Administracin por competencias

Unidad de competencia 2

1.-Gerentes
Qu es un gerente?
El gerente como persona
Valores
Actitudes
Emociones y cultura
Rasgos de personalidad
Tipos de gerentes
Gerentes funcionales
Gerentes o director general
Gerente de primer lnea
Gerente de nivel medio
Gerente de nivel alto o altos directivos

2.-Competencias gerenciales
Concepto de competencia
Qu son las competencias gerenciales?
Para la comunicacin
Para la planeacin y gestin
Para el trabajo en equipo
En la accin estratgica
Multicultural
Para la autoadministracin

Unidad de Competencia 2

Los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados por la

globalizacin de la economa y la continua introduccin de la nuevas tecnologas en los
procesos de produccin y administracin en las organizaciones, han provocado a su vez,
cambios en las estructuras al interior de las mismas, existiendo la tendencia al aplanamiento
de estructuras y a la constante evolucin de los puestos de trabajo, lo cual hace difcil
mantener la estabilidad de los mismos.

Esta nueva realidad tambin ha modificado el contrato entre las organizaciones y sus
miembros, basndose ahora en el desarrollo profesional de los primeros y en la bsqueda;
por parte de los segundos, de nuevas formas para potenciar al mximo las competencias de
su personal.

Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicacin de un
sistema de competencias laborales como una alternativa para impulsar la formacin y la
educacin, en una direccin que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las
organizaciones y sus miembros.

Las nuevas realidades laborales son y sern a partir de ahora, un gran reto, realidades que
han modificado el contrato en las relaciones laborales entre las organizaciones u empresas y
sus miembros, haciendo nfasis ahora en el desarrollo del conocimiento de la gente.

Las Competencias Laborales son caractersticas subyacentes a la persona, que estn

casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo.

Es la capacidad de una persona para actuar en un contexto, combinando y movilizando sus

recursos personales, con el fin de lograr los resultados esperados en el cargo que ocupa. Por
lo tanto las competencias laborales, son consideradas un rasgo de unin entre las
caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del
puesto de trabajo.

Con el objeto de reafirmar y consolidar el conocimiento de esta unidad, es importante que

consultes la bibliografa que aparece en el ndice temtico.
1.- Gerentes

Qu es un gerente?

Se ha usado el trmino de gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las
cuatro actividades bsicas de la administracin (planificacin, control, organizacin y
direccin) en la asignacin de recursos humanos, materiales, financieros y de la informacin
en la bsqueda de las metas de la organizacin.

Los gerentes eficientes son esenciales para el xito general de cualquier organizacin, sin
importar si es un gigante global o una pequea empresa que recin inicia.

Planear
Elegir las metas
apropiadas para la
organizacin y los
mejores cursos de
accin para
alcanzarlas

Controlar
Organizar
Establecer
Establecer las
sistemas
relaciones
adecuados de
laborales y de
medicin y
mando para que la
superbisacin para
gente colabore en
evaluar el grado
la consecucin de
en que la
las metas
organizacin
organizacionales
alcanz sus metas

Dirigir
Motivar, coordinar
y vigorizar a
individuos y
grupos para que
colaboren en la
cosecucin de las
metas de la
organizacin

Gerente como persona (valores, actitudes, emociones, cultura y rasgos de

personalidad)

1. Actitud optimista: Las organizaciones desean un gerente que va a enfrentar cada

proyecto y cada da de trabajo con una actitud optimista. Un gerente que llegar sonriente y
que expresar buenos sentimientos acerca del trabajo que est realizando junto con su
equipo. Esto ayudar a mantener la moral elevada en la empresa lo cual lleva a tener
empleados satisfechos, bajas tasas de rotacin de personal, mayores ndices de
productividad y crecimiento del negocio.
2. Confiabilidad: Cuando se trata de realizar las cosas, las empresas querrn tener un
gerente con el que pueda contar. Un gerente confiable es alguien que siempre se presenta a
trabajar a tiempo, no afloja en el trabajo y puede contarse con l para permanecer a altas
horas si las necesidades de la oficina lo requieren. Una persona a la que si la empresa
requiere pedirle algo simplemente haya que pedrselo, teniendo la seguridad de que cumplir
con su cometido.

