ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EMPRESA

La estructura orgnica es la forma en que estn cimentadas y ordenadas las unidades

administrativas de una institucin, organizacin u rgano y la relacin que guarda entre s,
dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la empresa u organizacin en cuanto a las relaciones entre el o los gerentes y
los colaboradores; Para disear la estructura orgnica, habr que tener en cuenta los
factores como es la magnitud, giro y necesidades de la empresa, pues en base a ellos se
determinarn las unidades administrativas, los medios humanos necesarios y la asignacin
de funciones a los mismos.

La estructura orgnica es el cuerpo seo de la organizacin, unidad administrativa.

rea, u oficina; en este caso del rea de recursos humanos, estar conformada por rganos
como de direccin, asesoramiento, apoyo y lnea, as como por unidades administrativas que
tienen que ver con dicha funcin, como por ejemplo: jefatura o direccin, registro de
personal, sueldos y salarios, capacitacin, evaluacin, higiene y seguridad, entre otros.

un plan de utilizacin y asignacin de los recursos disponibles con el

fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizar a
favor de la empresa considerada
compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos,
experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una
gua general para tomar acciones especficas en la bsqueda de
fines particulares
bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la ventaja
competitiva de un negocio, y la multiplique

la estrategia determina a la estructura (es decir, que esta segunda ha de

adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa resultan
en nuevas oportunidades estratgicas que, a su vez requieren cambios en
la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantacin.
que si bien la estructura tenda a seguir a la estrategia, esto no ocurra
hasta que problemas serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia
y la vieja estructura, lo provocaban. De ah que Chandler puntualizase su
tesis con la conocida frase de companys strategy in time determined its
structure247, es decir, que la estructura de la empresa se ajusta a su
estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo. La experiencia
de adaptacin observada en las compaas estudiadas por este autor
segua la siguiente secuencia: 1 creacin de una nueva estrategia, 2
resurgimiento de problemas administrativos, 3 reduccin de la
productividad y de los beneficios, 4 cambio a una nueva estructura, y 5
recuperacin de la rentabilidad y mejora en la ejecucin de la estrategia.
En una lnea parecida, Lawrence y Lorsch248 estudian las influencias del
entorno en la estructura a travs de la necesidad de implantacin de
nuevas estrategias que se adapten al nuevo escenario competitivo que, a
su vez, requerirn de cambios estructurales.

Otra serie de autores que mantienen esta relacin o que basan en la misma
sus estudios y propuestas son Galbraith, Allio, Ansoff y Mcdonnell,
Thompson y Strickland, y Rowe et al. cuyas teoras se exponen a
continuacin.

Galbraith en su libro Designing Complex Organizations249 analiza como las

estructuras organizativas han evolucionado adaptndose para responder a
la dificultad de procesar, cada vez mayores, cantidades de informacin
provenientes de su entorno.

Allio250 por su parte, va ms all y concede una gran importancia a la

estructura organizativa atribuyndola el carcter de esencial en la
implantacin estratgica. Este autor apunta que el xito en la implantacin
estratgica consiste en el fluido y correcto funcionamiento de los sistemas
gerenciales de la empresa entre los que se encuentra en primer lugar el
adecuado diseo de la estructura organizativa de la empresa.

Conocidos autores de estrategia organizativa como Ansoff y McDonnell251

tambin analizan la evolucin de las distintas estructuras empresariales,
pero sin centrarse en el tema de la relacin entre estructura y estrategia.
La dan por supuesto, resaltando la importancia en la adaptacin de la
estructura organizativa a las necesidades operativas y respondiendo, tanto
a los cambios externos como internos de la empresa.

