AUDIT Gestionnaires RH Ville de Paris

INSPECTION GENERALE
Exemplaire n
RAPPORT
AUDIT SUR LES UNITES DE GESTION DIRECTE (UGD)
- Juillet 2016
N15-13
Rapporteurs :
[.........], inspecteur gnral
[.........], charge de mission
[.........], charge de mission
Avec le concours de [.........], inspecteur gnral
ROC audit sur les UGD juillet 2016
SOMMAIRE
NOTE DE SYNTHSE ................................................................................ 3
INTRODUCTION .................................................................................... 5
1. LA TYPOLOGIE ET LA CARTOGRAPHIE DES UGD............................................. 7

1.1. Les organisations au sein des directions ...................................................7
1.1.1. Les UGD des directions transverses ou assimiles .............................................9
1.1.2. Les UGD des services centraux des directions oprationnelles ........................... 10
1.1.3. Les UGD centralises au sein du SRH grant des personnels des services de terrain
dans les directions oprationnelles ........................................................................ 11
1.1.4. Les UGD dconcentres proximit des services de terrain des directions
oprationnelles ................................................................................................ 13
1.2. UGD spcialises et UGD polyvalentes ................................................... 14
1.2.1. Les types de spcialisation des UGD ........................................................... 14
1.2.2. Les UGD grant des personnels varis ......................................................... 15
1.3. Les UGD actes de gestion plus ou moins frquents .................................. 15
1.3.1. Le nombre dagents grs par UGD ............................................................ 16
1.3.2. La distinction entre personnels vacataires et permanents ................................ 18
1.3.3. La frquence de calcul des lments variables .............................................. 19
1.3.4. La frquence des enregistrements des absences ............................................ 21
1.4. Une fonction dont lorganisation serait difficile standardiser ..................... 24
2. LES UGD DANS LEUR ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL .................................. 26

2.1. Les relations des UGD avec la DRH ....................................................... 27
2.1.1. Les relations avec les bureaux de la DRH ..................................................... 28
2.1.2. Le rseau et linformation ....................................................................... 29
2.1.3. La formation........................................................................................ 32
2.2. Les relations des UGD avec leur SRH et les SGD ........................................ 38
2.2.1. Avec leur SRH ...................................................................................... 38
2.2.2. Avec les SGD ........................................................................................ 39
2.3. Les relations des UGD avec les agents grs ............................................ 41
2.3.1. Selon les UGD ...................................................................................... 41
2.3.2. Selon les directions ............................................................................... 43
2.3.3. Selon les organisations syndicales .............................................................. 44
2.4. Les relations des UGD avec les services daffectation des agents grs ............ 45
2.5. La situation des UGD ....................................................................... 46
2.5.1. La place centrale de la fonction ................................................................ 46
2.5.2. Un mtier exerc principalement par des femmes issues du corps des adjoints
administratifs................................................................................................... 47
2.5.3. Limportance des emplois tremplin dans les nouveaux recrutements .............. 48
3. LES PROCDURES DE GESTION DIRECTE ................................................... 49

3.1. Les applications informatiques ........................................................... 49
3.1.1. La varit des outils informatiques utiliser ................................................ 49
3.1.2. Les difficults rencontres ...................................................................... 52
3.1.3. La protection des donnes ....................................................................... 53
Inspection gnrale 1
3.2. La complexit et la multiplicit des procdures ....................................... 54

3.2.1. Aperu de la varit des procdures........................................................... 54
3.2.2. La vision du mtier dUGD par les agents qui y sont affects ............................. 55
3.2.3. Lapproche par lanalyse des UGD de la DASCO en CASPE ................................. 57
3.2.4. Une approche du mtier par les saisies dans le SIRH ....................................... 58
3.3. Les procdures rcemment transfres ou simplifies par la DRH .................. 60
3.4. Quelques procdures frquemment remises en question ............................. 61
3.4.1. Le cong de longue maladie, de longue dure et de grave maladie ainsi que les
accidents de service et les maladies professionnelles .................................................. 61
3.4.2. La constitution des dossiers de retraite ....................................................... 63
3.4.3. Ltablissement de lattestation employeur dmatrialise (AED) pralable
lindemnisation du chmage des agents non-titulaires ................................................. 64
3.4.4. Lattribution des mdailles dhonneur du travail ........................................... 66
4. RECOMMANDATIONS SUR LE CONTRLE INTERNE DE LA FONCTION UGD .................. 67

4.1. Lenvironnement de contrle ............................................................. 67
4.2. Lvaluation des risques ................................................................... 70
4.3. Les activits de contrle ................................................................... 72
4.4. Linformation et la communication ...................................................... 75
4.5. Pilotage....................................................................................... 77
5. LE TABLEAU DES RISQUES ................................................................ 79
LISTE DES RECOMMANDATIONS ................................................................... 81
TABLE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET ILLUSTRATIONS .......................................... 83
PROCDURE CONTRADICTOIRE ................................................................... 84
RPONSE DU DIRECTEUR DES FAMILLES ET DE LA PETITE ENFANCE ................................ 85
RPONSE DE LA DIRECTRICE DES AFFAIRES SCOLAIRES ............................................ 88
RPONSE DU DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES............................................. 91
RPONSE DU DIRECTEUR DE LA PROPRET ET DE LEAU .......................................... 92
LISTE DES ANNEXES .............................................................................. 95
Inspection gnrale 2
NOTE DE SYNTHSE
La Maire de Paris a inscrit au programme annuel des travaux de lInspection gnrale un

audit de la fonction des units de gestion directe, mieux connues sous le sigle dUGD : les
personnels en charge des fonctions confies aux UGD sont les gestionnaires ressources hu-
maines de proximit de la collectivit parisienne. LUGD met jour au quotidien les dos-
siers des agents qui lui sont affects, lesquels dfinissent leurs droits et obligations de la
prise de fonctions la retraite. Ces gestionnaires, le plus souvent de catgorie C, relvent
des directions tout en effectuant des tches sous le contrle et pour le compte de la direc-
tion des ressources humaines (DRH). La mission en a dnombr 364, en cartant de son
champ dtude des UGD spcialises dans lexcution de tches spcifiques comme
lindemnisation des agents privs demploi par exemple. Il sagit souvent de personnels
expriments dont la moyenne dge tend augmenter rapidement (plus de 50 ans dsor-
mais).
Cre il y a 45 ans, cette fonction navait pas t audite par lInspection depuis 1989,
soit 27 ans. Cet audit intervient dans une priode o la direction des ressources humaines
se rorganise et o, plus largement, la Ville reconfigure ses fonctions support.
Les organisations adoptes au fil du temps par les directions employeuses pour leur fonc-
tion ressources humaines sont trs diverses. Une moiti des UGD sont dconcentres, af-
fectes dans des entits territorialises, respectant la lettre la logique initiale de gestion
au plus prs des agents. On trouve dans ce groupe sept directions dont les trois aux effec-
tifs les plus nombreux : affaires scolaires, familles et petite enfance ainsi que propret et
eau. Sept autres directions oprationnelles aux effectifs importants et rpartis sur le terri-
toire parisien ont fait le choix de regrouper leurs UGD au sein de leur service des res-
sources humaines (SRH), notamment les espaces verts et lenvironnement, laction sociale,
lenfance et la sant ainsi que les affaires culturelles. Les onze directions aux effectifs les
plus rduits (entre 50 et 600) ont opt pour une organisation centralise : quil sagisse de
directions support ou de directions oprationnelles, elles partagent la caractristique
davoir, sauf exception, la totalit de leurs effectifs runis sur un mme site, ce qui faci-
lite les contacts directs et rguliers avec les UGD. Dans la plupart des directions, les UGD
peuvent tre gnralistes ou spcialises dans certains corps, filires ou types demploi.
La comparaison entre les charges de travail ne peut porter sur les seuls nombres de dos-
siers grs par les diffrentes UGD (de moins de 50 prs de 300 avec une moyenne un
peu infrieure 200). Trois facteurs de diffrenciation ont t particulirement mis en
vidence : la plus ou moins grande frquence des absences, la complexit et la variabilit
au cours de lanne des lments variables de paie, enfin limportance des vacataires dans
lensemble des dossiers grs. La gamme dactivits et la frquence des tches des UGD
varient en consquence selon les populations gres. Les ajustements se sont effectus au
sein des directions au fur et mesure que les situations de gestion voluaient sans pour
autant que le nombre global des UGD augmente depuis 1989.
Les tches des UGD sont varies et nont cess de se diversifier, rcemment encore
loccasion de la dconcentration de certaines procdures autrefois gres par la DRH, au
point que lexpression de fourre-tout est parfois voque pour dcrire la situation ac-
tuelle. Elles rclament des qualifications importantes qui sacquirent par une formation
de base pralable une habilitation la mise jour des dossiers informatiques, une for-
mation permanente comprenant de nombreux modules et des confrences mtier dsor-
mais mensuelles. La rglementation et les procdures voluant frquemment, la qualit de
la documentation est essentielle : elle est pourtant aujourdhui juge difficilement acces-
sible malgr sa mise en ligne sur lIntranet.
La fonction a t largement informatise. Nanmoins elle ptit de la multiplication des
applications, dune insuffisance des interfaages, en particulier avec les applications re-
Inspection gnrale 3
traant lactivit des personnels dans le cadre de leur mtier, dune obsolescence de cer-
taines applications, dinterruptions de service, programmes ou alatoires, juges pnali-
santes en termes defficience et de fiabilit. Elle ncessiterait des contrles embarqus
accrus par la perspective de lobligation dune dclaration sociale nominative (DSN) men-
suelle une chance rapproche et devrait permettre un contrle de la qualit des tra-
vaux des UGD afin de dceler les lacunes de certaines dentre elles pour mieux les combler
et fiabiliser leurs travaux.
Parmi les procdures auxquelles les UGD participent, plusieurs sont apparues comme
sources de difficults et de nature aggraver la situation de certains agents grs, en par-
ticulier les procdures mdico-administratives complexes, le dpart la retraite et
lindemnisation des agents privs demploi. Lattribution de la mdaille dhonneur du tra-
vail est galement frquemment signale comme un problme par les UGD.
Une analyse a priori des principaux risques engendrs dans le cadre de lactivit des UGD a
permis didentifier un certain nombre dentre eux : retards dans lenregistrement des v-
nements ; erreurs dans lenregistrement des vnements lsant lagent ou la collectivit
et ncessitant des rectifications et rgularisations ; non-respect de la rglementation et
des rgles de gestion internes la collectivit ; non-information des personnels ; dfaut de
confidentialit ; non-comprhension par les personnels des informations dlivres ; perte
dinformations en cas dabsence prolonge de lagent dUGD ou de son dpart sans tui-
lage ; partage des codes daccs limitant les possibilits de traabilit ; fraude dtournant
des fonds publics et procurant un avantage indu un agent gr, rel ou fictif.
Pour y faire face, plusieurs recommandations sont faites.
Il sagit en premier lieu damliorer lenvironnement de contrle par la dfinition dun
plan de contrle interne sappuyant sur une cartographie des risques, la redfinition du
cur de mtier des UGD, la mise au point dun plan de remplacement des UGD partant
prochainement la retraite, la spcialisation de certaines UGD dans les directions orga-
nisation dconcentre sur des fonctions complexes et aujourdhui effectues de manire
non pleinement satisfaisante. La dfinition dindicateurs de performance et des cas pos-
sibles de fraude aurait pour objectif la fiabilisation de la fonction. A cette occasion, le
mtier pourrait tre renomm : le terme de gestionnaire de ressources humaines de
proximit est suggr.
Les activits de contrle supposent de formaliser un schma dinformation ascendante et
descendante, un travail sur loffre de formation, en particulier pour ltendre la matrise
des relations avec les agents, la vrification rgulire des comptences des UGD, la valori-
sation de leurs acquis, une obligation de formation mais aussi un recours plus frquent au
monitorat, modalit plus adapte et plus souple que la formation en salle.
Loutil informatique doit tre amlior, notamment par linterfaage avec les grandes ap-
plications de gestion de lactivit, le dveloppement dalertes sur les retards, mais aussi la
diminution des coupures intempestives. La constitution et la mise jour en temps rel de
la base documentaire doit tre une priorit parmi les missions de la DRH.
Enfin le pilotage du contrle interne de la fonction RH dans son ensemble devrait faire
lobjet dun suivi constant au sein de la DRH et daudits rguliers.
Inspection gnrale 4
INTRODUCTION
Dans son programme dactivit 2015, lInspection gnrale a t charge par la Maire de
Paris dun audit sur la fonction UGD (Units de Gestion Directe). Cette fonction avait t
dj audite en 1989 (rapport n 88-14).
La prsente mission intervient un moment o la direction des ressources humaines a lan-
c un certain nombre dactions visant sa propre rorganisation et la modification de la
rpartition des responsabilits entre celles quelle assume directement et celles quelle
confie diffrents acteurs de son rseau dans les directions, en particulier aux UGD.
Quoique non homogne selon les directions et services, la dfinition la plus simple de
lUGD est la suivante : cette unit met jour au quotidien les dossiers des agents qui lui
sont affects, lesquels dfinissent leurs droits et obligations de la prise de fonctions la
retraite. Elle est en gnral compose dun seul agent de catgorie C habilit saisir ces
informations dans les applications informatiques du systme dinformation des ressources
humaines, dans certaines directions, ses satellites. Les comptences requises par le mtier
dUGD taient ainsi dfinies dans le numro 87 de RH Infos en fvrier 2009 : Outre la
matrise technique ncessaire pour naviguer sur le systme RH21, le mtier dUGD re-
quiert une forte connaissance de la rglementation, de relles qualits dcoute et une
grande disponibilit.
Cette fonction amne les personnels qui lexercent entrer en relation avec les agents
grs. Les personnels des UGD dispensent ainsi une information de proximit pour toutes
les questions qui leur sont poses, quils soient mme dy rpondre ou quils doivent
orienter les agents vers les structures comptentes. La notion de proximit nest pas n-
cessairement gographique : elle signifie que les interventions des UGD portent sur les
vnements les plus frquents de la vie de lagent gr. LUGD pratique pour lessentiel ce
quil est convenu dappeler la gestion individuelle des agents.
Cette fonction a t cre en 1971 au moment de la premire informatisation de la paie et
de la gestion administrative des personnels parisiens. Elle prvoyait alors les tches sui-
vantes, dans cet ordre :
Recueillir, codifier, saisir ou transmettre les informations individuelles ncessaires la
paie et la mise jour du fichier du personnel (tat-civil, adresse et situation fami-
liale, absences, droits des moluments variables) ;
Fournir tous les renseignements ncessaires leur direction, la DAG ou au cabinet du
Maire de Paris ;
Informer les agents sur leurs droits, leurs devoirs et les dmarches effectuer (no-
tamment par la diffusion de notes issues de la DAG ;
Dclencher les procdures dues un changement dans la situation de lagent (accident
du travail, mise la retraite, etc.).
Cette fonction tait exerce a priori par des adjoints administratifs (comme leurs corres-
pondants du bureau de la comptabilit gnrale du personnel, aujourdhui bureau des r-
munrations). Une douzaine de moniteurs veillait dans les directions lorthodoxie des
procdures.
En 1989, le rapport de lIG a constat que les activits avaient connu une extension :
La distribution et le renouvellement des cartes professionnelles et des dotations
dquipement ;
La mise jour du dossier des agents (lments de la vie personnelle des agents (tat-
civil, situation de famille, enfants, dcs ; mensurations des agents soumis au port
duniforme ou de vtements de scurit ; certaines modifications de la situation ad-
Inspection gnrale 5
ministrative de lagent (affectation, notation, mise en disponibilit, mutation, sanc-

tions simples, radiation des cadres) ;
Le suivi de la prsence des agents (congs de maladie, congs de maternit et
dadoption, cong postnatal, congs pour formation syndicale, absence injustifie, ab-
sence pour grve, service national et priode dinstruction militaire, temps partiel,
etc.) ;
La transmission des informations ncessaires loctroi davantages sociaux (arbre de
Nol ; organisation de la distribution des jouets ; distribution des cartes de cantine ;
instruction des dossiers pour lattribution de prestations diverses, remboursement de
frais de crche, bourses de vacances).
Vieille dsormais de 45 ans, la fonction a depuis prospr, mme si sa vocation initiale
demeure le cur de son activit. Elle est clairement identifie par les agents : elle est
souvent un des premiers contacts nous au moment de la prise de fonctions et ses coor-
donnes sont portes sur la feuille de paie.
Dans le paysage institutionnel au sein des directions, une nouvelle structure, dite des sec-
tions de gestion dconcentre (SGD) est apparue en 1984. Conue lorigine comme de-
vant assurer des tches caractre fonctionnel et des actes de gestion caractre (plus)
collectif, elles ont trs tt driv vers un rle hirarchique ou de supervision.
En 1989, dans le rapport n88-14 de lInspection gnrale sur les Units de Gestion Di-
recte, les agents des UGD nonaient leurs principales difficults comme suit :
La multiplication des tches annexes (seules 35 % ne font que leur fonction dUGD) ;
La pluralit des interlocuteurs : si le contrle de la paie est identifi (bureau de la
paie) et cette relation privilgie par les trois-quarts des UGD, les choses taient
moins claires pour les tches de gestion (SGD, bureau du personnel de la direction,
voire pas dinterlocuteur) ;
Linsuffisance de la formation et de linformation (formation sur le tas, stages tardifs,
flux dinformation dfaillants) ;
Une faible reconnaissance par lencadrement (se traduisant notamment par des con-
trles rares des suprieurs hirarchiques).
Vingt-sept ans plus tard, lanalyse mene a combin un ensemble dentretiens avec des
cadres de la DRH, des services de ressources humaines (SRH) des directions, les organisa-
tions syndicales, des questionnaires envoys aux agents des UGD et aux chefs des SRH ainsi
quune analyse quantitative des principales transactions informatiques ralises.
Ltat des lieux ainsi tabli permet de proposer une typologie (1), de situer les UGD dans
leur environnement institutionnel (2), de sinterroger sur les moyens leur disposition
pour excuter les procdures de gestion directe des agents (3), avant dexaminer leur si-
tuation au regard des exigences dun contrle interne de la fonction RH et deffectuer des
prconisations pour lamliorer (4).
Remarque : la mission a runi quelques informations de parangonnage auprs dautres

