RIESGOS LABORALES

La identificacin, medida y prevencin

del mobbing en la organizacin (II)

De la nada al todo. El mobbing est pasando de ser uno ms de los muchos y efmeros trminos anglosajo-
nes que secuestran nuestra cultura a ser el gran mal del siglo XXI. Lo cierto es que el acoso laboral no es un
fenmeno nuevo, aunque s lo es el inters por analizar su etiologa, sus modalidades, sus motivaciones y su
proceso de desarrollo. En este primer artculo de una serie de dos el autor analiza todo ello, desde el rigor
arrojado por los diversos barmetros que viene realizando durante los mltimos aos.

Profesor IAKI PIUEL Y ZABALA, profesor titular de Organizacin y RR.HH. de la Universidad de Alcal (Espaa)
y Director de los Estudios Cisneros (innaki.pinnuel@uah.es).

6. EL MOBBING EN ESPAA cuestados. El porcentaje que se presenta es

Los estudios Cisneros establecen una cifra de
ms del 15 por ciento de los trabajadores es-
paoles en activo como vctimas de un cua-
dro de mobbing en los ltimos 6 meses. La
cifra de trabajadores afectados es de ms de
2 millones (en concreto 2,3 millones de tra-
bajadores).
el nmero de trabajadores que refiere ese ti-
po de hostigamiento con una frecuencia su-
perior a una vez en semana en el estudio Cis-
neros II (Piuel y Oate, 2002). Las vctimas
refieren mayoritariamente ser hostigadas por
jefes o compaeros de trabajo.

En el Cuadro 2 se presentan los comporta- 7. LAS VCTIMAS DEL MOBBING

mientos propios de mobbing que ms fre-
cuentemente refieren los trabajadores en- Se suele acusar falsamente a las vctimas de
mobbing por parte de los hostigadores de to-
do tipo de graves incumplimientos, maldades,
FICHA TCNICA defectos, vicios, inmoralidades, faltas de tica
y problemas de personalidad, para hacerlas
merecedoras del hostigamiento y encubrir as
Autor: PIUEL, Iaki.
comportamientos agresores y tendencias psi-
Ttulo: La identificacin, medida y prevencin del mobbing en la organizacin (II). copticas. En todos los casos las perversas acu-
Fuente: Capital Humano, n 189, pg. 90. Junio, 2005. saciones que se dirigen a las vctimas referidas
Resumen: La enorme divulgacin meditica del problema del acoso psicolgico en el trabajo pue- a su mala actitud, su desempeo deficitario, e
de llevar al error de trivializar o banalizar este problema pasndose de una situacin en la que incluso su mala intencin, se enmarcan en un
el mobbing era clandestino, a otra en la que cualquier desencuentro o conflicto pudiera ser en- proceso de caza de brujas, que pretende
tendido como un caso de mobbing. Para evitar esto es necesario proceder con el mayor rigor a ocultar la verdadera intencin violenta del aco-
establecer las diferencias entre diversas situaciones y casos en la vida de las organizaciones. sador, camuflando sus caractersticas psicol-
En esta primera parte de su trabajo, el autor propone, pues, un repaso al concepto de mobbing,
cmo se diagnostica, qu modalidades existen y en cuntas fases se desarrolla, por qu se prac-
gicas patolgicas y distrayndose as la aten-
tica y por parte de quin. cin de otros problemas organizativos que
interesa hacer pasar desapercibidos.
Descriptores: Salud laboral / Riesgos / Pervencin / Mobbing / Estrs laboral / Acoso en el trabajo.
La vctima de mobbing, cuando cae en la
cuenta de lo que le ocurre, sabe bien en