Ahora bien, si bien el principio de que la estructura ha de seguir a la

estrategia resulta simple de formular as como fcil de entender, no lo es
en absoluto a la hora de desarrollar la estructura organizativa adecuada. A
este respecto, los autores Thompson y Strickland252 apuntan que hay
pocas reglas que sirvan para un rpido y slido desarrollo de la nueva
estructura organizativa. La regla genrica es disear la estructura
organizativa sobre la base de los Factores Clave de Exito (FCE) y
actividades esenciales en las que se supone est basada la estrategia. Es
decir, para ajustar la estructura a la estrategia se requiere generar a partir
de las estrategias clave y en torno a las unidades organizativas, los
principales bloques estructurales de la empresa253.

Finalmente, en esta misma lnea de adaptacin estructural a la estrategia

hay otros autores como son Rowe et al.254 que apuntan que son
necesarias distintas estrategias, y, por tanto, tambin estructuras para
adaptarse a los cambios estratgicos que tienen lugar a lo largo del ciclo
de vida organizativo de la empresa. Ms aun, estos autores resaltan que
es el diseo jerrquico organizativo (u organigrama) quien ocupa el
primer lugar como soporte de la estrategia, siguiendo aqu, la teora de los
autores Galbraith y Nathanson255 y la de Allio256 al respecto.

4.2.2. Limitaciones.

La relacin entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a

considerar: una tiene que ver con el carcter de demora o tiempo necesario
para su adaptacin y la otra, tiene que ver con las capacidades reales de la
empresa para su implantacin. Como lgico resultado de cualquiera de
estas dos limitaciones, est el hecho de que -en un momento dado- puede
que la estructura empresarial no refleje el grado real de orientacin al
mercado real257. En lo referente a la demora, algunos autores como Rowe
et al258, son un poco crticos con el hecho de que la estructura, expresada
a travs del organigrama, refleje la estrategia de la misma. Apuntan que a
pesar de identificar ttulos, cargos, responsabilidades y autoridad formal y
ha pesar de su fuerte influencia en la determinacin y ejecucin de las
estrategias, resultan deficientes por el carcter esttico de los
organigramas. Ya que estos no reflejan los continuos cambios estratgicos
debidos a la variabilidad del entorno.

Por otro lado, en lo referente a la capacidad de implantacin, puede incluso

darse el caso contrario de la relacin entre estructura y estrategia, es decir:
de que la estructura influencie a la estrategia cuando la nueva estrategia
resulte imposible de adaptar por estar muy lejos de las capacidades de la
empresa. Entonces la estrategia resulta inviable259.

4.2.3. La necesidad de una estructura organizativa que soporte y facilite la

implantacin a la orientacin al mercado

La necesidad de que la estructura organizativa de la empresa sirva no slo

de soporte sino tambin de facilitadora de la implantacin de la orientacin
al mercado, es la natural conclusin del razonamiento presentado en
puntos anteriores pero extendindolo aqu al caso de la estructura de
marketing y a la estrategia de orientacin al mercado.

En este caso particular la necesidad se ha de traducir en la existencia de

una estructura organizativa de marketing se adecue, permita y facilite la
orientacin al mercado en la empresa. El grupo de autores que abogan por
esta adaptacin son lgicamente especialistas en marketing organizativo.
Estos son los siguientes:

Spillard y Moriarty260 contribuyen a paliar esa necesidad de adaptarse al

aportando modelos de estimacin de la orientacin al mercado en forma de
auditoras de marketing. Estos se basan en estudios que, en su da,
comenzaran Payne, Wrenn, Day, Kohli y Jaworski; Naver y Slater, y
Piercy261, a los que dan enfoque organizativo estructural teniendo como
base la idea de adaptacin de la estructura a la estrategia. Igualmente,
Spillard y Moriarty262, apuntan que el xito del marketing est en gran
parte determinado por la viabilidad de su estructura organizativa para
llevar a cabo la funcin de marketing. Es ms, en este sentido proponen
como tarea principal de la alta direccin el disear un tipo de estructura
organizativa que elimine las barreras a la orientacin al mercado
existentes. Para, en su lugar, implantar una estructura que fomente
positivamente el xito en la transicin hacia la implantacin del concepto
de orientacin al mercado. Necesidad de adecuacin que parece tener
presente, en mayor o menor medida, todos los anteriores autores en sus
estudios.

