Bpifrance Le Lab - Vaincre Les Solitudes Du Dirigeant - Novembre 2016

diteur : Bpifrance
Dpt lgal : octobre 2016

45%
DES DIRIGEANTS
La familiarit de ce phnomne nous en ferait presque oublier
son caractre anormal et incongru. Quest-ce que cela signifie
en effet de se sentir isol ? Cela veut dire tre vulnrable, mis lcart,
manquer dappui, de soutien, de ressources Rien qui puisse tre
DE PME ET DETI considr comme normal ou acceptable dans une entreprise, un objet
par essence collectif. Lentrepreneur est, certes, parfois un tre solitaire.
Mais ce nest pas parce quil est seul dans la dcision et quil assume
SE SENTENT de lourdes responsabilits quil se sent isol. Pas plus que le navigateur
solitaire se sent isol lorsquil dfie les lments. Ladversit et le risque
sont au cur de la motivation de lentrepreneur et du navigateur.
ISOLS
La solitude nengendre pas ncessairement le sentiment disolement.
Il y a entre ces deux notions une frontire de mme nature que celle qui
spare le bon du mauvais, le normal de ltrange.
Pour certains, le sentiment disolement du dirigeant est un prix
payer, une contrepartie invitable du pouvoir que la fonction octroie.
Nous ne partageons pas cet avis. La solitude est certainement inhrente
la fonction de dirigeant, le sentiment disolement ne lest pas. Quelle
que soit la cause qui lirrigue - une difficult dordre conomique,
une pnurie de temps pour soi et sa famille, un dficit de collectif,
DITORIAL
BPIFRANCE LE LAB
un manque de ressources ou de comptences internes, labsence
de reconnaissance sociale - ce sentiment rvle en creux
une fragilit, un dysfonctionnement, un malaise dans lentreprise.
Mais lisolement du dirigeant nest pas une fatalit ! Les remdes
existent et sont nombreux : la gouvernance est, par exemple, une vraie
Ce constat, aussi frappant soit-il, nest gure surprenant. Depuis arme anti-solitude - notre enqute le dmontre chiffres lappui -
les premires tudes menes sur ce sujet aux tats-Unis au dbut la formalisation dune vision stratgique, la formation, le partage du
des annes 80 jusqu aujourdhui, cest un constat sans cesse renouvel: capital et du pouvoir le sont galement. Pour que le remde puisse
les dirigeants-propritaires de petites et moyennes entreprises ont tre bien choisi et fonctionne, il faut nanmoins, au pralable, quil y ait
une forte propension se sentir isols. Lisolement du dirigeant est un diagnostic et une envie de gurir. La non-solitude est une qute,
un phnomne universel qui traverse les frontires et le temps. Et, nous dit fort justement une chef dentreprise. Bpifrance Le Lab souhaite,
comme nous lavons dcouvert au cours de cette enqute, qui transcende dans cette tude, donner aux dirigeants quelques cls dans leur qute
les diffrences dge, de sexe, de taille dentreprise ou bien encore de la non-solitude. Le sentiment disolement est un mal quil faut vaincre
de secteur dactivit. dans lintrt de lhomme comme dans celui de lentreprise.
VAINCRE LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 3

Et que dire de lintensit de la solitude du chef dentreprise lorsquil est
convoqu au tribunal de commerce pour liquider son entreprise ?
Ce jour-l, cest souvent un monde qui scroule, parfois une dynastie
familiale qui seffondre. La souffrance est telle que certains commettent
lirrversible.
La solitude des entrepreneurs samplifie lorsquils doivent faire face

un environnement de plus en plus complexe et quand le sentiment de
responsabilit se mue en sentiment de culpabilit. En petite entreprise,
point de DRH qui peut faire tampon. Le management est frontal.
AVANT-PROPOS
OLIVIER TORRS, PARRAIN DE LTUDE
Le dirigeant est en butte directe et permanente avec des problmes
de tous types. Il doit assumer seul les consquences angoissantes
de certaines dcisions.
La solitude est lun des traits des dcideurs, surtout lorsquil sagit de
prendre des dcisions importantes. Or, en PME, tout est stratgique
disait Michel Marchesnay, lun des grands matres PMistes franais.
Cest l lun des traits spcifiques des entreprises de moindre taille.
La solitude, Les stresseurs voqus plus hauts (la perte dun client, limpay,
le licenciement dun salari) sont marginaux et secondaires en grande
compagnon de route de lentrepreneur entreprise. Ils deviennent majeurs et cataclysmiques dans les plus
petites. La solitude accompagne les dirigeants de PME tout au long
de leur vie.
Que les affaires soient prospres, les amis affluent. Que les problmes Cest pour cela que cette tude est cruciale pour clairer ce phnomne
viennent, lentourage se dissipe. Que les difficults samplifient, typiquement PMiste. En me confiant la supervision de cette tude,
la solitude rgne. Bpifrance et son Directeur gnral, Nicolas Dufourcq, mont fait un beau
cadeau, celui dapprhender lun des phnomnes psychologiques
La solitude est un sentiment variable, sensible au contexte prsent. les plus complexes du management des PME, phnomne souvent
Mais une chose est sre. La subir est toujours pathogne. La solitude voqu mais rarement abord par la recherche scientifique. Et les moyens
est insidieuse lorsquelle sinsinue dans le sommeil du dirigeant o mis en uvre sont la hauteur du challenge. Cette tude est en effet
ses problmes quotidiens hantent ses nuits. Combien de tmoignages indite par son ampleur - 2 400 dirigeants formant un chantillon
ai-je entendu de dirigeants avouant dormir avec un carnet pour noter, reprsentatif sur le plan national - et par sa mthodologie mixte -
au sursaut dun rveil nocturne, la solution au problme qui tournait combinant lanalyse qualitative des discours et des verbatim de tmoins
en boucle dans leur tte toute la nuit. clairs et lanalyse quantitative qui esquisse avec prcision des donnes
chiffres qui ont ici une force la fois statistique et pidmiologique.
La solitude, cest passer des nuits blanches broyer du noir..
Les problmes de trsorerie, la baisse de lactivit, la perte dun gros On retiendra la justesse de la typologie des 7 formes de solitude.
client, limpay qui arrive au pire des moments, le salari que lon ctoie Cette typologie mriterait dtre reprise par la recherche pour en tester
de longue date et que lon doit licencier voil autant de stresseurs la robustesse. Les propos retenus sont lumineux et peuvent se retenir
qui amplifient le sentiment de solitude des dirigeants. comme autant de leons de management.

Cette tude, fort opportunment, invite aussi promouvoir les antidotes.
la solitude ; par bonheur, ils sont nombreux. Savoir sentourer ,
Adhrer des rseaux , Faire de la stratgie pour sortir le nez
du guidon, Constituer des comits de pilotage , Partager les
dcisions, Ouvrir le capital , Se former sont autant de recettes
complmentaires dont ltude montre les doubles vertus, la fois pour
la sant du dirigeant et la sant de lentreprise. Le style de management
participatif, la nature du leadership charismatique, le type de gouvernance
ouvert, la stratgie collaborative, sont au cur des rponses apportes
par cette tude.
On voit alors se dessiner les contours dune PME, moins classique,

plus managriale, donnant plus de poids aux procdures, la planification,
la gouvernance largie, au long terme, la mise en place dune stratgie
globale incluant les parties prenantes
Cette tude intressera tout autant les chercheurs en management,.

spcialiss en entrepreneuriat et PME que les dirigeants de PME.
eux-mmes. Que chacun puisse tirer profit de ce travail car il est dintrt
gnral. Je voudrais enfin en conclusion, remercier vivement David Targy
et Philippe Mutricy pour le travail quils ont ralis durant ce beau projet
ainsi que les membres du comit de pilotage qui nous ont accompagns
durant ce travail.

5 ides reues
sur les dirigeants
et leur sentiment disolement Ide reue n3
Le partage de la direction rduit le sentiment
disolement
Le partage de la direction, avec une relle rpartition de

la responsabilit, est un trs fort rducteur de solitude.
Ide reue n1
Plus lentreprise est petite et plus le dirigeant
se sent seul
Ide reue n4
La solitude des dirigeants est moins grande
Ou du moins pas si vrai que a ! La part des dirigeants isols est dans les secteurs dactivit faisant appel
de 46 % dans les petites entreprises (moins de 50 salaris) et de
43 % dans les moyennes entreprises (50 249 salaris) et dans
la crativit et linnovation
les ETI (250 salaris et +). Lintensit du sentiment disolement
diffre peu selon la taille de lentreprise, mais la nature de cette
solitude, elle, si. Le degr de crativit dune activit ne dtermine pas, en tout
cas pas de faon significative, le sentiment disolement du
dirigeant.
Ide reue n2
Parmi les dirigeants, ce sont les fondateurs Ide reue n5
qui se sentent les plus isols Un comit de direction, cela ne sert rien !
Il ny a pas un profil de dirigeant, parmi les 4 distingus (fondateur, La mise en place dun comit de direction rduit le sentiment
repreneur, successeur familial ou dirigeant grant), plus expos disolement du dirigeant, et de faon significative, quand
au sentiment disolement. ce comit fonctionne de faon satisfaisante.

Les grands messages
de ltude
1. Trois dirigeants sur 4 aspirent tre plus 4. Lisolement du dirigeant nest pas une fatalit
et mieux entours Au niveau du dirigeant, le sentiment disolement peut tre efficacement
45 % des dirigeants de PME et ETI se sentent isols ; les 3/4 ne combattu par un ensemble de mesures telles que :
se sentent pas particulirement entours. Au total, ce sont donc le partage du capital et de la dcision ;
3 dirigeants sur 4 qui expriment le besoin dtre plus et/ou mieux
la mise en place dorganes de gouvernance, pour crer un collectif
entours.
et clairer la dcision ;
un travail sur le positionnement et la stratgie de croissance de
2. Il ny a pas une solitude, mais des solitudes lentreprise, condition ncessaire pour mobiliser les parties
prenantes et aligner les intrts ;
du dirigeant
le dveloppement dun leadership plus collaboratif, etc.
Il est vain de vouloir ramener le sentiment disolement du dirigeant
une cause unique. La solitude du dirigeant est un phnomne
multiples facettes. Dans cette tude, 7 formes de solitude du 5. Rompre sa solitude, cest avant tout une volont :
dirigeant ont t identifies, elles-mmes irrigues par une multitude la non solitude est une qute
de causes.
3. Cinq grandes sources du sentiment disolement 6. La solitude du dirigeant est-elle

une problmatique de long-terme ?
aujourdhui :
Le renouvellement gnrationnel des dirigeants - avec des nouvelles
1. Lisolement dans la dcision, et surtout dans la rflexion qui gnrations mieux formes que leurs ans -, lessor du leadership
la prcde collaboratif, la propension croissante des jeunes crateurs dentreprise
2. La difficult faire natre un collectif dans lentreprise sassocier Ces facteurs vont-ils conduire la disparition du
sentiment disolement du dirigeant ? Ou bien, est-ce l une utopie
3. La difficult (bien) sentourer : 86 % des PME et ETI rencontrent dpoque ?
des difficults de recrutement
Sans trancher le dbat, un 1er lment de rponse : lanalyse
4. Limprvisibilit de lenvironnement concurrentiel, conomique statistique ne permet pas aujourdhui de penser que le dirigeant de
et rglementaire demain (aujourdhui g de moins de 40 ans) est radicalement
diffrent de son an. Et il ne se sent pas moins seul (49 % des moins
5. Limage du dirigeant de PME et dETI, ou plutt labsence dimage
de 40 ans se dclarent isols).
et de reprsentations positives

INTRODUCTION
O1. PRS DUN DIRIGEANT

SUR DEUX SE SENT ISOL 14-23
02. DO VIENT
CE SENTIMENT DISOLEMENT ? 24-73
03. COMMENT VAINCRE

CE SENTIMENT DISOLEMENT ? 74-99
04. MTHODOLOGIE
ET AUTRES RSULTATS DE LENQUTE 100-121
Prsentation Michel Dubois-Coutant, associ-fondateur du
cabinet Onsen Conseil, partenaire du dirigeant de
des contributeurs PME dans sa dmarche stratgique forts enjeux.
aux tribunes Marc Halvy, expert en innovation du management,

fondateur de Noetique, intervient lAPM. Aprs avoir
t chercheur auprs dIlya Prigogine (Prix Nobel
1977) pendant 10 ans, Marc Halvy continue dtudier
Bernard-Marie Augustin, ancien officier de larme les sciences de la complexit et la physique des
franaise, ralise actuellement une thse sous processus. Son application lvolution du monde
la direction dOlivier Torrs, sur limpact des procdures humain lui permet daborder toutes les facettes socio-
collectives (redressement, liquidation judiciaire) sur conomiques du passage de lconomie industrielle
la sant des dirigeants de PME/TPE ayant lintention lconomie de limmatriel.
de r-entreprendre. Il est membre de lObservatoire
Amarok et intervenant au Labex Entreprendre.
Valrie-Claire Petit, professeur de management et
de leadership lEDHEC Business School, enseigne,
Laure Chanselme, diplme de lUniversit Paul conduit des recherches et intervient auprs des quipes
Valry Montpellier 3, est psychologue du travail dirigeantes sur le thme du leadership. Elle a dirig
au sein de lObservatoire Amarok de la sant des la chare denseignement du leadership de lEDHEC,
dirigeants de TPE et PME. Elle est spcialise dans puis cr un centre de recherche ddi au leadership
le domaine de la sant au travail des travailleurs des quipes dirigeantes.
non salaris (notamment concernant la question du
burn-out patronal).
Jean-Paul Rigal, diplm de lInstitut dtudes
Politiques de Paris et dAssas (master en droit),
Isabelle Deprez, speaker et coach, a notamment a effectu une partie de sa carrire chez Apple. Bas
crit La femme explique . Elle a fond lagence en Allemagne, il y a notamment occup le poste
En Scne, ddie laccompagnement des carrires de General Manager de la rgion dEurope centrale
de femmes et managers dirigeantes. Elle est directrice et de lest, afin dy dvelopper le rseau de filiales
scientifique du programme Femmes Dirigeantes dApple. Il fonde Stepnet Ingnierie en 2000,
ESCP Europe. une entreprise qui compte aujourdhui 50 personnes
et un solide portefeuille de clients grands comptes.
Franoise Dissaux-Doutriaux, psychologue et
psychosociologue de formation, aprs 10 ans Blandine Sebillotte, co-fondatrice de la socit
de recrutement puis de DRH en entreprise, a cr de conseil et de coaching Inligo, est un membre actif
sa socit Kpersonna en 1989, rachete par le groupe du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) et Vice-
Bernard Julhiet. Aujourdhui conseil en Ressources prsidente du CJD Paris de 2014 2016. Inligo soutient
Humaines, plus particulirement dans lvaluation les projets et envies de dveloppement des individus
de dirigeants et le dveloppement des managers et et des organisations en favorisant mergence
des quipes. et coopration (coaching et conseil).

45 % des dirigeants
de PME et dETI - hors TPE(1)
se sentent isols
Sur les 2 400 dirigeants de PME et ETI ayant rpondu lenqute, DERNIREMENT, DANS LE CADRE DE VOTRE FONCTION,
prs d1 sur 2 reconnat se sentir isol. COMMENT VOUS TES-VOUS SENTI ?
EN % DES RPONDANTS
Nous pouvons, comme David Gumpert et David Boyd dans les annes (2)
80, tre surpris de cet aveu, venant de dirigeants dont les moteurs sont
lindpendance, lautonomie, le besoin daccomplissement.
Solitude, isolement : les mots ont leur importance. la diffrence de la 45 %
solitude, lisolement nest pas une notion ambivalente. Lisolement est ISOLS
un tat o lon est priv de secours. Un homme, en effet, par le fait
quil est seul nest pas pour cela isol, pas plus, du reste, quil nest
dlivr de lisolement par le fait quil se trouve au milieu dune foule.
Ce concept disol signifie ltat dun homme priv de secours, expos 34 %
qui veut lui nuire. (Epictte, Entretiens, livre 3). Marc Halvy (voir
page 21) le dfinit comme un dsir de fraternit, dinterdpendance, 29 % 26 %
de reliance ou de partage qui est refus par les circonstances, par ENTOURS
le monde, par les faits.
Le dirigeant isol constate quil nest pas assez aid, soutenu,
entour Il se sent vulnrable, il a limpression de porter trop de choses
seul, de ne pas tre suivi par ses quipes, de ne pas tre compris des
15 %
administrations Bref, de ne pas avoir toutes les cartes en main pour 11 % 11 %
russir. Le dirigeant isol nest pas un dirigeant solitaire, cest un dirigeant
qui, au contraire, aspire tre moins seul, ou tout du moins compris,
dans lexercice de sa fonction. Lisolement nest pas seulement
un problme pour le dirigeant lui-mme, cest une fragilit, une pathologie
de lentreprise, laquelle il faut remdier.
IS OL ISO
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RS PEU ENT ENT NT
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(1)
Les entreprises cibles par lenqute ont ralis un CA suprieur 2 M
lors du dernier exercice renseign Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,
(2)
David E. Gumpert et David P. Boyd, The loneliness of small-business owner ,1984. janvier-avril 2016 (sur la base de 2 398 rponses).

