Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism

Leadership
(referat)

Student (Seria B, Grupa 359): Panfil Denisa

Bucureti
2016
 Cuprins

Capitolul 1 Aspecte generale privind leadershipul ................................................................... 2

1.1 Abordri i teorii ale leadershipului .......................................................................... 2
1.2 Stiluri de conducere n lumea managerial; tehnici i trsturi ale leadershipului ... 4
1.3 Strategii de leadership ............................................................................................... 6

Capitolul 2.2 Puterea, influena i eficacitatea leadershipului ................................................ 7

2.1 Leadership in organizaii temporare ......................................................................... 7
2.2 Trsturile de succes ale leadershipului ntr-o organizaie (exemplificare) ............ 8
2.3 Leadership orientat ctre interaciune ....................................................................... 8
2.3 Leadership n context Total Quality Management .................................................... 9
2.4 Leadership pentru calitate i inovare: provocri, teorii, i un cadru de cercetri
viitoare .................................................................................................................................... 11
2.5 Eficacitatea leadershipului n coli ........................................................................... 12

Bibliografie
 1. Aspecte generale privind leadershipul

De multe ori, pentru a identifica nsemntate unui lucru, trebuie analizat n de-aproape, astfel
c, pentru a defini noiunea de leadership, trebuie mai nti s cunoatem ce reprezint un
lider; un lider este persoana care i influeneaz pe alii n luarea deciziilor iar ledershipul
este procesul de influenare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor
importante ale oragnizaiei/grupului.
Termenul de leader a fost pentru prima oar utilizat n secolul al XIV-lea, conform The
Oxford English Dictionary, (1933). Termenul de Leadership apare ns mult mai trziu, pe la
1700 i confer diverse conotaii termenului, dar putem considera acest moment ca un debut
al analizei moderne asupra fenomenului. Preocuparea fa de actul de conducere este ns
mult mai veche i este natural s fie aa, atta vreme ct istoria omenirii este centrat n jurul
unor personaliti excepionale care au marcat-o. Aceste personaliti istorice au fost
ntotdeauna nsoite de oameni nvai care, pe lng rolul lor de scribi i cronicari ai actelor
de vitejie, au ncercat s influeneze i s pregteasc liderii pentru actul de conducere.

1.1 Abordri i teorii ale leadershipului

De-a lungul timpului au existat diferite abordri/teorii ale actului de conducere. Cunoaterea
acestor abordri/teorii este foarte important atunci cnd se dorete studierea leadership-ului
n ansamblul su. Au fost prezentate patru tipuri de abordri/teorii ale leadership-ului,
respectnd ordinea cronologic a acestora i prezentnd ideile ce au stat la baza fiecrei
abordri n parte.
1. Aa numita abordare a trsturilor bazat pe ipoteza conform creia, anumite
trsturi disting liderii de celelalte persoane (sau liderii de succes de ceilali lideri);
2. Abordarea comportamental a leadership-ului- aceast abordare se bazeaz pe studiul
comportamentului liderilor i implicaiile acestuia asupra performanei grupului
condus (ca i msur n care sunt atinse obiectivele);
3. Abordarea situaional a leadership-ului- fa de abordarea precedent, aceast
abordare consider c liderul trebuie s i aleag comportamentul n funcie de
aspectele situaionale existente la momentul respectiv.
4. Leadership-ul transformaional- aceast ultim abordare (care este i cea mai recent)
vine n sprijinul schimbrilor existente n societate i propune msurarea eficienei
liderilor n funcie de gradul (sczut sau ridicat) n care acetia reuesc s satisfac
nevoile i ateptrile persoanelor ce fac parte din grupul condus (subordonailor).

Diferena lider formal lider informal

Atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice sau private trebuie s tim
c exist dou tipuri de leadership:
Leadership-ul formal se refer la persoanele care ocup o funcie de conducere n
organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena persoanele din subordine n
virtutea poziiei ocupate n cadrul structurii ierarhice a organizaiei;

2
 Leadership-ul informal spre deosebire de cel formal, nu se refer la dreptul de a-i
influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la calitile intrinseci ale
liderului de a exercita influena n cadrul unui grup informal;

