Avaliao qualitativa da implantao de prticas da produo enxuta:

estudo de caso em uma fbrica de mquinas agrcolas

Tarcisio Abreu Saurin

Clber Fabrcio Ferreira
Resumo

Embora a maturidade de um sistema de produo enxuta (PE) esteja associada

principalmente absoro dos princpios enxutos pela cultura organizacional, a
avaliao de prticas operacionais associadas PE fornece indcios acerca da
implantao desse sistema. Este artigo apresenta uma avaliao qualitativa da im-
plantao de prticas da PE em uma fbrica de mquinas agrcolas, a qual desde
2001 vem adotando a PE como filosofia de produo. A avaliao foi realizada na
linha de montagem de colheitadeiras, usando quatro fontes de evidncias: observa-
o direta; entrevistas com 15 gerentes e supervisores; entrevistas com 30 operado-
res; anlise de documentos relativos ao sistema de PE. Essas evidncias permitiram
o preenchimento de uma lista de verificao com 88 itens distribudos ao longo de
12 tpicas prticas da PE. Apesar das limitaes da abordagem qualitativa utiliza-
da (por exemplo, subjetividade na atribuio de nveis de desempenho a cada pr-
tica), foi possvel identificar pontos fortes e fracos do sistema existente na empresa.
Alm disso, o estudo de caso tambm indicou diretrizes para o aperfeioamento dos
mtodos existentes de avaliao de implantao da PE.
Palavras-chave: Produo enxuta. Medio de desempenho. Avaliao qualitativa. In-
dstria automotiva.

1 Introduo
A produo enxuta (PE) foi definida por Womack,
Jones e Roos (1992) como um novo sistema de orga-
nizao industrial, inspirado no Sistema Toyota de
Produo (STP), que tem como meta a eliminao de
qualquer perda do sistema de produo, possibilitando
produtos e servios de alta qualidade, ao menor custo
possvel e atendendo da melhor forma s necessidades
dos clientes.
Em parte devido ao fato de que a PE teve origem emp-
rica a partir da experincia da indstria, ainda hoje no
existe consenso na literatura a respeito de quais so seus
princpios e prticas fundamentais. Isso pode tambm
ser explicado pela constante evoluo desse sistema,
bem como pela disseminao da PE em diversos ramos
da indstria e servios, o que por vezes tm gerado difi-
culdades de adaptao de conceitos. Embora diversos
trabalhos venham sendo realizados com o objetivo de
construir uma estrutura terica robusta que explique e
relacione de modo coerente os elementos da PE (LIKER,
2004; KOSKELA, 2000; WOMACK; JONES, 1998), a
terminologia a respeito do tema tambm no consensual.
Enquanto autores como Picchi (2001) consideram que a
PE constituda por sistemas, filosofias e ferramentas,
outros, como Pasa (2004), usam os termos princpios, leis,
mtodos e tcnicas. J Godinho Filho e Fernandes (2004)
consideram que a PE pode ser estruturada em princpios
e capacitadores. Neste artigo, so adotados os termos
princpios e prticas, para fazer referncia a elementos
da PE com diferentes graus de abstrao. Os princpios
determinam os alicerces do sistema, so as regras que
o sistema produtivo como um todo deve seguir. J as
prticas viabilizam a implementao dos princpios.
Dentre os princpios da PE, Womack e Jones (1998)
apresentam uma proposta relativamente bem conhecida
no meio acadmico e profissional: criar valor, gerenciar
a cadeia de valor, trabalhar em fluxo, puxar a produo
e buscar a perfeio. J Liker (2004) apresenta 14 prin-
cpios, tais como tomar decises por consenso, usar
controles visuais e planejar com viso de longo prazo,
mesmo sob pena de prejuzos financeiros no curto prazo.
Em relao s prticas, diversas so tpicas da PE e tm
sido objeto de estudos no Brasil e no exterior, tais como a
troca rpida de ferramentas, manuteno produtiva total
e produo puxada.
Os princpios e prticas da PE no devem ficar restritos
ao sistema de manufatura, sendo essencial que sejam

