EL MTODO PERT/CPM

PERT TIEMPO

PERT COSTO
EL MTODO PERT/CPM.

NOMENCLATURA Y NOTACIN EN EL MTODO PERT/CPM . -

En la terminologa PERT/CPM se distinguen las

siguientes acepciones:

a.) OPERACIN.
b.) ACTIVIDAD.
c.) EVENTO .

OPERACIN:

Es el conjunto 'de actividades que incluyen: hombres,

mquinas y materiales organizados con un propsito
definido. Se emplea como sinnimo d operacin los
trminos: obra, proyecto, emprendimiento, etc.

ACTIVIDAD:

- Es cada una de las partes en que se divide el

proyecto.

- Es el cumplimiento real de una tarea.

- Es la parte consumidora de tiempo en la red, y por

ello exige: mano de obra, espacio, equipo y otros
recursos.

- La actividad en el PERT se la representa por medio

de una flecha:
 - La longitud de la flecha no representa tiempo, como
en el Grfico de Gantt (no est hecha a escala).

- La direccin de la flecha no tiene sentido

vectorial, es simplemente una progresin de tiempo. Su
orientacin es siempre recomendable que se lo haga de
izquierda a derecha.

- Una actividad debe unir dos eventos consecutivos en

el diagrama PERT:

Se acostumbra escribir sobre el cuerpo de la flecha el

nombre, cdigo o designacin correspondiente a la
actividad en referencia, as:

PINTAR

EVENTO:

- Es el comienzo o fin de una actividad, pero no su

ejecucin propiamente.

- Es un instante de tiempo (dt=O) caracterizado por

una fecha que seala el inicio o fin de una o ms
actividades.

- No consume tiempo ni recursos.

- Define un punto importante o significativo del

trabajo.
- Al evento se lo representa por medio de un circulo.

Los eventos deben sucederse en una secuencia u orden

lgico, es decir que las relaciones entre eventos
sucesivos d-e una red, han de ser lgicos.

Los eventos se numeran en orden ascendente de izquierda

a derecha. En la prctica es conveniente numerar los
eventos con dos o tres dgitos de acuerdo a la dimensin
del proyecto.

La numeracin de los eventos sirve tambin para

identificar a las actividades, as:

Actividad A Actividad 1 - 2
Actividad B = Actividad 1 - 3
Actividad C = Actividad 2 - 4 . . etc

O lo que es lo mismo:
Evento 1: Inicia la actividad A y la B;

Evento 2 : Termina la actividad A y empieza la C;

Evento 3 : Termina la actividad B y empieza la D;

.... etc .
 SECUENCIA:

Se denomina secuencia, al orden en que deben ser

dispuestoas las diferentes actividades de un proyecto
y, est determinado por las interrelaciones
existentes entre las distintas actividades.

Conocido el objetivo del proyecto, se hace una lista

de actividades que intervendrn en el mismo, y Se
determina su relacin o secuencia existente entre
ellas, en base a las siguientes preguntas:

- Qu actividad o actividades preceden inmediatamente

a sta?.
- Qu actividad o actividades deben seguir
inmediatamente a sta?.
- Qu actividad o actividades pueden ser simultneas
a sta?.

Hay que tomar en cuenta que las flechas, indican el

orden de sucesin y los nmeros corresponden a los
eventos.

Las flechas permiten apreciar grficamente la relacin

existente entre las actividades, por ejemplo:

La actividad B sigue al terminar la actividad A

La actividad (B) y (C) siguen luego de haber terminado
(A); Ntese que (B) y (C) son independientes entre s, y
por tanto pueden realizarse simultneamente o en forma
paralela en el tiempo.

EVENTOS: SUBSIGUIENTES Y ANTECEDENTES.-

El o los eventos que siguen inmediatamente a otro

- sin evento o eventos intermedios- se llaman eventos
"subsiguientes1'.

El o los eventos que preceden inmediatamente a otro

- sin que hayan eventos o eventos intermedios- se llaman
eventos "antecedentes.

En este diagrama, los eventos subsiguientes al (2)

sern: (3) y (4).

El evento antecedente ser (1).

DIAGRAMACIN.-

El conjunto de eventos ligados por las actividades

constituyen, la red o diagrama PERT.

Para la diagramacin hay que tomar en cuenta las

siguientes reglas:
 REGLAS:

1. Toda actividad se encuadra entre dos eventos. La

actividad (A) que comienza en el evento (1) y termina
en el evento (2) estar representada as:

2. Una actividad NO puede comenzar antes de haber si do

alcanzado o completado el evento que marca el comienzo de la
misma.

3. Un evento no se puede considerar como completo, hasta que

no hayan sido terminadas todas las actividades que a l
convergen.

4. A un evento pueden: llegar o salir ms de una actividad.

Ejemplo: El evento (10) caracterizado por una fecha o

instante de tiempo, slo acontece, cuando todas las actividades
que a l llegan, hay terminado; o sea: (A) - (B) - (C) .

Las actividades (D) y (E) que comienzan en el evento (10)

slo pueden comenzar cuando este evento ocurra.

5. Una actividad debe estar terminada para que la o las

subsiguientes puedan comenzar. En el ejemplo, las actividades
(D) y (E) slo pueden ser iniciadas, despus que hayan sido
terminadas las actividades A, B,C.

6. Todas las actividades tienen sus eventos "iniciales" y

"finales".

7. Si dos actividades estn en secuencia, el evento final de

la precedente, coincide con el evento inicial de la que
sigue:

En el grfico: el evento (1) es el evento inicial

de la actividad (A).

El evento (2) es el evento final de la actividad (A) y al

mismo tiempo, es el evento inicial de la actividad (B) y as
sucesivamente.

8. Si dos o ms actividades se inician simultneamente, sus

eventos iniciales coinciden.

En el grfico: las actividades (M) (N) (P), tienen todos unos

mismos eventos iniciales, que es el (15).

9. Si dos o ms actividades deben estar concluidas

simultneamente, sus eventos finales coinciden.
 En el grfico: las actividades (X) (V) (W) tienen un evento
final coincidente, que es el (20).

ACTIVIAD FICTICIA.-

Las Actividades Ficticias, llamadas tambin virtuales,

simuladas, fantasmas, artificiales; son aquellas que no
demandan tiempo, ni recursos y son utilizadas en la
diagramacin, para expresar coneccin o interligazn y as
poder conservar la unidad secuencial del proyecto y continuar
con la lgica del sistema.

La actividad ficticia se la representa por una flecha

discontinua:

Los usos de las actividades ficticias pueden sintetizar en

los siguientes casos:

- Caso de actividades paralelas:

Se utiliza para evitar que en un mismo diagrama figuren dos o

ms actividades diferentes con una misma numeracin. En muchas
redes ocurre que, entre los mismos eventos: inicial y final
aparecen varias actividades

paralelas. Esto no es un problema cuando los clculos se los

hacen manualmente, pero para el uso del computador, no es
posible escribir tres actividades con la misma numeracin,
as:

Aunque este diagrama cumple con los requisitos entre

actividades, habr confusin al designar como: 1-2 a tres
actividades diferentes. Por lo tanto, la representacin,
podr hacrsela de las siguientes formas:

Las actividades ficticias que se han agregado, en este caso,

no modifican en absoluto la estructura de la red, ni su
duracin (porque no tienen tiempo); pero en cambio, dan
facilidades para la identificacin de las actividades y
facilidad para los clculos mecanizados.

de interdependencia de actividades sucesivas:

Es tal vez la ms importante, pues se la utiliza para mostrar

las relaciones indispensables de interdependencia de
actividades sucesivas. Por ejemplo: Si en un conjunto de
actividades; (C) y (D) dependen del trmino de la actividad
(A); pero la actividad (D) depende solamente de la (B); o sea:
 ACTIVIDADES ACTIVIDADES
PRECEDENTES SUBSIGUIENTES

A,B C

B D

Los datos anteriores, sin una actividad ficticia, podran

dar el diagrama siguiente:

Pero esta representacin ser errnea, pues nos indica

que la actividad (D) solamente podr comenzar cuando est
terminada la (A), lo cual no est en el enunciado del
problema. O sea, es una falsa representacin de
interdependencia. La utilizacin de una actividad ficticia
solucionar este caso:

Hay que tomar muy en cuenta, la direccin de la actividad

ficticia, o sea la direccin de la flecha, pues ella indica la
relacin verdadera de interdependencia.

