02), Organizao por produtos ou servios, Organizao por
clientes, Organizao territorial.
3.2.1 Organizao por Projetos

A organizao que adota a estrutura por projetos entendeu que a re-
alizao destes tem um papel fundamental no alcance dos resultados, mais
do que isto, a natureza de seu negcio costuma exigir a realiza de projetos.
Suas atividades e organizao de recursos so pensados em funo
dos projetos a serem realizados, desta forma, os empregados se envolvem
em diferentes projetos ao longo de suas atividades na empresa.
Nesse momento, importante conceituar projeto, que segundo

Oliveira (2009) um trabalho, com data de incio e trmino, com re-
sultado final antecipadamente estabelecido, em que so alocados e ge-
ridosos recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador.
Nesse contexto, podemos afirmar que atividades temporrias, como os
projetos, so realizadas por estruturas organizacionais tambm tempo-
rrias. So exemplos de projetos: projetar e construir instalaes, como
aeroportos e rodovias (MAXIMIANO, 2008).
63
Gerente de Gerente de Gerente de

Projeto A Projeto B Projeto C
Projeto C
Recursos Recursos Recursos

Projeto B financeiros materiais humanos
Projeto A
Figura 16 Exemplo de Estrutura por Projetos

Constata-se que a estrutura que mais se assemelha a uma estrutura

por projetos (figura 16), trata-se na verdade de uma estrutura temporria,
j que os projetos tm incio, meio e fim, surgindo e extinguindo-se ao
longo das atividades da organizao.
Vantagens da Estrutura por Projetos

Permite desenvolver um alto grau de responsabilidade nas pes-
soas que fazem parte dos projetos.
Equipes multidisciplinares.
Compartilhamento de conhecimentos mais eficientes.
Maior versatilidade e flexibilidade.
Melhor acompanhamento de prazos e oramentos por projeto.
64
Desvantagens da Estrutura por Projetos

Pode levar a uma situao de recursos ociosos ou mal empregados.
Gera problemas de comunicao, j que cada equipe de projeto
pode estar muito bem entrosada, porm o entrosamento entre as
equipes precrio.
A tomada de deciso pode ser um problema, j que cada geren-
te de projeto preocupa-se com o seu projeto.
Mal dimensionamento do tamanho das equipes pode acarretar
problemas de gesto, principalmente quando os grupos so
muito grandes.
3.2.2 Organizao por Produtos ou Servios

Quando uma organizao trabalha com vrios produtos ou servi-
os, que apresentam diferenas importantes entre si, pode-se administrar
melhor cada um individualmente. Sua principal vantagem a maior faci-
lidade de colocao, e venda, destes produtos e ou servios nos diversos
segmentos de mercado (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2014).
Por exemplo, a General Eletric uma empresa que desenvolve pro-
dutos ou servios muito diferentes entre si, atuando no negcio de avia-
o, sade, iluminao, transporte, entre outros. Imagine uma estrutura
funcional onde o departamento de marketing deve desenvolver pesquisas,
planejamento e aes de marketing para todos os produtos que a empresa
oferece, certamente os profissionais envolvidos no processo no seriam
capazes de desenvolver todos os conhecimentos necessrios para cada um
dos produtos, neste caso a organizao por produto a mais adequada, j
que os recursos humanos ou no necessrios para colocar uma turbina de
avio no mercado, so aplicados de forma direcionada as demandas deste
negcio, enquanto os recursos voltados para iluminao tratam de um ne-
gcio ou produto complemente diferente.
65
Gerncia de Gerncia de Gerncia de

produtos A produtos B produtos C
Figura 17 Exemplo Estrutura por Produto.

Vantagens da Estrutura por Produtos ou Servios

Facilita a coordenao dos resultados.
Propicia a alocao de capital e de conhecimento especializado.
Facilita a utilizao da capacitao.
Fixa e direciona responsabilidades.
Facilita a coordenao interdepartamental.
Permite mais flexibilidade.
Foco nos produtos e servios.
Proporciona incentivos a inovao e criatividade.
Cada diviso pode possuir sua prpria unidade de compras.
Cada equipe faz sua prpria inspeo, manuteno e suprimento.
(OLIVEIRA, 2014; BATEMAN e SNELL, 1998)
Desvantagens da Estrutura por Produtos ou Servios

Coordenao mais difcil, dada as diferentes polticas que po-
dem ser adotadas.
Aumento dos custos pela duplicidade de atividades.
Aumento de temores e ansiedades.
Necessidade de gerentes de produtos.
(OLIVEIRA, 2014)
66
3.2.3 Organizao por Clientes

As organizaes podem ser estruturadas em torno de grupos de
consumidores. Esse critrio apropriado quando a organizao atende a
diferentes tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando
os clientes so iguais, mas tm necessidades diferentes. Por exemplo, um
hospital pode organizar seus servios em funo de casos infantis, adultos
ou de emergncia (BATEMAN; SNELL, 1998).
Diretoria
comercial
Depto. Depto.
Alimentos Vesturio
Seo Seo Seo Seo Seo

vegetarianos carnes macrobiticos masculino feminino
Figura 18 Exemplo Estrutura por Clientes

Por exemplo, pense a disposio de um hipermercado e as diferen-

tes sees voltadas para tipos especficos de consumidores ou pense num
hospital, sua organizao claramente estabelecida com base nas diferen-
tes necessidades dos seus clientes. Inclusive sua disposio fsica segue a
organizao por clientes na medida em que estabelece alas e setores vol-
tados ao atendimento das necessidades apresentadas pelos usurios, tais
como unidade de tratamento intensivo, maternidade, pediatria etc. Cada

um desses setores tem seus prprios recursos e conhecimentos especficos
para atender as demandas que tambm so especficas.
Vantagens da Organizao por Clientes

Interao efetiva com grupos de clientes definidos.
Conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessida-
des especficas de clientes especficos.
67
Desvantagens da Organizao por Clientes

Dificuldade de coordenao com outras formas de estruturao.
Utilizao inadequada de recursos.
3.2.4 Organizao Territorial

Quando se usa o critrio geogrfico, cada unidade de trabalho cor-
responde a um territrio. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando
a organizao atua em uma rea grande, ou em locais diferentes, e em
cada local necessrio disponibilizar certo volume de recursos ou certa
autonomia. No caso da estruturao territorial ou geogrfica, a empresa
procura o melhor conhecimento e, logo, a melhor atuao em regies ou
locais especficos (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009).
Depto. de
estradas
Rodovias Rodovias
Norte Centro-Oeste
Base A Base B Base C Base D
Figura 19 Exemplo Estrutura Territorial

Atividades
01. Apresente as principais caractersticas da organizao por clientes.
02. Apresente as principais caractersticas da organizao por produtos

ou servios.
68
03. Apresente as trs variaes da organizao matricial.
04. Quais os tipos de estruturao organizacionais que as empresas po-

dem aplicar?
Reflexo
Para a adequada aplicao da funo organizao nas empresas,
podemos considerar algumas precaues.
Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementao da

estrutura organizacional.
Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustenta-
o para a empresa alcanarseus objetivos.
Estabelecer as interligaes entre as atividades das diversas
unidades organizacionais.
Estabelecer critrios e parmetros de avaliao das diversas
unidades organizacionais.
Analisar e consolidar a interao da estrutura organizacional
com os diversos instrumentos administrativos existentes e a
serem desenvolvidos na empresa.
Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo, da aborda-
gem e da amplitude daestrutura organizacional.
Comear o mais cedo possvel o estudo, o desenvolvimento e a
implementao de uma otimizada estrutura organizacional.
Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o deli-
neamento da estrutura organizacional.
Focar a estrutura organizacional tambm para os negcios futu-
ros da empresa.
Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas.

Acabar com as disputas internas.
Trabalhar com empowerment.
Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administrao.
69
O empowerment, um termo em ingls que significa atribuir poderes a

algum, quer seja a funcionrios de forma individual ou a equipes. De
acordo com Maximiano (2004, p. 283), o empowerment envolve:
[...] a transferncia de atividades de planejamento, organizao e
controle, de um gestor para um funcionrio ou uma equipe. Assim, o
funcionrio e a equipe tornam-se autogeridos absorvendo parte impor-
tante das atribuies do chefe;
[...] o incremento das competncias do funcionrio, por meio de
programas de capacitao contnua, de modo a assegurar a eficcia no
desempenho de suas atribuies ampliadas;
[...] a redefinio do papel de chefe, que assume funes semelhantes
s de um tcnico de equipe esportiva. O tcnico orienta os jogadores,
mas eles, uma vez em campo, so responsveis por suas aes. O tc-
nico fornece treinamento, apoio e orientao, para que os jogadores
possam fazer seu trabalho sozinhos. Como o tcnico, o gestor esclarece
quais so os obstculos e como super-los, procura eliminar regras des-
necessrias e outras restries e fornece recursos para a equipe.
Acesse http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf e leia o ar-
tigo Empowerment: Ciclo de Implementao, Dimenses e Tipologia.O
trabalho trata da implantao do empowermente sua relao com as es-
truturas organizacionais, os estgios evolutivos das reas funcionais e a
administrao de recursos humanos.
Acesse <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_
TR15_0699.pdf>. e leia o artigo Estruturas de Gerenciamento de Proje-
tos e Competncias em Equipes de Projetos e entenda melhor quais so
os critrios que direcionam as organizaes a implantarem a organizao
por projetos.
Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando
resultados no livro Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco-
configuraes, escrito por Henry Mintzberg, publicado pela EditoraA-
tlas.
Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas de-
produo no livro Projeto de Organizaes Integradas e Flexveis, escri-
topor Mario Srgio Salerno, publicado pela Editora Atlas.
70
Leia o livro Estrutura e comportamento organizacional, escri-

topor Robert Fritz, publicado pela Editora Thompson Pioneira, para co-
nhecera teoria elaborada a partir da prtica de mais de 20 anos do autor na
estruturaode organizaes, visando mudanas efetivas e de longo prazo.
Referncias
ARAUJO, L, C, G. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnolo-
gias de gesto organizacional: arquitetura organizacional, benchma-
rking, enpowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia. volume
1- 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem

competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CAMPOS, Renata Alves; LIMA, Santa Maria Peron de. Mapeamento

de Processos: Importncia para as Organizaes.

trao. 4 Edio, Ed. Makron Books.
CHAMPY, J; HAMMER, M. Reengenharia: revolucionando a empre-

sa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da
gerncia. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DATZ, Danielle; MELO, Andr Cristiano Silva; FERNANDES, Elton.

Mapeamento de Processos como instrumento de apoio implemen-
tao do custeio baseado em atividades nas organizaes. In: XXIV
Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Florianpolis, SC.
03 a 05 de nov. de 2004.
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral: previso, organi-

zao, comando, coordenao, controle. Traduo Irene de Bojano e
Mrio de Souza. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo ur-

bana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
71
MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood

Cliffs, NJ : Prentice-Hall, 1983.

Atlas, 2014.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional.11ed. So-

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
No prximo captulo
No captulo 4 estudaremos a gesto de projetos, vamos conhecer
suas principais caractersticas, analisar a gesto de projetos, discutir o
papel do gerente de projetos, sua representao por meio do diagrama de
rede, assim como apresentar alguns exemplos de aplicao prtica e algu-
mas convenes para sua utilizao.
72
Gesto de Projetos
Gerenciar um departamento de pro-
duo numa das fbricas de automveis
4 diferente de gerenciar uma equipe que est

desenvolvendo um projeto inovador em um
lo
Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, mesmo
que as duas funes sejam desenvolvidas dentro da
t u
mesma organizao. O primeiro tipo de administrao

envolve um processo contnuo. O segundo, porm, um
Cap
exemplo de administrao de projetos. Neste captulo, des-

creveremos a gesto de projetos e explicaremos por que se tor-
nou to popular nos ltimos anos.

Aprofundar conhecimentos sobre a gesto de projetos como ne-
cessidade da estrutura por projetos.
Identificar as caractersticas e o discutir o papel do gerente de projetos.
Conhecer a aplicao do diagrama de rede.
Voc se lembra?
Com o aumento da complexidade no mundo dos negcios a administra-
o por projetos vem sendo utilizada, principalmente, por grandes orga-
nizaes.
Segundo Megginson et al. (1998), a NASA (National Aeronautics and
Space Administration), por exemplo, considerada precursora, ou,
pelo menos, uma das primeiras organizaes que aplicou essa tcnica
com resultados notadamente positivos, assim como as organizaes
de engenharia de grande porte. Faa uma pesquisa pelo website da
NASA (www.nasa.org) e descubra mais sobre seus projetos em
andamento.
4.1 Gesto de Projetos

Como j observamos anteriormente, a departamentalizao por
projetos uma forma de se organizar a estrutura organizacional muito
interessante, j que oferece a flexibilidade de organizaes temporrias
somada aos benefcios de se trabalhar com equipes multidisciplinares.
Por outro lado a gesto de projetos exige conhecimentos especficos
para alcanar os resultados de maneira adequada, lidar com os recursos
limitados, como tempo, equipamentos, espao e pessoas, entre outros no
uma tarefa fcil e neste contexto surge a figura do gerente de projetos.
Os produtos e servios oferecidos pelas organizaes so realiza-
dos por meio de dois tipos de atividades: atividades funcionais e projetos
(MAXIMIANO, 2000).
As atividades funcionais so aquelas rotineiras, do dia a dia da
empresa, com pequenas variaes ao longo do tempo, sem perspectiva
de terminar. Elas compreendem tanto o trabalho burocrtico interno em
qualquer organizao quanto a maioria das operaes de produo, conta-
bilidade, logstica, entre outras.
A atividades funcionais so caractersticas em organizaes como
agncias bancrias, seguradoras, refinarias de petrleo, fbricas de medi-
camentos, metalrgicas, escolas, fbricas de peas e escritrios de conta-
bilidade, entre outros. Os produtos so fabricados e os servios so presta-
dos de maneira padronizada, dia aps dia. As fbricas que trabalham com
processos contnuos, tais como plantas qumicas, refinarias e destilarias
so o exemplo mais eloquente deste transcorrer de atividades que pouco
mudam (MAXIMIANO, 2000).
Um projeto um conjunto de atividades que acontecem de maneira
no rotineira, com um ponto de partida e ponto de chegada definidos no
tempo. Os projetos variam de tamanho e objetivo- do lanamento de um
nibus espacial da NASA at a organizao de um evento empresarial.
Administrao de projetos a tarefa de fazer com que as atividades sejam
realizadas no prazo, dentro do oramento e de acordo com as especifica-
es estabelecidas (ROBBINS, 2000).
Mais e mais empresas esto utilizando a administrao de projetos.
Por qu? Por que ela se ajusta bem a um ambiente de rpidas mudanas e
necessidade de flexibilidade e respostas rpidas. As organizaes esto

progressivamente empreendendo projetos que por sua natureza apresenta
prazos finais especficos, contenham tarefas complexas interrelacionadas
74
Gesto de Projetos Captulo 4
e que exijam habilidades especializadas e sejam de carter temporrio.