Capital Humano 90 N 189 Junio 2005

qu consiste este tipo de juego perverso.
Cuanto ms se defiende de esas acusacio-
nes, ms confirma la versin del acosador.
A pesar de ello son pocas las personas afec-
tadas que han podido sustraerse a formu-
larse la pregunta del milln que se sue-
len hacer tarde o temprano todas las
vctimas de estas agresiones: Qu he he-
cho yo para merecer esto? Porqu me ha-
cen esto a m?. La persona que recibe es-
te bombardeo psicolgico padece una
enorme confusin que procede del hecho
de que el autoanlisis repetido de su com-
portamiento y de sus actitudes no le da
cuenta cabal de porqu se la hostiga. No
encuentra base suficiente para que se la
acose de ese modo. La persistencia de es-
te estado de confusin explica porqu los
trabajadores afectados tardan entre 15 y
18 meses de media en caer en la cuenta de
lo que les ocurre, y porqu se producen la
paralizacin y la indefensin inicialmente.
En los anteriores barmetros Cisneros pre-
guntamos a las vctimas acerca de cmo se
explican que fueran elegidas como objetivos
del hostigamiento suelen proporcionarnos
las siguientes causas:
porque se resistieron a ser manipuladas por
el acosador, a diferencia de otros compae-
ros que no ofrecieron resistencia;
N 189 Junio 2005
porque no cayeron en el servilismo o la su-
misin (ser un s seor);
porque despertaron los celos del acosador,
debido a una competencia laboral extraor-
dinaria;
por la envidia suscitada debido a sus habi-
lidades sociales (simpata, don de gentes, ac-
titud positiva, aprecio y reconocimiento por
parte de los dems);
por tirar de la manta en temas mante-
nidos ocultos de manera irregular o ilegal, o
bien por no haber aceptado participar en
enjuagues, y ello desencaden las repre-
salias del acosador;
por la personalidad enfermiza, (psico-
ptica, narcisista o paranoica) y del acosa-
dor;
por haber despertado los celos en otros
debido a su situacin personal o familiar fe-
liz, que el acosador no tena o haba perdi-
Sealar a la institucin como responsable del mobbing evita
la asignacin de responsabilidad individual en los hechos
y es fuente de impunidad para los verdaderos agresores,
frecuentemente personalidades violentas o alteradas
91 Capital Humano
 CUADRO 2 > 10 COMPORTAMIENTOS DE MOBBING
MS FRECUENTES(*)
% Sobre poblacin
Asignar trabajos sin valor o utilidad alguna
Rebajar a la persona asignndole trabajos por debajo de su ca-
pacidad profesional o sus competencias habituales
Ejercer contra la persona una presin indebida o arbitraria para
realizar su trabajo
Evaluar su trabajo de manera inequitativa o de forma sesgada
Desvalorar sistemticamente su esfuerzo o xito profesional o
atribuirlo a otros factores o a terceros
Amplificar y dramatizar de manera injustificada errores peque-
os o intrascendentes
Menospreciar o menoscabar personal o profesionalmente a la
persona
Asignar plazos de ejecucin o cargas de trabajo irrazonables
Restringir las posibilidades de comunicarse, hablar o reunirse
con el superior
Ningunear, ignorar, excluir o hacer el vaco, fingir no verle o ha-
cerle invisible
FUENTE > Barmetro Cisneros II (Piuel y Oate, 2002).
cas y o fsicas. La vctima de las agresiones
va perdiendo gradualmente la fe y la con-
fianza en s misma, como consecuencia de
lo cual se ven afectados diferentes aspectos
activa
de su vida. Entra en un tipo de estrs cre-
9,29 ciente que va minndola fsicamente y que
termina hacindose crnico e inespecfico,
9,12
dando lugar a multitud de afecciones o en-
8,71 fermedades somticas crnicas, que suelen
8,64 conducir a baja laboral, incapacidad tempo-
ral o incluso incapacitacin permanente. La
7,97
calidad del trabajo y la eficacia de la vctima
7,63 se ven alteradas a la baja, proporcionndo-
se de este modo nuevos argumentos al aco-
7,46 sador para seguir justificando su agresin a
7,36 la vctima e incrementando perversamente
la percepcin pblica de que se trata de un
7,13
castigo merecido por parte de sta por su
7,00 falta de productividad o los comportamien-
tos errticos que el dao psicolgico y fsico
le produce.

Los problemas de salud de la vctima tienen

do, o a la que se haba visto forzado a re-
nunciar supuestamente por el trabajo.
por no haber transigido a chantajes o de-
mandas sexuales.
por ser diferentes en alguna caracterstica
significativa a la mayora de los dems tra-
bajadores.
La respuesta a la pregunta del milln es
que no se trata de algo que la persona ha-
ya hecho, sino ms bien de algo que no ha
hecho: no ser sumiso, no ser servil, no de-
jarse manipular, no transigir con la mentira
o los enjuagues, no mirar hacia otro lado an-
te la corrupcin o los desmanes, no dejarse
avasallar sexualmente, no ser un mediocre
profesional, no ser igual que los dems, etc.
La vctima de mobbing no ha hecho nada
que justifique que se le hostigue. El acoso
psicolgico es, por s mismo, un comporta-
miento injustificable.
La pregunta que se hacen las vctimas qu
he hecho yo para merecer esto? busca la res-
ponsabilidad all donde no se puede encon-
trar: en la vctima en lugar de en el agresor.
Siendo el mobbing un comportamiento in-
justificado e injustificable, la vctima resulta
ser siempre inocente.
El dao inferido a la vctima es enorme. Ms
de la mitad de las personas acosadas psico-
lgicamente manifiestan secuelas psicolgi-
origen en la situacin de estrs crnico, an-
siedad y angustia. Ello explica que el orga-
nismo se vaya deteriorando y que vayan apa-
reciendo enfermedades que suelen llevar a
la baja laboral del acosado. A partir de ah
el absentismo, las interferencias de una ma-
la salud, la falta de concentracin, las alte-
raciones de la personalidad por el dao ge-
nerado, son razones que se aducirn
aadindose a la natural maledicencia con-
tra la vctima.
As es como la persona vctima de mobbing
recibe la evidencia de que los mensajes acu-
satorios de los hostigadores tienen alguna
entidad real. Se desarrollan sentimientos de
culpa, indefensin y la persona queda para-
lizada ante el hostigamiento que recibe.
El miedo de la vctima a perder su puesto de
trabajo por despido o a tener que abando-
narlo por problemas de salud o por baja la-
boral continuada no hace sino incrementar
su ansiedad y realimentar el cuadro de es-
trs postraumtico y sus reacciones somti-
cas. La vctima sufre una desestabilizacin
grave y alteraciones emocionales y de la per-
sonalidad que afectan a su esfera de rela-
ciones sociales y familiares, generando pro-
blemas de relacin social y de pareja que no
existan anteriormente. Tambin estos nue-
vos problemas que ha generado el acoso se
utilizarn para establecer ad hoc la causa de
lo que le ocurre a la persona.

