UNIVERSIDAD NACIONAL INTERCULTURAL DE LA AMAZONIA

FACULTAD DE EDUCACION INTERCULTURAL Y HUMANIDADES

CARRERA PROFESIONAL DE EDUCACION PRIMARIA BILINGUE

PROYECTO DE TESIS

LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL NIVEL
SECUNDARIO DE LA UGEL DE CONCEPCION 2013

PRESENTADO POR:

Bach. MERCEDES GUILLERMO PIUCA

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

EDUCACION PRIMARIA BILINGUE

PUCALLPA PER

2013
PROYECTO DE TESIS

I. DATOS INFORMATIVOS

1.1. INSTITUCION: Universidad Nacional Intercultural de la Amazonia

1.2. FACULTAD: Educacin Intercultural y Humanidades

1.3. CARRERA PROFESIONAL: Educacin Primaria Bilinge

1.4. TITULO: Liderazgo Directivo y Desempeo Docente en las Instituciones

Educativas Pblicas del Nivel Secundario de la UGEL de Concepcin

2013.

1.5. INVESTIGADOR(ES): Bach. Mercedes Guillermo Piuca

1.6. ASESOR: Dulio Oseda Gago Ph.D.

1.7. DURACIN:

Inicio: De Abril del 2013

Fin: A Diciembre del 2014.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Descripcin de la situacin problemtica

En la actualidad los sistemas educativos de todo el mundo se enfrentan al

desafo de utilizar diversas estrategias para potenciar el recurso humano,
denominado hoy gestin del talento humano, para ello existen hoy por hoy las
tecnologas de la informacin y comunicacin para promover en los docentes y
estudiantes las herramientas y conocimientos necesarios que se requieren en el
siglo XXI.

En 1998, el informe Mundial sobre la Educacin de la UNESCO, Los

docentes y la enseanza en un mundo en mutacin, describi el impacto de las
TIC en los mtodos convencionales de enseanza y de aprendizaje, augurando
tambin la transformacin del proceso de enseanza-aprendizaje y la forma en
que docentes y alumnos acceden al conocimiento y la informacin. Como vemos
el avance tecnolgico est influenciando en el docente y alumno el uso de
estrategias y tcnicas de enseanza aprendizaje, el Internet, las clases en red,

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salas de audiovisuales, se estn constituyendo en herramientas que permiten al
docente mejorar su papel como mediador en la construccin de aprendizajes
significativos.

Por lo tanto, cualquier explicacin sobre el fenmeno del liderazgo y

desempeo docente gestin pueden ser cuestionables dependiendo de los
diversos puntos de vista que existen al respecto. Temas como la personalidad
del lder, el poder y la influencia, habilidades, motivacin, capacitacin del
trabajador, supervisin etc. Son temas que a travs de los aos se han querido
contestar desde una perspectiva cotidiana en la vida prctica y tambin desde
un enfoque cientfico.

Es as que en el plano internacional, los gobiernos en todo el mundo

estn dedicando ms recursos que nunca en el desarrollo de lderes que
garanticen un buen desempeo docente.

Segn Murfor (2005, p.167) No es una coincidencia en que estos

esfuerzos estn ocurriendo en una situacin donde las instituciones tienen,
cada vez ms, que rendir cuentas pblicamente.

Se podra decir que existe una mezcla de liderazgo y desempeo

docente pretende dotar al profesional del mbito educativo de las herramientas y
estrategias necesarias para poder gestar cambios en la organizacin.

En el plano nacional tambin se observa que el liderazgo en el

desempeo docente es de gran importancia ya que el lder como dirigente de
instituciones gubernamentales o de organizaciones privadas debe satisfacer
necesidades a travs de sus productos o servicios. Los lideres defienden en su
toma de decisiones el porvenir de distintas y muy complejas variables que
incluyen el factor humano, la produccin de bienes de consumo, etc., a nivel
micro y macroeconmico de un contexto social, poltico y econmico del pas.

En el plano local, el problema de la falta de liderazgo y el desempeo

docente improvisado vienen ser el papel de la presente investigacin, problema
que se centra en conocer la relacin de liderazgo imperante del cuerpo directivo
con el desempeo docente en los docentes de las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.

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 La presente investigacin debe dar respuesta a la siguiente interrogante:

2.2. Formulacin del problema

a. Problema general:

Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo y el

desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL
de Concepcin en el 2013?

b. Problemas especficos:

1. Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo

autocrtico y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?
2. Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo
democrtico y el desempeo docente en las Instituciones
Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?
3. Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo
permisivo y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?
2.3. Objetivos de la investigacin:

2.3.1. Objetivo General:

Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo y el

desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.

2.3.2. Objetivos especficos:

1. Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo autocrtico y

el desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la
UGEL de Concepcin en el 2013.
2. Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo democrtico y
el desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la
UGEL de Concepcin en el 2013.
3. Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo permisivo y el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL
de Concepcin en el 2013.

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2.4. JUSTIFICACIN:

2.4.1. Justificacin legal:

Se considerar a las siguientes:

a) Constitucin Poltica del Per de 1993. Prescribe sobre la Educacin

Bsica Regular.

b) La Ley General de Educacin N 28044.

c) Diseo Curricular Nacional (2009) de la Educacin Bsica Regular.

d) El reglamento de grados y ttulos de la UNIA vigente.

2.4.2. Justificacin pedaggica:

La investigacin ha realizar es para conocer la relacin existente

entre el liderazgo y desempeo docente, que consiste en la planificacin,
organizacin, ejecucin, evaluacin de las acciones acadmicas, y las
relaciones con el desarrollo de la cultura, la ciencia, tecnologa y arte,
hacia la calidad y excelencia acadmica y la acreditacin.

En las instituciones educativas, el liderazgo es un factor

determinante en el proceso de la satisfaccin docente, especficamente
en la gestin administrativa que permite contribuir de forma sistemtica
la formacin integral de los estudiantes en los aspectos cognitivas,
afectivas y psicomotor, con resultados adecuados de aprendizajes.

2.4.3. Justificacin cientfica:

Gracias al uso correcto del mtodo cientfico en el proceso terico

prctico de la Investigacin cientfica, es decir la investigacin permitir
al hombre descubrir la verdad y la presente investigacin correlacional,
permite establecer la relacin que existe entre el liderazgo y el
desempeo docente.

Merced al mtodo cientfico la humanidad ha logrado muchos

avances, y producto de ello el hombre ha ido solucionando sus problemas
a lo largo del tiempo en todos los campos del saber humano. Hoy en da
el Liderazgo saludable es un factor de mucha importancia y trascendental
para la gestin educativa y Administrativa, ya que depende de ella el xito

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 o fracaso; depende en gran medida la educacin del ciudadano del
maana.

III. MARCO TERICO:

3.1. ANTECEDENTES:

3.1.1. A Nivel Internacional:

Vaga y Zavala, (2005) sustent la tesis doctoral: Adaptacin del

Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5X corta) De Bassy
Avolio al contexto organizacional chileno, en la Universidad de Chile
Facultad de Ciencias Sociales. A partir de la presente Investigacin, es
posible concluir en lo siguiente: El cuestionario multifactorial sobre el
liderazgo, MLQ 5X corto adaptado, es posible adaptarlo a contextos
diferentes, el cual presenta un alto ndice de confiabilidad (A=0.97) de
acuerdo con los criterios de corte utilizados en la literatura, lo que indica
la pertenencia del los tems aun mismo dominio muestral en el control de
las fuentes de errores causadas por el muestreo aleatorio de reactivos. Es
decir este instrumento se puede adaptar a otros contextos y servir para
recopilar informacin sobre el liderazgo institucional.

