Central de Cases

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT

EINSTEIN (HIAE)

www.espm.br/centraldecases
 Central de Cases

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT

EINSTEIN (HIAE)

Caso preparado e cedido pelas Professoras Doutoras Ana Carolina S. Queiroz, Eva
Stal e Ana Maria Malik. Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe,
sendo proibida a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. Direitos
reservados ESPM.

2007

www.espm.br/centraldecases
RESUMO

Este caso descreve a atuao do Hospital Israelita Albert Einstein em um ambiente

dinmico, no qual ocorrem mudanas tecnolgicas importantes e uma rpida evolu-
o do conhecimento cientfico e mdico-assistencial. Neste contexto, pergunta-se:
quais capacidades internas sustentam sua vantagem competitiva? As mais relevantes
so: a gerao e incorporao de novos conhecimentos cientficos, a aquisio e uso
eficaz de novas tecnologias e a adoo e controle contnuo das melhores prticas em
atendimento mdico-assistencial. O objetivo deste caso descrever a trajetria desta
instituio e a evoluo das capacidades internas.

PALAVRAS-CHAVE

estratgia, capacidades internas, modelos organizacionais, inovao.

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SUMRIO
Apresentao........................................................................................... 5

Desenvolvimento...................................................................................... 5

O setor hospitalar............................................................................ 5

Histria e contexto atual da instituio.................................................... 6

Capacidades internas e inovao no HIAE.............................................. 8

Aspectos do modelo organizacional...................................................... 12

Consideraes finais.............................................................................. 13

Questes para discusso....................................................................... 14

Referncias............................................................................................. 14

Agradecimento....................................................................................... 15

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Apresentao

Com o aumento da competio nos mercados e com a rpida evoluo das novas
tecnologias e dos meios de comunicao, a gerao de inovaes capazes de fazer
aumentar o valor econmico das empresas torna-se um dos mais preciosos recursos
organizacionais na atualidade. Tem-se discutido quais aspectos do contexto organiza-
cional favorecem a inovao. Por um lado, a manuteno da eficincia e do controle
importante para a competitividade; por outro, a flexibilidade, a criatividade e a capaci-
dade de rpido ajuste ganham relevncia (Galunic e Einsenhardt, 2001).
De maneira ampla, as capacidades internas so os processos organizacionais
e estratgicos por meio dos quais membros da cpula organizacional manipulam re-
cursos para gerar novos ativos produtivos, no contexto de mercados dinmicos, ou
moderadamente dinmicos (Einsenhardt e Martin, 2000; Galunic e Einsenhardt, 2001).
Dessa forma, a vantagem competitiva de uma firma no apenas funo das oportuni-
dades oferecidas pela indstria. principalmente funo dos recursos que detm e de
como os molda e renova.
O Hospital Israelita Albert Einstein goza de uma reputao de sucesso em m-
bito nacional e internacional. Recentemente, foi eleito o melhor entre 343 hospitais de
So Paulo (Colucci, 2007). Tal sucesso advm de um conjunto de capacidades internas
que, ao mesmo tempo, sustenta e sustentada por uma burocracia profissional que
adquiriu, ao longo de sua trajetria, caractersticas de um modelo inovador, a despeito
de mudanas importantes no contexto hospitalar nos ltimos anos.