3. Habilidades de resolucin de problemas: Al desempearse como un intermediario entre

la empresa y la gente, el gerente ser el eslabn entre los empleados de niveles de base y
los de nivel superior, tambin servir como mediador de disputas entre empleados de los
niveles inferiores.

Con objeto de desempear bien este papel, el gerente que se contrate tendr que ser capaz
de manejar conflictos en el lugar de trabajo. Tendr que tener la capacidad de detectar los
problemas cuando se estn formando y ah de detenerlos as como poder negociar para
resolver conflictos ms grandes que s llegan a presentarse.

4. Integridad y confiabilidad: Al momento de contratar un gerente las empresas preferirn

una persona con un perfil de integridad y honestidad, en la que puedan confiar. Claro que es
difcil identificar esto en una entrevista pero haciendo las preguntas correctas, el
entrevistador puede tener una percepcin de la integridad bsica de la persona. Al contratar
a alguien confiable, la empresa reducir el estrs de poner al mando del negocio a la
persona equivocada.

5. Excelentes habilidades de servicio a clientes: No importa el tipo de negocio en que

est, contar con un gerente que sea excelente tratando con clientes ser de mucha ayuda.

En realidad esta faceta puede que no ocupe un porcentaje muy alto de las tareas diarias de
un gerente, ya que esas obligaciones recaen en otros empleados, sin embargo, cuando se
presenten problemas con clientes, es el gerente el que tiene el potencial de resolver la
situacin o de agravarla. Se necesita contratar un gerente que sea capaz de satisfacer hasta
los clientes ms exigentes de manera que se les pueda retener y el negocio pueda seguir
creciendo.

6. Motivacin personal: la persona que usted contrate para el puesto tendr que ser capaz
de desempear el trabajo sin la necesidad de que se le vigile constantemente. Este individuo
necesita ser capaz de entender los objetivos bsicos del negocio y estructurar sus propias
estrategias para alcanzar dichos objetivos.
Debe ser una persona capaz de aportar todo lo que tiene en cada da de su labor, sin tener la
estrecha supervisin de un jefe.

7. Trabajar en equipo: el gerente deber ser alguien que se comprometa a trabajar en

equipo con el fin de mejorar el negocio. Esto quiere decir que el gerente no solamente est
en el negocio con la finalidad egosta de progresar. Ms bien, estar interesado en hacer
crecer el negocio por que ser en su beneficio y en el de las dems personas que colaboran
en la empresa. Un gerente es un intermediario que tiene que trabajar tanto con directivos en
un nivel superior como con trabajadores en los niveles ms modestos, entonces es muy
importante que esta persona sea un verdadero trabajador en equipo.

8. Conocimientos de la industria: El gerente deber ser alguien capaz de responder a las

peguntas que le hagan los clientes y miembros del staff. Esto significa que deber tener un
conocimiento preciso de lo que est hablando. Aunque se puede dar entrenamiento de una
industria especfica a alguien que es un buen gerente, la persona ideal para el puesto ser
alguien que ya cuenta con conocimientos avanzados o experiencia especfica en esa
industria.

9. Habilidad para mantener la calma. El rol de ser gerente puede ser una pesada
responsabilidad. Mucho estrs rodea diariamente las tareas propias de la administracin.

Numerosos problemas se presentan a lo largo de una jornada de trabajo y el gerente es

responsable de atenderlos de manera adecuada. Las organizaciones preferirn contratar a
alguien que sea capaz de mantenerse calmado la mayora de las veces. Un gerente tranquilo
mantendr el ambiente de la oficina tranquilo lo cual llevar a un incremento en la
productividad y un mejor ambiente de trabajo. Esto definitivamente har crecer su negocio.