Capital Humano 92 N 189 Junio 2005

 TABLA 1 > MOBBING EN ESPAA: COMPORTAMIENTOS MS FRECUENTES EN % DE TRABAJADORES QUE LO SEALAN

Asignar trabajos sin valor o utilidad alguna

Rebajar a la persona asignndole trabajos por debajo

de su capacidad profesional o sus competencias habituales
Ejercer contra la persona una presin indebida
o arbitraria para realizar su trabajo
Desvalorar sistemticamente su esfuerzo
o xito profesional o atribuirlo a otros factores o a terceros
Evaluar su trabajo de manera inequitativa o de forma sesgada

Amplificar y dramatizar de manera injustificada

errores pequeos o intrascendentes
Menospreciar o menoscabar personal
o profesionalmente a la persona
Asignar plazos de ejecucin o cargas de trabajo irrazonables
Restringir las posibilidades de comunicarse,
hablar o reunirse con el superior
Ningunear, ignorar , excluir o hacer el vaco,
fingir no verle o hacerle "invisible"
Interrumpir contnuamente impidiendo expresarse
y avasallando a la persona

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FUENTE > Barmetro Cisneros II.

La frustracin e indefensin en su ncleo fa- El perfil de las vctimas de acoso no es en ab-

miliar y social cercano se manifiesta en la
agresividad con la propia familia (a veces pue-
de traducirse en violencia domstica con los
hijos o el cnyuge). Se produce, asimismo,
un aumento de la conflictividad en el am-
biente familiar con tensin, incidentes, y dis-
cusiones continuados. Algunos investigado-
res han relacionado con el mobbing un
incremento en las enfermedades de los hi-
jos de las vctimas.
En el mbito social, se produce el retraimiento
de la vctima hacia sus familiares y amigos,
debido a la dificultad para la vctima de con-
tener el malestar o el sufrimiento en las si-
tuaciones sociales. Tambin se deriva un efec-
to de rebote producindose el abandono de
los amigos y la huida de las personas de su
entorno, cansados de los sntomas de estrs
postraumtico y de la obsesin de la vc-
tima por su acoso. La estigmatizacin social
en los sectores de actividad laboral ms pr-
ximos reduce la capacidad de empleabilidad
de la vctima y por lo tanto empeora la evo-
lucin del cuadro de acoso.
soluto el de personas cuyas caractersticas
personales o profesionales puedan explicar
y menos aun justificar el acoso que padecen.
Sin embargo, una serie de rasgos aparecen
una y otra vez en numerosas monografas.
En Piuel (2001, pp. 116 y ss) se sealan al-
gunas de estas caractersticas:
Personas con elevada tica, honradez y rec-
titud, as como un alto sentido de la justicia.
Son personas que, con su actitud noble, de-
nuncian casi de forma permanente que en
la organizacin las cosas no funcionan con
la suficiente tica y dignidad para todas las
personas.
Personas autnomas, independientes y con
iniciativa. Personas con la madurez psicol-
gica suficiente como para tener indepen-
dencia de criterio, autonoma de actuacin
y capacidad para tomar la iniciativa.
Personas altamente capacitadas por su in-
teligencia y aptitudes, que destacan por su
brillantez profesional. Poseen grandes co-
nocimientos y se conducen con una elevada