Desenvolvimento

O setor hospitalar

O HIAE est inserido em um setor que passou por transformaes profundas nos lti-
mos anos. Novos conhecimentos mdicos, diferentes abordagens teraputicas, a cons-
cientizao por parte das populaes acerca dos fatores de risco de agravo sade e
a crescente incorporao de novas tecnologias prtica assistencial tm possibilitado
a extenso do atendimento a situaes que eram, antes, insolveis. O investimento
no desenvolvimento de novas tecnologias, com capacidades de resoluo diagnstica
e teraputica mais efetivas, por parte de setores industriais envolvidos com a sade,
tem se acentuado, especialmente, nas sociedades desenvolvidas onde a exigncia dos
usurios em relao ao sistema introduziu a necessidade de novas formas de atuao
e a reviso do modelo de produo de servios mdico-assistenciais (Barbosa, 1995).
Nos diversos pases, fatores como o envelhecimento da populao, a queda
nas taxas de natalidade e fertilidade, a urbanizao, o aumento da violncia, a com-
plexidade do perfil nosolgico das populaes, o aumento da frequncia de doenas
crnico-degenerativas, o aumento do desemprego e as distores das distribuies
de renda tornam-se, cada vez mais, parte das preocupaes com que os respons-
veis pelo planejamento da sade tm que se defrontar. De acordo com Porter Ogrady
(1995), a reviso do modelo assistencial moderno deve levar em considerao o alto
grau de complexidade da sociedade, as exigncias por qualidade e os custos crescen-
tes relacionados rea da sade.
Neste cenrio, emergem tendncias de reorganizao da assistncia que pri-
vilegiam novos valores e conceitos. relevante, por exemplo, citar os movimentos em
direo adequao dos custos, valorizao das evidncias no exerccio da prtica

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mdica, ao desenvolvimento de novas formas de atendimento extra-hospitalares e
busca de tecnologias de alta capacidade resolutiva ambulatorial.
possvel identificar, pelo menos, sete novas tendncias decorrentes desta
nova concepo (Porter OGrady, 1995):

1. O controle das formas de financiamento da atividade, seja ela predominantemente

pblica ou privada, visando ao atendimento de princpios gerais de utilidade e ade-
quao dos servios s necessidades da sociedade;
2. O controle da qualidade dos servios prestados a partir da perspectiva dos presta-
dores, dos usurios e dos administradores;
3. O monitoramento do parque de tecnologia para maximizar sua efetividade;
4. A reviso das formas e contedos dos processos de educao e formao dos
profissionais de sade;
5. A insero de novas formas de abordagem teraputica dentro de um princpio de
continuidade do cuidado, com estratificao das atividades de preveno, atuao
sobre a doena, reabilitao e reinsero social;
6. O estabelecimento de um novo papel para a mdia que, ao se envolver em questes
relacionadas ao setor, assumiria uma funo educadora e de formao de opinio;
7. O redesenho do papel do poder pblico, que passa a ter uma funo eminentemen-
te reguladora e disciplinadora das relaes entre os agentes.

nesse contexto de rpidas transformaes ambientais que o HIAE se insere.

Histria e contexto atual da instituio

A organizao hospitalar estudada nasceu da iniciativa de uma comunidade religiosa

de imigrantes em So Paulo no ano de 1955, e inaugurou sua primeira unidade hos-
pitalar em 1971. A principal motivao do grupo empreendedor foi religiosa e estava
relacionada ao sentimento de gratido presente na comunidade pela acolhida que a
sociedade paulistana lhe ofereceu, quando seus membros imigraram para So Paulo
nos tempos de guerra. Adicionalmente, a comunidade concentrava, entre seus repre-
sentantes, uma grande quantidade de profissionais mdicos de destaque na sociedade
e empresrios que se dispuseram a participar, voluntariamente, do empreendimento.
A organizao apresentou um crescimento gradativo de seu patrimnio e seu
volume assistencial. Em 1984, construiu um segundo edifcio destinado ao suporte
diagnstico e s atividades ambulatoriais. Posteriormente, em 1993, construiu um ter-
ceiro edifcio que permitiu a ampliao da capacidade de atendimento a pacientes in-
ternados. Em 1999, implementou duas novas unidades diagnsticas, uma na regio
central de So Paulo e outra na regio de Barueri. Finalmente, no final de 2006, inaugu-
rou uma segunda unidade diagnstica que passou a prestar, tambm, servios assis-
tenciais de pronto atendimento e quimioterapia.
A excelente reputao que a instituio goza no mercado resulta de aes em-
preendidas por seus presidentes ao longo dos anos, o que permitiu adaptaes orga-
nizacionais s exigncias do meio, e demonstra flexibilidade organizacional. A primeira
fase, de 1979 a 1985, foi caracterizada pelo desenvolvimento da estrutura fsica. Como
exemplo, pode-se mencionar a construo de um segundo prdio, a fim de oferecer
melhor suporte diagnstico aos membros do corpo clnico e fideliz-los. A segunda
fase, de 1986 a 1994, foi caracterizada pelas inovaes tecnolgicas. A instituio ad-
quiriu a reputao de ser o hospital mais bem-equipado, do ponto de vista tecnolgico,