Cavalcante, (2004) sustent la tesis doctoral: Liderazgo y Satisfaccin en

el trabajo de los Directores de las Escuelas secundarias Publicas de la
Regin de Jacobina (Baha Brasil). Facultad de Ciencias de la
Educacin Universidad Autnoma de Barcelona. Sus conclusiones finales
que se relacionan con la investigacin son las siguientes: Asumindolos
como un momento previo y reflexivo, pretendemos que sea tambin
desencadenador de otras reflexiones y de investigaciones que pueden
inclusivamente apuntar a la eficacia de los comentarios de los
fundamentos del liderazgo relacionados a la importancia de la satisfaccin
el trabajo de los Directores de la Escuelas Secundarias Pblicas de la
Regin de Jacobina- Baha- Brasil.

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3.1.2. A Nivel Nacional:

Contreras, (2005) sustent la tesis doctoral: Estilo de Liderazgo de una

Directora y participacin de docentes y alumnos en la gestin escolar.
Escuela de Graduados de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Sus
conclusiones fueron los siguientes:

- La Directora ejerce un estilo de Liderazgo predominantemente

autoritario, con matices de estilo administrativo cuando se relaciona
con los docentes y de estilo interpersonal cuando se trata de liderazgo
que ejerce con los alumnos.

- Las principales caractersticas del ejercicio de su liderazgo con los

docentes desarrolla la comunicacin privada, publica y escrita como
medio para la coercin presin para ejecucin de tareas y
responsabilidades de docentes en aula y la imposicin de decisiones.
A sume el ejercan de la toma de decisiones como un responsabilidad
formal en las reuniones con los docentes no reconoce intereses o
propuestas que se contraponen a las suyas. Cuando se cicuta un
conflicto, opta por evitarlo o, en algunos casos confrontarlo de manera
directa y airada con los implicados. El nfasis de su gestin se centra
en la supervisin de cumplimientos de las funciones de los docentes.

- Con los alumnos, desarrolla la comunicacin pblica y privada,

orientada a la coercin y mantenimiento de la disciplina. La
comunicacin privada se emplea tambin para realizar consultas
informales, resolver problemas de indisciplina y brinda cierta
confianza que puede revertir en una alta visibilidad de su persona.

Gonzales, (2004) sustent la tesis doctoral: Liderazgo y Equipos de

trabajo y su influencia en la gestin eficaz de las empresas del Grupo
Empresarial Unin. Escuela de Pos Grado de la Universidad Nacional
Federico Villareal Per. Sus conclusiones fueron los siguientes:

- La investigacin se orienta a proponer una metodologa para la

confirmacin de equipos mediante la aplicacin de un programa de

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 capacitacin y entrenamiento sobre el liderazgo, partiendo de la
premisa de que los equipos de trabajo no nacen sino se hacen y por
lo tanto no son resultado experimental aplicando el programa a los
trabajadores seleccionados mediante el muestreo estratificado
proporcional en el cual la seleccin de nmero de elementos de cada
estrato, en este caso la empresa.

- Los resultados de sta investigacin muestra que los equipos de

trabajo basados en un programa de capacitacin y entrenamiento del
liderazgo bajo el modelo de aprendizaje inteligente en equipos
desarrollan una influencia significativa en la gestin de las empresas
del Grupo Empresarial Unin con relacin a los aspectos de liderazgo,
desempeo del recurso humano y el clima organizacional.

Alfonso y Rivarola, (2005) sustent la tesis doctoral: Influencia del

Liderazgo en la competitividad de las organizaciones peruanas. Maestra
en Administracin de Negocios de la Universidad Pontificia Catlica del
Per. Sus conclusiones fueron los siguientes:

- La cultura organizacional exige la participacin de lideres que

contribuyan a ala construccin de los espacios que puedan privilegiar
las distintas formas que competen a una sana relacin y de las
energas que ele hombre orienta haca todo proceso de mejora
continua. Por otro lado, la competitividad es considerada como la
estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en valores,
orientada al beneficio del personal que conforman a las
organizaciones y de los clientes.

- La dinmica que existe entre la competitividad organizacional y el

capital intelectual, estn en la bsqueda de una mayor satisfaccin de
los clientes. Si consideramos al capital intelectual, al capital emocional
y al comportamiento tico social trascendente, podemos realizar la
importancia que engloba a toda la energa humana. Los tres
conceptos dan como resultado lo que se denomina la sabidura que
los lideres de las organizaciones deben buscar, para propiciar el

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 autentico xito, como fundamento en la sana contribucin al beneficio
de la sociedad.

- Los lderes organizacionales no pueden desarrollar una estructura

organizativa de forma que todas las personas hallen la satisfaccin
total de sus necesidades personales. Esta tarea, la consideramos
difcil, en vista de la dificultad existente para poder cumplir con las
necesidades y expectativas de todos los integrantes de una
organizacin mediante el planteamiento de una misma estructura
organizacional.

Aedo, (2008) sustent la tesis doctoral: El estilo de Liderazgo del Director

y el Desempeo Docente en las Instituciones Educativas de la Ciudadela
Pachacutec, Ventanilla, Escuela de Post Grado de la Universidad
Nacional de Educacin, donde lleg a las siguientes conclusiones.

- Con respecto a las interrogantes, se puede afirmar que existe

una correlacin positiva media moderada entre ambas
variables. Esto nos indica que los estilos de liderazgo de los
directores han influido positivamente, pero no moderada en el
desempeo de los docentes.
- Segn los resultados, se ha establecido que el estilo de
liderazgo que predomina en los directores de la ciudadela
Pachacutec es el Laissez Faire y el autoritario.
- El estilo de liderazgo del director tiene influencia significativa, ya
que su actuacin incide en todos los procesos de la institucin
educativa; la escuela cuenta con un director eficiente esta
encaminado en lograr la eficacia.

3.1.3. A Nivel local:

Hecho la revisin bibliogrfica, no se encontr ningn antecedente en

la ciudad de Pucallpa.

3.2. Bases tericas:

3.2.1. El liderazgo:

En primer lugar tendramos que conceptualizar el termino lder, desde el

punto de vista de Reyes, (1995, p. 325) Se podra definir al lder como una
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persona con ciertas cualidades de personalidad y carcter, apropiadas
para la situacin general, apoyado por un grado de conocimiento y
experiencia, capaz de guiar un grupo hacia la realizacin de su
propsito fortalecindolo como equipo.

De esta conceptualizacin se puede concluir que el lder es la

persona que tiene la capacidad de inspirar a otros, esto se debe al
alto grado de conocimiento y personalidad, consiguiendo que el equipo
de trabajo pueda alcanzar sus metas.

Segn Melevski (1996, p.30) quien dice el buen lder enfoca esfuerzos en
el desarrollo, promocin y motivacin de recursos humanos promoviendo la fe
en si mismo, la confianza, la autoevaluacin y el autocontrol.

Se puede concluir que el lder es aquel que motiva al aprendizaje y el

entrenamiento, es un verdadero transformador e inspirador, que hace posible
que sus seguidores logren las metas y cumplan con la misin de su puesto.

As Delgado, (2005) citado por Cceres, (2007, p.63) afirma que:

Actualmente el lder no se entiende como una atribucin

individual o ambiental. Siendo esto, mas propio de un director o
gerente. Sino que, el liderazgo se conceptualiza como una
funcin, una cualidad y una propiedad que reside en el grupo y
que dinamiza la organizacin para general su propio crecimiento
en funcin de una misin o proyecto compartido. En definitiva
el autor:

- Es una funcin. Por eso se hable ms de liderazgo que de lder.

- Es estratgica. para toda la organizacin: condiciona ritmos de

trabajo, crea impulsos, orienta las energas de todos hacia
metas determinadas, construye una visin de organizacin.

- Es compartida, en el sentido de que se distribuye y se derrama

por todas las unidades organizativas: equipo directivo,
coordinadores, jefes de seminario, tutores, etc. Se ejerce
colegiada y colaborativamente.

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 - Se inserta en la cultura. Es uno ms de los valores que
constituyen la cultura de esa organizacin.

- Reside en el grupo, pero en su ejercicio influyen factores y

cualidades personales, como la exactitud en la percepcin de
papeles y situaciones, la formacin personal, las expectativas
generales, los valores que se encarnan.