Esses tipos de projeto no se prestam muito bem as atividades padroniza-
dos (ROBBINS, 2000).
Uma empresa do setor de construo civil, por exemplo, est cons-
tantemente erguendo prdios, mas no da mesma forma que uma refinaria,
que produz gasolina. A gasolina sempre a mesma, produzida todos os
dias da mesma forma, seguindo o mesmo processo. Ainda que se mudem
os funcionrios, promovendo uma completa alterao do quadro da refi-
naria, o processo no se modifica ou interrompe (processo contnuo). Isso
pode ser observado nos postos de gasolina, onde h elevada rotatividade
de pessoal. No entanto, o servio no fica comprometido. Na empresa de
construo civil, uma construo no exatamente igual a anterior, ainda
que as plantas sejam idnticas. Cada uma um projeto diferente, que exi-
ge recursos e habilidades diferenciadas.
Projeto Apollo
http://universo.hforum.biz/t61-o-projeto-apollo
O Projeto Apollo foi um conjunto misses espaciais coordenadas
pela NASA (agncia espacial dos EUA) entre 1961 e 1972 com o obje-
tivo de colocar o Homem na Lua. O projeto culminou com o pouso da
Apollo 11 no solo lunar em 20 de julho de 1969.
O objetivo de explorar a Lua foi abandonado em dezembro de
1972, com o voo da Apollo 17. Os motivos para esta deciso foram
tanto a falta de verbas, cortadas pelo Congresso Americano, quanto o
desinteresse da opinio pblica estadunidense com o projeto. Ainda
que tenha havido trs misses tripuladas Skylab que usaram a nave
Apollo, e uma misso Apollo 18 (Apollo-Soyuz), estas no tinham
como objetivo chegar Lua.
A nave Apollo foi abandonada em 1975 em detrimento do uso de
um veculo reutilizvel (o nibus Espacial), que voaria pela primeira

vez em 1981.
Em 2005 a NASA anunciou a retomada das viagens Lua utili-
zando naves semelhantes s usadas a partir da Apollo em substituio
aos nibus espaciais.
75
4.2 Caractersticas dos Projetos

Os projetos so atividades ou empreendimentos que tm um come-
o e fim programados, que devem resultar num produto final especfico,
o qual procura resolver um problema em particular. Embora seja essa a
definio genrica, cada organizao pode ter sua definio particular de
projeto (MAXIMIANO, 2000).
A figura 20 resume as principais caractersticas dos projetos.
Cliente ou
usurio
Objetivo Atividade
singular finita
Projeto
Incerteza Recursos
limitados
Figura 20 Principais Caractersticas dos Projetos

Fonte: Adaptado de Maximiano (2000).
O projeto tem o seu incio com uma definio clara de seus objeti-
vos. Esta fase necessria porque gerente e membros da equipe precisam
saber o que esperado. Todas as atividades envolvidas no projeto e os
recursos necessrios para realiz-la devem ser ento identificados, ou seja,
quais os recursos e materiais necessrios para concluir o projeto? Essa
tarefa muitas vezes demorada e complexa porque o projeto nico e,
por isso, no existem parmetros anteriores para comparao e tampouco
a experincia normalmente encontrada no planejamento da maioria das
tarefas rotineiras (MAXIMIANO, 2000).

Identificando as tarefas, sua relao sequencial precisa ser determi-
nada. Em outras palavras, quais atividades devem vir primeiro em uma se-
76
quncia lgica? E quais podem ser empreendidas simultaneamente? Essa

fase normalmente feita pela utilizao de diagramas de fluxo.
Em seguida, as atividades do projeto so programadas. O gerente
estima o tempo exigido para cada atividade e, ento, utiliza estimati-
vas para desenvolver um cronograma geral do projeto e fixar as datas
de comeo e fim de cada atividade. Depois, o cronograma do projeto
comparado aos objetivos de prazos e, se necessrio, fazem-se ajustes.
Se a estimativa de tempo do projeto for muito longa, o gerente com o seu
poder discricionrio pode alocar mais recursos para atividades crticas
(MAXIMIANO, 2000).
Os projetos so empreendimentos temporrios que tm objetivos
particulares em funo de um problema, oportunidade ou interesse de
uma pessoa ou organizao (cliente). O atendimento das necessidades
dos clientes e o desenvolvimento de solues o resultado final de um
projeto. Para definir o grau de sucesso do projeto, preciso verificar a
relao entre as necessidades esperadas dos clientes e o grau de atingi-
mento dessas necessidades. No realizar o objetivo, no realiz-lo dentro
do prazo previsto, ou extrapolar o oramento, significa comprometer
dimenses importantes do desempenho esperado (MAXIMIANO, 2000).
Os objetivos dos projetos sempre so chamados de produtos. A ideia
de produto inclui bens e servios. Alguns tipos de produtos dos projetos,
segundo Maximiano (2000), so os seguintes:
1. Desenvolvimento de novos produtos e ideias

Prottipo, utilizado em testes preliminares.
Relatrio de estudo, pesquisa ou levantamento.
Frmula, desenho, planta ou conjunto de especificaes.
Projetos de melhoramento.
2. Construo de instalaes e equipamentos utilitrios

Construo de qualquer tipo de edificao.
Projeto e montagem de navios.
Reforma de um prdio.
3. Desenho, projeto e instalao de um sistema.

Eventos e Tarefas
Olimpadas.
Corrida de Frmula 1.
77
Quermesse.
Eleies.
Campanhas de vacinao.
Atividades de treinamento.
4.3 Administrao de Projetos

A administrao de projetos (ou gerenciamento de projetos) com-
preende os princpios e tcnicas utilizados para administrar atividades
caracterizadas como projetos. O processo de administrar essas atividades,
que quase sempre tem natureza multifuncional e multidisciplinar, uma
forma de mobilizar todos os recursos da organizao para a satisfao das
necessidades de um cliente (MAXIMIANO, 2000).
As tcnicas de administrao de projetos usam de forma integrada
ferramentas que esto espalhadas em diferentes partes do conhecimento e
do processo administrativo.
As decises do processo de administrar um projeto comeam com a
definio de um problema ou oportunidade (a ideia do projeto). Por exemplo:
Um grupo de investidores decide construir um edifcio comer-
cial e um hotel de luxo ao lado do aeroporto.
A Volkswagen decide modificar o desenho do automvel Golf.
Laboratrio aprova a proposta de cientista para pesquisar novo
medicamento a partir das plantas da Amaznia.
Sua cidade foi escolhida para sediar os Jogos Olmpicos.
Cada um desses projetos termina com a entrega do produto deseja-

do ou a realizao da tarefa: o centro comercial construdo, o automvel
redesenhado, o desenvolvimento do novo medicamento e a realizao dos
Jogos Olmpicos. Todas as decises que so tomadas, desde a ideia inicial
at a entrega do produto, formam o ciclo de vida do projeto, um conceito
fundamental da administrao de projetos.
Administrar um projeto o mesmo que administrar o ciclo de vida
do projeto. A administrao do projeto compreende decises agrupadas
em quatro fases principais, retratadas na figura 21: concepo e prepara-
o, estruturao, execuo e encerramento. A seguir, cada uma dessas
fases ser analisada.
78
PREPARAO ESTRUTURAO EXECUO CONCLUSO

ESFORO E PESSOAS
TEMPO
Figura 21 Principais Fases da administrao de um Projeto

Fonte:Adaptado de Maximiano (2000)
A fase de concepo ou preparao de um projeto comea com a

identificao do problema ou oportunidade e termina com a elaborao
da proposta bsica do projeto. A proposta bsica deve conter uma previ-
so dos objetivos e dos meios e recursos necessrios para realiz-los. Os
meios ou recursos transformam-se em estimativas de custo e prazo do
projeto (MAXIMIANO, 2000).
Finalmente, todas as informaes so colocadas no oramento. O
oramento sintetiza a estimativa dos custos do projeto. A informao rela-
tiva ao oramento pode ser apresentada numa variedade de formatos. Eis
duas formas de apresentar o oramento de um projeto (MAXIMIANO,
2000):
1. Oramento global. uma relao dos custos das atividades do
projeto.
2. Cronograma de desembolsos. a programao das despesas
ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos contratos, o crono-
grama de desembolsos estipula o nmero e valor das parcelas a
serem pagas pelo cliente. A informao relativa ao oramento
global est contida no cronograma de desembolsos.
Depois da aprovao da proposta, comea o processo de detalhar o
planejamento inicial e organizar o projeto, preparando-o para execuo.
79
O projeto entra na fase de estruturao, que abrange as seguintes tarefas

principais:
1. Designao ou confirmao do gerente do projeto.
2. Definio e montagem da equipe
3. Elaborao de cronograma e oramento detalhados, agora com
a participao da equipe.
4. Definio e mobilizao de recursos adicionais e contratao
de fornecedores.
5. Organizao das instalaes para o incio do projeto
Em essncia, alm do detalhamento do planejamento operacional,
a fase de estruturao envolve a definio da organizao do projeto. Os
projetos levam a criao de certos tipos de estrutura organizacional, tais
como a estrutura matricial e a organizao do projeto autnomo.
Com base na definio do produto e nos planos operacionais, o pro-
jeto iniciado. Comea o trabalho de desenvolver o resultado final espe-
rado. A essncia da execuo a realizao dos planos de forma a atingir
os resultados dentro das especificaes esperadas. A execuo do projeto
como todo ou de cada fase pode receber diferentes designaes especfi-
cas, que refletem a natureza do projeto ou fase.
Em muitos casos, o projeto no se comporta da forma como foi pla-
nejado. Isso ocorre tanto em projetos com vrios graus de complexidade,
como o caso na rea de pesquisa e desenvolvimento, quanto em projetos
de tecnologia dominada, como o caso da construo civil.
A equipe do projeto deve sempre estar preparada para as possibi-
lidades de mudanas oportunas. importante pensar nas implicaes:
alteraes no projeto, geralmente, implicam alteraes no custo e prazo, e
vice-versa.
Ao final da fase de desenvolvimento e implementao, o projeto
encerrado. Essencialmente, o encerramento compreende a apresentao e
a avaliao do resultado esperado, que depende da natureza do empreen-
dimento. Uma linha do metr termina quando entregue ao pblico, com
inaugurao e corte de fita simblica. O novo avio da Embraer faz um
vo inaugural. Os navios saem do estaleiro batizados, prontos para opera-
o. O prottipo entregue para a fbrica (MAXIMIANO, 2000).
O encerramento determinado pelo fim da responsabilidade do ge-

rente do projeto e de sua equipe, quando ele muda de mos e a responsabi-
lidade passa a ser do operador. No entanto, muitas vezes, o encerramento
80
nestes termos no significa que tenha terminado o trabalho do gerente do

projeto e de sua equipe.
O encerramento de um projeto vai alm da entrega ou demonstrao
de um resultado. Todos os produtos definidos dentro das especificaes
devem ser apresentados e avaliados positivamente para que o projeto pos-
sa ser considerado bem sucedido. O prazo, estipulado num regulamento
ou contrato, deve ser respeitado, ou as prorrogaes devem ser autoriza-
das ou previstas (MAXIMIANO,2000).
O encerramento envolve diversos aspectos de natureza administrati-
va. s vezes, o cliente assina um atestado de conformidade, ou confirma-
o de realizao do projeto, que encerra oficialmente o contrato. Relat-
rios de atividades e despesas, bem como documentos que os comprovem,
podem ser exigidos em contrato. As contas devem ser encerradas, com a
preparao de um balano. O cliente pode ter o direito contratual de fazer
uma auditoria nas contas e decidir sobre a utilizao de um eventual saldo
do projeto (MAXIMIANO,2000).
4.4 Uma Nova Espcie: O Gerente de Projetos

medida que desaparecem os gerentes de nvel mdio, surgem
em seu lugar uma nova espcie: o gerente de projetos William Dau-
phinais, um dos scios da Price Waterhouse, afirma: A administrao
de projetosser gigantesca na prxima dcada. O gerente de projetos
a ondado futuro, afirma um informativo interno da General Motors
(STEWART, 1995).
A administrao de projetos j se encontra presente h muito tempo
em setores como os da construo e da produo cinematogrfica. Agora
ela se expandiu para quase todo tipo de atividade (MAXIMIANO, 2000).
O carter temporrio dos projetos faz com que sua administrao
seja diferente, digamos, da tarefa de supervisionar uma linha de operaes
ou preparar a demonstrao de gastos semanal.

O contedo do cargo de um gerente de projeto varia de organizao
para organizao e est estreitamente ligado ao tipo de estrutura dentro da
qual esse cargo est inserido. Os trs modelos bsicos de estrutura orga-
nizacional para o gerenciamentos de projetos so (MAXIMIANO, 2000):
1. Estrutura Funcional: O gerente de uma unidade funcional
pode desempenhar o papel de gerente do projeto ou indicar um
de seus funcionrios para ocupar esse cargo. Sendo necessrio
81
usar pessoas de outras unidades, o modelo ser semelhante

estrutura matricial.
2. Estrutura de Projeto Autnomo: A equipe separada da es-
trutura da organizao-me e trabalha no projeto em regime de
tempo integral, embora alguns participantes possam estar no
regime de tempo parcial. O gerente de projeto tem autoridade
sobre a equipe, que presta contas somente a ele.
3. Estrutura Matricial: Qualquer pessoa da organizao-me
pode ser indicada para o papel de gerente do projeto, em re-
gime ad hoc. A equipe do projeto formada por pessoas das
diferentes unidades funcionais, que delas no se desvinculam.
O gerente do projeto compartilha a autoridade e responsabili-
dade sobre a equipe com os gerentes das unidades funcionais.
A negociao torna-se uma habilidade crtica.
Segundo Maximiano (2000) na estrutura do tipo funcional, os proje-
tos esto subordinados a gerentes que tm responsabilidades funcionais de
tempo integral e recebem o encargo adicional de administrar um ou mais
projetos. Na estrutura de projetos puros, o gerente de projeto subordina
uma estrutura confinada, na qual h dedicao maior do gerente. No caso
da estrutura matricial, mais complexo, o gerente do projeto compartilha
seu papel com o gerente funcional, em maiores ou menores propores,
com implicaes sobre o grau de poder de cada um desses personagens.
Seja qual for a estrutura organizacional, h atribuies ou responsa-
bilidades comuns a todos os gerentes de projetos, que compreendem des-
de a tarefa inicial de identificar a necessidade ou oportunidade do projeto
at a tarefa final de apresentar o produto ao cliente.
De acordo com Cury (1995) existem vantagens e desvantagens na
estrutura organizacional com base em projetos, tais como:
1. Vantagens:
Unidade de direo, voltada para o objetivo nico, que o de-
senvolvimento do projeto;
Desenvolvimento do esprito de corpo, atravs da identificao
com o projeto;
Comunicao informal, como uma fonte importante de integrao;

Gerente controla todos os recursos de que necessita para desen-
volver o seu projeto, tendo assim, autoridade total.
82
2. Desvantagens
No bem aceita pela organizao permanente, devido ao seu
carter temporrio;
Os meios so duplicados, porque cada projeto existe uma su-
bestrutura funcional;
Os recursos, consequentemente, so utilizados sem eficcia;
Insegurana no emprego, quando do trmino do projeto, de
carter temporrio;
Ao se afastar para o projeto, s vezes, o profissional pode
perder o seu lugar na estrutura permanente.
Normalmente, as responsabilidades so muito maiores que a autori-
dade na administrao de projetos. isso um dos fatores que tornam de-
safiadora a administrao de projetos, especialmente no modelo matricial,
uma vez que os gerentes de projetos no dispem da principal ferramenta
que as organizaes hierarquizadas colocam a disposio de seus geren-
tes: o poder de determinar oficialmente o que as outras pessoas devem
fazer (MAXIMIANO, 2000).
Como so temporrias, as organizaes de projetos so formadas
por pessoas que trabalham permanentemente para os gerentes funcionais.
O problema do gerente de projetos comea na prpria formao da equi-
pe: frequentemente, ele deve concentrar-se com as pessoas escolhidas
pelos gerentes funcionais. Alm disso, os gerentes funcionais tm suas
prprias prioridades e nem sempre disponibilizam as pessoas como os ge-
rentes de projetos precisariam. Muitas vezes, os gerentes de linha, e a pr-
pria administrao superior, tm tanto interesse no projeto que no resis-
tem tentao de exercer sua prpria autoridade (MAXIMIANO, 2000).
4.5 O Projeto e Identificao de Opes