10. Habilidades de liderazgo. Ms all de todas las cualidades que las empresas quieren
identificar en un gerente, tienen que ser evidentes sus habilidades de liderazgo. El candidato
idneo tiene que confiar en sus propias habilidades para dirigir al equipo de trabajo. Necesita
tener facilidad para hablar en pblico, poder delegar tareas de una manera apropiada y ser
alguien de quien los trabajadores se sientan cmodos al recibir rdenes. Si las empresas ven
todas estas caractersticas en alguien durante una entrevista, saben que es una apuesta
segura el suponer que esa persona ser un buen gerente para su negocio.

Los gerentes pueden dirigir trabajadores directamente o tener varios supervisores que
trabajen directamente con los empleados. El gerente deber estar familiarizado con el trabajo
de todos los grupos que supervise, pero no necesariamente debe ser el mejor en todas esas
reas. Es ms importante para un gerente saber cmo dirigir a sus trabajadores que saber
cmo hacer bien la funcin correspondiente a cada uno de ellos.

Tipos de gerentes

Gerentes funcionales: Supervisan a los empleados que tienen experiencia en un

campo, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o
produccin. Por lo general, los gerentes funcionales tienen mucha experiencia y
conocimientos tcnicos en las reas de operacin que supervisan. Su xito como gerentes
depende, en parte, de qu tan detallado es el conocimiento que poseen respecto al trabajo
que desempean las personas que supervisan, los problemas que estas personas
encontrarn y los recursos que necesitan para un desempeo efectivo. Ellos aplican sus
competencias para la comunicacin, la planeacin y gestin, el trabajo en equipo y la
autoadministracin para cumplir son su trabajo.

Gerentes o Directores Generales: Son los encargados de las operaciones de unidades

ms complejas; ejemplo, una empresa o una divisin. Como gerentes generales deben
poseer una gama de competencias gerenciales ms amplia y desarrollada que los gerentes
funcionales para poder cumplir bien con su trabajo.

Tambin deben adquirir las competencias para la accin estratgica y la multicultural.

Pueden aprender estas competencias por medio de una combinacin de capacitacin formal
y de diversas asignaciones laborales o se pueden adquirir simplemente lo largo del camino
mientras tratan de adaptarse y sobrevivir en un rea determinada.
 Niveles bsicos de administracin

Gerentes o administradores de primer nivel: La direccin general de una

organizacin es responsabilidad de los gerentes de primer nivel, estos gerentes
elaboran metas, polticas y estrategias para organizacin entera. Los directores
generales y presidentes con frecuencia representan a la organizacin en asuntos
de la comunidad, tratos de negocios y negocios con el gobierno.

Gerentes o administradores de mandos intermedios: Los gerentes o

administradores son responsables de establecer objetivos que sean consistentes
con las metas de la administracin superior y traducirlos en metas y planes
especficos para que los pongan en prctica los gerentes de primera fila. Estos
gerentes tienen ttulos como de jefes de departamento, gerente de planta, y director
de finanzas; son responsables de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes
de primera lnea y en ocasiones de personal no administrativo como lo es el de
oficina. Los gerentes de mandos intermedios tienden a estar retirados de los
aspectos tcnicos del trabajo, de modo de cualquier habilidad tcnica que puedan
tener ahora es de menor ayuda directa para ellos.

Gerentes de primera lnea: Los gerentes de primera lnea son responsables de la

produccin de bienes o servicios. Estos pueden ser llamados gerentes de venta,
jefe de seccin, supervisores de produccin o lderes de equipo dependiendo de la
 organizacin. Los gerentes de primera lnea por lo general necesitan una habilidad
tcnica slida para ensear a los subordinados y supervisar sus tareas cotidianas.

Personal no administrativo no gerencial (operativo)

2.-Competencias gerenciales

Antecedentes

El concepto de competencia no es algo nuevo, empieza a tomar auge en la dcada de los

80s en pases como.

Reino Unido
Estados Unidos
Australia
Canad
Francia.

Importancia

El concepto de competencia est ntimamente ligado con la educacin y la capacitacin.