En el ejemplo, la actividad (C) depende de la terminacin de

(A) (B).

Si la direccin de la flecha fuese hacia abajo, sera errneo,

pues se indicara que la actividad (D)
TRAZADO DEL DIAGRAMA O RED PERT.-

Para terminar el aspecto de diagramacin, se debe sealar

las etapas a seguir en su elaboracin y que pueden resumirse
as:

1. Elaborar una lista de actividades que componen el

proyecto.

2. La lista anterior, clasificarla en dos columnas: una

sealando las actividades precedentes y otra indicando las
subsiguientes, por cada actividad de la lista original. Se
denomina a esta modalidad: "tabla de dos columnas". Existe
tambin la "tabla de tres columnas" que se la obtiene colocando
al centro las actividades, y a los lados, aquellas actividades
antecedentes (a la izquierda) y subsiguientes (a la derecha) de
cada una.

A veces es conveniente elaborar la llamada "tabla de

secuencia de doble entrada", que sustituye a las formas arriba
indicadas y que tiene una forma de matriz. Esta tabla es
particularmente til cuando se trabajan proyectos con un gran
nmero de actividades.

3. Realizar el diagrama en bas de los datos anteriores,

teniendo en cuenta la relacin o secuencia de las actividades y
recordando que:

El diagrama deber empezar en un slo evento y terminar

nicamente en otro.
Que los dems eventos debern estar conectados por lo menos
a una actividad en la cual empiecen y a otra en las cuales
terminen
 Que se haga uso oportuno de las actividades ficticias.

4. Numerar los eventos recordando que, tal numeracin sea

creciente a partir del evento inicial.

5. Una ltima etapa de la diagramacin PERT/CPM, sera

la revisin, para corregir posibles errores o mejorar
el trazo del diagrama.

Para ilustrar las etapas de la diagramacin, se ver un

ejemplo muy sencillo, advirtiendo que la desmembracin del
proyecto en sus actividades puede, en este caso, ser un tanto
subjetivo.

El proyecto es realizar una mesa redonda sobre un tema: X.

En primer lugar, elaboramos una lista de actividades, la

misma que podr ser la siguiente:

ACTIVIDADES CDIGO

Eleccin de la agenda propuesta A

Escogimiento de los participantes B
Seleccin del local C
Adecuacin del local D
Fijacin del da y hora de
Realizacin E
Invitacin a los participantes F
Invitacin al pblico G
Realizacin del evento H

Como segundo paso, se realizar la lista de secuencia: con

dos y tres columnas y una tabla de secuencia de doble entrada,
a fin de ilustrar los casos correspondientes.
 En esta forma ha quedado trazado la red. PERT, manteniendo
la secuencia de las actividades que lo conforman.

Muchos autores afirman que un diagrama bien trazado,

representa ya un 70% de la bondad del mtodo y desde luego es
una base ya firme para las posteriores operaciones de clculos
de tiempo y dems atributos del proyecto.

CALCULO DE TIEMPOS.- CAMINO CRITICO:

Lo estudiado en el captulo precedente, constituye la etapa

de planeacin o planificacin, como se indic al tratar de las
fases del proyecto.

La programacin implica la introduccin del tiempo de

duracin, tanto de las actividades en particular como del
proyecto en general.

Habamos diferenciado tambin, entre los llamados "tiempo

del proyecto" y "tiempo calendario" en la duracin del
proyecto. Las unidades de tiempo dependern como es obvio, de
las caractersticas y demora de aquellos; as pueden ser
usados: aos, meses, das, etc. de conformidad a las metas
buscadas.

Al efectuar el clculo para la duracin de cada una

de las actividades encontramos dos alternativas o clases de
tiempo, que son los que bsicamente distinguieron a los mtodos
PERT y CPM, y stos son:

TIEMPO DETERMINISTICO:

Es aquel cuya duracin ser nica y exacta, calculada en

base a experiencias pasadas, normas establecidas y estudios
especiales. Este tiempo es el usado en el mtodo CPM.
TIEMPO PROBABILISTICO:

Es el tiempo que se estima como probable, ya que pue de

ocurrir que dadas las peculiaridades de un proyecto, se haga
difcil calcular el tiempo de duracin de las actividades, ya
sea porque no hay experiencias anteriores o porque sus tcnicas
no han sido desarrolladas antes. El tiempo probabilstico es el
empleado en el meto do PERT.

Actualmente, como se indic al hablar de los antecedentes,

estas diferencias entre el PERT y CPM han sido superadas
ampliamente.

Para calcular la duracin de una actividad salvo casos que se

los conozca exactamente se puede partir de tres estimativas de
tiempo, que se los denomina:

Tiempo Optimista a
Tiempo Probable m
Tiempo Pesimista b

El tiempo optimista (a) es el mnimo tiempo requerido para la

terminacin de una actividad, basado en que todos los factores
favorables ocurran en su desarrollo.

El tiempo probable (m) es aquel que en condiciones normales

presenta el mayor ndice de probabilidades para ser ejecutado.

El tiempo pesimista (b) es el tiempo mximo de una actividad,

basado en que pueda ocurrir todo lo desfavorable (excluyndose
naturalmente los acontecimientos enteramente imprevistos como:
incendios, inundaciones, terremotos etc.)
 Obtenidas as, las tres estimaciones de tiempo, se calcula
el denominado "tiempo esperado" mediante las formula estadstica
siguiente (distribucin beta):

a + 4m + b
te =
6
Esta frmula permite el clculo de una mejor estimativa de
duracin a partir de las tres anteriores.

Cuando los valores: a, m, b, son calculados, el tiempo "te"

de una distribucin de frecuencia es funcin de dichos valores
numricos y matemticamente, este "te" ser el tiempo medio en
el que se realizara la operacin si se repitiese muchas veces.
 Por tanto, las posiciones relativas de: a,m,b, sobre las curvas de
frecuencia y que dependen de los valores numricos, pueden estar
representados de la siguiente forma:

El tiempo "te" de cada distribucin, representa una media

estadstica o valor medio de a, m, b, y sirve como ya se
indic- para calcular la duracin de una actividad, pero con la
mayor aproximacin de acertar.

La duracin de la actividad as calculada es en todo caso una

variable aleatoria siguiendo una distribucin de probabilidad.

Junto al concepto de tiempo esperado "te" (llamado tambin:

tiempo medio, tiempo de estndar, etc.) se debe incluir el
concepto de VARIANZA, que es tambin un principio estadstico.

La varianza es la medida adecuada de expresar la

incertidumbre; o dicho de otro modo: "la varianza ( 2 indica el
riesgo de no acertar la duracin media calculada de una
actividad.

Su expresin es la siguiente:

2
=
(b a)
2

36

La frmula de la varianza indica:

La varianza es el cuadrado de la desviacin estndar,

Mientras ms distante estn entre s, los clculos de a

(optimista) y b (pesimista); mayor la incertidumbre que
exista, en dicha estimacin.

Si la varianza es grande, la incertidumbre lo ser

tambin, en cuanto dice relacin al tiempo que consumir
una actividad; y en cambio, si la varianza es pequea
significa que el clculo es bastante preciso,

De esta forma, los conceptos de tiempo esperado "te" y

varianza nos sirven para calcular la duracin
ms probable de todas las actividades que conforman una
operacin o proyecto.