collectivits (voir annexe 4). Nanmoins, comme il tait prvisible, les carts dchelle ne
permettent pas den tirer des enseignements pertinents pour la Ville.
La procdure contradictoire a t effectue avec la DRH et les trois directions employant

les effectifs les plus nombreux : DASCO, DFPE et DPE.
Inspection gnrale 6
1. LA TYPOLOGIE ET LA CARTOGRAPHIE DES UGD
Pour percevoir la diversit des UGD, seront successivement prsents les schmas organi-
sationnels des directions, les cas de spcialisation et la frquence des mises jour des
dossiers selon les populations gres. Ces diffrentes caractristiques rduisent la possibi-
lit de normaliser la fonction au sein de la collectivit.
1.1. Les organisations au sein des directions
Lorganisation des UGD varie selon les directions. Elle dpend du caractre oprationnel ou
transverse des directions, de leur taille, de lexistence ou non de services dconcentrs.
Certaines directions ont choisi de centraliser toutes leurs UGD au sein dun SRH, dautres
ont privilgi une dconcentration des UGD auprs des services de terrain.
Schmatiquement, trois types dorganisation peuvent tre identifis.
Le premier type dorganisation rassemble 11 directions ou services : il sagit de directions
support ou transverses (DAJ, DFA, DRH, DSTI, DICOM, IG, SGVP et Cabinet de la Maire) aux-
quelles ont t assimiles certaines directions sans service dconcentr (DLH, DU, DAE).
Toutes ces directions sont caractrises par la centralisation de leurs services et la taille
modeste de leurs effectifs. Les UGD de ces directions sont naturellement (sauf exception)
regroupes au sein de leur service des ressources humaines (SRH).
Le deuxime type dorganisation regroupe des directions oprationnelles qui, bien que
possdant des services dconcentrs, ont opt pour une centralisation totale de leurs UGD.
Tel est le cas de six directions : la DEVE, la DAC, la DASES, la DILT et la DPP. La DVD a ga-
lement choisi une centralisation de toutes ses UGD, except pour le service des canaux qui
bnficie dune UGD sur son site dans le XIXe arrondissement.
Enfin, le troisime type dorganisation comporte six directions oprationnelles (DJS, DDCT,
DASCO, DFPE, DPA et DPE) qui ont choisi de dconcentrer auprs de leurs services de ter-
rain les UGD en charge de leurs agents. Le cas de la DPA est un peu part dans la mesure
o cette direction a dconcentr certaines de ses UGD pour ses gros services dconcentrs,
mais a conserv en central la gestion dautres agents sur le terrain (cas par exemple des
UGD grant les personnels des sections locales darchitecture).
Inspection gnrale 7
Figure 1 : Organisation des UGD au sein des directions
Directions support et directions op- Directions oprationnelles avec services

rationnelles assimilables dconcentrs et UGD centralises
DSTI DAJ DAC

DRH
DFA IG
DICOM DEVE DASES
DVD
DAE SGVP
Cab
Maire DPP
DLH DU DILT
Directions oprationnelles avec services dconcentrs et

UGD auprs des services de terrain
DJS
DPA
DDCT DASCO
DFPE
Figure 2 :
DPE
Source : IG
LUGD la Ville de Paris peut se retrouver ainsi dans les quatre positions suivantes : appar-
tenir une direction support ou assimile, tre UGD des services centraux dune direction
oprationnelle, tre UGD des services de terrain tout en tant centralise au SRH de la
direction ou enfin tre une UGD dconcentre auprs des services de terrain dune direc-
tion oprationnelle.
Inspection gnrale 8
Figure 2 : Les principaux positionnements des UGD au sein des directions
UGD des UGD des

directions services
transverses centraux des
DO
UGD UGD des

dconcentres services de
auprs des terrain
services de centralises au
terrain des DO SRH de la DO
Source : IG
Or la charge de travail et la diversit des tches de lUGD peuvent varier fortement selon
son positionnement.
1.1.1. Les UGD des directions transverses ou assimiles
Pour rappel, les directions concernes sont les suivantes :
Directions support et directions

oprationnelles assimilables
DSTI
DAJ
DRH
DFA
IG
DICOM DAE
SGVP
Cab
Maire DU
DLH
Source : IG
Les UGD de ces directions prsentent des similitudes. Le cas de la DRH est nanmoins trs
particulier et sera examin part.
Toutes ces directions ou services sont caractriss par la faiblesse de leurs effectifs : entre
50 (IG) et 600 (DRH). Le nombre dUGD affectes chaque direction / service est donc
gnralement limit un (cas de la DAJ, du Cabinet de la Maire et de lIG) ou deux (SGVP,
Inspection gnrale 9
DAE1, DSTI, DICOM, DU2). Seules la DFA et la DLH disposent respectivement de quatre et
cinq UGD.
Les UGD ressortissent gnralement du service ressources humaines (SRH) de la direction.
La DLH a, pour sa part, affect une UGD dans chacune de ses sous-directions. Les UGD sont
encadres par une SGD ou le chef du service auquel elles appartiennent. LUGD de la DAJ
et de lIG cumulent la fois les fonctions dUGD, de SGD et de SRH.
Le nombre des agents pris en charge par les UGD, compte tenu de la taille modeste des
directions, reste limit et dpasse rarement 200 agents par UGD. Les agents grs sont
pour une grande majorit des titulaires3 et appartiennent majoritairement la filire ad-
ministrative. Ces UGD ne grent pas de vacataires lexception de celles du SGVP et de la
DAE (une cinquantaine de vacataires4 dans les deux cas).
La DRH est un cas tout fait particulier en raison de sa nature de direction support des
ressources humaines. Elle compte 28 UGD rparties entre quatre services ou sous-
directions. Si quatre UGD regroupes au service des ressources humaines, des finances et
de la logistique (SRHFL) assurent la gestion administrative des personnels de la DRH, les
autres UGD ont en effet en charge des personnels particuliers sur lensemble de la Ville
(agents en position de dtachement, apprentis et stagiaires extrieurs, contrats aids,
anciens agents au chmage).
En ne retenant pour la gestion des personnels de la DRH que les quatre UGD affectes au
SRHFL, on comptabilise ainsi 27 UGD assurant la gestion administrative des agents des di-
rections support ou assimilables soit 7 % des UGD. Cette gestion ne parat pas poser de dif-
ficults majeures en raison notamment du type de personnels grs et de la proximit des
UGD qui se trouvent en gnral sur le mme site que les agents grs.
1.1.2. Les UGD des services centraux des directions oprationnelles
Il sagit ici des UGD grant les agents des services centraux dune direction oprationnelle.
A ces UGD sajoutent, pour certaines directions, des UGD ayant en charge des types de
personnels particuliers. Ces UGD sont regroupes le plus souvent au SRH de la direction.
Elles reprsentent 16 % du nombre total des UGD.
Sont concernes au premier titre les directions ayant choisi une dconcentration dune
partie de leurs UGD dans les services de terrain, soit la DPE, la DDCT, la DJS, la DFPE et la
DASCO. Ces directions conservent en service central les UGD en charge des agents des ser-
vices centraux soit deux UGD pour la DPE, neuf pour la DDCT et quatre pour la DJS.
La DJS compte en outre au service du sport de proximit de la sous-direction de laction
sportive quatre UGD spcialiss : deux grent les ducateurs sportifs et deux les accompa-
gnateurs.
La DDCT regroupe galement au SRH trois UGD spcialiss dans la gestion des collabora-
teurs de cabinet.
1
La DAE dispose, outre les deux UGD indiques, de cinq agents ayant des fonctions dUGD trs spcifiques.
Regroupes au bureau de la formation, elles sont charges de linstruction des bourses attribues aux deman-
deurs demploi parisiens. Compte tenu de leurs spcificits, ces agents ont t exclus de ltude.
2
Au 1er septembre 2015. Une troisime UGD tait en cours de recrutement fin 2015.
3
Except la DSTI qui compte un nombre important de contractuels.
4
Les vacataires de la DAE sont des enseignants ou des modles physiques pour les arts graphiques et arts plas-
tiques.
Inspection gnrale 10
La DFPE rassemble quant elle en son SRH dix5 UGD dont huit grent les agents des ser-
vices centraux de la direction et deux sont spcialises dans la gestion des assistantes ma-
ternelles.
Le cas de la DASCO est particulier : elle compte 24 UGD en service central rparties dans
diffrents bureaux. Ces UGD sont parfois spcialises par type de personnels et ne grent
pas uniquement des personnels des services centraux de la DASCO (adjoints techniques des
collges, professeurs de la Ville de Paris, certains personnels danimation, certains per-
sonnels de service, formateurs des cours municipaux dadultes, animateurs et accompa-
gnateurs des activits dcouvertes etc.) .
Les UGD de la DPA centralises au SRH de la direction ont une charge de travail rpartie
gographiquement ; elles ne sont ni spcialises par type de personnels ni affectes aux
seuls services centraux de la direction.
Sagissant des directions oprationnelles ayant opt pour une concentration de toutes leurs
UGD en service central, seule la DAC en a ddi deux la gestion des personnels des ser-
vices centraux. La DASES, pour sa part, a spcialis ses UGD par type de personnels (assis-
tants familiaux, personnels de la fonction hospitalire, personnels sociaux de sant et de
logistique, personnels administratifs techniques et ouvriers).
Le tableau ci-aprs rcapitule la gestion des UGD en service central (hors UGD des services
de terrain regroupes au SRH des DO).
Tableau 1 : UGD en service central des directions oprationnelles

(hors UGD grant des services de terrain)
UGD en service central des DO

Nb d'UGD grant les agents Nb d'UGD spcialises sur les
Type de DO DO
des serv. centraux de la DO types de personnels
DPE 2
DO avec UGD en DDCT 9 3
services DJS 4 4
dconcentrs DFPE 8 2
DASCO 24
DO sans UGD en
services DAC 2
dconcentrs
Total 25 33
Source : IG
Lensemble des UGD en charge des personnels des services centraux des directions opra-
tionnelles gre peu ou pas de vacataires ; leurs agents grs, trs majoritairement titu-
laires, relvent le plus souvent dun nombre rduit de filires. Les tches des UGD
savrent ainsi moins complexes. Il en est de mme pour les UGD spcialises sur certains
types de personnels du fait mme de leur cantonnement certains corps.
1.1.3. Les UGD centralises au sein du SRH grant des personnels des services de
terrain dans les directions oprationnelles
Six directions oprationnelles ont centralis au sein du SRH leurs UGD grant les agents des
services dconcentrs : la DAC, la DASES, la DEVE, la DILT, la DPP et la DVD.
5
Au premier septembre 2015, ce nombre tait de 15, la CASPE 11/12 ntant pas encore cre.
Quant la DPE, bien que nayant pas opt pour une centralisation totale de ses UGD des
services de terrain, elle a cependant regroup au sein de son SRH quatre UGD en charge du
millier de personnels des garages (section des moyens mcaniques).
Au nombre de 746, ces UGD reprsentent 19 % du nombre total des UGD.
Les raisons dune telle organisation sont multiples :
Des effectifs peu importants pour permettre une centralisation de toutes les UGD
(DPP, DVD et DILT) ;
Un parpillement de petites entits sur le terrain fonctionnellement htrognes (les
bibliothques et les conservatoires) ne justifiant pas la dconcentration sur le terrain
dUGD, mme si la DAC aurait thoriquement pu opter pour une organisation compa-
rable celle de la DJS ;
La centralisation des UGD favorise lhomognit daction et lgalit de traitement
des agents (DASES et DEVE). Elle facilite les changes rguliers entre les professionnels
et leur hirarchie notamment pour la gestion des cas complexes.
Ce choix dorganisation nest pour autant pas toujours jug comme totalement satisfai-
sant. Il peut engendrer une dgradation du service rendu aux agents. A la DPE, les chefs de
garage se plaignent de lintgration de leur UGD au SRH. A la DEVE, la relation entre lUGD
et lagent reste difficile malgr la prsence de relais RH affects aux circonscriptions.
Tableau 2 : UGD des services de terrain centralises au SRH des DO
Nb d'UGD des services de terrain centralises au SRH

de la direction
DAC 16
DASES
21
DEVE 15
DILT 7
DPP 6
DVD 5
DPE 4
Total 74
Source : IG
La rpartition de la charge de travail des UGD centralises des services dconcentrs au

SRH seffectue soit par entits et / ou secteurs gographiques (DAC, DEVE, DVD), soit par
type de personnels ou corps (DASES, DILT, DPP).
Leurs tches paraissent plus diversifies et plus complexes. Les UGD peuvent tre amenes
grer un nombre important de corps diffrents (notamment pour les UGD en charge
dentits ou de secteur gographique). Certaines ont dans leur portefeuille un nombre
consquent de vacataires (cas de la DAC avec un volume de 1 000 vacataires par jour) ou
de personnels statut singulier comme les assistantes familiales la DASES. Les filires
auxquelles les agents appartiennent (ouvrire notamment) sont plus lourdes traiter que
la filire administrative avec de nombreux lments variables de paie comptabiliser tous
les mois. Ainsi la DEVE, les UGD traitent une population complexe compose de 33 corps,
6
72 au 1er septembre 2015, la DVD ne comptait cette date que trois UGD centralises au SRH, deux tant en
cong [.........] cette date. Le membre de phrase qui prcde a t occult conformment aux dispositions de larticle
L.312-1 du Code des relations entre le public et l'administration, relatif la communication des documents administratifs.
comprenant des agents de diverses filires (ouvrire, technique et culturelle en sus de

ladministrative) et de non titulaires auxquelles il faut ajouter les contrats aids, appren-
tis, stagiaires, grs en relation avec la DRH. Les corps et spcialits monodirectionnels
comme les jardiniers, les fossoyeurs, etc. y gnrent beaucoup dlments variables de
paie.
Ces UGD ont souvent des portefeuilles dpassant 200 dossiers, la centralisation favorisant
une rpartition des charges optimises.
Le regroupement a pour mrite une certaine scurisation en cas dabsence prolonge dun
ou deux agents dUGD.
1.1.4. Les UGD dconcentres proximit des services de terrain des directions
oprationnelles
Six directions dconcentrent auprs de leurs services de terrain des UGD : la DASCO, la
DFPE, la DPE, la DDCT, la DJS et la DPA7. Le nombre dUGD en services dconcentrs
slve 177 soit 49 % du nombre total des UGD. Ainsi, prs dune UGD sur deux, la Ville,
travaille en service dconcentr.
Tableau 3 : UGD dconcentres auprs des services de terrain
Nb d'UGD dconcentres auprs des services de

terrain de la direction
DASCO 66
DPE 36
DFPE 33
DDCT 21
DJS 16
DPA 5
Total 177
Source : IG
Cette dconcentration se justifie :