Como empresario siempre exigimos personal altamente capacitado, las competencias
pueden construir en la actualidad un concepto en la forma de administrar y dirigir los recursos
humanos. Por lo tanto, las competencias han sido capaces de expresarse como un sistema
de certificacin.

Concepto de competencia:

Es una caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente relacionada a

un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin .
(Spencer y Spencer).
 Conjunto de atribuciones concebidas a una persona para ejecutar una accin.

Conjunto de conocimientos, destrezas comportamientos y actitudes que necesita una

persona para ser eficiente en una amplia gama de labores.

Competencias gerenciales

Conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe

poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas claves de
organizaciones, estas deben dar por hecho que las personas son inteligentes y que cuentan
con los conocimientos tcnicos necesarios para desempear su trabajo.

La OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) dice Es una capacidad efectiva para llevar a
cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Si hiciramos un anlisis
de este concepto se puede entender que la persona que tiene X competencia, tiene la
capacidad real y demostrada para desarrollar la actividad productiva desde el primer
momento que inicia a trabajar.

En Mxico segn el Organismo establecido para normar las competencias denominado

(Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencias), estipula que es la Capacidad
productiva de un individuo y que se define y mide en trminos de desempeo en un
determinado contexto laboral.

En Espaa se dice que la competencia laboral Es algo ms que el conocimiento tcnico que
hace referencia al saber y al saber hacer. El concepto engloba no solo las capacidades
requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto de
comportamientos y facultades de anlisis y toma de decisiones; entre otros.

En la actualidad, en el trabajo no solo se juzga a una persona por su inteligencia sino

tambin por su capacidad de manejarse y administrar a otras personas. Las empresas
contratan a personas que suponen son inteligentes, cuentan con los conocimientos tcnicos
necesarios para desarrollar su trabajo y adems por poseer competencias gerenciales que
las llevarn a un desempeo sobresaliente para la organizacin.
Competencia para la Comunicacin

Se refiere a la capacidad de transferir e

intercambiar informacin con efectividad, de modo que usted y otros se puedan
entender. Dado que la administracin implica desempear el trabajo por medio de otras
personas, la competencia para la comunicacin es esencial para el buen desempeo de un
administrador.

La competencia para la comunicacin va ms all de utilizar un medio de comunicacin

particular. Es decir, una buena comunicacin tal vez implique sostener una conversacin cara
a cara, preparar un documento formal por escrito, participar en una reunin global por medio
de una teleconferencia, pronunciar un discurso ante cientos de personas o utilizar el correo
electrnico para coordinar al equipo de un proyecto, cuyos miembros estn trabajando en
diferentes zonas del pas o del mundo. Scott Dietzen, presidente de Zimbra, est ayudando
a su empresa a organizar sus sistemas de correo electrnico. Por qu? .El gerente
promedio recibe 470 correos electrnicos a la semana y pasa 15 horas trabajndolos. El y su
equipo estn diseando un sistema de comunicacin que permita que los gerentes manejen
y distribuyan documentos desde su oficia por medio de la red.

La comunicacin no es algo que usted hace a otras personas, si no algo que usted hace con
ellos. Es informal y tambin formal. Por lo comn se trata de un proceso dinmico de tomar
dar que implica tanto recibir mensajes que envan otras personas como enviar mensajes a
otras personas. El proceso implica hablar y escribir y tambin escuchar, observar el lenguaje
corporal y captar las seales sutiles que las personas utilizan en ocasiones para modificar un
significado en sus palabras.

Es probable que de las seis competencias gerenciales sealadas, a la que se refiere a la

comunicacin sea la fundamental. Si usted no puede expresarse ni entender a otros por
medio de la comunicacin escrita, la oral y la no verbal (es decir, las expresiones del rostro y
las posturas del cuerpo), entonces tampoco podra aplicar las otras competencias de forma
efectiva para desempear las tareas por medio de las otras personas. En tal caso, usted
tampoco podra manejar con efectividad la vasta red de relaciones que le vinculan con las
otras personas que hay dentro y fuera de su organizacin.