Tiempo "ms temprano" y Tiempo "ms tarde":

Una vez calculado el tiempo "te" para cada actividad, de la

manera ya indicada, se procede a determinar; los tiempos
asignados como: "ms temprano" y "ms tarde"

El tiempo "ms temprano", en el que puede empezar o

terminar una actividad, es el menor tiempo posible dentro del
cual el evento puede ser alcanzado (o puede ocurrir). Es el
tiempo asociado con la ruta ms larga.

Recibe tambin otros nombres como: "lo ms pronto posible"

"fecha prxima" "lo antes posible" y similares.

El tiempo "ms tarde" en el que puede empezar y terminar una

actividad, es el tiempo mximo permitido para que un evento
ocurra sin comprometer el trmino de un trabajo.

Recibe tambin otros nombres como: "lo ms tarde permisible"

"fecha alejada" "lo ms tarde posible" etc.

La terminologa PERT/CPM no se ha estandarizado todava en

espaol, por ello se han colocado varios nombres con los que se
designan comnmente a stos tiempos. Esto es vlido tambin
para todos los conceptos de los mtodos del camino crtico.

El tiempo de una actividad se seala con las unidades de

duracin correspondientes, sobre o bajo el cuerpo de la flecha,
as:
 La actividad (A) tendr dos unidades (semanas, das,
etc.) de duracin, la (B) tendr 4 unidades, 'etc.

Clculo de los tiempos:

Para el clculo de los tiempos, se van a sealar las

principales convenciones usadas para su representacin.

Tiempo ms tarde: tj
Tiempo ms temprano: ti

Existen otras formas de notacin para esto, siendo las

principales, las siguientes:

TIEMPO MAS TEMPRANO(ti):

Tomamos como ejemplo la ltima red trazada.

Se parte de que, para la actividad A el tiempo

ms temprano de inicio ser O (comienzo del proyecto
y de la red).
 El tiempo ms temprano para la actividad B ser: 2,
porque B no puede empezar, sino cuando el evento A haya
terminado.

Para la actividad E, el tiempo ms temprano, ser el

correspondiente a la suma de A + B, pues aqul no puede
empezar, sin que antes A y B no hayan terminado. As: 2
+ 4 = 6

Para la actividad C el tiempo ms temprano ser 2, por

las consideraciones que se hicieron para la actividad B.

Para la actividad D del "ti" ser la suma de A + C o sea:

2+7=9

Para la F, el "ti" ser: 2 + 7 + 3 = 12 Para

la actividad G, tenemos dos caminos:

a.) A + B + E o 2 + 4 + 6 =12
b.) A + C + D + F o 2 + 7 + 3 + 5 = 17

Cuando a un evento llegan dos o ms actividades, en el

clculo del "ti" se toma el MAYOR valor (En el ejemplo ser
17), porque la actividad siguiente, no podr comenzar hasta
que todas las anteriores hayan terminado.

No se adelanta nada que una actividad termine antes su

recorrido, pues el evento sucede, nicamente cuando todas
las actividades que a l concurren hayan terminado (ver
reglas PERT). ,

Resumiendo: Para calcular los tiempos "ms temprano" se

recorre toda la red, sumando en forma acumulativa los
tiempos de cada actividad, planteando la siguiente pregunta:
Cul es el tiempo mas temprano en que puede
iniciarse la actividad siguiente a sta?. Cuando varias
actividades terminan en un mismo evento se toma como tiempo
ms temprano el correspondiente a la ruta de mayor duracin.

El tiempo as calculado, se coloca en el lugar

correspondiente, y constituye el tiempo indispensable (lo
ms temprano) en que se va a desarrollar el proyecto. En el
ejemplo ser 18.

TIEMPO MAS TARDE:

Habiendo encontrado el tiempo indispensable en el que se

va a desarrollar el proyecto, surge otra pregunta que
permitir posteriores anlisis en la red: Cul es el
tiempo "lo ms tarde posible" en que puedan terminarse los
recorridos anteriores a ste, para que ste pueda
desarrollarse de acuerdo a lo previsto?

El tiempo ms tarde es muy importante, porque un retrazo

en cualquier evento podr arrastrar igual retrazo a todo el
proyecto.

Para el clculo del "tj" se procede en forma inversa o

sea en sentido contrario al indicado por las flechas y se
utiliza la resta.

El tiempo ms tarde para el ltimo evento (trmino del

proyecto) ser el mismo que el tiempo ms temprano, cuando no
se quiere alargar la duracin del proyecto, as en nuestro
ejemplo ser 18; Entonces:

El tiempo ms tarde para el evento 7 ser 18.

El tiempo ms tarde de las actividades E y F para que G

tenga una duracin de 1, sin afectar el tiempo de 18

previsto para el proyecto, ser de 17 (18 - 1 = 17) Esta

cifra se escribe en el lugar adecuado.El tiempo ms tarde
en que debe terminar la actividad B para que E pueda
desarrollarse en las 6 unidades previstas ser de 11 (17
- 6 = 11).

Para el ramal: F-D-G se hace exactamente lo mismo, es

decir:

Para el evento 5 ser: 17 - 5 = 12

Para el evento 4 ser: 12 - 3 = 9

Al punto 2 se llega por dos rutas diferentes:

La actividad B (11 - 4 = 4)

La actividad C (9 - 7 = 2)

Como se trata del tiempo ms tarde, se toma el MENOR de

los dos valores anteriores o sea 2, por las consideraciones
anotadas.

Al evento inicial del proyecto, le corresponde cero

nuevamente como tiempo ms tarde posible ( 2 - 2 = 0 ) .

Resumiendo: Para calcular los tiempos "ms tarde" se

recorre roda la red en sentido, contrario al de las flechas,
restando la duracin de cada actividad y preguntando : Cul
es el tiempo lo ms tarde posible en que pueden terminar las
actividades anteriores a sta, para que sta pueda
desarrollarse en el tiempo previsto?. Cuando varias
actividades comienzan en un mismo evento se elige el menor
de los tiempos resultantes.

REGLA GENERAL.-

El tiempo ms temprano "ti" se calcula yendo de

izquierda a derecha, utilizando la suma y escogiendo el
mayor valor cuando se encuentren dos o ms caminos.

ti TIEMPO MAS TEMPRANO MAYOR

+
tj TIEMPO MAS TARDE MENOR
-

RUTA O CAMINO CRITICO.-

En todo proyecto existen ciertas actividades que

tienen una determinada flexibilidad, en lo relacionado a su
comienzo o finalizacin; otras en cambio se caracterizan
porque una demora en su ejecucin afectara en la misma
magnitud, ocasionando un retrazo en la duracin total del
proyecto.

Estas, actividades que no pueden retrasarse (sin retrasar

el proyecto) se llaman crticas, y a la ruta compuesta por
actividades crticas se denomina: "ruta o camino crtico".

El camino crtico corresponde a la duracin ms larga

a travs del proyecto.

El camino crtico es aquel, las actividades no tienen

holgura de tiempo, es decir que su tiempo ms temprano
es igual a su tiempo ms tarde.

Cualquier aumento de duracin en una actividad del

camino crtico, causar un atraso, de la misma magnitud
en la fecha de' terminacin del proyecto.

Una disminucin en la duracin del proyecto, slo

puede ser obtenida por la disminucin del tiempo de
duracin de las actividades del camino crtico.

Siempre hay por lo menos un camino crtico en cada

proyecto. A veces pueden encontrarse ms de un
 camino crtico, y hay casos en que todas las
actividades del proyecto pueden ser crticas.

En el ejemplo, el camino crtico, estar formado por las

actividades: A-C-D-F-G, que es la ruta ms larga del
proyecto y que no tienen holgura.

La ruta B-E por el contrario, no es camino crtico, pues

sus actividades no se presentan tan ntimamente ligadas en
el tiempo. En esta ruta hay un vaco de tiempo, que se
denomina HOLGURA y que permite una flexibilidad en el
inicio o terminacin de la misma,sin que esto afecte la
duracin total del proyecto.