Par limportance des effectifs de ces services dconcentrs. Ainsi les CASPE regrou-
pent souvent entre 2 000 et 3 000 agents grer ;
Par la volont de rapprochement gographique de lUGD des populations quelle gre.
Cette proximit est toutefois relative. Les agents travaillant dans les tablissements
scolaires ou de la petite enfance restent souvent loigns gographiquement de la
CASPE dont ils dpendent et o se trouve leur UGD ; situation identique pour les per-
sonnels affects dans des tablissements sportifs ou des ateliers de la propret ;
Par la dimension sociale que revt lUGD, vritable relais administratif indispensable
pour les agents des services dconcentrs (aide la rdaction de courrier, aide dans
les procdures administratives, etc. au bnfice de personnels rclamant davantage
aide et conseil dans leurs dmarches).
La charge de travail des UGD dconcentres dans les services de terrain est souvent cons-
quente, mme si le nombre dUGD dconcentres reste globalement proportionnel au
nombre de dossiers quelles traitent (les UGD dconcentres qui reprsentent 49 % des
UGD de la Ville grent des agents de la Ville dans une proportion identique). La multiplici-
7
Pour cette dernire, la dconcentration est partielle et ne concerne que les gros services dconcentrs
(STEGC, STGCAI, SALPA)
t des corps des agents grs avec parfois des corps monodirectionnels particulirement
complexes (cas de la DPE dont les agents travaillent en roulement avec de fortes con-
traintes horaires, cas de la DJS avec une grande amplitude horaire et un fonctionnement
sept jours sur sept en deux postes gnrant beaucoup dheures supplmentaires) ou
limportance des vacataires (cas de la DASCO) alourdissent fortement le travail des UGD
(cf. 1.3.).
1.2. UGD spcialises et UGD polyvalentes
La varit des situations rencontres rsulte galement du degr plus ou moins lev de
spcialisation des UGD.
1.2.1. Les types de spcialisation des UGD
1.2.1.1. Spcialisation par type de personnels
La spcialisation des UGD rsulte de la rpartition organise par la direction des dossiers
traiter.
Ainsi la DRH, des UGD sont spcialises sur certains personnels pour lensemble de la
Ville : au bureau des personnels administratifs de lanimation de la culture et des sports,
quatre UGD assurent le recrutement et le suivi des agents en contrat aid. Au bureau des
retraites et de lindemnisation, les UGD sont spcialises pour indemniser des anciens
agents au chmage. Au bureau du recrutement, deux UGD ont en charge le suivi des ap-
prentis et deux autres celui des stagiaires extrieurs. Enfin, au bureau de lencadrement
suprieur, deux UGD grent majoritairement les agents en position de dtachement. La
DFPE a spcialis deux UGD en central qui ne grent que les assistantes maternelles. La
DDCT regroupe au SRH trois UGD pour la gestion des collaborateurs de cabinet.
Certaines UGD en services centraux de la DASCO sont galement spcialises par type de
personnels : le bureau des cours municipaux dadultes regroupe trois UGD qui grent les
formateurs des cours municipaux dadultes ; le bureau des professeurs de la ville de Paris
comprend deux UGD en charge des professeurs dducation physique et sportive, darts
plastiques et dducation musicale ainsi quune UGD en charge de la paie des animateurs
et accompagnateurs des activits dcouverte.
La charge de travail des UGD est parfois rpartie par filire ou corps ce qui se traduit par
une forme minimale de spcialisation des UGD. Ainsi la DJS, sur les huit UGD en centrale,
deux grent au sein du SRH les agents de la filire ouvrire et deux autres ceux de la fi-
lire sportive ; au sein du service des sports de proximit, deux UGD sont spcialises dans
la gestion des ducateurs sportifs et deux dans celle des accompagnateurs. A la DASES,
quatre UGD du SRH grent les assistants familiaux, six les agents de la fonction hospita-
lire, cinq les personnels administratifs, techniques et ouvriers et six les personnels so-
ciaux de sant et de logistiques.
Dans certaines directions, la gestion des vacataires est centralise sur un (ou plusieurs)
UGD. Par exemple, la DASES sur quatre UGD en charge des assistants familiaux, une seule
assure la gestion de lensemble des vacataires (soit plus de 200 dossiers). De mme, la
DPP, une UGD est spcialise sur la gestion des vacataires.
1.2.1.2. Spcialisation par thmes transversaux
Certaines UGD, en plus de leur portefeuille de dossiers individuels grer, peuvent tre
rfrent sur des thmes transversaux. Ainsi la DICOM, les deux UGD sont spcialises
lune sur le handicap / reconversion et lautre sur les relations sociales et se voient attri-
buer des dossiers transversaux sur chacun des thmes. A la DEVE, les UGD se rpartissent
galement des dossiers transversaux : dossiers dattribution des mdailles, visites mdi-
cales, suivi des contractuels, suivi des vacataires, suivi des agents amnags.
1.2.2. Les UGD grant des personnels varis
Dautres UGD sont polyvalentes et grent des personnels indistinctement. Cette polyva-
lence se retrouve notamment en services dconcentrs, mais de manire non systma-
tique. A titre dexemple, on citera :
A la DASCO, huit CASPE sur dix (7-15 et 20 faisant actuellement exception) ont privil-
gi la polyvalence de leurs UGD qui ont en charge la fois des personnels de service et
des personnels danimation.
A la DEVE, les UGD dont la charge de travail est rpartie par secteur gographique et
entit fonctionnelle, grent une trs grande varit de personnels : 60 mtiers, rpar-
tis sur 34 corps, dont la majorit est du personnel ouvrier (66 %). Toutes les situations
dagents titulaires, contractuels ou vacataires et toutes les filires (administrative,
ouvrire, technique, culturelle ou spcialise) sont mles.
La polyvalence accrot la richesse et la varit du travail de lUGD qui est un des attraits
indniables de cette fonction. Elle suppose toutefois des connaissances largies et com-
plexifie leurs tches.
Chaque direction voire chaque service a fait historiquement le choix des critres de rpar-
tition des dossiers entre ses UGD sans quaucun ne semble simposer. Lorganisation gn-
rale, limportance de leffectif global gr et la nature des emplois sont autant de facteurs
pris en compte, de mme sans doute que des proccupations de motivation, dexigence de
qualification ou encore de scurisation en cas dabsence prolonge dagents dUGD.
1.3. Les UGD actes de gestion plus ou moins frquents
Les UGD ralisent de nombreux actes de gestion ncessitant des saisies dans Suite 7 ou
dautres logiciels (ePlanning, Prorisq, etc.). Certains, comme les remises de mdaille, sup-
posent la constitution dun dossier particulirement chronophage. La saisie de tous les
lments variables de paie (indemnits, primes, heures supplmentaires) ainsi que tous
les vnements ayant un impact sur la paie des agents (notamment les absences) est une
de leurs tches principales. Elle est au demeurant celle a priori la plus aisment quanti-
fiable.
Figure 3 : Elments dterminants de la charge de travail dune UGD
Source : IG
Si la charge de travail de lUGD est fonction du nombre dagents grs, elle dpend gale-
ment dautres facteurs comme lorganisation de la fonction UGD au sein de la direction, la
frquence de saisie des lments variables et la frquence des absences.
1.3.1. Le nombre dagents grs par UGD
Une extraction de RH21, au 1er septembre 2015, donnant le nombre dagents grs par
UGD, a permis de calculer le nombre moyen dagents grs par type dUGD (services cen-
traux/services dconcentrs) par direction. Elle rvle une grande htrognit des si-
tuations avec un total de prs de 61 000 dossiers grs.
Graphique 1 : Nombre de dossiers grs par UGD
IG UGD
DDCT UGD en Mairie
DRH UGD BRI
DAC UGD adm. conserv.
DAJ UGD
DDCT UGD en serv. centraux
SGVP UGD
DLH UGD
DPE UGD serv. centraux
DPE UGD STPP
DRH UGD BR
DPA UGD en serv. Dconc.
DFA UGD
Cabinet Maire UGD
DSTI UGD
DAC UGD Archives
DU UGD
DPE UGD STEA
DRH UGD FL
Moyenne
DASES UGD bur. des perso soc. de sant et de logistique
DJS UGD circonscription
DILT UGD STTAM
DAC UGD serv. centraux
DJS UGD serv. centraux
DASES UGD sect. assistants fam.
DFPE UGD circonscription
DVD UGD serv. canaux
DVD UGD serv. centraux
DRH UGD FL
DPA UGD services centraux
DASCO UGD CASPE
DPP UGD
DRH BPAACS
DASCO UGD en services centraux
DILT UGD perso nettoyage
DILT UGD perso service
DILT UGD agents services centraux
DAC UGD Ateliers Beaux Arts
DASES UGD bureau des perso de la fct hospit.
DJS UGD central Sport de Proximit
DFPE UGD en services centraux
DPE UGD services centraux SMM
DICOM UGD
DAE UGD
DEVE UGD
DAC UGD conservatoires
DAC UGD bibliothques
DASES UGD bureau des perso adm techn et ouvriers
DFPE UGD serv centraux en charges des AM
0 50 100 150 200 250 300 350
Source : Infocentre DRH retrait IG
Mme si la fiabilit de la requte nest pas totale, on constate que le nombre moyen de
dossiers grs par UGD varie environ entre 50 (cas des mairies darrondissement et de lIG)
et 280 (UGD de la DFPE en charge des assistantes maternelles, UGD des bibliothques et
conservatoires, UGD de la DASES en charge des personnels administratifs, techniques et
ouvriers). Si cet cart de 1 6 parat important, il doit cependant tre relativis :
Les UGD faibles effectifs (IG, DAJ) exercent dautres fonctions que celles dUGD ;
Ces chiffres ne prennent pas en compte lexistence des aides UGD, volontairement ex-
clus de ltude ;
Les types de personnels grs impactent fortement la frquence des actes de gestion
accomplis par les UGD.
1.3.2. La distinction entre personnels vacataires et permanents
La premire distinction oprer est celle entre personnels permanents et vacataires. La
gestion de ces derniers est en effet particulirement lourde8 et sans commune mesure
avec celle de la plupart des personnels permanents.
La gestion dun vacataire commence par la constitution de son dossier avec saisie des l-
ments dans ePlanning ou Suite 7. Cette tche savre fastidieuse ; or elle est indispensable
quel que soit le nombre dheures de vacations ralises et la population des vacataires est
trs volatile. En CASPE, cinq dix dossiers sont ainsi crs par UGD et par mois, ce chiffre
se montant une vingtaine lt. Le planning thorique de prsence des agents vacataires
est sans cesse modifi et implique de nombreuses vrifications et saisies. Une extraction
dePlanning sur dix mois (de septembre 2015 mars 2016) fait tat, sagissant de la DAS-
CO, de la saisie de plus de 3,3 millions de tches9 et de 105 552 dcisions10.
Par ailleurs, la fin dactivit dun vacataire doit donner lieu lmission dune attestation
demploi dmatrialise (AED) indispensable au versement des indemnits chmage11. En
pratique, le bureau des rmunrations est dans limpossibilit de dlivrer toutes les AED et
seuls les vacataires qui en font la demande lobtiennent. Les dlais dobtention sont trs
longs (suprieurs deux mois) ce qui est une importante source de tension avec lagent
qui, ne pouvant percevoir ses indemnits de chmage, risque de se retrouver en situation
de grande prcarit et multiplie les demandes dinformation lUGD.
La lourdeur des tches ncessaires la gestion des vacataires nest conteste par personne
et la rforme en cours des CASPE de la DASCO a pris en compte ce constat avec un objectif
de rquilibrage des emplois dUGD entre CASPE et une diminution de leur nombre de dos-
siers (entre 198 et 217). Au sien de la DASCO, une UGD cre de cinq dix dossiers de vaca-
taires mensuellement et vingt lt.
Une extraction RH21 du nombre dagents grs par UGD au mois de septembre 2015 a
permis de mettre en lumire les UGD en charge de vacataires :
8
Voir les rapports daudit de lIG sur les vacations de la DASCO et de la DAC n 14-14 et n 15-33.
9
Une tche est un crneau horaire o est dfinie une activit localise (ex : surveillance cantine avec jour,
horaire et cole dtermins).
10
Une dcision dfinit un planning dactivit. Il y a autant de dcisions que dactivits pour un mme agent.
11
Ce point est dvelopp au 3.4.3.
Tableau 4 : Nombre moyen de vacataires grs par UGD en septembre 2015
Source : Extraction DRH
Logiquement, les UGD trs fortement impliques dans la gestion des vacataires sont celles
de la DASCO et certaines de la DAC, de la DASES et de la DJS. Dans les autres directions la
charge est gnralement moins lourde en termes de nombre de vacataires et concerne un
nombre plus faible dUGD, mais elle peut tre concentre sur une tte (DPP).
1.3.3. La frquence de calcul des lments variables
Les UGD ont pour tche premire la saisie de tous les lments variables de paie de leurs
agents. Ceux-ci peuvent extrmement nombreux : aides, allocations, remboursements di-
vers, primes, indemnits de toute nature, heures supplmentaires, vacations, relations
avec les mutuelles, etc.
Or les saisies opres par les UGD varient trs fortement selon les personnels grs et les
mtiers exercs. Certaines directions et notamment les directions ouvrires prsentent des
spcificits avec de grandes amplitudes horaires, des horaires de travail atypiques, de
nombreuses heures supplmentaires, des indemnits en raison des caractristiques de
lactivit, des particularits de lorganisation (permanences, astreintes), de la compensa-
tion des obligations de travail les jours fris (DJS, DPE, DEVE). Leurs corps ou spcialits
monodirectionnels sont gnrateurs de saisies parfois trs complexes dlments variables.
Certaines saisies sont en outre prcdes de longues et fastidieuses vrifications. Tel est le
cas des heures supplmentaires (par exemple, pour les ducateurs dactivits sportives de
la DJS, il faut vrifier la cohrence entre les tickets de cours particuliers et les bordereaux
rcapitulatifs, la cohrence avec les priodes dabsence de lagent (maladie, grve), le
non dpassement du plafond autoris12).
12
Voir rapport daudit de lIG n 14-16 sur les heures supplmentaires la DJS.
Graphique 2 : Nombre moyen de saisies des lments variables de paie en 2015 par UGD
DRH UGD BR
DJS UGD Central sport de proxi.
DRH UGD BRI
DRH UGD BES
IG
DAC - UGD adm. conserv.
DAJ
DRH UGD BPAACS
DDCT - UGD services centraux
DFPE - UGD (services centraux) Assist. Mat.
SGCP
UGD - UGD MA
DLH
DFA
Cabinet de la Maire
DASCO - UGD CIRC.
DSTI
DFPE - UGD services centraux
DASCO - UGD services centraux
DFPE - UGD CIRC.
DAC - UGD services centraux
DJS UGD services centraux
DICOM
DAC - UGD bibliothques
DASES - UGD bureau des perso soc. de sant et de logist.
DRH UGD SRHFL
DU
DAC - UGD Archives
DPE UGD serv. cent. (hors SMM)
DASES - UGD bureau des perso adm techn et ouvriers
DILT - UGD perso service
DILT - UGD agents services centraux
DILT - UGD perso nettoyage
Moyenne
DPE UGD STEA
DPA UGD en dconc.
DAC - UGD Ateliers Beaux Arts
DPP
DAC - UGD conservatoires
DVD UGD services centraux
DPA UGD en central
DPE UGD STPP
DJS UGD CIRC.
DEVE
DVD UGD service des canaux
DILT - UGD ST TAM
DPE UGD serv. cent. agents SMM
DASES - UGD sect. assist. famil.
0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 14 000 16 000
Le graphique ci-dessus illustre, sur la base dune extraction des lments variables saisis
dans RH21 en 2015, lamplitude du nombre moyen de saisies selon les UGD : de 11 (UGD du
bureau du recrutement de la DRH) 13 400 (UGD en charge des assistants familiaux de la
DASES).
Les chiffres issus de cette extraction doivent tre considrs avec prcaution et ne refl-
tent pas lexacte ralit des saisies des UGD, dautant que ces derniers utilisent parfois
dautres logiciels qui dversent leurs rsultats dans Suite 7. Nanmoins ils permettent
dapprocher suffisamment lcart pouvant exister entre UGD la fois pour montrer
lhtrognit des situations et la vanit dune recherche de commensurabilit sur la
base de telles donnes quantitatives.
1.3.4. La frquence des enregistrements des absences

La gestion de labsence des agents constitue galement une part importante de la charge
de travail des UGD. Or la pnibilit du travail, les conditions de travail, le type des per-
sonnels concerns induisent des absences plus ou moins frquentes.
Graphique 3 : Taux dabsence des agents par direction (anne 2015)
INSPECT. GENERALE
D.A.J
CABINET MAIRE
S.G.
DSTI
DDEEES
D.U.
D.A.C
DVD
D.F.A
DDCT
D.L.H.
D.R.H.
DICOM
D.P.A.
DILT
DASES
D.J.S
DASCO
DEVE
D.P.P
D.P.E.
DFPE
0,00 % 2,00 % 4,00 % 6,00 % 8,00 % 10,00 % 12,00 % 14,00 % 16,00 %
TAUX absences compressibles TAUX absences non compressibles
Le graphique ci-dessus prsente le taux dabsence des agents par direction. Le taux
dabsence compressible comprend les absences injustifies, les accidents du travail, les
maladies ordinaires et les maladies professionnelles ; le taux dabsentisme incompres-
sible, les absences conserver, les absences injustifies, les absences pour grve, les ab-
sences diverses, les congs bonifis, les congs formation, les congs longue dure, les
congs longue maladie, les congs lis la parentalit.
La pnibilit des mtiers exercs la DPE engendre une masse importante darrts mala-
die et daccidents du travail traiter. A la DFPE, le profil des auxiliaires de puriculture
(en majorit femmes jeunes en ge dtre mre ou avec de jeunes enfants, habitant en
banlieue parfois lointaine) et leurs conditions de travail (en contact avec les maladies vi-
rales vhicules par les enfants des crches) favorisent un important taux dabsentisme.
Les plus forts taux dabsentisme sont constats la DFPE, la DPE, la DPP et la DEVE, ont
un effet direct sur le travail des UGD concernes.
Une extraction des saisies par les UGD dans Suite 7 des absences des agents sur lanne
2015 (voir le graphique ci-aprs) montre des carts trs importants entre les directions :
33 saisies dabsences pour lUGD de lIG contre 1 350 par une UGD en charge de la section
des moyens mcaniques la DPE. Mme si les lments fournis par cette extraction doi-
vent tre considrs prudemment (lextraction nenglobe notamment pas les dversements
dePlanning dans Suite 7), ils illustrent nanmoins les disparits entre la charge de travail
des UGD induite par labsentisme de leurs agents.
Une extraction dePlanning fournie par la DASCO fait tat pour 10 mois (de septembre
2015 mars 2016) de 69 277 saisies dabsences, soit une moyenne de lordre de 800 ab-
sences par UGD, sachant que les lments fournis sont trs endessous de leur valeur relle
(le systme dePlanning ne permet pas de grer les historiques des modifications). On peut
donc raisonnablement estimer que les UGD de la DASCO en CASPE sont parmi celles qui
grent le plus grand nombre dabsences, ce dont ne rend pas compte le graphique ci-
dessus.
Graphique 4 : Nombre moyen de saisies dabsences par UGD sur 2015
IG
DLH
DAC UGD adm. conserv.
DAJ
SGVP
DDCT serv. cent.
Cab. Maire
DJS UGD serv. cent.
DDCT MA
DAC UGD Archives
DSTI
DASES UGD sect. assist. famil.
DU
DFA
DAC UGD Ateliers Beaux Arts
DVD UGD service des canaux
DPA UGD en serv. dconc.
Moyenne
DPE UGD serv. cent.
DFPE UGD Serv. Cent. AM
DRH UGD BR
DASCO serv. cent.
DAC UGD serv. cent
DILT UGD perso nettoyage
DASCO en circ.
DVD UGD serv. cent.
DILT UGD ST TAM
DAC UGD conservatoires
DRH UGD FL
DPP
DJS UGD en circ.
DILT UGD perso service ALG
DASES UGD bureau des perso adm techn et
DASES UGD bureau des perso soc. de sant et
DAC UGD bibliothques
DPE UGD STEA
DPA UGD serv. cent.
DICOM
DEVE
DFPE UGD en circ.
DPE UGD STPP
DFPE UGD serv. cent. Hors AM
DPE UGD serv centraux SMM
0 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 1 600
Source : Extraction DRH
1.4. Une fonction dont lorganisation serait difficile standardiser
Cette premire partie met en vidence que derrire le sigle unique dUGD, de nombreux
facteurs tendent particulariser les modalits dexercice de la fonction. Si le nombre
denviron 200 dossiers grs en file active est un repre commode et correspond peu ou
prou la moyenne, il tend occulter la diffrence entre les nombres de mises jour de
situation administrative et de paie en fonction de la nature de lemploi occup, du statut
de lagent, des lments variables de paie dont il est susceptible de bnficier et du
nombre des absences enregistrer. Par ailleurs, leffectif de la direction est un lment
dterminant de lorganisation de ses services ddis la gestion des ressources humaines.
Tableau 5 : Cartographie synthtique des UGD des directions
UGD centrales UGD Quelques caractristiques significatives