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disseminados por todas as reas da empresa, tais como
vendas, compras, contabilidade e desenvolvimento de
produto. De fato, o conceito de lean enterprise pressupe
que o pensamento enxuto seja disseminado em toda a
organizao, alm de abranger a cadeia de suprimentos
(WOMACK; JONES, 1998).
Devido crescente disseminao do sistema de PE,
surgiu a necessidade do desenvolvimento de meios para
investigar seu nvel de maturidade, bem como os bene-
fcios e dificuldades enfrentadas pelas empresas. De
um lado, alguns estudos tm abordado esses temas por
meio de surveys. Por exemplo, White, Pearson e Wilson
(1999) investigaram, nos Estados Unidos, a existncia ou
no de dez prticas da PE em 280 empresas de grande
porte e 174empresas de pequeno porte. Aqueles autores
concluram que trs prticas (kanban, setups rpidos
e operadores multifuncionais) foram decisivas para a
obteno de um bom desempenho, independente do porte
da empresa. A importncia das demais prticas variava
conforme o porte da empresa (WHITE; PEARSON;
WILSON, 1999). Um estudo similar foi conduzido por
Shah e Ward (2003), os quais, a partir de questionrios
aplicados em 1757 empresas de diversos ramos, anali-
saram as correlaes entre o nvel de implementao de
22 prticas da PE com o porte da planta, idade da planta,
existncia de sindicalizao dos funcionrios e melhoria
do desempenho operacional.
De outro lado, estudos tm sido dedicados ao desen-
volvimento de propostas de avaliao do nvel de
implementao da PE que poderiam ser aplicadas indivi-
dualmente em cada empresa, no visando obteno de
concluses de natureza estatstica com base em surveys.
Dentre essas propostas, algumas freqentemente citadas
na literatura internacional e nacional so as do Shingo
Prize (SHINGO PRIZE, 1988), a de Karlsson e Ahlstrm
(1996), o Lean Enterprise Model (LEM, 1998), as normas
SAE (SOCIETY OF AUTOMOTIVE ENGINEERS,
1999a e 1999b) denominadas J4000 (identificao e
medida das melhores prticas para implementao de
operaes enxutas) e J4001 (implementao de opera-
es enxutas: manual do usurio), a de Snchez e Prez
(2001) e a de Fernandes, Godinho Filho e Dias (2005).
As propostas do Shingo Prize (SHINGO PRIZE, 1988),
do Lean Enterprise Model (1998) e das normas SAE tm
como caracterstica comum a origem do seu desenvolvi-
mento. So todas originadas em iniciativas de associaes
profissionais, ou dessas em parceria com institutos de
pesquisa, que perceberam a dificuldade das empresas na
avaliao dos progressos durante a implementao da
PE. J as propostas de Karlsson e Ahlstrm (1996), de
Snchez e Prez (2001) e de Fernandes, Godinho Filho e
Dias (2005) so bastante similares, enfatizando a coleta e
anlise de indicadores de desempenho.
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Saurin e Ferreira
Entretanto, as propostas citadas no visam avaliar
prticas enxutas cuja implantao ocorre diretamente
e de modo visvel no cho-de-fbrica (por exemplo,
gerenciamento visual), mas sim princpios ligados a
aes administrativas e cultura organizacional, como,
por exemplo, a criao de um ambiente favorvel
aprendizagem e ao desenvolvimento de lideranas para
disseminao da filosofia enxuta. Assim, considerando
que, em uma situao hipottica, as prticas de nivela-
mento da carga de trabalho e troca rpida de ferramentas
fossem aplicveis realidade de uma empresa que
pretende ser enxuta, as propostas citadas no indicam
com clareza o seu status de implementao.
Contudo, essa caracterstica das propostas citadas justi-
fica-se uma vez que a simples aplicao de prticas no
garante que a filosofia enxuta est implementada (SPEAR;
BOWEN, 1999; GHINATO, 1996). De fato, prticas
como os kanbans so vistas pela Toyota apenas como
contramedidas necessrias provisoriamente, enquanto
as causas razes dos problemas que exigem determinada
prtica no forem eliminadas (SPEAR; BOWEN, 1999).
Alm disso, de acordo com Womack e Jones (1998), as
dificuldades enfrentadas pelas empresas que esto imple-
mentando a PE so devidas, em grande parte, falta de
compreenso acerca dos princpios fundamentais da PE.
Entretanto, a avaliao do desempenho das prticas
pode, indiretamente, dar indcios da extenso da imple-
mentao dos princpios na empresa. Uma vez que a
absoro dos princpios enxutos pela cultura organi-
zacional da empresa um processo gradual e lento, as
empresas devem iniciar a transformao em direo PE
por meio da adoo das prticas enxutas (MANN, 2005).
Deste modo, a avaliao da implantao das prticas
faz mais sentido para empresas que esto iniciando um
processo de transformao em direo PE.
Neste contexto, considerando a necessidade de estudos
que avaliem experincias de aplicao de prticas enxutas,
particularmente no contexto brasileiro, este trabalho tem
como objetivo principal a discusso da implantao da
PE em uma fabricante de mquinas agrcolas que vem
adotando a PE como filosofia de manufatura desde 2001.
Alm disso, o estudo de caso tambm pretende contri-
buir para o aperfeioamento dos mtodos existentes de
avaliao do nvel de implantao da PE.
2 Mtodo de pesquisa
2.1 Contexto desta pesquisa
Devido dificuldade de obteno de resultados de
indicadores de desempenho da empresa estudada, a
abordagem de pesquisa adotada foi principalmente quali-
tativa. Alm disso, uma vez que o objetivo era avaliar
prticas de PE vinculadas ao cho-de-fbrica, no foi
possvel adotar nenhuma das propostas de avaliao
 Avaliao qualitativa da implantao de prticas da produo enxuta: estudo de caso...
citadas na introduo deste artigo. O estudo de caso
ocorreu como parte de outro estudo que visava avaliar
os impactos da produo enxuta sobre as condies de
trabalho na mesma empresa (FERREIRA, 2006). Nesse
outro trabalho, um requisito importante seria a realizao
de um diagnstico preliminar acerca do nvel de implan-
tao da PE que permitisse correlaes qualitativas com
os impactos humanos da PE. Houve certa facilidade de
acesso dos pesquisadores fbrica estudada, devido a
uma parceria de oito anos entre a empresa e o grupo de
pesquisa responsvel pelo estudo.
2.2 Procedimentos de coleta e anlise de dados
Embora a empresa possua vrias linhas de montagem
para diferentes produtos, o estudo de caso teve como
foco a linha de montagem de colheitadeiras. Esta escolha
levou em conta indicaes da diretoria industrial, segundo
a qual, nessa linha, as prticas enxutas estavam notada-
mente em estgio mais avanado que nos demais setores
da fbrica.
Inicialmente, foi estabelecido um conjunto de tpicas
prticas da PE que seriam avaliadas, com base em traba-
lhos clssicos sobre o tema, tais como os de Liker (2004),
Womack e Jones (1998), Shingo (1996), Womack, Jones
e Roos (1992) e Monden (1984). Assim, 12 prticas
foram escolhidas: produo puxada e fluxo contnuo;
integrao da cadeia de fornecedores; nivelamento da
produo; balanceamento da produo; operaes padro-
nizadas; flexibilizao da mo-de-obra; controle da
qualidade zero defeitos (CQZD); manuteno produtiva
total (MPT); troca rpida de ferramentas (TRF); geren-
ciamento visual; melhoria contnua; e mapeamento do
fluxo de valor (MFV). Vale salientar que o MFV pode
desempenhar uma dupla funo no contexto de uma
avaliao da implantao de prticas da PE. De um lado,
necessrio avaliar o MFV por si s, em termos de como
essa prtica implementada. De outro lado, o MFV pode
cumprir papel importante como fonte de evidncias para
a avaliao da implantao dos princpios e prticas lean
ao longo do fluxo de valor (ROTHER; SHOOK, 1998).
No presente estudo, esse ltimo papel do MFV no foi
enfatizado, uma vez que os pesquisadores no tiveram
acesso a detalhes dos mapas de fluxo de valor, sendo
possvel apenas obter informaes sobre os procedi-
mentos de aplicao dessa prtica.
Com base nas prticas selecionadas, foi desenvolvida
uma lista de verificao, apresentada integralmente no
apndice A, contendo 88 itens. Os itens foram estabe-
lecidos tanto com base nos trabalhos clssicos citados,
quanto com base em trabalhos de outros autores que
tratavam determinadas prticas de forma mais apro-
fundada. Por exemplo, o trabalho de Nakajima (1989)
contribuiu na prtica MPT, os trabalhos de Brunet e New
(2003) e Imai (1997) contriburam na prtica melhoria
451
contnua e os trabalhos de Formoso et al. (2002),
Galsworth (1997) e Greif (1991) contriburam na prtica
gerenciamento visual.
importante salientar que as prticas escolhidas
foram desagregadas na lista de modo que abrangessem
outras que tambm so comumente associadas PE. Por
exemplo, os dispositivos poka-yokes e a autonomao
so avaliados como parte da prtica CQZD, enquanto os
programas 5S so avaliados como parte da prtica geren-
ciamento visual. A avaliao de cada item da lista, bem
como as anlises qualitativas realizadas, foram baseadas
em quatro fontes de evidncias:
a) observaes diretas do trabalho na linha de
montagem. A cuidadosa observao crtica do