En una lnea parecida a los anteriores, los autores Piercy y Cravens263

establecen que las estructuras de marketing deben ser vistas como
determinantes de la estrategia de marketing. Dado que la estructura
condiciona las opciones estratgicas de la empresa (i.e. una estructura
organizativa sin un departamento de marketing internacional, o de
investigacin de mercados, o de atencin al cliente, claramente limitan la
competitividad en estos aspectos de la empresa).

En contra de esta lnea de pensamiento, existen tambin autores que

piensan que la configuracin de la estructura organizativa de marketing de
la empresa, si bien puede ser un signo claro, no es un indicador totalmente
concluyente del nivel o grado de orientacin al mercado de una
empresa264.

Concluyente o no, la mayora de los autores remarcan la vital importancia

del diseo de una adecuada estructura organizativa de marketing que
soporte la implantacin de la filosofa de marketing y, por ende, de la
orientacin al mercado en la empresa.

5. CONSIDERACIONES FINALES

La tesis de estructura sigue a la estrategia tiene una poderosa lgica: la

manera en que las organizaciones se estructuran es un medio o
instrumento para obtener un fin que es ayudar a conseguir los objetivos de
implantacin. Ya que, si la estructura est adecuadamente diseada para
ajustarse a la estrategia, es ms fcil coordinar, relacionar y motivar.

Por tanto, toda estructura empresarial ha de ser un reflejo de la filosofa

particular que soporta, aunque habr que saber leer en la misma los signos
y rasgos estructurales que determinan, en este particular caso, los de la
orientacin al mercado. Estos signos que se reflejan en distintas tipologas
con sus relaciones jerrquicas, ttulos, cargos, emplazamientos,
responsabilidades y autoridades formales, no son fciles de discernir por lo
que resulta necesario desarrollar un modelo de medicin de la orientacin
de mercado con tal propsito que es el objetivo del siguiente captulo.

la estructura de las empresas es, ms bien, el fruto de un proceso de pequeos cambios, de

aadidos, de constantes ajustes coyunturales que unas veces se consolidan y otras no. Son,
finalmente, la historia de la empresa y la mayor o menor influencia o ambicin de cada
responsable, lo que va configurando una determinada estructura, en lugar de que el diseo
de sta se base en criterios bien fundamentados y en un anlisis concienzudo. Sin embargo
una estructura organizativa adecuada es condicin sine qua non para lograr el xito. Dotar
a la empresa de la estructura que necesita es clave para asegurar una gestin eficaz.

El pionero en analizar esta relacin fue Chandler (1962), quien afirm que cuando las
organizaciones comienzan su actividad suelen hacerlo con un solo producto o lnea
(simplicidad de la estrategia), por lo que necesitan una estructura sencilla; al crecer pasan a
una integracin vertical o a la diversificacin de productos, siendo obligado establecer una
estructura divisionalizada. La ordenacin jerrquica de este autor, para quien la estrategia
precede a la estructura, ha sido continuada por muchos investigadores tales como Ansoff
(1991), Channon (1973), Dyas y Thaneiser (1976), Grinyer y Yasai-Ardekani (1981), Hannan y
Freeman (1984), Mintzberg (1990), Rumelt (1974) y Suzuki (1980).
s conceptos utilizados, ya que la estructura se conceptualiz habitualmente en funcin de su
forma divisionalizada o departamentalizada y sus sistemas de control y, por otra parte, la
estrategia se caracteriz segn la amplitud del mercado (diversificado versus no
diversificado). Parece claro que existen muchas otras dimensiones de la estrategia y la
estructura, as, estudios ms recientes (Miller, 1986; Miles y Snow, 1978; Porter, 1982, 1985)
han ampliado el campo de anlisis, estableciendo diversos estn Finalmente, ciertos trabajos
establecen una relacin recproca entre ambas variables, an reconociendo que el proceso
causal que apoya el vnculo estrategia-estructura es diferente del existente en sentido
inverso (Hall y Saias; 1980, Mintzberg, 1979; Pitts, 1980; Rumelt, 1974). En cualquier caso, la
mayor parte de los planteamientos inciden en la relacin existente entre estrategia,
estructura y desempeo. En esta lnea, se ha destacado que el desempeo es un moderador
importante en la forma en la que las organizaciones responden a los cambios del entorno
(Boeker y Goodstein, 1991; Ford y Baucus, 1987), asumindose tambin que aquellas
organizaciones capaces de conseguir una adaptacin ptima entre estructura y estrategia
logran un desempeo superior (Chakravarthy, 1982).
Por otro lado, la incorporacin del entorno empresarial como tercer pilar bsico de este trabajo se debe, precisamente, a la
consideracin de que es necesario ubicar en todo momento cada uno de los dos aspectos anteriores, estrategia y estructura,
dentro de un contexto determinado como es el caso de las caractersticas del entorno en el cual se mueve la compaa y del que
tambin se requiere mantener una amplia visin para reconocer rpidamente las posibles situaciones de cambio que hayan de
afrontarse. A partir de todo lo anterior se deduce la importancia de tener una adecuada perspectiva general tanto interna como
externa a la empresa, y de ah, la necesidad implcita de unir estos tres elementos: entorno, estrategia y estructura organizativa.