Delimitarea conceptului de leadership de cel de management

Dat fiind complexitatea i ambiguitatea conceptului de leadership, acesta d natere unei

confuzii. Astfel, pentru muli oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de
management. n realitate, nu este deloc aa, iar precizarea acestei diferene este foarte
important n descrierea elementelor ce definesc actul de conducere. Cele dou procese sunt
diferite unul fa de cellalt, ncepnd chiar cu scopul lor final.
n management este vorba mai mult de eficien i stabilitate pe cnd n leadership aceste
deziderate sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i conducerii oamenilor
ctre atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezena liderilor este considerat ca fiind foarte
important n momente de criz. Astfel, dat fiind faptul c trim ntr-o lume extrem de
dinamic, necesitatea unor lideri veritabili este evident. Totui, atunci cnd se face aceast
distincie, ea este fcut pentru a enuna un caz nefericit; cel al numrului mic de lideri aflai
n poziii de conducere n cadrul organizaiilor publice, n contrast cu numrul mare de
manageri. Prin urmare, uneori apare ideea conform creia, pentru o organizaie sunt mai
valoroi liderii dect managerii.
Conceptul de management se refer la asumarea responsabilitii pentru realizarea unui
obiectiv i la alocarea eficient a resurselor (materiale i umane) n acest scop. Pe de alt
parte, conceptul de leadership se refer la procesul de influenare i direcionare a membrilor
organizaiei ctre atingerea obiectivului. Totui pentru a contura aceste diferene, exist o list
de caracteristici privind liderii i managerii n contextul organizaional n care uneori autorul
exagereaz aceste caracteristici tocmai pentru a sublinia ideea diferenei:
Managerul administreaz Liderul inoveaz
Managerul e o copie Liderul este originalul
Managerul menine Liderul dezvolt
Managerul se focalizeaz pe sisteme i structuri Liderul se focalizeaz pe oameni
Managerul se bazeaz pe control Liderul se bazeaz (i inspir) ncredere
Managerul are o viziune pe termen scurt Liderul are o viziune pe termen lung
Managerul ntreab cum? i unde? Liderul ntreab ce anume? i de ce?
Managerul imit Liderul creeaz
Managerul accept status quo-ul Liderul determin schimbarea status quo-ului
Managerul este soldatul clasic (urmeaz ordinele) Liderul este propriul su
conductor
Managerul realizeaz lucrurile cum trebuie Liderul realizeaz lucrurile care trebuie
De asemenea luate per amsamblu cele dou portrete sunt mai degrab stereotipice,
realitatea organizaional este de cele mai multe ori mult mai complex, astfel de
roluri tip fiind greu de identificat

3
 Figura 1. Raportul dintre leadership i management

1.2 Stiluri de conducere n lumea managerial; tehnici i trsturi ale leadershipului

Managementul proiectelor este o practic tot mai mare i este utilizat ntr-un numr tot mai
mare aducnd multe faciliti. ,,Project manager este n fruntea proiectelor, i are un rol
important n supravegherea echipei de proiect, precum i n asigurarea ncheierii proiectul cu
succes. Analiznd calitile critice de conducere, determinarea impactului pozitiv al acestora,
manageri de proiect, n orice industrie pot s promoveze cu succesul proiectul. Cteva dintre
acestea stiluri de conducere includ: team building, stabilirea unor relaii clare i a rolurilor
membrilor n proiect, , ncrederea n sine, organizare, i n mod clar definirea proiectului,
reevaluai atunci cnd este necesar. Aceste stiluri de conducere i trsturi au fost cercetate i
analizate pentru a determina msura n care acestea contribuie la construirea, executarea i
nchiderea proiectului.
n economia global, din ce n ce mai complex i n scdere geografic, corpora iile,
guvernul i alte organizaii se ndreapt ctre un model de management de proiect pentru a
facilita eforturile de succes care mbuntesc produsele lor, servicii, politici i proceduri.
Management de proiect s-a dovedit a fi un vehicul pentru a supraveghea aceste asocieri pe
termen scurt, dar strategice. Mai mult dect oricnd, aceste organizaii recunosc c proiectele
nu necesit doar un manager de proiect, ci un lider de proiect. Potrivit lui Pandya (2014),
liderii de proiect sunt responsabili pentru supravegherea de zi cu zi a proiectului,
constrngerea de timp, buget i calitate. Cu toate acestea, ei au nevoie, de asemenea, pentru a
gestiona schimbarea, de disponibilitatea resurselor, de semnalizare comportamental i
emoionala prilor interesate interne i externe i de a construi relaii care ajut la crearea
unei echipe de nalt performan (liderii au viziune, onestitate i integritate).
Dar, sunt aceste trsturi de leadership n msur s asigure succesul managementului de
proiect? Sunt stiluri de conducere i trsturi care asigur c un lider este eficient?
Relaia dintre stiluri de conducere i trsturi pentru succesul proiectului a fost identificat,
astfel c stilurile de conducere i trsturile specifice dezirabile pot spori succesul proiectului,
indiferent de industrie, buget, cultura, sau geografie.
Cei mai respectai lideri sunt descrii ca inteligeni, oneti, integri, competeni, clarvztori,
adaptabili, nsufleitori i credibili. Factorii care au influen asupra succesului unui lider pot
fi: abilitatea de a lucra cu ali oameni, asumarea responsabilitilor pentru lucrrile
importante, nevoia de a obine rezultate, experiena de lider la nceputul carierei, abilitatea de
a negocia i de a duce tratative, predispoziia de a-i asuma riscuri, aptitudinea de a avea mai