El liderazgo, pues, se presenta hoy, como una funcin de

influencia, lo cual hace posible un proyecto compartido entre todos los
integrantes de la organizacin.

Al decir de Bolman, (1995, p.40) el liderazgo se presenta, como

una funcin de influencia que resulta de la interaccin dinmica de
tres variables.

El lder o lderes del grupo con sus caractersticas.

El grupo de seguidores y el tipo de relaciones que mantienen con el

lder.

La situacin o contexto problemtico a superar, dinamizar o

mejorar la situacin crea los lideres

Por lo tanto, podemos decir que el liderazgo es una mezcla del

lder con sus propias caractersticas, de su relacin que tiene con sus
seguidores y del contexto en donde se desenvuelve.

Existen decenas de definiciones y que han sido estudiadas desde

diversos puntos de vista por ejemplo. Stoner, (2009: 14) segn el Diccionario de
la Lengua Espaola (1986) el liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de la otra colectividad.

Recogiendo esta conceptualizacin podemos decir que el liderazgo

implica una direccin, en donde se aprecia la habilidad para influir en un grupo y
lograr la realizacin de metas.

En primer lugar vamos a conceptualizar lo que el liderazgo, y lo vamos

hacer desde la ptica de diferentes autores como por ejemplo, Chiavenato,
(1996, p.173) Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin

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 dirigida a travs reproceso de comunicacin humana, a la consecucin de un o
diversos objetivos especficos.

Esta influencia interpersonal implica poder y autoridad y que

definitivamente abarca toda manera de introducir cambios de comportamiento a
las personas. Este control se presenta cuando los intentos de influir tienen xito,
es decir se logran los objetivos trazados. Y la autoridad es el poder legitimo,
esto es el poder que una persona tiene por el papel que desempea o la
posicin que tiene en una estructura organizacional.

Tambin podemos mencionara a Hersey y Balanchard, citado por

Chiavenato, (2000, p.175) El liderazgo es el proceso de influir sobre un
individuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en
determinada situacin.

Podemos concluir que el lder es la persona que tiene como misin

motivar, guiar, inspirar, escuchar y persuadir al resto de los miembros de un
grupo. Los lderes, generalmente, son personas movilizadoras que despiertan
nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros, son personas que
saben manejar sus emociones.

Kother, en su obra The leadershipa factor (1998), citado por Pintado,

(2007, p.98) caracteriza el liderazgo por:

a) Concebir una visin y definir las estrategias necesarias para hacerla realidad.

b) Lograr un network cooperativo de recursos humanos, altamente motivado y

comprometido.

c) Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organizacin. Su

autoridad radica en la adecuada toma de decisiones o en inducir el
comportamiento de los que gua.

Por lo tanto se puede asumir que el liderazgo constituye una herramienta

efectiva, en el quehacer de nuestra labor educativa. Lgicamente el liderazgo
se convierte en la actividad de influenciar a la gente que se empee voluntaria y
corporativamente en el logro de los objetivos del grupo. La dinmica que se
genera entre los miembros del grupo hace crecer estimular y activar las
potencialidades de cada uno de sus integrantes y del grupo en general,
posibilitando de esta medida que el liderazgo sea compartido.

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 Por otro lado, los lderes efectivos, Hellriegel (1999, p.304) consideran
que:

Estos cuentan con la habilidad de reconocer sus puntos fuertes y dbiles

y tienden a contratar empleados que compensen sus debilidades. Buscan
sin cesar retroalimentacin sobre su desempeo. Los lderes efectivos
continuamente realizan un inventario de s mismos, se plantean
preguntas como Para que soy bueno de verdad? Cules son mis
puntos fuertes?.

Por consiguiente podemos decir que los lderes efectivos son aquellos
que generan entre los miembros del grupo la activacin de las potencialidades,
posibilitando que el liderazgo sea compartido.

Tambin Gardner, citado por Villamayor (1998, p.25) uno de los autores
reconocidos dedicado al estudio del liderazgo lo define como "el proceso de
persuasin y ejemplo por el cual un individuo induce a un grupo a realizar una
accin acorde con sus propsitos o compartiendo los propsitos de todos".

Este concepto implica la persuasin ligada a la inspiracin que el lder

debe ejercer para poder obtener el propsito que se desea en el grupo. Solo el
lder podr ejercer esta persuasin siempre que el sea un verdadero modelo a
seguir para sus colaboradores.

Segn Drucker, (1993, p.116) quien ha dedicado aos y esfuerzos para

investigar el comportamiento de los lderes ha escrito que "el liderazgo es una
disciplina, prcticamente condicionada por la cultura y sujeta a los valores,
tradiciones y hbitos de una sociedad determinada. No se trata de un tema
gratuito".

Una explicacin simplificada de esta definicin es que el liderazgo se

maneja con la realidad que a su vez est hecha por la gente que construye las
organizaciones segn sus valores y porque las sociedades estn compuestas
por instituciones y organismos que reflejan los valores dominantes de su cultura.

Los mismos hermanos Boyett (1999, p.46) citan a Bennis, el cual

sostiene que: Se puede ensear el liderazgo, el cual es carcter y
juicio, dos cosas que se pueden ensear, as tambin citan a Peter

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Drucker el cual afirma determinantemente que: El liderazgo debe ser
aprendido y puede ser aprendido.

Con el aporte de Boyett, Bennis y Druker podemos concluir que

el liderazgo es una habilidad la cual puede ser aprendida, la cual
implica carcter y juicio para poder influenciar en un grupo de
seguidores.

Sternberg, (2003, p.38) de Yale University en su artculo:

WICS: Amodel of Leadership in Organizations (WICS -acrnimo

de Wisdom, Intelligence and Creativity Synthesized- Sabidura,
Inteligencia y Creatividad Sintetizados: Un Modelo de Liderazgo en las
organizaciones), comenta que para ser un lder altamente eficaz, no se
necesita ser un lder nacido, ms bien es que se necesitan tres
componentes: sabidura, inteligencia y creatividad.

Por lo tanto se concluye que el lder que se caracteriza por ser eficaz
necesita de tres componentes que son la sabidura, inteligencia y creatividad.
Slo as ser un verdadero lder. Tambin podemos mencionar Goleman,
(2004, p. 139-140) quienes escriben: Los lderes no nacen, se hacen,
agregando que nadie nace sabiendo el modo de desarrollar las
fortalezas de los dems o dirigir un equipo, eso es algo que va
aprendindose con el paso del tiempo, la investigacin realizada en
este sentido ha puesto claramente de relieve que los grandes lderes
van hacindose gradualmente a lo largo de su vida y de su carrera
docente en la medida en que van adquiriendo las competencias que
les forman tan eficaces, y estas son competencias que cualquier
persona puede aprender en cualquier momento, con motivacin y
voluntad adecuadas.

3.2.2. Liderazgo y proactividad

La palabra proactividad se ha vuelto comn hoy, en el

lenguaje de las organizaciones, para indicar una cualidad deseable
en su personal. Fue Covey, (1996, p.57) quien popularizo el trmino.
All el autor seala la proactividad como el primer habito de la
gente altamente eficaz, es decir la gente con liderazgo personal.

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 Afirma que hay dos tipos de personas: las reactivas y las
proactivas. Las reactivas son las que rehsan hacerse cargo de
sus vidas y esperan que las cosas sucedan para luego reaccionar
ante ellas. En cambio, las proactivas se hacen responsables de sus
vidas y toman la iniciativa de hacer que las cosas sucedan.