La posible relacin entre estrategia empresarial y estructura organizativa ha sido objeto de atencin desde los aos 60. El
trabajo de Alfred Chaudler analiza la evolucin histrica de un conjunto de setenta grandes empresas norteamericanas en el
perodo de 1909 a 1959. Las tres ideas destacables son:

La estructura sigue a la estrategia: A medida que las empresas cambian su estrategia de crecimiento para utilizar los
recursos de una manera ms rentable van apareciendo nuevos problemas administrativos. Estos problemas generan
un deterioro del rendimiento econmico de la empresa que slo puede ser resuelto mediante la modificacin de la
estructura organizativa para que se adapte a la nueva estrategia. Si esta adaptacin no tuviera lugar, la estrategia no
conseguira plenamente sus objetivos y apareceran ineficiencias econmicas.

Tipos y etapas de la estrategia de crecimiento y las modificaciones estructurales predominantes que resultan: El
modelo de relacin a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que los recursos son acumulados y las
estrategias de crecimiento crean la necesidad de nuevas formas estructurales. Los tipos o etapas son:

Expansin simple en volumen: Oficina administrativa central.

Expansin geogrfica: Organizacin funcional para conseguir coordinacin y control de las unidades geogrficamente
dispersos.

Integracin vertical: Organizacin funcional con tcnicas de planificacin y estructuras operativas ms sofisticadas.

Diversificacin de productos: Organizacin multipas con una oficina corporativa central para conseguir la coordinacin
entre divisiones.

El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantnea sino como
consecuencia de la aparicin de ineficiencias con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia. La falta de
simultaneidad es atribuida a que las personas que formulan la estrategia son distintas de aquellas que disean la
organizacin, teniendo una formacin y unos intereses distintos.

Este estudio estimul la realizacin de numerosos trabajos cuya finalidad era verificar si las afirmaciones eran ciertas.
Todos los trabajos llegan a la misma conclusin: a medida que aumenta la diversidad de producto, mercados y tecnologas de
la empresa (diversificacin) se requieren tipos de estructuras diferentes. Las limitaciones son:

Las estrategias estudiadas son de crecimiento: No se tienen en cuenta la definicin de la estrategia competitiva o a
nivel de negocio.

El paso o transicin de una estructura organizativa a otra no es instantnea, ni de duracin uniforme, vara segn
pases y sectores. El desfase se debe a la mayor dificultad para el cambio estructural respecto del estratgico. El
desfase temporal es menor cuando la empresa est en competencia porque no puede producirse ineficiencias.

Cuando se cambia de estrategia no siempre mejora el resultado al modificarse la estructura. Esto se debe a la
existencia de otros factores de contingencia, diferentes de la estrategia que condicionan la eleccin de la estructura.