En la actualidad el empleo productivo de trabajadores de todas las edades, con distintos

tipos de experiencia y especializacin, de los dos gneros y con distintos orgenes culturales
y tnicos, significa que rara vez basta con poseer tan solo un nivel bsico de competencia
para la comunicacin. Una administracin efectiva significa que usted debe lograra que todos
los trabajadores aporten sus mejores ideas y esfuerzos para llegar a las metas de su
organizacin.

Los gerentes pueden utilizar la comunicacin informal para una red de contactos sociales,
los cuales se llaman Guanxi en China kankei en Japn y kwankye en Corea. No importa cul
sea el nombre de las redes sociales de los distintos idiomas, el hecho es que mantenerlas
tiene enorme importancia para el quehacer de los gerentes. Sin embargo, cabe destacar que
la red de contactos sociales que se mantiene por medio de la comunicacin informal resulta
esencial para el xito de las sociedades confucianas.

Cuando se pidi a lderes chinos que identificaran los factores ms importantes para el xito
a largo plazo, el guanxi fue el nico factor que mencionaron de forma consistente, ms que
elegir la ubicacin correcta para la empresa, que elegir la estrategia de negocios indicada y
que los precios competitivos. Los gerentes de todos los pases utilizan una comunicacin
informal frecuente para sentar las bases de la colaboracin dentro y fuera de sus
organizaciones.

La capacidad para comunicarse en situaciones ms formales tambin es importante para la

efectividad de los gerentes. La comunicacin formal, se utiliza con frecuencia para
informar a las personas de los hechos o actividades importantes y mantenerlas actualizadas
respecto al estado de los proyectos en curso. Los discursos pblicos, son de comunicacin
formal. La comunicacin formal tambin ocurre a nivel ms personal, ejemplo durante
conversaciones con los proveedores y clientes.

El trabajo tambin implica la negociacin, en ocasiones a grandes distancias. Algunos

buenos negociadores aprender a buscar opiniones contrarias y encuentran la manera de
responder a las visiones divergentes que descubren. L a generacin de consensos y
compromisos es de gran utilidad para las negociaciones con los jefes, compaeros,
subordinados y clientes. Los gerentes tambin deben tener la habilidad de negociacin para
conseguir recursos para sus subordinados y arreglar las disputas que surgen entre los
distintos grupos de inters.

Comunicacin formal

1. Informa a las personas sobre los hechos y actividades destacadas y las mantiene al
corriente.
2. Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja bien las preguntas.
3. Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos
informticos.
Comunicacin informal

1. Promueve una comunicacin en dos sentidos: pide retroalimentacin.

2. Est al tanto de lo que siente el otro.
3. Crea relaciones interpersonales slidas con la gente.
Negociacin

1. Negocia con eficacia funciones y recursos de defensa del equipo.

2. Finca buenas relaciones e influye en los superiores.
3. Acta en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemticos.

Competencia para la Planeacin y Gestin

Implica decidir cules tareas se deben desempear, cmo se harn, asignar recursos
que permitan su desempeo y, despus, monitorear su avance para asegurarse de que
sean realizadas. La competencia para la planeacin y gestin es lo primero que llega a la
mente de muchas personas cuando piensan en los gerentes y la administracin. Algunas de
las actividades que incluye esta competencia son:

Recoleccin de informacin, anlisis y solucin de problemas

Planeacin y organizacin de proyectos
Administracin de tiempo,
Elaboracin de presupuestos y administracin financiera.

La recoleccin de informacin, el anlisis y la solucin de problemas tienen suma

importancia ya que tambin se reconoca a los clientes como una fuente abundante de
informacin til, pero que era fcil que consumieran toda la jornada. El equipo ayuda a
comprender que se puede delegar el manejo de algunas clases de llamadas telefnicas de
los clientes, los cual deja el 25% ms tiempo para reunirse con los integrantes del equipo.

La planeacin y la organizacin de proyectos por lo general significa que se trabaja con los
empleados para aclarar los objetivos generales, analizar la asignacin de recursos y convenir
fechas de terminacin. Por ello Hudson, presidente de Sonic, para 40% de su jornada con
empleados y clientes, 25% en Internet, 10% en el telfono y el resto en documentacin.
Dado que la cantidad de problemas y oportunidades es superior a la que Hudson puede
atender, debe administrar su tiempo y delegar con efectividad.