Qui sont les dirigeants
de PME et dETI ? MARC HALVY,
physicien et philosophe
Le portrait-type, daprs les rsultats
de lenqute(1)
Un homme dans 89 % des cas

Un dirigeant est un tre solitaire qui doit apprendre
nourrir sa solitude.
La solitude nest pas ngative ; elle est un moment de ressourcement
Son ge moyen : 51 ans de soi, en soi et par soi. Elle est jouissance de sa propre diffrence et
de sa propre autonomie ; elle est intriorit pure et dsire. En revanche,
Leffectif mdian lisolement est une solitude contrainte, subie, impose ; elle est
de son entreprise : un dsir de fraternit, dinterdpendance, de reliance ou de
26 salaris partage qui est refus par les circonstances, par le monde, par
les faits.
Une solide assise familiale :
84 % vivent en couple La solitude du dirigeant est une situation de fait qui na absolument rien
et ont 2 enfants ou plus de dramatique. Lentreprise nest pas dmocratique. Elle ne peut pas
ltre. La dmocratie est lantithse de lefficacit. Un dirigeant doit tre
La famille est prsente autonome (au sens tymologique dtre sa propre loi ) et capable
au capital ou dans dassumer cette autonomie : les risques quil prend sont les siens et
lentreprise dans les dcisions quil prend sont les siennes. Il est le moteur de son
51 % des cas organisation. Cela nempche nullement ni la consultation, ni la discussion,
ni la confrontation ; mais au final, il est seul face sa dcision. Et cette
Seul diriger lentreprise solitude, cette autonomie, bref : cette libert, sont, sans doute, le cur
dans 53 % des cas de sa motivation tre dirigeant, indpendant, artisan de son propre
destin.
Propritaire de lentreprise
(seul dtenteur du capital En revanche, le dirigeant isol, coup du monde qui lentoure,
ou actionnaire majoritaire) incapable de nouer les relations et les reliances utiles son
dans 68 % des cas projet, bloqu dans sa propre finitude dans une sorte de paranoa
schizophrnique, est un tre qui souffre. Il ne parle personne
Acharn de travail : 72 % travaillent parce quil croit quil ne peut parler personne. Il tourne en rond dans
plus de 50 heures par semaine, son intriorit dmantibule comme un ours en cage. Il aspire
dont 31 % plus de 60 heures une certaine interdpendance fraternelle, mais il ne sen donne pas
les moyens. Au fond, un dirigeant est un tre solitaire, autonome et
diffrent, mais qui doit apprendre nourrir sa solitude fconde par
(1)
de la confraternit chaleureuse et fertile.
Pour de plus amples informations sur la mthodologie et plus de dtails sur les donnes,
se reporter la partie 4 du prsent rapport.
Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,
janvier-avril 2016 (sur la base de 2 398 rponses).

Focus
Faut-il dire dirigeant
ou entrepreneur ?
1. Indpendance
Il a cr ou repris une entreprise, sous leffet dun puissant dsir
dindpendance et dautonomie, pour dvelopper une activit.
2. Responsabilit personnelle
Il engage son capital et sa vie dans lentreprise. Il est responsable
sur ses deniers personnels. Si lentreprise priclite, il perd tout, do
un lien existentiel, voire fusionnel, entre le dirigeant et son entreprise.
Pourquoi cette question ? 3. Objectifs extra-conomiques

Nombreux sont les dirigeants propritaires (principalement les repreneurs
Lappt du gain nest pas une motivation fondamentale, lentreprise
est mise au service de valeurs, de convictions, dune mission - parfois
et les fondateurs) se prsenter non comme des dirigeants, mais comme
philanthropique - qui vont au-del de la recherche de la maximisation
des entrepreneurs.
du profit.
Dans la littrature acadmique(1), la figure de lentrepreneur est lie,
sinon linnovation, aux activits faisant appel la crativit, et des
traits psychologiques tels que le dsir dindpendance, le besoin 4. Entreprise taille humaine
daccomplissement, lacceptation du risque et de lchec, lambition,
Lentreprise est taille humaine . Derrire cette notion, chaque
la confiance en soi et le sentiment dtre matre de son destin.
entrepreneur a un seuil critique de taille en tte, pas forcment
Sans tre compltement trangre cette dfinition, la notion dentrepreneur la mme. Taille humaine signifie aussi que lhumain prime sur
telle quelle merge du discours des dirigeants propritaires sen carte le reste. La prservation de lemploi, par exemple, constituera
un peu. Peu importe que lentrepreneur soit un innovateur ou non, une priorit pour lentrepreneur.
un meneur dhommes ou non, ce qui fait de lui un entrepreneur tient
en ces 5 caractristiques.
5. Apprentissage par lexprience
Il ne dispose pas forcment de la formation et de toutes les
(1)
Pour un panorama complet de la recherche en entrepreneuriat, lire Les grands auteurs
en entrepreneuriat et PME , ouvrage collectif dirig par Karim Messeghem
comptences normalement requises pour diriger une entreprise.
et Olivier Torrs, ditions Ems, 2015. Lentrepreneur apprend le mtier de dirigeant sur le tas .

Paroles de dirigeants Mes 2 parents taient entrepreneurs. Pour tre
entrepreneur, il faut tre autonome, responsable et bon
dans ladversit. Il faut savoir faire face aux problmes
sans se dcomposer. Il faut avoir envie aussi, cest
Je ne suis pas dune famille dentrepreneurs ; jai
toujours vu mon pre sennuyer au travail. Je me suis
une posture de vie. Il faut avoir besoin de se raliser,
de saccomplir. Il faut mettre en mouvement.
construit en partie contre a. Jai toujours eu besoin Dirigeante fondatrice, 10 salaris
dindpendance et je me sens rebelle. Cest pour moi
une caractristique des entrepreneurs, on est tous un peu
rebelle.
Jai de la difficult reconnatre une autorit et je
ne me sentais pas dtre dirig par dautres. Je crois que
je recherchais aussi une certaine forme de solitude qui
tre entrepreneur, cest le meilleur mtier du monde.
Je ne voudrais pas en changer. Je suis matre de mon destin.
ne meffraie pas. Par exemple, je me suis lanc seul dans Je peux faonner lentreprise en fonction des convictions
laventure entrepreneuriale alors que souvent on sassocie que jacquire. Cest la libert de faire, dentreprendre, daller
pour ne pas se sentir seul. Je ne voulais pas avoir concilier dans un sens ou dans un autre. Largent nest pas le moteur,
les diffrents points de vue. le moteur cest le succs, largent cest la consquence
du succs.
Dirigeant fondateur, 2 500 salaris
Dirigeant repreneur, 7 salaris
Quand on est dirigeant-propritaire, on est salari de

soi-mme. On embarque dautres personnes qui proviennent Je suis un indpendant maladif et chronique. Cest
du noyau familial, de la famille largie ou du cercle damis. ce qui ma conduit crer mon entreprise (). Je suis 300 %
Lentreprise, ce nest pas que mon problme. () entrepreneur, mais pas assez dirigeant. Lentrepreneur est
En France et dans les mdias, on voit les dirigeants souvent dirigeant par accident.
travers 2 prismes : celui des patrons du CAC 40 et celui
des crateurs de start-up. Mais cela ne reprsente pas Dirigeant fondateur, 20 salaris
le chef dentreprise. Statistiquement, cest infinitsimal.
Le patron du CAC 40, ce nest pas un entrepreneur. De qui
parle-t-on ? Moi, si lentreprise ferme, jai tout perdu.
Ma femme y travaille. On engage nos biens, cest stressant
Notre vie est lie celle de lentreprise.
Pourquoi crer mon entreprise ? Pour inventer,
mamuser, crer, vibrer, crer des emplois, une quipe,
partager des valeurs nouvelles de lentreprise de demain et
Dirigeant fondateur, 45 salaris surtout avoir la chance de participer aux changements qui
sont en train de s'oprer.
Dirigeante fondatrice, 45 salaris

Lors des entretiens en face--face, nous avons demand aux dirigeants de nous donner
une reprsentation, une image de ce qutait pour eux la solitude du dirigeant.
Ceci est la rponse illustre de lun dentre eux.
Les causes du sentiment
disolement
Ce que les dirigeants ont rpondu
Le sentiment disolement du dirigeant est sous-tendu par de nombreuses LES PRINCIPAUX FACTEURS DCLENCHEURS DU SENTIMENT
causes. Nous avons demand aux dirigeants de noter de 0 3 onze DISOLEMENT DU DIRIGEANT
facteurs de solitude que nous avions pralablement identifis la suite
des 1ers entretiens et de la lecture des articles (grand public et acadmiques)
portant sur la solitude du dirigeant. Lincertitude et la complexit
1
croissantes de lenvironnement 2,28
Parmi les sources qui irriguent le sentiment disolement du dirigeant,
2 ressortent nettement : la complexit du monde (concurrence, Le poids des responsabilits
1
et lexercice du pouvoir 2,16
conjoncture, rglementation) et lexercice du pouvoir et des
responsabilits. Les 2 sont dailleurs lis : la prise de dcision est
Le manque de reconnaissance sociale
rendue plus difficile du fait de la complexit et de limprvisibilit de 2
et les prjugs lgard des dirigeants 1,71
lenvironnement.
La difficult recruter et trouver des
2
comptences cls pour lentreprise 1,67
Suivent ensuite 3 facteurs dassez forte importance (rang 2) : le manque
de reconnaissance sociale et les prjugs lgard des dirigeants, Le manque de soutien et de relais
2
dans lentreprise 1,63
les difficults de recrutement et le manque de soutien et de relais
dans lentreprise. Ce dernier lment montre quel point la difficult de
crer un collectif est une dimension prgnante de la solitude du dirigeant. 3 Le stress li la trsorerie 1,60
Enfin, 5 facteurs (rangs 3 et 4), de moyenne importance, ferment le ban.
On notera que le stress li la trsorerie narrive quen 6e position
3 Le fait de devoir dissimuler ses motions 1,59
de ce classement, alors que cest par ailleurs lun des principaux La difficult concilier vie
stresseurs du dirigeant. La raison en est que tous les dirigeants ne sont
3
professionnelle et vie prive 1,58
pas confronts des difficults chroniques de trsorerie. Ceux pour qui
cest le cas le considrent toutefois comme un facteur majeur de solitude, 4 La gestion de relations difficiles
1,56
avec les salaris
si ce nest le plus important.
4 Le dficit de comptences internes 1,52
Note sur 3 : (0/3 = importance nulle ; 1/3 = importance faible ; 1,5/3 = importance moyenne;
2/3 = importance forte ; 3/3 = importance trs forte).

Les causes du sentiment
disolement :
ce que les donnes nous disent
Lanalyse de corrlation entre les variables du questionnaire met en

lumire des relations trs significatives entre certaines dentre elles et
le sentiment disolement. Nous avons divis les variables en 2 catgories
selon la nature de leur impact sur le sentiment disolement des dirigeants:
les facteurs ngatifs sont ceux qui accentuent le sentiment disolement
des dirigeants. Parmi les principaux facteurs ngatifs, on trouve
notamment les rsultats dficitaires de lentreprise, labsence
de bras droit, le temps de travail suprieur 70 heures par
semaine. Dans ces 2 derniers cas, il sagit plutt de symptmes,
respectivement dune confiance rompue et dun sur-engagement
du dirigeant, que de facteurs causaux proprement parler ;
loppos, les facteurs positifs sont ceux qui accroissent le sentiment
dtre bien entour. Ces rducteurs de solitude se trouvent
principalement du ct de lorganisation et de la gouvernance
(partage de la dcision, mise en place dun comit de direction
ou dun conseil dadministration, ouverture du capital), ainsi que
des performances de lentreprise (croissance du CA, rsultats
positifs, etc.) ;
enfin, il y a un certain nombre de variables qui nont pas dimpact
significatif sur le sentiment disolement. Tel est le cas de lge,
du sexe, du secteur dactivit, du degr de crativit de lactivit et
du mode daccession la direction (fondateur, repreneur, successeur
familial ou dirigeant grant).
Il est, par ailleurs, difficile dtablir une relation forte entre le style de
leadership adopt et le sentiment disolement. Certains styles semblent
avoir un rle rducteur de solitude (charismatique, participatif, ax
performance). Mais plus que le style proprement parler, cest la force
daffirmation du style, le fait que les dirigeants se disent absolument,
plutt quun peu, charismatiques ou participatifs ou axs performance,
Lors des entretiens en face--face, nous avons demand aux dirigeants de nous donner qui rduit le sentiment disolement.

Les variables et leur impact
sur le sentiment disolement
Facteurs ngatifs : Facteurs positifs :

les variables qui accentuent le sentiment disolement(1) les variables qui augmentent le sentiment dtre bien entour(2)
Situation maritale : clibataire ou divorc Participation un rseau d'entrepreneurs
Famille non prsente dans lentreprise Ouverture du capital
Absence de comit de direction Croissance du CA
Style de leadership charismatique
tre seul actionnaire de l'entreprise
Recours rgulier au conseil en organisation
tre seul dirigeant de l'entreprise et stratgie
Difficults de recrutement Participation des formations
Mise en place dun conseil dadministration
Baisse du CA
avec administrateurs indpendants
Absence de bras droit Partage de la direction
Temps de travail Rsultats fortement

> 70h/semaine bnficiaires
Mise en place dun comit
Rsultats dficitaires
de direction satisfaisant
Lgende
Facteur avec un impact moyen
Facteur avec un impact assez fort
Facteur avec un fort impact