Direction
S. centraux gnralistes spcialises dconcentres vacations absences EV de paie
Cabinet de la Maire 1
DAC 2 16
DAE 2
DAJ 1
DASCO 24 66
DASES 21
DDCT 9 3 21
DEVE 15
DFA 4
DFPE 8 2 33
DICOM 2
DILT 1 2 4
DJS 4 4 16
DLH 5
DPA 4 5
DPE 2 4 36
DPP 6
DRH 4 24
DSTI 2
DU 2
DVD 5 1
IG 1
SG 2
TOTAL 57 42 88 177
Important Moyen Faible (ou nul pour les vacations)

Source : IG
Ds lors, il nest gure possible dimaginer un schma-type dorganisation faute de com-

mensurabilit des postes dUGD, les lments de la jauge tant par trop divers. Les situa-
tions actuelles apparaissent comme des fruits dune histoire relativement longue de prises
en compte successives de spcificits et de contraintes particulires. Chacune a sa logique
et les diffrences qui en rsultent au final sont nombreuses.
La question de la centralisation ou de la dconcentration est largement commande par
les effectifs des units locales ou fonctionnelles. Au total, 177 UGD sur 364, soit prs de la
moiti sont dconcentres. En-de de 200 agents grer, les inconvnients de
lparpillement lemportent sur les avantages prts la proximit, laquelle est au de-
meurant le plus souvent relative quand les agents ont un lieu de travail diffrent de celui
de leur UGD (cole, tablissement de petite enfance, lieu dappel). Cette condition vo-
lumtrique peut mme tre releve ds lors que, pour des raisons de continuit et de s-
curisation de lactivit, il est prfrable davoir au moins deux UGD affectes au mme
endroit pour quelles puissent se suppler mutuellement.
De ce point de vue, seules la DASCO et la DFPE et les 10 CASPE qui, terme, greront leurs
personnels dans les tablissements, remplissent pleinement cette condition. Au demeu-
rant, chaque CASPE regroupe plus de dossiers grer que la plupart des directions. Cons-
ciente de cette difficult, la DJS qui a adopt un mme dcoupage territorial a rcemment
fait le choix de regrouper ses UGD de terrain dans cinq circonscriptions alors mme quelle
en crait dix, une mme quipe dUGD travaillant de ce fait simultanment pour deux cir-
conscriptions. Sagissant des divisions de propret de la DPE, le fait que leur effectif
natteigne en gnral pas les 400 agents est contrebalanc par la frquence et la varit
des lments variables dune part, des motifs dabsence de lautre.
Dans le cas de la DDCT, sous rserve quelles soient considrs comme politiquement ac-
ceptables, des mutualisations dUGD, probablement en service central, seraient envisa-
geables dans lhypothse o lon souhaiterait limiter les cas o les UGD sont appeles
exercer des fonctions complmentaires. Par ailleurs, on peut sinterroger pour la DPA sur
lintrt dune organisation mixte, une centralisation plus pousse pouvant se justifier par
les effectifs relativement faibles des effectifs grs en dconcentr. La DVD, sa direction
sur bien des gards, a quant elle opt pour la centralisation, seul le service des ca-
naux, trs spcifique, fait exception.
On pourrait aussi imaginer dautres regroupements selon une logique de site, en particulier
pour les units de taille rduite que constituent lHtel de Ville et dans ses abords le
cabinet, le secrtariat gnral, la DICOM, la DAJ et linspection gnrale. Les UGD corres-
pondantes pourraient alors dpendre de la DRH, direction gographiquement proche de
celles qui viennent dtre nommes. Pour autant, il ne faudrait pas en attendre des gains
considrables en termes de productivit et de comptence : des correspondants dUGD
demeureraient ncessaires dans les directions et les populations en cause ne sont pas
celles qui demandent la plus grande technicit ni la plus grande frquence dans la mise
jour des dossiers en termes de rmunrations accessoires et de gestion des absences. Le
statu quo ne semble donc pas dsavantageux outre mesure.
Si des volutions organisationnelles sont toujours imaginables, elles ne constituent pas une
priorit parmi les diffrentes modalits envisageables pour traiter les difficults au-
jourdhui rencontres par les UGD, lesquelles seront dtailles dans les deuxime et troi-
sime parties. Aucune recommandation formelle ne sera donc faite propos de
lorganisation des UGD au sein des directions dans le prsent rapport.
La DRH estime toutefois que la structuration de la filire RH la Ville de Paris devra

galement porter sur lintgration de la fonction RH. Dans de nombreuses organisations,
les gestionnaires RH de proximit sont rattachs hirarchiquement et fonctionnellement
la DRH. Comme pour dautres fonctions support (comme linformatique par exemple), il
est trs probable que cette volution organisationnelle soit la condition dun pilotage plus
efficace, dune vritable professionnalisation et dun meilleur service aux agents.
2. LES UGD DANS LEUR ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL
La situation actuelle des UGD a t approche par diffrents moyens. Outre des entretiens
avec les responsables dans certaines directions et des reprsentants dsigns par des orga-
nisations syndicales13, un questionnaire a t envoy chaque UGD et chaque SRH. La
vision qui en ressort est complte par des donnes fournies par la DRH dont plusieurs
chefs de service et de bureau ont t galement rencontrs.
La mthodologie du questionnaire
La mission a, dans un premier temps, recens les UGD en poste au 1er septembre 2015, afin
dtablir une liste fiabilise qui allait servir de fondement ltude. Celle-ci a t obte-
nue partir du croisement des fichiers14 de la DRH avec les listes des UGD des 23 direc-
tions (y compris Secrtariat gnral et Cabinet) fournies par chaque chef de SRH. Il en r-
sulte un total de 364 UGD habilites grer les dossiers des agents sur lapplication RH21
(gestion informatique de la paie) et y intervenant effectivement, ce qui exclut de facto les
aide-UGD, co-UGD et crypto-UGD.
Compte tenu de limportance de ce nombre, lIGVP ne pouvait pas organiser un entretien
individuel avec chaque UGD. Un questionnaire a permis daborder au plus prs le sujet, en
couvrant le plus largement possible cet univers de travail et en donnant directement la
parole aux intress(e)s, dans le respect de leur anonymat15.
39 % des UGD ont rpondu dans le temps requis, avec une participation de 40 100 % pour
15 directions dont la DFPE (40 %) et la DASCO (48 %), trs sensibilises au sujet du fait de
la dconcentration de leurs services et des difficults qui peuvent en dcouler. Les UGD de
la DPE se sont montres plus rticentes pour des raisons conjoncturelles16.
Un courriel, prcdant lenvoi du questionnaire aux UGD, a t transmis aux chefs des
SRH, les informant de cette initiative et les incitant convaincre leurs UGD dy participer.
Y tait joint un autre questionnaire sur leur conception de la fonction UGD et leurs modes
dorganisation et de fonctionnement au sein de leur direction17. Tous les SRH ont rpondu.
Les rponses des UGD et des SRH ont fait lobjet dun traitement crois18 dgageant
quelques constats et enseignements sur ce mtier et ses spcificits au sein de la collecti-
vit parisienne19.
13
Voir annexe 1.
14
Quatre fichiers de la DRH : fichier des gestionnaires Suite 7, fichier des agents grs, fichier de diffusion du
priodique Infos UGD et le fichier recensant les bnficiaires de la NBI UGD.
15
Voir annexe 2.
16
Voir les prcisions du directeur de la propret et de leau dans ses observations jointes au rapport provisoire
(1er de la page 2 de sa note).
17
Voir annexe 3.
18
Voir lannexe monographique pour chaque direction. Quelques directions aux caractristiques proches et aux
effectifs peu nombreux ont t regroupes par souci de prservation de lanonymat garanti aux UGD.
19
Pour faciliter la lecture du rapport, la mission a choisi de citer les directions de faon gnrique en lieu et
place de certaines ou quelques ou toutes les UGD qui ont rpondu au questionnaire, etc. .
LUGD se situe dans un environnement institutionnel complexe

Elle est lpicentre dune sphre relationnelle dans laquelle interviennent la Direction
des Ressources Humaines, le SRH de sa direction, les agents de la (ou des) Section(s) de
Gestion directe (SGD), les agents grs par lUGD et leurs services daffectation, comme
illustr ci-dessous.
Figure 4 : Les UGD dans leur environnement institutionnel
DRH
SRH SGD
UGD
Service Agent
Source : IG
Ces diffrentes relations sont examines dans les sous-parties qui suivent. Le parti a t
pris dexposer beaucoup de solutions propres telle ou telle direction pour permettre
chacune dentre elles de rechercher, le cas chant, des solutions leurs problmes parmi
les bonnes pratiques dautres directions configuration comparable.
2.1. Les relations des UGD avec la DRH
Si les UGD dpendent hirarchiquement de leur direction daffectation, elles exercent

leurs activits pour le compte et sous lautorit fonctionnelle de la DRH. Celle-ci traite par
lintermdiaire de ses diffrents bureaux (bureau des rmunrations, bureau des retraites
et de lindemnisation, bureaux de gestion, le ple aptitudes, maladies, accidents, etc.)
toutes les informations / demandes enregistres et transmises par les UGD qui vont per-
mettre de suivre, rmunrer et faire voluer lagent au cours de sa carrire au sein de la
collectivit. Dans ce cadre, la DRH est la fois :
gestionnaire par lintermdiaire de ses bureaux de lensemble des donnes transmises
par les UGD des directions concernant les dossiers administratifs des agents ;
animatrice de rseau : source et diffuseur de toutes les informations concernant la po-

litique de la Ville en matire de RH, la rglementation, les procdures suivre, etc. ;
formatrice des agents dUGD leur mtier et son volution (formations obligatoires,
formations complmentaires, confrences mtiers20).
2.1.1. Les relations avec les bureaux de la DRH
Parmi les difficults rencontres par les UGD figurent linsuffisance de communication des-
cendante de la part des bureaux de la DRH et les dlais de transmission des informations.
Le problme de communication de ces bureaux vers les UGD est mis en exergue notam-
ment par celles qui exercent en service dconcentr. Les dlais de rponse sont trop
longs, dus la lourdeur des procdures et plus particulirement celles qui touchent le do-
maine mdico-administratif avec la difficult de trouver le bon interlocuteur. Les deux
tiers des directions mentionnent ces difficults : DAC, DAE, DASCO, DDCT, DFPE, DICOM,
DILT, DPA, DPP, DSTI, DVD, DEVE et la DPE.
Enfin, certaines, comme par exemple la DLH, estiment, linverse, que les dlais laisss
aux directions par la DRH sont trop courts.
Lexception de la ractivit des comptables du bureau des rmunrations (BREM) parmi
les autres bureaux de la DRH est souvent souligne.
Ce bureau est le premier et principal interlocuteur des UGD. Il valide toute cration de
dossier en attribuant un numro de matricule quel que soit le statut de lagent21. A partir
des informations saisies par les UGD, ce bureau vrifie la mise jour des dossiers avant de
les valider pour le passage en paie. Il effectue des rgularisations et adaptations comp-
tables individuelles sur leur demande (acomptes, ordres de reversement, dtermination
des retenues chelonnes).
En dehors des lments permettant de calculer la paie, les UGD qui grent des contrac-
tuels et des vacataires sadressent au bureau des rmunrations pour obtenir lattestation
demploi dmatrialise (AED) destine Ple Emploi, en fin de contrat (contractuel) ou
de dcision dembauche (vacataire) de lagent.
Ce bureau est rgulirement interrog sur tous les sujets par les UGD qui prfrent sou-
vent sadresser lui avant de se tourner vers leur SRH. Les UGD le considrent comme le
principal interlocuteur susceptible de rpondre leurs appels au secours, quelle que soit la
nature du questionnement.
Au moyen des donnes de la paie, le bureau des rmunrations est en mesure dtablir
quelques lments sur la fiabilit du systme. Sur des donnes de 2014 et 2015 :
Le pourcentage de dossiers passs en correction de paie est denviron 2 % (17 500) par
rapport au nombre de paies mandates (ou celui des lments variables qui est
peu prs comparable) ;
Le nombre de paies annules en phase de correction est de lordre de 1 (un peu
plus de 900) ;
Le nombre de paies annules via la DRFiP (aprs clture de la paie) est lgrement su-
prieur 0,2 .
20
Les confrences mtiers du rseau RH sont destines aux gestionnaires RH (plus de 600 personnes). Directe-
ment relies un processus RH, elles prcisent, compltent ou clairent les rgles et processus de gestion en
lien avec RH 21 sous un angle oprationnel.
21
Si les dossiers de vacataires de la DASCO sont grs sur lapplication ePlanning, celle-ci est interface avec
RH21 pour la paie.
Une autre manire daborder les ventuelles difficults induites par le processus de paie
est lanalyse des motifs dacompte qui reprsentent de lordre de 0,5 % des paies. Plus de
la moiti des acomptes sont la consquence de faits tels quun recrutement, une rint-
gration ou diverses prestations. En moyenne annuelle sur deux ans (2014 et 2015), les mo-
tifs rsiduels susceptibles de reflter un dfaut de gestion des dossiers sont rares :
650 lments variables ou vacations non ports ;
50 annulations du fait de la DRFIP ou de la bande paie ;
700 complments de paie en raison de congs de maladie ou daccidents de service ;
100 occurrences dvalides ;
50 erreurs de situations administratives et de carrires.
Rapport une moyenne de 790 000 paies mises dans lanne, ces ordres de grandeur
peuvent tre considrs comme une proportion matrise derreurs, mme sil demeure
ncessaire de la rduire, ne serait-ce que pour limiter les prjudices ainsi provoqus.
Une troisime approche peut seffectuer par les ordres de reversement, soit 203 en 2015,
sachant que la part des erreurs est minime parmi leurs faits gnrateurs.
Si lon omet les erreurs non repres et non signales, en ltat non dtectables, ces indi-
cateurs dmontrent une bonne fiabilit de la paie, le travail des UGD pouvant tre consi-
dr comme fiable 98 %, la plupart des erreurs tant rattrapes par les comptables du
bureau des rmunrations en phase de correction.
Les rponses des UGD au questionnaire rendent compte des relations moins aises avec
dautres bureaux de gestion de la DRH.
Le bureau des retraites et de lindemnisation (BRI) et le bureau des procdures mdico-
administratives (BPMA) sont les plus souvent cits.
Les UGD qui travaillent dans lurgence ne comprennent pas la lenteur et le manque de r-
ponse du BRI aux agents et elles-mmes.
Des UGD issues dune dizaine de directions diffrentes sont nombreuses faire galement
part des difficults rencontres avec le BPMA dont les rponses sont difficiles obtenir et
les dlais trop longs22. En lespce, les UGD se sentent trs concernes par ces dysfonc-
tionnements car il en va souvent de la rmunration de lagent qui, du fait de la lenteur
de linstruction du dossier, se trouve pnalis et plong dans une situation qui peut deve-
nir trs critique (passage en demi-traitement au bout de trois mois dabsence).
2.1.2. Le rseau et linformation
Loffre de la DRH
Lanimation du rseau RH de la Ville est confie au sein de la DRH une petite structure,
la mission du dveloppement des rseaux et des partenariats.
Des confrences mtiers sont organises pour les UGD-SGD. Elles peuvent accueillir jusqu
200 personnes et sont trs suivies : leur format varie en fonction du public cible (par
exemple les confrences rserves dans le cadre de la dconcentration des procdures RH
aux gestionnaires des interruptions dactivit ou la reprise des services antrieurs), mais
le public varie gnralement entre 60 et, plus rarement, 180 personnes avec une moyenne
autour de 80-90 personnes. Les personnes sont volontaires et sinscrivent aprs validation
22
Ce point est dvelopp au 3.4.1. du prsent rapport. Une mission de lIG, actuellement en cours, approfondi-
ra cette question particulire.
de leur SRH, lequel est parfois tent de limiter le nombre des participants issus dun mme
service. Il nexiste pas de quota par direction.
Les sujets sont proposs par la DRH et il est demand aux SRH de faire remonter les at-
tentes mais celles-ci remontent peu. Le rseau est descendant mais se veut de plus en plus
itratif. Les assistants aux confrences prennent dsormais plus souvent la parole.
Ces confrences mtiers (dure 1h15 suivie de questions), animes par des chefs de bureau
de la DRH, ont beaucoup de succs. Elles sont cibles sur laction de lUGD. La documenta-
tion produite loccasion comme support des interventions est diffuse et mise en ligne.
Capture cran 1 : Calendrier et thmatiques des confrences mtiers 2016
Source : Intranet DRH