A incerteza na atividade de projeto reduzida medida que o projeto
evolui da concepo, com os projetistas escolhendo entre os vrios cami-

nhos alternativos para atingir as metas e objetivos do projeto. Em cada etapa
do projeto de produtos, servios ou processos, at a etapa final, os gestores
defrontam-se com opes. Algumas vezes, a gama de opes estreita. No
importa se h duas ou um nmero infinito de possibilidades, o ponto impor-
tante reconhecer que sempre h opes (SLACK et al, 1997).
Avaliao em projeto significa avaliar o valor ou a importncia de
cada opo do projeto, de forma que possa ser escolhida uma. Isto inclui
avaliar cada opo em relao a alguns critrios de projeto. Embora os
83
critrios usados em um exerccio especfico de projeto dependam da na-

tureza e das circunstncias do exerccio, til pensar em termos de trs
categorias de critrios de projeto: viabilidade, aceitabilidade e vulnerabili-
dade (SLACK et al, 1997).
A viabilidade de uma opo de projeto indica o grau de dificuldade
em adot-la e deveria avaliar o investimento em tempo, esforo e dinhei-
ro que seria necessrio. A aceitabilidade de uma opo de projeto avalia
quo bem essa opo leva o projeto em direo em seus objetivos. o
retorno ou benefcio que o projeto obtm com a escolha de uma opo. A
vulnerabilidade de uma opo de projeto o grau em que as coisas pode-
riam sair errado se essa opo fosse escolhida.
As questes-chave para avaliar a viabilidade de uma opo de pro-
jeto incluem:
Temos as habilidades (qualidade dos recursos) para realizar
essa opo?
Temos a capacidade organizacional (quantidade de recursos)
para realizar essa opo?
Temos os recursos financeiros para realizar essa opo?
As questes-chave para avaliar a aceitabilidade de uma opo
de projeto so:
A opo satisfaz os critrios de desempenho que o projeto est
tentando atingir?
A opo d um retorno financeiro satisfatrio?
As questes-chave para avaliar a vulnerabilidade de uma opo
de projeto incluem:
Entendemos todas as consequncias da adoo da opo?
Sendo pessimista, o que poderia sair errado se adotssemos
a opo? Quais seriam as consequncias se tudo sasse errado?
4.6 Gerao do Conceito: A Chave do Sucesso em

Projetos
As ideias conceituais utilizadas em qualquer projeto podem vir de
fontes externas organizao, como consumidores ou concorrentes, e de
fontes internas organizao, como o pessoal ou do departamento de pes-

quisa e desenvolvimento.
A funo de Marketing responsvel por manter olhos e ouvidos no
mercado para identificar novas oportunidades e possveis produtos ou ser-
84
vios adequados. H muitas ferramentas de pesquisa de mercado para co-

letar dados de maneira formal e estruturada, incluindo questionrios e en-
trevistas. Essas tcnicas, entretanto, usualmente tendem a ser estruturadas
de uma forma como se somente fossem pr prova ideias ou produtos ou
servios em funo de critrios predeterminados. Ouvir os consumidores
de uma maneira menos estruturada, s vezes, pode ser um meio melhor
para gerar novas ideias (SLACK et al, 1997).
Um modo formal, mas no estruturado, de coletar ideias e sugestes
de consumidores atravs de discusses em grupos focalizados. Um grupo
focalizado compe-se tipicamente de sete a dez participantes que no esto
familiarizados uns com os outros, mas que foram selecionados porque tm
caractersticas comuns que se relacionam aos tpicos relacionados. Uma
anlise cuidadosa da sistemtica das discusses fornece indcios e insights
sobre as oportunidades de produtos ou servios (SLACK et al, 1997).
Muitas sugestes e ideias podem vir, todos os dias, dos clientes.
Os clientes podem escrever para reclamar a respeito de um produto ou
servio especfico ou podem dar sugestes para seu aperfeioamento ou
substituio. As ideias tambm podem vir na forma de sugestes dadas
aos funcionrios durante a compra do produto ou prestao do servio.
Infelizmente, alguns funcionrios podem no ver a transmisso desta
informao como uma funo importante; pode ser at que no haja me-
canismos implcitos para captar ideias de maneira estruturada e formal,
poucas possuem mecanismos internos para transmitir boas ideias ou su-
gestes dos clientes; desta forma, uma grande quantidade de informaes
potenciais passam desapercebidas(SLACK et al, 1997).
Muitas organizaes observam minuciosamente as atividades de
seus concorrentes. Uma nova ideia, traduzida em um conceito, pacote ou
processo comercializvel, pode dar a um concorrente uma vantagem no
mercado, mesmo que seja somente temporria. Organizaes concorren-
tes tero que decidir se seguem as aes do concorrente com um produto

ou servio similar ou se alternativamente surgem com uma ideia diferente,
que possa reduzir ou mesmo reverter a liderana do concorrente (SLACK
et al, 1997).
A apenas um passo dos clientes esto as pessoas que devem lidar
diretamente com eles. O pessoal de contato de uma organizao de servi-
os ou a pessoa de vendas em uma organizao orientada para produtos
atende clientes todo dia. Esse pessoal pode ter boas ideias sobre o que os
clientes gostam e no gostam. Pode ter reunido sugestes dos clientes ou
85
possuir ideias prprias a respeito da forma como os produtos e servios

poderiam ser desenvolvidos para atender melhor s necessidades de seus
clientes, ou como uma lacuna no atendida pode ser preenchida numa li-
nha de produtos ou servios. Infelizmente, de novo, poucas empresas tm
mecanismos para coletar esses dados, o que implica indiretamente que o
papel dessas pessoas apenas servir o cliente e vender produtos/servios,
ao invs de contribuir para o desenvolvimento organizacional e a criao
de uma vantagem competitiva(SLACK et al, 1997).
Uma funo formal encontrada em muitas organizaes que produ-
zem produtos Pesquisa & Desenvolvimento. Como o nome indica, sua
funo dupla. Pesquisa usualmente significa procurar desenvolver novos
conhecimentos e ideias para resolver um problema ou oportunidade espe-
cfica. Desenvolvimento o esforo para tentar utilizar e operacionalizar
as ideias oriundas da pesquisa (SLACK et al, 1997).
4.7 Representao dos Projetos pelo Diagrama de

Rede
Um projeto pode ser visualizado como um conjunto de operaes
conduzidas numa certa sequncia para atingir dados objetivos. As ope-
raes que participam em um projeto, consumindo tempo e recursos, so
chamados de atividades (MOREIRA, 2002). Para representar essas ati-
vidades e a ordem em que so efetuadas, usa-se o chamado Diagrama de
Rede.
No Diagrama de Rede, cada atividade possui um incio e um fim,
que so pontos no tempo. Esses pontos no tempo so conhecidos como
eventos. As atividades so representadas por setas e os eventos- ponto
inicial e final- por crculos (chamados tambm de ns). A seta aponta para
o crculo que representa o evento final, para dar a idia de progresso no
tempo. As atividades so representadas por nmeros ou letras e os crcu-
los so numerados, em ordem crescente, da esquerda para a direita (MO-
REIRA, 2002). .
Para dar um exemplo um exemplo simples de um Diagrama de
Rede, imaginemos que algum esteja pensando em oferecer um jantar. A
deciso de oferecer o jantar pode ser considerada a primeira atividade no

projeto oferecer um jantar. O ofertante, tendo decidido positivamente
pelo jantar, ir agora comprar os ingredientes e fazer uma lista cuidadosa
dos convidados. Essas duas atividades podem ocorrer ao mesmo tempo,
86
embora ambas s possam ter incio aps a deciso de oferecer o jantar.

Uma vez elaborada a lista de convidados, possvel enviar os convites.
Por outro lado, uma vez comprados os ingredientes, possvel preparar o
jantar. Uma vez preparado o jantar, pode-se deixar a casa em ordem para a
recepo. Segue-se a recepo aos convidados, que deve obrigatoriamente
ocorrer aps a emisso dos convites e aps deixar a casa em ordem. Fi-
nalmente, recepcionados os convidados, pode-se servir o jantar, e dar por
encerrado o projeto(MOREIRA, 2002).
O quadro 4.1 resume as informaes acima:
ATIVIDADES PRECEDEN-
ATIVIDADE DESIGNAO
TES IMEDIATAS
Decidir oferecer o jantar A Nenhuma
Comprar ingredientes B A
Lista de convidados C A
Fazer o jantar D B
Expedir convites E C
Colocar casa em ordem F D
Recepcionar convidados G D, E
Servir o jantar H G
Quadro 4.1 Atividades Envolvidas no projeto Oferecer Jantar

Observe o leitor o Diagrama de Rede correspondente a esse projeto

na figura 22. O Diagrama mostra as relaes de precedncia, quando lido
da esquerda para a direita.
D
3 5
A
1 2 F
C
E G H
4 6 7 8
Figura 22 Diagrama de Rede para o Projeto Oferecer um Jantar

Fonte:Adaptado de Moreira (2002).
87
Num Diagrama de Rede, denomina-se caminho qualquer sequncia

de atividades, que leve do n inicial ao n final. Na figura 4, por exemplo,
distinguimos dois caminhos, contendo as seguintes atividades:
Caminho 1: A B D F G H
Caminho 2: A C E G H
Chama-se de durao de um caminho soma das duraes de todas

as atividades que o compe. Em um Diagrama de Rede, o caminho com
a maior durao chamado de caminho crtico. Qualquer atraso neste ca-
minho, automaticamente determinar um atraso no projeto. As atividades
do caminho crtico so chamadas de atividades crticas. Nenhuma dessas
atividades pode se atrasar, sem que o projeto tambm se atrase. Numa lin-
guagem tpica, dizemos que essas atividades no tm folga ou, equivalen-
te, que sua folga zero. Em outros caminhos que no o caminho crtico,
as atividades podem sofrer algum atraso sem que isso implique em atraso
do projeto (MOREIRA, 2002).
4.7.1 Exemplo Resolvido

Dado o Diagrama de Rede abaixo determinar:
2 C 6
A 6 semanas
s 4s 10 H
na em D sem
e ma an an
as
8s as
G
1 4 10 semanas
7
4s
em B E as I as
an n
an
as em ema
6s F 5s
3 12 semanas
5
Figura 23 Exemplo diagrama de rede

Fonte: Adaptado de Moreira (2002).
88
a) Os caminhos crticos e a durao de cada um;

b) O caminho crtico e a durao esperada do projeto;
c) A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades
do caminho podem se atrasar sem inferir na durao do projeto.
Soluo:
a) O leitor notar que existem apenas quatro caminhos, cujas du-
raes so dadas pela soma das duraes das atividades que os
constituem:
Caminho Durao
A ------ C ------ H 24 semanas
A ------ D ------ G 22 semanas
B ------ E ------ G 20 semanas
B ------ F ------ I 21 semanas
b) O caminho crtico o de maior durao, portanto:

A ------ C ------ H com 24 semanas, que a durao esperada do
projeto.
c) A folga de cada caminho a diferena entre a durao do ca-
minho crtico e a do prprio caminho:
Caminho Folga
A ------ C ------ H 24 -24=0
A ------ D ------ G 24-22= 2 semanas
B ------ E ------ G 24-20= 4 semanas
B ------ F ------ I 24-21= 3 semanas
4.8 Convenes para a Construo de Diagramas

de Rede
O processo de construo do Diagrama de Rede para um projeto
envolve, preliminarmente, especificao de todas as atividades que
compem o projeto. Essa uma etapa chave, que d base construo do
diagrama propriamente dito (MOREIRA, 2002).
Na construo do Diagrama de Rede, cada atividade ser represen-
tada por uma seta, que se inicia e termina em um n. Existem diversas
regras bsicas para se indicar as relaes entre as atividades.
89
Para que o diagrama se preste a clculos, tambm necessrio que

sejam especificadas as duraes das atividades.
Vejamos agora as convenes fundamentais segundo Moreira (2002) para a constru-
o de um Diagrama de Rede:
1. Cada atividade projetada por uma nica seta, cujo com-

primento no precisa guardar relao com a durao da
atividade.
2. A direo da seta indica as progresses no tempo, como se

v abaixo:
x
1 2
Assim, a atividade X comea no n 1 e termina no n 2 (lembrar que os ns represen-
tam pontos no tempo).
3. Se uma atividade comea num evento (n), ela s pode se

iniciar depois que todas as atividades terminando naquele
evento tenham sido completadas.
1
w
x z
2 4 5
y
3
A figura acima mostra que a atividade Z s pode se iniciar depois que se completem
as atividades W, X e Y.
90
No caso abaixo:
3
K
J L
1 2 4
M
5
As atividades K, L e M no podem se iniciar (nenhuma delas) antes que a atividade J

se complete.
Finalmente, numa outra configurao como a mostrada abaixo:
2 5
J M
K
1 4
L M
3 6
Tanto a atividade M como a atividade N no podem se iniciar antes que estejam con-
cludas J, K e L.
4. As atividades so identificadas, principalmente por progra-

mas de computador, por seus ns inicial e final, devidamen-
te numerados da esquerda para a direita. Desta forma, im-
prprio que duas atividades tenham os mesmos ns inicial e
final.
91
A representao abaixo, que est incorreta para efeitos prticos, mostra que a ati-
vidade C s pode comear depois que tanto A quanto B tenham sido concludas. A
representao inconveniente, pois A e B tm os mesmos ns inicial e final.
A
C
1 2 3
B
Corrige-se tal situao criando uma atividade fantasma, com durao zero e sem influ-
ncia real no diagrama de Rede. A atividade fantasma serve apenas para auxiliar na
individualizao das atividades. Veja-se abaixo como a criao da atividade fantasma
C resolve o problema:
A C
1 2 4
C
B
3
Note-se que C depende diretamente de A e de C, que por sua vez no pode se iniciar
antes que B esteja concluda. Logo, indiretamente, fica estabelecida a relao de de-
pendncia entre C e B.
H outras situaes em que uma atividade fantasma pode ser usada, como se exem-
plifica abaixo:
K M
1 3 5
L
L N
2 4 6
Na representao, embora M dependa de K e de L, a atividade N depende apenas

de L.
92
Atividades
01. A reduo de conflitos um dos objetivos da estrutura por projetos.
Concorda, discorda e por que?
02. Que recomendaes voc daria ao profissional que sempre trabalhou

numa estrutura em linha e agora passar a trabalhar numa estrutura volta-
da para projetos?
03. Departamentalizar criar departamentos. Esse conceito segue os

mesmos princpios da administrao por projetos?
04. Leia os casos abaixo e responda as questes ao final.
Estudo de Caso 1
A Acme uma empresa que organiza seminrios para executivos.
Cada seminrio tem a durao de um dia e consiste de uma conferncia
feita por um executivo da empresa, num centro de convenes ou hotel.
Semanalmente, so realizados em mdia trs seminrios.A empresa tem
aproximadamente 50 funcionrios, distribudos em trs divises princi-
pais:
a) Planejamento estratgico. Esta diviso est encarregada de fazer a
escolha dos temas e dos conferencistas e de organizar os seminrios. O
processo comea com a escolha do tema. Em seguida, um conferencista
escolhido e a data marcada. O processo tambm pode comear quando
um conferencista oferece o tema para que um seminrio seja realizado.
b) Logstica. Este pessoal trabalha exclusivamente com os arranjos para
a realizao fsica de eventos. Preparao de material do conferencista,
aluguel de salas de convenes, recrutamento de recepcionistas, transporte
do conferencista, refeies, entre outros.