LES VARIABLES SANS IMPACT(3) :
Lge
Facteur avec un trs fort impact
L e sexe
L e secteur dactivit
L e degr de crativit de lactivit
L e mode daccession la direction
(1)
Sur une chelle de lisolement qui va de 1 (trs isol) 5 (trs entour),
C ertains styles de leadership
la moyenne est de 2,81. Tous les facteurs qui contribuent faire baisser cette moyenne (pragmatique, directif)
sont considrs comme ngatifs, alors que E xercer une activit syndicale
les facteurs positifs augmentent la note moyenne.
(2)
ou politique
(3)
Variables pour lesquelles lanalyse de corrlation avec le sentiment disolement
na pas t concluante (test mens : Kruskal-Wallis, corrlation de Pearson).
Source : Bpifrance Le Lab.
Focus calculatrice et un protecteur bienveillant des salaris. Cette ambivalence
se comprend mieux lorsquon revient sur ltymologie et lhistoire
du mot. Patron apparat en France au 12e sicle. Il dsigne
Dirigeant, entrepreneur, patron, le Saint Patron, cest--dire le Saint protecteur dont on a reu
chef dentreprise : le nom de baptme. Il sapplique au chef dentreprise partir de
de qui parle-t-on ? la seconde moiti du 19e sicle pour pointer la relation de ce dernier
louvrier. Le patron dsigne alors le chef de petite entreprise qui
fait preuve dune autorit bienveillante lgard de ses salaris.
Ce nest qu partir du 20e sicle que le couple patron-ouvrier
se construit comme 2 ples dun champ de forces opposes. Patron
et patronat deviennent les mots-bannires derrire lesquels se range
lensemble des chefs dentreprise, quelles que soient leur activit
et leur taille, pour dfendre leurs intrts face aux syndicats ouvriers.
Les dirigeants de PME ne se reconnaissent pas dans lide dun
patronat en opposition avec des salaris car dans la PME la proximit
est forte.
3. Chef dentreprise
1. Dirigeant Chef dentreprise est une catgorie administrative. Le chef
Dirigeant est le terme le plus gnrique : on lutilise pour dsigner dentreprise est la personne physique qui, la tte de lentreprise,
celui qui exerce le pouvoir dans une organisation, quelle que soit endosse la responsabilit au nom de lentreprise-personne morale
sa nature (prive, publique, associative, lucrative ou non lucrative). en cas de ngligence ou de non-respect des lois du pays, et
Dans le monde de lentreprise, la figure du dirigeant nat la fin du notamment du code du travail. Le chef dentreprise est avant tout
19e sicle de la dissociation du pouvoir actionnarial et du pouvoir lemployeur, celui qui doit veiller la scurit et au bien-tre de
excutif. Le dirigeant est un professionnel de la gestion dentreprise, ses salaris. Le terme chef dentreprise est dailleurs apparu
capable la fois doptimiser les ressources (gestionnaire), dimaginer la fin du 19e sicle concomitamment au contrat de travail et
des stratgies nouvelles (stratge), dinnover (entrepreneur) et ldification de la lgislation du travail.
de mobiliser les hommes (leader). Henri Fayol a t historiquement
la 1re incarnation du dirigeant non actionnaire et non fondateur.
4. Entrepreneur
2. Patron Cest un tat desprit avant dtre une fonction ou un statut. Dans
la tradition schumpterienne, lentrepreneur est celui qui innove.
Patron dsigne avant tout un rapport social, fond sur lopposition Il est le moteur de la destruction cratrice. David C. McLelland
des intrts des chefs dentreprise et des salaris. Cest aussi associera la figure de lentrepreneur au besoin daccomplissement
un terme affectif, charg dmotions ambivalentes : le patron, dans et lui attribuera 4 caractristiques : (1) la prise de risques (cependant
linconscient collectif, est la fois une figure dautorit froide et modrs, lentrepreneur nest pas un joueur de poker) ; (2) le choix
dactivits faisant appel la crativit ; (3) le fait dassumer une
Sources : les grands auteurs en entrepreneuriat et PME, ouvrage collectif dirig par responsabilit personnelle en cas dchec ; (4) une motivation dont
Karim Messeghem et Olivier Torrs, ditions Ems, 2015 ; Blanche Segrestin le moteur nest pas lappt du gain.
et Armand Hatchuel, Refonder lentreprise , Seuil, 2012 ; Ingo Kolbloom,
Patron et Patronat , histoire sociale du concept de patronat en France
au 19e et 20e sicle, Mots, 1984.

Lors des entretiens en face--face,
nous avons demand aux dirigeants
de nous donner une reprsentation, une image
de ce qutait pour eux la solitude du dirigeant.
lorigine du sentiment 1. La solitude dans la dcision
disolement : La 1re source de solitude du dirigeant, qui est inhrente la fonction,
rside dans la dcision. Le dirigeant de PME et dETI est trs souvent
7 formes de solitude du dirigeant linstance de dcision de lentreprise. Cela ne veut pas dire quil ne
sentoure pas de conseils ou quil ne consulte pas ses collaborateurs
avant de prendre une dcision, mais quil est seul au moment de
transiger, et seul ensuite faire face ses responsabilits en cas
1. Solitude dans la dcision dchec. La solitude dans la dcision est dautant plus pesante
Risque : ne pas parvenir dcider, quelle engage lavenir de lentreprise et au-del, pour le dirigeant
refuser ou diffrer la prise de dcision propritaire, son patrimoine et le bien-tre de sa famille.
2. Solitude statutaire
Risque : perdre le contact avec la ralit
du march et de lentreprise
Parole de dirigeant
3. Solitude relationnelle
Risque : tre seul dans la rflexion
et prendre de mauvaises dcisions
Quest-ce qui dclenche le sentiment de solitude?
Les dcisions importantes de stratgie qui engagent
le dveloppement de nos entreprises ainsi que le doute
sur ses propres dcisions.
4. Solitude professionnelle
Risque : manquer de lucidit Tmoignage dun dirigeant
sur les forces et les limites recueilli sur le questionnaire de rponse (source anonymise)
de lentreprise
5. Solitude situationnelle
Risque : leffondrement professionnel
ou burn-out patronal 2. La solitude statutaire
Le dirigeant est lincarnation symbolique du pouvoir dans lentreprise.
6. Solitude existentielle Il doit matriser ses motions, contrler ses faits et gestes, masquer
Risque : dmotiver ses quipes ses doutes. En tant que point de mire de toutes les parties prenantes
en laissant paratre son mal-tre de lentreprise (collaborateurs, clients, fournisseurs, voire actionnaires),
son comportement doit tre exemplaire, voire inspirationnel .
Sa capacit mobiliser autour de lui en dpend.
7. Solitude collective
Absence dimage et de reprsentations positives
du dirigeant de PME ou dETI

Le dirigeant doit adopter une faade sociale, un registre de
comportements qui lui est plus ou moins impos socialement.
Il porte, en dautres mots, un masque en-dessous duquel une vraie FRANOISE
solitude peut natre. Plus lentreprise grandit, plus la dimension DISSAUX DOUTRIAUX,
conseil RH
symbolique de la fonction saffirme et plus grande est la distance
qui sinstalle entre le dirigeant et ses collaborateurs. Les entrepreneurs
saccommodent plus ou moins bien de cette situation, selon

le plaisir quils prouvent exercer et incarner le pouvoir dans
lentreprise. La plus grosse difficult cest de ne pas montrer
ses doutes, le doute est anxiogne pour les autres.
Parole de dirigeant
Quest-ce que la solitude du dirigeant ?
Cest la responsabilit, dune part, pas toujours facile vivre, cest

le doute quon ne peut pas toujours exprimer, et cest la posture que
le dirigeant veut ou doit garder. Cest quelque chose dinhrent
Ce qui est difficile, cest que lon cesse dtre ce que
lon est, pour tre ce que lon reprsente.
la fonction. Certains dirigeants vont prendre un coach ; dautres vont
sappuyer sur 1 ou 2 personnes de lentreprise, qui ne sont pas forcment
Quand on cre une entreprise, il y a plusieurs facettes. dans leur cercle immdiat, mais en qui ils ont confiance quand ils
Dabord, on cre des liens trs forts au dbut sur un petit se posent des questions, quand ils ont des dcisions prendre.
noyau. Puis ces liens sestompent avec la taille et, avec Des relations qui ne mettent pas en jeu ce quest le dirigeant. La plus
le temps, il y a une certaine dification de la fonction grosse difficult cest de ne pas montrer ses doutes. Or le dirigeant
de Prsident-fondateur. Cette prise de distance accentue doute en permanence. Mais cest trs difficile de montrer ses doutes,
la solitude du dirigeant. On doit avoir une spontanit
le doute est anxiogne pour les autres.
matrise . Si on va quelque part, les gens se demandent
pourquoi l et pas ailleurs. Tout est sujet interprtation ;
du coup on a tendance se bullifier en central. La solitude du dirigeant de PME est-elle diffrente de celle
Un dcalage se cre galement parce que les gens du dirigeant dETI ou du patron de grande entreprise ?
ne vous disent plus les choses. Cest facile 10-15,
on peut avoir beaucoup de vcu commun. 2 500, Je pense quelle est identique en partie pour les dirigeants de PME et
cest impossible et tout devient complexe. Je dois grer dETI. En revanche, dans les grands groupes, la solitude du dirigeant
les rivalits, les diffrents niveaux dinterconnexion, nest pas la mme. Tout dpend de la culture de lentreprise bien-sr,
faire attention quand jinterviens de ne pas marcher sur mais certains grands patrons se protgent beaucoup derrire leur conseil
les plates-bandes de mes collaborateurs La solitude du dadministration, la stratgie Certains dentre eux ont un niveau
dirigeant est vraiment lie la taille de lentreprise. dengagement trs relatif, et moins vous tes engag, moins
Dirigeant fondateur, 2 500 salaris vous souffrez de la solitude. Cela, je lai vu de faon flagrante !
La grosse problmatique des dirigeants de petites entreprises,
cest la toute puissance. Comme il ny a personne au-dessus deux,
comme les collaborateurs nosent rien leur dire, ils se sentent omnipotents.
Et a les isole encore plus, mais, la limite, a leur fait vivre leur solitude
beaucoup mieux !

3. La solitude relationnelle
Cest un sentiment disolement qui drive du constat fait par
le dirigeant quil ne dispose pas, dans son environnement, des
bonnes relations pour faire progresser son projet, faute de moyens
financiers ou dentregent, ou bien quayant ces ressources
disposition, il ne parvient pas les mobiliser efficacement. Cest
aussi le sentiment dune asymtrie entre ce que le dirigeant investit
dans une relation et ce quil reoit en retour. Plus concrtement,
la solitude relationnelle renvoie 2 grandes problmatiques du
dirigeant : bien sentourer et mobiliser. Ces problmatiques se
dclinent elles-mmes en une multitude de situations vcues par
la plupart des dirigeants de PME et dETI et dont peut driver
un fort sentiment disolement : difficults de recrutement, moyens
insuffisants pour recourir des prestations de conseil, manque de
relais et de soutiens lintrieur de lentreprise, absence dun alter
ego, dun bras droit avec qui discuter et penser une stratgie pour
Au dbut, javais 4 salaris. Et puis, jai doubl
le chiffre daffaires, le nombre de clients, je suis pass
lentreprise, difficults impliquer et mobiliser les collaborateurs, 7 salaris Jai fait du bon boulot, mais je mennuyais. Ctait
dception vis--vis du comportement de certaines parties prenantes, la solitude totale. Je navais pas de challenge intellectuel et
cls de lentreprise personne dassez bon niveau pour parler du dveloppement
de lentreprise. Je navais pas les moyens de prendre un bon
manager non plus. Il y avait un commercial, jen aurais bien
fait mon bras droit, mais lui ntait pas dans cet tat desprit.
Paroles de dirigeants Il ne voulait pas. Jtais le patron, ctait moi de prendre

les dcisions, il ne voulait pas sen mler.
Cest aujourdhui ma principale difficult : pouvoir bien

mentourer. Les causes : le budget et le manque de marges
de manuvre pour recruter des bons profils et le fait aussi
que certaines personnes restent dans la socit. Pourquoi
Jai fait installer 2 lave-vaisselle dans ces locaux et
pourtant tous les soirs, je trouve autant de tasses de caf
elles restent ? Parce quelles sont au chaud. Du coup, abandonnes sur les bureaux et sur les tables quil y a
je fais appel des comptences externes pour mener bien de salaris. () Jai limpression quils sen foutent, quils
certains projets. Le plus dur, cest de rendre les personnes agissent comme si lentreprise ntait pas eux. ()
responsables. Quand on essaie, on entend souvent Jai propos aux membres du Codir de rentrer au capital.
ce nest pas mon boulot ou je ne suis pas pay pour a. Il y a 25 % des actions dehors, aller racheter, mais
La plupart des collaborateurs nont pas vraiment envie personne ne veut y aller. Cest l quon se sent tout seul
de prendre des responsabilits. Ils sont dans une logique aussi, dans la difficult crer un collectif. Pour ne plus tre
de 35h, ils font leurs heures en attendant leur autre vie en seul, il faut tre capable de librer lentreprise, mais il faut
dehors de lentreprise. aussi des salaris qui veulent sinvestir dans le projet.
Dirigeante manager (salarie non propritaire), 30 salaris Dirigeant fondateur, 20 salaris

Les difficults de recrutement Une problmatique
des PME et ETI qui saccentue
86 % des dirigeants de PME et dETI dclarent avec la taille des entreprises
avoir eu des difficults de recrutement
lors des dernires annes
PETITES MOYENNES ETI
ENTREPRISES ENTREPRISES De 250
Moins de 50 salaris De 50 249 salaris 4 999 salaris
LES DIRIGEANTS DE PME ET DETI FACE AU RECRUTEMENT

EN % DU NOMBRE DES RPONDANTS
17 % 7% 2%
14 %
44 % 43 % 47 % 51 %
42 %
41 % 46 % 47 %
Nont jamais connu de difficults de recrutement
Ont quelque fois t confronts des difficults de recrutement
Ont souvent t confronts des difficults de recrutement

Quelquefois
+ souvent 84 % 93 % 98 %
janvier-fvrier 2016 (sur la base de 2 344 rponses). Typologie de tailles dentreprise
emprunte Michel Marchesnay, La petite entreprise : sortir de lignorance ,
La Revue Franaise de Gestion, n144, 2003.

4. La solitude professionnelle
Elle est un isolement par rapport la connaissance. Un dirigeant
seul sur le plan professionnel nest pas au fait des meilleures pratiques Paroles de dirigeants
de gestion du march, en raison dun dficit de connaissances,
dexpertise et de qualifications touchant lensemble de lorganisation,
le dirigeant lui-mme et ses managers. En 2003, jtais dans lincapacit de faire face
lURSSAF, jtais face un mur, je navais pas de solutions.
Les causes de cette solitude peuvent tre nombreuses : dficit
Seul dans ma voiture, parce que je ne voulais pas montrer
de formation initiale du dirigeant et de ses managers non compens
ma femme, mon entreprise que jallais mal. Je savais
par la formation continue, absence doutils dactualisation et quoi javais renonc, jtais sur le point de tout perdre.
de capitalisation sur les connaissances, non recours aux cabinets Jai vu ma vie dfiler dans ma tte. Jai pens mes anciens
de conseil collgues de XX (grand groupe informatique) qui vivaient
un ge dor avec le retour de YY (dirigeant emblmatique).
Il en rsulte que, sans tre mal gre, lentreprise nest pas optimise
Cest une solitude existentielle, un questionnement total,
et quelle est moyennement comptitive et rentable. Voici un petit quasi existentiel. Je comprends que des gens commettent
florilge de verbatim entendus symptomatiques de cette solitude un acte dsespr. Finalement, je suis sorti de ma voiture
professionnelle : Javoue aprs des annes ne pas savoir bien et jai discut avec ma femme.
grer mon cash ; Aprs 25 ans, je ne comprends toujours rien
au droit du travail ; a fait 30 ans que je ne sais mme pas dire Dirigeant fondateur, 45 salaris
si, dans le domaine des normes, jagis ou non dans la lgalit .
5. La solitude situationnelle ou solitude

dans les preuves
Jai une de mes filiales qui a dpos le bilan. a a
t moins traumatisant que je le craignais. Je suis tomb
sur un administrateur super. Mais cest dur, tu es tout
Le dirigeant de PME et dETI ressemble assez aux navigateurs seul, en face du mandataire judiciaire, du juge, tu es en
qui font le tour du monde en solitaire. Ils quittent la terre ferme et premire ligne. Je mattendais au pire parce que jen
ses certitudes pour dfier les lments, se prouver des choses avais beaucoup entendu parler. L, tu es tout seul pour
eux-mmes et goter une certaine forme de libert sauvage. dfendre ton truc, prouver que tu es de bonne foi.
Mais quand les difficults arrivent et le bateau chavire, la libert
se change en dtresse, lindpendance en solitude.
La solitude est synonyme de difficults. Cest lautre nom du stress,
sa traduction dans la vie psychique. Quand un dirigeant se dit isol,
voire trs isol, cest souvent quil traverse une preuve difficile : Ce moment de solitude quand tu nas plus dargent
un Plan de sauvegarde de lemploi (PSE), la dfection dun gros et que les salaires arrivent dans 3 jours, tu es cartel. ()
client, la trahison dun collaborateur, une fusion-acquisition qui La dcision de liquidation a t prise parce que jai vu que
se passe mal, un redressement fiscal, voire un dpt de bilan. Autant le personnel ne suivait pas. Le personnel devient toxique
lentreprise. On se dit quoi bon ? .
dpiphanies ou de moments de vrit, qui forment son capital-
exprience et le renforcent en tant que dirigeant, lorsquil en sort Dirigeant serial entrepreneur, propos dune entreprise
par le haut. quil a d fermer