Cuadro N 01: Personas

REACTIVAS PROACTIVAS
Dependen de la circunstancias y de sus sentimientos. Si son Su conducta no es resultado de las circunstancia o de sus
favorables o agradables hacen las cosas, de lo contrario se sentimientos, sino de decisiones basadas en valores
inhiben. personales.
Con frecuencia se ven afectadas por el clima estacional. Si No estn condicionadas por el tiempo que hace, ya que
hace buen tiempo, se sienten bien y con nimos para ellas llevan su propio clima. Hacen lo que tienen que
efectuar sus labores, pero cuando hace mal tiempo, se hacer, porque se han comprometido con ello. Estn
sienten mal y desganadas para la realizar sus actividades. automotivadas.
Tambin es dependiente del clima social . Slo se siente No dependen del clima social, favorable o adverso, sino de
motivada si la trata bien, Cuando la tratan mal, pierde sus valores y decisiones. Sabe que mas dao puede
inters en sus actividades. De esta forma, permite que los causarle no lo que ocurre, sino su respuesta ante lo que
dems tengan control sobre sus vidas. ocurre. Es consciente que la conducta de los dems
puede afectarle slo si l lo permite.
Fuente: Covey, 1996.
Al relacionar el liderazgo con la proactividad y vincularlo en el
campo educativo, podemos decir que el lder proactivo se caracteriza
por tener iniciativa, es aquel que indaga, consulta, contacta. Es aquel
que no se conforma con criticar y reclamar, da alternativas de
solucin, es emprendedor, se atreve, contribuye, hace algo diferente
que va en beneficio de todo el grupo.

3.2.3. Liderazgo y empowerment

Segn Stoner, (2009, p.109) Empowerment quiere decir potenciacin o

empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.

Se puede concluir que el empowerment es una herramienta estratgica

que fortalece el quehacer del liderazgo, tiene la tarea de crear equipos abiertos,
donde se permita a los subordinados a aprender, crecer, desarrollarse, contribuir
y alcanzar la excelencia.

Desde el punto de vista Pineda, (2007, p.103) existe una premisa que
dice: la gente hace lo que usted espera que hagan. Lo cual es un arma de
doble filo. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har

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nada, pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente
responda con el cumplimiento de los objetivos metas esperadas. Los tres
elementos para integrar a la gente son:

a) Las Relaciones, Las cuales deben ser afectivas y slidas.

b) La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.

c) El Compromiso congruente y decidido de todos y en todo los niveles,

pero promovidos por los lideres y agentes de cambio.

En este sentido se entiende que el lder debe plantear sus metas a

alcanzar desde un inicio a sus seguidores, Debe actuar con disciplina, tiene que
entablar buenas relaciones y sobre todo debe haber un compromiso que le
permita transcender frente a sus seguidores.

3.2.4. Liderazgo y la inteligencia emocional

Cuando hablamos de liderazgo no podemos dejar de relacionarlo con la

conceptualizacin de inteligencia emocional ya que ambos trminos estn muy
relacionado ambos es as que Goleman, citado por Stoner, (2009, p.158) la
inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestro propios
sentimientos, y los de los dems, de motivarnos y administrar nuestras
emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

De esta conceptualizacin podemos concluir que la inteligencia emocional

es la capacidad de reconocer un sentimiento mientras ocurre, manejar nuestros
sentimientos para que sean mas adecuados, ordenar nuestras emociones al
servicio de un objetivo, tambin conlleva manejar las emociones de los dems,
poniendo en practica las habilidades sociales.

Al relacional el liderazgo con la inteligencia emocional Stoner, (2009, p.

159) dice:

Dentro de un nuevo abordaje, entendemos que los seres humanos se

encuentran en un coherencia entre lenguaje, el cuerpo y las emociones,
por tanto es una habilidad fundamental del lder poder observar, identificar
y posibilitar estados emotivos para poder alcanzar las metas en un
compaa, de manera que, la utilizacin de la Inteligencia Emocional
tienen importantes beneficios para aquellas organizaciones que quieren

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 aprovechar el mximo potencial de las personas, y generando un mejor
clima en la organizacin.

Desde la propuesta de Goleman, en su libro La inteligencia emocional,

sta es parte de una visin ms amplia de la inteligencia que las desarrolladas
hasta ahora, siendo las principales capacidades de la inteligencia emocional las
siguientes:

Conocer las propias emociones: Ser consciente de un sentimiento en un

momento determinado es la clave de la inteligencia emocional.

Manejar las emociones. Para que los sentimientos sean adecuados a la

circunstancia tales como capacidad de serenarse, de librarse del enojo, la
ansiedad y la melancola excesiva.

La propia motivacin. Es ordenar las emociones al servicio de un objetivo es

esencial para prestar atencin, para la auto motivacin y el dominio, y para
la creatividad.

Reconocer emociones en los dems. Es la empata, basada en la auto

conciencia emocional les permite adaptarse a las sutiles seales sociales
que indican los que otros necesitan o quieren.

Manejar las relaciones. El arte de las relaciones, lo que supone habilidad

comunicarse con los dems, persuadir e influir. Las personas que se
destacan en estas habilidades, son las personas que poseen, carisma y
son seguidos por sus colaboradores.

En sntesis podemos decir que el liderazgo relacionado con la inteligencia

emocional, rescata la importancia de la emociones, y de la competencia para
usarla inteligentemente, logrando as el logro de las metas en las
organizaciones.

3.2.5. Liderazgo del equipo

El trabajo en equipo juega un papel muy importante en el liderazgo ya que

cada integrante aportara en la medida de sus conocimientos, habilidades y
fortalezas que harn posible lograr la meta trazada, desde este punto de vista
tomamos Stoner, (2009, p.172) dice: No hay duda de que el lder del equipo
carga con la responsabilidad final de su xito. La cuestin es as en el ejercicio

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de ese liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para
producir resultados positivos. Los lderes interpretan de distintas maneras el
mandato que reciben:

Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.

Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, ser ms

productivo.

Algunos interpretan su papel en el sentido jerrquico de tramitar el flujo de

mensajes y ordenes que vienen de arriaba.

Podemos deducir que el lder tendr que evaluar y poner en prctica

dependiendo del contexto en donde se desenvuelva que tipo de liderazgo
aplicara. Pero sobre todo el lder tiene que asumir la responsabilidad de crear
una visin, es decir, adoptar una visin como suya y compartir la responsabilidad
con equipo para alcanzarla

El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados

y estudiados en los ltimos 50 aos. Ya que pretende explicar mejor la influencia
que el superior ejerce sobre los subordinados o grupo de subordinados, muchos
autores desarrollaron varias teoras sobre liderazgo, las cuales siguieron mas o
menos el desarrollo de la teora de las organizaciones e influyeron de manera
perceptible la teora administrativa. Las teoras sobre liderazgo pueden
clasificarse en tres grandes grupos.

a) Teora de rasgos de personalidad

b) Teora sobre estilo de liderazgo

c) Teora situacional del liderazgo

3.2.6. Teora sobre los estilos de liderazgo.

Para Chiavenato, (1996, p.178) Son las teoras que estudian en

trminos de estilos de comportamiento de lder en relacin a sus subordinados;
esto es, maneras como el lder orienta su conducta.

De esta definicin podras concluir que el enfoque de estilos de liderazgo

se refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el
liderazgo.

18
 Lewin y Lippitt (1939) citado por Stonner (2009, p.422) efectuaron un
estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de liderazgo en nios
de diez aos orientados hacia la ejecucin de tareas. De lo cual se diferencian
tres estilos de liderazgo, autoritario, democrtico y permisivo (laissez- faire).