La coherencia entre la estrategia elegida por la empresa y la estructura que utiliza para ponerla en prctica influye
decisivamente sobre los resultados, pero a su vez, estrategia y estructura vienen condicionadas por el entorno en el que acta
la empresa y por otros factores.

HHV
Somos un Hospital que brinda servicios altamente especializados de salud mental y
psiquiatra, con calidad, equidad y eficiencia a travs de equipos multidisciplinarios. En el
marco de la implementacin de la reforma de la atencin en salud mental y psiquiatra,
desarrollamos acciones de promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin en el
individuo, la familia y la comunidad de nuestra jurisdiccin; contribuimos a crear entornos de
vida saludables con nfasis en las poblaciones de alto riesgo y realizamos actividades de
enseanza e investigacin.
Menos son mejores. Concentrarse en la medicin de las pocas variables vitales clave en lugar de la trivial
muchos.
Las medidas deben estar vinculadas a los factores necesarios para el xito-los principales impulsores del negocio.

Las medidas deben ser una mezcla de pasado, presente y futuro para asegurar que la organizacin se ocupe de
las tres perspectivas.

Las medidas deben basarse en las necesidades de los clientes, los accionistas y otras partes interesadas clave.

Las medidas deben comenzar en la parte superior y fluir hacia abajo a todos los niveles de los empleados de la
organizacin.

Mltiples ndices se pueden combinar en un nico ndice para dar una mejor evaluacin general del rendimiento.

Las medidas deben ser cambiadas o por lo menos ajustadas segn cambie el ambiente y su estrategia.

Las medidas deben tener metas u objetivos establecidos que se basen en la investigacin en lugar de nmeros
arbitrarios

Menos es ms

Menos es ms, menos es mejor, y las reglas simples son el mantra comn aqu. Eisenhardt sugiere que las
organizaciones deben tener de dos a siete objetivos clave, o reglas, utilizando su vocabulario (Eisenhardt & Sull,
2001). Tales metas guan cmo funciona la empresa, identifican qu oportunidades perseguir, establecen
prioridades, manejan el calendario de las acciones e incluso informan las decisiones de salida de negocios.

Si la organizacin debe tener slo de dos a siete objetivos clave, qu pasa con los objetivos y las medidas? El
gur mtrico Graham Brown sugiere que los gerentes no deben intentar seguir ms de 20 medidas de
rendimiento en trminos de desempeo en objetivos. Por lo tanto, con dos a siete objetivos, y 20 medidas de
rendimiento, esto significa que es probable que tenga una serie de objetivos en algn lugar entre el nmero de
objetivos establecidos y el nmero de medidas. Por qu este lmite? "Ningn individuo puede monitorear y
controlar ms de veinte variables de manera regular", dice Graham Brown (Brown, 1996).

Las medidas de lazo a los conductores del xito

Una de las pruebas clave para el establecimiento de metas, objetivos y medidas es si estn vinculados de alguna
manera a los factores clave que impulsan el xito de una organizacin o ventaja competitiva. Esto significa que
deben proporcionar un camino verificado para el logro de la estrategia de una empresa, misin y visin. Esta
caracterstica de objetivos, objetivos y medidas eficaces es una razn por la que muchos gerentes utilizan algn
tipo de Balanced Scorecard en sus negocios. El proceso de Balanced Scorecard proporciona un marco para
evaluar el sistema de medicin global en trminos de los objetivos estratgicos a los que contribuye. El gran
desafo, sin embargo, es verificar y validar el vnculo a los factores de xito. Los gerentes que no descubren
escrupulosamente los impulsores fundamentales del rendimiento de sus unidades enfrentan varios problemas
potenciales. A menudo terminan midiendo demasiadas cosas, tratando de llenar cada brecha percibida en el
sistema de medicin.