c) Marketing. O pessoal dessa diviso incumbido de fazer a promoo
do evento, por meio de mala direta e propaganda na imprensa.
As trs divises precisam interagir para trabalhar. Assim que um
tema selecionado, imediatamente o pessoal de organizao e marketing
acionado pelo planejamento estratgico. Eles precisam entrar em conta-
to com o conferencista para obter detalhes sobre o tema, preparar material
para os participantes e tomar as diversas providncias minuciosas que a
93
realizao de um seminrio exige. Em geral, os seminrios so assistidos

por cerca de 80 pessoas, mas h casos em que o nmero excede 150.
A direo da empresa est satisfeita com sua organizao, mas acha
que a responsabilidade fica diluda. Quando um evento no tem retor-
no satisfatrio, ocorre um processo de jogar a culpa por cima do muro,
principalmente entre marketing e planejamento. Agora, a empresa deseja
implantar uma administrao por projetos, como forma de focalizar as
responsabilidades.
Questes
a) possvel adotar uma abordagem de projetos na realizao dos eventos?
b) Quais vantagens e desvantagens em relao estrutura atual?
c) Que mudanas deveriam ser feitas na estrutura para possibilitar a im-
plantao da administrao de projetos?
d) Como voc sugere que sejam escolhidos e designados os gerentes de
projetos?
Estudo de Caso 2
Em 1961, o presidente John F. Kennedy estabeleceu a meta de
uma viagem tripulada lua antes do final da dcada. Essa era a meta do
Programa Apollo. A NASA (NationalAeronauticsand Space Administra-
tion- Administrao Nacional da Aeronutica e do Espao) desenvolveu o
programa Apollo com trs partes:
Nave Apollo uma nave para levar astronautas at a rbita da
Lua e traz-los de volta.
Mdulo lunar um veculo de excurso lunar para levar os
astronautas dessa nave at a superfcie e traz-los de volta
rbita da lua.
Saturno V um veculo de lanamento, para colocar tudo isso
na rbita da terra e dar o impulso para a viagem na Lua.
John Kennedy foi assassinado em 1963, mas seus sucessores John-
son e Nixon prosseguiram com seu projeto. Em 1967, o Saturno V subiu
pela primeira vez. Tinha 360 ps de altura, produzia 7,5 milhes de libras
de empuxo e podia colocar 285.000 libras em rbita da Terra. Em julho de
1969, como Kennedy previra, dois americanos desceram na Lua e volta-
ram em segurana ao planeta Terra. Depois disso, a explorao do espao

entrou em nova fase. As viagens lua deram lugar ao programa Shuttle e
construo de uma estao tripulada na rbita da Terra, um projeto com
a participao de diversos pases, inclusive o Brasil.
94
Os objetivos implcitos da viagem Lua eram dar aos Estados Uni-

dos a liderana e a competncia em voos espaciais tripulados e definir as
potencialidades do homem como explorador do espao. At hoje, h quem
diga que foi desperdcio de dinheiro. A viagem lua s serviu para apren-
der a viajar at a Lua- um objetivo tautolgico.
Em sua opinio, quais eram os objetivos da viagem Lua? Quais os
resultados prticos? Voc tambm acha que foi desperdcio ou tem opi-
nio diferente?
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:0pia50ssabwJ:www.erudito.fea.
usp.br/PortalFEA/repositorio/157/documentos/O%2520MAIOR%2520PROJETO%252
0DE%2520TODOS%2520OS%2520TEMPOS.doc+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br
Reflexo
Leia o artigo abaixo e reflita a respeito da relao entre o gerente
functional e o gerente de proejtos.
Gerente Funcional versus Gerente de Projetos

13 de novembro de 2009 por Marcus Rocha
H algum tempo este ttulo poderia at soar esquisito e muitos po-

deriam afirmar que gerente gerente, e ponto final. Porm, em tempos
de competio acirrada e necessidade de produo de constantes inova-
es, no se pode pensar em organizaes que no necessitem de projetos.
Neste sentido, diversos casos de sucesso justificam que, para conduzir um
projeto, se deve recorrer a um gerente de projetos, um profissional com
competncias bastante diferentes em relao ao gerente de uma rea fun-
cional, e que tem sido cada vez mais solicitado pelas organizaes.
Para entendermos as diferenas entre esses profissionais, precisa-
mos analisar quais so as funes de cada um deles. Eduardo Vascon-
cellos e James R. Hemsley, no livro Estrutura das organizaes: estrutu-

ras tradicionais, estruturas para inovao, estrutura
matricial, definem de forma bem clara a funo do gerente funcional:
De maneira genrica cabe ao gerente funcional alocar da forma
mais eficiente possvel os recursos humanos e materiais aos vrios pro-
jetos, assegurar a qualidade dos trabalhos e desenvolver a capacitao
tcnica da sua unidade.
O entendimento das funes do gerente de projeto passa primeiro
pela definio do que um projeto. De acordo com o PMBOK, um pro-
95
jeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio

ou resultado exclusivo e, portanto, algo que tem incio, meio e fim,
devendo gerar um resultado determinado.
Em algumas empresas o termo gerente de projeto substitudo
por lder, coordenador, gestor etc. Independentemente do nome,
esse profissional tem por funo gerenciar projetos e, tambm conforme
o PMBOK, o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de aten-
der aos seus requisitos.
O livro tambm diz que o gerente de projetos a pessoa respons-
vel pela realizao dos objetivos do projeto, o que deixa bem claro que
ele tem a misso de liderar a execuo do projeto, garantindo o sucesso do
empreendimento. A expresso responsvel denota que o gerente ser a
pessoa cobrada pelo resultado do projeto.
Atualmente relativamente normal vermos conflitos entre os geren-
tes funcionais e os gerentes de projetos. A causa disso est ligada direta-
mente com a mudana de paradigma necessria para inserir os gerentes de
projeto nas estruturas e nos processos das empresas, que consideravel-
mente difcil de ser realizada.
Projetos so geralmente executados por equipes com vrias pessoas,
com conhecimentos em diferentes reas, o que significa receber pessoas
de diferentes departamentos. Vale lembrar que a maior parte das empresas
vem de modelos organizacionais do tipo estrutura funcional, ou seja,
h uma diviso em departamentos de acordo com as suas respectivas fun-
es: Administrativo, Financeiro, Produo, Vendas, etc.
Com a necessidade de inserir gerentes de projetos nas suas estru-
turas, o mais natural para essas empresas foi adaptar o seu organograma
para o que se convencionou chamar de estrutura matricial.
Na estrutura matricial o gerente de projetos geralmente est inserido
em uma rea funcional organizada verticalmente. Porm a sua atuao
passa a acontecer horizontalmente, com equipes compostas por pessoas
vindas de vrios departamentos da empresa.
Claro que pode haver diferenas em relao ao exemplo acima, mas
o importante vermos que, mesmo estando hierarquicamente abaixo dos
gerentes funcionais, os gerentes de projeto precisam ter influncia direta

sobre as suas equipes multi-departamentais, uma vez que eles sero co-
brados pelo sucesso ou fracasso do empreendimento.
96
Quando nos colocamos no lugar dos gerentes funcionais, vemos

que at ento eles estavam nos seus cargos com um determinado escopo
de atuao (e poder) quando, de repente, tiveram parte disso retirado. E
mais: passam a dividir isso com profissionais de nvel hierrquico inferior,
gerando um compreensvel desconforto. Mesmo assim, tal atitude precisa
obrigatoriamente ser tomada pela alta direo, que deve tambm geren-
ciar as tenses e definir com clareza os papis de cada gerente. Uma das
principais justificativas para essas mudanas est no artigo Cinco modos
dos profissionais de vendas tornarem os projetos bem sucedidos, onde a
famosa autora Rita Mulcahy declara que
os gerentes de projeto no so somente executores de implantaes;

eles tambm so os planejadores e organizadores de projetos. Em
funo de que eles so mantidos como responsveis pelo sucesso do
projeto, os gerentes de projeto devem tambm ter o controle sobre
o projeto.
Para reduzir as tenses geradas e para que o trabalho funcione, im-

portante que todos na empresa passem a entender as diferenas dos papis
desses dois tipos de gerente, conforme Eduardo Vasconcellos e James R.
Hemsley expressam, no mesmo livro j citado:
[] o gerente de projetos responsvel por contatos com o cliente,

acompanhamento do oramento e prazos das vrias etapas do pro-
jeto, enquanto que o gerente funcional responsvel pela qualidade
tcnica, alocao de seu pessoal aos vrios projetos e treinamento
da equipe.
Alm disso, os prprios gerentes funcionais e de projetos devem

trabalhar colaborativamente, respeitando os limites dos seus papis. O

gerente funcional no deve ver o gerente de projetos como um invasor
e nem impor o seu poder sobre a autoridade do responsvel pelo projeto.
Por outro lado, o gerente de projeto no deve tratar os seus colegas ge-
rentes funcionais como meros prestadores de servios e muito menos
modificar processos funcionais pr-definidos.
Devemos notar que o gerente funcional continua sendo fundamental
para a empresa e a sua importncia em momento algum diminuda. Com
a vinda do gerente de projetos, o trabalho do gerente funcional ganha mais
97
foco, pois passa a voltar sua ateno para a capacitao do seu pessoal, a
melhoria permanente dos processos da sua funo, o dimensionamento de
profissionais disponveis para a demanda de projetos, etc. A partir dessas
responsabilidades, tambm fica claro que no indicado que gerentes
funcionais acumulem tarefas de gerenciamento de projetos, pois podem
tir-los do rumo.
A partir disso tudo, est bastante claro que as empresas e as pesso-
as precisam obrigatoriamente se adaptar para melhorar os processos de
execuo de projetos e, para tanto, imprescindvel realizar ajustes que
devem considerar estruturas e processos. Nessa hora, a alta direo deve
estar comprometida com a mudana, comprando as ideias das boas
prticas de gerenciamento de projetos e atuando proativamente para mi-
nimizar conflitos, quando deve contar tambm com a participao da rea
de Gesto de Pessoas. Por fim, importante que os prprios profissionais
tenham clareza sobre seus papis e trabalhem com esprito colaborativo.
Assim sero construdas relaes que traro grandes ganhos para toda a
organizao e, especialmente, para todos os gerentes, sem distino.
<Disponvel em: http://imasters.com.br/artigo/14947/gerencia-de-projetos/
gerente-funcional-versus-gerente-de-projetos/>. Acesso em: 25 de set. 2014.
- Acesse o website PMI Project Management Institute e descubra
mais sobre a gesto de projetos em especial acesse a rea que apresenta O
que gerenciamento de projetos. Disponvel no link abaixo:
<https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.
aspx>.
- Leia o artigo Alinhamento entre estrutura organizacional de pro-
jetos e estratgia de manufatura: uma anlise comparativa de mltiplos
casos. Nele os autores Leandro A. Patah e Marly M. de Carvalho pro-
curam discutir por meio de estudos de casos mltiplos, a relao entre a
estrutura de gerenciamento de projetos e as estratgias de manufatura de
uma organizao, procurando verificar se existe alinhamento entre a estru-
tura adotada e as estratgias pretendidas. O artigo pode ser acessado pelo
link abaixo:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2009000200012>.
98
Referncias
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de Processos: Importncia para as Organizaes.
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica.- 6. ed. rev. e

ampl.-So Paulo: Atlas, 1995.
MAXIMIANO, A, C, A. Introduo Administrao.- 5. ed. rev. e

ampl.- So Paulo: Altlas, 2000.
MEGGINSON, L. C. et al. Administrao- Conceitos e Aplicaes.

4. ed. So Paulo: Harbra, 1998.
MOREIRA, D, A. Administrao da produo e operaes. So

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
ROBBINS, S, P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Pau-

lo: Saraiva, 2000.
SLACK, N. et al. Administrao da produo. reviso tcnica Hen-

rique Corra, Irineu Gianesi.So Paulo: Atlas 1997.
STEWART, T. A. The corporate jungle spawns a new species: the

project manager. Fortune, 1995.
No prximo captulo
No prximo captulo discutiremos conceitos relacionados a estru-
tura denominada unidade estratgica de negcios, delegao, desenho
e descrio de cargos, assim como o conceito de papel. Tambm vamos

conhecer as diferenas entre grupos e equipes, como se d sua formao e
o papel das estruturas comissionadas e colegiadas.
99
Minhas anotaes:
100
Decises Organizacionais,
unidade estratgica de
negcios, grupos, equipes e
5 comisses
lo
No ltimo captulo vamos estudar as unidades es-
tratgicas de negcio, suas caractersticas, vantagens e
t u
desvantagens. Vamos conhecer tambm uma importante

atividade para a estruturao organizacional, que o dese-
Cap
nho e descrio de cargos, seu processo e o conceito de papel.

Finalmente discutiremos as diferenas entre grupos e equipes e
apresentamos a estrutura comissionada.

Discutir a hierarquia e decises organizacionais.
Conhecer as unidades estratgicas de negcio como modelos es-
truturais.
Discutir o conceito de delegao.
Conhecer a atividade de desenho e descrio de cargos.
Analisar as diferenas entre grupos e equipes e as contribuies das
estruturas comissionadas.
Voc se lembra?
Quando voc brincava com seus amigos e sempre algum, por ser o dono
do brinquedo, determinada os rumos da brincadeira? Como brincar, por
quanto tempo etc. Este comportamento natural que se apresenta desde
os primeiros anos de nossa formao no se trata de algo negativo
quando apresentado sem excessos, ainda nas crianas. Porm pode
se tornar danoso, quando se manifesta em diretores de empresas
ou presidentes, normalmente, em indivduos que possuem sozi-
nhos grande autoridade e poder.
Para evitar esse tipo de problema que as estruturas comis-
sionadas surgiram, permitindo a distribuio de poder de
deciso e autoridade, evitando assim as armadilhas da
acumulao individual de poder.
5.1 Hierarquia e Decises Organizacionais

As organizaes podem ser consideradas como unidades sociais
que so intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir
objetivos especficos (CURY, 2000). Esses objetivos so materializados,
de forma geral, em produtos e servios, que so ofertados ao mercado
(MAXIMIANO, 2004).
As organizaes formais apresentam duas caractersticas principais:
diviso do trabalho e hierarquia (DAFT, 2005).
A diviso do trabalho compreende a especializao das atividades
entre os membros da organizao, a fim de que as tarefas sejam realiza-
das com maior eficincia (CURY, 2000). O trabalho dividido em partes,
denominadas funes, para que a empresa consiga produzir os produtos e
prestar os servios que tem como objetivo oferecer ao mercado (DAFT,
2005).
A hierarquia corresponde linha de comando da organizao. Pela
hierarquia cada unidade de trabalho de nvel inferior est sob controle e
superviso de outra de nvel superior(CURY,2000).
Basicamente existem em uma organizao trs nveis hierrquicos
(MAXIMIANO, 2004):
alta administrao: compreende o executivo principal (dono,
presidente ou diretor geral) e os diretores. Acima do cargo do
executivo principal, no h outros ocupantes de cargos com
poder executivo. A alta administrao responsvel pelas deci-
ses estratgicas da organizao;
gerncia: corresponde ao nvel intermedirio de tomada de
deciso de uma organizao. Compreende os gerentes que tm
como responsabilidade traduzir as diretrizes estratgicas tra-
adas pela alta administrao em aes operacionais a serem
executadas pelo pessoal de nvel operacional; e
nvel operacional: corresponde a todos os cargos cujo objetivo
executar a rotina da empresa, ou seja, o trabalho do dia a dia.
Embora, normalmente associadas aos nveis mais altos, as decises
so tomadas em todos os nveis organizacionais, seja no operacional, ge-
rencial ou na alta administrao, os profissionais precisam estar prepara-
dos para esta importante tarefa.

Decises no programadas so mais complexas e costumam ficar
sob a competncia do nvel estratgico, enquanto decises programadas,
menos complexas e com experincias semelhantes no passado so da res-
102
Decises Organizacionais, unidade estratgica de negcios, grupos, equipes e comisses Captulo 5
ponsabilidade do nvel operacional. O nvel ttico, que se situa, hierarqui-

camente, entre o estratgico e o operacional fica responsvel pela tomada
de decises intermedirias, ou seja, ele decide assuntos programados com-
plexos e assuntos no programados de complexidade menor. A Figura 24
apresenta a relao entre os tipos de deciso e os nveis administrativos.
Tipos de
deciso
No programadas
inditas
No programadas
conhecidas
Programadas
Nivel
administrativo Estratgico
Ttico Operacional
Figura 24 Nveis e decises organizacionais.

5.2 Unidade Estratgica de Negcios

A departamentalizao por unidade de negcio foi a primeira a
efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados.

A unidade estratgica de negcio (UEN) uma unidade ou diviso da em-
presa responsvel por consolidar os resultados esperados de um negcio e
por desenvolver uma ou mais reas estratgicas de negcios. A Figura 25
apresenta um organograma representativo de uma estrutura de UEN.
Os objetivos da implantao de uma UEN fazer com que um se-
tor da organizao atue de forma estratgica, de forma otimizada, quase
como uma organizao prprio dentro da organizao me. As UEN atu-
am de forma estratgica dentro de uma rea estratgica de negcios, ou
103
seja, um segmento de mercado no qual a organizao atua por meio de

uma ou mais UENs. Os recursos e potencial da UEN direcionado ao
atendimento das necessidades deste mercado determinado em busca de
aproveitar as suas oportunidades.
Segundo Fusco (1997), a definio de UEN adotada pela GE - Ge-
neral Electric (apud, BUZZELL & GALE, 1991):
Uma unidade de negcios uma diviso, linha de produtos ou ou-
tro centro de lucro de uma empresa que:
Produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos
ou servios correlatos.
Serve um conjunto claramente definido de clientes, numa rea
geogrfica razoavelmente bem delimitada.
Compete com um conjunto bem definido de concorrentes.
Diretoria
Diviso Diviso Diviso de Diviso

Qumica Farmacutica redes de Administrativa
farmcias e Financeira
UENs
Figura 25 Nveis e decises organizacionais.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2014).
Na Figura 25 acima, existem trs divises da empresa que funcio-

nam como UEN, a saber: qumica, farmacutica e rede de farmcias. En-
to, cada uma delas funciona como um negcio.
Vantagens das UENs

Maior facilidade de anlise e de atuao sobre o ambiente em-

presarial estratgico.
Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos ge-
rais da empresa.
104
Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.