Capital Humano 94 N 189 Junio 2005

calidad profesional, rigor, rapidez y eficacia
en el desempeo de su trabajo.
Personas populares, lderes informales en-
tre sus compaeros o con carisma para li-
derar grupos. Poseen habilidades sociales
que confieren a la persona una especial des-
treza a la hora de aglutinar a otros en tor-
no a las ideas o proyectos que propone o
defiende.
Personas con un alto sentido cooperativo
y de trabajo en equipo. Personas con una
gran capacidad de relacin que no dudan ni
un instante en colaborar con el resto de com-
paeros, facilitndoles cuantos instrumen-
tos y medios estn a su alcance en pro de la
consecucin de los objetivos colectivos.
Personas con elevada capacidad emptica,
sensibilidad, comprensin del sufrimiento
ajeno e inters por el desarrollo y el bienes-
tar de los dems. Se trata de personas aten-
tas a las necesidades de los dems y con ca-
pacidad para comprender y acoger el
sufrimiento ajeno. Suelen comprometerse
en el desarrollo humano y el incremento del
bienestar de los dems.
Personas con situaciones personales o fa-
miliares altamente satisfactorias y positivas.
Personas contentas, integradas y satisfechas
con una vida familiar satisfactoria o con una
relacin de pareja que funciona.
8. EL MOBBING INSTITUCIONAL
Ya hemos indicado como el acoso psicol-
gico requiere uno o varios agresores, que
trabajan al abrigo de algunas caractersti-
cas organizativas que les permiten cierta
impunidad o margen de actuacin. Debi-
do a ello es necesario insistir que, salvo en
las ocasiones en que la organizacin exis-
te para fines perversos (cosa que sera ms
propia de organizaciones destructivas o sec-
tas que de empresas), no suele haber or-
ganizaciones sino individuos que practican
mobbing.
El trmino mobbing institucional, o aco-
so institucional resulta ser un trmino po-
co riguroso y en absoluto consolidado por la
investigacin que da lugar a equvoco. Con
ello se puede pretender diluir la responsabi-
lidad del mobbing, que siempre es personal,
bajo la pantalla difuminadora de una insti-
N 189 Junio 2005
tucin u organizacin, eludindose as la bs-
queda de responsabilidad de quien final-
mente es el autor o inductor de una serie de
comportamientos lesivos.
Lo mismo que una institucin no mata fsi-
camente, tampoco mata psicolgicamente
ni le hace mobbing a las personas. Existen
organizaciones txicas y se han descrito las
caractersticas organizativas que incremen-
tan la probabilidad de que se produzca tan-
to el mobbing como otros riesgos laborales
de tipo psicosocial como son el burnout, o
el Estrs (Piuel, 2004).
La organizacin tiene la responsabilidad de
velar por que trabajar no signifique la des-
truccin psicolgica o la prdida de la sa-
lud psicolgica. Los autores del acoso psi-
colgico en el trabajo son siempre personas:
jefes, compaeros o subordinados de la vc-
tima. Otras personas que forman parte del
denominado gang de Acoso, es decir,
pueden ser coautores, cooperadores ne-
cesarios, encubridores, o tcitos consenti-
dores (Piuel, 2001).
Los hostigadores se apoyan para operar en
caractersticas txicas de las organizacio-
nes y frecuentemente se camuflan tras ellas.
Por ell,o resulta esencial elaborar protoco-
los de prevencin antimobbing evitando
que la organizacin sea el caldo de culti-
vo idneo para la impunidad de estas prc-
ticas.
Las nuevas polticas de Recursos Humanos
basadas en la empleabilidad han hecho des-
aparecer descripciones de puestos, escalas
salariales y regulaciones legales que pro-
tegen derechos, dejando a los trabajado-
res en una situacin de desamparo legal,
precariedad jurdica e incertidumbre. Los
hostigadores suelen disponer de facto de
una situacin de poder formal o informal
Ms de la mitad de las personas acosadas
psicolgicamente manifiestan secuelas psicolgicas
y o fsicas. La vctima de las agresiones va perdiendo
gradualmente la fe y la confianza en s misma,
como consecuencia de lo cual se ven afectados
diferentes aspectos de su vida
95 Capital Humano
 TABLA 2 > MOBBING EN ESPAA: COMPORTAMIENTOS MS FRECUENTES EN % DE TRABAJADORES QUE LO SEALAN
Intentar desmoralizar o desanimar a la persona
Abrumar con una carga de trabajo insoportable
con vistas a agobiar a la persona
Desestabilizar emocionalmente a la persona
para "hacerla explotar"
Asignar tareas o trabajos absurdos o sin sentido alguno
Realizar crticas y reproches por cualquier cosa
que hace o decisin que toma en su trabajo
Controlar aspectos de su trabajo de forma malintencionada
para intentar cazar a la persona
Acusar sin base o fundamento por incumplimientos,
errores, fallos inconcretos y difusos
Modificar el trabajo a realizar o sus responsabilidades
sin decirle nada
5 5,2
sobre la vctima, lo que se denomina una
asimetra de poderes. Por ello puede dar la
sensacin de que toda la organizacin en
la medida que es garante del poder formal
del mando o directivo, suscribe por ello to-
das sus actuaciones sean cuales sean es-
tas. Es por ello frecuente la utilizacin de
los recursos organizativos al servicio del
hostigamiento de la vctima, como son tras-
lados forzosos, aperturas de expedientes,
sanciones, etc. Esto proyecta la falsa idea
de que son las organizaciones las que prac-
tican el acoso.
Por otro lado est claro que el acoso psico-
lgico no es un mero problema tan slo del
individuo que lo padece o del perverso aco-
sador que lo desencadena, sino todo un sig-
no o sntoma de que las cosas no marchan
bien en la manera de organizar el trabajo,
de asignar las cargas del mismo, de selec-
cionar o promocionar a los directivos clave,
o bien en lo que respecta a los valores, la cul-
tura y el estilo de management de la orga-
nizacin.
Capital Humano 96
5,4 5,6 5,8 6,0 6,2
FUENTE > Barmetro Cisneros II.
9. MOBBING Y NEOMANAGEMENT
Resulta cada vez ms evidente para los in-
vestigadores que quien practica el acoso se
apoya en toda una filosofa acerca de cmo
se deben dirigir los recursos humanos de una
organizacin que hemos denominado con
el trmino neomanagement (Piuel 2004).
Se entiende por parte del neomanagement
que en el moderno sistema laboral la parte
ms verstil sobre la que se puede interve-
nir a voluntad no es tanto el entorno, sino
el elemento humano. Se propone as un ti-
po de reingeniera humana que entiende al
ser humano como una mquina trivial ajus-
table, en relacin con otras mquinas trivia-
les, tambin ajustables.
Las formas de organizar, planificar y asignar
el trabajo, las formas de dirigir e integrar a
las personas (el management), y el clima la-
boral se entienden as como constantes, y
no como variables del entorno laboral sobre
las que se puede y se debe intervenir para
atajar el estrs y cualquier otro riesgo labo-
N 189 Junio 2005
 ral psicosocial. Para justificar la pasividad y
el abandono a su suerte a las vctimas de es-
tos entornos el Neomanagement pretende
presentar un entorno econmico con pocas
opciones, que no deja margen a otra ma-
nera de operar. El mercado es as, se pos-
tula. La competitividad, la presin de los cos-
tes, la globalizacinetc, obligara a que los
trabajadores tengan que aclimatarse a en-
tornos laborales txicos de forma sistemti-
ca. El problema surge cuando observamos
una y otra vez que el pretextado ajuste del
trabajador no se produce y el sistema psico-
fisiolgico humano resulta daado irremisi-
blemente. Es as como millones de trabaja-
dores resultan victimizados por esta forma
de direccin txica de la organizacin y los
recursos humanos con la justificacin de que
no se puede hacer de otro modo con los
mimbres del entorno macroeconmico en el
que estamos inmersos.
Obviando como posibilidad de actuacin
el rediseo del trabajo, queda solamente
la opcin de apuntalar la aclimatacin del
trabajador a un ambiente laboral txico en
el que se encuentra mediante un trata-
miento de sntomas meramente farmaco-
lgico. Algunos trabajadores se adelantan
a la terapia farmacolgica basada en la ad-
ministracin de ansiolticos o antidepresi-
vos, incurriendo en problemas de alcoho-
lismo, tabaquismo u otras adicciones.
El tratamiento farmacolgico en el estrs, en
el burnout o en el mobbing genera una acli-
matacin txica y terminan cronificando el
dao que padecen los trabajadores. El obje-
tivo de maximizar el rendimiento de mane-
ra cortoplacista es tpico en el neomanage-
ment, que busca obtener mrgenes cada vez
mayores a base de reducir cada vez ms efec-
tivos y no tanto a base de realizar una ges-
tin y un aprovechamiento inteligente del
capital humano. Se generan as cargas men-
tales de trabajo cada vez ms insoportables
para un trabajador crecientemente desbor-
dado y sobrepasado.
El dao psicofsico produce un tipo de tra-
bajador a la postre exhausto, con poca fuer-
za para hacer frente a abusos o establecer
reivindicaciones. El miedo que el reinado del
terror del neomanagement impone fuerza a
la persona a doblegarse y a tragar abusos
o situaciones ofensivas para la dignidad hu-
mana y lesivas para la salud mental, que ex-
plican la prevalencia de problemas como el
acoso psicolgico en el trabajo, el estrs, el
Burnout etc.