6. La solitude existentielle
LAURE CHANSELME,
Elle est lie la question du sens. Il arrive que des dirigeants, sous psychologue du travail,
leffet de la fatigue, de lennui, de lusure, de la dception Amarok
en viennent se demander si tous les efforts, tous les sacrifices
quils ont faits, ne sont pas vains.
Cest le sentiment de stre tromp de chemin ou davoir perdu
beaucoup trop en le suivant : une vie de famille, des amis, des
illusions, une partie de soi, etc. Cest aussi le sentiment dtre
prisonnier de son entreprise, dune existence moins belle et excitante
Le soutien social, cest primordial.
quoi reconnat-on quun dirigeant est proche du burn-out ?
que prvue. Cette dimension existentielle affleure dans de nombreux Il y a 3 groupes de symptmes qui entrent en compte dans lpuisement
verbatim qui prcdent et suivent. professionnel et apparaissent en cascade : dabord lpuisement
motionnel et physique (manque dnergie, fatigue chronique, irritabilit,
colre, sentiment dimpuissance, angoisse, anxit, dcouragement,
- Le burn-out patronal isolement, etc.), puis le dtachement (attitudes ngatives envers soi,
la vie, les autres et le travail, perte de la capacit de contact et de lestime
Elle est la forme la plus sombre, la plus exacerbe et la plus dramatique de soi, sentiment de ne pas tre la hauteur, etc.) et enfin linefficacit
de la solitude du dirigeant. Le burn-out ou puisement professionnel (insatisfaction par rapport ses propres performances, efficacit moindre,
survient la suite dune accumulation dpreuves et dun stress augmentation de la charge de travail, manque dnergie, chute de
prolong sur une longue priode. Le burn-out est caractris par la motivation, sentiment dchec, etc.). Le burn-out peut toucher
une grande fatigue motionnelle, une dprciation des qualits nimporte quelle personne, sans ncessit dantcdents tels
personnelles et le dveloppement dattitudes ngatives ou hostiles(1). que la dpression, les troubles de lanxit, etc. Les symptmes
Moins mdiatis que la variante salariale, le burn-out patronal touche dpuisement motionnel et physique doivent alerter lindividu, car ils
de nombreux dirigeants. partir des donnes de notre enqute, sont les premiers signes dun burn-out, et ce stade il est possible
nous estimons ainsi que 15 % des dirigeants de PME et dETI sont dagir relativement vite en commenant par privilgier son sommeil.
en risque de burn-out(2).
Quelle relation tablissez-vous entre la solitude et le burn-out ?
La solitude est la fois une cause prcipitante du burn-out et une

consquence. Le fait dtre seul diriger, prendre des dcisions,
gnre de lisolement et ce dautant plus que lentreprise traverse
des difficults. Le dirigeant va, en effet, alors avoir tendance sisoler
et travailler beaucoup plus. Du coup, il consacrera moins de temps
ses amis, sa famille. Et cela peut le mener lpuisement professionnel.
Mais il le cachera, car en tant que dirigeant, en tant que leader, en tant
que battant, il ne peut et ne veut montrer une image dfaillante de lui-
mme. Et il va se laisser enfermer dans son mal-tre, dans un cercle
vicieux, et il va couper les ponts avec ses amis, avec sa famille et avec
ses salaris. Le soutien social, cest primordial. Je dis aux dirigeants,
(1)
Source : Yosr Ben Thar et Mathias Rossi, Le burn-out patronal, La sant du dirigeant , si vous voulez tre bien, surtout ne vous coupez pas des gens qui
ouvrage collectif sous la direction dOlivier Torrs, De Boeck, 2013.
(2) vous entourent. Sisoler, cest dangereux.
Rsultat issu de lenqute ( partir dune chelle mesurant le risque de burn-out).

7. Le manque de reconnaissance sociale
et de reprsentation positive
La solitude du dirigeant sapprhende ici dans sa dimension collective
et par opposition au reste de la socit franaise. Limage que
renvoie cette dernire aux dirigeants de PME et dETI est une source
Paroles de dirigeants
de frustration, de dception et de colre. Dans lensemble, ils ont
le sentiment :
de ne pas exister socialement, alors quils reprsentent
Il faut revaloriser les entrepreneurs et transmettre
des ondes positives. Nous sommes des acteurs cls dans
55 % du PIB et 2 emplois sur 3. Ils sont absents de la scne le systme. Avoir le soutien des politiques, des mdias
publique ; au contraire des patrons du CAC 40 ou des dirigeants et des citoyens, peut juste nous permettre daller encore
de start-up, ils ne sont presque jamais reprsents dans plus loin pour lintrt commun et pour une conomie
les mdias dinformation - ou bien dune manire caricaturale durable.
(lentreprise artisanale familiale en zone rurale) ou encore sous
langle de la souffrance du petit patron ; Dirigeante fondatrice, 45 salaris
de ne pas tre compris ni entendus par la puissance publique,

voire dtre mpriss par les administrations qui produisent
des lois sotriques, coteuses en termes de temps et dargent.
Lois ralises la plupart du temps avec un prisme grande
Le poids de ladministratif, cest le poids le plus
dommageable notre panouissement. Un des trucs
entreprise ; qui me fait adorer lAngleterre, cest la simplicit et
la rapidit. Jai exactement la mme entreprise Paris
dtre lobjet dune dfiance injustifie de la part des et Londres, elles ont la mme taille, le mme nombre
syndicats de salaris et des salaris eux-mmes. Chaque de salaris, le mme CA, je passe 2 jours grer
anne, ce sont 200 000 nouvelles affaires qui sont portes aux Londres et 10 jours grer Paris. Le nombre de caisses,
Prudhommes (1 % des salaris), avec une issue incertaine et qui de contraintes lgislatives, cest hallucinant. a va
grve quelques fois les finances de lentreprise. Dans leur grande au-del de la caricature.
majorit, les dirigeants de PME et dETI aspirent un renouvellement
Dirigeant fondateur, 70 salaris
du dialogue social, sur des bases diffrentes.
Le manque de reconnaissance sociale et les prjugs lgard
des dirigeants sont classs en 3e position des facteurs dclencheurs
du sentiment disolement, derrire la complexit du monde et
la solitude du pouvoir et de la dcision, preuve de son importance
En France, si vous tes un patron qui a russi,
vous ntes pas admir. Mais si vous tes en difficult,
aux yeux des dirigeants. l on est admiratif. Ce sont les amis, les cadres qui sont
admiratifs : ils te disent Cest courageux de faire face
tant de difficults ! . Entre les 2 il ny a rien, sauf pour
les nouvelles gnrations pour qui une entreprise peut tre
une raison de vivre, de crer du sens et dentreprendre,
pas seulement un moyen de faire du fric.

Le portrait type
du dirigeant trs isol Il est seul actionnaire dune entreprise qui
constitue lessentiel de son patrimoine.
Sa femme y travaille. Ils ont engag leurs biens
personnels. Si lentreprise disparat, ils ont tout
perdu.
Sur le plan financier, lentreprise nest pas

prospre : son CA volue en dents de scie
et les rsultats sont faibles et ont tendance
se dgrader avec lintensification
de la concurrence.
Il dlgue trs peu et travaille plus de

70 heures par semaine, si bien quil na plus
de vie en dehors de lentreprise. Lentreprise,
cest sa vie. Et sa vie, cest lentreprise.
Il dirige seul lentreprise : il est seul dans

la dcision, mais aussi dans la rflexion.
Dans lentreprise, il ny a personne dassez bon
niveau ou en qui il a suffisamment confiance
pour discuter des dcisions importantes
et changer des ides.
Il ny a pas de comit de direction

ou sil y en a un, sa fonction est purement
informative et descendante.
En dehors des experts comptables

et des juristes, il ne fait appel aucun cabinet
de conseil, faute de moyens ou par mfiance
ou en raison de mauvaises expriences
passes.
Source : Bpifrance Le Lab, daprs rsultats de lenqute, tribune des experts

et tmoignage des dirigeants.

1. Taille dentreprise
2. Sant conomique
3. Dtention du capital et partage de la dcision
4. Gouvernance
5. Genre : la solitude au fminin
6. ge
1. Taille dentreprise SENTIMENT DISOLEMENT SELON LA TAILLE DENTREPRISE
PART EN % DU NOMBRE DE DIRIGEANTS
et sentiment disolement
La solitude est dautant plus grande que TRS UN PEU NI ISOLS, UN PEU TRS
lentreprise est petite : pas tant que a ISOLS ISOLS NI ENTOURS ENTOURS ENTOURS
Une ide reue sur la solitude du dirigeant veut que cette dernire
soit plus grande dans les petites entreprises. Pourquoi ? Parce
que les petites entreprises sont plus fragiles, plus susceptibles dtre 11 % 35 % 31 % 14 % 9%
balayes par une crise.
Autre argument, le taux daccs aux prestations de conseils augmente
avec la taille de lentreprise. Cela, nos donnes le confirment. Le taux
daccs au conseil en stratgie est ainsi respectivement de 35 %,
44 % et 55 % pour les petites entreprises, les moyennes entreprises et
les ETI. Le mme constat prvaut pour le conseil en communication, 10 % 33 % 26 % 16 % 15 %
en management et les tudes de march.
Enfin, les organes de gouvernance sont moins dvelopps dans
les petites entreprises et laissent le dirigeant bien souvent seul dans
la rflexion et la dcision. Cest incontestable !
Pourtant, la proportion de dirigeants isols (un peu ou trs) est
assez proche selon les catgories dentreprise : 46 % dans 8% 35 % 26 % 14 % 17 %
les petites entreprises, 43 % dans les moyennes entreprises et les ETI.
La diffrence se joue aux 2 extrmits du spectre de lisolement. Il y a
moins de dirigeants trs isols et plus de dirigeants trs entours dans
les moyennes entreprises et les ETI. La haute solitude se rarfie
mesure que lon gravit les strates dentreprise. Mais cest
Petites entreprises : < 49 salaris
surtout la nature de lisolement qui change avec la dimension de
lentreprise. La solitude de lhomme-orchestre de la TPE se distingue Moyennes entreprises : 50 249 salaris
de la solitude statutaire du chef dorchestre quest le dirigeant de ETI : > 249 salaris
lETI.
janvier-avril 2016 (sur la base de 2 370 rponses). Typologie de tailles dentreprise

2. Croissance, rentabilit SENTIMENT DISOLEMENT SELON LA PERFORMANCE DE LENTREPRISE
et sentiment disolement Bonnes performances(1)
De bonnes performances loignent la solitude 36 % Trs isols

6%
Total isols
33 %
Performances correctes(2)
Parole de dirigeant 20 % Trs isols
10 %
Total isols
40 %
Ce qui est dur en temps de crise, cest que tout

est remis en question. Des choix et des dcisions qui Performances moyennes - mdiocres(3)
taient accepts et valoriss en temps de croissance
sont fortement critiqus. Que a soit des choix RH
ou des choix dinvestissement, tout tait subitement
22 % Trs isols
13 %
Total isols
52 %
devenu mauvais. () Mais en priode de croissance, dans
le travail au quotidien, tout va bien, je ne me sens pas
seule. Mauvaises performances(4)
Dirigeante manager (salarie non propritaire), 30 salaris
22 % Trs isols
15 %
Total isols
54 %
Il existe un lien significatif et ngatif entre la performance conomique Note de lecture : 36 % des entreprises ont affich de bonnes performances
de lentreprise - synthse des performances en termes de croissance lors du dernier exercice comptable. Les dirigeants de ces entreprises
et de rentabilit - et le sentiment disolement du dirigeant. Plus sont 33 % se sentir isols au total, dont 6 % trs isols et 27 % un peu
la performance conomique est forte, et plus le sentiment isols.
disolement du dirigeant est faible.
Un tiers des dirigeants dentreprises performantes se sentent isols,
(1)
cette proportion passe plus de 50 % lorsque les performances sont Chiffre daffaires (CA) en forte hausse et rsultat fortement bnficiaire ou CA en hausse
et rsultat fortement bnficiaire ou CA en forte hausse et rsultat bnficiaire
moyennes ou mauvaises. Lcart est significatif. La croissance et, surtout, ou CA en hausse et rsultat bnficiaire ou CA en forte hausse et rsultat lquilibre
ou CA stable et rsultat fortement bnficiaire.
les bons rsultats financiers, apportent en effet davantage de srnit (2)
CA en hausse et rsultat lquilibre ou CA stable et rsultat bnficiaire.
aux dirigeants et pacifient les relations sociales dans lentreprise. (3)
CA stable et rsultat lquilibre ou CA en forte croissance et rsultat dficitaire
Nanmoins, les bons rsultats conomiques ne dissipent pas ou CA en baisse et rsultat fortement bnficiaire ou CA en hausse et rsultat dficitaire
ou CA en baisse et rsultat bnficiaire ou CA en forte baisse et rsultat fortement bnficiaire.
compltement le sentiment disolement. La raison en est facile (4)
Autres configurations.
comprendre : la solitude du dirigeant est alimente par de nombreuses Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,
sources et ne peut en aucun cas tre rduite un facteur explicatif. janvier-avril 2016 (sur la base de 2 281 rponses).

3. Capital, dcision 11 % Le dirigeant associ au capital
11 % des dirigeants dirigent seuls
et sentiment disolement lentreprise, mais en tant minoritaires
au capital. Ce sont des dirigeants 44 %
La concentration du capital et du pouvoir extrieurs qui ont une part du capital se sentent isols
de dcision renforce le sentiment disolement (38 % des cas), mais aussi des fondateurs
10 %
(25 %) et des repreneurs (16 %) qui ont se sentent
perdu la majorit du capital tout en restant trs isols
aux commandes, mais aussi des dirigeants
familiaux dilus. La taille mdiane de leur
entreprise est de 30 salaris.
RPARTITION DE LA POPULATION
DE DIRIGEANTS EN FONCTION
DU DEGR DE CONTRLE 12 % L'associ dirigeant
DU CAPITAL ET DU POUVOIR 12 % des dirigeants partagent la
DE DCISION direction(1) de lentreprise et sont
minoritaires au capital. Qui sont-ils?
Des fondateurs associs (33 %), des
32 %
se sentent isols
successeurs familiaux partageant le capital 5%
et le pouvoir avec dautres membres se sentent
familiaux (30 %), des repreneurs associs trs isols
(19 %) et des dirigeants extrieurs (18 %).
42 % Le dirigeant-propritaire solitaire
42 % des dirigeants sont la fois
propritaires et seuls dirigeants de leur
53 %
se sentent isols
La taille mdiane de leur entreprise est de
31 salaris.
entreprise. Ce sont des fondateurs 41 %,

des repreneurs 27 % et des successeurs
15 %
se sentent
9 % Le dirigeant grant
familiaux 23 %. La taille mdiane de leur trs isols 9 % des dirigeants interrogs officient
entreprise est de 22 salaris. sous lautorit dun tiers. Ils sont
associs au capital ou ne le sont pas.
Ce sont, par exemple, des directeurs
50 %
se sentent isols
gnraux occupant cette fonction sous 10 %
se sentent
26 % Le dirigeant-propritaire entour lautorit dun prsident actionnaire
ou encore des directeurs de filiales de
trs isols
26 % des dirigeants sont majoritaires
au capital, mais partagent la direction
de lentreprise(1), souvent avec des
38 %
se sentent isols
groupes nationaux ou internationaux.
La taille mdiane de leur entreprise est de
42 salaris.
associs minoritaires. Cette population est
7%
principalement compose de fondateurs se sentent (1)
Cela correspond aux dirigeants qui ont coch la question : Concernant la direction
(42 %), successeurs familiaux (28 %) et trs isols de votre entreprise ? les rponses : Vous formez un binme de direction
ou Vous tes plus de deux diriger lentreprise .
de repreneurs (28 %). La taille mdiane Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,
de leur entreprise est de 26 salaris. janvier-avril 2016 (sur la base de 2 365 rponses).