trabalho a fim de identificar oportunidades de
melhoria destacada por Liker (2004) e Spear
(2004) como caracterstica importante de uma
cultura enxuta. Assim, razovel que a observao
direta tambm assuma papel importante como fonte
de evidncias em uma avaliao da implantao da
PE. As observaes tiveram foco nos itens apresen-
tados na lista de verificao, uma vez que muitos
eram passveis de observao visual;
b) anlise de documentos relativos ao sistema produ-
tivo, tais como relatrios de auditorias internas,
indicadores de desempenho, padres de produo e
plano de implantao do sistema;
c) entrevistas com trs grupos de dez operadores da
linha (24,6% do total da linha), com durao mdia
de 40 minutos por grupo. Embora essas entrevistas
tivessem como foco avaliar os impactos humanos
da PE, tambm geraram subsdios para a avaliao
qualitativa do seu nvel de implantao. Inicial-
mente, os operadores foram questionados acerca
de quais eram os aspectos positivos ou negativos da
PE do ponto de vista das condies de trabalho e
o que havia mudado em relao ao antigo sistema
de produo. Em seguida, o debate foi conduzido
para questes especficas por meio de um roteiro
que abordava pontos da PE que, com base na
literatura, possivelmente teriam impacto nas condi-
es de trabalho. Os resultados dessas entrevistas
foram posteriormente discutidos com um grupo de
65operadores para sua validao; e
d) entrevistas individuais com 15 gerentes e super-
visores de diversas reas e nveis hierrquicos da
empresa. Os entrevistados foram escolhidos de
acordo com seu conhecimento do assunto abor-
dado e por representarem papel de liderana dentro
de suas reas de atuao. Alm disso, suas ativi-
dades deveriam ter alguma relao com as prticas
de PE abordadas nesta pesquisa. Os entrevistados
foram os seguintes: quatro responsveis pela super-
viso da linha de montagem; um responsvel pelo
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clculo de recursos humanos necessrios linha de
montagem; um responsvel pelo estoque de mate-
riais; um coordenador de manuteno de mquinas
e equipamentos; um coordenador de compra de
materiais; um coordenador de integrao da cadeia
de fornecedores; um coordenador de desenvolvi-
mento do produto; um coordenador de vendas; um
coordenador de suporte ao cliente; um coordenador
de planejamento e controle da produo; um coor-
denador de qualidade; um coordenador de grupos
de melhoria. As entrevistas com os gerentes foram
realizadas com base nos itens da lista de verificao.
Cada entrevista teve durao mdia de uma hora.
A partir das evidncias disponveis, o pesquisador atri-
buiu uma avaliao para cada item da lista, conforme os
seguintes critrios: a) no se aplica (NA); b) no existe
(NE), correspondendo a itens que no esto sendo apli-
cados, mas que, devido s caractersticas da empresa,
poderiam ser adotados; c) aplicao muito fraca (MFR);
d) aplicao fraca (FR); e) aplicao forte (FO); e f) apli-
cao muito forte (MFO). Alm disso, atribuiu-se um
peso a cada possibilidade de resposta, conforme segue:
NE = 0,0; MFR = 2,5; FR = 5,0; FO = 7,5; MFO = 10,0.
Assim, possvel calcular uma nota para cada prtica
usando a Equao 1.
Nota = ((B x 2,5) + (C x 5,0) + (D x 7,5) +
(E x 10,0)) / A (1)
Em que: (A) igual ao nmero de itens aplicveis; (B)
igual ao nmero de itens com aplicao muito fraca;
(C) igual ao nmero de itens com aplicao fraca; (D)
igual ao nmero de itens com aplicao forte; e (E) igual
ao nmero de itens com aplicao muito forte.
A coleta das evidncias foi realizada ao longo de dez
visitas empresa durante o perodo de maro a dezembro
de 2005. As visitas tiveram durao mnima de um dia e
mxima de trs dias. A estimativa dos pesquisadores
que metade do tempo consumido nessas visitas foi dedi-
cada avaliao da implantao da PE, sendo o tempo
restante dedicado ao trabalho de avaliao dos impactos
humanos da PE.
3 Resultados e discusso
3.1 Caracterizao da empresa
A empresa uma multinacional fabricante de
mquinas agrcolas (colheitadeiras, tratores, plantadeiras
e plataformas), com cerca de 2200 funcionrios. No
ano de 2001, foi iniciado um processo de remodelagem
dessa unidade industrial, tendo em vista o aumento da
flexibilidade de produtos e processos para o melhor aten-
dimento das necessidades de seus clientes. Para isto, a
partir da determinao e apoio tcnico da matriz situada
no exterior, a empresa iniciou o desenvolvimento de um
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sistema de produo embasado fortemente nos princpios
e prticas da PE. Tal sistema est sendo implementado
segundo uma lgica de gesto de projetos e possui
adaptaes da PE realidade da empresa, embora seja
basicamente o mesmo adotado na matriz do exterior.
Existem nove reas (ambiente de trabalho; processo
operacional estruturado; tecnologia e processos de manu-
fatura; planejamento operacional; logstica de materiais;
qualidade; disponibilidade operacional; gerenciamento
de mudanas; treinamento; e mtricas de desempenho)
que compem o novo sistema produtivo enxuto, cada
uma sob responsabilidade de um gerente da prpria
planta. H tambm uma previso de quatro patamares
de desempenho em direo excelncia em termos de
manufatura enxuta (estabilizao, fluxo contnuo, sincro-
nizao da produo e produo puxada, fabricao de
modelos mistos conforme a demanda), sendo que cada
patamar caracterizado pelo atendimento e manuteno
de determinadas metas qualitativas ou quantitativas.
As prticas da PE comearam a ser implantadas no
setor de usinagem em 2001, mas somente em julho de
2003 a empresa comeou a implement-las no setor na
montagem de colheitadeiras. Duas linhas de montagem
constituem a linha de montagem de colheitadeiras: a
linha de montagem principal e a de cabines. No total,
trabalham nessas duas linhas 122 operadores, cada um
com tempo de ciclo aproximado de 53 minutos, valor
pouco inferior ao takt time da linha.
A montagem principal possui 20 estaes de trabalho
com cinco operadores, em mdia, por estao. A linha
principal possui 131 metros de comprimento e 1126m
de rea de ocupao. A linha de cabines possui 12 esta-
es de trabalho e seis bancadas de pr-montagem, nas
quais so montadas partes menores da cabine, traba-
lhando apenas um operador por estao ou bancada.
Nas estaes, as montagens ocorrem diretamente na
cabine. Nas bancadas de pr-montagem, so montados
itens como o ar-condicionado, coluna de direo, teto da
cabine, fechaduras das portas, entre outros. Esses itens
so pr-montados e disponibilizados aos montadores
da linha principal. Nessa, os materiais necessrios
montagem esto disponveis em kits junto a cada estao
de trabalho, sendo apenas repostos conforme vo sendo
consumidos.
As colheitadeiras produzidas pela empresa so divi-
didas em cinco famlias, diferenciadas em funo do
porte das mquinas. So possveis cerca de 350 combina-
es para as cinco famlias, o que garante flexibilidade ao
produto. A montagem da colheitadeira inicia na estao
um, quando os operadores desta recebem o planejamento
dirio da produo que especifica as quantidades e os
modelos que sero produzidos. Juntamente com o plano
dirio, os operadores recebem uma folha de montagem
que descreve o modelo, componentes e personaliza-
 Avaliao qualitativa da implantao de prticas da produo enxuta: estudo de caso...
es solicitadas pelos clientes. Esta folha segue com
a mquina por todas as estaes at que se conclua a
montagem, reduzindo a possibilidade de troca de peas
entre os modelos ou de erros na montagem. Entretanto,
a folha no possui ilustraes que possam orientar os
operadores. A mquina passa por inspees de qualidade
em duas estaes especficas para isso, uma no meio da
linha e outra fora da linha, na qual os itens defeituosos
so consertados. Aps a reviso final fora da linha, a
mquina segue para o ptio de armazenamento ou, em
alguns casos, diretamente para o embarque.
3.2 Avaliao da implantao das prticas
enxutas
Na Figura 1, so apresentadas as notas que cada prtica
obteve. O controle da qualidade zero defeitos (nota 5,7)
foi o item que recebeu nota mais baixa na avaliao, resul-
tado preocupante devido a sua importncia no sistema de
PE. O fraco resultado se deve ao fato de que o controle de
qualidade fortemente reativo, caracterizado por aes
para identificao de defeitos (ao invs de sua preveno)
e realizao de aes corretivas no produto acabado.
Conforme relatado pelos entrevistados, nas operaes de
inspeo do produto, so encontrados e registrados, em
mdia, 34 defeitos por mquina, principalmente prove-
nientes da prpria montagem. Embora dificilmente algum
desses defeitos chegue ao consumidor final, isso acaba
gerando uma quantidade muito grande de retrabalho.
A empresa no adota um mtodo cientfico para iden-
tificar e controlar as causas razes dos defeitos, o que
leva repetio freqente de problemas. Alm disso, as
aes corretivas adotadas no so registradas, dificul-
tando o aprendizado com as falhas. Entretanto, aqueles