TABLA 3 > MOBBING EN ESPAA: COMPORTAMIENTOS MS FRECUENTES EN % DE TRABAJADORES QUE LO SEALAN

Minusvalorar y echar por tierra el trabajo

no importa lo que haga
Humillar, despreciar o minusvalorar en pblico
a la persona ante colegas o ante terceros
Chillar, gritar o elevar la voz con vistas a intimidar
Privar de informacin imprescindible
y necesaria para hacer el trabajo
Distorsionar malintencionadamente lo que dice
o hace en el trabajo
Prohibir a otros trabajadores hablar con la persona
Forzarla a realizar trabajos que van contra la tica
o la legalidad
Dejar a la persona sin ningn trabajo que hacer,
ni siquiera a iniciativa propia
Limitar malintencionadamente el acceso de la persona
a cursos, promociones, ascensos etc...
Amenazar a la persona con usar instrumentos
disciplinarios contra ella (rescisin de contrato, expedientes,
despido, traslados forzosos, etc...)
0 1 2 3 4 5 6
FUENTE > Barmetro Cisneros II.

Capital Humano 98 N 189 Junio 2005

 CUADRO 3 > PROCESO DE MANIPULACIN DEL ACOSADOR HACIA LA INTROYECCIN DE LA VCTIMA
Invencin de la supuesta falta
o incumplimiento (SELECCIN)
Manipulacin perversa
del sentimiento atribucional
tico negativo
Atribucin
tica causal
negativa
Introyeccin: atribuciones
mal trabajador
mal profesional
maldad intrnseca
intento perjudicar a la empresa, su imagen, sus clientes, etc...
Prisioneras del cierre de la representacin
propio del neomanagement, las organiza-
ciones difcilmente reconocen la existencia
de este tipo de problemas en su seno y tien-
den a mirar hacia otro lado en una defensi-
va actitud de no querer ver un problema que
resulta incmodo y disonante con la buena
opinin que los neomanagers mantienen de
s mismos y de la gestin en las organiza-
ciones que dirigen.
Resulta mucho ms operativo aclimatar al
estrs al trabajador daado y, llegado el ca-
so cuando, no pueda ya ms y caiga vctima
de la enfermedad, sustituirlo por otro que
venga de refresco, generando un sistema la-
boral permanentemente txico adems de
precarizante. Es as como la poltica de re-
cursos humanos de muchas organizaciones
no pasa ms all de renovar continuamente
al personal que termina quemndose. En las
administraciones pblicas la imposibilidad de
recambiar a las personas como en la empresa
privada explica la incidencia de riesgos psi-
cosociales que causa un numero creciente
de enfermedades, absentismo, baja produc-
tividad y rotacin.
N 189 Junio 2005
Dramatizacin
Generalizacin Aceptacin de la responsabilidad
de la supuesta falta
Atribucin
Inseguridad
Disminucin Indecisin
del desempeo Paralizacin
Lentitud
Vergenza Culpa
FUENTE > Piuel, 2001.
En las organizaciones donde no existe la pre-
carizacin por no ser posible o resultar difi-
cultosa (es el caso de las administraciones
pblicas, la educacin, o la sanidad) , se ter-
mina conviviendo con tasas escandalosas de
burnout, estrs y mobbing, aceptndolas co-
mo un mal necesario, y atribuyendo a los que
son sus vctimas el ser la causa de sus pro-
pios males.
10. JEFES TXICOS Y MOBBING
Los agentes txicos del acoso psicolgico o
mobbing suelen ser mayoritariamente jefes,
aunque tambin existen acosadores entre
los mismos compaeros e incluso entre los
propios subordinados. Los datos del estudio
Cisneros II sealan al jefe en dos de cada tres
casos y a los compaeros en el 30 por cien-
to de los casos como agentes del hostiga-
miento. Un 3 % son casos de mobbing de
tipo ascendente (Piuel y Oate, 2002).
Es frecuente la actuacin de los acosadores
en grupos, bandas o gangs de acoso. Los ac-
tos de hostigamiento suelen producirse de
99 Capital Humano
 CUADRO 4 > EFECTOS DEL ACOSO SOBRE LA SALUD DEL TRABAJADOR AFECTADO