Ter melhor qualidade das estratgias geradas (na maior parte
das vezes).
Desvantagens das UENs

Custos de transio altos (os executivos precisam ter fortes ati-
tudes empreendedoras).
UEN no so, normalmente, aplicveis s atividades de P&D.
importante saber que embora as Unidades Estratgicas de Neg-
cios, possam oferecer diversas vantagens e benefcios, quando bem apli-
cadas. necessrio, para sua aplicao, uma organizao preparada para
a mudana.
Como definir uma Unidade Estratgica de Negcios

Entende-se atualmente a Unidade Estratgica de Negcios como
uma clula de planejamento, contribuindo de forma a facilitar o processo
de formulao estratgica, assim como seu controle e comparao entre
resultados de diferentes UENs.
De acordo com Fusco (1997), em termos estruturais e organizacio-
nais, as UENs podem ou no serem equivalentes a fronteiras existentes
entre as divises de produtos, podendo, inclusive, incluir diversas linhas
de produtos, tipos de clientes e reas de mercado distintas.
Os critrios para definir uma Unidade Estratgica de Negcios,
devem ser orientados ao suporte dos pontos que seguem abaixo, servindo
como um roteiro de definio de UENs. (FUSCO 1997; FISCHMANN &
SANTOS, 1982).
Diagnstico inicial: Nesta etapa deve ser realizado o levanta-

mento de todos os documentos referentes a produtos ou servi-
os prestados, entradas e sadas de pedidos, estatsticas das de

atendimento, dados de clientes atendidos, faturamento, valores
envolvidos e recursos utilizados, tecnologia adotada para aten-
dimento ou produo de bens e servios. Estes dados devem ser
organizados com o objetivo de gerar informaes coerentes.
Anlise preliminar: Esta etapa prev a seleo e agrupamento
do material que foi levantado na etapa de diagnstico inicial. O
objetivo chegar a agrupamentos de servios e produtos com
caractersticas similares. Assim que chega-se a estes agrupa-
105
mentos possvel definir preliminarmente quais os mercados

que so realmente atendidos pela empresa, esta etapa, normal-
mente deve seguir os passos:
Analisar as linhas de produtos ou servios envolvidos, selecionando

aquelas que tenham similaridade de tecnologia e processos opera-
cionais.
Para cada uma das linhas identificadas, deve-se realizar a identifica-

o de variveis correspondentes estratgia de operaes adotada,
tais como tecnologia envolvida, grau de automao, idade das insta-
laes, tecnologia de gesto operacional.
Analisar os tipos de clientes servidos.
Analisar a quantidade de clientes servidos, assim como, sua distri-

buio geogrfica para detectar especificidades regionais de com-
portamento que possam induzir a formao de grupos especficos.
Verificar se as amplitudes dos conjuntos de clientes determinados

so menores, maiores ou iguais aos conjuntos de seus principais
concorrentes. Desta forma, pode-se verificar se o foco de atendi-
mento est adequado ao que se exige ou se pratica no mercado.
Definir o mercado a ser servido: Nesta etapa realiza-se a defi-

nio exata do campo competitivo do qual a empresa participa
com seus variados negcios.
Anlise dos Negcios: Nesta etapa deve ser realizada uma
profunda anlise dos mercados servidos, aqueles que foram de-
terminados previamente. Deve-se detalhar os perfis de clientes,
fatores crticos de sucesso, valores que so determinantes para
a escolha de seus produtos ou servios, vantagens competitivas
de cada mercado servido e conjunto de concorrentes.
Definio de UENs: Finalmente nesta etapa definem-se e
configuram-se as Unidades Estratgicas de Negcio com base

nas etapas anteriores, tipos de produtos e servios, mercados
servidos, tipos de clientes e seus perfis, assim como as fontes
de vantagens competitivas e fatores crticos de sucesso.
106
5.3 Delegao
Um fator importante a ser considerado na estrutura organizacional
a interpretao (ou visualizao) da amplitude de controle (ver captulo
01). A maior ou menor amplitude de controle est ligada diretamente ao
tamanho da organizao onde amplitudes pequenas (figura 26) implicam
em organizaes altas (muitos nveis hierrquicos) ao contrrio das gran-
des amplitudes, que representam organizaes mais achatadas (pequenas
organizaes ou com menor quantidade de nveis hierrquicos (figura 27).
Figura 26 Estrutura vertical com pequena amplitude de controle.

Fonte: Adaptado de Bateman& Snell (1998, p. 236).
Figura 27 Estrutura horizontal com grande amplitude de controle.

Fonte: Adaptado de Bateman& Snell (1998, p. 236).
A amplitude de controle nos leva a conhecer mais sobre um fato que

est constantemente na mente (e no processo decisrio) de muitos admi-
nistradores centralizar ou descentralizar.
A Centralizao se caracteriza por:
Concentrao do poder decisrio na alta administrao.
107
Como podemos
Menor nmero de nveis hie- acompanhar existe uma rela-
rrquicos. o muito prxima entre aestrutura
Objetivo manter a uni- organizacional e a necessidade de co-
formidade nas decises. nhecermos as habilidades e competncias
de cada um dos integrantes dessa estrutura.
Por outro lado a descentrali- A gesto de pessoas atravs da descrio de
zao: cargos necessita conhecer todos os detalhes
Diminuio do poder de- inerentes a cada um dos cargos e as linhas
de autoridade de modo a detalhar essas
cisrio, incluindo tambm particularidades no descritivo.
a baixa e a mdia e a baixa
administrao.
Maior nmero de nveis hierr-
quicos.
Objetivo distribuir a carga de trabalho e promover o engaja-
mento dos diversos nveis.
Ao analisarmos as figuras 26 e 27, juntamente com as caractersticas

apresentadas acima, podemos afirmar que o modelo centralizador reco-
mendado quando:
no se tem confiana suficiente nos funcionrios que compem
os nveis mdio e baixo da hierarquia;
a segmentao promovida pela descentralizao indesejvel,
porque as atividades da empresa precisam ser mais integradas;
necessrio manter um controle mais rgido sobre as ativida-
des. (DASCENO, 2011,p,33).
A descentralizao adequada quando:

necessrio distribuir as atribuies de uma alta administrao
sobrecarregada;
o processo decisrio est lento por conta da centralizao
excessiva os funcionrios esto desmotivados por causa
da baixa parcela de participao nas decises da empresa.
(DASCENO, 2011, p.33)
As consideraes acima bem como o modelo estrutural da organi-

zao o que vai definir quando e como proceder a centralizao ou a

descentralizao. natural, mas no obrigatrio, que uma estrutura hori-
zontal (figura 27) apresente maior grau de centralizao.
108
Mas existe ainda um outro fator a ser considerado nesse processo

que diz respeito delegao. O que o administrador deve delegar, quanto,
como e por quanto tempo? Essas perguntas tambm nos foi formulada
pelo professor Rebouas. Entretanto para respondermos necessrio que
entendamos que delegar significa acrescentar responsabilidades a um su-
bordinado, ou seja, a centralizao ou descentralizao esto diretamente
ligadas ao processo de delegao.
Entretanto devemos aceitar que, eventualmente, as novas responsa-
bilidades delegadas podem revestir-se da temporalidade e, como tal, no
esto inseridas no desenho original do cargo.
Da mesma forma como o organograma representa a amplitude de
autoridade precisamos retomar os conceitos de autoridade e responsabi-
lidade pois ambos encontram-se representadas na estrutura organizacio-
nal. O sistema de autoridade definido pelo professor Djalma Rebouas
(2009, p.75) como[...] o direito de se designar o que e, se necessrio,
como, por quem, quando e por quanto deve ser realizado em sua rea de
responsabilidade na empresa.
Bateman& Snell (1998, p.237) entendem que responsabilidade:
[...] significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve
desempenhar. Quando se delega res-
ponsabilidade de trabalho, o
administrador deve tambm
delegar aos subordinados Como vocs podem constatar,
autoridade suficiente algumas caractersticas no podem ser
para permitir-lhes reali- excludos do desenho do cargo autorida-
de, responsabilidade, delegao e participa-
zar o trabalho. o so obrigatrias em qualquer estrutura de
cargo.
Como podemos constatar o
conceito de responsabilidade dos

autores acima vem ao encontro do
princpio de que a responsabilidade e
a autoridade devem sempre ser conside-
radas juntas e de forma equilibrada.
109
5.4 Desenho e Descrio de Cargos

Para podermos entender o que e como se processa a descrio de
cargos necessrio que entendamos o que um cargo e qual a sua impor-
tncia na organizao.
Ao definirmos o que cargo, podemos afirmar que o papel desem-
penhado pelo indivduo dentro da organizao, tendo as seguintes finali-
dades: exprimir a posio na hierarquia, definir o conjunto de atividades
a serem realizadas, definir os comportamentos que o ocupante do cargo
deve apresentar (DESSLER, 2003).
O cargo a base para o entendimento de que as pessoas fazem na
empresa, ao mesmo tempo em que definem as tarefas, funes, responsa-
bilidades, nveis de autoridade e reas de trabalho.
Conceitos relacionados ao conceito de Cargo
Toda atividade individualizada e executada por um ocupante de car-
Tarefa gos. Geralmente uma atividade atribuda a cargos simples e repetiti-
vos (cargos de horistas ou operrios), como montar uma pea, rosque-
ar um parafuso, usinar um componente, injetar uma pea etc.
Toda atividade individualizada e executada por um ocupante de car-
go. Geralmente a atividade atribuda a cargos mais diferenciados
Atribuio (cargos de mensalistas ou funcionrios), como preencher um cheque,
emitir uma requisio de material. Na realidade, a atribuio uma
tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braal.
Trata-se de um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies
(cargos mensalistas) exerccios de maneira sistemtica e reiterada
por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que,
Funo sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma
funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo
necessrio que haja reiterao em seu desempenho. Cada cargo pode
se constituir por um conjunto de funes.
um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com
uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organo-
grama. A posio define as relaes entre cargo e os demais outros
Cargo cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais
pessoas. A posio do cargo no organograma define seu nvel hierr-
quico, a subordinao, os subordinados e o departamento ou diviso
onde est situado. Posicionar um cargo no organograma significa es-
tabelecer essas quatro vinculaes ou condies.
o indivduo designado para um cargo. No fundo, toda pessoa que
trabalha na organizao ocupa um cargo. Existem cargos que tm um
Ocupante nico ocupante, como o diretor-presidente, por exemplo, - enquanto
outros exigem vrios ocupantes que realizam as mesmas tarefas
como o caso de operadores de mquinas, escriturrios, caixas, bal-

conistas, vendedores, por exemplo.
Quadro 5.1 Conceitos relacionados ao conceito de cargo.

Fonte:Adaptado de Pontes (2008).
110
Pelo cargo, as organizaes estabelecem o valor de cada funcionrio

mas esse um tema especfico a ser estudado mais adiante. Os cargos so
agrupamentos de responsabilidades, atribuies e desafios determinados
por ocupao no contexto organizacional. Como contextualizado acima a
importncia do cargo o resultado do somatrio de competncias, habili-
dades e requisitos especficos.
Podemos complementar afirmando que um cargo a unidade da-
organizao que consiste em uma relao de deveres e responsabilidades
que o fazem diferente dos outros cargos ocupados na empresa ou organi-
zao.
Assim, representa a contribuio do empregado para o alcance dos
objetivos organizacionais. Quanto s tarefas ou atribuies desempenha-
das, so elementos que compem o papel que o trabalhador deve executar.
Uma vez que ficou claro o que um cargo podemos seguir. O dese-
nho de cargos to antigo quanto o prprio trabalho humano. Desde que
o ser humano teve de dedicar-se tarefa de caar ou pescar, ele aprendeu,
atravs de sua experincia acumulada ao longo dos sculos, a modificar
seu desempenho para melhor-lo continuamente.
A descrio de cargos consiste em polticas de Recursos Humanos
extremamente importantes, em virtude de que d embasamento s demais,
ou seja, atravs da descrio do cargo que ser possvel realizar de for-
ma satisfatria o processo de recrutamento, posteriormente os processos
de seleo treinamento e assim por diante. Para Chiavenato (2000, p.301)
a descrio de cargos:
[...] um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribui-

es que compem um cargo e que o tornam distinto de todos os
outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos o
detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante
faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empre-

gados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os
objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento
escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres
e responsabilidades envolvidos.
Entretanto nos dias atuais, os cargos requerem maior flexibilidade

alm da participao continua das pessoas que so transformadas em equi-
pes multidisciplinares em constante mutao e adequao ao ambiente.
111
Lembramos que ao descrevermos um cargo estamos nos focando de

modo claro e padronizado as tarefas que o seu ocupante realiza, como e
por que faz determinadas atividades, ou seja, a descrio do cargo e no
do seu ocupante.
A poltica de descrio de cargos, de forma geral, procede de trs
modelos:
Modelo clssico ou tradicional: a nfase centrada na tarefa e
na tecnologia e a preocupao contida no contedo do cargo.
So caractersticas marcantes: o comando advm dos gerentes,
ordens e imposies so a marca desse modelo e a obedincia
estrita.
Modelo humanista: A nfase est na pessoa e no grupo social.
A satisfao dos empregados vista como responsvel pela
eficincia desse, concomitantemente a preocupao centrada
no contexto do cargo. Outras caractersticas fundamentais: os
gerentes so lderes, so valorizadas as comunicaes e trocas
de informaes e a participao nas decises so bastante valo-
rizadas.
Modelo contingencial: Esse o modelo vigente em razo de
ser dinmico, baseado na contnua ampliao do cargo, por
meio do enriquecimento de tarefas, sendo vista como responsa-
bilidade colocada nas mos dos gestores/lideres e/ou equipe de
trabalho. o modelo que representa a abordagem mais ampla
pois considera as trs variveis simultaneamente: pessoas, tare-
fas e estrutura organizacional. A descrio de cargos mutvel
e condizente com o desenvolvimento pessoal do empregado,
bem como o desenvolvimento tecnolgico da tarefa.
O processo de descrio de cargos pressupe o conhecimento da-

realidade organizacional que se d atravs de observaes sistemticas e
assistemticas das funes desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo.
Para tanto a estrutura da organizao precisa estar perfeitamente
definida, daa importncia do trabalho conjunto com os analistas de or-
ganizao, sistemas e mtodos (OSM) e profissionais de tecnologia da
informao.
112
Entretanto algumas consideraes so importantes:

Comprometer as chefias com o trabalho de Descrio de Car-
gos;
Descrever a realidade das funes da empresa, atravs de entre-
vistas com funcionrios em seu prprio local de trabalho;
Documentar as funes da Empresa, obtendo assim subsdios
para um trabalho posterior de Anlise de Cargos e Funes e
atividades de treinamento;
Salvaguardar a Empresa de reclamatrias trabalhistas resultan-
tes dedesvios de funes.
A figura 28 abaixo, representa uma ficha de descrio de cargo tpica:
Descrio do Cargo
Ttulo do Cargo: Data da Emisso: Data da Reviso:
Cdigo: Seo:
Departamento: Diretoria:
Descrio Sumria:
Descrio Detalhada:
Figura 28 Ficha de descrio de cargo