Que peut-on dduire
des rsultats prcdents ?
3 points essentiels :
1. les dirigeants-propritaires solitaires sont ceux qui se sentent

les plus isols. Leur degr dengagement est, en effet, maximal
car ils ne partagent ni les dcisions, ni le risque ;
2. plus encore que le partage du capital, cest le partage de
la direction qui permet de rduire le sentiment disolement.
Les 2 facteurs sont dimportants rducteurs de solitude. Ceci
montre quel point la notion disolement est elle-mme irrigue
par les notions de pouvoir et de dcision ;
3. les dirigeants qui ont un suprieur hirarchique (Prsident ou
Directeur un niveau rgional suprieur) - les dirigeants
grants - apparaissent galement trs seuls. Ils nont pas
la mme libert daction que les autres types de dirigeants.
Bien que prenant moins de risques un niveau personnel, ils ne
bnficient pas des effets salutognes de la libert dentreprendre,
de lautonomie et de lindpendance.

4. Gouvernance SENTIMENT DISOLEMENT ET GOUVERNANCE DENTREPRISE
EN % DES RPONDANTS
et sentiment disolement
Rompre la solitude du dirigeant,
cest aussi une affaire de gouvernance 21 %
32 %
38 % 37 % 42 %
Parole de dirigeant 31 %
27 %
Un dirigeant a 3 points dappui : le conseil
dadministration, le comit de direction et les conseils
31 % 36 %
33 %
externes.
Dirigeante repreneur, 75 salaris 35 %

34 %
27 % 24 % 23 %
La cration dinstances de gouvernance permet de rduire
significativement le sentiment disolement du dirigeant. Sans
13 % 8% 4% 3% 2%
instances de gouvernance, la proportion des dirigeants isols est
Sans Codir Avec Codir Avec Codir Avec Codir Avec Codir
de 48 %. Lintroduction dun comit de direction (ou tout autre dispositif satisfaisant satisfaisant satisfaisant
impliquant les salaris cls de lentreprise dans la dcision) fait passer + +
conseil conseil
cette proportion 42 %, et mme 31 % lorsque le fonctionnement de dadministration dadministration
ce comit est satisfaisant. Quand on y ajoute un conseil dadministration +
administrateurs
(ou conseil de surveillance ou comit stratgique) avec des administrateurs indpendants
indpendants, le reflux de lisolement est trs significatif : la part des
dirigeants isols tombe 25 % et des trs isols 2 %. Paralllement, Entours (un peu ou trs)
la proportion de dirigeants sestimant entours (un peu ou trs) passe Ni isols, ni entours
42 %, contre 21 % lorsquil ny a aucune instance de gouvernance.
Isols
Cette configuration optimale (comit de direction satisfaisant + conseil
dadministration avec administrateurs indpendants) est cependant Trs isols
trs rare. Seuls 4 %, soit une petite centaine de dirigeants sur les 2 392
rpondants cette question, sont dans cette situation.
Conclusion : un dirigeant qui sappuie sur un comit de direction (1)
Codir : comit de direction.
efficace et un conseil dadministration avec des indpendants se Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,
sent rarement seul, souvent entour, et presque jamais trs isol. janvier-avril 2016 (sur la base de 2 392 rponses).

Les PME et ETI
et la gouvernance UNE PRATIQUE QUI CROT AVEC LA TAILLE
Si en moyenne, 39 % des entreprises ont mis en place un comit de
Prs de 40 % ont un comit de direction direction, cette proportion est de :
et 22 % ont un conseil dadministration 27 % dans les petites entreprises (moins de 50 salaris) ;
74 % dans les moyennes entreprises (50-249 salaris) ;
87 % dans les ETI (> 250 salaris).
AVEZ-VOUS MIS EN PLACE 5 PERSONNES EN MOYENNE PAR COMIT DE DIRECTION

UN COMIT OUI
DE DIRECTION 39 %
AU SEIN DE VOTRE DES COMITS GLOBALEMENT SATISFAISANTS, MAIS PERFECTIBLES
ENTREPRISE ? NON
Les dirigeants interrogs se dclarent satisfaits du fonctionnement de
EN % DU NOMBRE 61 % leur comit de direction dans 94 % des cas. Cette proportion se ventile
DES RPONDANTS
nanmoins en 38 % de pleinement satisfaits et 56 % davis nuancs
(dclarant la question tes-vous satisfait ? : oui, mais le comit
pourrait mieux fonctionner).
UN TAUX DADOPTION QUI AUGMENTE AUSSI AVEC LA TAILLE

OUI 17 % dans les petites entreprises (moins de 50 salaris)
AVEZ-VOUS MIS EN PLACE

22 % 36 % dans les moyennes entreprises (50 249 salaris)
UN CONSEIL 62 % dans les ETI (> 250 salaris)
DADMINISTRATION
OU DE SURVEILLANCE ?
EN % DU NOMBRE CES CONSEILS ACCUEILLENT ASSEZ RAREMENT
DES RPONDANTS DES MEMBRES INDPENDANTS
NON Parmi les 22 % des entreprises ayant un conseil dadministration ou
78 % de surveillance, 19 % ont, parmi les membres de ce conseil, un ou
plusieurs membres externes lentreprise (soit 4 % au total).

5. Le genre COMPARAISONS
et le sentiment disolement DIRIGEANTS - DIRIGEANTES :
LES 5 POINTS CLS RETENIR
Les femmes dirigeantes sont plus carteles
entre vie prive et vie professionnelle
Malgr leurs aptitudes relationnelles - les femmes dirigeantes 1. Les femmes sont plus souvent seules dans leur vie prive
sont plus proches de leurs quipes, plus consensuelles, plus 27 % des femmes dirigeantes sont clibataires, veuves ou divorces
empathiques-, les dirigeantes ne sont pas moins isoles que (contre 15 % pour les hommes). 9 % nont pas denfants (contre
les dirigeants. Une dirigeante sur 2 se considre isole (vs 45 % 5 % pour les hommes).
pour les dirigeants). Cest dautant plus paradoxal quelles partagent
plus souvent la direction (49 % vs 37 % chez les dirigeants). 2. Alors que les dirigeants hommes sont majoritairement de profil
repreneur ou des fondateurs (65 %), les femmes dirigeantes,
Les rapports quelles entretiennent entre vie professionnelle elles, se recrutent principalement chez les successeurs
et vie prive peuvent expliquer en partie la nature de la solitude familiaux (36 %) et les dirigeants-managers (voir classification
fminine. Les dirigeantes sont plus souvent clibataires ou divorces/ partie 4).
spares (27 % vs 15 % des dirigeants). Elles choisissent dassocier
plus largement la famille au projet dentreprise (64 % vs 50 % des 3. En termes de style de leadership, les femmes ne se distinguent
dirigeants) et nomment frquemment des membres de la famille pas radicalement des hommes. Elles sont toutefois plus
comme bras droit (41 % vs 28 % des dirigeants). La frontire entre nombreuses que les hommes adopter un style charismatique
vie professionnelle, personnelle et familiale sestompe en faveur et communicant, et moins nombreuses se dclarer
dun projet dentreprise vcu dabord comme un projet de vie. pragmatiques et mme participatives, dmocratiques
et dlgatives . Ce dernier point confirme les rsultats dtudes
Il est peu tonnant que le 1er dclencheur du sentiment de solitude attribuant aux femmes une moindre propension dlguer et faire
chez la dirigeante soit le poids des responsabilits et lexercice confiance.
du pouvoir. Par autocensure, la tentation est grande de sacrifier
sa vie prive, de privilgier le clibat pour se consacrer au 4. Les dirigeantes sont beaucoup plus sensibles que les dirigeants
projet dentreprise. Chef dentreprise, chef de famille, la dirigeante 4 facteurs disolement :
doit mener de front vie personnelle et vie professionnelle, au risque le poids des responsabilits et lexercice du pouvoir ;
dchouer sur les 2 plans.
le fait de devoir dissimuler leurs motions ;
la gestion des relations difficiles avec les salaris ;
le compromis vie personnelle-vie professionnelle.
5. Pour rompre leur isolement, les femmes sont plus nombreuses
que les hommes faire appel des conseillers externes (48 %
vs 35 % pour les hommes), se former et assister des prsentations
dtudes (27 % vs 17 %) et recourir au coaching (14 % vs 8 %).
Source : Bpifrance Le Lab, daprs les rsultats de lenqute sur lisolement des dirigeants
de PME et dETI, janvier-avril 2016 (sur la base de 2 398 rponses).

ISABELLE DEPREZ,
Directrice scientifique
6. ge et sentiment
du programme
Femmes Dirigeantes
disolement
ESCP Europe Les 5 points retenir :
Les femmes sont mieux outilles pour le monde

qui se dessine. 1. lge nest pas une variable dterminante du sentiment
disolement ;
Fondamentalement, en quoi la femme diffre de lhomme
en tant que dirigeant ? 2. les plus jeunes ne sentent pas moins isols que leurs ans:
49 % des moins de 40 ans se sentent isols (vs 46 % chez
Alors que lhomme se replie sur lui-mme quand a ne va pas, les 40-59 ans et 42 % chez les plus de 60 ans) ;
la femme, elle, rclame de laide, va vers les autres. Les hommes,
eux, sisolent. Ils ont honte. Les femmes ont intgr comme une vidence 3. les moins de 40 ans et les 40-50 ans sont ceux qui ont la dure
de travail hebdomadaire la plus longue en moyenne. Cest
tout ce qui est dveloppement personnel et gestion de soi. Elles vont
chez les moins de 40 ans quil y a la plus grande part de satisfaits
faire de la sophrologie, elles vont travailler sur la connaissance delles-
(74 % des moins de 40 ans sont satisfaits de leur vie professionnelle
mmes, la communication. Elles sont trs ouvertes ces approches ;
vs 65 % pour les autres classes dge), probablement en raison
elles sont moins dans le carcan masculin du paratre. Elles se librent
dune usure psychologique moindre ;
plus facilement.
4. au niveau des sources disolement, les moins de 40 ans
Vous pensez que les femmes ont plus datouts pour russir se distinguent de leurs ans par une sensibilit beaucoup plus
en tant que dirigeantes dans le monde qui vient. Pourquoi ? forte aux 3 facteurs suivants :
Les jeunes sont plus ouverts lide quils ne peuvent pas russir seuls, larbitrage vie prive-vie professionnelle ;
quil faut associer des comptences pour russir. Contrairement leurs la ncessit de masquer ses motions et ses doutes ;
ans, ils ne pensent pas embaucher un salari, ils vont dabord le manque de reconnaissance et les prjugs lgard
chercher des associs, des comptences, des gens qui partagent leur des dirigeants ;
systme de valeur entrepreneuriale. () Le modle coopratif prend
le pas sur le modle hirarchique. Les femmes ont une carte jouer 5. quant aux solutions mobilises pour vaincre son isolement,
dans ces nouvelles configurations agiles. Les femmes ont la capacit 2 points sont notables du ct des plus jeunes dirigeants :
mettre leur ego en veille, laisser plus facilement circuler un recours beaucoup plus important au coaching personnel
la parole, elles sont plus dans la coopration, dans lintelligence (12 % des moins de 40 ans et 11 % des 40-50 ans y recourent
relationnelle. Cette intelligence relationnelle fait partie du nouveau profil vs 4 % chez les plus de 60 ans). Et une plus faible participation
des entreprises attendues demain. Les femmes ont plus de facilits aux activits syndicales : 17 % des moins de 40 ans ont
conjuguer les talents, elles sont moins dans laffirmation que une activit syndicale professionnelle ou patronale, contre 34 %
les hommes. Elles brident moins la crativit. Bref, elles sont des plus de 60 ans.
mieux outilles pour le monde qui se dessine.
Source : Bpifrance Le Lab, daprs les rsultats de lenqute sur lisolement des dirigeants
de PME et dETI, janvier-avril 2016 (sur la base de 2 398 rponses).

Le portrait type Il dlgue et fait confiance ses proches
du dirigeant trs entour collaborateurs. Il a recrut des managers
de haut niveau, qui il a confi de vraies
responsabilits et un rel pouvoir de dcision.
Il dlgue et passe du temps lextrieur

pour se nourrir, enrichir son rseau
professionnel et tre lafft des signaux faibles
sur son march.
Il a des difficults de recrutement ponctuelles,

comme la plupart des dirigeants de PME
et dETI, mais sa marque employeur
est reconnue et apprcie. Le projet
dentreprise attire les nouvelles gnrations
(et les anciennes) en qute de sens.
Il a ouvert son capital, des collaborateurs,

des associs ou des partenaires financiers,
pour acclrer son dveloppement, mobiliser
autour de lui, attirer et retenir les talents.
Il a un comit de direction qui fonctionne bien

et a mis en place un comit stratgique,
compos de personnalits indpendantes,
pour prendre de la hauteur et bnficier
dun regard extrieur sur sa stratgie.
Son entreprise est bien positionne

sur son march. Elle a une bonne stratgie
et crot avec des marges leves.
Source : Bpifrance Le Lab, daprs les rsultats de lenqute, les tribunes des experts
et les tmoignages des dirigeants.

QUELLES ACTIONS AVEZ-VOUS ENTREPRISES POUR ROMPRE
LISOLEMENT DU DIRIGEANT ? Ces actions sont-elles
efficaces ?
EN % DES RPONDANTS
Participation un rseau dentrepreneurs 45 % Sur ce point, il est difficile de se prononcer

Conseils externes 39 %
Interrogs sur ce quils mettent en uvre pour contrer le sentiment
Foires et salons professionnels 32 % disolement, les dirigeants citent en moyenne 2,4 actions. Les plus
courantes sont la participation un rseau dentrepreneurs (45 %
Activit syndicale 28 % des dirigeants de PME et dETI en font partie), le recours au conseils
extrieurs (39 %), la participation des foires et salons (32 %),
Activit associative 26 % une activit syndicale professionnelle (28 %), une activit associative
(26 %), la formation (20 %), etc.
Formations, prsentations dtudes 20 %
Nous avons test la corrlation entre ces diffrentes variables et
Recrutement 14 % le sentiment disolement. Daprs cette analyse, plusieurs modalits
semblent efficaces pour lutter contre lisolement comme :
Ouverture du capital 9% ladhsion un rseau dentrepreneurs ;
Recours un coach personnel 8% la participation des foires et salons ;
louverture du capital ;
Activit politique 3%
la formation continue et les prsentations dtudes externes.
Autres 18 % Dautres sont sans impact ou avec un impact peu significatif comme
les activits syndicale ou associative.
Dans dautres cas encore, on observe un impact ngatif. Cest le cas,
en particulier, des activits politiques et du recours un coach externe.
2,4
rponses
Parmi les autres actions,
ont souvent t mentionnes :
Ces rsultats sont difficiles lire et interprter car corrlation
nest pas causalit. Dans le cas du coaching notamment, on comprend
lentourage familial ou amical ; bien que ce nest pas le fait de recourir un coach qui isole le dirigeant
coches
en moyenne la pratique dun sport ou dun loisir. mais, au contraire, le fait quil se sente seul qui le conduit vers le coaching.
Ce qui est vrai pour le coaching est aussi vrai pour toutes les autres
modalits, ce qui biaise lanalyse en termes de corrlation et de force
de corrlation.