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e um centro de excelncia em So Paulo e na Amrica Latina. A terceira fase, que se
deu no perodo de 1994 a 2001, foi caracterizada pelo aumento da concorrncia no
mercado de hospitais privados em So Paulo, pelo barateamento das novas tecnolo-
gias, por restries de crescimento da produo hospitalar e pelo aumento dos custos
associados assistncia. Neste contexto, a instituio decidiu estabelecer novos ob-
jetivos estratgicos, enfatizou a qualidade dos processos e expandiu suas atividades
diagnsticas para o pblico externo, visando ao crescimento econmico. Finalmente,
na fase atual (2002 at 2006), busca-se a incorporao e a difuso de conhecimento
para adotar as Best Practices for Patient Care (melhores prticas na assistncia ao pa-
ciente). Essas fases no so excludentes, ao contrrio so cumulativas e, na perspecti-
va dos entrevistados, tm facilitado a constante inovao na instituio.
De acordo com o diretor superintendente do Hospital, quatro fases distintas
da histria desta organizao podem ser identificadas: Desenvolvimento de Estrutura,
Aquisio de Novas Tecnologias, Melhoria de Processos, Incorporao e Disseminao
de Conhecimentos.
A misso dessa organizao refora os objetivos estratgicos perseguidos: Ofe-
recer a mais avanada e inovadora ateno sade, com crescente humanizao dos
servios e dentro dos mais altos padres cientficos e tecnolgicos, visando contnua
melhoria da qualidade de vida (www.einstein.br Acesso em 15 de maro de 2007).
Trata-se de um hospital geral, privado, sem fins lucrativos, e possui, aproxima-
damente, quinhentos (500) leitos, trinta (30) salas de cirurgia e cinco mil (5.000) cola-
boradores. O hospital oferece servios clnicos, cirrgicos, atendimento emergencial,
centros de terapia intensiva, atendimento peditrico, servios de oncologia, transplante
de rgos, maternidade, centro de reabilitao e unidades de apoio de diagnstico e de
tratamento. De acordo com o ltimo relatrio anual apresentado, a instituio obteve,
no ano de 2005, um faturamento de R$ 650,2 milhes.
Nos ltimos cinco anos, a instituio implementou mudanas organizacionais
importantes que, de acordo com membros da alta administrao, tm influenciado po-
sitivamente os processos de inovao. Essas mudanas foram:

1. Governana corporativa: a constituio de um conselho de administrao compos-

to por membros internos e externos organizao e a profissionalizao da gesto
da instituio;
2. Mudana de filosofia de qualidade para gesto do conhecimento: estruturou-se o
Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) cuja misso gerar, investigar e difundir conhe-
cimentos na rea da sade, que tem como principal objetivo tornar-se referncia
nacional e internacional nas reas de ensino e pesquisa em sade. Assim, seu
papel atuar como facilitador, integrando-se com o corpo clnico, setores, servios
e departamentos do hospital, priorizando atividades centradas nas reas estratgi-
cas definidas pelo conselho de administrao oncologia, cardiologia, neurologia.
A cooperao com outras instituies de sade e de natureza acadmica do Brasil
e do exterior tambm aparece como uma de suas metas. Essa cooperao visa
articulao de competncias existentes no Instituto com outras provenientes de
universidades e centros de pesquisa pblicos ou privados, alm de empresas e
organizaes de fomento pesquisa (Severino, et. al, 2002).
3. Instituto de Responsabilidade Social (IRS): tem por objetivo atuar em cinco fren-
tes aes comunitrias, aes educativas, polticas pblicas de sade, filantropia
e voluntariado. O IRS abrange desde programas de capacitao de profissionais
da sade at prticas de medicina de alta complexidade, como os transplantes