As por ejemplo: la actividad B.

Puede iniciarse en 2 y terminar en 6

Puede iniciarse en 3 y terminar en 7

Puede iniciarse en 4 y terminar en 8 y, as sucesivamente

hasta: iniciar en 7 terminar en 11.

Iguales alternativas tiene la actividad E.

Conviene por tanto que la direccin del proyecto, vigile

constantemente las actividades crticas, toda vez que al
retrasarse una de ellas har que se retrase todo el
proyecto.

HOLGURAS.-

Son tambin llamadas: flotantes, fluctuaciones, mrgenes,

etc. y constituyen un intervalo vaco de tiempo o libre de
actividad, que existen en una trayectoria no crtica del
proyecto.
 Estas holguras permiten en el proyecto, varias decisiones
de importancia, hacindolo ms flexible, as: aplazar la
iniciacin y/o terminacin de esas actividades, aprovechar
los recursos humanos y/o materiales en otras actividades
durante el perodo de holgura, todo ello sin prolongar el
tiempo estimado para la terminacin del proyecto y creando
ms bien alternativas que conduzcan a la optimizacin de
los recursos.

La holgura pertenece a la ruta en la que el evento se

encuentra, y puede ser distribuida a lo largo de la misma,
como se crea conveniente. Aclaremos grficamente este
concepto, con la siguiente red:

Para terminar el proyecto de la ruta 1 - 3; 3 -4,

tarda 7 unidades de tiempo y no dispone de holgura,
como se observa en el grfico. La ruta 1 - 2 ; 2 -4,
tarda solamente 5, pero ambas deben ser realizadas
paralelamente.

La holgura de dos unidades de tiempo, pueden ser

colocadas o distribuidas en cualquier lugar dentro del
perodo mximo de 7 unidades de tiempo como puede
observarse en los diagramas siguientes, donde se
indican tres alternativas de distribucin de la holgura
a lo largo de la ruta que no es crtica.
 El concepto de holgura, es pues relativa, ya que se
la puede atribuir a cualquiera de las actividades de la
ruta, lo importante es conocer el valor de la holgura
para cada actividad.

Se distingue cuatro tipos de holguras de tiempo que

son:

Holgura total
Holgura libre
Holgura independiente
Holgura dependiente

Para determinar estas holguras; supongamos que se tiene

una actividad de duracin (D), cuyo evento inicial se
denominar i y cuyo evento final se llamar j.

A cada evento corresponder un tiempo ms temprano y un

tiempo ms tarde, que han sido colocados en el lugar
convenido.
 Se adoptarn las siguientes convenciones:

Tip = tiempo ms temprano del evento inicial

Tit = tiempo ms tarde de evento inicial
Tjp = tiempo ms temprano del evento final
Tjt = tiempo ms tarde del evento final

Definiendo cada una de las holguras mencionadas:

Holgura Total (HT)

Es el mayor tiempo disponible, cuando la actividad ha empezado

en el tiempo ms temprano, bajo la hiptesis de que las siguientes
actividades puedan comenzar en el tiempo ms tarde, o sea:
HT = Tjt - Tip - D

Holgura Libre (HL)

Es el tiempo adicional disponible, en el supuesto de que las

actividades se han programado para iniciar en sus tiempos ms
temprano as:

HL = Tjp - Tip - D

Holgura Independiente (HI)

Es el perodo disponible, si la actividad inici en su tiempo ms

tarde, bajo el supuesto que las siguientes actividades puedan
comenzar en su tiempo ms temprano :

HI = Tjp - Tit - D Holgura

Dependiente (HD)
 Es aquel tiempo disponible, si todas las actividades anteriores
consumieron sus holguras y por tanto el evento inicial ocurri en
su tiempo ms tarde y la siguiente actividad pueda comenzar en su
tiempo ms tarde:

HD = Tjt - Tit - D
 Las frmulas para cada una de las holguras seran;

HT = Tjt * Tip = D HT = Tjt - (Tip + D)

HL = Tjp * Tip = D HL = Tjp - (Tip + D)
HI Tjp * Tit = D HI = Tjp - (Tit + D)
=
HD = Tjt * Tit = D HD = Tjt - (Tit + D)

Combinando estas relaciones, podemos expresar varias expresiones,

la ms interesante de las cuales es:

HT + HI = HL + HD

Cuando se han iniciado todas las actividades, podemos en todas las

frmulas anteriores, sustituir tanto el Tip como el Tit por el
valor Ti (nico efectivo), estando de hecho omitiendo una holgura
residual del evento inicial (diferencia de Tip - Tit), quedando
entonces como resultado de este artificio lo siguiente:

HT = HD y HL = HI

Como se puede comprobar fcilmente en el grfico arriba

trazado.

GRADOS DE PRIORIDAD.-Cuanto mayor es la holgura de una

actividad, menor ser el grado de atencin que merezca la misma.
Al contrario: cuanto menor holgura disponga una actividad merece
mayor prioridad. Se dijo que las holguras permiten varias
decisiones de importancia dentro de un proyecto, estas decisiones
podrn ser lgicamente ordenadas; si se determinan sus grados de
prioridad a efectos de identificar aquellas que no deben
descuidarse, como las actividades crticas (holgura cero) y
aquellas cuyas holguras pueden aprovecharse para varios fines.

Considerando slo las HT y HL se pueden concluir que:

"Si dos actividades presentan una misma HT ser prioritaria la de
menor HL".

De esta manera calculadas las HT y HL de todas las actividades

de la red, se puede ordenar las actividades en orden creciente de
HT.

Para igual HT se 1as ordenar segn los HL.

Si se hace el clculo completo para las cuatro clases de

holgura se tendr una mejor separacin, as:

A iguales HT comparamos las HD

Menor HD para igual HT dar el mayor nivel relativo de
prioridad.
Para igual HT e igual HD comparamos con HL y luego con HI.

El grado de prioridad (aceptando el criterio de HT) quedar

entonces en la siguiente escala de prioridad:

FACTOR DE PROBABILIDAD .-

En toda RED O DIAGRAMA PERT, hay eventos que se consideran

de gran importancia y que precisan en muchos casos tener su
terminacin propia.
Una vez que se han estimado los tiempos en un proyecto, el
Director o responsable del mismo, puede estimar la
PROBABILIDAD de que esas fechas sean respetadas. Para ello
en estadstica existe un mtodo simple para calcular el
factor de probabilidad, con la formula:
 Donde:

Z = Factor de probabilidad
Ts = Fecha de terminacin convenida
Ti = Tiempo mas temprano
2 = Varianza
= Sumatoria de:

El numerador es la diferencia entre el tiempo convenido para

realizar el trabajo (Ts) y el tiempo calculado para alcanzar el
evento (Ti).

El denominador es la raz cuadrada de la sumatoria de todas las

varianzas de las mismas actividades utilizadas para hallar el Ti
del evento.

Para llegar al evento objeto del clculo, de probabilidad es

necesario ir por el camino crtico ya que, para calcular su tiempo
ms temprano (Ti) hace falta ir por dicha ruta crtica. Si se
cambia de ruta se encontrarn diferentes varianzas, que traera
valores distintos al buscado.

Con el valor de Z, calculado por la f6rmuta anterior; se lleva

dicha cantidad a una "TABLA DE VALORES DE LAS FUNCIONES NORMALES
STANDAR DE DISTRIBUCIN" que se encuentran en todos los libros de
estadstica y matemticas, y el valor (Pr) encontrado ser la
probabilidad de respetar la fecha programada para el evento.

Se dice que es factible la realizaci6n de un proyecto e a do se

tiene el 25~ de probabilidades de terminarlo y se tiene la certeza
estadstica si tiene el 97%.
COMPRESIN DE LA RED.-
 El acortamiento o comprensin de una red, requiere ante todo
de la decisin administrativa y de un anlisis previo de costos
y recursos, a ms del simple, clculo de el tiempo.