Fonte: Elabora pelo autor.
A descrio de cargos atua ainda como recurso importante para

apresentar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo
e Robbins (2001), alm de orientar os funcionrios recm-contratados,
indicando o que se espera que eles faam na empresa.
O trabalho conjunto pressupe no primeiro momento a entrevista de
toda a cadeia hierrquica e posterior decodificao dos dados, momento
em que o profissional de TI chamado a participar do processo e, para
tanto, o conhecimento dos conceitos da gesto de pessoas tornem-se in-
dispensveis.
113
Como afirmado anteriormente para o sucesso de um processo de

descrio de cargos imprescindvel que se conhea a realidade organi-
zacional. Este conhecimento d-se atravs de observaes sistemticas e
assistemticas das funes desenvolvidas pelos ocupantes de cada cargo.
Para tanto, necessrio pesquisar diretores, supervisores, gerentes,
gestores, lderes de cada setor/departamento e ocupantes dos cargos atra-
vs de entrevistas, questionrios, formulrios, tcnica de auto relato etc.
Cabe tambm ao Gestor de Pessoas, no que tange a descrio de
cargos, uma manuteno peridica do desenho de cargos buscando sem-
pre atualizaes de prticas e ferramentas para otimizar o desempenho
dos cargos. Estas atualizaes concentram-se em:
Quantificar e qualificar as funes realizadas;
Elaborar e/ou atualizar previamente a descrio de cargos;
Coordenar reunio com lderes e suas equipes para anlise da-
descrio de cargo;
Realizar as adequaes necessrias;
Expor ao superior hierrquico a segunda verso da descrio de
cargos;
Promover adequaes a partir da avaliao realizada pelo supe-
rior hierrquico.
A descrio do cargo segundo Dessler (2003) sucedida da anlise

do cargo que o procedimento pelo qual se determinam as obrigaes
desses cargos e as caractersticas das pessoas que devem ser contratadas
para eles.
De acordo com o autor, a anlise gera informaes sobre os requi-
sitos do cargo; essas informaes so ento utilizadas para desenvolver
a descrio do cargo (em que constitui o trabalho) e as especificaes do
cargo (que tipo de pessoa deve ser contratada para preench-lo).
Pontes (2008) conceitua anlise de cargos como:
[...] um instrumento bsico para vrios programas da administrao

de recursos humanos (gesto de pessoas, observao do autor): ad-
ministrao de cargos e salrios, planos de carreiras, avaliao de
desempenho, treinamento, recrutamento e seleo, entre outros.

essencial na atividade de recrutamento e seleo de pessoal.
114
Basicamente, o processo de desenho e descrio de cargos abrange as

seguintes etapas: determinao dos dados requeridos, coletas de dados e ela-
borao do manual de descrio e especificao de cargos (DESSLER, 2003).
5.4.1 Processo de Desenho e Descrio de Cargos

Este processo se divide nas seguintes etapas:
a) Determinao dos dados requeridos

Para descrever de forma efetiva um cargo, preciso levantar uma
srie de informaes que tem com finalidade caracteriz-lo de forma clara
e precisa. O quadro 5.2 a seguir apresenta as informaes requeridas para
a descrio de um cargo.
REQUISITO DESCRIO
Contm o ttulo do cargo que podem ser
Identificao do Cargo de maior abrangncia (supervisor de pro-
cessamento de dados) ou menor abran-
gncia (supervisor).
Resumo do Cargo Nesse momento devem ser descritos ape-
nas as principais funes ou atividades.
Descrever o relacionamento do funcion-
Relacionamento rio com outros dentro e fora da empresa;
no sentido horizontal (mesma hierarquia)
ou vertical (superiores).
Proceder ao detalhamento das responsa-
bilidades e atribuies.
Responsabilidades e atribuies
Quanto maior o detalhamento, mais efeti-
va ser a descrio.
Autoridade Define os limites da autoridade do
funcionrio.
Nessa etapa podem ser descritos os pa-
Padres de desempenho dres de desempenho esperados pelo
funcionrio.
Condies de trabalho e ambientes Nesse caso devem ser detalhadas as

condies de trabalho como periculosida-
fsicos de, calor e outras condies.
Na atualidade o uso da internet quase
Uso da Internet fator inerente a cada cargo. Entretanto
existem cargos em que esse requisito
dispensvel.
Quadro 5.2 Informaes para desenho e descrio de cargos

Fonte: Adaptado de Dessler (2003).
115
b) O processo de obteno de dados necessrios para a anlise

do cargo
Esta etapa pode ser realizada por meio de:

Entrevistas o mtodo mais amplamente utilizado para determi-
naras atribuies e responsabilidades de um cargo podendo ser individu-
ais, em grupos de funcionrios do mesmo cargo ou com supervisores dos
ocupantes dos cargos. Dessler (2003) ressalta que o maior problema das
entrevistas a distoro de informaes, seja por falsificao ou por mal
entendidos honestos.
Questionrios nessa modalidade podemos solicitar ao funcion-
rio que descreva as suas responsabilidade e atribuies no trabalho atravs
de um questionrio onde pode constar uma lista de atribuies ou tarefas
especficas (lista estruturada) ou um instrumental menos abrangente onde
solicitado ao funcionrio que apenas descreva as principais atribuies
do seu cargo.
Observao para os cargos operacionais a observao um re-
curso aconselhvel por tratar-se de atividade fsica observvel. O mesmo
modelo pode ser empregado simultaneamente com os questionrios com o
objetivo de esclarecer alguns aspectos que no ficaram claros com a des-
crio feita pelo funcionrio.
As informaes derivadas da descrio de cargo contribuem de for-
ma direta para os seguintes processos de gesto de pessoas (GIL, 2001):
determinao do perfil do ocupante do cargo;
definio das linhas de autoridade e responsabilidade na orga-
nizao;
estabelecimento dos procedimentos de recrutamento e seleo
de candidatos s vagas disponveis na organizao;
levantamento de necessidades de treinamento de pessoal;
estruturao do processo de avaliao de desempenho;
determinao da avaliao de cargos e estabelecimento dos
salrios;
elaborao dos programas de higiene e segurana no trabalho;
implantao de sistemas de remunerao por resultados; e
elaborao de sistemas de carreira.
116
O processo de descrio de cargo

A descrio de
procura ordenar o que o ocupante do cargo pode ser definida como
cargo faz, como faz e por que faz o processo de sistematizao das
(MARRAS, 2000). Busca tambm tarefas e atribuies de um cargo, bem
como, do mapeamento das especificaes
identificar as responsabilidades em termos de conhecimentos, habilidade e a
possudas pelo ocupante do cargo, atitudes necessrias ao desempenho efetivo
bem como as condies de trabalho do cargo (DESSLER, 2003).
e riscos que o envolvem (RIBEIRO,
2006).
Ao definir os requisitos do cargo
fundamental explicitar quais delesso
essenciais ou desejveis para o desempenho
no cargo. Isso ajuda a no afastar candidatos que
apresentam o potencial de desenvolver o requisito necessrio ao desempe-
nho no cargo, aumentando o nmero de opes para realizao da seleo
(DESSLER, 2003).
A seguir so elencadas algumas recomendaes para a realizao
de uma entrevista de coleta de dados para descrio de cargo (MARRAS,
2000):
as perguntas devem ser definidas previamente;
as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e
objetiva,restringindo-se obteno de informaes sobre o
cargo analisado;
o entrevistador de possuir algumas aptides bsicas como faci-
lidade de comunicao e de relacionamento interpessoal;
o entrevistador deve ser tico, respeitando o entrevistado em
sua disposio para responder as perguntas efetuadas ; e
o entrevistador deve auxiliar o entrevistado quanto ao entendi-
mento das perguntas, esclarecendo suas dvidas.
Na verdade no h uma tcnica mais eficiente que outra. O impor-

tante que a tcnica escolhida seja coerente com o contexto da organiza-
o e que atravs de sua aplicao as pessoas sintam-se confortveis em
responder com preciso as questes sobre as caractersticas do cargo.
Cabe ao analista de cargos escolher o mtodo mais apropriado para-
cada situao, levando em conta a relao o custo/benefcio da aplicao
de cada um dos mtodos na organizao.Devemos ressaltar que o proces-
so de coleta de dados depende de dois fatores crticos de sucesso, a saber:
117
primeiramente, o analista deve explicar para cada profissional

as razes da realizao desse trabalho (DESSLER, 2003), de
forma queo indivduo no fique inibido e no comece a criar
fantasmas em sua cabea, como exemplo, a crena de que a
empresa est fazendo isso para identificar os seus erros a fim de
demiti-lo; e
em segundo lugar, fundamental o apoio da gerncia da rea
organizacional dos cargos analisados, a
fim de dar credibilidade ao proces- Conexo:
so de coleta de dados (MARRAS, Para conhecer os cargos
reconhecidos pelo Ministrio
2000). Essa atitude contribui para
do Trabalho brasileiro acesse:
que os funcionrios levem a srio <http://www.mtecbo.gov.br>.
o trabalho realizado, comprometen-
do-se com a realizao do processo
de coleta de dados.
c) Elaborao do manual de descrio de

cargo
O manual de descrio de cargos formaliza as tarefas, atribuies e
o perfil profissional adequado para cada cargo da organizao (MARRAS,
2000). Infelizmente a maioria das organizaes no tem uma manual de-
descrio de cargos formalizado, dificultando com isso a operacionaliza-
o dos outros processos de gesto de pessoas.
A elaborao do manual de descrio de cargos deve levar em conta
os seguintes princpios (GIL, 2001):
clareza: utilizao de termos simples na redao, que no
deem margem a ambiguidades. O manual deve ser entendido
pelas pessoas de todos os nveis hierrquicos, bem como, por
pessoas que apresentam diferentes nveis de escolaridade. Caso
haja necessidade de usar termos tcnicos pouco conhecidos,
estes devem ser definidos e explicados;
preciso: a descrio deve exprimir as atividades, atribuies e
perfil do cargo, em total conformidade com os dados coletados;
conciso: deve-se utilizar a frases curtas; e
impessoalidade: a descrio das atividades e atribuies de

cada cargo devem ser iniciadas por um verbo no infinitivo.
Normalmente as empresas buscam padronizar a forma de apresenta-
o de cada cargo no manual de descrio (ARAJO, 2001).
118
5.4.2 Conceito de Papel

Um papel um conjunto de atividades ou comportamentos solici-
tados de um ocupante de cargo. Os requisitos de um papel podem ser b-
vios para o indivduo em face do seu conhecimento da tarefa ou tambm
podem ser incertos quando lhe so comunicados pelos outros membros da
organizao que solicitam ou dependem do seu comportamento no papel
para atenderem s expectativas dos prprios cargos.
Neste sentido o desenho e descrio de cargo essencial para que
o profissional saiba exatamente qual papel deve desempenhar. O que a
organizao espera dele? Quais so as prioridades? Comportamentos?
Relaes? Todo esse conjunto define o seu papel.
A empresa pode ser entendida como um sistema de papis super-
postos, cada qual formado por pessoas que desempenham atividades e que
desenvolvem expectativas de papis em relao s demais pessoas.
Sendo assim, as pessoas so, ento, recrutadas e selecionados em
acordo com a descrio dos papeis que vo desempenhar na organizao,
ou seja, seus cargos. A partir de um claro desenho de cargos, pode-se en-
to chegar a uma clara definio de papis.
5.5 Grupos, Equipes e Comisses

Formar equipes de alto desempenho um dos objetivos mais alme-
jados no ambiente corporativo e ao mesmo tempo o menos alcanado.
Trabalharem equipe diferente de trabalhar em grupo.
No grupo todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e tm
seus papis e funes definidos. No obstante, os resultados podem ser al-
canados, mas normalmente no dependem do esforo conjunto, da soma
das capacidades, mas sim das capacidades isoladas, individuais. Por outro
lado, o resultado do trabalho de uma equipe determinado pela soma das
capacidades e esforos coletivos voltados aos objetivos comuns.
Pense em pessoas esperando o nibus no ponto, so uma equipe

ou um grupo? Para determinar, basta pensar no objetivo de cada um de-
les, que notadamente aguardar a chegada do nibus para se locomover,
porm embora tenham um objetivo comum, os esforos somados dessas
pessoas no alteram o resultado, ou seja, por mais que as pessoas tenham
o mesmo objetivo, seus esforos fazem com que o nibus chegue mais
cedo ou no. Agora pense num time de vlei, os objetivos continuam sen-
do comuns, mas a diferena que a soma dos seus esforos e capacidades
levam ao alcance dos resultados, cada um desempenha um papel dentro
119
da equipe, tem aquele que melhor sacador, tem o melhor levantador,

melhor atacante, defensor e assim por diante, cada um executando seu
fundamento da melhor forma possvel para o alcance do objetivo comum.
Segundo Suzy Fleury, grupo um conjunto de pessoas com objeti-
vos comuns. Em geral, se renem por afinidades. No entanto, esse grupo
no uma equipe, pois equipe um conjunto de pessoas com objetivos
comuns atuando no cumprimento de metas especficas.
Assim, podemos afirmar que: Toda equipe um grupo, mas nem
todo grupo uma equipe.
E como formar equipes? J que algo to buscado nas organizao,
deve-se ser discutido. Aline Castro, consultora de comunicao, define
10 elementos para a conquista de uma equipe de alto desempenho.
1. Liderana: tem papel fundamental na gerao de harmonia.

2. Comunicao: deve ser aberta e clara em todos os sentidos.
3. Delegao e empowerment: deve-se delegar responsabilidade,
autoridade e funes.
4. Feedback: trata-se de devolutivas feiras de maneira adequada
e nos momentos adequados, constitui-se efetiva ferramenta de
melhoria e desenvolvimento.
5. Motivao: a misso da equipe deve ser clara para todos os
participantes e capaz de gerar comprometimento.
6. Plano de voo: o equivalente as estratgias, que devem cons-
trudas em conjunto e amplamente comunicadas.
7. Diversidade: uma equipe composta por pessoas diferentes em
gnero, idade, formao, capacidades, etc., uma equipe mais
eficiente.
8. Tempo: normalmente necessrio um tempo de maturao
para a formao de uma equipe adequada, que passa pelas
fases de: formao, tempestade, normalidade, desempenho,
conformidade e transformao.
120
9. Foco na soluo: todos os integrantes devem ser proativos e

no simplesmente reativos. Manter o foco nas solues e no
nos problemas uma das caractersticas das equipes de alto
desempenho.
10. Sinergia: passa pela construo de uma identidade prpria
da equipe, o que fortalece a sinergia e permite trabalhar com
alto rendimento.
Tipos de Equipes
Existem alguns tipos de equipes que podem ser identificados e
classificados em acordo com alguns critrios, segue abaixo os tipos mais
comumente encontrados nas organizaes:
TIPO DE
AUTOR CARACTERSTICAS
EQUIPES
Reunio de funcionrios de mesma
Crculos de Quali- rea que se renem periodicamente
dade para discutir e recomendar solues
de problemas do trabalho.
Incluem todas as pessoas de uma
mesma rea, so relativamente
Equipes de traba- permanentes e responsveis pelo
lho servio cotidiano, decidindo como
realizar o trabalho.
So equipes temporrias estabele-
Equipes de Solu- cidas para resolver problemas espe-
o de Problemas cficos no local de trabalho.
GRIFFIN E MO- Equipes Geren- So formadas por gerentes de v-
ORHEAD, 2006) ciais rias reas de trabalho coordenadas.
So misturas de equipes de traba-
Equipes de desen- lho e equipes de soluo de proble-
volvimento de pro- mas que criam novos projetos de
dutos produto ou servios para satisfazer
as exigncias dos consumidores.
Constituem-se de profissionais que

trabalham juntos a distncia, por
meio da internet e outros recursos
de comunicao eletrnica. Os par-
Equipes Virtuais ticipantes entram e saem de reuni-
es, de projetos e mesmo das equi-
pes, conforme a exigncia de cada
situao.
121
TIPO DE
AUTOR CARACTERSTICAS
EQUIPES
Presente em desenhos organizacio-
nais horizontalizados, equipe rela-
tivamente autnoma, membros de
Equipes funcionais vrios departamentos ou diferentes
cruzadas especialidades funcionais. Frequen-
temente existe um membro externo
organizao.
Forte utilizao de ferramentas de
CHIAVENATO, 2010 Equipes virtuais comunicao via Web e trabalhos
feitos de maneira remota.
Equipes independentes com auto-
Equipes autoge- nomia total para gerenciar, admitir,
renciadas planejar e avaliar. Forte presena do
empowerment.
Equipe temporria, com tarefa ou
Foras-tarefa objetivo especfico que uma vez al-
canado a equipe desfeita.
Quadro 5.3 Tipologia de equipes.