JEAN-PAUL RIGAL,
Prsident-fondateur
du Groupe Stepnet
Surtout ne vous privez pas dun conseil externe

et sortez de votre entreprise.
Parfois, on dit que la solitude du dirigeant, cest la solitude dans
la dcision. Selon moi, ce nest pas tout fait a. La solitude la plus
pesante est celle qui accompagne la rflexion avant de prendre
une dcision.
Il y a 2 types de dirigeants : ceux qui ne doutent jamais et fonctionnent
linstinct, et ceux qui, comme moi, doutent souvent et se posent plein
de questions. Jai besoin de forger un raisonnement puis une dcision
sur la base de convictions et surtout pas de certitudes. Dans cette phase
de questionnements, si je suis seul, jai de fortes chances de me tromper.
Je cherche systmatiquement avoir un regard externe, expert, avant
chaque dcision importante.
Si je devais donner un conseil aux jeunes dirigeants, je leur dirais :
Surtout ne vous privez pas dun conseil externe . Et quand je dis
conseil externe, a peut tre une personne de la famille, un ami,
une relation professionnelle. Lisolement commence ds la conception
mme de lentreprise, si on na pas ds le dpart le rflexe de
laccompagnement dans la rflexion.
Une autre facette de lisolement du dirigeant-propritaire
de PME rside dans lemprise que lentreprise exerce sur sa vie
et son espace mental. On na pas de vie sociale en dehors de
lentreprise: on vit, on mange, on cauchemarde sur lentreprise.
On soublie littralement. Cest mtastasien , cest insidieux, a
se propage inexorablement et a finit par occuper tout le territoire. Il faut
russir ne pas se laisser envahir ce point. Il faut trouver dautres
respirations qui permettent de mieux vivre son projet dentrepreneur.
En ce qui me concerne, jessaie de sortir de lentreprise : je mimplique
dans lenseignement suprieur, jaide dautres entrepreneurs, je suis
Maire adjoint dans ma ville. Il faut varier les activits. a aide normment
pour prserver sa vie personnelle et familiale.
Rompre son isolement,
cest
UN NIVEAU
COLLECTIF
1 Avant tout, une volont OU POLITIQUE
Prendre de la hauteur
2 par rapport lentreprise
Accepter de partager le pouvoir :

3 partager la dcision et le capital Travailler limage des dirigeants 7
de PME et ETI
Dvelopper une vision et un projet Mettre en uvre le plan de simplification

4 de croissance pour lentreprise administrative et inverser le prisme lgislatif : 8
passer de leffet Gulliver leffet Lilliput
5 Crer un collectif responsable Aider les dirigeants surmonter

9
leurs difficults de recrutement
Trouver une voie personnelle

6 et collaborative afin dexercer son leadership Connecter les dirigeants aux bons dispositifs
selon leur profil et leurs besoins 10
UN NIVEAU
INDIVIDUEL
Source : Bpifrance Le Lab.

un niveau individuel,
rompre son isolement, MICHEL
DUBOIS-COUTANT,
Onsen Conseil
cest
1 Avant tout, une volont :

la non-solitude est une qute
Rompre lisolement ncessite une prise
de conscience et une relle volont de changer.
La solitude peut savrer trs positive car elle permet de se poser, prendre
Quest-ce quun dirigeant entour ? Cest un dirigeant qui a organis, du recul et analyser le pouvoir quon a - ou pas - sur les vnements.
cr les conditions de sa non-solitude. La solitude est la La solitude devient nfaste quand elle se transforme en isolement.
situation normale. Ce qui est anormal, pour un dirigeant Ce phnomne se caractrise souvent au moment de prendre des
propritaire de PME et dETI, cest plutt dtre entour. tre dcisions fort impact ou daffronter des difficults.
entour suppose de travailler sur soi, daller vers les autres, dcouter,
daccepter de perdre (un peu) le contrle, de changer de posture En effet, la complexit accrue de lenvironnement rend impossible
Cette prise de conscience est essentielle car, pour reprendre luniversalit du savoir du dirigeant. En outre, beaucoup de
un verbatim de dirigeant : La non-solitude est une qute . dirigeants ont fond leur entreprise sur un socle de comptences
personnelles, sans formation pralable ou ultrieure la direction
de la belle PME quelle est devenue. Il rsulte de ces 2 causes des
2 Prendre de la hauteur prises de dcisions solitaires non optimises ou reportes. Cet isolement
par rapport lentreprise fragilise donc lentreprise qui nvolue plus sereinement avec la clrit
ncessaire.
La premire chose quun dirigeant doit faire, sil ne la pas encore
faite, cest de sortir de son entreprise, de se nourrir lextrieur, La sortie de cet isolement ncessite une prise de conscience du
de solliciter des regards obliques, critiques et constructifs, sur son dirigeant et une relle volont de changer cet tat de fait, quitte
march, sur son entreprise et sur lui-mme en tant que dirigeant. dgrader limage de soi que lon souhaite transmettre aux
Cet exercice de mise distance de lentreprise est impossible en autres (famille, pairs, salaris). Cette volont de changement
interne, seul ou mme avec des collaborateurs. Ces derniers ont suppose de souvrir aux autres et dchanger. Les cercles, clubs, groupes
ncessairement un avis tronqu, subjectif, voire intress. Et il nest de travail, associations de dirigeants, permettent de rencontrer dautres
jamais certain quils livreront leur pense en toute sincrit. Selon dirigeants. Au sein de lentreprise, 3 axes combinables et complmentaires
la taille de lentreprise et ses moyens, le dirigeant dispose de nous semblent pouvoir tre proposs selon sa taille, sa culture et
nombreuses possibilits pour raliser ce travail de distanciation : la personnalit du dirigeant : la mise en place dun Codir et dune quipe
sollicitation du cercle amical et du rseau professionnel, participation de direction mancipe, lintervention ponctuelle dexperts (conseils
des rseaux dentrepreneurs, adhsion des syndicats professionnels, externes sur des problmatiques oprationnelles cibles) et le recours
recours aux conseillers externes, la formation et au coaching, ou des administrateurs indpendants.
encore au mentorat, mise en place dun board avec des administrateurs
indpendants

3 Accepter de partager le pouvoir VALRIE-CLAIRE
PETIT,
Quels sont les 3 facteurs qui engendrent une solitude maximale professeur de
pour le dirigeant de PME - ETI ? management et
le fait dtre seul diriger et dcider ; leadership, EDHEC
Business School
le fait dtre seul assumer le risque dun point de vue financier;

labsence dlan collectif dans lentreprise.
Il dcoule logiquement de ce qui prcde que la cl pour rompre
Il faut d-hroser la solitude,
la solitude, cest de partager le pouvoir : de partager la dcision et parce que cest dangereux.
le capital - les 2 vont en effet souvent de pair. La difficult se situe
autant dans le fait, pour le dirigeant, didentifier des Les dirigeants ne parlent pas spontanment de leur solitude. Le mot
collaborateurs cls pour composer son quipe de direction est rarement prononc, la place ils diront plutt quils ne sont pas
que daccepter de dlguer et de renoncer une partie de soutenus, quils ne disposent pas de marges de manuvre...
son emprise sur lentreprise. Le problme en France, cest que la solitude revt encore pour
beaucoup une dimension hroque, voire romantique. Seul dans
larne, prt dfier le danger . Il faut absolument d-hroser la solitude,
parce que cest dangereux, mais cest dans notre culture.
Il faut accompagner les dirigeants sur les tabous qui les empchent
de rompre avec la reprsentation solitaire du pouvoir, de la direction
Pourquoi pas de lentreprise. Une fois quils auront compris que le pouvoir peut
se partager, quils se seront dbarrasss de cette reprsentation
Ouvrir son capital aux collaborateurs hroque de la solitude qui les empche de faire plusieurs,
un grand pas sera franchi. Mais ils prfrent souffrir.
Je fais rentrer des collaborateurs dans la limite de

40 % du capital des filiales (je veux rester majoritaire).
Le dirigeant cest celui qui souffre dans sa chair. Il y a un gros travail de
dconditionnement faire. Il faut travailler sur lisolement du dirigeant
par rapport aux autres, mais aussi par rapport lui-mme. Il faut quil
Cette ouverture du capital, je la fais parce que, dabord,
mes collaborateurs me lont demande, ensuite, parce retrouve le contact avec ce quil est vraiment, quil fasse le lien entre
que a va avec lentrepreneuriat, a va avec le sens de ce quil est et ce quil fait.
lhistoire. On est moins seul quand lensemble de la bote
Lerreur que font souvent les dirigeants, cest de penser quils
est partie prenante. Quand une personne est actionnaire,
sa relation au travail, sa relation avec moi, change. doivent trouver des solutions seuls, alors que ce quon leur
Elle simplique plus. demande, cest de crer les conditions pour quune solution
merge.
Dirigeant repreneur, services RH, 20 salaris

4 Dvelopper une vision et un projet
de croissance pour lentreprise BERNARD-MARIE
Pourquoi ? Parce quune vision est ncessaire pour fdrer AUGUSTIN,
Doctorant, Amarok
et mobiliser les parties prenantes de lentreprise. Parce quil
ny a pas de leadership possible sans une vision positive de lavenir,
une volont de renverser lordre tabli, dinnover, davancer... Parce

quune stratgie de croissance permet daligner les intrts,
alors que labsence de croissance et de rentabilit exacerbent Rompre son isolement dans une dmarche
les frustrations et dtriorent lambiance dans lentreprise. defficacit entrepreneuriale.
Quest-ce quune vision et comment la construire ? Une vision est Moins paul et accompagn que le dirigeant de grande entreprise,
une reprsentation idalise, mais crdible, de la place quoccupe le dirigeant de PME/TPE assume bien souvent seul les dcisions et doit
lentreprise dans la socit et sur son march aujourdhui, et de grer un portefeuille de comptences quil ne matrise pas toujours.
celle quelle occupera dans 10-15 ans. La vision, cest le sens Vritable chef dorchestre, il se sent souvent seul et abandonn.
donn laction collective de lentreprise. La vision se construit Ce sentiment de solitude est amplifi dans les priodes de crise ou
la cration de lentreprise et volue au cours du temps. Elle peut de bouleversements conomiques. Lisolement du chef dentreprise
tre conue par un dirigeant visionnaire, seul ou avec son cercle peut sexpliquer aussi par ltat desprit du dirigeant dont la reprsentation
de confiance, ou tre le fruit dun processus de rflexion collective. symbolique est celle du chef invincible, du leader , du winner
Peu importe. Le principal, cest que cette vision et le projet qui infaillible qui ne peut exprimer ses doutes, ses dfaillances et parfois
en dcoule crent de lenvie, et soient largement communiqus ses renoncements. Face ce constat, le dirigeant doit trouver les voies
au sein de lentreprise et lextrieur. et moyens ncessaires pour mieux assurer la bonne marche de lentreprise
et surtout rompre cet isolement.
Intgrer des rseaux professionnels : il sagit de partager
Parole de dirigeant un espace de convivialit et dchanges avec ses pairs
Apprendre dlguer : la solitude peut venir dun problme de
management. Le dirigeant doit changer de regard sur son personnel,
On a pass une annonce pour un poste de manager,

on a eu 350 candidatures en 2 jours. Pour une PME cest
limpliquant davantage et en lui faisant confiance. Il sagit de sortir
la tte du guidon et lcher prise
pas mal. Dans un mtier o tu as besoin de talents, il faut Ne pas attendre de ses collaborateurs le mme investissement
se diffrencier, ou alors donner du sens. Maintenant, mme que soi envers son entreprise
LOral et Danone essaient de donner du sens. Danone Suivre une formation et/ou se faire accompagner par un coach
investit des sommes colossales pour le dveloppement
durable. tre lcoute de soi-mme et vigilant aux signes dpuisement
professionnel
Dirigeant fondateur, 70 salaris
Si la solitude du chef dentreprise est souvent une constante de
la PME/TPE, cet isolement peut tre aussi un frein la prise de
dcision et doit tre pris en compte dans la dmarche defficacit
entrepreneuriale.

5 Crer un collectif responsable
Quest-ce que le collectif ? Le collectif correspond lensemble En dehors du fait quil est fortement gnrateur de solitude,
des personnalits qualifies, collaborateurs ou extrieurs, cet idal du chef, rapport au monde de lentreprise, est
en charge daider le dirigeant dans sa prise de dcision. aujourdhui assez inappropri. Dune part, parce que les nouvelles
Le collectif nest pas uniquement prsent au sein des instances gnrations se dtournent des figures dautorit et, dautre part,
de dcision (conseil dadministration, Directoire) ; il peut exister au parce que la ractivit et la crativit sont au cur de lavantage
sein dinstances consultatives (comit stratgique) ayant pour objet concurrentiel et que cela bouscule les schmas dorganisation
de proposer des orientations stratgiques. Le collectif constitue traditionnels. Les modles pyramidaux et hirarchiques - impersonnels
le cercle de confiance. et froids - laissent place des organisations plus agiles et collaboratives,
qui carburent lnergie dune motion collective. Dans ce contexte,
Comment faire vivre le collectif ? Le collectif a vocation slargir
le rle du dirigeant et le leadership doivent voluer vers des
par lentre de nouvelles comptences externes ou internes.
formes plus souples et collaboratives. Le dirigeant de demain
Le collectif est galement compos dun ensemble de personnes
est un animateur et un dfenseur des principes managriaux
pleinement responsabilises. Par exemple, afin de ne pas diluer
essentiels plutt quun directeur, un catalyseur plutt quun dcideur.
le niveau de responsabilit de chaque membre du collectif, il faut
veiller bien rpartir les portefeuilles de chacun et viter toute
confusion des rles.
La cration dun collectif nest possible que dans la mesure o
le dirigeant accepte de seffacer, de laisser de la place pour que
dautres trouvent la leur et sinvestissent dans le projet. Le destin Pourquoi pas
de lentreprise est trop souvent li celui du dirigeant. Aucun
collectif durable ne peut natre dans le terreau dune Adopter le management par dlgation
personnalisation excessive et systmatique de lentreprise
par son dirigeant. Lide est de construire des chelons de management
responsables pour viter lcueil dune trop grande
centralisation de la dcision. En effet, lexcs de
6 Trouver une voie personnelle et collaborative centralisation a pour consquence de ralentir la prise
afin dexercer son leadership de dcision et de submerger le dirigeant. Le principe
cl de cette organisation est quaucune dcision ne
Il existe de nombreuses faons dexercer un leadership selon peut remonter plus de 2 chelons dans la chane de
sa personnalit, ses valeurs, la culture dentreprise... Il ny a commandement.
pas de modle unique pour le dirigeant, mme si, culturellement,
en France le dirigeant est identifi au chef et est suppos en
partager les grandes qualits, savoir le charisme, la capacit
visionnaire, lintelligence tactique, lhabilet mener les hommes
par le cur et par la tte, le sang froid dans les grandes dcisions

Le CJD en quelques mots
BLANDINE Le Centre des Jeunes Dirigeants (CJD), plus ancien mouvement patronal
SEBILLOTTE, de France, indpendant et apolitique, a toujours eu pour vocation de
CJD Paris mettre lconomie au service de lhomme.
De par son action, il uvre rapprocher les dirigeants-entrepreneurs
et les collaborateurs. Il vhicule des notions de partage et de respect.
Rompre lisolement du dirigeant est une des missions

fondatrices du CJD.
Le rseau, form par des sections sur lensemble du territoire, permet
tout membre de disposer dune coute attentive permanente, personnelle
ou collective. Chaque section reprsente une prsence locale avec des
dirigeants partageant les mmes valeurs et les mmes enjeux. Lcoute
Quest-ce que la solitude du dirigeant ? y est forte. Le soutien, la responsabilit et la bienveillance y sont prsents
Comment lanalysez-vous ? en permanence. Rompre lisolement du dirigeant est lune des missions
Au dpart, la solitude est souvent pose par souhait de dveloppement, fondatrices du CJD.
elle est choisie. Elle est parfois aussi ncessaire pour permettre
au dirigeant-entrepreneur de mieux prendre ses marques dans En quoi le CJD permet de rompre cet isolement ?
un contexte qui volue et quil sagit de matriser.
Le CJD dispose de nombreux formats afin de raliser ce travail :
Seul dans son activit ou pour dcider, lincertitude du quotidien est
contenue par la capacit du dirigeant prendre du recul et se replier travail sur soi mme : le dirigeant dentreprise est amen rgulirement
pour tre en mesure danalyser et de traiter ses problmes. Avec par ses rflexions comprendre ses fragilits et ses atouts. Plusieurs
le temps et quelques checs, la solitude peut engendrer des sentiments sminaires de formation sont organiss par an sur des sujets aussi
de dcouragement, voire de honte, et accentue un niveau de dtresse bien techniques que de management ou dveloppement personnel;
parfois indicible. rencontre avec les autres : chaque section dispose dun responsable
La solitude se matrialise alors par un empilement de tches non rsolues, Solidarit qui assure le relais entre le membre qui serait en difficult
de contraintes de plus en plus difficiles grer. La capacit de repli et son environnement. Il peut ainsi faire part, rebondir et accder
devient alors une barrire: demander de laide, trouver un lieu dchange un soutien sans faille, unique dans le cadre dune association patronale.
est souvent synonyme dchec complet. Lenfermement devient Ces dispositifs sont majeurs et chacun des jeunes dirigeants souhaitant
rapidement douleur et, dans le pire des scnarios, se traduit par des sinvestir est form pour cela.
symptmes physiques de dprime persistante connus qui sinscrivent Par ailleurs, le CJD invente et propose rgulirement des formats adapts
dans la ligne des 3D (Dpression, Divorce, Dpt de bilan, voire aux besoins de ses membres en difficult. La priorit est de faire en
Dcs). sorte de donner tous les atouts au dirigeant-entrepreneur qui traverse
Lisolement du dirigeant doit donc tre apprhend ds un moment prouvant pour ne pas se couper du monde associatif.
ses prmices, ds lors que la prise de dcision devient hsitante En effet, cest ce moment que cela prend encore plus de sens (mise
ou que le dirigeant sabsente de ses lieux ressources en place de cotisations solidarit rduites, groupes daide la dcision
(son rseau, sa famille, son bureau). Ces signaux faibles sont avec des pairs, soutien individuel).
de vritables alertes. Ils doivent mettre en mouvement
son entourage afin dviter une chute plus rude.