Cuadro N 02: Estilos de liderazgo

Autoritario Democrtico Permisivo

El lder fija las directrices, sin
participar del grupo.
El lder determina una a una
las acciones y las tcnicas
para la ejecucin de las
tareas en la mediada que se
hacen necesarias de modo
imprevisible para el grupo.
El lder determina cul es la
tarea que cada uno debe
efectuar y quien n es su
compaero.
El lder es dominante. Hace
los elogios y las criticas al
trabajo de cada miembro de
manera personal
Fuente: Adaptado de Ralph White y Ronald Lippitt (1975: 658) Vol 2.
Las directrices son debatidas y
decididas por el grupo
estimulado y apoyado por el
lder.
El propio grupo esboza las
acciones tcnicas para
alcanzar el objetivo, y solicita
consejo tcnico al lder cuando
es necesario.
Este propone dos o ms
alternativas para que el grupo
escoja. Las tareas logran as
nuevas perspectivas, a travs
de los debates.
La divisin de las tareas queda
a criterio del propio grupo y
cada miembro tiene la libertad
de escoger a sus compaeros
de trabajo.
El lder busca ser un miembro.
Mas de grupo, en espritu, sin
encargase mucho de las
tareas. Es objetivo y se limita a
los hechos en sus crticas y
elogios.
Libertad completa para las
decisiones grupales, con
participacin mnima del lder.
La participacin del lder en
el debate es limitada, slo
presenta algunos materiales
al grupo, aclarando que
podr suministrar informacin
si la solicitan.
La divisin de tareas queda a
cargo del grupo. Absoluta
faltad de participacin del
lder.
El lder no hace ningn
intento de evaluar o de
regular el curso de los
acontecimientos. Slo hace
comentarios sobre las
actividades de los miembros
cuando se le pregunta.

3.2.7. El desempeo docente

Para Chiavenato, (2000, p.359) el desempeo docente es el

comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados; este
constituye la estrategia individual para lograr los objetivos.

En este sentido el desempeo docente es de suma importancia para las

organizaciones, ya que con esto se logra evidenciar la formacin integral de ser
humano como ente social significativo para el trabajo, y al mismo tiempo se
abre la posibilidad de aumentar la productividad de las organizaciones.

Segn Benavides (2002, p.72), al definir desempeo lo relaciona con

competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus

19
competencias mejorar su desempeo. Para esta autora, las competencias son
comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para
cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente,
expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos
de competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de
conformidad con los objetivos de la organizacin; estas competencias son:
competencias genricas, competencias docentes y competencias bsicas.

Se puede concluir que el desempeo docente con el conjunto de

comportamiento y destrezas que son observadas en un empleado y que hacen
que este desarrolle su trabajo en forma eficaz y eficiente, logrando as los
objetivos de la organizacin.

Milkovich y Boundreau; (1994, p.146) el desempeo docente tiene una

serie de caractersticas individuales, entra las cuales se pueden mencionar: las
capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que
interactan con la naturaleza del trabajo y de la organizacin a producir
comportamientos que afectan los resultados.

De esta conceptualizacin se deduce que el desempeo docente son

caractersticas individuales que el trabador posee para y que definitivamente
afecta en los resultados de la organizacin.

Segn Stoner, (1994, p.510), quien afirma el desempeo docente es la

manera como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para
alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con
anterioridad.

Sobre la base de esta definicin se plantea que el Desempeo Docente

esta referido a la ejecucin de las funciones por parte de los empleados de una
organizacin de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas
propuestas.

Al respecto, Chiavenato, (2000, p.367), expone que el:

Desempeo de las personas se evala mediante factores previamente

definidos y valorados, los cuales se presentan a continuacin: Factores
actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad,
habilidad de seguridad, discrecin, presentacin personal, inters,

20
 creatividad, capacidad de realizacin y Factores operativos: conocimiento
del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.

Este autor en su conceptualizacin de desempeo labora mide diferentes

factores como el actitudinal y el operativo que hace que las personas
contribuyan en el logro de los objetivos.

3.2.8. Evaluacin del desempeo docente

Coens, citado por Vega, (2007, p.20) La evaluacin de desempeo es un

proceso que mide el desempeo del empleado. El desempeo del empleado es
el grado en que cumple los requisitos de su trabajo.

La evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la

actividad productiva de los trabajadores para as evaluar su
contribucin en la productividad de las organizaciones.

3.2.9. Evaluacin de desempeo y redimiendo docente

Desde la ptica de Chiavenato, (2002, p.198) Es un proceso que

mide el desempeo del empleado. El desempeo del empleado es el
grado en que cumple los requisitos de su trabajo .

Se puede concluir que la evaluacin de desempeo docente posee

indicadores que sealan que tan eficientemente y eficazmente cumple sus
funciones un trabajador.

Werther, (2000) citado por Vega, (2007, p.43) La evaluacin del

desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado.

Interpretando este concepto podemos concluir que la evaluacin del

desempeo mide especficamente el trabajo integral del trabajador.

3.2.10. Fines de la evaluacin del desempeo

Chiavenato, (2002, p. 364) Algunos de los principales objetivos

vinculados a este subsistema de la gestin del desempeo son:

Adecuacin del individuo al cargo

Capacitacin

21
 Promocin

Incentivos salariales por un buen desempeo

Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y

subordinados

Autoperfecionamiento del empleado

Informaciones bsicas para las investigaciones de recursos

humanos;

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados

Estimulo a mayor productividad

Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la

empresa

Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;

Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido

de determinar su plena planeacin.

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso

bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse
indefinidamente dependiendo de la forma de administracin.

Otras decisiones de personal, como transferencia, licencias,

cancelaciones, traslados.

De esta conceptualizacin dada por Chiavenato podemos

deducir que existen diferentes objetivos que persigue la evaluacin de
desempeo, pero entre las ms importantes estn: capacitacin,
promocin.

Chiavenato, (1998, p.98) La evaluacin del desempeo va estrictamente

vinculada a los incentivos y motivaciones personales, las correcciones de los
problemas confrontados y la accin gerencial.

En lnea en lo investigado hasta ahora, se puede decir que el proceso de

evaluacin del desempeo, constituye el paso en el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Asimismo, ayuda a evaluar los

22
procedimientos de reclutacin, seleccin y orientacin, Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones etc.

3.2.11. Beneficios de la evaluacin del desempeo

Al respecto Chiavenato, (2005, p.365) dice: cuando un programa de

evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado,
proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En lneas generales los
principales beneficiados son el individuo, el gerente, la organizacin y la
comunidad.

a. Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los

subordinados, con base en las variables y los factores de evaluacin
y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de
neutralizar la subjetividad

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar

de desempeo de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprenda la mecnica

de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que
mediante ese sistema puedan conocer cul es su desempeo.

b. Beneficios para el subordinado

Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de

comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa es sus
empleados.

Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su

desempeo y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del
jefe.

Saber que disposiciones o mediadas toma el jefe para mejorar su

desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc) y las
que el propio subordinado deber tomar por cuenta (autocorreccin,
mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta,
etc.)

Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.

23
c. Beneficios para la organizacin

o Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y

definir la contribucin de cada empleado.

o Pueden identificar los empleados que necesitan actualizacin o

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar
a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o
transferirlos.

o Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos,

ofreciendo oportunidades a los empleados (no slo de ascensos,
sino de progreso y de desarrollo persona), estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

De esta conceptualizacin se entiende que en toda organizacin

es favorable la evaluacin del desempeo, ya que con ella se puede tener
conocimiento de las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Una vez
conocidas estas se pueden superar, por consiguiente es beneficio para
todos los agentes que forman parte de la organizacin.

3.3. Definicin de trminos bsicos utilizados

o Desempeo docente. Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda

de los objetivos fijados por una organizacin. Bajo el concepto de
desempeo se puede reconocer las capacidades, cualidades que un
trabajador cuenta para realizar una determinada tarea, lo cual se ve reflejado
en la productividad que genera en la organizacin. (Drovetta, 1992).

o Evaluacin de desempeo. La evaluacin de desempeo es una

apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las
actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de
su potencial de desarrollo. En el fondo, la evaluacin de desempeo
constituye un poderoso medio para resolver problemas a nivel docente y
mejorar la calidad del trabajo en las organizaciones. (Chiavenato, 2005).

o Lder. Lder es aquella persona que tiene la habilidad para crear confianza,
influenciar y motivar a la gente para lograr metas en comn. Se
compromete totalmente en todo proyecto que inicia, es transparente,

24
 reconoce sus fortalezas y debilidades y se interesa por los dems,
buscando siempre el xito del grupo. (Stonner, 2009).

o Liderazgo. Es una capacidad innata o adquirible, de convocar a un

colectivo para cambiar el estado de las cosas. Es tambin un proceso,
mediante el cual, bajo la tutela y gua de un lder, se inspira, motiva y
ensea a un grupo de personas o seguidores, a lograr una visin de futuro
que transforme una determinada realidad, a superar las dificultades y
adaptarse a los cambios. (Drucker, 1993).

o Motivacin. Es la fuerza que tiene cada trabajador en realizar su trabajo da

a da, con el pleno objetivo de una satisfaccin personal y profesional, ya
que el trabajador acta por conviccin, en lo que de su agrado. (Stonner,
2009).