4
multe idei dect colegii de grup, abilitatea de a modifica stilul de conducere n func ie de
situaie.
Teoriile centrate pe comportament urmresc delimitarea acelor aciuni care au impact
asupra eficienei actului de conducere. Aceste abordri se concretizeaz mai degrab asupra a
ceea ce fac liderii i nu asupra calitiilor acestora. Diferitele modele de comportament nu au
fost identficate i categorizate ca ,,stiluri de leadership.
Leadershipul situaional- aceast abordare consider c leadershipul se poate particulariza
n funcie de situaia n care se aplic. Prelucrnd teoria leadershipului situa ional s-a
dezvoltat teoria contigenei aparinnd lui Fred Fiedler. Acesta pornete de la trsturile
liderului, pe care Fiedler le numete ,,structura motivaional a liderului.
Teoria leadershipului tranzacional i transformaional sunt alte dou teorii foarte
importante privind leadershipul, destul de actuale. Au fost date doua interpretri celor dou
concepte: leadershipul transformaional const n comportamente ale liderului care genereaz
la subordonai dorina de a atinge anumite scopuri organizaionale, identificate ca suprapuse
unor interese proprii, personale (n leadershipul transmormaiona puterea vine din ncredere
i nelegere); leadershipul tranzacional const n comportamente prin care obine
angajamentul (reprocitate), implicarea oamenilor pentru atingerea obiectivelor organizaionale
promindu-li-se recompense materiale cnd rezultatele sunt favorabile i lundu-se msuri
corective cnd performanele nu sunt cele ateptate (o relaie depinde de ierarhie i abilitatea
de a lucra sub acest mod de schimb).
Analiznd implicaiile adoptrii de ctre un conductor a unui set sau altul de supoziii
cu privire la natura uman se constat c alegerea unei strategii manageriale, i mai ales
eficiena acesteia este influenat (dar nu exclusiv) de nivelul cognitiv-afectiv al stilului de
conducere.
Modul n care se concep relaiile i procesele de conducere n cadrul organizaiilor, se
particularizeaz n stilul de conducere , ce exprim modul n care gndete i ac ioneaz un
lider (manager), atitudinea lui fa de salariai, modalitatea n care i exercit funciile ce le
revin etc.
Stilul de conducere este rezultanta unui numr mare de factori, ce in fie de
particularitile managerilor (tipul de personalitate, pregtirea sa profesional etc.), fie de
particularitile muncii (diviziunea muncii, organizarea tehnologic etc.), fie de
particularitile mediului social n care se desfasoar activitatea de management (tipul firmei,
cultura, sistemul informaional, ierarhia etc.)
Dei de-a lungul timpului s-au facut numeroase clasificri ale stilurilor de conducere,
de reinut este cea care are drept criteriu modul de luare a deciziilor i de manifestare a
autoritii, realizat de Kurt Lewin, R. Lippit si R.K.White, care propun trei stiluri de
conducere:
stilul autoritar caracteristic liderilor (managerilor) care refuz orice sugestie din
partea subalternilor, le controleaz toate activitile, iau decizii pe care salaria ii doar le
execut etc.
stilul democratic liderii (managerii) acord o ncredere mare subalternilor, le
stimuleaz creativitatea i in cont de prerile acestora; accept participarea angaja ilor la
luarea deciziilor si delegri de autoritate; comunicarea se desfoar n toate direciile i se
pune accent pe relaiile interumane.
stilul permisiv (liber, laisse-faire) caracterizat prin lipsa total de implicare a
liderilor (managerilor) n activitile grupului, el fiind lsat s se organizeze singur; este un
stil ce poate genera dezordine, anarhie.