Los gerentes tambin son los responsables de elaborar presupuestos y administrar los
recursos financieros. Los consejos de administracin y los accionistas de las empresas
pblicas establecen que, en esta rea, los presidentes, tienen responsabilidad ante el fisco.
En las organizaciones sin fines de lucro y las gubernamentales, los fideicomisarios, los
distintos rganos reguladores y los funcionarios pblicos supervisan la administracin fiscal.

Competencia para el Trabajo en Equipo

Significa que grupos pequeos de personas desempean las tareas de un trabajo

coordinado y, en conjunto, son los responsables de los resultados. En las
organizaciones que utilizan los equipos, los gerentes pueden ser ms efectivos si:

Disean equipos de forma correcta.

Crean un entorno que apoye a los equipos.
Administrar bien la dinmica de los equipos.

Cuando las personas piensan en el trabajo en equipo suelen hacer una diferencia entre los
miembros del equipo y el lder del mismo. Los autores consideran que se trata de una
competencia que implica asumir el liderazgo en algunas ocasiones, apoyar a los que estn
actuando como lderes y colaboran con otros elementos de la organizacin en proyectos en
los cuales ni siquiera existe un lder designado para el equipo.

El diseo del equipo es el primer paso de todo proyecto de equipo y, por lo normal, es
responsabilidad de un administrador o un lder de equipo. No obstante, en los equipos auto
dirigidos, el equipo implica formular las metas que se deben alcanzar, definir las tareas que
se desempearn e identificar al personal necesarios para realizarlas.
Los miembros se deben identificar con las metas del equipo y sentir su compromiso por
alcanzarlas. Los miembros de un equipo bien diseado entienden las tareas y la forma en
que se medir el desempeo del equipo. No tienen confusin alguna respecto a las tareas le
correspondern cada uno de ellos y cules recaen en miembros de otro equipo y tambin un
equipo bien diseado tiene el nmero correcto de miembros.

El equipo bien diseado puede tener un magnfico desempeo, pero para poder realizar todo
su potencial necesita estar en un entorno de apoyo. Todos los miembros del equipo veden
contar con las competencias que se requieren para crear un entorno de apoyo. Los
miembros del equipo tienen atributos para actuar con base en su mejor opinin, sin tener que
requerir primero la autorizacin del lder del equipo o del gerente del proyecto. Un gerente
que posee una buena competencia para el trabajo en equipo respeta a los dems y stos, a
su vez, le respetan o incluso sientes aprecio por l. El gerente crea un entorno de apoyo,
sobre todo si acta como entrenador, consejero y mentor de los miembros del equipo, con el
propsito de mejorar su desempeo a corto plazo y prepararles para los retos futuros.

La forma en que una organizacin propicia el trabajo en equipo a menudo es tan importante
como el trabajo en equipo mismo. La probabilidad de que los gerentes desarrollen en sus
empleados la competencia para el trabajo en equipo aumenta cuando cuentan con
informacin proveniente de todos los niveles de la organizacin, incluso de los miembros del
equipo, los empleados que apoyan el mismo, los encargados de aplicar el plan e incluso los
clientes. Los gerentes deben presta atencin a su forma de administrar la dinmica del
equipo. Cuando los miembros del equipo no conocen un proceso, aumenta la probabilidad
de que lo rechacen de entrada.

Competencia en la Accin Estratgica

Consiste en comprender la misin general y los valores de la organizacin y en

garantizar que las acciones de los empleados coincidan con ellos. La competencia para
la accin estratgica incluye:

El conocimiento de la industria.
El conocimiento de la organizacin
La accin estratgica.
Los empleados de todos los niveles y reas funcionales afrontan la prueba de pensar en
trminos estratgicos para poder desempear mejor sus trabajos. Se espera que reconozcan
que deben esperar, o incluso anticipar, cambios en la direccin estratgica de la empresa.
Los gerentes y los empleados que conocen la industria son capaces de anticipar con
exactitud las tendencias estratgicas y de prepararse para las necesidades futuras de la
organizacin y es menos probable que se encuentren en la necesidad de buscar otro empleo
cuando la organizacin cambia de direccin. Un administrador es importante que
comprenda la industria para que la empresa a la que l proviene tenga xito en el mercado.