Es lgico, que todo acortamiento del tiempo normal calculado

significar un aumento en el costo. La relacin ms econmica
tiempo-costo; es objeto del llamado PERT/COSTO que se analizar
ms adelante.

Por lo tanto, si dejamos al margen el factor COSTO, y

consideramos simplemente el tiempo, como el m.noo que es
necesario acortar, se deber tomar en cuenta dos factores
fundamentales que son:

a.) Cualquier reduccin" en tiempo "que se haga en el

proyecto, implicar en primer trmino, "reducir por lo menos una
de las actividades crticas".

No sirve acelerar las 'actividades que no estn en el camino

crtico, tal aceleracin slo redundar en un aumento del costo,
sin lograr ninguna reduccin en el tiempo de ejecuci6n del
proyecto; y,

b.) La reduccin de una actividad crtica, obligar a la

reduccin de perodos para el desarrollo de las actividades o
cadenas no crticas, haciendo que ocasionalmente stas se
conviertan en crticas. ,

Para acortar el tiempo en un proyecto, habr como es natural

varias alternativas y ser en re ellas que debe de elegirse la que
para un mismo acortamiento propuesto, implique la creacin del
menor nmero de actividades crticas.
 UTILIZACIN DE COMPUTADORAS.-

La utilizacin de computadoras electrnicas en el proceso

del mtodo PERT/CPM, depende del n6mero de actividades Y, ms
que nada de la complejidad del proyecto Y la interrelacin de
las actividades que lo con forman.

Existe un criterio generalizado que considera un mximo de

200 - 250 actividades como un limite de referencia, para
trabajar en forma manual; mayor nmero de actividades que el
indicado supondr la conveniencia de usar una computadora.

Por otra parte, la inter-relaci6n de las actividades est

dada por la siguiente relacin:

Si "i" est cercana a la unidad, significa que existen pocas

inter-relaciones en cuyo caso el trabajo puede hacerse en
forma manual sin importar mucho el nmero de actividades.

Pero cuando "i" es mucho mayor que la unidad, es

recomendable utilizar la computadora.

Otro punto de referencia es el n6mero de eventos, cuando es

superior a 100 y la i es mayor a 2 debe usarse el sistema
mecanizado.

El uso de computadora tiene indudables ventajas sobre

procedimiento manual as: la velocidad en el procesamiento de
datos y resultados y, la exactitud de los clculos.

En anexo se tratara sobre el uso de las computadoras en los

mtodos del Camino Critico.
 PERT/COSTO.-

Se ha analizado en el captulo anterior lo relacionado con

el mtodo PERT, considerando uno de los factores ms
importantes de la planificacin y programacin de un
proyecto, que es el: tiempo.

En orden de importancia, se considera al costo, corno un

atributo tan vlido como el tiempo, ya que no es posible
realizar un proyecto, sin tener los medios materiales para
ello.

El mtodo PERT/CPM permite aprovechar la red trazada para el

tiempo, a fin de obtener un costo mnimo o un costo que
garantice la rentabilidad ptima del proyecto. Sin embargo,
no se trata de sustituir la variable tiempo por el costo,
sino que el diagrama sirve apenas para indicar puntos donde
ese costo debe ser reducido, siguiendo un procedimiento muy
diferente al mtodo PERT/TIEMPO.

El objetivo del PERT/COSTO es no solamente, mejorar, la

planificaci6n y el control del proyecto, sino tambin estimar
las posibilidades de variar el tiempo y el costo, aumentando
uno a expensas de otro, hasta llegar al esquema buscado.

Para trabajar con el PERT/COSTO, las actividades del

proyecto deben ser conocidas, tanto en su costo como en su
tiempo de duraci6n. La determinaci6n del tiempo, lo hemos
estudiado; en cambio el costo debe ser estimado t

determinando: mano de obra, materiales y otros recursos

necesarios para cada actividad. A estos valores, son
agregados otros efectos por varios gastos, que demanda la
ejecucin de una tarea.
 Con estos antecedentes, veamos en primer lugar el concepto
de
1.COSTO
Con de
concept~ de una
estos actividad.
COSTOantecedentes, veamos en primer lugar el
de una actividad.

Sabemos que toda actividad considerada tiene un costo:

construir una casa, mover un objeto, preparar un curso,
realizar un censo, etc.; tiene un valor traducido en trminos
monetarios. Hay casos en que este costo es bien definido y
corresponde a una parte real, del trabajo ~e identifica con
l; de all la clasificacin de los costos de una actividad
en: director e indirectos.

COSTO DIRECTO.-

Es el que depende directamente de la ejecucin de una tarea.

Se caracteriza por dejar de existir cuando dicha tarea deja
de ser realizada.

Por ejemplo: construir una pared. Su costo depender de la

cantidad de materiales, como ladrillos, cemento, arena, etc.;
y de la mano de obra involucrada en su ereccin.

Cada metro cuadrado de pared levantada, corresponder a un

gasto real. Si el obrero no ejecuta ningn metro cuadrado de
pared, no habr naturalmente costo directo.

Por lo tanto, podemos definir al costo directo como: el

obtenido cuando se integran, el costo de la mano de obra,
equipos y materiales, aplicados a la actividad considerada.

El costo directo, disminuye con el tiempo (dentro de ciertos

lmites) o mejor: el costo directo aumenta cuando el tiempo
disminuye. Esto se debe al hecho de que para aumentar la
produccin se necesitan ms hombres y ms mquinas: Aumento
de recursos, produce aumento de costos.
 La curva costo-tiempo, se la representa as:

Cada punta de la curva, corresponde a, un tiempo y a un costo;

definidos.

Si consideramos el ejemplo anterior (la construccin de una

pared) puede ocurrir que estando la obra parada, no hay
produccin y consecuentemente no habr costa directo. Pero a
pesar de ello, puede ser necesario que un cuidador, tenga que
vigilar la obra, los equipos, los materiales, etc.

Estos gastos que ocurren en forma inevitable, pero que no

dependen directamente de la ejecuci6n de una actividad, son los
llamados: costos indirectos.

Los costos indirectos, hacen referencia a cargos por

administracin, supervisin, pago de intereses, etc.
Las variaciones del costo indirecto, en relaci6n can el tiempo
se representan de la siguiente manera:

En general el costo indirecto, se refiere a la totalidad de la

obra o proyecto. Es poco comn determinar el costo indirecto
para una sola actividad, a menos que se trate de una
produccin en serie.

COSTO TOTAL.-

La suma de los costas directos ms los costas indirectos, dar

el costa total, el mismo que puede ser obtenido grficamente o
par medio de tablas.

Grficamente el casto total ser la suma de las ordenadas de

las dos curvas ya mencionadas.

La curva del Costo total, pasa por un mnimo "m" que

corresponde a la duracin de la actividad en la que el costo
es el menor posible.

A partir de ese mnimo, la influencia del costo indirecto

se deja sentir ms fuertemente y el costo total comienza a
 crecer con el tiempo. El costo total se refiere a la
totalidad de la obra o proyecto y no slo a una actividad en
forma aislada.

COSTO EXTERNO.-

Aparte de los costos totales de una obra o proyecto, que

incluyen los costos directos e indirectos, hay que considerar
otro tipo de costos denominados externos, y que tienen
relaci6n con ciertos trminos contractuales que incluyen
multas por exceso de tiempo o premios por anticipo de entrega
de aquellos.

Las multas crecen con el, tiempo y pueden ser representados

como una curva semejante al costo indirecto, con su origen en
el eje de los tiempos. En cambio los premios, si bien adoptan
una curva tambin semejante al costo indirecto, se la traza
abajo de dicho eje (por considerrselos como "costos
negativos").