3.4. Hiptesis:

3.4.1. Hiptesis general:

Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo y el

desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.

25
3.4.2. Hiptesis especficas:

1. Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo

autocrtico y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.

2. Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo

democrtico y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.

3. Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo

permisivo y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.

3.5. Variables:

3.5.1. Definicin operacional de variables

Variable 1: El Liderazgo directivo. El liderazgo directivo es la

capacidad de influir, guiar a un grupo de personas en la direccin de
fines comunes en la Institucin Educativa. (Stonner 2009).

Variables 2: El Desempeo docente. La evaluacin del desempeo

laboral del docente es un proceso sistemtico de obtencin de datos
vlidos y fiables, con el objetivo de comprobar y valorar el efecto
educativo que produce en los alumnos. (Drovetta, 1992).

3.5.2. Definicin operacional de variables

26
 INS
TRU
VARIAB DIMENSIONE ESCA
LE
CONCEPTO
S
INDICADORES ITEMS -
LA
ME
NTO
1.1 Informacin a los trabajadores 1,2,3 Escala
de los requerimientos de sus de
labores. medici
1.2 El establecimiento de normas 4,5,6 n:
de desempeo laboral. Ordinal
1.Autocrtico 1.3 La asignacin a los empleados 7
de tareas particulares. Escala
1.4 La programacin del trabajo de 8,9,10 valorat
El liderazgo los docentes. iva:
es la

Cuestionario de encuesta
V1: El capacidad
1.5 El aliento del uso de 11,12,13
Lidera de influir, procedimientos uniformes. 5.
zgo guiar a un 2.1 La exhibicin de muestras de 14,15,16 Siempr
Directi grupo de aprecio. e
vo personas en 4. Casi
2.2 Cuidado al exigir labores a los 17,18,19
(Stonn la direccin 2. siempre
de fines empleados que puedan hacerlo. 3. A
er Democrtic
comunes a o 2.3 La disposicin de ayudar a los 20,21,22 veces
2009).
la Institucin trabajadores. 2. Casi
Educativa. 2.4 La adopcin de una actitud 23,24,25 nunca
amigable y accesible. ,26 1.
3.1. Falta de involucramiento en sus 27, 28 Nunca
convicciones.
3.2. Se trabaja con excesiva tolerancia para 29,30
3. Permisivo el grupo.
3.3. No hay compromiso de trabajo 31
en funcin de la Institucin
Educativa.

Cuestionario de encuesta
La 1.Responsabili 1.1 Obligaciones del docente 1,2,3 Escala
evaluacin dad en el 1.2 Programacin Curricular del 4,5,6, de
del desempe aula. medici
desempe o laboral. n:
o laboral 3.Capacidade 2.1 Metodologa del docente 7,8,9,10,11 Ordinal
,12,13
del s
docente 2.2 Materiales didcticos del 14,15,16 Escala
pedaggic
es un docente valorat
as
proceso 4.Emocionalid 3.1 Actitud del docente 17,18,19 iva:
V2: El sistemtic ad
Dese o de 5.Relaciones 4.1. Comportamiento del docente. 20,21,22 5.
mpeo obtencin interperso Siempr
Docen de datos nales. e
te vlidos y 4. Casi
5.1 Evaluacin del docente al 23,24,25
(Drove fiables, siempre
alumno. ,26 3. A
tta, con el
1992) veces
objetivo 2. Casi
de nunca
comprobar 6.Resultados 1.
y valorar de su Nunca
el efecto labor.
educativo
que
produce 27
en los
alumnos.
Fuente: Elaboracin propia.

IV. METODOLOGA

4.1. Tipo y nivel de investigacin:

El estudio realizado corresponde al tipo de investigacin bsica lo cual es

sustentado por Snchez, y Reyes (1996, p.54) al decir que la investigacin
bsica se caracteriza por llevarse a cabo en los laboratorios; y que contribuye
a la ampliacin del conocimiento cientfico, creando nuevas teoras o
modificando las ya existentes..

El nivel de investigacin es la correlacional. Segn Oseda (2008, p.142)

Tiene como finalidad establecer el grado de relacin o asociacin no causal
existente entre dos o ms variables. Se caracterizan porque primero se miden
las variables y luego, mediante pruebas de hiptesis correlacionales y la
aplicacin de tcnicas estadsticas, se estima la correlacin.

4.2. Mtodo de la investigacin:

Asimismo el mtodo empleado en la investigacin ser el Descriptivo, as

tenemos a Snchez y Reyes, (1996, p.33) quienes dicen que el mtodo
descriptivo consiste en describir analizar e interpretar sistemticamente un
conjunto de hechos relacionados con otras variables tal como se dan en el
presente.

Por lo tanto, podemos inferir que en la investigacin se realiz bajo el

mtodo descriptivo porque permiti conocer las caractersticas de los estilos
de liderazgo y desempeo docente del personal de las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.

4.3. Diseo de investigacin:

El diseo que se utilizar para el presente trabajo de investigacin

corresponde al diseo descriptivo correlacional, que segn Snchez y Reyes,
(1996, p.79) consideran que este diseo se orienta a la determinacin del
grado de relacin existente entre dos o ms variables de inters en una misma
muestra de sujetos y cuyo esquema es el que sigue:

El esquema es el siguiente:

28
 Donde:
M = Muestra.
O1 = Observacin de la variable 1.
O2 = Observacin de la variable 2.
r = Correlacin entre las variables de estudio.

4.4. Poblacin y Muestra:

a) La Poblacin:

Segn Oseda, (2008, p.120) La poblacin es el conjunto de

individuos que comparten por lo menos una caracterstica, sea una
ciudadana comn, la calidad de ser miembros de una asociacin voluntaria
o de una raza, la matrcula en una misma universidad, o similares.

En el caso de nuestra investigacin, la poblacin estar conformada

por 638 sujetos, entre directivos, docentes y administrativos de las
Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013. Ver
la tabla siguiente:

Tabla N 01: Poblacin de estudio

N
CARGOS/ JERARQUIA PORCENTAJE
POBLACION
Personal Directivo 42 6.58
Personal Docente 542 84.95
Personal
Administrativo 54 8.46

Total 638 100.00

Fuente: CAP 2013 UGEL de Concepcin.

b) Muestra:

El mismo Oseda, (2008, p.121) menciona que:

La muestra es una parte pequea de la poblacin o un subconjunto de

esta, que sin embargo posee las principales caractersticas de

29
 aquella. Esta es la principal propiedad de la muestra (poseer las
principales caractersticas de la poblacin) la que hace posible que el
investigador, que trabaja con la muestra, generalice sus resultados a
la poblacin.

Como la poblacin es relativamente grande, se trabajar con un

muestreo aleatorio y estratificado, es decir estar conformado por 240
sujetos, entre directivos, docentes y administrativos de las Instituciones
Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013, que se muestra
en la tabla N 01.

Tabla N 02: Poblacin de estudio

Fuente: CAP 2013 UGEL de Concepcin.

4.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos:

En primer lugar, se tendr en cuenta el diseo y elaboracin del

marco terico, donde se considerar las fichas bibliogrficas, de resumen,
de prrafo; que nos servirn para estructurar el marco terico referencial y
conceptual de la presente investigacin.

30
 Segn Surez, (1998, p.45) sostiene que el fichaje consiste en
registrar los datos que se van obteniendo en los instrumentos llamados
fichas, las cuales debidamente elaboradas y ordenadas contienen la mayor
parte de la informacin que se recopila en una investigacin.