Efectos cognitivos Olvido y prdidas de memoria. Inquietud / nerviosismo / agitacin.

e hiperreaccin Dificultades para concentrarse. Agresividad/ataques de ira.
psquica Decaimiento/depresin. Sentimientos de inseguridad.
Apata. Falta de iniciativa.
Irritabilidad.

Sntomas psicosomticos Pesadillas/sueos vvidos. Falta de apetito.

de estrs Dolores de estmago y abdominales. Sensacin de nudo en la garganta.
Diarreas / colon irritable. Llanto.
Vmitos. Aislamiento.
Nuseas.

Sntomas de desajuste Dolores en el pecho. Sofocos.

del sistema nervioso autnomo Sudoracin. Sensacin de falta de aire.
Sequedad en la boca. Hipertensin / hipotensin
Palpitaciones. arterial neuralmente inducida.

Sntomas de desgaste fsico producido Dolores de espalda dorsales y lumbares. Dolores musculares.
por un estrs mantenido durante Dolores cervicales.
mucho tiempo

Trastornos del sueo Dificultad para conciliar el sueo. Despertar temprano.

Sueo interrumpido.

Cansancio y debilidad Fatiga crnica. Desmayos.

Flojedad en las piernas. Temblores.
Debilidad.
FUENTE > Piuel, 2001.

CUADRO 5 > DAOS MS FRECUENTES QUE MANIFIESTAN LAS VCTIMAS DE MOBBING

Problemas % de vctimas encuestadas Problemas % de vctimas encuestadas
de salud que presentan el problema de salud que presentan el problema
Dolores de espalda 63 Fatiga crnica 26
Dolores musculares / articulares 55 Palpitaciones / taquicardia 24
Irritabilidad 54 Irritacin de la garganta 23
Bajo estado de nimo, depresividad 48 Pesadillas 21
Dolores de cabeza 48 Sequedad en la boca 20
Dolores en la nuca 48 Sofocos 19
Dificultad para dormirse 47 Diarrea 17
Sueo ligero, interrumpido 44 Aislamiento, retirada social 17
Despertar temprano 44 Mareos 16
Dificultades de concentracin 43 Jadeos /dificultad respiratoria 14
Apata, falta de iniciativa 37 Hipotensin 12
Sentimiento de inseguridad 35 Vrtigo, prdida del equilibrio 11
Llanto, ganas de llorar 35 Temblores 10
Agresividad 33 Dolores en el pecho 10
Problemas de memoria 32 Hipertensin 9
Debilidad general 31 Otros 9
Falta de apetito 31 Vmitos 6
Sensibilidad a los retrasos 30 Fiebre moderada 5
Debilidad en las piernas 30 Ideas suicidas 5
Dolores de estmago 28 Desvanecimiento/desmayos 4
FUENTE > Piuel y Oate, 2002.