defeitos que so provenientes de materiais de fornece-
Troca rpida de ferramentas (TRF)
Balanceamento da produo
Nivelamento da produo
Produo puxada e fluxo contnuo
Mapeamento do fluxo de valor (MFV)
Prticas enxutas
Gerenciamento visual
Melhoria contnua
Flexibilizao da mo-de-obra
Manuteno produtiva total (MPT)
Integrao da cadeia de fornecedores
Operaes padronizadas
Controle da qualidade zero defeitos (CQZD)
0 1
Figura 1. Notas atribudas s prticas enxutas avaliadas.
453
dores externos so registrados e cadastrados como no
conformidades. Aps isso, o fornecedor contactado
para que adote as devidas providncias. Outros problemas
importantes relativos a essa prtica so os seguintes: a)
treinamento informal dos operadores para identificar
problemas de produtos provenientes de fornecedores; b)
os operadores no tm conhecimento das metas de quali-
dade; e c) no so adotados dispositivos prova de falhas
(poka-yokes) na linha de montagem.
No que diz respeito autonomao, os operadores
tm autonomia para paralisar a linha quando alguma
anormalidade detectada. Entretanto, os operadores
no so devidamente capacitados para tal deteco e
os dispositivos visuais que sinalizam a existncia de
problemas so, na maioria dos casos, posicionados em
locais de pouca visibilidade. Cabe salientar que o avano
das colheitadeiras atravs da linha acontece somente
pelo acionamento dos operadores em cada estao, no
seguindo um ritmo contnuo. Isso implica que atrasos do
operador no o obrigam, necessariamente, a paralisar toda
a linha. Nesses casos, os operadores da estao anterior
ou posterior, caso j tenham concludo suas atividades,
ajudam o colega atrasado.
No que se refere s operaes padronizadas (nota6,0),
existem rotinas padro para cada atividade de montagem,
nas quais so descritas as atividades, os tempos de
execuo (divididos em tempo de movimentao e de
trabalho), seqncias e ordens de movimentos. Embora
essas rotinas estejam disponibilizadas em terminais
computadorizados localizados em cada estao de
trabalho, os operadores relataram que preferiam que os
padres estivessem disponveis em documentos escritos
junto s estaes. Dessa maneira, segundo os operadores,
as alteraes nos padres seriam feitas com maior agili-
10,0
8,8
8,8
8,3
7,5
7,5
7,5
6,7
6,4
6,3
6,0
5,7
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Notas
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dade, bem como seriam evitadas situaes em que as
alteraes so feitas no sistema, mas no so disponibili-
zadas nos terminais. A baixa nota dessa prtica reflexo
do fato de que os padres no so periodicamente revi-
sados visando a melhoria contnua. Somente h reviso
se ocorrem modificaes de maior porte nas operaes.
Alm disso, na maioria das vezes, os operadores no parti-
cipam da elaborao dos padres e esses, acabam, em
muitos casos, por no refletir o que realmente executado
no dia-a-dia, gerando grandes diferenas entre o trabalho
prescrito e o realizado. Em uma situao hipottica,
segundo relatos dos operadores, caso uma colheita-
deira fosse montada usando apenas o trabalho prescrito,
muito provavelmente a montagem seria incompleta ou
no aconteceria. Os operadores tambm relataram que a
seqncia de movimentos padronizada para a execuo
das atividades, em alguns casos, podia ser facilmente
alterada. Contudo, vale ressaltar que o prprio porte e a
complexidade do produto montado na linha constituem
fortes limitaes para uma padronizao mais rigorosa.
No contexto da integrao da cadeia de fornecedores
(nota 6,3), o planejamento de produo proporciona aos
fornecedores previses das necessidades da empresa
para o futuro, ou seja, quanto se pretende comprar, qual
a quantidade de material que deve ser fornecida por
entrega e qual o perodo de entrega. Esses fornecedores
mantm contratos com a empresa nos quais assumem
o compromisso de manter um estoque determinado de
produtos acabados para viabilizar entregas no momento
em forem solicitados, em quantidades e periodicidades
cada vez menores.
A baixa nota obtida por essa prtica reflete o fato de
que nem todos os principais fornecedores esto operando
sob o sistema just-in-time, existindo, ainda, muitos que
entregam materiais em grandes lotes e com longos lead
times. Em parte, isso se deve a limitaes geogrficas,
visto que a empresa situa-se em uma regio pouco indus-
trializada, com predomnio da agricultura. Alm disso,
tambm so muito freqentes as ocorrncias de no-
conformidades de qualidade nos materiais comprados de
fornecedores externos.
Na linha de montagem, usada uma quantidade grande
de equipamentos como talhas e pontes rolantes. No que
diz respeito manuteno produtiva total (nota 6,4),
existe a manuteno preventiva programada daqueles
equipamentos, especialmente naqueles crticos em termos
de disponibilidade operacional, uso em estaes gargalo,
custo e segurana no trabalho. Poucos operadores, no
entanto, esto aptos a realizarem atividades bsicas de
manuteno, como limpeza e lubrificao. Apesar de no
terem sido disponibilizados dados referentes aos ndices
de disponibilidade operacional dos equipamentos, o
supervisor do setor de manuteno e os operadores rela-
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Saurin e Ferreira
taram que raramente existem quebras nos equipamentos
da linha de montagem.
No aspecto referente flexibilizao da mo-de-obra
(nota 6,7), a meta estabelecida pela empresa que cada
operador esteja capacitado, no mnimo, a realizar todas
as atividades de sua estao, da anterior e da posterior,
independente do nmero de atividades em cada uma.
A empresa classifica os operadores em trs nveis: a)
treinado, para os operadores que foram treinados a
executarem as atividades, mas ainda as desenvolvem sob
orientao de um colega mais experiente; b) certificado,
para os operadores que esto aptos a executar as ativi-
dades sem orientao; e c) mestre, para os operadores
que podem treinar outros colegas ou auxiliar em diversas
atividades na linha. No perodo da avaliao, cerca de
40% dos operadores ainda no tinham iniciado o trei-
namento para se tornarem multifuncionais. A empresa
adotou a estratgia de fazer rodzios a cada 45 dias com os
operadores j treinados, a fim de que eles no perdessem
as qualificaes multifuncionais por falta de prtica.
A empresa tem como meta no utilizar horas-extras
para absorver aumentos da demanda. Em funo da grande
quantidade de atividades necessrias para montar uma
colheitadeira, o aumento de uma nica unidade produ-
zida por dia acarreta alteraes significativas na estrutura
de trabalho, sendo necessrio contratar mo-de-obra.
De outro lado, em perodos de baixa demanda, como foi
aquele no qual ocorreu o estudo em funo de secas que
geraram uma crise no setor agrcola, a empresa costuma
demitir uma parcela significativa da fora de trabalho
(cerca de 800 operadores demitidos pouco antes do incio
da pesquisa). De fato, durante as entrevistas os opera-
dores revelaram ter grande receio de perder o emprego.
As freqentes grandes variaes de demanda na empresa
estudada, tanto em funo de condies climticas
extremas e sazonalidade da produo agrcola, quanto em
funo de fatores macro-econmicos da realidade brasi-
leira, podem ser fortes restries para o amadurecimento
do sistema de PE, que preza pela manuteno e constante
qualificao da fora de trabalho em um horizonte de
longo prazo. Cabe investigar se fbricas brasileiras que
foram concebidas desde o seu incio segundo uma lgica
enxuta tambm tem recorrido a demisses em massa
durante perodos de queda na demanda.
Na avaliao da prtica melhoria contnua (nota 7,5),
foi constatado que todos os operadores da linha estavam,
na poca da pesquisa, envolvidos em crculos de quali-
dade. Cada grupo possua em torno de seis pessoas,
sendo uma delas o lder. Os grupos eram formados de
modo espontneo pelos operadores, adotando ferra-
mentas tradicionais de anlise e resoluo de problemas,
como o diagrama espinha de peixe e o brainstorming. As
propostas dos crculos eram avaliadas por uma comisso
formada por membros da gerncia e as melhores eram
 Avaliao qualitativa da implantao de prticas da produo enxuta: estudo de caso...
premiadas. Os prmios correspondiam a itens com o
logotipo da empresa, como roupas, objetos de uso pessoal
e domstico.
As deficincias nessa prtica estavam ligadas incon-
sistncia entre as metas gerenciais e as aes dos grupos de
melhoria, caracterstica que no deveria existir na implan-
tao da filosofia kaizen (BRUNET; NEW, 2003). De
fato, os trabalhos desenvolvidos nos grupos de melhoria
eram escolhidos segundo critrios dos trabalhadores e
no tinham, necessariamente, relao com as metas da
empresa, as quais por sua vez no eram disseminadas aos
trabalhadores. Alm disso, apesar de muitos trabalhos
dos grupos de melhoria serem aprovados, foi verificado,
junto gerncia e operadores, que o tempo transcorrido