No slo mida el pasado

Por una variedad de razones, es importante capturar el rendimiento pasado. Despus de todo, muchas partes
interesadas, como inversores, propietarios, clientes y reguladores, tienen inters en cmo la empresa ha
cumplido con sus obligaciones. Sin embargo, particularmente en el rea de objetivos y medicin, los mejores
sistemas rastrean el pasado, el presente y el futuro. Hacindose eco de esta observacin, Robert Kaplan, co-autor
del marco de Balanced Scorecard, public otro libro sobre el tema llamado The Balanced Scorecard: No se puede
conducir un coche basndose nicamente en un espejo retrovisor. Una combinacin de metas, objetivos y
medidas que proporciona tal informacin se conoce a veces como un tablero de instrumentos -como la analoga
de que un tablero de instrumentos le dice cmo est funcionando el coche, ya travs del parabrisas puede ver a
dnde va. Los indicadores sobre qu tan bien est haciendo la economa, por ejemplo, pueden sugerir si su
negocio puede experimentar ventas crecientes o en declive. Otro indicador importante es la satisfaccin del
cliente. General Electric, por ejemplo, pregunta a sus clientes si harn referencia a otros clientes a GE. Los
gerentes de GE han encontrado que cuanto mayor es esta probabilidad de referencia, mayores sern las
demandas de ventas del prximo trimestre. Como resultado, GE utiliza esta medida para ayudarla a pronosticar el
crecimiento futuro, as como para evaluar el desempeo de cada unidad de negocio.
Tome en cuenta a las partes interesadas

Si bien es importante rastrear las metas y objetivos ms relevantes para las necesidades del negocio, la
relevancia es subjetiva. Es por eso que es valioso comprender quines son las principales partes interesadas de la
organizacin y establecer las metas, los objetivos y las medidas de tal manera que las partes interesadas puedan
ser satisfechas. O, como mnimo, las partes interesadas pueden obtener informacin relevante para sus intereses
particulares. Algunas partes interesadas quizs nunca estn completamente satisfechas con el desempeo de las
empresas -por ejemplo, algunos grupos ambientales pueden seguir criticando el impacto ambiental de una
empresa, pero pueden ser un poco aplacados con un informe ms transparente de lo que la compaa est
haciendo en el frente ambiental. Del mismo modo, las partes interesadas con preocupaciones sociales apreciarn
la transparencia en la presentacin de informes sobre los esfuerzos de responsabilidad social corporativa de la
organizacin.

Objetivos de Cascade en objetivos

El concepto menos-es-ms puede aplicarse a la manera en que los objetivos se conectan en objetivos, que se
convierten en medidas. Atar las metas y los objetivos a los conductores del xito significa que la visin, la misin,
y la estrategia en cascada abajo a las metas, y as sucesivamente. El primer beneficio de este enfoque en
cascada es que las metas y objetivos son consistentes con la estrategia, la visin y la misin. Un segundo
beneficio es que las metas y los objetivos en los niveles ms bajos de la organizacin tienen ms probabilidades
de ser vertical y horizontalmente consistentes, ya que deben ser diseados para alcanzar las metas y objetivos
de nivel superior y, en ltima instancia, la estrategia global de la organizacin

l objetivo principal es un sistema de gestin de la calidad para vencer a la competencia. Esto se hace mediante la
adicin de valor en cada etapa de produccin. Se definen los planes a largo plazo para tu empresa y, al mismo
tiempo que proporcionas un marco para ello. Los sistemas de gestin de la calidad hacen que cada empleado sea
el dueo de satisfaccin del cliente. A nivel interno, se genera un sentido de colaboracin y motivacin. Es
posible fijar objetivos anuales de crecimiento de ventas o innovacin de productos, sino que cada objetivo sea
metdicamente conducido sobre la base de la calidad del producto, la atencin y el servicio. El inicio de un
sistema de gestin de la calidad en tu empresa puede identificar los residuos, enderezar los procesos y por lo
tanto reducir los costos al disminuir las ineficiencias. Es, por lo tanto, la mejora de la satisfaccin del cliente,
aumenta las ventas y promueve la buena voluntad de tu negocio.