Capital Humano 100 N 189 Junio 2005

 CUADRO 6 > CAMBIOS DE PERSONALIDAD TRAS UNA SITUACIN
DE ACOSO
Nueva personalidad Actitud hostil y suspicaz hacia el entorno.
predominantemente Sentimiento crnico de nerviosismo y
obsesiva de encontrarse en peligro.
Fijacin compulsiva en el propio destino en un grado que ex-
cede la tolerancia de los que le rodean, provocando su ais-
lamiento y soledad.
Hipersensibilidad respecto a las injusticias cometidas con
otras personas, en una forma casi compulsiva.
Nueva personalidad Sentimiento de vaco y desesperanza (distimia).
predominantemente Incapacidad crnica para disfrutar o sentir placer con nada.
depresiva Elevado riesgo de presentar conductas adictivas.
Nueva personalidad Aislamiento social voluntario.
predominantemente La vctima no se siente parte de la sociedad.
resignanda La vctima muestra una actitud cnica hacia el mundo.
FUENTE > Piuel, 2001.
manera activa o por comisin, consistiendo
en este caso en gritos, insultos, reprensio-
nes, humillaciones en pblico o en privado,
falsas acusaciones, intromisiones y obstacu-
lizaciones en el trabajo que reducen su efi-
cacia y calidad (Piuel, 2001).
Sin embargo, tambin se da el hostigamiento
psicolgico por omisin o de manera pasi-
va. Se desarrolla en forma de restricciones
en el uso de material o equipos, prohibicio-
nes u obstaculizaciones en el acceso a datos
o informacin necesaria para el trabajo, eli-
minacin del apoyo necesario para el traba-
jador, disminucin o eliminacin de la for-
macin o el adiestramiento imprescindible
para el empleado, negacin de la comuni-
cacin con l, etc.
Los sistemas de promocin en las empresas
y administraciones pblicas producen muy
frecuentemente el ascenso de personas que,
a pesar de poseer cualificaciones profesio-
nales tcnicas, carecen de las habilidades de
gestin social necesarias para llevar adelan-
te equipos humanos. En las administracio-
nes pblicas el problema viene agravado por
no existir en los sistemas concursales y de
Todo un management no profesional prolifera
en las organizaciones haciendo dejacin de la elemental
obligacin tica, profesional y legal de desarrollar
ambientes de trabajo eficaces y no txicos
Capital Humano 102
oposicin una evaluacin psicolgica de las
capacidades y habilidades emocionales de
los candidatos a dirigir unidades compues-
tas por personas. Esto explica que numero-
sos directivos y mandos, a falta de haber
aprendido a hacer su trabajo con profesio-
nalidad (lo cual significa dirigir personas, in-
tegrar a sus equipos, desarrollar la comuni-
cacin integral y el trabajo en equipo y
generar un ambiente de movilizacin y efi-
ciencia), mantienen a lo largo de los aos
unidades tensionadas bajo un estrs perma-
nente. Para justificar su falta de organizacin
y de profesionalidad acuden a los consabi-
dos y peregrinos argumentos de la turbu-
lencia del entorno, los cambios vertiginosos
en el sector, la presin de los costes, las de-
mandas de los clientes, o la reduccin de los
tiempos de respuesta al mercado.
Todo un management no profesional proli-
fera en las organizaciones haciendo dejacin
de la elemental obligacin tica, profesional
y legal de desarrollar ambientes de trabajo
eficaces y no txicos.
La profesin de dirigir personas tambin se
aprende. Contrariamente a lo que la mayo-
ra de directivos cree profundamente, el ma-
nagement o la habilidad para dirigir perso-
nas no es algo con lo que se nace, sino que
forma una destreza laboral que ha de estu-
diarse, aprenderse, y entrenarse de forma
especfica. El nombramiento en el BOE co-
mo jefe de una unidad, departamento o ne-
gociado al mando de un grupo de funcio-
narios no produce de manera milagrosa una
repentina capacitacin del recin nombrado
como conductor de personas.
La falta de capacitacin de muchos mandos
torpes e inexpertos genera una continuada
actitud de defensividad que repercute en una
ambiente psicosocialmente txico. Un man-
do a la defensiva termina siendo un mando
a la ofensiva, que genera enormes dosis de
sufrimiento a su alrededor simplemente co-
mo forma de mantenerse o salvaguardar su
posicin en la organizacin. Es as como mu-
chos acosadores no son sino directivos que,
adoptando actitudes defensivas las materia-
lizan en forma de prcticas de acoso, que
profundizan en la incomunicacin entre per-
sonas, en la generacin de facciones y ban-
dos y que explican el crnico conflicto hu-
mano que viven las unidades, departamentos
o servicios que dirigen. Se defiende de su
N 189 Junio 2005
 Muchas de los jefes con actitudes y comportamientos
propia incompetencia mediante un conti-
nuado y deliberado maltrato verbal o modal

txicos no son sino trabajadores ya daados

que denominamos mobbing.

anteriormente por la actuacin continuada

El trabajador humillado y vejado por un ma-
nager txico ve atropellado su derecho fun-
damental a la dignidad y siente que en su
trabajo no rigen los patrones de conducta
cvica que caracterizan a la sociedad demo-
crtica en la que se encuentra. Vive con la
extraa sensacin de que, al fichar a la en-
trada al trabajo cada maana, junto a su abri-
go y su paraguas, tambin deja colgados sus
derechos fundamentales, que tan slo po-
dr recuperar a la salida en el momento de
retornar a casa.
Muchas de los jefes con actitudes y com-
portamientos txicos no son sino trabajado-
res ya daados anteriormente por la actua-
cin continuada contra ellos de otros mandos
txicos, de los que han aprendido a lo largo
de aos mediante la observacin y la expo-
sicin a un modelo social txico de compor-
tamiento, moldendose toda una forma de
relacin txica basada en la falta de respe-
to, el abuso, el maltrato y el hostigamiento.
El management txico se perpetua a s mis-
mo con la conversin de los trabajadores da-
ados en nuevos jefes txicos, que a su vez
garantizarn la renovacin a futuro, gene-
rando nuevos daos y nuevos directivos t-
xicos. Por ello, se ha sealado ya que el ma-
contra ellos de otros mandos txicos
nagement txico es, al mismo tiempo, la cau-
sa y el resultado de una organizacin txica,
un autntico vivero de toxicidad social.
11. EL RECONOCIMIENTO
Y LA PREVENCIN DEL MOBBING
EN LA ORGANIZACIN
Las organizaciones en las que se produce el
mobbing suelen ser autnticas organizacio-
nes txicas, en las que el hecho de traba-
jar en ellas resulta nocivo para la salud de al-
gunos de sus trabajadores. Ante la existencia
de casos de mobbing en su seno, la mayo-
ra de las organizaciones desarrollan un tipo
de sndrome que denominamos sndrome
de negacin organizacional, que consiste
en el desarrollo de teoras pseudoexplicati-
vas del caso que tienden a errar en el diag-
nstico real, atribuyendo de manera fre-
cuente el problema a causas que poco o nada
tienen que ver con el caso. Es importante se-
alar que la existencia de un slo caso de
acoso psicolgico revela y seala un fallo en