entre a aprovao e a implantao da melhoria, em alguns
casos, passava de um ano.
No perodo da pesquisa, todos os membros de todas as
reas da empresa, inclusive do cho-de-fbrica, estavam
participando de um curso ministrado pela prpria
empresa acerca dos princpios e prticas da PE. No
entanto, os pesquisadores no tiveram acesso ao treina-
mento no sentido de avaliar se esse supre as necessidades
propostas.
O gerenciamento visual (nota 7,5), que inclui a limpeza
e organizao do ambiente de trabalho, o aspecto que
mais impressiona em uma primeira visita fbrica,
no sendo difcil para o observador entender o fluxo do
produto. A limpeza do piso da fbrica, equipamentos e
prateleiras fazem parte das atribuies dos operadores,
os quais so avaliados por meio de auditorias mensais
quanto a aqueles aspectos.
Em termos de dispositivos visuais, forte a presena
de placas com avisos de segurana e faixas no piso para
demarcar locais de armazenamento de matrias-primas e
ferramentas. So tambm comuns os murais com grficos
de controle de qualidade, resultados de auditorias, resul-
tados dos trabalhos dos grupos de melhoria, ndices
financeiros, dentre outros indicadores. No entanto, uma
limitao existente, em funo da estrutura fsica neces-
sria para a montagem das colheitadeiras (por exemplo,
pontes rolantes e cabos eltricos), que muitos dos dispo-
sitivos visuais que ficam acima do nvel do piso no so
facilmente visveis.
Existe o forte emprego de quadros sombra para a arma-
zenagem de ferramentas que so usadas nas estaes de
trabalho. Outros dispositivos visuais so os kits de arma-
zenamento de materiais, constitudos por carrinhos com
desenhos e dimenses que comportam somente determi-
nados tipos de materiais.
O mapeamento do fluxo de valor (nota 7,5) era reali-
zado para todas as famlias de produtos (colheitadeiras)
que passavam pela linha de montagem, embora fosse
restrito ao fluxo de materiais dentro da planta investigada,
no se estendendo aos fornecedores.
455
Em relao prtica de produo puxada e fluxo
contnuo (nota 8,3), em virtude da grande sazonalidade
da demanda, no h possibilidade da produo ser total-
mente contra-pedido, como idealiza a PE. Apesar da
produo de itens acabados com base em previses ser
tipicamente empurrada, a produo no cho-de-fbrica
puxada, visto que em alguns dos processos anteriores
linha de montagem (por exemplo, solda e pintura) a
produo s ocorre a partir da indicao da necessidade
da linha por meio de cartes kanban, localizados nos
supermercados que abastecem a linha (Figura 2). Vale
enfatizar que todos os setores responsveis pelo abas-
tecimento da linha de montagem tm uma programao
de produo que especifica o que ser produzido na
semana. Entretanto, somente no setor de corte e dobra de
chapas, a produo segue rigorosamente esse programa
( empurrada), devido grande diversidade dos itens
que so produzidos. O planejamento mestre de produo
tem horizonte de dois anos, sendo desagregado em
planejamento anual, trimestral, mensal e semanal. Esse
planejamento assume grande importncia, uma vez que
alteraes consistentes na demanda exigem trs meses
para re-planejamento da linha.
O grande porte dos produtos foi decisivo para que o
arranjo fsico em linha tivesse o formato de uma reta.
Os deslocamentos dentro e entre estaes de trabalho
vizinhas so relativamente curtos, o que possibilita a
comunicao direta entre os operadores. Segundo relatos
dos gerentes entrevistados, o arranjo fsico adotado possi-
bilita uma grande flexibilidade, j que todos os modelos
de colheitadeiras so montados na mesma linha sem a
necessidade de mudanas de layout. Dentro da linha, o
fluxo de produtos contnuo, embora existam pontos
especficos para eventuais acmulos de estoque em
processamento.
Tendo em vista garantir o balanceamento da produo
(nota 8,8), o setor de planejamento e controle da
produo (PCP) estabelece uma seqncia de produo
que minimize desequilbrios na carga de trabalho entre
Figura 2. Supermercados de peas junto linha de montagem.
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 449-462, set.-dez. 2008
456
os operadores. Por exemplo, a montagem do modelo
de maior porte s pode ser feita se for alternada com a
montagem de dois modelos de menor porte. Isso limita a
quantidade mxima diria de produo de cada modelo.
Contudo, existem trs pontos especficos na linha,
denominados pela empresa de in-process kanban (IPK),
destinados absoro de eventuais interrupes no fluxo
contnuo. Na prtica, o IPK uma rea entre uma estao
de trabalho e outra onde h um X desenhado no cho
(Figura 3), que funciona como um estoque temporrio de
produtos semi-acabados. Quando os operadores terminam
as atividades na sua estao, devem encaminhar o
subconjunto montado para a prxima. Caso as atividades
da estao subseqente ainda no estejam concludas, o
operador encaminha seu subconjunto para o IPK. Nessa
situao, os operadores iro auxiliar os colegas que esto
na estao sua frente para restabelecer o fluxo da linha.
Se, ao retornarem a sua estao, ainda no houver mate-
rial para trabalhar, os operadores devem ento auxiliar
os colegas da estao anterior sua. Como regra geral,
quando um IPK est preenchido, isso significa que algum
problema ocorreu na linha. Em situaes normais, no
devem existir subconjuntos nos IPK.
Com base nas previses de demanda, a empresa capaz
de manter o nivelamento da produo (nota 8,8), prtica
que garante a produo alternada dos diversos modelos
de colheitadeiras. Contudo, apesar do empenho do setor
de planejamento e controle da produo em garantir
uma alta preciso nas suas previses, ainda freqente
a insero de pedidos no previstos ou personalizaes
do produto. Isso acaba, em alguns casos, por perturbar o
nivelamento da produo previsto.
A prtica troca rpida de ferramentas obteve a nota
mxima (10,0), visto que no existem setups nas trocas de
modelos entre as famlias. Os materiais e equipamentos
necessrios montagem dos produtos de cada famlia
Figura 3. rea para acmulo de estoque em processo em caso de
interrupo do fluxo contnuo.
Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 449-462, set.-dez. 2008
Saurin e Ferreira
esto disponveis em contenedores junto s estaes de
trabalho, sendo apenas repostos na medida em que so
consumidos.
A maturidade de implantao das prticas selecio-
nadas tambm fornece indcios que permitem avaliar
se a empresa atingiu a estabilidade bsica necessria ao
aprofundamento da PE. De acordo com Smalley (2006),
a estabilidade bsica pode ser entendida como a previ-
sibilidade e disponibilidade constante de mo-de-obra,
mquinas, materiais e mtodos (4M). Deste modo, as
deficincias identificadas na padronizao de operaes,
evidenciadas por alguns padres inadequados e que no
so seguidos, indicam que a estabilidade em termos
de mtodos ainda no foi atingida. Similarmente, os
problemas de qualidade com os materiais adquiridos de
fornecedores externos e a nfase reativa do controle de
qualidade indicam que os materiais tambm so ainda
fonte importante de instabilidade do sistema produtivo.
4 Concluses
Este artigo apresentou uma avaliao qualitativa da
implementao de 12 prticas da PE em uma linha de
montagem de colheitadeiras. Em termos de contribuies
prticas, foi apresentada uma viso geral da implan-
tao de prticas da PE em uma empresa brasileira, o
que, apesar da crescente disseminao dessa filosofia de
produo no Brasil, no freqente em trabalhos acad-
micos, devido dificuldade de acesso dos pesquisadores
s empresas. Na empresa investigada, foi constatado que
sete (troca rpida de ferramentas, balanceamento, nivela-
mento, produo puxada e fluxo contnuo, gerenciamento
visual, melhoria contnua e mapeamento do fluxo de
valor), dentre 12 prticas avaliadas, possuam aplicao
muito forte (nota igual ou maior que 7,5 na lista de verifi-
cao). Entretanto, nenhuma prtica obteve desempenhos
fracos ou muito fracos, com notas abaixo de 5,0. A prtica
com desempenho mais fraco foi o controle da qualidade,
visto que a empresa focava mais na inspeo do produto
final do que em inspees integradas ao processamento.
Contudo, importante enfatizar que, em funo da subje-
tividade da atribuio de notas, bem como do fato de que
os itens da lista no so exaustivos, a anlise qualitativa
deve ser mais valorizada do que as notas no contexto da
abordagem usada neste trabalho.
Sob o ponto de vista da PE como um conjunto abran-
gente de prticas e princpios, tambm necessrio
reconhecer que este trabalho no avaliou diretamente a
implantao dos princpios da PE, o que de fato indicaria
com mais preciso a maturidade do sistema. Entretanto,
anlises qualitativas indiretas acerca dos princpios podem
ser realizadas com base no desempenho das prticas. Por
exemplo, a repetio freqente dos mesmos problemas de
qualidade indica que o princpio da busca pela perfeio
 Avaliao qualitativa da implantao de prticas da produo enxuta: estudo de caso... 457