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 realizados em convnio com o Sistema nico de Sade SUS (www.einstein.br,
Acesso em 15 de maro de 2007).
4. Certificao da Joint Comission International (JCI) a organizao hospitalar foi a
primeira, fora dos Estados Unidos a receber a certificao dessa instituio, em
1999. Desde ento, foi recertificada trs vezes. Tal certificao assegura que a or-
ganizao que a recebe atende aos critrios de um avaliador externo de alta legiti-
midade internacional (possui os mais altos padres de qualidade).

As mudanas organizacionais citadas acima so acompanhadas por altera-

es na maneira como os profissionais da sade, em especial os mdicos do corpo
clnico aberto, so avaliados e remunerados. A diretoria e o conselho administrativo
definiram seis macrodiretrizes estratgicas desdobradas em tticas para os setores e
seus membros. So elas: governana, gesto da marca, excelncia no atendimento
mdico-assistencial, expanso e crescimento sustentado, desenvolvimento e conheci-
mento na rea da sade, atuao e responsabilidade social.
A diretoria do hospital acredita que, como resultado dessas mudanas organi-
zacionais, tem havido alteraes positivas no comportamento de seus colaboradores,
o que tem contribudo para a construo de um ambiente favorvel inovao. Ainda
assim, citam parcerias estratgicas que consideram relevantes para dar instituio
visibilidade e experincia na administrao desses relacionamentos. As parcerias so:

1. Universidade de Israel: utilizao de robs e metodologia avanada para treinar

profissionais da sade em protocolos e atitudes. Considerada uma das parcerias
mais importantes.
2. MD Anderson: para anlise e desenvolvimento de novas tecnologias mdicas na
rea de oncologia.
3. Cleveland Clinic: para anlise e desenvolvimento de novas tecnologias mdicas na
rea da cardiologia e UTI.
4. Philadelphia International Medicine: capacitao de mdicos por meio de aulas em
videoconferncia.

Capacidades internas e inovao no HIAE

Observa-se, na histria e na trajetria desta instituio, que seus objetivos estratgicos

foram, e so at hoje, norteados pela busca de uma reputao que demonstre: (a) ser o
melhor hospital em termos de recursos tecnolgicos e humanos na Amrica Latina; e (b) ter
excelncia no atendimento mdico-assistencial. Nesse contexto, a instituio se defronta
com a necessidade de promover inovaes oriundas de avanos cientficos e tecnolgicos
e, ao mesmo tempo, manter estreito controle em seus processos e rotinas existentes, a fim
de garantir a assimilao e manuteno dos mais altos padres de assistncia ao paciente.
Tal dualidade exige capacidades internas e esforos organizacionais distintos.
A inovao, aqui exemplificada pela criao e/ou incorporao de novas tecno-
logias ou conhecimentos cientficos, mais caracterstica de ambientes altamente din-
micos, nos quais as capacidades se apoiam na criao de conhecimentos novos para
situaes especficas. Por outro lado, a manuteno de excelncia operacional mais
tpica de ambientes de dinamismo moderado, e requer capacidades que se apoiem em
conhecimentos j existentes.
O HIAE desenvolveu e fez evoluir, ao longo de sua histria, trs capacidades
internas para sustentar os objetivos estratgicos mencionados: a gerao e incorpora-

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o de novos conhecimentos cientficos; o investimento e uso eficaz de novas tecno-
logias; e a adoo e controle contnuo das melhores prticas em atendimento mdico-
assistencial. As capacidades internas so apresentadas no quadro 1, associadas aos
principais processos ou rotinas organizacionais que as sustentam:

Quadro 1: Principais Capacidades Internas e Processos/Rotinas Organizacionais

que as Sustentam

Capacidade Dinmicas Processos/Rotinas Organizacionas Fonte: Elaborado

Gerao e incorporao de novos
conhecimentos cientficos
pelas autoras.
Corpo clnico aberto e altamente qualifi-
cado. Apoio para que participem em
comunidades de prtica de suas especiali-
dades (ex. oncologia, cardiologia, radiolo-
gia, etc.)
Desenvolvimento de parcerias para com-
partilhar conhecimento (universidades,
agncias de fomento, congressos, hospitais
internacionais, fornecedores)
Pesquisas formalizadas pelo IEP (Instituto
de Ensino e Pesquisa)
Atuao nas comunidades carentes
atravs do IRS (Instituto de Responsabili-
dade Social) para realizao de tratamen-
tos de alta complexidade e formao de
profissionais do servio pblico

Investimento e uso eficaz de novas Processo formal de avaliao de novas

tecnologias
Adoo e controle contnuo das
melhores prticas em atendimento
mdico-assistencial
tecnologias
Envolvimento de corpo clnico aberto
altamente qualificado
Beta site para fornecedores
Treinamento de profissionais da sade em
hospitais internacionais de reconhecida
reputao
Acreditao pela Joint Commission
International e auditorias peridicas
Certificao ISO 9000 e 14000
Estrutura matricial que contempla funes
corporativas de padronizao e controle
para prtica mdica e prtica assistencial
Treinamento formal pelo IEP (Instituto de
Ensino e Pesquisa)
Grupo executivo de qualidade para as
especialidades de oncologia, cardiologia e
neurologia, que se reportam ao conselho de
administrao

No contexto da sade, a evoluo do conhecimento cientfico muito rpida e

afeta, de maneira significativa, a prtica mdico-assistencial. Os objetivos estratgicos
da organizao pesquisada contemplam esse dinamismo e estabelecem que se deva
obter excelncia na rea de pesquisa com foco na aplicao clnica dentro das espe-
cialidades de oncologia, neurologia e cardiologia. Alguns exemplos recentes podem
ser mencionados, como a incorporao de novos medicamentos para tratamentos em
oncologia, resultado da participao da instituio no projeto de pesquisa do genoma