La curva de las multas y premios se deben tomar en cuenta para

la obtencin del costo total.

DURACIN -VS- COSTO DE UNA ACTIVIDAD.-

Todas las actividades se consideran afectadas por una

"duracin normal"; que es el tiempo requerido por la actividad
para verificarse en condiciones normales.

Las condiciones normales de una actividad, pueden

alterarse por varias causas.

Por ejemplo:
Si se aumenta la mano de obra asignada
Si se trabajan horas extras
Si se asignan equipos ms eficientes, etc.

La asignacin de recursos adicionales reduce la duracin

normal, pero como es lgico esto elevar su costo.
La tcnica del PERT/COST permite conocer si conviene o no,
reducir un proyecto y hasta que punto conviene hacerlo.

DURACIN NORMAL Y DURACIN ACELERADA.-

Sabemos que el costo aumenta, cuando disminuye el tiempo

de realizacin de una actividad.
Para ilustrar mejor esto, tomemos una curva costo-

tiempo.

En esta curva, se destacan dos puntos importantes:

a. El punto "m que corresponde a un costo mnimo y
que se lo conoce como "duracin normal" (punto
normal) de la actividad.

El punto normal describe el costo normal y a partir de l,

el costo sube con el aumento del tiempo.

La "duracin normal", corresponde al desarrollo adecuado de

la actividad, empleando los recursos de: equipo, material y
mana de obra, corrientemente utilizados.

b. El punto "n" que corresponde al tiempo mnimo, y

 que se obtiene empleando todos los recursos
disponibles para acelerar la actividad.

A partir de este punto, un aumento de recursos, aumenta el

tiempo por la imposibilidad de usarlos convenientemente.

Este punto corresponde en escala de tiempos a la que se

denomina: "duracin acelerada de la actividad" (Punto limite).

La duracin acelerada o lmite, implica que la actividad

puede llevarse a cabo con mxima celeridad y rendimiento
aceptable, empleando los recursos fsicamente disponibles.

Esta duracin lmite se presentara, cuando ocurra uno o

varios de los siguientes factores:

Cuando disponiendo de varios obreros, potencialmente

asignables, agotamos las disponibilidades de equipo y/o
material.

Cuando disponiendo en forma ilimitada de equipo y/o

materiales, no se dispone mas que de un limitado numero de
obreros. Por ejemplo: Si ~e dispone de dos obreros como
mximo, la duracin limite, corresponde al tiempo empleado
por los dos obreros.

Cuando los dos elementos mencionados, existen con

suficiencia, el lmite de duracin se vera afectado por e1
rendimiento de la mana de obra que por efecto de la
interferencia en espacio fsico, disminuir a medida que s~
asignen mas obreros.

SUSTITUCIN DE LA CURVA POR UNA RECTA.-

A fin de evitar expresiones matemticas como la "derivada

de la funcin costo en relacin al tiempo" es practica comn
sustituir la curva entre la "duracin normal" y la "duracin
acelerada" por una recta. (En el grafico, la recta: mm).

En el caso de la curva la relaci6n entre el costo y la

duracin estar dada por la expresin de la 1 derivada:

R = dc/dt

Pero en el caso de sustitucin por la recta, la expresin

se simplifica y se reduce una fraccin:

Que es: el gasto requerido por unidad de tiempo -

(pendiente de costo)

En la formula:

Cm, Cn = Costos correspondientes a la duraci6n normal y

acelerada.
tm, tn = Duraciones (normal y acelerada) .
C, t = Diferencias de costos y diferencias de duraciones,
correspondientes a esas dos posiciones extremas.

La expresin indicada que se denomina tambin:

"COSTO MARGINAL DE ACELERACIN" permite en el PERT/COSTO,
encontrar inmediatamente, el aumento de costo por unidad de
tiempo economizado, sin necesidad de clculos complejos (para
cada una de las actividades del proyecto).
 EL FACTOR RENDIMIENTO.-
Para el calculo de la curva costo-tiempo, se toma en
cuenta tambin el factor rendimiento que no es sino;
"La medida de la proporci6n entre el trabajo efectiva-
mente desarrollado y el tericamente esperado, por un
operario, un grupo etc."

Si un obrero trabaja 8 horas al da, pero con

rendimiento bajo por ejemplo: 90%; de lo que
efectivamente est desarrollando es una labor de 7,2
horas (8 x = 0,90) de las 8 esperadas. O sea el
rendimiento equivale a la relacin: 7,2/8=90%.

Naturalmente, el factor rendimiento no puede ser

considerado y asumir que la mana de obra y el equipo
trabajan siempre al 100% de su rendimiento. (Sustituci6n
de la curva por una recta).

CALCULO DEL COSTO DIRECTO-DURACIN.-

Para ilustrar el calculo de la curva costo-tiempo, se

vera un ejemplo propuesto por el Ingeniero Alfredo
Velsquez, para ~l caso de un conjunto de actividades
para cuya ejecuci6n no hay limite de mana de obra pero
si de espacio.

"Una cuadrilla de trabajadores desarrolla cierta

actividad normalmente en 100 horas, a un costo de s/.
100 por hora-cuadrilla". Por limitaciones de espacio el
rendimiento por cuadrilla disminuye cuando se asigna 3
0 mas cuadrillas".

No. Rendimiento Duracin de Costo

cuadrillas por cuadrilla la actividad (S/.)
1 100 100 10.000
2 100 50 10.000
3 90 37,04 11.112
4 81 30,86 12.344
5 73 27,40 13.700
6 66 25,25 15.150
 Como se realiza la tabla: Tomemos los valores para 4
cuadrillas:

Si cada cuadrilla trabaja al 100% de rendimiento, la

actividad durara la cuarta parte o sea: 25 horas.

Pero solo trabajan con 81% de rendimiento cada una de

las 4 cuadrillas; esto es tanto como aprovechar e-
fectivamente:

4 x 0,81 = 3,24 cuadrillas

Luego la duracin de la actividad:

Las horas cuadrillas consumidas sern:

4 x 30,86 =123,44

El costo, si cada hora-cuadrilla vales S/. 100:

123,44 x 100 = S/. 12.344

La relacin costo-duracin, se representara de la

siguiente forma:
El calculo que a ejemplarizado arriba, es el que se debe
hacer para cada actividad del proyecto.

Las duraciones normal y limite (acelerada) debern

ser definidas previamente el programador, luego de con-
sultar a todos y cada uno de los responsables de las
actividades 0 grupo de actividades del proyecto.

Consideramos que aqu radica -precisamente- la difi-

cultad aplicar el PERT/COSTO en nuestro pas, donde la
falta de informacin y de confiabilidad estadstica,
estn ausentes de casi todas las actividades
econmicas.

El mtodo o la mecnica del PERT/COSTO, no representa

en verdad ningn problema, peor aun si los proyectos
son tratados mediante programas de computacin.

Un simple ejemplo de Colbert Demaria Boiteux nos

permite apreciar la mecnica para aplicar el PERT/COSTO
a un determinado proyecto.
 TABLA DE DURACIN Y COSTO.-

La siguiente red seala: la duracin de las

actividades, el tiempo mas temprano, el tiempo mas
tarde y el camino mas critico.

Para aplicar el PERT/COSTO se va primero a

construir una tabla en la que aparecen las actividades
del proyecto, con su tiempo de duracin calculados
mediante mtodos ya conocidos y con su costo calculado
tambin por, los procesos indicados anteriormente.

Se supone trazada para cada actividad, la curva

costo-tiempo Y se supone tambin en todos los casos
sustituidos por una recta.

La ltima columna del cuadro, se ha calculado

aplicando la frmula:
Para conseguir la aceleraci6n del proyecto se procede de
la siguiente manera:

1. Se escoge en la tabla la actividad critica que

tenga menor C/t (En el ejemplo B con C/ t =
5.