5
 Interesant este punctul de vedere al americanului Keith Davis, care deosebeste patru tipuri
cadre de leadership, in funcie de mai multe criterii, evideniate in tabelul urmator:

Model Autocratic Custodial Suportiv Colegial

Criterii
Resursele
Baza modelului Puterea economico Conducerea Parteneriatul
financiare
Sustinerea
Orientarea Autoritatea Catre echipa de
Catre bani performantelor
managerului formala lucru
angajatilor
Catre
Orientarea Catre
Supunere performante Responsabilitate
angajatilor beneficii
in munca
Sentiment de
Rezultate psihice Dependenta de Dependenta
participare la Autodisciplina
asupra angajatilor superiori de organizare
activitati
Nevoile angajatilor De subzistenta De securitate De status De autorealizare
Performanta Cooperare Participare la Entuziasm
Minima
(rezultate) pasiva activitati moderat

Surs: www.qreferat.com

1.3 Strategii de leadership

n contextul economic, de-alungul anilor s-au semnalat aplicarea unor strategii ale
leadershipului, cum ar fi:
Atenie prin intermediul viziunii- concentrare; a avea maginea unui program
mobilizator
Semnificaie prin intermediul comunicrii- comunicarea ceeaz semnificaie pentru
oameni; este singurul mod de a alinia angajaii obiectivelor organizaiei; mesajul
transmis clar la toate nivelurile este o condiie absolut, care i separ pe managerii de
lideri
ncrederea prin intermediul pziionrii- implic responsabilitate, predictibilitate
isiguran; ,,este ceea ce vinde prodsele i pstreaz organizaiile n via ; implic
poziie/vizibilitate sau a ti ce este potrivt i necesar
Dezvoltarea sinelui prin respect de sine- recunoaterea punctelor tai i compensarea
punctelor slabe; diciplin, profionlism, motivaie, plceere pentru munca aleas i
mndrie pentru munca depus reflectat n sistemul de vlor

2. Pueterea, influena i eficacitatea leadershipului

2.1 Leadership in organizaii temporare

6
 Proiecte i alte forme temporare de organizare sunt diferite de procesele standard
organizaionale. Deoarece cele mai multe teorii de conducere se bazeaz pe ipoteza unor
medii organizaionale stabile, creterea formelor temporare de organizare ridic probleme
specifice teoriilor de leadership. De-a lungul timpului sunt evaluate teorii de leadership
existente n ceea ce privete aplicabilitatea lor in mediile temporare i teorii care sunt
adaptabile la setrile temporare iar, prin urmare, pot constitui baza investigaiilor empirice n
acest domeniu.
Peisajul competitiv al secolului 21 impune societilor s se adapteze rapid la schimbrile
n medii dinamice, s se dezvolte n mod constant i s aib n plan inovaiile. Unul din
mijloacele predominante pentru stabilirea flexibilitii organizaieisunt formele temporare de
organizare, astfel cum sunt proiectele i programele. Cu toate c organizaiile temporare au
luat natere pe baza unor proiecte dinindustrii, cum ar fi construc ii, consultan n
management, realizarea de filme, i inginerie software, o cretere poate fi observat n
aproape orice industrie de azi. Proiectele i capcitatea de a fi lider sunt mijloace
predominante pentru stabilirea flexibilitii organizaionale, inducnd organizaiei schimbare,
inovare. ntr-o organizaie, chiar i temporar, liderultrebuie s prezinte unele criterii ca
"abilitatea unui individ de a influena, motiva, i s permit altora s contribuie la eficacitatea
i succesul organizaiei; pentru a explicate ficacitatea conducerii, unii cercettori au dezvoltat
o serie de abordri care difer semnificativ.
Multe teorii de leadership sunt orientate ctre persoane, asupra individului i rolul su n
procesul de conducere; pe msur ce aceste abordri mprtesc o perspectiv individual a
apariiei de conducere, ele pot fi numite abordri orientate ctre persoan(acestea pot fi
clasificate n continuare n abordri orientate spre adept sau orientate spre lider. Cu toate
acestea, aceste abordri sunt dominante n literatura de specialitate privind conducerea n
proiecte, n calitate de trsturi de conducere i stiluri de conducere. Majoritatea muncii
focusate pe proiect caut factori care definesc cu succes liderii de proiect, uneori, putndu-se
face distincia ntre proiecte. Mui oameni susin nu sunt de acord cu ideea de succes
,,universal, comportamente i stiluri ale liderului-adept. Acest flux de gndire se
concentreaz privind situaiile specifice n care liderii au mai multe anse de a reu i n cazul
n care caracteristicile lor corespund situaiei la ndemn. Bazate pe trstur i abordrile
comportamentale, aceste teorii de urgen susin c un lider este cel mai eficient n cazul n
care o situaie se potrivete cu stilul su de conducere.