Conseils et suggestions
pour rompre son isolement
en fonction du stade dvolution
de lentreprise
DANS TOUS LES CAS
PASSAGE DE PME ETI Se nourrir lextrieur
Moyenne entreprise voluant (confrences, groupes de
vers le statut dETI : structure pairs, formations, conseils
PHASE DE STRUCTURATION compose de filiales en France formels ou informels),
Moyenne entreprise en et linternational de plus dvelopper son rseau,
dveloppement, confronte en plus indpendantes, risque rester en veille sur son
la ncessit de se structurer : de balkanisation de la culture march et les meilleures
cration de directions, dentreprise. pratiques de management
par exemple, financire, RH, Ouvrir son capital un fonds Travailler sur soi : mieux
production, etc. Mise en place dinvestissement, apporteur se connatre, (ses forces, ses
de procdures et dune dexpertise et de rseaux limites), hygine de vie,
PHASE DE CRATIVIT communication plus formelles. et dun regard nouveau soin de soi, formation, etc.
Jeune entreprise ou petite Mettre en place des sur lentreprise Construire une vision,
entreprise au profil trs dispositifs dactualisation Constituer un comit dvelopper une stratgie,
entrepreneurial, toujours en et de capitalisation stratgique (board) avec trouver un axe de
qute de nouveaux marchs, des connaissances : outils des administrateurs diffrenciation pour
fonctionnement informel. de veille, plan de formation, indpendants lentreprise (mission sociale,
formation interne positionnement RSE)
Lors de la cration, chercher Savoir voluer du rle
des associs plutt que Crer un comit de dirigeant celui qui cre de lenvie chez
des salaris de direction : veiller clarifier dactionnaire, et recruter les parties prenantes
et dlimiter les rles un directeur gnral, quand de lentreprise
Mettre en place des rituels de chacun
pour souder le collectif : lheure est venue de passer Apprendre bien sentourer
runions de dbut de journe, Organiser un management la main (ne pas hsiter se faire
sminaires, repas par dlgation, avec des Dvelopper une marque accompagner sur cette
chelons de management employeur dimension) : identifier
Co-localisation/partager responsables, pour viter les talents lintrieur et
des locaux avec dautres lcueil dune centralisation Reconsidrer lquipe lextrieur de lentreprise,
entreprises dans une logique trop forte de lentreprise de management en fonction choisir les bons cabinets de
dcosystme de la nouvelle dimension conseil pour accompagner
Ouvrir son capital aux acquise par lentreprise
Rencontrer des pairs : collaborateurs (systme lentreprise dans son
adhrer des rseaux, clubs, et pour une meilleure dveloppement
dintressement ou cohrence des styles
clusters, programmes dattribution dactions tre en rflexion permanente
dacclration ou mentorat de leadership
gratuites, voire ouverture sur la manire dengager
Make or buy : savoir quand de capital par les parties prenantes dans
internaliser une fonction une augmentation le projet et de faire vivre
et quand lexternaliser des fonds propres) le collectif
LES SOLITUDES DU DIRIGEANT Bpifrance Le Lab 97

Focus Les dirigeants de petites
Les dirigeants de PME et ETI et moyennes entreprises sont ceux
face au conseil : do vient
leur dfiance ?
qui ont le plus plus de rserves
vis--vis des mtiers du conseil.
Pourquoi ?
Il y a bien-sr des prjugs contre les cabinets de conseil, mais
pas seulement ! Ces mauvaises apprciations procdent galement
dexpriences passes et deffets de bouche--oreille - beaucoup
de dirigeants de PME et ETI ont eu une 1re vie professionnelle dans
des grandes entreprises o ils se sont forgs une opinion (pas toujours
favorable) sur les socits de conseil.
3 constats : En fait, 4 freins majeurs apparaissent au recours au conseil, et

notamment au conseil en stratgie/organisation/management :
1. Le taux de recours ponctuel et rgulier aux experts comptables, le cot et surtout lincertitude sur le rapport cot/bnfice de
la prestation pour lentreprise ;
aux conseils juridique et informatique dpasse 80 % quelle que
soit la catgorie dentreprise (petites entreprises, moyennes la juniorit des consultants dpchs dans les entreprises ;
entreprises et ETI)(1).
le dficit de personnalisation de la prestation, dintuitu personae
2. En revanche, le taux de recours aux autres formes de conseil est et de comprhension de ce quest une PME (le fait dappliquer
les mmes recettes que pour des grandes entreprises : les grands
beaucoup plus faible et crot avec la taille de lentreprise. Prenons
lexemple du conseil en organisation et stratgie, type de conseil cabinets ont du mal adresser la cible des PME) ;
pour lequel nous observons un effet rducteur sur le sentiment enfin la confiance, facteur essentiel pour quun dirigeant de PME
disolement - probablement parce que ce type de conseil sadresse accepte de souvrir un consultant externe.
aux dirigeants et non leurs managers -, 35 % des dirigeants
de petites entreprises (moins de 50 salaris), 44 % des dirigeants Pour autant, les bnfices du recours au conseil sont importants,
de moyennes entreprises (de 50 249 salaris) et 55 % des dirigeants pour peu que le prestataire soit bien choisi (connaissance des PME,
dETI (250 4 999 salaris) y ont eu recours au cours des 3 dernires approche-sur-mesure) et que la prestation soit suffisamment cadre.
annes. Les professionnels du conseil apportent tout dabord un regard extrieur
et tiennent un discours de vrit auxquels les dirigeants de PME ont
3. 40 % des dirigeants de PME et ETI sont insatisfaits ou partags rarement accs autrement. Ils contribuent ensuite lamlioration
quant la qualit des prestations de leurs conseils. Avec un grand des pratiques de gestion, en promouvant des modles performants et
paradoxe, qui est le suivant : ces insatisfaits et sceptiques les meilleurs exemples issus de leur propre exprience.
se recrutent massivement parmi ceux qui recourent le moins aux
prestations de conseil. Pour le formuler autrement, plus les dirigeants (1)
Pour plus de dtails, se rapporter la partie 4 du prsent rapport.
recourent aux conseils et plus ils en sont satisfaits et moins il y Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,
recourent et moins ils en sont satisfaits. janvier-avril 2016.

Au niveau collectif ou politique,
combattre lisolement
des dirigeants,
cest
7 Travailler limage des dirigeants de PME-ETI

Les dirigeants de PME et ETI ne souffrent pas proprement parler dentreprise -, sajoute limpression que les lois et les normes
dune mauvaise image, mais plutt dune absence dimage, de adoptes par les grandes administrations sont crites avec
reprsentations positives de ce quils sont et de ce quils apportent un prisme grande entreprise (effet Gulliver), et sans aucune
la socit. Dans les mdias, ils sont apprhends soit sous langle empathie ou considration lgard des PME et ETI.
de lartisanat, soit sous celui de la souffrance des petits patrons.
Deux axes damlioration mergent de ce constat : non pas
Bien quils contribuent 55 % du PIB et la cration de
la simplification administrative - qui a fait lobjet de 6 lois depuis
2 emplois sur 3, les dirigeants de PME et ETI ne bnficient,
2003 - mais lapplication du choc de simplification et ladoption
dans notre socit, daucune forme de valorisation positive
systmatique dun prisme PME (effet Lilliput) lors de la construction
ou de reconnaissance sociale.
dune nouvelle loi ou dune nouvelle rglementation.
Enfin, rares sont ceux qui se reconnaissent dans les organismes
patronaux tels que le Medef et la CGPME. Bien souvent, ils rejettent
la notion de patron. Les dirigeants de PME auraient besoin
de se fdrer pour mieux exister sur la scne sociale, afin de
se distinguer du grand patronat et des crateurs de start-up, pour
communiquer sur leurs spcificits ( PME is beautiful ), leurs
atouts et leurs grands succs. Pourquoi pas sous le mot-bannire Pourquoi pas
dentrepreneurs ?
Dautres dispositifs
8 Excuter le plan de simplification Crer une fdration des entrepreneurs de PME
administrative et inverser le prisme lgislatif : Soumettre toutes les nouvelles lois & rglementations
passer de leffet Gulliver leffet Lilliput un collectif dentrepreneurs
La complexit et la lourdeur des dmarches administratives Nommer un ministre dlgu aux PME et ETI, lui-mme
sont mentionnes par lensemble des dirigeants de PME et dirigeant ou ancien dirigeant de PME
dETI comme une source majeure de leur sentiment disolement.
Adopter le principe de lois dure dtermine, proroges
Aux cots de la gestion administrative, en termes de temps ou abandonnes, conscutivement une valuation
et dargent - autant dnergie dtourne du dveloppement de leur efficacit/cot

9 Aider les PME et ETI surmonter 10 Connecter les dirigeants aux bons dispositifs
leurs difficults de recrutement selon leur profil et leurs besoins
86 % des PME et ETI franaises rencontrent des difficults En France, de trs nombreux dispositifs existent pour permettre
de recrutement, dans 70 % des cas pour des profils techniques au dirigeant de rompre sa solitude : les rseaux dentrepreneurs,
(principalement de niveau intermdiaire). Les difficults de recrutement gnralistes ou communautaires, les offres de formation et de
ne sont pas un simple irritant, mais une vraie problmatique pour networking des CCI locales, les dispositifs daccompagnement
les dirigeants de PME et dETI. Pour preuve, ces difficults arrivent et de rseautage dvelopps par les banques, les ples de
en 4e rang du classement des facteurs disolement ralis par les comptitivit, les organisations patronales et professionnelles, etc.
dirigeants eux-mmes. Ces chiffres mettent crment en lumire Ce nest pas loffre qui fait dfaut, mais plutt la mise en
linadquation de loffre et de la demande demplois en France, de relation entre les dirigeants et ces dispositifs.
mme que les insuffisances de la politique dorientation au cours
de la formation initiale et, surtout, continue.
lchelle de la PME et de lETI, les difficults de recrutement
procdent cependant aussi de labsence de politique RH
(et notamment de stratgie prvisionnelle), dun manque dattractivit
et de rayonnement de la marque employeur. Autant daxes
Pourquoi pas
damlioration dont les entreprises les plus dynamiques doivent Dautres dispositifs
se saisir. Des initiatives ont dj t mises en place et pourraient
tre gnralises pour promouvoir les PME auprs des jeunes
talents : forums de lemploi, oprations spciales avec des grandes Une campagne de communication nationale sur les atouts
coles, etc. 53 % des multinationales franaises sont des PME. des PME et ETI auprs de la population tudiante
(intrapreneuriat, perspectives internationales)
Il sagit-l dun argument majeur pour sduire les jeunes diplms.
Dvelopper des filires de recrutement alternatives en
partenariat avec les tablissements denseignement
suprieur (forum de lemploi, oprations spciales)
Un portail internet anti-solitude recensant loffre existante
et la triant en fonction dun besoin et de prfrences
Pourquoi pas (localisation, affinit)
Le VIE-PME
Le VIE-PME est une dclinaison du VIE classique, ce
dispositif permettrait une entreprise dembaucher
un jeune diplm, en France, moindre cot, pour une
dure limite et pour travailler sur un projet dtermin.
Interrogs sur lintrt de ce dispositif, les dirigeants
de la communaut Bpifrance Excellence (500 rpondants
sur les 3 000 membres) se sont dclars intresss par
ce dispositif, alors que 70 % dentre eux reconnaissent
avoir des difficults attirer les jeunes diplms.

Mthodologie
de ltude
La prsente tude sest appuye sur 3 piliers mthodologiques:

un questionnaire envoy par courrier postal 30 000 dirigeants 30 entretiens
de PME et dETI(1) en janvier 2016 et compos de 30 questions sur
lentreprise, le profil du dirigeant, son entourage, sa perception de
en face--face
la solitude et les actions entreprises pour la rompre. Nous avons
obtenu et exploit pour lanalyse 2 398 rponses de dirigeants ;
des entretiens qualitatifs en face--face, mens auprs de 20 dirigeants
et de 10 experts (sociologues, psychologues, psychanalystes,
30 000 questionnaires
coaches, etc.) ; envoys en janvier 2016
une recherche documentaire mene conjointement sur la thmatique
de la solitude des dirigeants et les sujets connexes (leadership, sant
des dirigeants, exercice du pouvoir, etc.).
Avec prs de 2 400 rponses collectes, lenqute Bpifrance Le Lab
Population cible :
constitue lune des plus grandes bases dinformations sur les dirigeants
de PME et dETI en France.
dirigeants de PME et dETI
2 398 rponses reues
et exploites
Lune des plus grandes
bases dinformation
sur les dirigeants
(1)
Les entreprises sollicites ont ralis entre 2 M et 1,5 Md de CA au cours
de la dernire anne des comptes disponibles. Ces 2 bornes ont t choisies
pour exclure le plus possible, dune part, les micro-entreprises, et dautre part,
les grandes entreprises. Nous avons, par ailleurs, exclu les entreprises financires
de PME et dETI
et les activits de holding. Notre objectif tait de constituer un panel reprsentatif
de dirigeants de PME et dETI du secteur non financier.

La structure du panel :
1. Par taille dentreprise 2. Par secteur dactivit
La structure de notre panel est particulire : le questionnaire a en effet Les plus gros effectifs se situent dans les secteurs du commerce, de
cibl les dirigeants de PME et dETI. Il exclut par construction les micro lindustrie manufacturire, de la construction, des activits spcialises
entreprises au sens de la Loi de modernisation de lconomie (LME), scientifiques et techniques et des transports et de la logistique. Ces 5
cest--dire les entreprises comportant moins de 10 salaris et dont macro secteurs reprsentent 86 % du panel. Les secteurs financiers et
le CA ou le bilan est infrieur 2 M. Les petites entreprises (moins de les activits de holding ont t carts lors de la construction du panel.
50 salaris) constituent 76 % des rpondants. Les moyennes entreprises
(de 50 249 salaris) reprsentent quant elles 19 % de la population
des rpondants, et les entreprises de taille intermdiaire (ETI), 5 %. VENTILATION PAR SECTEUR DACTIVIT
La moyenne arithmtique est de 74 salaris, alors que la mdiane
se situe 26 salaris.
VENTILATION PAR TAILLE DENTREPRISE

EN % DES RPONDANTS
5% Commerce Industries Construction

736 entreprises manufacturires 381 entreprises
19 % 31 % 631 entreprises
16 %
26 %
76 %
Activits spcialises, Transports Autres secteurs

Petites entreprises (PE)
scientifiques, 142 entreprises 336 entreprises
Moyennes entreprises (ME) techniques 6% 14 %
ETI 172 entreprises
7%
emprunte Michel Marchesnay, La petite entreprise : sortir de lignorance , Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,
La Revue Franaise de Gestion, n144, 2003. janvier-avril 2016 (sur la base de 2 398 rponses).