deixa a desejar nesse aspecto. J o princpio de puxar
a produo est bem disseminado no que se refere
comunicao entre os processos internos da fbrica. O
princpio de gerenciamento da cadeia de valor est sendo
trabalhado por meio da parceria com fornecedores para
reduo de freqncias de entrega e tamanhos de lotes.
J em relao ao princpio criar valor, a avaliao de sua
implementao necessitaria de entrevistas mais aprofun-
dadas junto aos setores de desenvolvimento de produtos,
assistncia tcnica e vendas da empresa.
Em termos de contribuies tericas, a abordagem
qualitativa pode contribuir para o desenvolvimento de
mtodos de avaliao de prticas da PE que combinem
evidncias quantitativas e qualitativas. Os trabalhos ante-
riores acerca de avaliao do nvel de implantao da
PE no enfatizavam a avaliao direta de prticas da PE
ligadas ao cho-de-fbrica, como feito neste estudo, bem
como muitos eram baseados em surveys, sem contato
direto dos pesquisadores com a empresa. Alm disso, as
propostas disponveis na literatura para avaliao da PE
com base em indicadores de desempenho no tm sido
validadas empiricamente, talvez em parte pelo desejo das
empresas em manter sigilo desses dados.
Considerando o mtodo adotado neste estudo, a lista de
verificao de prticas da PE revelou ser um bom instru-
mento para orientar entrevistas e observaes de campo,
embora outras prticas e itens possam ser adicionados
em estudos futuros (por exemplo, logstica lean). Em que
pese a subjetividade das categorias de avaliao da lista,
o preenchimento com base em mltiplas evidncias visa
reduzir essa limitao. Como oportunidade para tornar
mais consistente a atribuio de notas na lista, cada item
de avaliao poderia ser adicionalmente desagregado em
categorias com descries qualitativas acerca das caracte-
rsticas, por exemplo, de um desempenho forte ou fraco.
Alm disso, aps a atribuio de notas pelo auditor, elas
poderiam ser validadas junto aos entrevistados. Nesse
sentido, essencial que uma avaliao da implantao
de prticas da PE inclua entrevistas junto aos opera-
dores, especialmente para identificar as diferenas entre
o trabalho real e o trabalho prescrito, geralmente mais
enfatizado pelos gerentes. Neste estudo, essa importncia
ficou clara na anlise da prtica de operaes padroni-
zadas, quando os operadores revelaram que os padres
no costumam ser seguidos, em funo de falhas na sua
elaborao.
Outras limitaes da abordagem utilizada neste
trabalho foram as seguintes: a) no atribuio de um grau
de importncia para cada prtica, no contexto da reali-
dade da empresa; e b) tempo despendido com entrevistas
junto a gerentes e trabalhadores, estimado em cerca de
treze horas, sem considerar o tempo gasto na anlise de
dados. Em relao a esse ltimo aspecto, o estudo de caso
tambm revelou a adequao da proposta de avaliar a PE
separadamente por setores da empresa, o que permitiu
aprofundar a anlise, especialmente em uma fbrica de
grande porte como a estudada.