2.2 Trsturile de succes ale leadershipului ntr-o organizaie (exemplificare)

O mare relevan, ntr-o orice organizaie, o are ,,conducerea, modalitatea de a reui prin
tria de a conduce prudent, concludent, relevant i armonios nite oameni, proiecte, procese i
activiti, s ajungi la rezultate satisfctoare.
Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie
la succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional. Atunci cnd
organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un dezastru, din punct de vedere economic,
politic sau administrativ, cea mai frecvent explicaie invocat se refer la lipsa leadership-
ului. n domeniul public, un astfel de dezastru se materializeaz n servicii de proast calitate
pentru ceteni. Multe dintre activitile organizaiilor i instituiilor care opereaz n

7
domeniul public, se refer la realizarea unor programe sau la ndeplinirea unor obiective.
Aceste activiti strategice sunt n responsabilitatea conducerii acestor organizaii: Astfel, se
poate spune c, de multe ori, leadership-ul este cel mai important factor atunci cnd se
analizeaz succesul sau insuccesul unui program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv).
Un exemplu concludent din viaa real ar fi ageniile de publicitate, care au o conducere
complex, n care se sugereaz c directorii, combin expertiza n creativitate, strategia i
comunicarea interpersonal pentru a motiva i lucrtorii, supravegherea brandurilor, servesc
ca legturi ntre oameni creativi i alte departamente din agenie i clieni i motiveaz
viziunea creativ a ageniei. Oamenii creativi n ageniile de publicitate ncep n mod
tradiional cariera lor ntr-una dintre dou poziii funcionale: copywriter sau art director. Cu
timpul i depinznd de succes, li se acord o responsabilitate sporit pentru orchestrarea
activitii privind anumite deconturi ale ageniei i o gam de titluri de CD-uri, ncepnd cu
"director asociat de creatie". CD-urile se ridica prin rndurile care au conturi mai mari de
gestionare, o mai mare responsabilitate, mai multe echipe creative i supravegherea
produsului finit de ctre agenie
Cerine la nivel de intrare n lumea creativit ii, scrisului, i designului: " trebuie s fie
buni la gestionarea oamenilor, pstrnd moralul, angajarea, concedierea, instruirea, controlul
calitii i ,,gestionarea clientul (pstrarea clienilor fericii, ajutndu-i s cumpere un lucru
curajos, rezolvarea problemelor. Desigur c, sunt diferite ageniile publicitare i deci,
aspectele unui post de lider difer de la o politic la alta; mai multe studii despre leadershipul
creativ sugereaz c, comportamentul unui lider influeneaz perspectivele i reac iile afective
dintre subordonai, care, la rndul su, influeneaz creativitatea subalternilor. n esen ,
pentru a crea un mediu n care oamenii inteligeni poat prospera, trebuie ca acetia s nu fie
condui cu scopul de a creea o conducere supra eficient.
Munca ntr-o agenie de publicitate necesit numeroase funcii, solicitnd abilit i
manageriale i de conducere n plus fa de capacitatea unui creator care ntreptrunde acest
talent. Magia prin care aceste agenii pot rula milioanele const n aa numitul ,,impact
creativ, o conducere eficient a procesului de creaie i luarea n prim plan a rolului crtitic al
clienilor cu privire la produsul finit pe care l ofer agenia.

2.3 Leadership orientat ctre interaciune

Pentru o perioad considerabil de timp, conducerea s-a concentrat asupra liderului,

neglijnd astfel impactul adepilor n procesul de conducere astfel se focalizeaz asupra
procesului de influenare reciproc ntre lider i adept. Intervalul de timp implicit necesar
pentru interaciune este de o importan crucial n aplicabilitatea teoriilor pentru organiza ii
temporare.
Una dintre abordrile orientate spre interaciune este teoria creditului, care explic modul n
care membrii grupului pot deveni lideri de-a lungul timpului i modul n care acetia sunt
recunoscui ca atare de ctre colegii lor. Timpul este o variabil crucial n acest context,
deoarece apariia conducerii este constituit prin urmrirea remarcabil a normelor unui grup
de ctre o singur persoan. Dorina persoanei de a consolida coeziunea grupului este, prin
urmare, recunoscut de ctre membrii grupului. La rndul su, acest lucru permite
recunoaterea liderului potenial s se abat de la un comportament de grup pentru a atinge
obiectivele stabilite. n cazul n care acest comportament este de succes, ceilali membri ai
grupului i va da de credit persoanei, permindui-se s afieze n continuare un astfel de