Objetivos bsicos de los hechos

Finalmente, si bien los objetivos pueden ser generales (como metas de rendimiento en las que los gerentes
simplemente declaran, crecen los beneficios un 10%), los objetivos y las mtricas que los miden deben ser
bastante especficos y basarse en hechos e informacin, no en intuicin. Un proceso de toma de decisiones
basado en hechos comienza con la recopilacin de datos relevantes sobre el objetivo particular. Esto a su vez
normalmente requiere que la organizacin invierta en informacin y en capacidades de recoleccin de
informacin.

IMPONDERABLES:

RECONOCER A TIEMPO

minimizar los riesgos innecesarios

VER ALTERNATIVAS

TOMAR EN CUENTA PRESENCIA

Establecer objetivos especficos y factibles de alcanzar Elaborar un buen programa de

trabajo Optimizar el uso de los recursos disponibles Establecer previamente los hitos de
control y asesora permanente (monitoreo) Determinar oportunamente el cumplimiento o
la desviacin de los objetivos previstos Anticipar resultados
Identificacin y evaluacin de los riesgos del programa de auditora
Existen muchos riesgos diferentes asociados con el establecimiento, implementacin,
monitoreo, revisin y mejora de un programa de auditora, que pueden afectar el logro de
sus objetivos. La persona que gestiona el programa debera considerar estos riesgos para
su desarrollo. Estos riesgos pueden estar asociados con lo siguiente:
Establecer procedimientos para el programa de auditora
La persona que gestiona el programa de auditora debera establecer uno o ms
procedimientos que den tratamiento a lo siguiente, segn sea aplicable:
planeacin y programacin de auditoras teniendo en cuenta los riesgos del programa
de auditora;
asegurar la seguridad y confidencialidad de la informacin;
asegurar la competencia de los auditores y los lderes del equipo auditor;
seleccionar equipos de auditora apropiados y asignar sus roles y responsabilidades;
llevar a cabo auditoras, incluyendo el uso de mtodos de muestreo adecuados;
conducir auditora de seguimiento, si es necesario;
reportar a la alta gerencia acerca del resultado general del programa de auditora;
mantener registros del programa de auditora;
monitorear y revisar el desempeo y riesgos y mejorar la efectividad del programa de
auditora.
5.3.6 Identificar los recursos del programa de auditora
Al identificar los recursos necesarios para el programa de auditora, la persona que
gestiona dicho programa debera considerar:
los recursos financieros necesarios para desarrollar, implementar, gestionar y mejorar
las actividades de auditora;
mtodos de auditora;
la disponibilidad de los auditores y expertos tcnicos que tengan la competencia
adecuada para los objetivos particulares del programa de auditora;
el alcance del programa de auditora y los riesgos del mismo;
tiempo y costos de viaje, hospedaje y otras necesidades de auditora;
la disponibilidad de la informacin y tecnologas de comunicacin.

N de Atenciones Mdicas realizadas en un perodo N de horas mdico Programadas en el

mismo perodo

Capacitacin horas de capac / personal

GRUPAL

Un equipo auditor debera ser seleccionado teniendo en cuenta la competencia necesaria

para alcanzar los objetivos de la auditora individual dentro del alcance definido. Si solo
hay un auditor, ste auditor debera llevar a cabo todos los deberes aplicables a un lder
de equipo.
Se debera llevar a cabo una reunin de cierre, facilitada por el lder del equipo auditor,
para presentar los hallazgos y conclusiones de la auditora. Los participantes de la
reunin de cierre deberan incluir la gerencia del auditado y, cuando sea apropiado,
aquellos responsables por las funciones o procesos que han sido auditados, y tambin
pueden incluir al cliente de auditora u otras partes. Si es necesario, el lder del equipo
auditor debera prevenir al auditado de las situaciones encontradas durante la auditora que
pudieran disminuir la confianza en las conclusiones de la auditora.