Fonte:Howes (2011, p.52-54).
Estrutura Comissional ou Colegiada
A estrutura comissional ou colegiada se trata de uma tentativa de
evitar o acumulo de poder em apenas um indivduo, sabe-se que grandes
responsabilidades e um alto nvel de autoridade, conjugam-se em possibi-
lidades de corromper os princpios e atitudes do homem, j que aumentam
suas vaidades e egocentrismo. Esse tipo de comportamento leva ao uso
do poder em benefcio prprio ou daqueles que esto mais prximos dele.
Sendo assim, desenvolveu-se uma estrutura em que decises devem ser
tomadas em colegiado.
Decises em colegiado oferecem a condio de que a vontade da
maioria prevalea e normalmente um dos membros do colegiado tem a
responsabilidade e autoridade para executar e cumprir com a determina-
o do mesmo.
Entre suas principais caractersticas, destacam-se duas, 1) o compar-
tilhamento de decises e responsabilidades e 2) prev diversas instncias
para tomada de deciso coletivas, que se espalham por toda a estrutura da
organizao.
122
Pode-se citar entre suas vantagens:

Descentralizao do poder.
Pluralidade de pontos de vista.
Limita a impulsividade e arrogncia dos diretores.
Forma esprito de equipe.
Prepara profissionais com viso global.
Consolida a autoridade.
Entre as desvantagens, encontram-se:

Aumenta custos em tempo e capital com mo de obra qualifi-
cada.
Entre os membros da comisso ou colegiado deve-se apresen-
tar um presidente.
Tende a deturpar os objetivos.
Debilita e inibe a iniciativa de comando.
Absorve o tempo til de numerosos elementos, muitas vezes
em reunies desnecessrias.
Decises mais demoradas; responsabilidade mais diluda.
Muita democracia pode resultar em poucas aes.
Atividades
01. Apresente a relao entre a estrutura organizacional (seus nveis) e as
decises a eles associadas.
02. Quais so as vantagens e desvantagens das Unidades Estratgicas de

Negcios?
03. O que delegao?

04. Descreva o conceito de papel.
05. Escolha um cargo na sua organizao e elabore a sua descrio, caso

no trabalhe, crie um cargo fictcio qualquer para a atividade.
06. Qual a importncia que voc atribui ao processo de descrio de car-

gos?
123
07. At o momento como voc analisa a aplicao da descrio de cargos

no processo de estruturao organizacional?
08. Leia o texto abaixo e responda as questes propostas.
Deciso negociada no departamento de operaes

O Presidente da Manufatura Zeta, ao examinar o balano do trimes-
tre, percebeu que os lucros globais da organizao diminuram novamen-
te, peloterceiro trimestre consecutivo. O estoque de produtos acabados
estava alto, ocusto unitrio de produo foi maior que no exerccio ante-
rior. A qualidade dos servios de atendimento no se deteriorou, mas se
percebe que a relaocom o sindicato dos funcionrios tem se deteriorado
nos ltimos meses.
O diretor do departamento de operaes, chamado para dar explica-
es sobre estes fatos, argumentou que: os custos unitrios de produo
poderiam ser cortados e o nvel do estoque reduzido, mas sem causar
efeito adverso nos servios, na qualidade dos produtos e na relao com
o sindicato. O diretor de produo sugeriu que o problema poderia ser
resolvido atravs de uma estratgia de marketing mais agressiva, uma vez
queas vendas tm cado juntamente com os lucros.
O diretor de produo argumentou ainda que a diretoria deveria to-
mar decises mais frequentes sobre o controle dos custos, preservando a
qualidade dos produtos e do atendimento dos pedidos.
O presidente respondeu: Acabamos de completar um plano estra-
tgico para os prximos trs anos. Esse plano no responde s suas quei-
xas?
O diretor de produo observou que o plano estratgico est mais
focado na anlise global do mercado e no planejamento financeiro. A
estratgia de marketing e o planejamento financeiro nem sempre esto
consistentes com a estratgia da produo, pois no so formulados em
ocasies idnticas. O plano estratgico e as metas financeiras devem ser
sempre revistos para acompanhar o carter dinmico da produo, que
deveria ser a parte essencial de um planejamento estratgico.
Nessa altura, o diretor de marketing entrou na sala do presidente
dizendo:Acabo de retornar de um encontro nacional sobre vendas da

nossa organizao e, baseado em previses mais recentes do mercado e
124
nas decises governamentais a serem divulgadas, pode-se dizer que as

vendas neste e no prximo exerccio devem superar as previses efetua-
das. No ltimo exerccio perdemos vendas devido falta de certo modelos
chavedos nossos produtos e isso nos prejudicou mais do que o esperado.
Em consequncia, estou propondo que a previso de vendas para o pr-
ximo exerccio seja alterada de 100.000 unidades para 120.00 unidades.
O presidente interrompeu: H apenas dois meses, nesta mesma
sala, concordamos com a previso de 100.000 unidades. Ns no teremos
capacidade para produzir 20.000 unidades a mais do produto. Alm disso,
mesmo tendo essa capacidade de produo, o que faremos com o estoque
do produto sobressalente, no caso de a nova previso no se materializar?
O diretor de marketing disse, ento: Supondo que as novas preci-
ses estejam corretas, quais so as nossas opes para aumentar a capaci-
dade de produo? Teremos tempo para construir uma nova fbrica?
A administrao da produo em uma empresa busca produzir bens
ou servios a baixos custos, mas com boa qualidade, prazo aceitvel de
entrega ecom flexibilidade. Acredita-se que esses objetivos so alcan-
ados atravs douso de equipamentos modernos, um bom sistema de
informao, trabalhadores satisfeitos e uma equipe de administradores
competentes. Entretanto, esses objetivos so conflitantes entre si, no sen-
do possvel otimizar essas quatro dimenses (custo, qualidade, prazo de
entrega e flexibilidade) ao mesmo tempo.
Uma deciso negociada sempre necessria. Por exemplo, o diretor
de produo pode chegar concluso de que a queda sucessiva de lucro
no seu departamento no pode ser detida atravs de simples cortes de gas-
tos. Para se prevenir desse determinado tipo de situao (queda sucessiva
de lucro), odiretor de produo precisa rever e melhorar o procedimento
de planejamento,controle e programao da produo. necessrio iden-
tificar os pontos crticos da produo, utilizando as melhores informaes
disponveis na empresa.
Ao reduzir o custo da produo, at que ponto devem se sacrificar
os outros trs objetivos? necessrio adotar uma estratgia corporativa de
deciso para focalizar os pontos crticos da produo e ajustar os quatro
objetivos.
Fonte: SHIMIZU, Tamio. Deciso nas Organizaes. 2. Ed. So Paulo: Atlas, 2006.
125
Reflexo
As descries de cargo so valiosas para os funcionrios e para a
empresa. Do ponto de vista dos funcionrios. elas podem ajud-los a co-
nhecer seus deveres e lembr-los dos resultados que deles so esperados.
Do ponto de vista da empresa, descries de cargo documentadas podem
servir como base para minimizar os desentendimentos entre gerentes e
funcionrios a respeito dos requisitos do cargo. Elas definem tambm o
direito de a gerncia tomar medidas corretivas quando os deveres contidos
na descrio do cargo no so executados como exigido.
As organizaes que conhece, por onde trabalhou ou trabalha, apre-
senta claras descries de cargo? No tem descritivos de funo? Pense a
respeito de como a adoo desta prtica poderia contribuir para o desem-
penho individual, coletivo e organizacional.
- Leia o artigo Descentralizao em unidades de negcio: o caso
de uma empresa do setor financeiro. Os autores Lcia B. de Oliveira e
Marcos G. vila apresentam e discutem o caso de uma empresa privada
nacional, que passou pelo processo de reestruturao em unidades de ne-
gcio. A pesquisa apresenta os fatos que motivaram a escolha da estrutu-
rao por unidade de negcio, assim como os desafios decorrentes de tal
esforo. O texto pode ser acessado pelo link abaixo:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65551999000100008&script=sci_arttext>.
- Leia o texto A maturidade e o desempenho das equipes no am-

biente produtivo. Neste texto os autores Robson L. Montanari, Luiz A.
Pillati, Isaura A. de Lima e Cezar A. Romano, apresentam uma discusso
acerca da influncia da maturidade das equipes no desempenho de suas
atividades. O texto pode ser acessado pelo link abaixo:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2011000200011&script=sci_arttext>.
126
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CURY, Antnio. Organizao e mtodos. Uma viso holstica. Pers-

pectiva comportamental e abordagem contingencial. So Paulo: Atlas,
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DAFT, Richard L. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pionei-

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DASCENO, L.C.M. Organizao, sistemas e mtodos. So

Paulo:Atlas, 2007.
DECENZO, D.; ROBBINS, S. Administrao de Recursos Huma-

nos. 6.ed. Rio de Janeiro: LTC Editora. 2001.
DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. Tradu-

o: Ceclia Leo Oderich: So Paulo: Ed. Prentice Hall, 2003.
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FUSCO, Jos Paulo Alves. Unidades estratgicas de negcios - uma

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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo ur-

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Atlas, 2009.
PONTES, B.R. Planejamento, Recrutamento e seleo de pessoal. 5

ed.So Paulo: LTr, 2008.
Gabarito
Captulo 01
01. Quais foram as principais contribuies da Teoria Sistmica

da administrao para o estudo da estrutura organizacional?
R: A Teoria Sistmica da Administrao trouxe contribuies ao proporcionar a verifica-
o das influncias do ambiente externo no desempenho organizacional e provavelmente
mais importante que isso, a contribuio de ter desenvolvido a viso sistmica, ou seja,
olhar a organizao como um todo, mesmo assumindo que toda empresa um sistema
composto por vrias partes, ou seja, os elementos do sistema. Consolidou assim a anlise
de toda a empresa e de suas partes, sendo os conceitos e princpios desta teoria, provavel-
mente os que trouxeram os maiores impactos para a departamentalizao das empresas.
02. Apresente trs das contribuies da estrutura organizacional para as empresas.
128
R: Entre as contribuies de maior destaque, listamos:

a) Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos
b) Organizao das responsabilidades e nveis de autoridade
c) Estruturao do processo decisrio ideal, incluindo os relatrios gerenciais
d) Contribuio direta para a otimizao das comunicaes da empresa
e) Estabelecimento de indicadores de desempenho compatveis aos objetivos estabeleci-
dos
f) Contribuio direta para o incremento motivacional e o maior comprometimento para
com os resultados
3. O que estrutura formal?

R: A estrutura formal estabelecida e determinada pelas lideranas com base em regras
e normas, caracterizando uma estrutura de poder e comunicao bem definidas. Distribui
a autoridade e as responsabilidades por todas as partes integrantes da organizao com
vistas nos objetivos e resultados.
4. O que estrutura informal?

R: A estrutura informal, muitas vezes, nem tratada como uma forma de estrutura por
alguns autores, pois defendem que a estruturao naturalmente formal, no podendo
considerar, portanto, uma estrutura informal como uma estrutura intencional, j que
no formalizada, no apresentando nenhum regulamento ou norma que a sustente. Por
outro lado a estrutura informal, diferente da estrutura formal, construda com base nos
comportamentos adotados, aceitos e que produzem resultados, sem interferir diretamente
na estrutura formal.
5. Quais as caractersticas do desenho organizacional?
R: Diferenciao, formalizao, centralizao e integrao.
6. O que organograma e para que serve?
R: O organograma a representao grfica da estrutura organizacional. Entre suas
funes podemos citar que serve para apresentar as relaes de autoridade, o fluxo de
informaes e comunicao, assim como a distribuio das unidades, divises ou setores
e seus cargos. (LACOMBE, 2003).
7. Defina Amplitude de Controle.

R: Amplitude de controle trata do nmero de subordinados que um chefe pode supervi-
sionar de maneira direta, efetiva e adequada.
Captulo 02
1. Quais as vantagens e desvantagens do modelo linear?

R: As vantagens:
Estrutura simples e fcil de se compreender.
Fcil implementao.
Responsabilidades bem distribudas e delimitadas.
Estvel devido a centralizao do comando.
129
As desvantagens:
Rigidez e inflexibilidade da estrutura linear.
Tendncia a tornar-se autocrtica devido a centralizao do poder.
Chefes generalistas devido a unidade de comando, o que pode levar a presuno de
alguns chefes do tipo sabe tudo.
Possveis problemas de comunicao devido aos diversos intermedirios e o mono-
plio de informaes.
2. Quais as principais caractersticas do modelo funcional?

R: Entre as caractersticas podemos citar:
No modelo funcional a organizao estruturada com base em suas funes, sendo coor-
denada pelos nveis mais altos da hierarquia.
Neste tipo de organizao o subordinado reporta-se a mais de um superior especialista.
Utiliza linhas diretas de comunicao.
H um nvel maior de descentralizao quando comparada com o modelo tradicional
linear, j que as decises so tambm realizadas pelos especialistas de cada rea.
Grande nfase na especializao, j que as funes e atividades so todas muito bem
divididas com base nela.
3. Por qu a estrutura linear representada por um organograma piramidal?

R: Porque a pirmide apresenta claramente o estrutura de uma organizao linear, pois
fica muito claro a diviso hierrquica, assim como o fluxo de subordinao e comunica-
o. Outro questo importante que normalmente o nvel operacional representado pela
base da pirmide composto pelo maior nmero de indivduos da organizao, enquanto
o nvel estratgico ou institucional composto pelo menor nmero de indivduos, j que
se trata da alta cpula administrativa.
4. Apresente as diferenas entre o modelo matricial funcional e o modelo matricial

projetizado.
R: A principal diferena que a matriz funcional ou tambm conhecida como matriz
fraca, uma estrutura muito prxima da estrutura funcional, por outro lado a matriz pro-
jetizada apresenta uma estrutura muito mais prxima da estrutura por projetos.
Outra diferena importante que a matriz funcional mantem uma grande quantidade de
recursos para a realizao de suas atividades, enquanto a matriz projetizada no, buscan-
do os recursos quando necessrios para a realiza de seus projetos.
5. O que uma organizao adhocrtica?

R: Se trata de uma organizao com pouca formalidade, altamente flexvel e adaptvel.
Neste tipo de organizao, as atividades so realizadas por so realizadas por foras-
tarefa, compostas por profissionais multidisciplinares e normalmente autnomos, j que

a adhocracia adota um alto nvel de descentralizao das decises. Os profissionais mais
valorizados neste modelo organizacional so os profissionais com perfil generalista.
130
6. Porque uma organizao procura fazer parte de uma rede de integrao de em-
presas?
R: Neste tipo de organizao as empresas que fazem parte da rede de integrao podem
manter sua autonomia gerencial, realizando, cada uma delas, suas funes e ainda apro-
veitarem os benefcios de uma rede de integrao, que surgem por meio de parcerias
entre produtores, distribuidores e varejistas, tais como segurana, confiabilidade, dimi-
nuio dos custos, troca de informaes tcnicas, desenvolvimento de processos e ativi-
dades conjuntas, proliferao de unidades de negcios, entre outras.
7. O que organizao virtual?

R: Segundo Joia (2000) uma organizao virtual uma quasi-firma criada a partir de
ligaes digitais entre vrias companhias, de tal forma que quase impossvel se deter-
minar seus limites. E vai alm, afirmando que uma organizao virtual independente de
sua estrutura, j que cada n da rede de integrao tem sua prpria estrutura organizacio-
nal, sendo modificada sem interferir na estrutura dos outros ns da rede.
8. Quais questes tem incentivado a adoo de uma estrutura virtual?

R: Conforme Prusak (1997 apud Joia, 2000), os incentivos principais so:
A globalizao da economia e seus impactos, assim como a grande presso para que
as empresas se adaptem, inovem e produzam cada vez mais rpido.
A valorizao do conhecimento especializado como algo inerente aos processos e
rotinas organizacionais das organizaes ns da rede organizacional virtual.
A conscincia de que o conhecimento um ativo produtivo muito especfico.
Queda nos custos das redes digitais, transformando-se numa poderosa ferramenta
para o trabalho e aprendizado compartilhados.
9. Quais as vantagens da organizao linear-staff?

R: So vantagens comumente associadas a organizao linear-staff:
a) Assegura assessoria especializada.
b) Mantem o princpio da unidade de comando.
c) Integrao dos rgos de linha e staff.
10. Qual a diferena entre responsabilidade e autoridade?