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humano, em parceria com a FAPESP (Fundao de Amparo Pesquisa no Estado
de So Paulo); o transplante de medula ssea, oriundo de pesquisas realizadas pelo
Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) e Instituto de Responsabilidade Social (IRS), em
parceria com a Unicamp; e avanos em telemedicina, que resultaram de parcerias entre
mdicos do corpo clnico aberto (no possuem vnculo empregatcio, so considerados
parceiros que trazem seus pacientes para a instituio) e membros do Hospital de Israel.
Dessa forma, ter a capacidade de gerar e incorporar novos conhecimentos
cientficos fundamental para esta instituio se manter frente e sustentar uma re-
putao de vanguarda e excelncia no atendimento mdico-hospitalar. Os processos
e rotinas organizacionais que permeiam essa capacidade interna esto relacionados:
alta qualificao do corpo clnico aberto e o seu envolvimento em comunidades de
prtica, que denota uma flexibilidade organizacional; existncia de parcerias com
diversas instituies envolvidas na gerao de conhecimento cientfico, agncias de
fomento, hospitais internacionais, universidades locais e internacionais e governo;
formalizao de pesquisas clnicas e treinamentos para divulgao de conhecimento
no IEP; ao envolvimento da instituio em comunidades carentes, atravs do IRS, em
parceria com rgos do governo, que lhes permite uma melhor compreenso do com-
plexo ambiente da sade no Brasil.
To relevante quanto a gerao e a incorporao de novos conhecimentos a
capacidade de investir e usar de maneira eficaz as novas tecnologias. Essa capacidade
fruto das escolhas estratgicas feitas pela organizao ao longo de sua histria. De
1986 a 1994 este hospital deu foco aquisio e incorporao de novas tecnologias,
ao entender que isso representaria um diferencial competitivo para torn-la a instituio
mais bem equipada entre as melhores da Amrica Latina. Esta estratgia permitiu que
viessem a realizar tratamentos e diagnsticos, antes considerados impossveis nes-
ta regio do globo. Nos anos que se seguiram, as tecnologias mdico-hospitalares
tornaram-se mais baratas e foram adquiridas por outros hospitais concorrentes. Alm
disso, os custos associados operacionalizao das mesmas eram altos, e a eficcia
no uso tornou-se relevante. No perodo de 1994-2001, os objetivos estratgicos foram
direcionados qualidade e melhoria de processos, o que fez evoluir o conhecimento
dos membros da organizao acerca do potencial dessas tecnologias, e tornou seu
uso mais eficaz. Foi nesse perodo que se decidiu por abrir os servios de diagnstico
ao pblico externo, com a finalidade de maximizar a receita em funo do uso dessas
sofisticadas tecnologias. At ento, os equipamentos de diagnstico eram utilizados
para o atendimento do pblico internado no hospital, nica e exclusivamente.
Mesmo tendo diminudo o ritmo de incorporao de novas tecnologias de 1994
at 2006, a instituio pesquisada faz parte de um pequeno grupo de hospitais no
Brasil que vem realizando investimentos importantes em novas tecnologias, na ordem
de 2% a 5% do faturamento anual nos ltimos dez (10) anos. Como exemplo de incor-
poraes recentes podem-se mencionar: o IMRT (Intensity Modulated Radio Therapy),
intensidade de feixe modulado de radiao, no setor de oncologia; o PACS Picture
Archiving Communications System, sistema de arquivo e comunicao de imagens, no
setor de radiologia; e a PYXIS, um equipamento importado dos Estados Unidos, que
possui duas estaes para dispensao automtica de medicamentos e materiais, no
setor de farmcia central (www.einstein.br, Acesso em 15 maro de 2007). A instituio
hoje o beta site na Amrica Latina (local de teste e pesquisa de novas tecnologias)
para fornecedores de equipamentos e softwares de tratamento de oncologia e diag-
nstico por imagem. Assim, testa novos equipamentos, desenvolve protocolos de uso,
coleta dados para pesquisas cientficas, treina residentes de medicina oriundos das

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melhores universidades locais e recebe profissionais da sade de diversos pases que
visam a conhecer melhor essas tecnologias. De acordo com membros da diretoria, este
hospital tem um parque tecnolgico equivalente aos das melhores instituies da sa-
de dos Estados Unidos.
Os processos e rotinas organizacionais que sustentam essa capacidade as-
seguram condies para que as novas tecnologias sejam: identificadas, geralmente
por meio da participao do corpo clnico aberto em suas comunidades de prtica;
avaliadas, um processo formal que exige uma anlise de retorno e encaminhado ao
conselho de administrao para avaliao no contexto de planejamento estratgico;
adequadamente utilizadas, por meio de treinamento rigoroso em ambientes onde essas
tecnologias j se encontram em uso por mais tempo, geralmente organizaes hospita-
lares reconhecidas nos Estados Unidos ou em Israel.
As duas capacidades dinmicas discutidas gerao e incorporao de novos
conhecimentos cientficos e o investimento e uso eficaz de novas tecnologias favo-
recem, de maneira explcita, a inovao nesta instituio. Alm disso, tm contribudo
para cumprir a misso da organizao.
Uma terceira capacidade interna favorece a continuidade da excelncia
operacional: adoo e controle contnuo das melhores prticas em atendimento
mdico-assistencial. Diferentemente das capacidades discutidas at aqui, apoia-
das em novos conhecimentos que emergem para situaes especficas de inovao,
essa ltima requer estabilidade, padronizao, controle de processos e protocolos
de atendimento. De acordo com Einsenhardt e Martin (2000), quando a estabilida-
de relevante os processos tendem a ser complicados, previsveis e analticos e
dependem de conhecimentos existentes. Conforme os membros da organizao
adquirem experincia com esses processos, os mesmos passam a funcionar por
inrcia. A codificao de rotinas atravs da formalizao de processos torna a ca-
pacidade dinmica mais robusta.
A instituio pesquisada encontrou mecanismos externos e internos que facili-
tam a formalizao e controle de processos. No mbito externo, certificada pela ISO e
acreditada pela Joint Commission International (JCI). Nos Estados Unidos os pacientes
utilizam esse selo como parmetro para escolher o hospital. Essa entidade, especializada
na rea da sade, avalia critrios como preveno e controle de infeces, melhoria da
qualidade e segurana do paciente, educao e qualificao de profissionais, cuidados
do paciente, gerenciamento de informaes, liderana e direo, entre outros. Conforme
o mencionado anteriormente, a organizao hospitalar pesquisada foi a primeira insti-
tuio fora dos Estados Unidos a receber o selo em 1999 e, desde ento, foi recertifi-
cada trs vezes. Hoje, no Brasil, faz parte de um seleto grupo de instituies da sade
que receberam o selo. Adicionalmente, a JCI exige inovaes contnuas de processos
para adaptar-se s melhores prticas. A maioria dos entrevistados citou essa certificao
como sendo relevante para a inovao contnua em processos na organizao.
No mbito interno, a instituio implementou uma estrutura matricial que
contempla funes corporativas de padronizao e controle para a prtica mdica
e a prtica assistencial. Alm disso, possui comits multidisciplinares de qualidade
para as especialidades de oncologia, cardiologia e neurologia, que se reportam ao
conselho de administrao. Esses comits so responsveis pela documentao de
processos e rotinas, pela certificao e acreditao de suas especialidades, pela
identificao e minimizao do risco legal e pela divulgao de indicadores de epi-
demiologia.
Em resumo, as primeiras duas capacidades esto associadas a inovaes so-