Sexe, ge
et situation maritale
VENTILATION DES DIRIGEANTS PAR SEXE VENTILATION DES DIRIGEANTS PAR TRANCHE DGE
EN % DES RPONDANTS EN % DES RPONDANTS
FEMME
Moins de 40 ans 9%
De 40 49 ans 34 %
89 % 11 % De 50 59 ans 40 %
De 60 69 ans 15 %
HOMME
70 ans et + 2%
Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI, Source : Bpifrance Le Lab, enqute sur lisolement des dirigeants de PME et dETI,
janvier-avril 2016 (sur la base de 2 392 rponses). janvier-avril 2016 (sur la base de 2 343 rponses).
SITUATION MARITALE DES DIRIGEANTS VENTILATION DES DIRIGEANTS PAR NOMBRE DENFANTS
Clibataires 5%
Maris, vivant en concubinage 84 %
Divorcs 10 %
Sans enfant 1 enfant 2 enfants 3 enfants
Veufs 1% 5% 11 % 44 % 40 %

Le degr de contrle du capital Le partage de la direction
68 % des dirigeants interrogs 53 % des rpondants dirigent seuls
sont actionnaires uniques ou majoritaires leur entreprise, 38 % partagent la direction
et 9 % exercent sous lautorit dun tiers
VENTILATION PAR TAILLE DENTREPRISE VENTILATION PAR TAILLE DENTREPRISE

9%
18 %
9%
12 % 50 % 53 %
29 %
19 %
1%
Actionnaire majoritaire Dirigent seuls leur entreprise
Actionnaire galitaire Partagent la direction 2
Actionnaire minoritaire Partagent la direction + de 2
Non-actionnaire Exercent sous lautorit dun tiers
Seul actionnaire

Le style de leadership
Les dirigeants de PME et ETI,
adeptes du management participatif
1. Participatif, dmocratique, dlgatif
80 % des dirigeants dclarent que ce style
leur correspond plutt (53 %) ou absolument (27 %).
LES 5 STYLES DE LEADERSHIP ET LEUR TAUX DADOPTION
2. Charismatique et communicant
3. Structur, mthodique, directif

4. Pragmatique, test and learn

67 %
4 1 3 5
des dirigeants dclarent que ce style
2 leur correspond plutt (47 %) ou absolument (20 %).
5. Ax sur la performance
janvier-avril 2016 (sur la base de 2 373 rponses), plusieurs choix possibles.

Lentourage du dirigeant :
le bras droit
91 % des dirigeants interrogs dclarent pouvoir
sappuyer sur une personne de confiance
AVEZ-VOUS UN BRAS DROIT OU UNE PERSONNE DE CONFIANCE DE QUI SAGIT-IL ?

SUR QUI VOUS POUVEZ COMPTER DANS LENTREPRISE ? EN % DES RPONDANTS
EN % DES RPONDANTS
Un cadre ou un manager salari

30 %
NON de lentreprise
9%
Un membre de la famille 29 %
Un salari non cadre 22 %
Un associ 18 %
Autres 1%
OUI
91 %

Le recours aux conseils Perception de la qualit
externes des prestations de conseil
Les ingalits se creusent, selon la taille, Plutt bonne
pour certaines formes de conseil,
comme le conseil en organisation et stratgie
LE TAUX DE RECOURS AUX DIFFRENTES FORMES DE CONSEIL QUELLE EST VOTRE OPINION DE LA QUALIT DES PRESTATIONS
SELON LA TAILLE DE LENTREPRISE DE CONSEIL ?
TAUX DE RECOURS PONCTUEL OU RGULIER EN % DES RPONDANTS EN % DES RPONDANTS
5%
Petite Moyenne ETI Ensemble 1%
entreprise
Moins de 50
entreprise
De 50 249 De 250
4%
salaris salaris 4 999 salaris
Expert comptable 95 % 87 % 80 % 93 %
Conseil juridique 96 % 97 % 100 % 96 % 35 % 55 %
Conseil
informatique 84 % 80 % 89 % 83 %
Conseil en
communication 46 % 49 % 69 % 48 %
Conseil en
organisation 35 % 44 % 55 % 37 %
et stratgie
Conseil en
management/RH 45 % 58 % 76 % 50 % Bonne
Ni bonne, ni mauvaise
tudes
de march 15 % 22 % 43 % 18 % Mauvaise
Trs mauvaise
Trs bonne

Satisfaction des dirigeants Temps de travail hebdomadaire
de PME et dETI Prs dun tiers dclare travailler
plus de 60 heures par semaine
66 % des dirigeants se dclarent satisfaits
DE MANIRE GNRALE, DIRIEZ-VOUS QUE VOUS TES SATISFAIT DURE DE TRAVAIL HEBDOMADAIRE
DE VOTRE TRAVAIL ? EN % DES RPONDANTS
EN % DU NOMBRE DE RPONDANTS
4%
9% 9% 4%
Trs satisfait 10 %
22 %
Satisfait
Ni satisfait, ni insatisfait
24 %
Insatisfait 21 %
Trs insatisfait
57 %
La satisfaction
crot avec la taille !
41 %
De 50 De 250
Moins de 249 4 999
50 salaris salaris salaris Ensemble
70 heures et +
Trs satisfait 8% 12 % 16 % 9% Entre 60 et 70 heures
Satisfait 56 % 54 % 59 % 57 % Entre 50 et 60 heures
Ni satisfait, Entre 40 et 50 heures

ni insatisfait 22 % 24 % 16 % 22 %
40 heures ou -
Insatisfait 10 % 7% 4% 9%
Trs insatisfait 4% 3% 5% 4%

4 types de dirigeants 3. Les successeurs familiaux 23 %
des dirigeants
4 visions de lentreprise
Ils accdent la direction de lentreprise, en reprenant laffaire
familiale, seuls ou avec dautres membres de la famille. Ils sont
1. Les entrepreneurs-fondateurs
35 %
des dirigeants
actionnaires de lentreprise familiale dans quasiment tous les cas.
Quand ils la dirigent sans tre actionnaires, cest que le capital
ne leur a pas encore t transmis. Seuls 70 % dentre eux sont
Ils ont fond leur propre entreprise et sont rests aux commandes. majoritaires au capital. Ils se peroivent comme les dpositaires
Ils sont plus gs (54 ans) que la moyenne, leur entreprise est plus dune tradition et dune histoire familiales, et ont un sentiment de
petite (effectif mdian : 20 salaris contre 26 salaris pour lensemble). responsabilit vis--vis des gnrations passes et venir. Cest
Ils sont de sexe masculin dans 92 % des cas. La famille est prsente au sein des entreprises familiales que lon trouve la plus forte
leur ct, au niveau du capital, du management ou de loprationnel, proportion de femmes (17 %), ainsi que la plus forte proportion
dans 52 % des cas. 80 % dentre eux contrlent le capital de leur de dirigeants partageant la direction (49 %). Les successeurs
entreprise ; 21 % en dtiennent la totalit des parts. 57 % dirigent familiaux nexercent pas un leadership trs affirm (ils sont trs
seuls leur entreprise. En termes de leadership, ils privilgient nombreux - 42 % - ne stre attribus la note maximale de 3/3
2 styles : le style participatif et le style charismatique. 45 % des pour aucun des styles de leadership proposs). Parmi les facteurs
fondateurs se sentent isols. Dans les facteurs disolement, disolement, ils pointent, plus que les autres, la gestion des relations
ils mettent plus haut que les autres les difficults de recrutement, difficiles avec les salaris et la fatigue du masque. Cest parmi
qui arrivent chez eux en 3e position aprs la complexit du monde les successeurs familiaux quil y a la plus grande part dadhrents
et le poids des responsabilits. des activits syndicales.
2. Les entrepreneurs-repreneurs 28 %
des dirigeants 4. Les dirigeants managers 14 %
des dirigeants
Ils ont accd la direction de leur entreprise en la reprenant, souvent Ils sont nomms la direction par les actionnaires de lentreprise.
aprs une carrire en tant que cadre dirigeant de grand groupe. Dans 70 % des cas, ils grent sous lautorit dun Prsident ou sont
Leffectif mdian de leur entreprise est de 24 salaris. Quatre directeurs dune filiale sous la tutelle dun dirigeant voluant lchelle
repreneurs sur dix impliquent leur famille dans lentreprise, que nationale ou internationale. Ils sont associs au capital, de faon
ce soit au niveau du capital, du management ou de loprationnel. minoritaire, dans 30 % des cas. Les dirigeants managers sont
63 % dentre eux dirigent seuls leur entreprise - cest la proportion surreprsents dans les catgories moyennes entreprises et
la plus leve du lot. 84 % des repreneurs dtiennent au moins ETI . Ils prnent un management participatif et ax sur les rsultats.
la majorit des parts au capital de leur entreprise et 28 % sont seuls Par rapport aux autres types de dirigeants, ils placent trs haut en
actionnaires. En termes de leadership, ils ont le mme profil que tant que facteurs disolement, le manque de soutien et de relais,
les fondateurs : les styles participatif et charismatique sont les plus ainsi que la difficult concilier vie prive et vie professionnelle.
priss des repreneurs. Pour rompre leur isolement, la moiti Et pour rompre cet isolement, ils sont plus nombreux que les autres
des repreneurs adhrent un rseau dentrepreneurs (contre 45 % se former et recourir au coaching.
en moyenne).

LES GRANDES CARACTRISTIQUES
PAR TYPE DE DIRIGEANT
Crateur - fondateur Successeur familial Repreneur Manager

Poids dans le panel en % 35 % 23 % 28 % 14 %
ge moyen 54 ans 50 ans 51 ans 50 ans
Hommes en % 92 % 83 % 93 % 85 %
Femmes en % 8% 17 % 7% 15 %
Effectif mdian en nombre
de salaris
20 30 24 45
Sont actionnaires uniques

ou majoritaires de lentreprise en %
79 % 71 % 83 % 0%
Taux de prsence de la famille

dans lentreprise en %
52 % 85 % 40 % 16 %
Partagent la direction
de lentreprise en %
43 % 49 % 36 % 19 %
Travaillent plus de 60 heures

par semaine en %
33 % 30 % 33 % 25 %
Se dclarent satisfaits ou trs

satisfaits dans leur fonction en %
65 % 61 % 65 % 75 %
Ont mis en place un comit

de direction en %
35 % 35 % 36 % 60 %
Ont mis en place un conseil

dadministration en %
17 % 25 % 17 % 40 %
Se dclarent trs isols en % 12 % 10 % 12 % 8%

Se dclarent un peu isols en % 33 % 36 % 35 % 33 %
Se dclarent ni isols,
ni entours en %
30 % 26 % 30 % 33 %
Se dclarent un peu entours en % 15 % 16 % 13 % 16 %

Se dclarent trs entours en % 10 % 12 % 10 % 10 %
Sources
Ouvrages et articles de recherche consults
(liste non exhaustive)
tre dans la solitude. Nouvelle revue de psychanalyse, n36,

automne 1987.
OSEO. Dirigeants de PME, un mtier ? Regards sur les PME, n8.
OSEO. Dirigeants de PME - Au-del du mtier, la vie au quotidien.

Regards sur les PME, n12.
OSEO. La sant du dirigeant. Regards sur les PME, n12.
Dirigeants de PME - Au-del du mtier, la vie au quotidien.

Ouvrage collectif sous la direction dOlivier TORRS,
De Boeck, 2013.
Michel FOUCAULT. Le courage de la vrit. Le gouvernement de soi
Les grands auteurs en entrepreneuriat et PME.
et des autres. Cours au collge de France, 1984.
Ouvrage collectif sous la direction de Karim MESSEGHEM
et Olivier TORRS, ditions Ems, 2015. David E. GUMPERT et David P. BOYD. The Loneliness of the Small
Business Owner. Harvard Business Review, 1984.
Les solitudes en France. Fondation de France, Lobservatoire,
juin 2013. Michel HANNOUN. Solitudes et socits. Presses Universitaires
de France, 1993.
Quest-ce quun chef ? Revue tudes, tome 414, 2011.
Ingo KOLBOOM. Patron et patronat. Histoire sociale du concept
ric LOWEN. Solitude et condition humaine : le dfi existentiel
de patronat en France au 19e et au 20e sicle. Mots, vol. 9, 1984.
de la solitude dans la condition humaine. Confrence n1600-212,
association Aldran Toulouse, 2009. Michel MARCHESNAY. La petite entreprise : sortir de lignorance.
Revue franaise de gestion, Lavoisier, n144, 2003.
Rene BDARD. Quel est mon type de leadership ? Les fondements
philosophiques de la direction. Thse de doctorat en management, James McGRATH et Bob BATES. Le petit livre des grandes thories
HEC Montral, 1995. du management et comment les mettre en pratique.
ESF diteur, 2015.
Benjamin BERTRAND, Philippe BODNEZ et tienne HANS.
Le patron de PME, ou le syndrome de Peter Pan. Blanche SEGRESTIN et Armand HATCHUEL. Refonder lentreprise.
Mines Paristech, 2009. Seuil, coll. La rpublique des ides , 2012.

Sponsor de ltude
Nicolas Dufourcq, Directeur gnral, Bpifrance
Parrain de ltude Les auteurs tiennent remercier tout particulirement les 2 400 rpondants
aux questionnaires, ainsi que les 20 dirigeants qui ont accept de recevoir
les quipes de Bpifrance Le Lab pour partager leur vision de lisolement
du dirigeant.
Olivier Torrs, professeur lUniversit de Montpellier et Montpellier Les auteurs adressent des remerciements aux experts qui ont apport
Business School. Il est actuellement prsident de lAssociation leurs analyses et nourri la rflexion tout au long du projet, notamment :
internationale de recherche en entrepreneuriat et PME (AIREPME).
Bernard-Marie Augustin, ancien officier de larme franaise ; thse en
En 2009, il a fond Amarok, le 1er observatoire sur la sant des
cours sous la direction dOlivier Torrs ; Michel Bhar, Prsident, APIA;
dirigeants de PME et des entrepreneurs. Il a publi plusieurs dizaines
Jean-Franois Bourreau, associ, Onsen Conseil ; George B. Brown,
darticles et douvrages sur le management et lconomie des PME
GADT Consulting LTD ; Laure Chanselme, psychologue du travail et
et TPE
consultante, Amarok ; Ccile Cotten, esthticienne et masseuse ; Isabelle
Deprez, Directrice scientifique du programme Femmes et dirigeantes
lESCP Europe ; Franoise Dissaux-Doutriaux, psychologue et
psychosociologue de formation ; Michel Dubois-Coutant, associ,
Les membres du comit Onsen Conseil ; Yves Duron, Co-fondateur de Motiva ; Diane de Ferron,
Fondatrice de Creative Generations ; Vanessa Fourgeaud, productrice
de pilotage de cinma, Madness production ; Marc Halvy, expert en innovation du
management, Fondateur de Noetique ; Stphane Longeot, philosophe
et musicologue, Fondateur de Mythe & Opra ; Marie Meynadier, Directrice
gnrale Eos Imaging ; Peggy Nordmann, psychanalyste ; Valrie-Claire
Julien Alberge, Bpifrance Excellence Petit, psycho-sociologue, enseignante-chercheure lEDHEC Business
Stphane Andr, Directeur de lAPM School ; Vanessa Schneider, journaliste politique au Monde ; Bernard
Ugnon-Coussioz, associ, Alspective, et toute lquipe de lobservatoire
Laurence Daligaux, Initiative Conseil, Bpifrance Amarok.
Pauline Garagnani, Bpifrance Universit Les auteurs remercient galement ID Strat (Frank Benedic), Perspectives
Lab (Aurlie Chaffel et lisabeth Pannetier), QualiQuanti (Daniel B)
Blandine Sebillotte, Co-fondatrice dInligo, co-prsidente du CJD
qui les ont conseills dans la ralisation de ltude, ainsi que les illustrateurs,
Paris
Guillaume Lagane (pages 28, 32, 38, 56, 65 et 78) et Clment Rousseau,
Laetitia Voirin, Acclrateurs PME et ETI, Bpifrance dit Fluff (pages 7, 20, 22, 36, 54, 62, 71, 74, 98, 114, 122-125).

Contacts Bpifrance
Philippe MUTRICY,
Directeur de lvaluation,
des tudes et de la Prospective
philippe.mutricy@bpifrance.fr
lise TISSIER,
Directrice de Bpifrance Le Lab
elise.tissier@bpifrance.fr
David TARGY,
Responsable de ltude
Vaincre les solitudes du dirigeant
et responsable des publications
david.targy@bpifrance.fr

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Dpt lgal : octobre 2016

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Il dlgue trs peu et travaille plus de

Il dirige seul lentreprise : il est seul dans

Il ny a pas de comit de direction

En dehors des experts comptables

Source : Bpifrance Le Lab, daprs rsultats de lenqute, tribune des experts

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