CUADRO 7 CARACTERSTICAS Y TENDENCIAS DE LAS VCTIMAS DE MOBBING

Caractersticas
Emptico.
Afectivo.
Sensible.
Honrado.
Digno de confianza.
Concienzudo, fiable.
Pendiente de las necesidades aje- Buen humor.
nas.
Benvolo, dispuesto a ayudar.
Orientado a las personas.
Orientado al cliente.
Buen relaciones pblicas.
Constructivo.
Popular.
Buen organizador.
Comprometido en el servicio.
Generoso.
Deseoso de complacer.
Perdona fcilmente.
Trabaja a largo plazo.
Multitarea (disperso).
Deseo de ser valorado y conside-
rado.
Gusto por el trabajo bien hecho.
Sociable, conversa fcilmente.
Humilde, modesto.
Tolerante.
Artstico.
Creativo, imaginativo.
Innovador, lleno de ideas.
Intuitivo.
Alto sentido de la justicia.
Alta conciencia moral, tica.
Caritativo.
Conciliador.
Tendencias
Baja asertividad. Fcil de persuadir.
Indecisin, dubitacin. Tendencia a la desvalorizacin pro-
Decide lentamente. pia
Necesidad y bsqueda de aproba- Considerado.
cin. Da respuestas largas a preguntas
Necesita sentirse valorado. cortas.
Inclinacin a sentirse culpable. Antepone las necesidades de los
Ingenuo. dems a las propias demasiado fre-
Dependiente. cuentemente.
Deferente. Tendencia a dar demasiadas expli-
Elusivo. caciones y autojustificarse.
Percibido como falto de autocon- Tendencia a compartir y a revelar.
fianza. Credulidad.
Manso.
Llora cuando es injuriado.
FUENTE > Piuel, 2001.

N 189 Junio 2005 103 Capital Humano

 El perfil de las vctimas de acoso no es en absoluto
el de personas cuyas caractersticas personales
o profesionales puedan explicar y menos aun justificar
el acoso que padecen
la obligacin de la organizacin de proteger
la salud laboral de sus trabajadores. En este
sentido resulta necesario insistir en que la di-
reccin de la organizacin debe compren-
der cuanto antes que el acoso psicolgico
supone un problema de la organizacin y no
un mero problema particular entre individuos
ante el cual deba inhibirse.
El mobbing es un fenmeno que seala una
mas que probable problema en la forma de
organizar el trabajo, de asignar los recursos
humanos, de seleccionar o promocionar a
los directivos clave, o en lo que se refiere a
los valores, la cultura y el estilo de manage-
ment de la organizacin en la que se pro-
duce. Asumir que en una organizacin es
normal o hasta deseable que se produzca el
mobbing es un razonamiento patolgico que
va en sentido contrario de cuanto establece
el moderno management cientfico.
En muchas organizaciones, en las que el aco-
so psicolgico es especialmente prevalente,
hay quien justifica las elevadas tasas de mob-
bing en su seno con afirmaciones compla-
cientes que lo justifican en que siempre ha
sido as, en que no se puede cambiar o
en que no es posible funcionar de otro mo-
do. Estas justificaciones son el fruto de una
resignacin que, adems de poco tica, re-
sulta inaceptable a la luz de lo que estable-
ce el moderno management o direccin de
personas y la existencia de derechos funda-
mentales de los funcionarios.
Los intentos persistentes de intimidar a la vc-
tima y de satanizarla hacindola aparecer ca-
da vez ms malvada y estpida y menos pro-
fesional no suelen ser evidentes dentro de la
organizacin, por lo que son difciles de iden-
tificar por sta. El proceso de satanizacin
de la vctima, convertida en verdadero chivo
expiatorio de la organizacin en la que tra-
baja, va a hacer aparecer a sta ante la opi-
nin pblica como portadora de todas las
perversiones profesionales que imaginarse
pueda. Se contribuye as de manera decisi-
Capital Humano 104
va a que el acoso psicolgico permanezca
oculto o camuflado bajo otros supuestos pro-
blemas que son formulados incorrectamen-
te en trminos borrosos como:
incompatibilidad de caracteres;
estrs laboral;
problemas de liderazgo;
falta de habilidades sociales;
estilos de mando inapropiados;
estilos de liderazgo de tipo impositivo o
autoritario;
falta de experiencia en la direccin;
situacin de tensin transitoria o coyuntu-
ral por la urgencia de un trabajo o proyec-
to;
situaciones o problemas familiares de la
vctima.
A la organizacin le resulta habitualmente
muy difcil reconocer la existencia del mob-
bing en su seno y tiende a mirar hacia otro
lado, negndose a ver un problema que le
resulta incmodo y disonante con la com-
placiente opinin que muchos mandos tie-
nen de s mismos y de la gestin de las or-
ganizaciones que dirigen. Nunca es buena
noticia para estos dirigentes constatar que
en su organizacin se producen situacio-
nes tan perversas como las que genera el
mobbing. Se desarrolla un conocido fen-
meno tendente a reducir la disonancia cog-
nitiva. El efecto es la racionalizacin de es-
tos casos.
Por otro lado, al no apercibirse de las habi-
lidades de manipulacin y de las maniobras
de seduccin del acosador, quienes tienen
la responsabilidad de evaluar y prevenir el
acoso resultan vctimas de ellas.\
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Los intentos persistentes de intimidar a la vctima
y de satanizarla hacindola aparecer cada vez ms malvada
y estpida y menos profesional no suelen ser evidentes
dentro de la organizacin, por lo que son difciles
de identificar por sta
Piuel, I., y Fidalgo, A.M. (2003) Propiedades psico-
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