(http://intraparis.rh.mdp/rh/jsp/site/Portal.jsp?document_id=11200&portlet_id=1936&current_page_id=291)
De lavis de nombreux interlocuteurs de la mission, lIntranet mtier doit tre repens et

stabilis, ce que confirment les difficiles recherches des auditeurs. Le moteur de re-
cherche doit galement tre modifi pour rendre lusage de ces informations a priori
jour plus systmatique. Le projet de la DRH est de :
dvelopper des fiches procdurales sur Nomos bis dans une forme aussi accessible que
possible (le bureau du statut en a dores et dj produit certaines) ;
et refondre lIntranet avec une entre par rseaux (formation, handicap, etc.).
Les agents dUGD sont en attente dinformations publiques et partages par tous, dnues
de toute ambigut et de marge dinterprtation afin de scuriser leur activit pour
lensemble de leurs interventions. Les membres du rseau RH dans les directions aspirent
des pratiques unifies, rigoureuses et quitables.
Le priodique papier RH infos aujourdhui dmatrialis est en attente de rnovation.
LUGD est un mtier de contact souvent choisi pour cela. Le RH infos papier donnait un
sentiment dappartenance une communaut et une reconnaissance. Il diffrait ainsi de la
newsletter qui est l pour souligner une actualit ou mettre en valeur des informations
figurant sur lIntranet.
La DRH a peru lenjeu de la constitution dune bibliothque des procdures organise
selon un plan de classement systmatique et un chemin daccs stable, lequel favoriserait
leur relai par les directions oprationnelles. Elle serait le pralable un vritable contrle
interne.
Lanimation des rseaux

Le sentiment dappartenance un rseau RH est majoritairement ressenti par les UGD,
ayant rpondu au questionnaire, quelques nuances prs : pleinement pour 58 % et plus ou
moins pour 8 % alors que 29 % dentre elles estiment ne pas en faire partie, 5 % stant
abstenues de toute prcision sur ce point. Les contacts avec les autres UGD, les SGD et le
SRH de leur direction sont 71 % rguliers ou ponctuels, 11 % rarement concrtiss ou
seulement avec les SGD pour 5 %, enfin uniquement avec les collgues du service pour 4 %.
Aucun contact avec les collgues et la hirarchie nexiste pour 2 % des UGD (5 % ne stant
pas prononces).
Les relations avec la DRH ou les UGD des autres directions sont 46 % effectives ou ponc-
tuelles, 18 % uniquement avec la DRH, rarement existantes 9 % ou lors des formations
ou des mouvements de personnel pour 3 % chacune. Aucune relation tant avec les col-
lgues des autres directions quavec la DRH nexiste pour 18 % des UGD (3 % nayant pas
rpondu).
Nombre de SRH (DAC, DAE, DA, DFPE, DICOM, DILT, DJS, DPP et DSTI) affirment que
lanimation DRH avec les supports associs (confrences mtiers, RH infos, fiches tech-
niques, outils en ligne, etc.) parat adapte aux besoins existants et suscite des retours
positifs de la part des agents : ceux-ci ne voient donc pas lutilit danimer leur propre
rseau RH. Les directions ne participent pas dans lensemble au choix des thmatiques
proposes en dehors de la DU, de la DASES et de la DDCT qui soumettent leurs propositions
au bureau de la formation.
Si la DASCO partage le mme avis sur la qualit de lanimation DRH, elle a toutefois pris
conscience de la faible frquentation des confrences par ses agents quelle interprte
comme une consquence de leur charge de travail. Par ailleurs, elle dveloppe sa propre
animation RH par des rencontres rgulires avec les encadrants dUGD ainsi quune forma-
tion des encadrants et des UGD sur des thmes prcis et des groupes de travail sur des su-
jets ponctuels.
Certains SRH (DASES, DFA, DFPE, DLH, DPA, DPE, DU et SGVP) considrent que
lorganisation de runions de bureau et de service sur leurs propres thmatiques contribue
lanimation de leur propre rseau RH. La DEVE organise des runions spcifiques (aux-
quelles sajoutent mails et notes de service) afin que les services, y compris leurs dclinai-
sons territoriales, soient informs des volutions de la rglementation RH, de la politique
de la Ville en la matire et des rgles de gestion propres la direction. La DDCT organise
ses propres confrences thmatiques loccasion du lancement de diverses campagnes
(primes, avancements, valuations, etc.) et cre des supports cette occasion (courriels
et prsentations PowerPoint).
De son ct, la DILT anime son propre rseau avec une focalisation sur la formalisation des
procdures : harmonisation, transmission, mise en cohrence, avec un travail commun
lensemble des UGD / SGD sur un document de rfrence. La DJS a ractiv rcemment
son rseau interne (septembre 2015) et, face lextension rgulire du primtre
dintervention des UGD, mise sur le partage informel de linformation entre collgues, plus
facilement sensibilises par cette voie.
Linformation dispense
Linformation est principalement diffuse, au niveau transversal, via le rseau RH (Intrapa-
ris et le priodique RH Infos) et, au niveau de la direction et de ses services, par la voie
hirarchique via ses diffrents chelons (suprieur direct, SGD, SRH) et sous diffrentes
formes (lectronique, notes internes, runions de service, etc.).
Deux tiers des directions23 accdent linformation par ces diffrentes voies, le tiers res-
tant privilgiant lun ou lautre de ces modes daccs.
Plus de la moiti des directions ont cit comme source dinformation complmentaire les
confrences mtiers et les formations, 17 % y ajoutant la recherche par soi-mme, le
bouche oreille ou le hasard.
Des UGD des services dconcentrs de la DASCO dplorent que linformation sur les volu-
tions de la rglementation narrive pas jusqu elles. Dautres ont rappel que la prsenta-
tion des rformes importantes est plutt faite par le SRH de la direction en prsence de
toutes les UGD, le cadre des runions de service tant rserv aux rformes mineures (des
modifications pratiques de procdures) par le responsable RH de la CASPE.
Parmi les UGD de la DFPE, certaines regrettent dtre informes de lvolution de la r-
glementation par un rappel lordre de leur hirarchie sur le non-respect de certains
changements. Dautres notent un manque gnral de communication. Il en va de mme
pour les UGD de la DPE mal informes des moments cls et notamment sur le rle dvolu
chacun (qui fait quoi).
Dautres (DAC, DFA) expriment leurs difficults trouver dans Intraparis une information
actualise (elle serait plus complte sur le site du CASVP). Lespace ddi sur lIntranet
devrait tre plus aisment identifiable et accessible.
Selon la DEVE, les confrences mtiers mriteraient dtre renforces chaque volution
de rglementation notamment propos des procdures mdicales les plus complexes. Pour
la DDCT, en dehors de ces confrences juges trop gnralistes, les UGD, insuffisamment
informes de lvolution de leur mtier par la DRH, ont besoin de fiches rflexes et de
possibilits daccueil / coaching / mise niveau plus personnalises pour des agents qui
remplissent ce type de fonction depuis de longues annes et doivent faire voluer leurs
habitudes et automatismes.
2.1.3. La formation
Le mtier dUGD fait partie de ceux qui requirent une formation initiale et une mise
niveau rgulire. La formation contribue confrer son identit lagent dUGD.
Aprs loffre de formation partir des statistiques de frquentation, les lments de
lapprciation porte par les bnficiaires sont prsents.
2.1.3.1. Loffre de formation
Pour exercer une activit aussi exigeante sur les plans juridique, informatique et procdu-
ral, un ensemble de formations suivre par tous les personnels de la filire RH en fonction
de leurs besoins et de leur niveau est indispensable.
Les analyses menes partir des statistiques de la formation ne distinguent pas les fonc-
tions exerces par les stagiaires : UGD, SGD, responsables RH et de SRH
Nanmoins, la prsentation globalise permet dapprocher les niveaux de qualification
obtenus laide des parcours de formation, les UGD, le plus souvent de catgorie C, de-
vant en tout tat de cause recourir aux conseils et expertises des personnels de la DRH,
des responsables (A) et des SGD (le plus souvent B) qui constituent lenvironnement dispo-
nible en termes de rglementation applicable et dutilisation des outils informatiques, en
particulier.
23
DAC, DAJ, DDCT, DEVE, DFA, DFPE, DJS, DLH, DPA, DPE, DPP, DRH, DSTI, DVD et SGVP.
Loin dtre ngligeables, les efforts de formation restent limits par rapport
lampleur des difficults dont tmoignent les UGD, les syndicats, les SRH et la DRH.
Tableau 6 : Les personnels forms de 2007 2015 (prsents, y compris de manire incomplte)
Total
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 gnral
Cat. A 72 87 86 71 70 63 78 139 102 768
ancien 6 15 12 18 14 4 6 75
obligatoire 14 24 21 14 10 15 11 17 11 137
spcialisation 52 48 53 39 46 44 61 122 91 556
Cat. B 191 175 184 156 159 123 199 425 260 1 872
ancien 17 18 20 25 20 8 6 114
obligatoire 83 72 109 41 54 44 53 94 83 633
spcialisation 91 85 55 90 85 71 140 331 177 1 125
Cat. C 293 308 356 322 330 374 482 747 528 3 740
ancien 15 4 23 11 23 6 3 85
obligatoire 176 220 232 219 170 212 232 337 253 2 051
spcialisation 102 84 101 92 137 156 247 410 275 1 604
(vide) 4 11 17 25 20 77
ancien 1 1
obligatoire 3 4 12 11 10 40
spcialisation 1 7 5 13 10 36
Total gnral 560 581 643 574 579 560 759 1 311 890 6 457
Source : DRH / BF
Si les volumes paraissent importants, le rapport au bon millier dagents uvrant la DRH
et dans les directions employeuses ramne lactivit de formation un ratio sensiblement
infrieur une formation par an et par agent. Compte tenu des volutions rglementaires
incessantes et des changements frquents de version des nombreuses applications informa-
tiques ainsi que de leurs Infocentres, ce niveau moyen de formation est plutt faible.
Supposs par certains cadres de la DRH ne pas sinvestir suffisamment dans les applications
informatiques et la connaissance des modalits concrtes de lapplication des rglementa-
tions, les personnels de catgorie A sont plus nombreux quattendus parmi les agents for-
ms (prs de 12 %). Cette observation doit toutefois tre relativise en remarquant que les
cadres suprieurs des SRH et autres responsables RH connaissent des mobilits plus fr-
quentes, notamment dans des postes hors filire RH, do une plus grande rcurrence des
besoins de formation. Plus gnralement, alors que les formations obligatoires reprsen-
tent 55 % de celles suivies par des personnels de catgorie C o se concentrent la plupart
des UGD, elles ne reprsentent plus quun tiers des formations suivies par les personnels
de catgorie B (o se concentrent les SGD) et seulement un sixime chez les personnels de
catgorie A.
Au total, 3 009 agents diffrents de la commune et du dpartement se sont forms dans les
neuf dernires annes24, dont 22 % a seulement suivi une seule formation et 11 %, deux. Un
tiers des personnels forms sest donc content de suivre la ou les formations ncessaires
son habilitation.
En 2013, anne exceptionnelle en termes de frquentation, 60 % des formations ont t
concentres dans quatre modules.
24
Donnes obtenues partir du dcompte des numros SOI diffrents des listes de participants aux actions.
Ils ont runi chacun entre 100 et 300 agents, les deux plus frquents portant sur le temps
de travail :
Passeport rglementaire Temps de travail ;
Gestion des temps avec Chronogestor ;
Professionnalisation des pratiques dans RH 21 ;
Parcours de formation initiale des gestionnaires RH (catgories B/C).
Cette concentration sest confirme en 2015, quoiqu un niveau globalement moins lev.
Lanne 2015 a galement vu natre un module spcialis pour les encadrants de la fonc-
tion RH (GRH25).
La frquentation des principaux modules
Les donnes agrges de la priode 2007 2015 sont regroupes dans le tableau ci-aprs.
Tableau 7 : Frquentation des modules de formation de 2007 2015 (prsents)
Les modules de formation obligatoires

GRH1 - Parcours de formation initiale des gestionnaires RH (catgories B/C) 810
GRH2 - Les vacataires et les contractuels 331
GRH3 - Le moteur d'arrts RH21 (atelier d'approfondissement) 238
GRH4 - Les congs de maladie, les accidents du travail et de service, l'allocation temporaire 572
d'invalidit et la rente accident du travail
GRH5 - Les congs (hors maladie), les absences, les autres modalits de travail 237
GRH6 - Les congs bonifis 257
GRH8 - Le supplment familial de traitement 213
GRH20 - Professionnalisation des pratiques dans RH 21 203
Les modules de spcialisation facultatifs
GRH7 - Les frais de dplacement 130
GRH10 - La retraite 490
GRH11 - Les droits syndicaux 293
GRH12 - Les sanctions disciplinaires 225
GRH13 - Le temps de travail 196
GRH14 - Atelier de consultation RH21 823
GRH22 - Passeport rglementaire Temps de travail 528
GRH23 - Gestion des temps avec Chronogestor 452
GRH24 - Suivre le temps de travail de ses agents sur Chronogestor 163
GRH25 - Fonctions RH : des outils pour l'encadrant 21
Source : DRH / BF
La varit des thmes est un indicateur de ltendue des comptences ncessaires, sa-
chant que le module GRH1 comporte une partie fondamentale portant sur la paie des
agents.
Limportance des thmes relatifs au temps de travail se confirme sur la longue dure. La
frquentation des formations relatives la retraite ainsi que celles portant sur les congs
maladie et accidents de service est symptomatique des difficults rencontres dans la ma-
trise de ces oprations particulires. Le nombre dagents forms pour les vacations appa-
rat comme moindre, mais cet cart sexplique par le fait que certaines directions ne re-
courant pas aux vacations, le nombre des agents dUGD susceptibles de sy former est r-
duit.
La faible frquentation du module Fonctions RH : des outils pour l'encadrant est due
son caractre rcent. Il sagit dune innovation qui semble pertinente, comme, au demeu-
rant, tout ce qui contribue runir en formation des populations de stagiaires aux proc-
cupations et au niveau de formation initiale proches.
En revanche, les comptences en relations humaines (conduite dun entretien, change
tlphonique, envois de courriel) et organisation du travail (rpartition entre plages de
rception du public, daccueil tlphonique et de travail sur une application sans dran-
gement, programmation des travaux), pourtant dterminantes pour la bonne ralisation
des fonctions dUGD, sont absentes de cette offre.
La rpartition entre les directions est galement significative.
Graphique 5 : Rpartition des formations de 2007 2015
Source : DRH / BF retrait IG
DRH mise part pour des raisons comprhensibles, si les directions aux effectifs les plus
importants sont bien en tte du classement, des rsultats inattendus apparaissent :
En premier lieu, la surreprsentation relative de la DEVE, laquelle a fortement investi
dans la formation, en particulier depuis trois ans ;
Ensuite, la part relativement faible de la DASCO au regard du volume de dossiers
quelle gre, une explication tant que cette direction effectue la majorit de ses
transactions dans ePlanning et organise ses propres formations sur cet outil ;
La DFPE a t longtemps peu utilisatrice de loffre de formation, mais elle a notable-
ment accru sa frquentation depuis 2013 ;
La DDTC (regroupement de la DUCT, du secrtariat gnral du conseil de Paris et de la
dlgation la politique de la ville et lintgration) est prsente plus que propor-
tionnellement aux effectifs grs, la dispersion des mairies darrondissement tant un