Qualitative assessment of the implementation of lean production

practices: a case study in a heavy machinery manufacturer

Abstract

Even though the maturity of lean production (LP) systems is mostly associated with the integration of lean principles
into the organizational culture, the assessment of shop-floor practices associated with LP provides an overview of how
lean a company is. In this context, this study presents a qualitative assessment of the implementation of LP practices
in a heavy machinery manufacturer that has been adopting LP as its production philosophy since 2001. The assess-
ment was undertaken in the harvesters assembly line based on four sources of evidence: direct observation; interviews
with fifteen managers and supervisors; interviews with thirty operatives; and analysis of documents related to the LP
system. Those evidences were a basis for fulfilling a checklist with eighty-eight items distributed among twelve typical
lean practices. Regardless of the shortcomings of the qualitative approach adopted, such as the subjectivity involved
in the assignment of performance levels for each practice, it was possible to identify strengths and weaknesses of the
existing lean system. Moreover, this study also pointed out guidelines to improve existing LP assessment methods.
Keywords: Lean production. Performance measurement. Qualitative assessment. Automotive industry.

Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 449-462, set.-dez. 2008

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 Avaliao qualitativa da implantao de prticas da produo enxuta: estudo de caso... 459

Apndice
Tabela 1. Lista de verificao para avaliao da implantao de prticas da produo enxuta (a lista est preenchida com base nos resul-
tados do estudo de caso).
NA NE MFR FR FO MFO
1 Produo puxada e fluxo contnuo
1.1 Somente uma operao recebe a ordem de produo emitida pelo setor de PCP X
1.2 Todas as ordens de produo correspondem a pedidos firmes de clientes X
1.3 adotada uma frmula para dimensionar supermercados (ou estoques tipo FIFO) X
de produtos acabados e semi-processados, a qual considere no mnimo os parme-
tros demanda mdia diria, variao da demanda, coeficiente de segurana e lead
time de reposio
1.4 A entrega de produtos acabados aos clientes finais realizada dentro do prazo X
prometido
1.5 Existe baixa variabilidade nos lead times de produo, garantindo maior confiabi- X
lidade acerca da capacidade de produo e prazos de entrega (lead time ou tempo
de atravessamento o tempo decorrido desde o pedido efetuado pelo cliente at a
entrega do produto)
1.6 H dispositivos para puxar a produo entre clulas, linhas ou ambientes job-shop, X
tais como cartes kanban ou FIFO
1.7 H dispositivos visuais que permitem identificar as prioridades de produo X
1.8 Havendo uso de cartes kanban, eles contm identificao do item, quantidade e X
endereo de armazenamento
1.9 Havendo uso de cartes kanban, o processo subseqente retira do processo prece- X
dente os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio
1.10 Os processos s produzem o que indicado no kanban de produo ou at o preen- X
chimento do espao FIFO subseqente
1.11 Os itens defeituosos no seguem para o processo seguinte X
1.12 O nmero de kanbans periodicamente reduzido. Estime a periodicidade de redu- X
o do nmero de kanbans: ______________ Quando foi a ltima reduo?
1.13 H fluxo contnuo e unitrio entre processos consecutivos X
1.14 O takt time conhecido (takt time o tempo total disponvel por dia dividido pela X
demanda diria)
1.15 Os tempos de ciclo so conhecidos e padronizados X
1.16 Os lead times de produo de cada produto so conhecidos X
1.17 Os tempos de ciclo equivalentes (mdia ponderada dos tempos de ciclo de todos os X
produtos) em cada posto de trabalho so menores que o takt time
1.18 H dedicao dos recursos (equipamentos ou pessoas) para a fabricao de fam- X
lias de produtos que possuem processos semelhantes
1.19 O arranjo fsico dos postos de trabalho favorece a produo e transporte de peque- X
nos lotes
2 Integrao da cadeia de fornecedores
2.1 Os fornecedores fazem entregas em pequenos lotes e com grande freqncia. Esti- X
me a periodicidade de entrega de alguns fornecedores-chave:________
2.2 As entregas dos fornecedores so puxadas ao invs de empurradas X
2.3 Os dispositivos para puxar as entregas dos fornecedores externos contm infor- X
mao sobre o que pedido, em que momento deve chegar (dia e hora), em que
quantidade e onde armazenar
2.4 Os fornecedores-chave adotam tcnicas que asseguram a qualidade de seus produ- X
tos, dispensando inspees de qualidade no momento do recebimento
3 Operaes padronizadas
3.1 Existem rotinas-padro para todas as operaes (rotinas-padro so documentos X
que descrevem o contedo, tempos, movimentos e resultados de cada operao)
3.2 Existem folhas de operao-padro (folhas de operao-padro so documentos que X
apresentam a quantidade mxima permitida de material em processamento, pontos
de inspeo de qualidade, takt time, tempo de ciclo e layout da clula ou linha)

Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 449-462, set.-dez. 2008

460 Saurin e Ferreira

Tabela 1. Continuao...
NA NE MFR FR FO MFO
3.3 As folhas de operao-padro e rotinas-padro so periodicamente revisadas e X
comunicadas aos usurios? Estimar a periodicidade:____________
3.4 Os funcionrios participam ativamente da elaborao dos padres, de forma que X
sejam incorporados a eles suas experincias
3.5 Os padres esto em locais de fcil acesso a todos, permitindo sua consulta de X
forma rpida e clara
4 Nivelamento da produo
4.1 Considerando um horizonte de uma semana, existe uma programao nivelada de X
produo pelo seqenciamento de ordens de produo em um padro repetitivo de
mix e volume
4.2 Considerando um horizonte de 7 a 30 dias, existe uma programao nivelada de X
produo (seqenciamento de ordens de produo em um padro repetitivo de mix
e volume)
4.3 Considerando um horizonte de 30 a 90 dias, existe uma programao nivelada de X
produo (seqenciamento de ordens de produo em um padro repetitivo de mix
e volume)
4.4 Inexistem variaes grandes e rpidas (por exemplo, por meio da introduo de X
pedidos emergenciais) no mix de modelos e volumes de produo
5 Balanceamento da produo
5.1 Os tempos de ciclo dos diversos postos so balanceados X
5.2 Os tempos de ciclo das linhas ou clulas so balanceados X
6 Flexibilizao da mo-de-obra
6.1 Existe proximidade fsica entre a execuo das operaes, permitindo que os ope- X
radores estejam prximos o bastante para transferir materiais facilmente e possam
realizar operaes multifuncionais
6.2 Os operadores tm oportunidade de exercitar suas habilidades multifuncio- X
nais. Estime a periodicidade em que ocorre rotao entre postos de traba-
lho:_______________________
6.3 O ndice de multifuncionalidade (IM) est entre: 0 e 25% (fraco); 26,1 e 50% X
(moderado); 50,1 e 75% (forte); 75,1 e 100% (muito forte)
7 Controle da qualidade zero defeitos (CQZD)
7.1 Os processos esto sob controle, apresentando baixa variabilidade e esta reduzida X
continuamente
7.2 reduzido o tempo decorrido entre a deteco de uma anormalidade e a aplicao X
da ao corretiva
7.3 H identificao e combate s causas razes de defeitos (causas razes so os pro- X
blemas que deram incio ao encadeamento de acontecimentos que gerou o defeito)
7.4 H baixo ndice de retrabalho X
7.5 Existem especificaes documentadas a respeito das caractersticas de qualidade X
dos produtos
7.6 Existem auditorias de qualidade X
7.7 usada preferencialmente inspeo na fonte (identificar e manter sob controle os X
erros geradores dos defeitos) ao invs de inspeo informativa (ocorre o defeito
e todas as informaes a seu respeito so transmitidas ao responsvel para que
medidas sejam adotadas)
7.8 Existem indicadores de processo e resultados relativos qualidade. Citar os princi- X
pais:__________________
7.9 So freqentes as combinaes de poka-yoke + inspeo na fonte + ao imediata X
7.10 H inspeo de qualidade em 100% dos itens X
7.11 As mquinas so dotadas de dispositivos que detectam anormalidades, tais como X
peas defeituosas ou quebras
7.12 As mquinas param automaticamente quando alguma anormalidade detectada X
7.13 Os funcionrios tm autonomia de paralisar a linha, parcial ou totalmente, bem X
como solicitar ajuda quando alguma anormalidade detectada

Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 449-462, set.-dez. 2008

 Avaliao qualitativa da implantao de prticas da produo enxuta: estudo de caso... 461

Tabela 1. Continuao...
NA NE MFR FR FO MFO
7.14 H painis sinalizadores para indicar os postos paralisados ou que necessitam de X
auxlio
8 Manuteno produtiva total (MTP)
8.1 H preferncia pela manuteno preventiva, ao invs de manuteno corretiva X
8.2 Existe manuteno autnoma, ou seja, os operadores so capacitados a executar a ma- X
nuteno preventiva bsica de suas mquinas (inspeo diria, lubrificaes e limpezas)
8.3 Os funcionrios so treinados para detectarem anormalidades nas mquinas e X
equipamentos que usam em seu trabalho
8.4 O indicador OEE (operational equipment effectiveness) coletado diariamente em X
mquinas priorizadas segundo critrios objetivos (por exemplo, baixa capacidade
de produo, ausncia de redundncia ou riscos de acidentes)
8.5 As causas de ineficincias das mquinas priorizadas para coleta do OEE so regis- X
tradas, priorizadas e aes corretivas so adotadas
8.6 Existem listas de verificaes para orientar as atividades de manuteno X
8.7 Existe planejamento acerca de qual o melhor mtodo de manuteno de cada m- X
quina, com base em seus modos de falha previstos
9 Troca rpida de ferramentas (TRF)
9.1 Os tempos de setup so nulos ou so restritos somente a tempos de setup externo X
(setup externo envolve atividades que podem ser executadas enquanto a mquina
est funcionando e setup interno envolve atividades que s podem ser executadas
enquanto a mquina est parada)
9.2 Existem padres escritos que identificam e separam claramente atividades de setup X
interno e externo
9.3 Quando os equipamentos esto parados, os operadores nunca os deixam para exe- X
cutar qualquer parte da troca externa de ferramenta
9.4 Na preparao externa, as ferramentas, dispositivos de fixao e os materiais so X
posicionados prximos mquina
9.5 Na preparao interna, somente a remoo e a colocao de ferramentas so feitas X
9.6 So estudadas, freqentemente, medidas para eliminao de ajustes desnecessrios X
(por exemplo, evitar o uso de parafusos e porcas de tamanhos diferentes, reduo
do nmero de roscas, reduo do nmero de orifcios)
9.7 Existe espao suficiente ao redor das mquinas para facilitar a movimentao dos X
operadores durante os setups
9.8 Inexiste a necessidade de levantar peas pesadas manualmente durante as trocas X
9.9 Existem procedimentos para priorizao de mquinas nas quais sero concentrados X
os esforos de TRF
10 Gerenciamento visual
10.1 O fluxo dos processos visvel e compreensvel do incio ao fim X
10.2 O uso de dispositivos visuais (por exemplo, placas, alarmes, faixas no piso e dispo- X
sitivos prova de erros) disseminado para o compartilhamento de informaes
10.3 Inexistem obstculos visuais (por exemplo, paredes, prateleiras, pouca iluminao, X
layouts confusos) que dificultem o compartilhamento de informaes entre processos
10.4 Os indicadores de processo (principalmente) e resultado so amplamente divulga- X
dos aos operadores
10.5 As informaes compartilhadas por meio de gerenciamento visual so necessrias X
aos operadores para realizao de suas tarefas
10.6 As informaes compartilhadas por meio de gerenciamento visual so facilmente X
acessveis aos operadores
10.7 So freqentes as aes de gerenciamento visual que fornecem feedback em tempo X
real aos operadores
10.8 Existe aplicao de programas 5S ou similar X
11 Melhoria contnua
11.1 Existem atividades em pequenos grupos (APG). Quais os principais assuntos trata- X
dos nas APG?________________

Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 449-462, set.-dez. 2008

462 Saurin e Ferreira

Tabela 1. Continuao...
NA NE MFR FR FO MFO
11.2 Periodicamente, ocorrem kaizens workshops (eventos caracterizados por trabalho X
intensivo, brainstorming e envolvimento de equipes, geralmente de 4 a 5 dias de
durao, nos quais os membros tentam alcanar o mximo de melhoria de uma
atividade ou processo)
11.3 As melhorias realizadas so sempre padronizadas X
11.4 Os grupos de melhoria contnua utilizam ferramentas estruturadas para an- X
lise e soluo de problemas, tais como 5W2H, diagrama espinha de peixe ou
brainstorming
11.5 As metas da empresa so desdobradas de forma clara e objetiva, a fim de que as X
aes de melhoria contnua contribuam para que elas sejam atingidas
11.6 As metas da empresa esto claramente definidas e so comunicadas a todos na X
organizao
11.7 Todos os membros da organizao so treinados para terem conhecimento da X
filosofia, princpios e prticas bsicas da produo enxuta
11.8 Os operadores recebem algum tipo de recompensa, financeira ou no, pela partici- X
pao em atividades de melhoria contnua
11.9 A alta gerncia est envolvida diretamente com os programas de melhoria X
12 Mapeamento do fluxo de valor (MFV)
12.1 Existem mapas do estado atual e do estado futuro para todas as famlias de produ- X
tos
12.2 Existem planos de ao para implantar os mapas do estado futuro, com designao X
de responsabilidades e prazos
12.3 Os mapas do estado atual e do estado futuro so elaborados e analisados por uma X
equipe com representantes de todas as reas da empresa envolvidas no fluxo de
valor
12.4 O mapeamento do fluxo de valor no se restringe ao nvel porta-a-porta, tambm X
incluindo a cadeia de suprimentos

Sobre os autores
Tarcisio Abreu Saurin
Clber Fabrcio Ferreira
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo PPGEP,
Laboratrio de Otimizao de Produtos e Processos LOPP,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS,
Av. Osvaldo Aranha, 99, 5 andar, Centro, CEP 90035-190, Porto Alegre, RS, Brasil,
e-mails: saurin@ufrgs.br; tasaurin@terra.com.br; cleber@producao.ufrgs.br

Recebido em 06/7/2007
Aceito em 14/9/2008

Gest. Prod., So Carlos, v. 15, n. 3, p. 449-462, set.-dez. 2008