Segn Ary, (1993, p.123) las fichas deben cumplir una serie de
requisitos formales que tienen como objetivo, facilitar su utilizacin
posterior.

Asimismo se utilizar la encuesta. Segn el mismo Surez, (1998,

p.54) la encuesta es una tcnica destinada a obtener datos de varias
personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador.

Segn Sierra, (1995, p.245) el instrumento cuestionario de encuesta

es un conjunto de preguntas, preparados cuidadamente sobre los hechos y
aspectos que interesan en una investigacin sociolgica para su
contestacin por la poblacin o su muestra a que se extiende el estudio
emprendido.

4.6. Tratamiento estadstico:

Para la elaboracin y procesamiento de datos se utilizarn los

modelos tabulares numricos y grficos, adems el uso de los softwares
aplicativos como el SPSS v.21 y el Ms-Excel v. 2013; donde se considerar.

Las Medidas de Tendencia Central (la media aritmtica, la mediana y la

moda), de Dispersin (La varianza y la desviacin estndar y el
coeficiente de variabilidad). Las de forma: la Asimetra y la Kurtosis.

Los estadgrafos de la Estadstica Inferencial como la prueba r de

Pearson y la Prueba t para investigaciones correlacionales.

31
V. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

5.1. Presupuesto:
BIENES Y UNIDAD
ACTIVIDAD CANTIDAD UNITARIO TOTAL
SERVICIOS MEDIDA
Papel bond millar 1 150.00 150.00
Fotocopias millar 1/2 50.00 50.00
Impresiones pgina 50 1.00 50.00
Plumones gruesos caja 1 29.00 20.00
Validacin de los Papelgrafo ciento 1/2 0.25 12.50
instrumentos Cinta maskingt unidad 1 3.00 3.00
Goma frasco 1 2.50 2.50
Servicios
Alimentacin pensin 4 10.00 40.00
Movilidad pasaje 8 20.00 160.00
SUB TOTAL 488.00
Papel bulki millar 1 28.00 28.00
Papel bond millar 1 150.00 150.00
Impresiones Pgina 500 1.00 500.00
Engrampador unidad 10 10.00 100.00
Encuesta Lapiceros caja 1 25.00 25.00
Fotocopias millar 1/2 50.00 150.00
Servicios
Alimentacin pensin 10 110.00 1000.00
Movilidad pasaje 10 30.00 300.00
SUBTOTAL 2253.00
Servicio de hora 30 5.00 150.00
Internet
Asesora en 2000.00
Otros procesamiento de
datos
Refrigerio Pensin 10 100.00 1000.00
Imprevistos 500.00
SUBTOTAL 3650.00
TOTAL GENERAL 6391.00
5.2. Cronograma:

ACTIVIDAD 2012 2013

S O N D E F M A M J J A
1. Determinar y plantear el problema X X
2. Elaboracin y aprobacin y aprobacin del Plan X X
3. Recoleccin de informacin de fuentes bibliogrficas X X X X
4. Elaboracin del Instrumento X
5. Aplicacin del Instrumento X X
6. Procesamiento de datos estadsticos X X X
7. Interpretacin hermenutica de los datos procesados X
8.Presentacin y sustentacin del trabajo de X
investigacin

32
VI. BIBLIOGRAFIA:

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Oseda, D. (2011) Metodologa de la Investigacin, (3ra. Ed.) Per: Pirmide.

Pedraja, L., Rodrguez, E. (2004) Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia
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Prez, L. (2005) Estadstica bsica, Lima: San Marcos.

Pineda, M. (2007) Introduccin a la gestion escolar. Buenos Aires: Kapeluz.

Pintado, E. (2007) Comportamiento organizacional. Per: IPEC.

Robbins, S. (1999) Comportamiento organizacional. (8va. Ed.). Mxico: Prentice

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Stoner, D. (2009) Manual de liderazgo empresarial. Mxico: Mc Graw Hill.

Summers, D. A (2009) Administracin de la calidad. Mxico: Pearson.

Vaga, C. y Zavala, G. (2005) Adaptacin del Cuestionario Multifactorial de

Liderazgo (MLQ forma 5X corta) de Bassy Avolio al contexto
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Villamayor, E. (1998) Administracin de Recursos Humanos. Colombia: Mc Graw

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Werther, B. ( 2000 ) Administracin de personal y recursos. Colombia: Mc Graw

Hill.

35
ANEXOS

36
 ANEXO N 01:
MATRIZ DE CONSISTENCIA
LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL
NIVEL SECUNDARIO DE LA UGEL DE CONCEPCION 2013

PROBLEMA OBJETIVO HIPTESIS VARIABLE METODOLOGA

Problema General: Objetivo General: Hiptesis general: Variable 1 Tipo de investigacin:

Bsica.
Cul es la relacin que existe Determinar la relacin que Existe una relacin directa y El Liderazgo
entre el liderazgo directivo y el existe entre el liderazgo significativa entre el liderazgo directivo Nivel de
desempeo docente en las directivo y el desempeo directivo y el desempeo docente investigacin:
Dimensiones
Instituciones Educativas Pblicas de docente en las Instituciones en las Instituciones Educativas Correlacional.
la UGEL de Concepcin en el Educativas Pblicas de la Pblicas de la UGEL de Autocrtico.
Mtodo
2013? UGEL de Concepcin en el Concepcin en el 2013. Democrtico.
2013. Permisivo. MG: Mtodo cientfico.
Problemas especficos: Hiptesis especficas:
ME: Descriptivo,
1. Cul es la relacin que existe Objetivos especficos: 1. Existe una relacin directa y estadstico y el
entre el liderazgo directivo 1. Determinar la relacin que significativa entre el liderazgo hipottico deductivo.
autocrtico y el desempeo existe entre el liderazgo directivo autocrtico y el Variable 2
docente en las Instituciones directivo autocrtico y el Diseo de
desempeo docente en las
Educativas Pblicas de la desempeo docente en Desempeo investigacin:
Instituciones Educativas
UGEL de Concepcin en el las Instituciones docente Descriptivo -
Pblicas de la UGEL de
2013? Educativas Pblicas de la Correlacional
Concepcin en el 2013. Dimensiones
2. Cul es la relacin que existe UGEL de Concepcin en
entre el liderazgo directivo el 2013. 2. Existe una relacin directa y Responsabilida
democrtico y el desempeo 2. Determinar la relacin que significativa entre el liderazgo d en el
docente en las Instituciones existe entre el liderazgo directivo democrtico y el desempeo de
Educativas Pblicas de la directivo democrtico y el desempeo docente en las sus funciones
UGEL de Concepcin en el desempeo docente en Instituciones Educativas laborales.
2013? las Instituciones Pblicas de la UGEL de Capacidades
3. Cul es la relacin que existe Educativas Pblicas de la Concepcin en el 2013. pedaggicas.
 UGEL de Concepcin en Emocionalidad.
el 2013.
3. Existe una relacin directa y Relaciones
entre el liderazgo directivo 3. Determinar la relacin que Poblacin.
significativa entre el liderazgo interpersonales
permisivo y el desempeo existe entre el liderazgo Conformado por 638
directivo permisivo y el con la
docente en las Instituciones directivo permisivo y el sujetos entre el
desempeo docente en las comunidad
Educativas Pblicas de la desempeo docente en personal directivo,
Instituciones Educativas educativa.
UGEL de Concepcin en el las Instituciones docente y administrativo
Pblicas de la UGEL de Resultados de
2013? Educativas Pblicas de la de las Instituciones
Concepcin en el 2013. su labor
UGEL de Concepcin en Educativas Pblicas de
el 2013. educativa.
la UGEL de Concepcin
en el 2013.
Muestra: Muestra
Probabilstica y
estratificada,
conformada por 240
sujetos.
ANEXO N 02: DEFINICION OPERACIONAL DE VARIABLES
 INSTRU-
VARIABLE CONCEPTO DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA MENTO
1.1. Informacin a los trabajadores de los 1,2,3 Escala de
requerimientos de sus labores. medicin:
1.2. El establecimiento de normas de 4,5,6 Ordinal
desempeo laboral.
Escala
1.3. La asignacin a los empleados de tareas 7
1. Autocrtico valorativa:
particulares.
1.4. La programacin del trabajo de los 8,9,10
1. Siempre