facteur explicatif, chacune tant dote dune UGD ;
La DAC et la DJS, aux effectifs de personnels permanents importants et toutes deux
simultanment employeuses de vacataires, apparaissent comme relativement peu in-
tresses par les formations proposes, en comparaison avec la DVD, par exemple, aux
effectifs sensiblement plus rduits ;
Limportance de la DAE est justifie par le fait quelle a longtemps gr les contrats
aids, les apprentis et les stagiaires notamment (lesquels sont dsormais pris en
charge par la DRH).
Cette rpartition met galement en vidence une certaine htrognit dans la prise en
compte des besoins dans le domaine de la qualification.
2.1.3.2. Lapprciation sur les formations
Pour pouvoir tre UGD la Ville, il suffit de suivre la formation Suite 7 pendant 15
jours, aprs quoi on obtient nos codes d'accs et c'est parti ! D'autres formations de pro-
fessionnalisation sont disponibles mais sans obligation. La difficult est que le mtier
d'UGD va bien au-del et que ces formations, mme si elles sont de qualit, ne suffisent
pas l'UGD au quotidien. Pour ma part, tant UGD en service dcentralis, je me sens
extrmement seule et en manque d'information. Il n'y a pas de "rseau UGD", pas de rf-
rent mtier, pas de base d'information commune, pas de documentation, pas de retro
planning. Ce tmoignage illustre le ressenti de nombre dUGD en service dconcentr.
Si la grande majorit des UGD (84 %) dclarent suivre rgulirement une formation, 14 %
dentre elles disent ne pas se former (2 % ne layant pas prcis). Parmi les premires, le
nombre moyen dclar de formations suivies va dun trois par an pour 60 % et de 3 5
pour 16 % dentre elles. Cette apprciation comprend probablement les confrences m-
tier.
Une formation obligatoire pralable juge suffisante
La formation initiale obligatoire dure huit jours dont deux et demi sont consacrs la for-
mation la paie (application RH21).
Lourde et allant au-del des besoins selon le BRI, elle apparat comme devant tre squen-
ce dans le temps pour permettre aux agents de confronter les ralits du poste occup
lenseignement dispens. Les bureaux de la DRH la trouvent adapte aux besoins des UGD.
Lhtrognit des participants est nanmoins pnalisante : entre un faible niveau des
emplois tremplins ou des agents en reconversion et des UGD anciennes et confirmes.
Pour la DLH comme pour la DVD, le sujet de cette formation est tellement tendu quelle
ne peut aborder tous les points mais seulement se concentrer sur quelques-uns. La DILT,
pour sa part, estime que, sur un plan technique, la formation RH21 permet de bien com-
prendre loutil qui, cependant, nest pas toujours adapt au droit ou la situation person-
nelle traite, le dcalage entre la ralit et sa reprsentation dans le SIRH tant sensible.
Il manque une approche rglementaire indispensable pour mieux comprendre la justifica-
tion de chaque acte faire dans RH21.
La DICOM comme la DFA soulignent les apports thoriques consquents de cette forma-
tion ; mais le mtier ne sapprend rellement que par la pratique. Ce point de vue est par-
tag par la DDCT qui trouve la formation GRH21 trs satisfaisante sur le plan technique
mais trop lgre sur les aspects mtier lis la fonction comme limportance dune
relle proximit et de la connaissance de la population gre, la confidentialit et la d-
ontologie respecter, la polyvalence maintenir niveau compte tenu de la complmen-
tarit des lments de gestion.
Pour sa part, la DEVE (SRH) considre la formation obligatoire pralable des UGD adapte
aux besoins mais estime ncessaires des piqres de rappel pendant au moins un an aprs la
prise de poste et de manire plus cible tout au long de la carrire de lUGD, rejointe en
partie par la DFPE qui prne ltalement dans le temps de la formation qui prconise des
thmatiques plus spcifiques (supplment familial de traitement, transport, etc.).
La DJS comme la DDCT, la DEVE et la DASES reconnaissent la qualit de cette base gn-
rale quil leur faut cependant toffer par une formation en interne cible sur les thmes
directement lis leurs pratiques (ex : heures supplmentaires et jours fris pour la DJS).
Pour la DASCO, cette formation est utile et ncessaire mais pas suffisante car elle ne prend
pas en compte la gestion des non-titulaires (thme non abord par les formateurs et par-
fois mal connu deux) ni les outils mis en place pour cette gestion.
Une formation permanente librement choisie
La majeure partie des directions laissent leurs UGD le libre choix des sessions de forma-
tion quelles souhaitent suivre. A linverse, certaines disent inciter leur UGD aller suivre
telle ou telle formation plus adapte leur mtier comme, par exemple, la DRH (BES),
DPP, DPA, DICOM, DASES, DAE, DFP, DSTI et DU.
Les besoins et contenus des modules sont principalement dfinis par la DRH. Seules trois
directions indiquent suggrer des thmatiques la DRH : la DASES, la DDCT et la DU, la
DASCO regrettant de ntre pas sollicite.
La consultation des SRH des directions sur ce plan pourrait permettre dorganiser et de
cibler ces formations autrement. Il ne faut pas ngliger laspect organisationnel de ces
formations animes par des agents de la DRH qui, par ailleurs, ont leurs propres tches
accomplir et contraintes professionnelles respecter.
Une formation permanente complte par des formations spcifiques labores par les
directions elles-mmes
La DJS propose ses UGD des formations spcifiques comme celles sur les heures suppl-
mentaires et les jours fris. Il en va de mme pour :
La DDCT sur les procdures mdico-administratives, la retraite, la fiabilisation des
paies ;
La DEVE sur les volutions de la rglementation ;
La DASES sur lutilisation de lapplication Eudonet RH ;
La DASCO sur la formation aux outils ePlanning et BACA ainsi quen CASPE, sur des su-
jets plus techniques comme linterruption dactivit.
La DSTI organise pour sa part des formations spcifiques sur la paie et la DU sur
lamlioration de la matrise des outils (ex : annuaire interactif).
Une formation permanente adapte aux besoins ?
89 % des UGD estiment les formations25 adaptes leurs besoins. A linverse, 9 % les trou-
vent insuffisamment ajustes aux ncessits de leur mtier ; 26 % ne se sont pas pronon-
ces, proportion dabstention plutt importante, peut-tre dagents qui se forment peu ou
pas.
25
Il faut prciser que, dans leurs rponses, un grand nombre dUGD ont intgr les confrences mtiers de la
DRH dans leur dcompte.
Si la DFPE trouve intressantes les sessions proposes quoique trop gnralistes, elle es-
time en revanche que le mlange des UGD des diffrentes directions au sein dune mme
session est inopportun, car le travail diffre dune direction lautre ; elle suggre une
formation des gestionnaires par direction (au moins pour celles ayant des effectifs qui le
justifient.
La DFA apprcie les formations et leurs supports mais exprime quelques rticences face
leur longueur, surtout dans le cadre dune prise de poste.
Dautres soulignent leur aspect gnraliste ou trop ax sur la rglementation, trs loign
des ralits du terrain, des cas particuliers et des spcificits des directions comme, par
exemple, celle de la DASCO dont les UGD en CASPE exercent un mtier jug spcifique.
Linadaptation la paie ou la gestion des agents de la fonction publique hospitalire est
signale par la DASES. La DSTI estime quant elle que les UGD sont dans lensemble mal
formes la paie et sur les diffrents lments qui la composent comme sur les contrles
ncessaires oprer.
Le fait que 14 % dUGD ne suivent aucune formation serait au moins en partie justifi par
la surcharge de travail accumul en cas dabsence et les risques de retard que cela pour-
rait engendrer. Une autre raison allgue concerne plus particulirement certaines UGD
aguerries qui ne voient pas la ncessit dune mise niveau rgulire.
Enfin, il faut noter lunanimit qui se dgage des rponses au questionnaire sur la qualit
des confrences mtiers considres comme indispensables, adaptes sur le plan thorique
mais cependant loignes de la pratique qui varie dune direction lautre. Pour autant,
les confrences mtiers nattire[raie]nt que les gestionnaires les plus motivs et les plus
forms.
2.2. Les relations des UGD avec leur SRH et les SGD
Au sein de sa direction, lUGD dpend de son SRH, au moins fonctionnellement, et travaille

en relations troites avec une ou plusieurs SGD.
2.2.1. Avec leur SRH
Le service des ressources humaines a pour mission de mettre en uvre la politique de ges-
tion des ressources humaines de la Ville dans sa direction, en accompagnant le parcours
professionnel de chacun, dans le respect des diffrents statuts et des dispositifs lgislatifs
et rglementaires. Sa mission sarticule autour de trois axes principaux : le recrutement en
fonction des effectifs budgtaires et rels, le parcours professionnel et laccompagnement
des personnes et des quipes. Le SRH contribue la qualit de l'environnement de travail
de tous les agents, en collaboration avec les interlocuteurs concerns (relations sociales,
relations interpersonnelles et prvention des risques professionnels).
Les responsables de SRH ont conscience de limportance de la relation de proximit (relle
ou virtuelle selon la rpartition gographique des services) des UGD avec les agents grs.
Ils mesurent la complexit de la matire qui requiert beaucoup de connaissances et la ca-
pacit expliquer la lourdeur de certaines procdures, lesquelles ne sont pas gres prin-
cipalement par les UGD et qui font lobjet de circuits complexes comme les procdures
mdico-administratives. Ils constatent lvolution de la fonction, devenue beaucoup plus
technique et ncessitant une grande implication et une ractivit constante dans un con-
texte durgence permanente. Enfin, ils savent combien le dveloppement des outils infor-
matiques peut tre source de difficults et derreurs par manque dinterface entre les dif-
frentes applications et les nombreuses saisies rptitives que leur utilisation implique,
sans oublier les dfaillances provoques par les logiciels ou les capacits du rseau infor-
matique.
Compte tenu de lorganisation hirarchique des services, deux voire trois chelons inter-
mdiaires sparent lUGD du chef de SRH, ce qui leur donne alors peu loccasion de tra-
vailler directement ensemble.
Certains SRH peuvent tre animateurs de rseau avec lorganisation de runions rgulires
des SGD, UGD et chefs de section ou de bureau destines faire circuler linformation,
rappeler la rglementation, uniformiser les processus comme le fait celui de la DJS tous les
deux mois depuis la fin dun mouvement social qui a longuement perturb la fonction RH.
A la DPE, les runions thmatiques mensuelles des attachs de division portent sur tous les
sujets (droits syndicaux, formation, hygine et scurit, etc.) auxquelles sont ponctuelle-
ment invites les UGD selon le thme abord comme, par exemple, celui de la retraite.
La DRH regrette que les responsables de SRH ne suivent pas systmatiquement la formation
(RH25) destine aux encadrants (responsables de services dconcentrs, responsables qui
nont pas accs RH21 et ne connaissent pas le logiciel), ce qui accrotrait leur compr-
hension des difficults auxquelles les UGD sont confrontes. Elle constate galement que
certains SRH ne diffusent pas linformation jusquaux UGD et rejoint sur ce point la CFTC
qui estime que cest le rle des SRH de rappeler la rglementation en vigueur et informer
de lvolution des procdures.
2.2.2. Avec les SGD
Les fonctions des agents de la Section de Gestion Directe (SGD) ont sensiblement volu
depuis sa cration en 1984 et varient selon lorganisation des directions. Comme pour les
UGD, cette dnomination est la fois singulire (elle dsigne un agent) et plurielle (elle
recouvre une entit). En 2009, dans le numro 87 de RH Infos consacr au mtier dUGD,
les UGD et les SGD ne sont pas distingues, certaines personnes cumulant mme les deux
fonctions. La mission a pris le parti dvoquer le ou les agents qui occupent cette fonction
et non lentit.
Selon la dfinition de la DRH cite dans ce mme numro de RH Infos, la SGD assure la
gestion plus collective dun ensemble dagents, suit les effectifs et les questions de rmu-
nrations pour le SRH de la direction. Elle peut tre spcialise dans des domaines prcis
ou encadrer des UGD selon les directions. Ce sont des agents titulaires plutt de catgorie
B, complts de quelques agents de catgorie C.
Daprs les rponses au questionnaire, les UGD sont aux deux tiers en contact avec les SGD
de leur direction quelles ont rgulirement cites comme leur apportant une aide dans
leurs fonctions. Ces rsultats sont dautant plus remarquables quaucune rubrique du ques-
tionnaire ne portait sur la relation entre lUGD et la SGD.
Les organisations syndicales ont point quelques points sensibles. Pour FO, les SGD ont un
rel rle de soutien qui manque aux UGD excentres, lesquelles se trouvent alors livres
elles-mmes. Pour la CFTC, les missions et les relations varient dune direction lautre,
voire dun service lautre. Dans certains cas, les UGD sont rputes plus comptentes
que les SGD. Ces dernires sont nanmoins juges en nombre insuffisant. Enfin pour lUCP,
les SGD ont du mal trouver leur place dans les rorganisations intervenues. En principe,
elles se situent entre le SRH et lquipe des UGD mais ce systme ne fonctionne qu con-
dition davoir un rle dencadrant.
La relation entre les UGD et les SGD est en volution, notamment la DASCO, et varie se-
lon limportance de la direction et son organisation centralise ou pas.
Les directions dconcentres

Dans sa rforme en cours, la DDCT compte dans ses services centraux quatre UGD en poste
qui cumulent les fonctions de SGD (dont une de catgorie C) ddies au traitement de cer-
taines catgories dagents26 et la supervision des arrondissements. La DDTC tient la
relation mixte UGD / SGD ce qui renforce leur expertise fonctionnelle face aux UGD en
poste dans les mairies darrondissement en particulier.
La DPP va dans ce sens avec une UGD / SGD qui gre plus particulirement les personnels
administratifs, techniques, sociaux et contractuels et encadre deux autres UGD, lune pour
le secteur surveillance, accueil et mdiation, lautre pour le secteur scurit et protec-
tion. Le recrutement prochain dune SGD de catgorie B est prvu pour tre chef de ple,
encadrant intermdiaire, assurant les alertes sur la paie, la surveillance de certaines pro-
cdures (mdico-administratives), lharmonisation des pratiques avec, toujours prsente
en toile de fond, une expertise particulire.
Il en va de mme la DPE o les deux UGD du SRH grant les personnels des services cen-
traux sont galement SGD pour les services oprationnels en tant que conseil et appui
fonctionnel, lautorit hirarchique tant confie lattach qui encadre les UGD au sein
de chaque division. Si elles sont en contact direct, tlphonique ou lectronique, avec les
UGD de terrain, elles neffectuent aucun contrle sur leur gestion, celui-ci revenant aux
attachs en division.
Dans le cadre de la rorganisation interne de la DEVE (notamment la centralisation des
UGD), les SGD ne sont pas des super UGD mais appartiennent une cellule spcialise
charge de la prparation des CAP davancement, des situations individuelles, des inapti-
tudes, des reconversions, des reclassements, de la gestion des effectifs et des recrute-
ments en relation avec la DRH. Actuellement, le fonctionnement de la cellule des UGD en
relation avec celle des SDG manque de fluidit dans les changes et de rigueur dans le ser-
vice rendu du fait de la multiplicit des interlocuteurs et de nouveaux amnagements in-
ternes.
Les SGD de la DASES ont une relation fonctionnelle avec les UGD quelles surveillent, con-
seillent et dont elles grent les effectifs. Elles contrlent tous les actes de gestion des UGD
hormis les actes de saisie directe sur RH21 (vacations, lments variables de paie) et sui-
vent la rglementation. Les UGD sont la fois sous lautorit fonctionnelle des SGD et sous
lautorit hirarchique du chef de bureau.
Pour la DJS, lencadrement des UGD sur le terrain est confi des SGD, secrtaires admi-
nistratifs pour la plupart en dehors dune adjointe administrative rcemment devenue
SGD, alors quen central, la SGD a davantage un rle fonctionnel de conseil.
Les SGD de la DASCO ont eu jusqu prsent une fonction de supervision en central do
elles contrlent la gestion des UGD en CASPE mais les relations sont discontinues et elles
sont rputes difficiles joindre. Ce ne sont pas les SGD qui notent ou recadrent les UGD
en cas de manquement professionnel. La dcentralisation des SGD dans les CASPE en sep-
tembre 2016 va resserrer les liens entre UGD et SGD, apporter plus de cohrence et per-
mettre davoir des experts sur les aspects mtier en local. Une responsabilit hirarchique
leur sera alors en principe confre. Ct DFPE, la proximit UGD / SGD est trs forte en
raison de la prsence de la SGD en CASPE et de sa fonction dencadrement des UGD.
La DPA a rparti ses UGD en central et dans les gros services dconcentrs (STEGC,
STGCAL, SALPA). Les premires sont encadres au quotidien par les SGD ; les secondes le
26
Agents des cellules administratives des cabinets dlus, agents des services rattachs aux directeurs de
laction territoriale (communication, galit intgration, etc.), emplois fonctionnels (DGS/DGAS).
sont par lingnieur chef du service dconcentr avec une validation fonctionnelle et une
coordination qui reviennent au bureau des ressources humaines.
Les directions centralises
La mixit de la fonction avec tendance la spcialisation (dossiers sensibles ou signals et
dossiers plus techniques) prvaut la DAE comme la DLH qui attribue un rle quivalent
aux deux UGD / SGD quelle compte sur les six UGD, avec un encadrement de ces dernires
par les sous-directeurs et celui des SGD par la cheffe du bureau des ressources humaines.
Les deux UGD / SGD partagent les dossiers dans un contexte de complte polyvalence avec
une information rciproque sur les sujets traits plus spcifiquement par lune ou par
lautre. La DSTI, pour sa part, considre que la fonction SGD fait partie intgrante de la
fonction gestion du personnel dans toute son tendue.
Les directions effectifs rduits (DAJ, IGVP) sont contraintes de faire cumuler plusieurs
fonctions leur UGD (SGD et SRH, voire budget lIG), directement place sous lautorit
de la directrice ou du directeur.
La DFA, direction effectifs relativement rduits, a centralis ses UGD pour une meilleure
ractivit, lesquelles sont encadres par une SGD, comme la DILT ou la DU o la SGD
charge des personnels administratifs encadre les deux UGD.
La DICOM confie lencadrement des UGD ladjointe la cheffe de bureau tandis que la
SGD exerce un rle fonctionnel, rejointe dans ce mode de fonctionnement par la DVD dont
la cheffe du bureau de gestion du personnel encadre directement les UGD.
La varit des organisations est donc ici son comble, la SGD pouvant
tre fusionne avec lUGD,
en charge de dossiers de gestion collective autonomes ou de gestion individuelle pour
lesquels une unit dinterprtation doit tre assure,
en position de responsabilit hirarchique ou de supervision,
et dans des fonctions de contrle ou encore dexpertise.
Il sagit du maillon de lorganisation de la fonction RH le moins norm : chaque direction a
adopt une solution qui lui est propre en raison de sa taille, de la diversit des personnels
grs, de son degr de dconcentration et des comptences en prsence.
2.3. Les relations des UGD avec les agents grs
2.3.1. Selon les UGD