La competencia para la accin estratgica tambin implica conocer a la organizacin como

un sistema de partes interrelacionadas. Esto incluye comprender la forma en que los
departamentos, las funciones y las divisiones se relacionan entre s y tambin cmo un
cambio en una de ellas afectar a las dems. Un gerente con una buena competencia para la
accin estratgica podr diagnosticar y evaluar distintas clases de problemas y cuestiones
administrativas que pudieran surgir. Un gerente as piensa en trminos de prioridades
relativas, ms que en metas y criterios frreos. Todos los gerentes, pero sobre todo los
gerentes de nivel alto, necesitan de la competencia, as perciben los cambios en el entorno
de la organizacin y estar preparados para emprender acciones estratgicas.

Competencia Multicultural

La competencia multicultural es cuestin de conocer, comprender y responder a las

diversas cuestiones polticas, culturales y econmicas que se presentan en distintos
pases. No todas las organizaciones tienen merados globales para sus productos y servicios.
No todas las organizaciones cuentan con operaciones en otros pases para sacar provecho
de las leyes fiscales o de la mano de obra ms barata o ms capacitada. No obstante, en el
transcurso de su carrera es probable que usted trabaje en una organizacin que tenga una
divisin o un departamento internacional. A efecto de estar preparado para tal oportunidad,
debe comenzar a desarrollar su competencia multicultural, la cual se reflejar en:

Conocimiento y comprensin de distintas culturas.

Apertura y sensibilidad culturales.

Las personas que crecen y estudian en una zona o pas particular van adquiriendo, de forma
natural, conocimiento de un cultura y comprendiendo las fuerzas que dan forma a su
existencia y a la conduccin de los negocios. Alguna de estas fuerzas son la geografa y el
clima, los procesos polticos y su orientacin, los sistemas econmicos y sus tendencias, la
historia, religin, valores, creencias y costumbres locales.

Cuando se llega ser gerente en su pas de origen habr asimilado la cultura de ste, por lo
que no tendr que dedicar mucho tiempo a adquirir ms conocimiento o conciencia general
de ella. No obstante, a no ser que haya viajado mucho o que hay estudiado es especfico
otras culturas como parte de la educacin, es probable que tenga mucho menos
conocimiento y comprensin general de otros pases, quizs a excepcin de los compartan
frontera con su pas. Los negocios se estn globalizando, ahora se espera que los gerentes
conozcan y comprendan, al menos, varias culturas ms, como aquellas en las que se
ubican los proveedores o las que tienen mercados emergentes que ayudaran a sostener a
sus empresas.

Una cultura abierta ante las distintas culturas y la sensibilidad para ellas resultan muy
importantes para las personas que deben cruzar fronteras culturales en su trabajo. La
apertura y sensibilidad implican, el reconocimiento de que la cultura marca una diferencia
en el modo de pensar y actuar de las personas, claro est que el mundo no pensar y
actuar de igual manera desde el punto de vista de cada persona.

Los gerentes de xito que aceptan una asignacin internacional deben hacer ms preguntas,
tomar decisiones como menos informacin, tolerar a distintas clases de personas,
comunicarse ms y emprender acciones sin entender bien el funcionamiento de las cosas. La
apertura y sensibilidad significan la consideracin prctica de la forma en que otra cultura
difiere de la propia y el anlisis de la forma en que la cultura propia afecta su
comportamiento.

El conocimiento de otras culturas, la actitud abierta y la sensibilidad cultural para las

diferencias culturales montan el escenario para trabajar con personas que tienen otros
orgenes. En toda cultura, el idioma adecuado, los usos sociales y las habilidades para la
negociacin contribuyen a construir relaciones de trabajo efectivas. Con base en cul sea su
empleo, quizs tenga que aprender algunas leyes, tcnicas contables y de contratacin y
otros aspectos especficos del pas.