Cuestionario de encuesta
El liderazgo es la docentes.
2. Casi siempre
capacidad de 1.5. El aliento del uso de procedimientos 11,12,13 3. A veces
influir, guiar a un uniformes.
V1: EL 4. Casi
grupo de personas
LIDERAZGO
en la direccin de
2.1. La exhibicin de muestras de aprecio. 14,15,16 nunca
DIRECTIVO 2.2. Cuidado al exigir labores a los empleados 17,18,19
fines comunes a la 5. Nunca
Institucin que puedan hacerlo.
Educativa. 2. Democrtico 2.3. La disposicin de ayudar a los 20,21,22
trabajadores.
2.4. La adopcin de una actitud amigable y 23,24,25,26
accesible.
3.1. Falta de involucramiento en sus convicciones. 27, 28
3.2. Se trabaja con excesiva tolerancia para el grupo. 29,30
3. Permisivo
3.3. No hay compromiso de trabajo en funcin de 31
la Institucin Educativa.
La evaluacin 1. Responsabilidad 1.1. Obligaciones del docente 1,2,3 Escala de
del desempeo en el desempeo 1.2. Programacin Curricular del aula. 4,5,6, medicin:
laboral del laboral. Ordinal
2.1. Metodologa del docente 7,8,9,10,11,12,1
docente es un 3
2. Capacidades Escala

Cuestionario de encuesta
proceso 2.2. Uso de los materiales didcticos del 14,15,16
pedaggicas valorativa:
sistemtico de docente
obtencin de 3. Emocionalidad 3.1. Actitud del docente 17,18,19
V2:
datos vlidos y 1. Siempre
DESEMPEO 4. Relaciones 4.1. Comportamiento del docente. 20,21,22 2. Casi siempre
DOCENTE fiables, con el
objetivo de interpersonales. 3. A veces
comprobar y 5.1 Evaluacin del docente al alumno. 23,24,25,26 4. Casi
valorar el nunca
efecto 5. Nunca
5. Resultados de su
educativo que labor
produce en los
alumnos.
 Fecha:

Cdigo
:
CUESTIONARIO DE ENCUESTA
INSTRUCCIONES: Estimado docente a continuacin se le presenta una serie de tems referentes al liderazgo y al desempeo docente dentro de
la Institucin Educativa, los mismos que deber responder con sinceridad, considerando que no existen respuestas correctas ni incorrectas,
marcando con un aspa (x) aquella proposicin que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al siguiente cdigo.

1=Siempre 2=Casi siempre 3=A veces 4=Casi nunca 5=Nunca

PARTE I: EL LIDERAZGO DIRECTIVO
N TEMS 1 2 3 4 5
01 Explica a los docentes cmo deben realizar su labor, sabiendo que son profesionales.
02 Explica a los trabajadores de la Institucin insistentemente, la parte que les corresponde
desempear en el rea.
03 Realmente explica a los docentes sus actitudes y conductas en forma permanente.
04 Establece claramente de manera rigurosa las reglas que los docentes deben seguir
estrictamente.
05 Reiteradamente pide a los docentes cumplir el Reglamento Interno y disposiciones
educativas.
06 Cuando el docente demuestra ineficiencia, se le sanciona estrictamente como seala la
norma.
07 Asigna a los docentes y trabajadores otras reas particulares aparte de su labor normal.
08 El directivo desautoriza la programacin desarrollada por el docente en pblico.
09 Organiza y prepara actividades en detalle sin previa consulta a los docentes.
10 Cuestiona arbitrariamente la labor del docente, generando temor en l.
11 Hace saber a los docentes lo que espera de ellos en su trabajo en cada trimestre, sin
considerar la opinin de ellos.
12 Constantemente ordena el uso de procedimientos ya conocidos en la realizacin de las
actividades.
13 Ordena el uso de procedimientos laborales, generando dependencia en el grupo.
14 Muestra una actitud agradable en las labores que desarrollan los docentes a pesar de las
resistencias.
15 Respeta las opiniones de los docentes y las considera en el trabajo a pesar de estar en
desacuerdo.
16 Se muestra consciente y considerado con los docentes aunque no caiga bien a algunos de
ellos.
17 Delega responsabilidades y el equipo realiza su trabajo an en su ausencia.
18 Consulta a los docentes las acciones, decisiones y propuestas sobre las labores.
19 El directivo da autonoma al trabajo de los docentes.
20 Ayuda a los docentes que tienen dificultades laborales para el cumplimiento de los
objetivos.
21 Presta mucha atencin a los problemas de su equipo de trabajo.
22 Fomenta la reflexin y participacin en la colaboracin entre docentes.
23 En algunas circunstancias mantiene igual el trato entre los docentes.
24 En todo lugar se muestra accesible y amigable con todos los docentes de la Institucin, sin
prejuicio alguno.
25 Busca alternativas y sugerencias por mantener y conservar las relaciones humanas.
26 Mantiene un ambiente amigable en la escuela aunque existan diferencias marcadas en
algunos de los docentes.
27 Generalmente no se sienten involucrados con el grupo.
28 Trabajan de manera emprica y no planificada.
29 Toleran cualquier comportamiento del grupo.
30 Fomentan el trabajo individualizado mecanizado.
31 Se sienten comprometidos con la visin y misin de la Institucin Educativa.
PARTE II: DESEMPEO DOCENTE
N TEMS 1 2 3 4 5
01 Asiste normalmente a clases.
02 Las faltas o tardanzas las justifica oportunamente.
03 Asiste normalmente a reuniones de trabajo o de coordinacin.
04 Participa en la elaboracin del Programa Curricular Anual.
05 Entrega oportunamente las Unidades de Aprendizaje (mensualmente).
06 Entrega oportunamente el Diseo de Sesiones de Aprendizaje (diariamente).
07 Posee dominio de los contenidos que imparte.
08 Conoce el tratamiento de las caractersticas psicolgicas individuales de los alumnos.
09 Aplica mtodos y tcnicas adecuados al tema de enseanza.
10 Las explicaciones se hacen de forma ordenada y con claridad.
11 Motiva a sus alumnos para que participen crtica y activamente en el desarrollo de las
clases.
12 La comunicacin docente-alumno es fluida y espontnea, creando un clima de confianza.
13 Incita a la reflexin en las implicaciones y aplicaciones prcticas de lo tratado en clase.
14 Utiliza suficiente material didctico en las sesiones de aprendizaje.
15 Utiliza con frecuencia lminas, textos, apuntes, etc. relacionados con el rea.
16 Fomenta el uso de recursos (bibliogrficos y otros) adicionales a los utilizados en clases.
17 Est contento consigo mismo y con la labor docente que realiza.
18 Mantiene una autoestima adecuada durante su trabajo en la Institucin Educativa.
19 Es honesto para con el cumplimiento de las reglas y/o normas de la Institucin Educativa.
20 Es respetuoso, justo, accesible y est dispuesto a ayudar a los alumnos.
21 Asume una actitud proactiva con sus alumnos y colegas.
22 Es flexible para aceptar la diversidad de opinin y sentimientos de los alumnos y colegas.
23 Los criterios y procedimientos de evaluacin que utiliza son claros.
24 Evala de manera constante y asume todas las capacidades y competencias de los
estudiantes.
25 Los exmenes estn elaborados para verificar fundamentalmente el grado de aprendizaje
de los alumnos.
26 La evaluacin les permite efectuar la toma de decisiones para mejorar el aprendizaje de
los alumnos.

Muchas gracias por su colaboracin!