LUGD est linterlocuteur direct de lagent, seul contact reprable partir de sa fiche de
paie sur laquelle son nom et son numro de tlphone sont ports, auprs duquel lagent
va pouvoir sinformer, clarifier sa situation, demander un conseil ou une intervention au-
prs des diffrents services de la Ville.
La relation lagent est le cur du mtier de lUGD et souvent la motivation principale du
choix du poste, mme si le recours au courrier lectronique tend prendre le pas sur le
contact direct.
Les principaux thmes abords par les agents
Daprs le questionnaire, les principaux thmes abords par les agents concernent en pre-
mier lieu la rmunration (47 %) avec le besoin de comprendre la fiche de paie et les va-
riations de ses diffrents lments. Viennent ensuite leur carrire et son volution (16 %),
leurs droits et obligations, tous les lments (9 %) concernant leur situation personnelle
(changements divers, problmes dargent, demandes de justificatifs, attestations, formu-
laires, etc.), enfin les absences lies la maladie, aux accidents de service ou aux congs
(8 %).
La disponibilit de lUGD
Lensemble des UGD des directions se veulent accessibles et disponibles aux agents qui
souhaitent les solliciter : 95 % indiquent avoir un contact direct avec les agents et mme
77 % un contact possible de manire permanente. Un mode de fonctionnement rpandu
repose sur une large disponibilit : par exemple, les UGD de la DAC renseignent par tl-
phone ou reoivent sur place de 9h30 11h30 et de 14h 16h.
Submerges par les demandes, dautres directions ont dfini des plages horaires ou de p-
riodes de la journe et de la semaine pour laccueil et lcoute de leurs agents. Cest le
cas des directions services dconcentrs comme la DASCO ou la DFPE qui tentent de
mettre en place des permanences tlphoniques (avec filtrage des appels) et physiques
(plages ddies laccueil) exigeant ou non une prise de rendez-vous selon lurgence du
dossier traiter.
A la DDCT, chaque mairie sorganise diffremment avec linstauration dhoraires
douverture (peu respects) pour un accueil physique ou des permanences (laprs-midi, le
jeudi) avec, si possible, la prsentation par courriel de lobjet de la rencontre pour mieux
prparer son droulement et ajuster la rponse la demande ou sur rendez-vous pour pro-
tger la confidentialit de lentretien. La DPE propose daccueillir les agents tous les jours
en dehors du vendredi et privilgie, comme la DDCT, la prise de rendez-vous pour une
meilleure prparation de lentretien.
La DU effectue une permanence tlphonique et reoit les agents laprs-midi de 14h30
17h30 mais les agents ne peuvent sempcher de passer, dappeler ou denvoyer des cour-
riels tout moment. La DSTI a adopt le principe dune prise de rendez-vous le matin ou
laprs-midi, peu respect dans la pratique. Dans ces directions, lUGD et les agents grs
se trouvent sur le mme site.
En ce qui concerne les directions avec un effectif moindre, laccueil physique est en prin-
cipe permanent mais lUGD nest pas constamment accessible du fait de ses autres fonc-
tions et de nombreuses runions auxquelles elle se doit dassister. Certaines prconisent
donc la demande de rendez-vous pour plus defficacit.
Parmi les difficults rencontres par les UGD questionnes, la sollicitation permanente des
agents : la DPP, les nombreux appels tlphoniques et passages inopins des agents sont
un lment de perturbation non ngligeable de leur travail ; un mme constat est effectu
dans les directions comprenant du personnel ouvrier et technique ou un nombre important
de personnel vacataire, ce qui nuit leur concentration et la rigueur dont elles doivent
faire preuve, notamment au moment de la saisie dlments dans une application.
Le comportement des agents
Le comportement des agents a volu au cours des annes dans le sens dun accroissement
des exigences et de limpatience, ce qui tend les changes avec lUGD. Les agents connais-
sent peu leurs droits et obligations et sont en qute de renseignements et dexplication,
en particulier sur leurs fiches de paie. Des attitudes inappropries, crant un climat anxio-
gne, sont cites par bon nombre dUGD (DASCO, DASES, DEVE, DFA, DICOM, DILT, DJS,
DPE, DPP et DU).
Ainsi la DILT, les relations avec les agents sont-elles devenues plus difficiles, agressives,
intolrantes lencontre des UGD, notamment dans le cadre des procdures disciplinaires.
A la DJS, les appels tlphoniques dagents plus agressifs et revendicatifs augmentent, le
recours au syndicat intervenant parfois sans attendre laboutissement de la dmarche de
lUGD. Certains agents de la DPP ou de la DEVE (parfois victimes de troubles psychiques ou
se trouvant dans des situations sociales et financires critiques) ont agress verbalement,
voire intimid physiquement, leur UGD.
La DPA constate galement que la rception des agents est de moins en moins facile, cer-
tains dentre eux exigeant la production de preuves des devoirs leur incombant quand ils
leur sont rappels par lUGD.
Le manque de confidentialit des entretiens dans des bureaux partags est un autre pro-
blme parfois voqu.
2.3.2. Selon les directions
Le SRH de la DAJ dfinit ainsi le rle de lUGD : la DAJ est trs accessible et trs atten-
tive faire comprendre aux agents les procdures concernes, elle et moi concevons sa
fonction comme celle dun liant entre lagent et ladministration.
Le SRH de la DAE estime, pour sa part, que, de manire gnrale, les agents attendent
une trs forte ractivit des UGD pour obtenir remboursements, attestations ou informa-
tions et il est difficile de leur donner satisfaction de manire immdiate ou dans la jour-
ne. Ce lien quasi personnel entre lagent et la gestionnaire de son dossier est essentiel
car des situations personnelles parfois dlicates sont abordes qui impliquent coute, con-
seil, orientation et information de la part de lUGD.
La DASCO prcise que les UGD de sa direction ne sont pas joignables de manire perma-
nente pour rpondre un souci de concentrer les flux des horaires plus pratiques pour
les agents par dfinition trs disperss et aux cycles de travail contraints. Les modalits
varient dune CASPE lautre : demi-journe de fermeture, plages ddies laccueil,
rception sur rendez-vous Compte tenu de leur charge de travail, il est frquent que les
agents aient des difficults les joindre, aussi sont-ils encourags recourir au courrier
lectronique. Si la configuration des locaux ne permet pas dassurer la confidentialit des
entretiens, les UGD, sensibles ce problme, sorganisent entre elles pour veiller au mieux
la protection des donnes personnelles des agents.
Pour pallier la difficult dentrer en contact avec lUGD, trois directions organisation
centralise et sites multiples, la DASES, la DEVE et la DILT ont mis en place des relais RH
(de niveaux hirarchiques divers), prsents dans chaque tablissement ou circonscription
pour relayer sur place les informations des UGD et leur remonter les questions des agents,
mode de fonctionnement qui permet ces dernires de consacrer plus de temps leur
cur de mtier. La DASES est satisfaite de ce fonctionnement complt cependant par la
neutralisation dune demi-journe ou une journe pendant laquelle les UGD ne sont pas
joignables. La DEVE lest moins du fait de la non-reconnaissance de la lgitimit du rle de
ces relais au sein des services dconcentrs. Quant la DILT, malgr un relais RH aux
Transports Automobiles Municipaux (TAM), elle maintient une forte centralisation des fonc-
tions de ses UGD.
La DPE demande ses agents de passer en premier lieu par leurs chefs directs (personnels
de matrise) qui peuvent dans certains cas rpondre des questions basiques ; sinon, ils
sadressent leur UGD. Des jours rservs laccueil et aux appels des agents ont t or-
ganiss dans certains services ( la section des moyens mcaniques, par exemple). La DJS
procde de faon proche, en bonne intelligence avec la matrise et dans un contexte de
culture orale o lagent sadresse prioritairement son chef, lequel va voir lUGD puis re-
descend linformation lagent.
A la DU, le SRH a tent de canaliser les agents avec linstauration dune permanence tous
les aprs-midi (sauf cas durgence). De plus, compte tenu des sujets abords, des boxes
sont mis leur disposition pour assurer la confidentialit de lentretien. Une bote aux
lettres est rserve au dpt de documents destins aux UGD. La mise en place de cette
organisation rpond au souhait de prserver des plages horaires de travail aux UGD pour
favoriser leur concentration et prserver la qualit du travail effectu.
Pour la DDCT, les personnels des mairies ont facilement accs leur UGD de proximit
comme ceux de la politique de la ville ou ceux du Conseil de Paris. Pour protger la confi-
dentialit des entretiens, le SCRH a obtenu en central lattribution dun bureau rserv
aux entretiens des UGD avec les agents, ce qui nest pas le cas dans les mairies. Celui-ci
tient souligner que la proximit (en termes gographiques et daccessibilit relation-
nelle) des UGD avec les agents quelles grent reste une garantie de bonne et complte
prise en charge des situations de ceux-ci et de prservation de la qualit humaine de leur
gestion.
2.3.3. Selon les organisations syndicales
Les organisations syndicales constatent pour la plupart dentre elles laccroissement rgu-
lier des sollicitations des UGD qui les peroivent comme des techniciens supplants des
ressources humaines ou mme parfois comme des assistantes sociales , les mieux
mme daider les agents obtenir linformation demande. Elles se retrouvent sur plu-
sieurs points : lindisponibilit rcurrente des UGD, laccroissement de leur charge de tra-
vail, lvolution technique du mtier et des outils et le manque de reconnaissance.
La CFTC note que la situation de lUGD est particulirement sensible car elle focalise les
reproches des agents qui leur attribuent tous les pouvoirs et leur imputent leurs difficul-
ts. Elle signale par ailleurs que les agents connaissent mal la rglementation, notamment
leurs droits (en matire de primes par exemple), et nont pas tous la possibilit de cher-
cher les informations utiles sur Intraparis.
Pour la CGT, lUGD est une sorte de dlgue de la DRH au sein des diffrents services de
la Ville. A la DPE, les agents se dplacent peu et communiquent par tlphone ou par mail.
Ils manifestent de lagressivit surtout pour des erreurs de paie de plus en plus frquentes
et questionnent souvent lUGD sur les prestations sociales dont ils peuvent bnficier.
FO a conscience que lUGD est le seul lien avec lagent et, galement, linterface avec les
services de la DRH. Lagent dUGD exerce un mtier trs technique dans un contexte de
surcharge de travail et durgence avec risques derreurs non ngligeables aux cons-
quences qui peuvent tre dramatiques pour lagent. Le transfert de certaines comptences
de la DRH (reprise des services antrieurs, allocation prvoyance sant, congs parentaux,
etc.) aux UGD des directions naurait fait quaccrotre les difficults rencontres
lorigine de leur indisponibilit. FO propose de redfinir la fonction dUGD et de rappeler
limportance du principe de confidentialit qui lui est attach.
Le permanent du SUPAP / FSU a prcis avoir peu dadhrents parmi les UGD ; mais ayant
suivi la formation obligatoire des UGD RH21, il a t interpell par le propos de la forma-
trice recommandant aux nouvelles UGD de se porter candidates dans des directions autres
que la DASCO qui, du fait de la complexit de son fonctionnement, ncessiterait une di-
zaine dannes dexprience. Le mtier dUGD la DRH diffre pour lui de celui exerc
la DASCO, le premier se droulant dans un contexte de srnit et de disponibilit, alors
que le second est exerc dans la complexit et lurgence par des UGD devenant peu peu
fermes et dcourages : pleins de bonne volont au moment de leur prise de fonction, les
agents dUGD deviendraient au fil du temps dmotivs et replis sur eux-mmes. Elles ac-
cueillent les agents selon des modalits diffrentes dune CASPE lautre et ne reoivent
que des plaintes. Le temps pass laccueil rduit celui consacr au traitement des dos-
siers, ce qui expliquerait laccumulation des retards. SUPAP / FSU recommande la mise en
uvre dun plan de formation et de qualification des UGD des pratiques uniformises
(identiques dans les dix CAS-CASPE) et adaptes aux spcificits de la DASCO (contractuels
remplaants et vacataires notamment) accompagn dun renforcement des quipes
compte tenu de la charge de travail supporte.
LUNSA confirme les propos prcdents en voquant le cas part de la DASCO dont la sp-
cificit est de grer des agents relevant de trois types de statut diffrents (titulaires, con-
tractuels et vacataires) supposant une connaissance des rglementations propres chacun.
Les outils mis leur disposition ncessitent une technicit informatique importante (avec
de nombreux logiciels comme Suite 7, ePlanning, Prorisq, Mdailles). Lvolution socitale
conduit les agents tre de plus en plus demandeurs et exiger des rponses dans des
dlais de plus en plus courts, pouvant aller jusqu lagression verbale. La gestion des ap-
pels tlphoniques est trs difficile, do la mise en place de permanences (DASCO et
DFPE) auxquelles sajoute le traitement des courriels de la messagerie professionnelle (ou
personnelle) des agents, le cas chant complts par lintervention du suprieur hirar-
chique de lagent.
La CFDT rappelle que pour que le service public fonctionne bien, il faut que les agents
aient le sentiment dtre bien traits, en toute quit. Pour elle, rien ne fonctionne
daprs les agents qui la sollicitent (ce ne sont pas des UGD). Lindisponibilit des UGD est
flagrante avec des lignes tlphoniques en permanence occupes, alors quelles sont le
seul recours des agents oprationnels de terrain qui ne disposent pas de poste informa-
tique pour les deux tiers dentre eux. Elle prconise :
Lorganisation dun rfrendum auprs des agents destin savoir ce quils attendent
de leur UGD ;
Une redfinition de ce mtier pour que les comptences soient comparables dans
toutes les directions et faciliter la mobilit ;
La mise en place dexperts RH en service dconcentr avec des missions clairement
dfinies ;
Une formation des encadrants en contact direct avec les agents pour leur permettre
de rpondre la plupart de leurs questions.
LUCP rappelle enfin combien lUGD est un maillon essentiel dans la chane des ressources
humaines comme lien de proximit, relais des agents auprs de ladministration parisienne
et leur principale source dinformation. Il arrive cependant que des agents ne connaissent
pas leur UGD et se tournent naturellement vers leur suprieur hirarchique (encadrant de
proximit) qui ne va pas toujours pouvoir rpondre aux questions de lagent ni lorienter
convenablement ou ignore le primtre dintervention de leur UGD. Un bref rappel sur les
missions de lUGD dans le dpliant annex la fiche de paie serait le bienvenu.
Les clairages fournis par les UGD, les directions et les organisations syndicales convergent
assez largement sur la ncessaire proximit et un niveau de comptence adapt aux de-
mandes des agents, les contraintes de disponibilit obligeant une organisation systma-
tique du temps et llvation du degr dexigence des agents. Lensemble provoque des
tensions de plus en plus perceptibles.
2.4. Les relations des UGD avec les services daffectation des agents grs
La circulation de linformation nest pas toujours aise entre les UGD et les services
daffectation des agents quelles grent.
Lapport de rponses prcises et compltes sur des sujets non traits directement comme
la gestion dagents rattachs une autre direction (les agents de logistique gnrale ou les
apprentis) nest pas toujours vident. Il en va de mme pour des UGD de la DU affectes
une sous-direction et qui grent les agents dune autre sous-direction : ce positionnement
dlicat entre les deux sous-directeurs peut vite devenir inconfortable lorsquils sont en
dsaccord. De ce point de vue, les CASPE ne se plaignent pas de dpendre de deux direc-
tions diffrentes aux populations et modes de gestion distincts. Lors de ladministration du
questionnaire, des UGD de la DASCO ont regrett la fin des notes de service et la
transmission tardive ou labsence de transmission de linformation manant de la direction
centrale. Elles souffrent dtre la fois en dbut et fin de chane sans connatre
lvolution des dossiers quelles grent. Au sein des CASPE, la relation entre les UGD et les
responsables de laction ducative sest cependant bien tablie et fonctionne de manire
plutt satisfaisante. Certaines UGD de la DFPE, direction au fonctionnement plutt centra-
lis et aux SGD et UGD dsormais affectes dans les CASPE, dplorent que des informations
ne redescendent pas toujours jusqu elles.
A la DDCT, les UGD en mairie relvent hirarchiquement des Directeurs Gnraux des Ser-
vices (DGS) et en central du chef du service de la cohsion et des ressources humaines,
situation qui nest pas considre comme problmatique.
Pour dautres comme la DAE, la circulation de linformation nest pas assez fluide entre
les services et les UGD. Ainsi les services de la direction tardent souvent transmettre les
lments demands, ce qui contraint les UGD traiter les dossiers dans lurgence avec un
risque derreurs la cl (ex : recrutement de vacataires annoncs la dernire minute et
pour lesquels il faut dclencher immdiatement une paie).
Pour les directions avec services dconcentrs, par exemple la DJS, la lenteur des informa-
tions et de la rception des documents venant du terrain impacte les dlais et influe sur le
comportement des agents.
Labsence de consultation des UGD peut avoir des consquences non ngligeables comme
la DAJ o des encadrants intermdiaires peuvent prendre et annoncer des dcisions sans
senqurir auprs de lUGD de leur faisabilit. Ce sentiment est partag par certaines UGD
de la DEVE qui, par manque de circulation de linformation, se trouvent parfois mises de-
vant le fait accompli.
Comme voqu supra, la DEVE nest pas entirement satisfaite du rle jou par les corres-
pondants RH quelle a mis en place dans les circonscriptions et divisions pour assurer
linterface entre les agents et les UGD regroupes au sige de la direction, malgr une
runion de coordination trimestrielle. Considres en interne comme des touche tout
non spcialiss, la lgitimation de leur rle passe par une redfinition du champ de leurs
interventions auprs des UGD et sur le terrain.
A la DASES, lUGD est en relation avec les secrtariats des services des sous-directions plu-
tt quavec les chefs de service, lesquels ont pour interlocuteur les chefs de bureaux.
2.5. La situation des UGD
2.5.1. La place centrale de la fonction