Se prepara una tabla para acelerar el proyecto (ver

grafico siguiente).

2. Se acelera esta actividad en una unidad de tiempo

(esta aceleraci6n se 10 indica con una flecha
vertical

3. Se calcula de nuevo el costo del proyecto,

despus de esa aceleraci6n, sumando al costo inicial,
el valor
C/t de la actividad que esta siendo acelerada
(285 + 5 = 263).

Este costo corresponde al tiempo inicial de la obra o

proyecto, menos una unidad de tiempo (263 corresponde
al tiempo 24-1= 23.

Para completar la tabla se repiten todos los tiempos

correspondientes alas actividades que no fueron
aceleradas (en forma horizontal: 3 - 3 - 6 - 4 - 6 14
4 3)
4. Se hace una revisin del grafico PERT, para
verificar si 1a disminucin de una unidad de tiempo,
en 1a duracin de 1a actividad ace1erada no modifico
e1 camino crtico (en el ejemplo no hay
modificacin).

5. Se contina la operacin hasta que 1a actividad

considerada, haya sido acelerada al mximo, esto es,
haya llegado a un punta de la curva costo-tiempo, que
corresponda a1 tiempo mnimo en que se puede rea1izar
1a actividad. (En ej. la actividad solo puede ser,
acelerada hasta la duracin 3, l0 que ya fue hecho).

6. Se escoge una nueva actividad que no haya sido

acelerada y que tenga el menor C/ t (en ej. A con G).

7. Se contina el procedimiento hasta que esa segunda

actividad haya sido acelerada al mximo (De 3 a 2).

El tiempo disminuir una unidad o sea 22, y el costo

ser 263 + 6 = 269 que se coloca en la columna del
costo;
 a cada operacin, siempre se verifica si hay altera-
ci6n en el camino crtico.

En el ej: sigue la actividad H con C/ t = 7; de 3 a

2; duracin 21 y costo: 269 + 7 = 276.

8. En el caso de que aparezca un nuevo camino

crtico, se tendrn dos caminos en paralelo.

Esto ocurre en el ejemplo cuando la actividad F es

acelerada hasta la duracin 10.

La figura muestra un nuevo camino crtico,

representado por las actividades (4-5) y (5-
6)

Es fcil ver en el grafico, que para acelerar el

proyecto en una unidad, precisamos acelerar la acti-
vidad: F y una de las dos, de otro camino crtico: E
G.

La seleccin entre ambas, depender del valor C/t.

La actividad E deber ser acelerada pues es la que
tiene menor costo marginal.

9. Al acelerar dos actividades crticas al mismo

tiempo, dos partes estarn siendo sumadas al costo del
proyecto.
 Es necesario verificar si la suma de sus C/t, es
menor que el C/t de otra actividad critica-todava no
acelerada.

Como no hay otra actividad critica a acelerar -pues

todas ya lo fueron al mximo solo resta esa aceleracin
y el proceso esta terminado.

Si hubiera una actividad critica con C/t menor que

11 nos pasaramos para esa actividad en vez de acelerar
los dos caminos crticos paralelos.

10. El tiempo de duracin del proyecto ha sido

reducido al mximo y el costo hallado es el menor costo
para ese mnimo.

11. No sirve acelerar las actividades que no estn en

el camino crtico. Tal 'aceleraci6n redundara en un
aumento del costo, sin ninguna reducci6n en el tiempo
de ejecucin del proyecto.
RESULTADO DE LA ACELERACIN.-

El resultado de la aceleracin, conforme se vio en la

tabla anterior, es el aumento del costo del proyecto.

Con el mtodo que se ha indicado, se puede garantizar

que el aumento del costo fue mnimo para una dismi-
nuci6n dada del tiempo.

Esto se comprueba, pues en la tabla original a una du

raci6n del tiempo igual a 16 unidades, corresponda un
costo de 359. En cambio con este procedimiento tal
costo es apenas S/. 319.
Con los resultados de la tabla se puede dibujar el
grfico costo-directo-duracin as:
MTODO DE DIAGRAMACIN
DE
PRECEDENCIA
MTODO DE DIAGRAMACIN DE PRECEDENCIA.-

Dentro de los mtodos de planificacin y control

por camino crtico existen fundamentalmente dos
modalidades que pueden sintetizarse as:

1. Mtodos que ocupan la "red de flechas" y que se

derivan de los originales PERT/CPM y que en la
actualidad suman ms de 100 (algunos incluso patentados)
y,

2. Mtodos que ocupan la "red de nodos" o bloques,

derivados del ROY, entre los cuales se distingue el
mtodo de Diagramacin de Precedencia.

El mtodo de Diagramacin de Precedencia, cuyo autor es

John Fondahl (1962), recibe varias denominaciones e as:
Crculo y lnea de conexin (J. Fondahl).
Actividad representada en el nodo (Mader y Phillips
1966)
Neo-Pert (Geraldo Hess 1968)
Diagramacin -de circulo
Diagramacin de Precedencia (ONUDI 1972).

Este mtodo, sobresale entre todos los usados para

planificacin y control de proyectos, que su sencillez,
lo hizo inmediatamente aceptado. Su tcnica fue probada
en muchas actividades como: construccin, lanzamiento de
satlites espaciales, industria, etc. a tal punto, que
muchas Universidades de los EE.UU.; sustituyeron el PERT
de sus recursos regulares por el de Diagramacin de
Precedencia: DP.

El DP se halla ya tan difundido en otros pases, que

existen como para el PERT y similares, rutinas de
computacin electrnicas que incluyen: tiempo, costos y
nivelaci6n de recursos.

Sin embargo, siendo un mtodo sencillo y directo es

muy aplicable en los pases en vas de desarrollo, don-
de las operaciones de planeacin, programacin
ejecucin y control no pueden depender de un numeroso
equipo de personas, ni de grandes computadoras, sino
mas bien de los propios ejecutores del proyecto que en
su gran mayora deben usar procedimientos manuales para
estos efectos.
 En que consiste el mtodo:

La comprensin del mtodo es muy fcil, habiendo ya

conocido los fundamentos del PERT/CPM.

* En esencia, el, DP emplea NODOS o CRCULOS, para

representar alas actividades en la red.
* Las lneas entre nodos indican solamente relaciones
de secuencia, existentes entre las actividades.

Activid
ad A B
La actividad B sigue a la A

* Las actividades ficticias (tan complejas en el

PERT) no constituyen ningn problema, pues
prcticamente no existen.

Ejemplo: Si queremos diagramar el siguiente proyecto:

Antes Despus

-- A
-- B
A C,D
B --
C,D,E --

En el PERT, harn falta dos actividades ficticias.

En D.P., la relacin de secuencia es muy clara.
* Dentro del mtodo D.P., a veces se usa lo que se de-
nomina "Eventos Claves" que son puntos de importancia
en el proyecto y que puede considerrselos como una
actividad de duraci6n nula.

Para sealarlos se utiliza un smbolo especial

(cuadrado)

Tambin se usa este artificio para simplificar la

construccin de la red. Por ejemplo.

El diagrama en D.P. indica que las actividades D-E-F

dependen de X y que X a su vez depende de A-B-C; Pero
como X tiene duracin 0 (cero) se reduce simplemente
que D,E,F dependen simultneamente de A-B-C.
 ELABORACIN DEL GRAFICO.-

Para elaborar el grafico en este mtodo, se aplican

los mismos principios que el PERT o sea:

Definir el objetivo
Lista de actividades a realizar (dos, o tres
columnas, doble entrada)
Diagramaci6n (secuencia)
Comprobar si una depende de otra (o sea si una
actividad, solo puede ser empezada cuando otra
debiera estar terminada).

LA INTERDEPENDENCIA DE LAS ACTIVIDADES.-

Al trabajar con D.P. la interdependencia entre

actividades, puede lograrse, colocando en una hoja de
papel, tantos crculos cuantas fueren las actividades,
las cuales se numeran y luego se las une con lneas de
acuerdo al proyecto.