| Central de Cases 11
fisticadas em servios, no caso o atendimento ao paciente. A terceira, por sua vez, ape-
sar de requerer estabilidade e controles, parece esta associada a inovaes contnuas
em processos e organizaes.

Aspectos do modelo organizacional

O HIAE , primordialmente, uma burocracia profissional que, ao longo do tem-

po, incorporou aspectos do modelo inovador que favoreceram a evoluo de suas ca-
pacidades dinmicas.
Segundo Mintzberg (2003) a burocracia profissional possui um trabalho opera-
cional estvel, o que leva ao comportamento predeterminado ou previsvel, na verdade,
padronizado. (Mintzberg, 2003, p. 212). A despeito disso, esse trabalho tambm
complexo e deve ser controlado diretamente pelos operadores que o executam. Como
resultado, essas organizaes convivem, ao mesmo tempo, com a padronizao e a
descentralizao e dependem das habilidades e conhecimentos de seus profissionais
(expertise). Esse , tipicamente, o caso da maioria das instituies da sade. No HIAE a
adoo e controle contnuo das melhores prticas em atendimento mdico-assistencial,
se sustenta em alguns aspectos deste modelo. dependente de padres que tm
origem largamente fora de sua estrutura... (Mintzberg, 2003, p. 215), como o caso
da JCI; e de profissionais especializados, devidamente treinados, como o caso dos
profissionais da sade que ali atuam; demonstra descentralizao na medida em que
grande parte do poder e da responsabilidade pelo paciente est nas mos dos mdicos
do corpo clnico aberto.
A despeito disso, algumas caractersticas do modelo inovador podem ser iden-
tificadas nesta instituio. Em primeiro lugar, h uma descentralizao importante, ain-
da que no radical, da responsabilidade por resultados para as unidades operacionais
(unidades avanadas de diagnstico, de oncologia e hospitalar). Em segundo lugar, nos
ltimos trs anos, criaram-se as funes denominadas Prtica Mdica Corporativa e
Prtica Assistencial Corporativa responsveis por definir, implementar, e auditar pa-
dres corporativos, sem responsabilidade pela operao propriamente dita. Trata-se
de um staff corporativo com papel reduzido e que, tipicamente, no existe em hospitais
tradicionais. Em terceiro lugar, sistemas sofisticados de comunicao interna (tanto
formal quanto informal), horizontal e vertical, esto em construo. Aqui o Instituto
de Ensino e Pesquisa (IEP) e o Instituto de Responsabilidade Social (IRS) possuem
um papel relevante na aquisio e distribuio de novas informaes e conhecimen-
tos. Como exemplo, o IEP desenvolve uma parceria com a Universidade de Israel que
rene profissionais da sade, internos e externos, para troca de conhecimentos em
telemedicina e e-learning. O IRS, por sua vez, desenvolve prticas de medicina de alta
complexidade, como os transplantes realizados em convnio com o Sistema nico de
Sade SUS. Em quarto lugar, uso extensivo de grupos ad hoc, ao invs de estrutu-
ras organizacionais departamentalizadas e rgidas, tais como os comits gestores nas
reas consideradas estratgicas (neurologia, cardiologia e oncologia). Finalmente,
importante considerar o uso deliberado dos recursos humanos internos para dissemi-
nao de conhecimento. Neste caso relevante mencionar a influncia dos membros
do corpo-clnico aberto e dos treinamentos formais promovidos pelo IEP. No quadro
2 as capacidades dinmicas esto associadas aos aspectos organizacionais que as
permeiam e ao tipo de inovao que favorecem.