R: Responsabilidade se trata, normalmente, de uma consequncia da autoridade, a
obrigao de responder pelas suas aes ou de outros. J autoridade consiste no direito
legtimo de comandar, emitir ordens e ser obedecido, desta forma deve-se cuidar para
que haja equilbrio, ou paridade, entre os nveis de autoridade e responsabilidade dentro
da organizao.
11. Quais os tipos de mais comuns de estruturao organizacionais que as empresas

podem aplicar?
R: Normalmente entre os tipos mais comuns podemos citar: o modelo linear, modelo
funcional, modelo linear-staff, modelo matricial ou ainda organizaes temporrias de-
nominadas adhocracias, estruturas em rede ou virtuais.
131
12. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda s questes ao final?

a) Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganizao da fbrica e os possveis
motivos do seu insucesso.
R: Vantagens do primeiro modelos so as vantagens da organizao funcional (modelo
adotado):
a) Cada rea concentra-se na sua especialidade.
b) Permite superviso tcnica ou funcional.
c) A comunicao entre especialistas de uma mesma rea mais eficiente e sem a neces-
sidade de intermedirios.
d) Clara diviso entre quem pensa e quem faz.
Os possveis motivos pelo insucesso so apontados no prprio caso:
a) Dificuldade por parte do direito em ajustar-se nova estrutura organizacional, princi-
palmente no que diz respeito a delegao de autoridade aos seus subordinados.
b) Sobrecarga com problemas trabalhistas e o tempo que o diretor da fbrica tinha que se
dedicar a estes, desviando sua ateno de questes urgentes da fbrica.
b) Faa uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganizao da fbrica e
suas possveis consequncias no futuro da empresa.
R: A segunda reorganizao procura resolver alguns dos problemas encontrados na pri-
meira reorganizao, podemos citar algumas vantagens do modelo adotado:
Promove descentralizao, na medida em que dissolve o poder entre mais chefias.
Alia as vantagens do modelo funcional, j citados na questo anterior, e por comit, tais
como: pluralidade de pontos de vista, limita a impulsividade e arrogncia de diretores,
ajuda a formar esprito de equipe, consolida a autoridade e prepara profissionais com
viso global e sistmica.
Em relao s falhas, no apresenta no caso estudado preocupaes com a mudana
cultural e preparo dos profissionais para o trabalho em comits, desta forma pode haver
resistncias e disputas de poder, sobretudo entre funcionrios mais velhos de casa e no-
vos integrantes.
Captulo 03
1. Qual a diferena entre desenho organizacional e desenho departamental?
R: Desenho organizacional diz respeito ao modelo utilizado para estruturar a organizao
como um todo, ou seja, sua abrangncia institucional, por outro lado o desenho depar-
tamental, refere-se estrutura organizacional dos departamentos, ou seja, sua abrangn-
cia de nvel ttico ou mdio.
2. Quais os critrios mais comuns de departamentalizao?

R: Departamentalizao funcional, departamentalizao divisional, que pode ser sub-
dividida em critrios como quantidade, regio territorial, por produtos ou servios, por
clientes, por projetos, por processos ou departamentalizao matricial.
132
3. Apresente as principais caractersticas da organizao por clientes.

R: Este tipo de organizao procura atender organizaes que trabalham com clientes
com necessidades muito distintas, ou at mesmo quando os clientes so iguais, mas tem
necessidades diferentes. Por estar organizada em torno de clientes e suas necessidades,
este tipo de organizao permite que a organizao conhea e segmente muito bem seus
clientes.
4. Apresente as principais caractersticas da organizao por produtos ou servios.

R: Este tipo de organizao interessante para aquelas empresas que trabalham com
produtos muito diferentes entre si, desta forma pode-se administrar melhor cada um dos
produtos ou linhas de produtos. Garantindo maior facilidade de colocao e vendas. Fa-
cilita a coordenao dos resultados, propicia a colocao de capital e de conhecimento
especializado voltados para produtos especficos. Foco em produtos e servios.
5. Apresente as trs variaes da organizao matricial.

R: Matriz Funcional, Matriz Projetizada e Matriz Balanceada.
Captulo 04
01. A reduo de conflitos um dos objetivos da estrutura por projetos. Concorda,
discorda e por que?
R: Trabalhar com uma estrutura por projetos auxilia na reduo de conflitos na medida
em que favorece o trabalho e esprito de equipes. Quando desenvolvida com uma boa
gerncia de projetos consegue diminuir ainda os problemas gerados por recursos com-
partilhados. Sendo assim pode promover a reduo de conflitos na organizao.
02. Que recomendaes voc daria ao profissional que sempre trabalhou numa
estrutura em linha e agora passar a trabalhar numa estrutura voltada para pro-
jetos?
R: Em primeiro lugar o profissional deve compreender as caractersticas bsicas dos
projetos, no se caracterizando como atividade permanente, mas como uma atividade
com incio, meio e fim determinados. Tambm importante destacar que normalmente
numa estrutura por projetos a comunicao informal tambm exerce um importante pa-
pel na integrao entre os profissionais. Em resumo importante que o profissional tenha
pro-atividade, capacidade de deciso e trabalho em equipe, assim como motivao para

constantes mudanas e aprendizado.
03. Departamentalizar criar departamentos. Esse conceito segue os mesmos
princpios da administrao por projetos?
R: Pelo contrrio, quando se trata de administrao por projetos, no h departamentos
como tradicionalmente entendidos pelo conceito, na verdade a organizao passa a ser
em torno dos prprios projetos, muitas vezes sendo desnecessrio departamentalizar,
pois os recursos para a realizao de cada um dos projetos em andamento podem at
serem trocados durante a sua execuo, desta forma as barreiras departamentais normal-
mente ligadas a criao de departamentos, superada, no existindo.
133
04. Leia os casos abaixo e responda as questes ao final.
Caso 01
a) possvel adotar uma abordagem de projetos na realizao dos eventos?
R: Completamente possvel, j que muitas empresas que trabalham exclusivamente com
realizao de eventos tratam cada um deles como um projeto, organizando-se com uma
abordagem de projetos.
b) Quais vantagens e desvantagens em relao estrutura atual?
R: A primeira vantagem atribuir diretamente a responsabilidade pelo sucesso ou no
de um evento ao seu gerente associado, j que ao adotar administrao por projetos cada
um dos projetos a serem realizados automaticamente estar associado a um gerente de
projetos que responder pelo mesmo. Talvez a nica desvantagem seja a necessidade de
preparar profissionais para atuar como gerentes e normalmente esta uma atividade que
demanda tempo e investimento. Provavelmente tambm haver duplicao de recursos
j que vrios projetos executados ao mesmo tempo demandam profissionais especficos
para a realizao destes.
c) Que mudanas deveriam ser feitas na estrutura para possibilitar a implantao
da administrao de projetos?
R: Deve-se alterar a estrutura atual notadamente funcional para uma estrutura de proje-
tos onde os gerentes de projetos assumiro a gesto de equipes multidisciplinares onde
profissionais de gesto estratgica, logstica e marketing estaro integrados e no mais de
forma departamentalizada.
d) Como voc sugere que sejam escolhidos e designados os gerentes de projetos?
R: A empresa deve realizar um recrutamento e seleo internos com critrios e perfis pro-
fissionais muito bem determinados para a escolha e designao dos gerentes de projetos,
atendendo principalmente ao conjunto de caractersticas como: facilidade de comunica-
o, organizao, foco em resultados, liderana, criatividade, conhecimentos de gesto
e principalmente saber trabalhar sobre presso com um alto nvel de responsabilidade,
nem sempre compatvel com o nvel de autoridade.
Caso 02
a) Em sua opinio, quais eram os objetivos da viagem Lua? Quais os resultados
prticos? Voc tambm acha que foi desperdcio ou tem opinio diferente?
R: Em relao aos objetivos da viagem a lua, estes eram facilmente reconhecidos como
dar aos Estados Unidos a liderana na explorao espacial, j que era uma poca mar-
cada pela Guerra Fria entre os EUA e a extinta URSS. Os resultados prticos foram di-
versos avanos em tecnologia que puderam ser incorporados a vida moderna, como por
exemplo o forno de micro-ondas, velcro, gps, lasers e at a lente de contato.
A terceira parte da questo se trata de uma resposta subjetiva e pessoal, desta forma no
possvel apresentar um gabarito nico.
Captulo 05
1. Apresente a relao entre a estrutura organizacional (seus nveis) e as decises a

eles associadas.
134
R: Associao entre estrutura organizao e as decises so:

Nvel operacional, normalmente o tipo de deciso mais comum so as decises progra-
madas e ainda algumas decises no programadas conhecidas.
Nvel ttico, normalmente o tipo de deciso mais comum so as decises no progra-
madas conhecidas, mas tambm surgem decises programadas e decises no programa-
das e inditas.
Nvel estratgico, normalmente o tipo de deciso mais comum so as decises no
programadas e inditas, mas tambm surgem algumas decises no programadas conhe-
cidas.
02. Quais so as vantagens e desvantagens das Unidades Estratgicas de Negcios?

R: As vantagens das UENs so:
a) Maior facilidade de anlise e de atuao sobre o ambiente empresarial estratgico.
b) Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa.
c) Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.
d) Ter melhor qualidade das estratgias geradas (na maior parte das vezes).
Enquanto as principais desvantagens so:
a) Custos de transio altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras e
serem preparados para isso).
b) UEN no so, normalmente, aplicveis s atividades de P&D.
03. O que delegao?

R: Delegar significa acrescentar responsabilidades a um subordinado.
04. Descreva o conceito de papel.
R: Um papel um conjunto de atividades ou comportamentos solicitados de um ocu-
pante de cargo. Os requisitos de um papel podem ser bvios para o indivduo em face do
seu conhecimento da tarefa ou tambm podem ser incertos quando lhe so comunicados
pelos outros membros da organizao que solicitam ou dependem do seu comportamento
no papel para atenderem s expectativas dos prprios cargos.
O conceito de papel associa-se ainda com o cargo ocupado na organizao por um in-
divduo, ou seja, ao assumir um cargo o indivduo passa a desempenhar um papel a ele
associado, assim acaba por exprimir a sua posio hierrquica, o conjunto de atividades
a serem realizadas e principalmente os comportamentos que este indivduo deve apresen-
tar, conforme o seu papel.
05. Escolha um cargo na sua organizao e elabore a sua descrio, caso no traba-
lhe, crie um cargo fictcio qualquer para a atividade.
R: Esta se trata de uma questo muito ampla para a realizao de gabarito, desta forma
aconselha-se que o aluno use a ficha de descrio de cargo para elaborar o mesmo, con-
forme exemplo abaixo:
Cargo: Auxiliar de RH.
Cdigo: 0001.
Data da Emisso: 20/02/20XX.
Data da Reviso: 06/07/20XX.
135
Seo/Setor: Recursos humanos.

Departamento: Recursos humanos.
Diretoria: Talentos e Capital Humano.
Descrio sumria: ensino mdio completo, graduao em cincias humanas, expe-
rincia mnima de um ano comprovada, conhecimentos de Windows, word e excel, 5s
e rotinas de departamento pessoal. Habilidades de comunicao, liderana e gesto de
conflitos, princpios de humanizao e busca por qualidade.
Descrio detalhada: auxiliar o supervisor, encarregado e o analista nas atividades
quando solicitado, controlar contratos temporrios, substituies ou aumento de quadro
de funcionrios, aplicar avaliao de desempenho nos funcionrios temporrios, contro-
lar e Realizar o contrato de voluntrios e encaminhar ao responsvel do setor, controlar
os uniformes dos funcionrios em todos os departamentos, receber e relacionar os certifi-
cados e diplomas dos funcionrios para o histrico de qualificao, auxiliar na seleo e
na elaborao dos convites do caf da manh aos funcionrios.
6. Qual a importncia que voc atribui ao processo de descrio de cargos?

R: de grande importncia j que a descrio de cargos consiste em polticas de Recur-
sos Humanos extremamente importantes, em virtude de que d embasamento s demais,
ou seja, atravs da descrio do cargo que ser possvel realizar de forma satisfatria o
processo de recrutamento, posteriormente os processos de seleo treinamento e assim
por diante. A descrio de cargos atua ainda como recurso importante para apresentar o
cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo e Robbins (2001), alm de
orientar os funcionrios recm-contratados, indicando o que se espera que eles faam na
empresa.
7. At o momento como voc analisa a aplicao da descrio de cargos no processo

de estruturao organizacional?
R: A aplicao da descrio de cargos muito importante para o processo de estrutura-
o organizao, j que a descrio de cargo oferece informaes importantes para este
processo, caracterizando a hierarquia, comunicao formal, perfis, atitudes, atribuies e
funes de cada um dos cargos que compe a estrutura organizacional.
136

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Anlise Organizacional

UniSEB Editora Universidade Estcio de S

ri o Objetivos de sua Aprendizagem................................. 7

1.3 Estrutura Formal............................................................................ 12

muito provavelmente voc j deve ter visto

demonstrar de forma bastante objetiva e direta a estrutura

como alguns conceitos bsicos de desenho organiza-

representao grfica das estruturas, conhecidas como orga-

Objetivos da sua Aprendizagem

1.1 Origens dos Estudos da Estrutura

Tambm determinou que a mdia administrao, formada normalmente

equipe, caracterstica marcante em alguns dos modelos de estruturas orga-

deve acompanhar as demandas e apresentar-se flexvel o bastante para

mento, os mais diversos modelos de estrutura organizacional surgem de-

Teoria da Adminis- Teoria Clssica da Teoria da Burocra-

Teoria da Adminis- Teoria Sistmica Teoria das Relaes

Aprendizagem Administrao Gesto do

Figura 1 Contribuio das teorias da administrao para o estudo da estrutura

1.2 Principais contribuies da Estrutura

Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objeti-

se as tarefas a serem realizadas por cada um dos profissionais

Organizao das responsabilidades e nveis de autoridade:

Estruturao do processo decisrio ideal, incluindo os rela-

Contribuio direta para a otimizao das comunicaes

Estabelecimento de indicadores de desempenho compat-

Contribuio direta para o incremento motivacional e o

ponsabilidades, portanto, o que a empresa espera de cada um

Como podemos observar, no so poucas as contribuies da estru-

esta lista de contribuies com as preposies de Daft (2002), que apre-

1.3 Estrutura Formal

Vantagens da Estrutura Formal

Desvantagens da Estrutura Formal (quando mal aplicadas)

Pouca flexibilidade pode inibir a criatividade.

1.4 Estrutura Informal

Vantagens da Estrutura Informal

Desvantagens da Estrutura Informal

1.5 Desenho Organizacional

Ser bem definido e alinhar as diversas atividades da organizao.

Os ambientes das organizaes: que proporcionam as entradas

ENTRADAS DESENHO SADAS OU

Figura 2 Desenho Organizacional

1.5.1 Requisitos do Desenho Organizacional

do a base do topo da pirmide, terceirizao das atividades meio e apoio

zaes vem trocando a nfase nos meios e descries detalhadas de como

endomarketing. Trabalho em grupo e equipes substitui o trabalho solitrio

1.5.2 Caractersticas do Desenho Organizacional

Diferenciao: pressupe a diviso do trabalho em depar-

Formalizao: trata das regras e regulamentos que a organiza-

Centralizao: explica a localizao e distribuio do poder

baixos, gerando mais autonomia, denominada empoderamen-

Vantagens e desvantagens da Centralizao: a vantagem

Integrao: cuida dos meios utilizados para a coordenao do

Constitui-se numa forma relativamente simples de se esboar de

Simplicidade: deve apresentar apenas aquilo que essencial ao

Padro: deve-se cuidar da uniformidade e padronizao no uso

Atualizao: preocupa-se em retratar a realidade estrutural da

Atentos a estes requisitos, ainda existem uma srie de regras bsicas

Regras bsicas para elaborao de organogramas

O retngulo usado para representar a unidade organizacional e

Se houver o uso de siglas, elas devem ser explicadas na legenda.

A linha contnua a linha de autoridade hierrquica (vertical) e de

O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partin-

Unidades de mesma nomenclatura (diretorias, gerncias, divises,