Dado que existen tantas culturas y que prever cules sern ms importantes para usted en el
futuro resulta muy difcil, es imposible que espere desarrollar una competencia multicultural
que incluya a muchas de las culturas del mundo.
Las diferencias de idioma y cultura requieren que las organizaciones piensen bien en los
nombres que se le asignarn a los productos cuando los vendan en mercados
internacionales. Si la traduccin resulta incorrecta, la imagen del producto y la empresa se
ver afectada. Los mercados globales son complejos y por lo normal difciles de comprender.

Los mercados globales deben entender las religiones, idiomas, valores, leyes y tica de otras
sociedades. El conocimiento de los comportamientos que generan otras culturas ayudar a
determinar cul curso de accin es ms conveniente.

Competencia para la Autoadministracin

Se encarga del propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y

fuera de l. Cuando las cosas marchan mal, las personas a menudo dicen otras personas o
las circunstancias son culpables de la situacin en que se encuentran. La competencia para
la autoadministracin incluye:

Integridad y conducta tica.

mpetu y flexibilidad personales.
Equilibrio entre la vida laboral y personal.
Conocimiento y desarrollo de uno mismo.

Los clientes esperan que las personas se comporten con tica, las organizaciones esperan
que los empleados sean ntegros y acten con tica. Cuando reclutan a trabajadores de
nuevos ingreso, que an no tienen muchos antecedentes laborales ni muchas experiencia
tcnica, estas cualidades pondran se las ms importantes de entre las que buscan los
empleados. Cuando las empresas contratan a jvenes, se fijan mucho ms en su integridad
e inters por el trabajo que en sus habilidades y aptitudes tcnicas especficas.

El mpetu y la fortaleza personales son importantes cuando una empresa se propone hacer
algo que nadie ha hecho antes o cuando esa persona sufra reveses y fracasos. Los gerentes
futuros no tendrn xito a no ser que encuentren el equilibrio ente las cuestiones de su vida
personal y laboral. La competencia de autoadministracin es necesaria para decidir cundo
y cmo se pueden aprovechar las polticas de cada empresa.

Las personas que acaban de ser padres, tal vez sientan presin por regresar al trabajo podo
despus de la llegada del nuevo miembro de la familia, en lugar de gozar de toda la licencia
que se les otorga. Es importante el reto gerencial ms grande que encuentre sea saber
cules son las prioridades para su vida laboral y vida personal y encontrar la manera de
combinarlas sin llegar a la culpa o ansiedad.

En un entorno de trabajo dinmico requiere del conocimiento y el desarrollo de uno

mismo, esto incluye el aprendizaje relacionado con las tareas y el aprendizaje de uno
mismo. El aprendizaje relacionado con las tareas mejorar de forma directa su desempeo
en su empleo actual y le preparar para encontrar otros empleos.

Aprender sobre usted mismo le ayudar a tomar decisiones ms sabias respecto a los tipos
de empleos que probablemente disfrutar. Ante un menor cantidad de oportunidades para
promociones y desarrollo, encontrar un empleo que le guste resulta ms importante hoy en
da que en el pasado.

Asumir la responsabilidad del desarrollo de su carrera, conociendo la clase de empleo se

encuentra gratificante y desarrollando las competencias que necesitan podr mejorar el
cambio hacia el xito a largo plazo. Investigadores revelan que las personas que aprovechan
las oportunidades de desarrollo y capacitacin que ofrecen los empleados avanzan ms
rpido que quienes no las aprovechan.

Bibliografas

Hellriegel Don, Jackson Susan E., Administracin, un enfoque basado en competencias,

CENGAGE Learning, 2008, pp. 4-29.

Toledo Castellanos, Miguel ngel, Cdigo de tica del Licenciado en Administracin,

INTERNATIONAL THOMSON, 2004, pp. 15-16, 37-38.