| Central de Cases 12
 Quadro 2: Capacidades Dinmicas X Modelo Organizacional X Inovao

Fonte: Elaborado
CapacidadeDinmicas ModeloOrganizacional Inovao
pelas autoras.
Geraoeincorporao Inovador Inovaessofisticadas
denovosconhecimentos Descentralizao moderada emservioseprodutos
cientficos dasresponsabilidadespor
resultados
Investimentoeusoeficaz Reduo no papel do staff
denovastecnologias corporativo
Sistemas sofisticados de
comunicaointerna
Uso deliberado de recursos
humanosparadisseminao
doconhecimento
Adooecontrole Burocraciaprofissional Inovaesdeprocesso
contnuodasmelhores Padronizao de eorganizacional
prticasematendimento comportamento
mdico-assistencial Dependente das habilidades
econhecimentosdos
profissionaisdasade
Descentralizao
operacional

Consideraes finais

Observou-se que a instituio pesquisada se insere em um ambiente dinmico, no qual

ocorrem mudanas tecnolgicas importantes e uma rpida evoluo do conhecimen-
to cientfico e assistencial. uma organizao que requer processos organizacionais
bem-definidos, resultados previsveis e reduo de risco operacional, pois controlada,
continuamente, por rgos externos como a Joint Commission International (JCI), enti-
dades legais, comunidade, clientes e agentes financiadores.
Ao analisar esta organizao hospitalar, pode-se inferir que seu sucesso (eviden-
ciado pela reputao que goza em mbito nacional e internacional) advm de um conjunto
de capacidades internas que, ao mesmo tempo, sustenta e sustentada por uma buro-
cracia profissional que adquiriu, ao longo de sua trajetria, caractersticas de um modelo
inovador. Trs capacidades internas foram identificadas e relacionadas s rotinas e proces-
sos organizacionais que as sustentam: gerao e incorporao de novos conhecimentos
cientficos; investimento e uso eficaz de novas tecnologias; e adoo e controle contnuo de
melhores prticas em atendimento mdico assistencial. Tal modelo organizacional parece
favorecer a inovao constante, sem abandonar o rigor e o controle dos processos espe-
cializados que lhe confere uma reputao de qualidade superior.

| Central de Cases 13
Questes para discusso

1. As capacidades internas do HIAE podem ser copiadas pelos concorrentes?

2. Identifique os principais recursos que as capacidades internas discutidas apoiam.
3. Utilizando o modelo VRIO, discuta de que maneira o hospital sustenta sua vantagem
competitiva.
4. Um dos dilemas da inovao para as grandes organizaes o adequado equilbrio
entre criatividade e ordem. De que maneira o HIAE lida com este paradoxo?

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Agradecimento

As autoras agradecem a colaborao do Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital

Israelita Albert Einstein nesta pesquisa.

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