En el mtodo PERT se emplea una notaci6n dual, en la

que a cada actividad (flecha) se la asigna dos nmeros:
inicial y final; Adems de que cada actividad viene
limitada y por tanto identificada por dos eventos, as:

Tit Tjt
Tip Tjp

i j
En D.P. todo est dentro de un crculo o un bloque.

Los smbolos o letras usadas en el PERT pueden usarse

tambin en este mtodo, pero para ilustracin se dar la
que es adoptada por la mayora, de autores del D.P.

El concepto de holgura permanece igual: Es el margen de

tiempo durante el cual la actividad puede comenzar o
terminar, sin comprometer la duracin del proyecto.

CALCULO DE LA RED.-

Para el calculo de la red en el mtodo de Diagramaci6n

de Precedencia, son validos todos los conceptos y
aplicaciones esado para el PERT, tales como: estimacin
del "te" a partir de los tiempos: optimista, medio y
pesimista; estimacin de la varianza para medir la
incertidumbre, factor de probabilidad, etc.
TIEMPO MS TEMPRANO:

Es el mismo concepto que el estudiado en el PERT, y

la forma de calcularlo es similar:

Por ejemplo: si tenemos 4 actividades: 1-2-3-4, que

estn en secuencia, con duraciones de: 3-5-1-9
respectivamente el tiempo mas temprano ser:

El grafico indica que: La actividad 1 comienza el

da 0 y dura 3 das
La actividad 2 depende de 1 y solo podr comenzar
luego de 3 das (tiempo mas temprano de la
actividad 2). Como la actividad 2, dura 5 das,
esta terminara el da 8, siendo este el tiempo mas
tarde de la actividad.
La actividad 3, puede comenzar el da 8 y como dura
1 da terminara el 9.
La actividad 4 puede comenzar el da 9 y terminar
el 18.

El ejemplo ilustra la facilidad para el clculo de

los tiempos, cuya mecnica evita prcticamente errores
tan comunes en otros sistemas.

Cuando una actividad depende de dos o ms

actividades, la forma de clculo ser la siguiente;

Ejemplo:
 Las actividades 2 y 3 dependen de 1, y podrn por
tanto comenzar, ~nicamente cuando 6sta actividad ter-
mine.

La actividad 4 depende de 2 y 3. Si la actividad 2 y

3. Si la actividad 2 finaliza en 11, no se adelantan
nada, pues habr que esperar a que finalice 15 que es
el mas largo de los dos tiempos.

Las reglas para el calculo del tiempo mas temprano en

el mtodo D.P.; son iguales a los del mtodo PERT/CPM.
Y puede enunciarse as:

1. La fecha inicial ES del proyecto ser el

tiempo cero (aunque algunos autores prefieren
iniciar en 1).
2. Una actividad comenzar, solo cuando se
termine aquella de la cual depende.
3. Cuando una actividad depende de 2 0 mas
actividades, su ES ser el mayor, entre todos
los EF de las actividades precedentes.

4. El tiempo EF de una actividad es igual a .su

tiempo de inicio ES ms la duraci6n T de la misma.
TIEMPO MS TARDE.-

Se calcula en forma inversa a la del anterior, con las

mismas consideraciones que se hicieran para el mtodo
PERT._

Los LS Y LF se obtienen as: Sea un proyecto en se-

cuencia, con, las actividades: 1-2-3, con tiempos 5-3-1
respectivamente.

Partimos del EF (ultimo tiempo del proyecto) calculado

en el recorrido de ida (tiempo mas temprano):

Siendo 9 el tiempo final de la ultima actividad (que

ser la misma que EF sino se quiere alargar el proyec-
to);

La actividad 3 tendr como mximo para comenzar, el dfa

8 sf se quiere llevar a cabo en 1 dfa;

La actividad 2 tiene que terminar y comenzar en los das

8 y 5 respectivamente, por las mismas razones indicadas,
y as sucesivamente.

En el caso de 2 actividades que dependan de una sola,

los clculos se ilustraran as: (ejemplo anterior).
 La actividad 4 debe terminar en 16, para 10 cual es
indispensable que comience en 15 pues dura 1.

La actividad 3 que termina en 15 debe comenzar en 5

pues tiene una duraci6n de 10.

La actividad 2 que termina en 15 debe comenzar en-9,

pues tiene una duraci6n de 6 y as sucesivamente.

REGLAS PARA EL TIEMPO MAS TARDE:

1. La fecha final LF se define teniendo en cuenta

cada caso. En general se usa el tiempo de
finalizaci6n F obtenido del recorrido de ida.

2. El tiempo LF de una actividad es igual a LS de la

actividad subsiguiente.
 3. Citando existen dos o mas actividades
subsiguientes se utiliza para LF el menor, dentro de
los tiempos de iniciacin de estas.

4. El tiempo inicial LS de una actividad es igual a

su tiempo final LF menos la duracin.

HOLGURA TOTAL: Con igual concepto que en el PERT, es

igual a la diferencia entre: LF - EF LS - ES

Es decir: Tiempo ms tarde del evento final menos tiempo

mas temprano del evento final; o,

Tiempo mas tarde del evento inicial menos tiempo ms

temprano del evento inicial.

EJEMPLO:

7 6 = 1

S = 1

3 2 = 1

Es la ruta de menos holgura total. Esta holgura se-

ra misma para todas las actividades de la ruta crtica.

Siempre que LF = EF e la ultima actividad, la holgura de

la ruta crtica ser cero.
VENTAJAS DEL MTODO DE DIAGRAMACIN DE PRECEDENCIA.-

Sencillez en la elaboracin del grfico; debido a

su forma de representacin (nodo en lugar de
flechas). No hay actividades ficticias.

Facilidad de revisin; pues no hay que rehacer el

grfico como ocurre, generalmente, en el PERT, sino
que se incluyen o guitan los nodos sin
complicaciones.

Facilidad de numeracin; que no falla como en otros

mtodos al modificar el diagrama. Para el usa en
computadores la actividad tiene un solo nmero.

Representaci6n de eventos claves, para sealar mo-

mentos importantes en el proyecto.

Adaptacin al usa de computadores; ya que no existe

diferencia sensible entre los diferentes mtodos
del camino crtico.

Finalmente, el mtodo de Diagramaci6n de

Precedencia puede ser trabajado can el atributo
costo, tanto como el tiempo y su mecnica es
similar a las de los otros mtodos (pues su~
principios son iguales).

En cuanto a la Nivelaci6n de Recursos este mtodo

se presta can igual facilidad que los dems, para
las tcnicas de optimizaci6n de recursos, ya sea
manualmente a mediante computadoras electrnicas.
 B I B L I O G R A F A

Proyectos de Desarrollo: BID EIAP FGV

Manual de Proyectos de Desarrollo Econ6mico:'

CEPAL.

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Planejamiento e Elaboracao de Projetos: P.

BERLCHIOR

Metodos de Camino Crtico na Administracao de

Projetos: P. BERLCHIOR Network.- Based
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VILLORIA Cu~so PERT/CPM/ROY: C.D. BOITEAUX

PERT/CPM: Tcnicas Modernas de Planificaci6n,

Programacin y Control de Proyectos: J.F. ANDU.

Mtodo del Camino Critico: CATALITIC

CONSTRUCTION CO.

Uma Introducao Programada ao PERT: FEDERAL

ELECTRIC CORPORATION PERT-:-CUSTO, un Manual de
Instrucao Programada: FEDERAL ELECTRIC CO.
UmaIntroducao ao PERT basico: B. GENARI.

NEO PERT: H. GERALDO.

PERT/CPM e o Grafico de Gantt: M. LILEMBAUM

PERT: Consideracao es Gerais: M. LILEMBAQM
Administraci6n de Proyectos (I - II): M. BRITO.