8
comportament. Cu toate c aceste coerene asumate subliniaz importana timpului, este
dificil s se prestabileasca i un interval de timp clar. Se pare de neles c o durat limitat de
colaborare nu va permite proceselor de schimb s aib loc.
ntr-o organizaie se pleac de la presupunerea c ar putea exista dou tipuri de rela ii ntre
un lider i un membru individual.Dei relaia lider-membru se bazeaz pe asocierea formal
coninute n descrierea oficial a locului de munc i ocuparea forei de munc, aceasta se
bazeaz pe ajustare i stabilirea de comun acord asupra responsabilitilor de rol, inclusiv
ncredere, respect i influen reciproc. Unii susin c liderii n general, au lips de timp
pentru a stabili relaii de nalt calitate cu toi membrii echipei. Adaptarea acestuia la alte
caracteristici ale organizaiilor temporare, se pare a fi esenial pentru a tinde ctre rela ionarea
strns cu membri echipei, pentru a permite relaii de nalt calitate. Cu toate acestea, relativ
puine studii empirice au abordat apariia unor astfel de relaii de nalt calitate.
Pe de alt parte mai muli autori susin c leadershipul carismatic este de succes n situa ii
de schimbare sau chiar crize (Bass 1990), pentru c succesul nu depinde numai de abilit ile
liderului i de situaie, ci, de asemenea, un lider carismatic sub aspectul interac iunii,
formeaz o atracie ce demareaz interes, curiozitate, voin i curaj.
n plus, se nelege c,liderul carismatictrebuie s aib un element de conducere de n
continu transformare, care se concentreaz pe mecanismele i procesele de interac iune prin
care liderii i exercit influena asupra menrilor echipei.
Vorbind la modul general, liderul deine o poziie unic n cadrul grupului (organizaiei).
Pentru c vorbim de leadership, aceast poziie trebuie s fie acceptat de ceilali membrii ai
grupului (de subalterni). Astfel, liderul se bucur de o anumit putere n cadrul grupului ce i
confer autoritate n ceea ce privete luarea deciziilor importante. Contribuia acestuia la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei (grupului) este considerat a fi foarte important sau
chiar indispensabil.

2.3 Leadership n context Total Quality Management

Termenul de leadership nseamn lucruri diferite pentru diferii oameni. Este un cuvnt
preluat din vocabularul comun i introdus n vocabularul disciplinelor tiinific tehnice fr a
fi redefinit. Ca urmare, el nc mai are conotaii care creeaz ambiguitatea sensului ; o alt
confuzie este cauzat de utilizarea unor termeni inexacte cum ar fi puterea, autoritatea de
management, administrare, control i de supraveghere pentru a descrie acelai fenomen. De
obicei, leadershipul este definitprin prisma propriului lor punct de vedere i aspectul exterior
al fenomenului care i intereseaz cel mai mult, a fost definit de caracteristici personale,
comportament, abordarea tranzacional i transformaional.Definiiileleadershipului au de
obicei nume comun, ceea ce indic faptul c acesta este un fenomen de grup care implic
interaciunea dintre dou sau mai multe persoane. n puls, cele mai multe defini ii ale acestuia
reflect presupunerea c aceasta implic un proces de influen (influena de intenie este
exercitat de ctre conductorul adepi).
Leadership-ul este o condiie esenial pentru succesul strategiilor i programelor de
mbuntire a calitii. Firmele de succes n ceea ce privete buna funcionare a sistemului de
calitate a fost n mare parte datorit unei conduceri puternice. Liderii cu o viziune puternic
constituie cel mai important element de management al calitatii .Un aspect important al

9
conducerii ntr-o viziune a "calitii totale", este de a extinde puterea de decizie la nivelele
inferioare ale ierarhiei manageriale, prin implicarea angajailor n procesul de mbuntire a
calitii.
Legat de noiunea de calitate total poate fi definit conceptul de management al calitii
totale (TQM). Acesta este o filosofie de management care orienteaz spre client toate
activitile firmei n scopul obinerii de beneficii pe termen lung. Prin TQM se asigur
satisfacerea cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime, cu implicarea ntregului
personal al ntreprinderii. TQM are la baz ideea c nimic nu este perfect, de unde rezult c
totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului personal. n realizarea calitii totale, toate
compartimentele i toi salariaii firmei au importan egal.
Elementele definitorii ale TQM sunt urmtoarele:
punctul central al tuturor activitilor firmei l constituiecalitatea;
calitatea se realizeaz prin antrenarea tuturor salariailor firmei;
firma urmrete asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului i
obinerea de avantaje pentru salariaii si i pentru societate.
Principiile de baza ale TQM
principiul orientrii spre client;
principiul mbuntirii continue;
principiul "zero defecte;
principiul intemalizrii relaiei dintre client i furnizor;
principiul siturii calitii pe primul plan.