Si est definido en el sistema de gestin, o por acuerdo con el cliente de auditora, los
participantes deberan llegar a un acuerdo sobre el intervalo de tiempo para que el
auditado presente un plan de accin para dar tratamiento a los hallazgos de auditora.
Segn sea apropiado, se debe explicar lo siguiente al auditado durante la reunin de
cierre:
prevenir respecto a que la evidencia de auditora recolectada est basada en una
muestra de la informacin disponible;
el mtodo de reporte;
el proceso de manejo de hallazgos de auditora y las posibles consecuencias;
presentacin de los hallazgos y conclusiones de auditora de manera tal que sean
comprendidas y reconocidas por la gerencia del auditado;
cualquier actividad post-auditora relacionada (ej. implementacin de acciones
correctivas, manejo de quejas de auditora, proceso de apelacin).
Cualquier opinin divergente relativa a los hallazgos de la auditora y/o a las conclusiones
entre el equipo auditor y el auditado deberan discutirse y, si es posible, resolverse. Si no
se resolvieran, las dos opiniones deberan registrarse.
Si los objetivos de la auditora as lo especifican, se pueden presentar recomendaciones
de mejora. Se debera enfatizar que dichas recomendaciones no son obligatorias.

El lder del equipo auditor debera reportar los resultados de acuerdo con los
procedimientos del programa de auditoria.
El reporte de auditora debera proveer un registro complete

El lder del equipo auditor debera reportar los resultados de acuerdo con los
procedimientos del programa de auditoria.
El reporte de auditora debera proveer un registro complete

Salvo que sea requerido por ley, el equipo auditor y los responsables de la gestin del
programa de auditora no deberan revelar el contenido de los documentos, cualquier otra
informacin obtenida durante la auditora, ni el reporte de la auditora a ninguna otra parte
sin la aprobacin explcita del cliente de la auditora y, cuando sea apropiado, la del
auditado. Si se requiere revelar el contenido de un documento de la auditora, el cliente de la
auditora y el auditado deberan ser informados tan pronto como sea posible.

Dependiendo de los objetivos de la auditora, las conclusiones de la auditora pueden

indicar la necesidad de acciones correctivas, preventivas, o de mejora. Tales acciones
generalmente son decididas y emprendidas por el auditado en un intervalo de tiempo
acordado. Segn sea apropiado, el auditado debera mantener informados a la persona
que gestiona el programa de auditora y al equipo auditor acerca del estatus de estas
acciones.

Los auditores deberan poseer las cualidades necesarias que les permitan actuar de
acuerdo con los principios de auditora descritos en el Captulo 4. Los auditores deberan
mostrar un comportamiento profesional durante el desarrollo de las actividades de
auditora, incluyendo ser:
tico, es decir, imparcial, sincero, honesto y discreto;
de mentalidad abierta, es decir, dispuesto a considerar ideas o puntos de vista
alternativos;
diplomtico, es decir, con tacto en las relaciones con las personas;
 observador, es decir, activamente consciente del entorno fsico y las actividades;
perceptivo, es decir, instintivamente consciente y capaz de entender las situaciones;
verstil, es decir, se adapta fcilmente a diferentes situaciones;
tenaz, es decir, persistente, orientado hacia el logro de los objetivos;
decidido, es decir, alcanza conclusiones oportunas basadas en el anlisis y
razonamiento lgicos;
seguro de s mismo, es decir, acta y funciona de forma independiente a la vez que se
relaciona eficazmente con otros;
acta con Fortaleza, es decir, capaz de actuar tica y responsablemente an cuando
dichas acciones no siempre sean populares y a veces puedan resultar en desacuerdo o
confrontacin;
abierto a la mejora, es decir, dispuesto a aprender de las situaciones, y en bsqueda
de mejores resultados de auditora;
sensible culturalmente, es decir, observante y respetuosos de la cultura del auditado;
colaborador, es decir, que interacta eficientemente con otros, incluyendo los
miembros del equipo auditor y el personal del auditado.