Rolul leadershipului n ndeplinirea calitii totale

n companiile puternice are loc lupt pentru supremaie iar calitatea a devenit astzi esena
avantajului competitiv, i n scopul de a menine acest avantaj, organizaiile au nevoie de o
conducere eficient i proactiv, care va implica fiecare angajat i structura n ob inerea
calitii.
n teoria economic i practic, calitatea total se refer la abordarea holistic, abordarea de
calitate, ceea ce nseamn de fapt, c se adreseaza tuturor aspectelor ale dezvoltrii
economice, sociale i tehnice de calitate. Astfel, abordarea holistic a calitii la nivel de
organizaie implic abordarea procedural a calitii.
Literatura de specialitate face o distingerentre managementul calitii i management al
calitii totale (TQM). n cazul n care un management al calitii este axat pe abordarea
holistic a calitii, probleme strategice se bazeaz pe o conducere puternic i implicarea
superioar de management, n plus abordarea dimensiunii culturii a calitii ca o component
a culturii organizaionale, are ca scop asigurarea implicrii tuturor membrilor organizaiei
integrat n procesul de mbuntire continu de calitate.Procedurile de asigurare a calit ii
pentru bunuri i servicii au evoluat continuu n conformitate cu schimbrile socio-culturale i
tehnologice care au marcat evoluia rapid a societii. ncepnd cu anii 1980, sunt puse n
aplicare concepte integrate de asigurare a calitii al cror punct de plecare a fost "filosofia
noua" , i anume, Total Quality Control. Conceptul de Total Quality Management (TQM)
strnete un interes deosebit, att n literatura de specialitate ct i n practica economic,
acesta fiind utilizat ntr-o relaie paralel sau complementar cu conceptul de Total Quality

10
(TQ). Obinerea performanelor de calitate are ca efect creterea competitivitii instantanee
sau n timp scurt implementarea i aplicarea managementului calitii totale necesitnd o
conducere continu. Cu toate c unele dintre principiile i practicile TQM difer n diferite
firme i industrii, exist o apreciere unanim a importanei conducerii n managementul de top
al companiei, legate de punerea n aplicare a acestui concept.

2.4 Leadership pentru calitate i inovare: provocri, teorii, i un cadru de cercetri

viitoare

Este posibil ca aceast cutare a ultimilor 50ani, pentru a gsi defini ia universal a
conducerii eficiente a fost greit i imposibil de atins? Incapacitatea cercettorilor de a
converge pe un rspuns universal poate fi un indiciu c nu exist un rspuns universal la
conducere. O parte a problemei este cercetarea care poate avea ontologic i ipotezele
epistemologice greite. n scopul de a gsi i de a testaun raspuns universal, fenomenul
trebuie s fie unul care opereaz liber i include variabile msurabile i rela ii previzibile.Cu
toate acestea, organizaiile sunt construite, create, ocupate de oameni care par s aib voin
liber i, prin urmare, nu se supun ntotdeauna legilor naturale imuabile ale tiin ei. Oamenii
par, de asemenea, s vin ntr-o mare varietate de personaliti, capaciti, motivaii, i aa mai
departe, i atunci cnd sunt combinate n grupuri, permutrile par infinite. Cu toate acestea,
88% din studiile de conducere n trecut au fost cantitative. n dorin a cuiva de a fi credibil
altor oameni de tiin, multe probleme de tiin social, inclusiv de conducere au fost
investigate folosind metode post-pozitiviste cu eantioane de msurare i probabilitate
cantitative pentru a se asigura generalitatea.
Din pcate, trecnd prin micri de "bun" tiin nu a avut ca rezultat cunotin e care s fie
larg generalizabile. Buna cercetare prin metode calitative i mixte este dificil . Exist un risc
inerent de a trage concluzii n urma investigaiilor n fenomene sociale, care sunt pur i simplu
greite. Poate c ceea ce este necesar este o"consiliere" de cunotine n domeniu de
conducere, care combin mai multe surse de dovezi ntr-o nelegere mai cuprinztoare i mai
profund a fenomenului de conducere.De asemenea, este nevoie de o defini ie comun i
cuprinztoare de succes, n scopul de a evalua eficacitatea conducerii. Adesea, oamenii
evalueaz lideri ca exemple de succes bazate pe o singur msur de succes, cum ar fi profitul
economic. Cnd dau timpul napoi, ei gsesc de multe ori c liderul a creat succesul economic
n detrimentul uneia sau mai multor alte pri interesate, cum ar fi for a de munc, furnizori i
parteneri, societate sau mediu. Acest lucru este problematic pentru practicienii care doresc s-
aib lideri de succes i cercettorii care ncearc s evalueze teoriile existente de conducere.
Ceea ce este necesar, este o nelegere mai cuprinztoare a modului n care aspectele cheie ale
conducerii (individului, comportamente i activiti) pot crea mediul pentru sistemele de
gndire i design, gndire necesar pentru a crea valoare pentru mai multe pri interesate.
n cele din urm, printr-un proces de sintez, eliminare i rafinament, cercettorii trebuie s
convearg pe un set mai mic de teorii care explic o conducere eficient. Vestea bun este c
c exist se pare, un grad ridicat de suprapunere ntre unele teorii de leadership, oferind
oportuniti pentru sintez. De exemplu, multe aspecte al transformrii i teoriile spirituale de
conducere au fost identificate ca fiind n concordan cu componentele cadrului pentru a
conduce procesul de transformare, inclusiv caracteristicile de lider individuale,

11
comportamente i activiti de conducere, i cultura organizaional. De asemenea, trebuie s
existe mai mult cercetare i analiz privind modul n care teoriile existente sunt influen ate
de context; ce funcioneaz, ce nu funcioneaz, i n ce condiii.
Definiia succesului dintr-o perspectiv, are um scop de a sintetiza ceea ce func ioneaz i
de a elimina ceea ce nu funcioneaz din domeniul actual al teoriei conducerii. Pe scurt,
trebuie s existe teorii care explic modul n care liderii pot crea valoare pentru mai multe
pri interesate, i cercettorii trebuie s aib curajul de a arunca afar teorii care nu fac acest
lucru. Acest lucru va necesita o abatere de stabilire ngust, n mod tipic cantitativ, abordri
ale cercetrii de conducere i teorie.

2.5 Eficacitatea leadershipului n coli

Leadership-ul este un subiect din ce n ce omniprezente n programele colare de afaceri, o

tem pentru crile de afaceri populare, precum i un subiect de cercetare academic. Este
acum un accent principal al marilor organisme academice, de cercetare i practicianii din
domeniul de mai mult de o duzin de reviste. n acelai timp, universit ilr, postuniversit ile
i instituiilrexecutive de management, dezvolt programe i cursuri ndreptate spre formarea
viitorilor lideri i mbuntirea abilitilor de leadership. Un punct de vedere istoric, a existat
o dezbatere asupra faptului c, conducerea este o abilitate, trstur sau comportament
nnscut. Dei majoritatea educatorilor de management sunt de acord c leadership-ul este att
o abilitate i un comportament care arat c necesit o calificare, aceast definiie dual a
generat un dezacord suplimentar asupra faptului c,leadershipul poate fi predat.
Pentru a oferi observaii iniiale cu privire la ntrebarea dac leadershipul poate fi predat i
de a explora aspectele subsidiare ale potenialului eficienei educaiei de conducere, n special
n colile de afaceri din SUA, aufost intervievai oameni de tiin implicai n cercetarea de
conducere, educaie i dezvoltare, n care toti au avut o experien n educa ie sau n alte
contexte care le-a permis s evalueze critic aceat ntrebare.
n cursul evalurii i a ntrebrilor prudente, necesare n aflarea unui rspuns, s-a constatat
ca leadershipul este, n primul rnd, o nevoie n orice coal, ntruct i aceast institu ie are
nevoie de o cunoatere i de o abordare conducerii eficiente i n al doilea rnd, leadershipul
reprezinta un izvor cunotine i deci, poate fi predat in astfel de instituii

Bibliografie

1. Huu, C., Cultur organizaional i leadership, Ed. Economic, Bucureti, 2007

2. Ana K. Tyssen, Andreas Wald, Patrick Spieth, Leadership in Temporary
Organizations: A Review of Leadership Theories and a Research Agenda, vol. 46,
2013, p52-67

12
3. DuBois, M., Koch, J., Hanlon, J., Nyatuga, B., Kerr, N., Leadership Styles of Effective
Project Managers: Techniques and Traits to Lead High, vol. 7, 2015, p30-46
4. Karen, L., Windels, K., Broyles, J., The fire started and the brand steward an
examination of successful leadership traits for the advertising-agency creative
director, vol 50, 2015
5. Doh, Jonathan P., Can Leadership Be Taught? Perspectives From Management
Educators, 2003, Vol. 2, p54-67.
6. John, R., Latham, Leadership for quality and inovation: challenges, theories, and a
framework for future research, Colorado, 2014, vol. 13
7. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Capitol-Leadership.pdf
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Capitol-Leadership.pdf
8. http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%202/Popescu
George_Vidu_Adela.pdf
9. http://www.qreferat.com/referate/management/ACTIVITATEA-DE-CONDUCERE-
LEADE227.php
10. http://conspecte.com/Managementul-calitatii/managementul-calitatii-totale-tqm.html

13