Au moment de son entre la Ville ou lors de son affectation dans un nouveau service,
tout agent rencontre son suprieur hirarchique puis lUGD qui va grer sa carrire (vie
professionnelle et articulation avec la vie prive) depuis son recrutement jusqu son d-
part dans dautres sphres ou la retraite. Elle devient son UGD dont le nom figure sur
sa fiche de paie, le premier lien direct avec lagent.
De ce fait, lUGD est perue par certains agents comme toute-puissante, omnisciente et en
particulier lorigine des modifications du montant de leur paie. Ce qui entrane une foca-
lisation des reproches sur lUGD car la plupart des agents mconnaissent la ralit de leurs
champs dintervention et se tournent en cas de problme vers linterlocuteur unique, iden-
tifi comme plus facilement accessible que le suprieur hirarchique et mieux mme de
traiter les questions relevant de sa gestion. Bien des agents connaissent peu ou mal la r-
glementation et ltendue de leurs droits sont de plus en plus demandeurs dinformations
et exigent des rponses quasi instantanes.
Si les SRH ont bien conscience de limportance de cette fonction et de son volution, les
suprieurs hirarchiques risquent davoir parfois une vision gnrale et uniformise de ce
mtier dit de proximit, le mme quelles que soient la direction ou les populations trai-
tes.
Les premires et troisimes parties du rapport montrent que, dans la ralit, le mtier est
fort divers.
Depuis 198927, cette fonction effectifs stables (364 UGD en 2015 pour 369 un quart de
sicle plus tt) assume un accroissement sensible du nombre dagents grer : 48 000
agents environ 61 000, une volution permanente de la rglementation, une complexifi-
cation des procdures, la mise disposition doutils informatiques volutifs et toujours
plus nombreux et une diversification des sollicitations : autrefois gestionnaire de person-
nel, lagent dUGD est, dsormais dans beaucoup de cas, le responsable de la relation hu-
maine de proximit. La diffusion avec la feuille de paie dun dpliant La lettre capitale
est en quelque sorte le symbole de lextension de son rle. Pivot du systme, sa fonction a
parfois tendance lloigner de son cur de mtier. Pour autant, en labsence dautre
rseau aussi finement et strictement ramifi, il parat aujourdhui difficile de se passer de
lintermdiation des UGD pour un certain nombre dactions accessoires par rapport la
gestion RH.
En consquence, lUGD doit en permanence mettre jour ses connaissances dans de mul-
tiples domaines et faire preuve dune grande capacit dcoute et dune forte disponibili-
t, pas toujours compatible avec les tches remplir qui demandent de la concentration.
Preuve de ces difficults, des rotations des UGD qui occupent leur poste depuis moins de
trois ans, observes dans des directions comprenant du personnel issu majoritairement de
la filire ouvrire et technique ou dans celles avec services dconcentrs.
La dnomination mme dUGD prte confusion car elle est la fois singulire et plurielle
nommant la fois une personne et une entit susceptible dtre compose de plusieurs
personnes. Lappellation est dailleurs ressentie par les agents concerns comme peu valo-
risante et ne correspondant pas la ralit de la fonction. Lappellation de gestionnaire
ressources humaines de proximit semblerait plus approprie. Comme exprim lors dun
entretien, le mtier de lUGD devient de plus en plus technique, complexe alors quil
devrait rester celui des techniciens de lhumain .
2.5.2. Un mtier exerc principalement par des femmes issues du corps des ad-
joints administratifs
La fonction dUGD est trs majoritairement exerce par des femmes. Sur les 364 UGD r-
pertories au 1er septembre 2015, 316 taient des femmes soit 87 %. 325 UGD, au 1er sep-
tembre 2015, taient issues du corps des adjoints administratifs soit 89 % des UGD recen-
ses, 34 ressortissant du corps des secrtaires administratifs (9 %).
Daprs le questionnaire, 88 % dentre elles exercent leur fonction temps plein et 10 %
temps partiel. A partir des mmes donnes dclaratives, 30 % sont UGD depuis moins de 5
ans, 22 % de 5 10 ans et 44 % depuis plus de 10 ans.
Il en rsulte le portrait-robot suivant : une femme de catgorie C exprimente, dans des
fonctions quelle exerce plein temps.
Les UGD sont galement une population vieillissante avec une moyenne dge de 49 ans
dont 85 % de plus de 40 ans. Alors que la mdiane se situait 40 ans en 1989, elle dpasse
dsormais les 50 ans. Le vieillissement de la population des UGD peut sexpliquer par
lvolution de lge du dpart la retraite de plus en plus tardif, mais aussi par labsence
dorganisation de concours dadjoints administratifs depuis 2008 qui ne permet plus le re-
nouvellement dUGD par des agents jeunes.
27
Date du dernier rapport de lIGVP sur le sujet.
Graphique 6 : Rpartition de lge des UGD en mars 2016
Source : IG partir donnes RH
2.5.3. Limportance des emplois tremplin dans les nouveaux recrutements

Les emplois dans les UGD sont occups en majorit par des agents qui sont rests long-
temps dans leurs fonctions. Nanmoins, une rotation non ngligeable se produit. Les recru-
tements peuvent se faire en interne (cas des mairies darrondissement par exemple) ou
parmi des agents de la filire RH ou encore des agents subissant des rorganisations.
Parmi les nouveaux recrutements, 38 proviennent demplois tremplin. Les SRH rencontrs
sont unanimes pour reconnatre que la qualit de lUGD est indpendante de son origine
(adjoint administratif ou agent reconverti en cours de carrire pour occuper cet emploi).
Tableau 8 : Bnficiaires du dispositif demploi tremplin devenu UGD
CORPS D'ORIGINE Nombre

Adjoint daccueil, de surveillance et de magasinage 1
Adjoint technique 1
Agent daccueil et de surveillance 2
Agent spcialis des coles maternelles 2
Agent technique dentretien de la petite enfance 4
Auxiliaire de puriculture 22
Eboueur 5
Matre ouvrier 1
TOTAL 38
Source : DRH
3. LES PROCDURES DE GESTION DIRECTE
Les UGD ont pour charge principale la mise en uvre de procdures, nombre dentre elles
tant informatises. Leur perception des outils informatiques est prsente dans un pre-
mier temps. Une approche de la multiplicit et de la complexit des procdures est en-
suite propose. Alors que de nouvelles procdures ont t transfres en direction, cer-
taines cristallisent les difficults auxquelles les UGD sont confrontes.
3.1. Les applications informatiques
Les analyses qui suivent se fondent sur 142 rponses au questionnaire (39 %). Elles ne pr-
tendent pas tablir des frquences effectives, compte tenu de la diffrence des taux de
rponse selon les directions. Elles illustrent nanmoins la ncessit pour les UGD de con-
natre et de pratiquer plusieurs applications aux logiques et volutions diffrentes.
3.1.1. La varit des outils informatiques utiliser
Tableau 9 : Les outils informatiques principalement utiliss par les UGD
Applications Nombre En %
RH 21 / Suite 7 142 100 %
PRORISQ 131 92 %
CHRONOGESTOR 58 41 %
FMCR 54 38 %
ePlanning28 39 27 %
Primes 17 12 %
Mdailles 47 32%
Postes vacants/Fiches de
poste 26 18%
BACA 15 10%
Le studio (stagiaires) 11 7%
DOCUBASE/ARCHIVE 10 7%
CHALEX/canicule 8 6%
BUSINESS OBJECT (BO) 7 5%
CONGE 6 4%
TEMPO 6 4%
Source : Questionnaire IG aux UGD
En pratique, le mtier dUGD exige la matrise de RH21 et de son volution Suite 7 ainsi
que de PRORISQ, une application nationale pour lvolution de laquelle la Ville dispose de
moins de marges. En sus de cette base commune, lutilisation frquente dau moins une
application de gestion des temps ou des activits est en gnral requise, diffrente selon
28
ePlanning est un outil de planification des prsences et de lactivit pour les personnels intervenant dans le
secteur animation au sein des coles.
la direction et la population gre : CHRONOGESTOR, ePlanning ( la DASCO et la DJS

pour la gestion des vacataires), BACA29, CONGE, TEMPO ou SUPERS ( la DPE)30.
Enfin dautres applications font lobjet dun usage plus sporadique : celle qui permet le
calcul du temps danciennet requis pour tre ligible lattribution dune mdaille
dhonneur ; FMCR au moment des procdures dvaluation, voire de prparation des plans
de formation ; Postes vacants quand un recrutement suppose une publicit de la va-
cance ; Primes pour les personnels administratifs et techniques
Le faible recours Business Object (BO) tend montrer que laccs lInfocentre est da-
vantage laffaire des SRH et de certains agents en leur sein ayant acquis des comptences
particulires de requtage, SGD ou non.
Une autre approche de la complexit des tches dvolues aux UGD est fournie par la carte
des domaines fonctionnels couverts par le SIRH de la Ville. Ces domaines supposent une
comprhension des rglementations appliquer au moment deffectuer les transactions
informatiques.
Figure 5 : Les domaines couverts par le systme informatique des ressources humaines
Source : Support de formation des gestionnaires de personnel
On retrouve pour finir la varit de certaines des applications utiliser, toutes ny tant
pas reprsentes, dans la figure qui suit.
29
BACA est un outil permettant de sortir les heures effectues par les vacataires.
30
TEMPO et SUPERS sont utiliss par la DPE dans le cadre de calculs pour les saisies des lments variables de
paie. Ces deux applications sont peu ou pas cites, peu dagents dUGD de la DPE ayant rpondu au question-
naire.
Figure 6 : Applications informatiques utilises pour la gestion des ressources humaines
Source : Support de formation des gestionnaires de personnel
Suite 7 propose comme principales fonctionnalits :

La gestion administrative (affectation et mutation, embauche, renouvellement, sortie
de la Ville, multi-contrats, informations sur lagent) ;
Le suivi des absences, du temps de travail (heures de dlgation, congs bonifis) et
des activits (cycle de travail) ;
La gestion des dcisions individuelles et collectives relative la carrire (dont les
avancements, reclassements, lindice, la situation administrative, le contrat de tra-
vail, le temps de travail, la notation, les sanctions, les lections professionnelles) ;
La paie (prts, saisies, retenues, lments fixes et variables, retraites et mutuelles,
acomptes, ordres de reversement, primes, informations bancaires, cumuls) ;
Les frais de dplacement.
Un module particulier est ddi la gestion des assistantes maternelles.
De nombreuses autres applications plus en relation avec lactivit de la direction sont utili-
ses par certaines UGD comme : C-consur (application de consultation du casier judi-
ciaire), Concur / Slectour affaires / Roomingit (logiciel de gestion de rservations pour
les dplacements et des salles), EUDONET RH (communication), GALPE (indemnisation du
chmage), ELISE (gestion des documents), SATIS (expressions de difficults informatiques),
le SI ACHAT, etc.
Enfin, certaines directions ont leurs propres applications, par exemple un logiciel utilis
pour la saisie des heures de vacations des professeurs de la Ville de Paris.
La diversit des applications et la multiplicit des fonctionnalits exigent des comptences

larges : chaque application a sa logique. Elles supposent un support dexpertise solide.
Elles impliquent galement des ressaisies, mme si certaines applications sont pour partie
mises jour partir des dossiers des agents tenus dans Suite 7.
3.1.2. Les difficults rencontres
54 % des UGD questionnes apprcient de manire gnrale les outils informatiques mis
leur disposition, avec quelques rserves pour 14 % dentre elles, tandis que 18 % les trou-
vent plutt inadapts leurs besoins (14 % ne se sont pas prononces).
Certaines ont exprim les difficults rencontres dans le fonctionnement et le contenu de
ces applications.
Trop de bogues, pannes et lenteurs
Si les UGD de la DAC trouvent les outils adapts leurs besoins, elles signalent linverse
que le rseau en panne ou les priodes programmes ou inopines de maintenance de
Suite 7 entravent leur travail. Lobligation de se reconnecter rgulirement Suite 7 et
Prorisq a t mentionne frquemment, notamment dans des directions devant effectuer
des enregistrements nombreux : il est fait tat de pertes ou dincertitudes sur
lenregistrement effectif des donnes ds que le travail de saisie porte sur plus de
20 lignes. De tels incidents peuvent avoir des consquences graves si lUGD ne vrifie pas
le lendemain si son travail a bien t enregistr. De mme, 40 % des UGD de la DASCO in-
diquent ptir des fermetures inopines de Suite 7 en dehors de celles annonces mensuel-
lement. La multiplicit des bogues dans Suite 7 entrane la dvalidation de paies et oblige
faire des acomptes aux agents. La DEVE fait tat des problmes de rseau informatique,
non lis lapplication, lorigine dimportants ralentissements certaines heures, voire
de linterruption de lapplication pendant des journes ou demi-journes. Comme pour la
DASCO, les bogues de la version Suite 7 de RH 21 et son indisponibilit momentane obli-
gent ressaisir les lments antrieurement saisis mais non valids cause du blocage.
La DPE qui recourt la technologie du client lger (poste dpourvu dunit centrale) doit
galement faire face de nombreux bogues imputs RH 21 quand trop dinformations
sont envoyes lors de la saisie mensuelle des lments variables de paie.
Si la DFPE estime dans lensemble les outils informatiques adapts, un bmol est apport
pour lapplication Prorisq qui bogue souvent, assorti de la remarque suivante : Trop g-
nralistes, les logiciels utiliss nont pas t conus pour la Ville mais adapts et cela
peut parfois poser des problmes.
Si la DJS se satisfait de ces applications, juges adaptes, elle en souligne cependant la
lenteur, en particulier celle de Suite 7, rejointe sur ce point par la DPA.
La DRH regrette que les mises jour de Suite 7 se fassent toujours au moment de la paie,
ce qui est parfois trs gnant et se plaint de la lenteur de certaines applications.
La lenteur est galement reproche par la DU, plus particulirement Chronogestor, con-
sidr comme peu performant.
Trop de saisies
La DAJ juge les logiciels adapts mais exprime le souhait dun regroupement de lensemble
de ces outils dans un mga-logiciel afin de limiter les saisies, avec les risques que cela
implique. Elle indique tre confronte la difficult dutiliser ces diffrentes applications
sur le mme poste informatique.
La DASCO rejoint la DAJ sur le manque ou linsuffisance dinterface, notamment entre les
applications Suite 7 / ePlanning / Congs avec lobligation de saisir plusieurs fois les
mmes donnes. Une heure supplmentaire dun agent titulaire de la filire animation doit
tre ainsi saisie dans ePlanning, Suite 7 et une application Excel ddie au suivi des heures
supplmentaires. Il va de mme la DPE. Le recours plusieurs logiciels implique de mul-

tiples saisies chronophages et des lenteurs pnalisantes.
Il manque en outre des alertes pour viter des erreurs lors des saisies de paie.
Des applications parfois juges obsoltes ou difficiles daccs
ePlanning et Prorisq mriteraient dtre amliors selon la DASCO. La DPA ajoute Prorisq
les applications Mdailles et Postes vacants lergonomie obsolte. Le SGVP considre que
les logiciels Prorisq et Mdailles sont insuffisamment adapts. La DPA dnonce galement
le ct peu pratique de lapplication Postes vacants pour la cration de fiches de poste.
La DDCT trouve lutilisation de FMCR lente, peu aise tandis que Prorisq est difficile
daccs et gagnerait tre simplifi selon la DRH (trop de choix plus ou moins proches de
la ralit). Les applications sont insuffisamment mises jour et les interfaces pas toujours
claires.
Des applications parfois inadaptes
Les logiciels Suite 7, ePlanning et Congs ont, selon la DASCO, montr leurs limites, no-
tamment au moment de la mise en place de lamnagement des rythmes ducatifs.
Lensemble des applications sont juges inadaptes sa spcificit par la DASES dans sa
gestion des agents de la fonction publique hospitalire (Titre IV) : ainsi tous les arrts et
dcisions faits automatiquement dans RH 21 ne le sont-ils pas systmatiquement pour le
Titre IV.
Lapplication le studio est enfin juge inutile en mairie darrondissement (DDCT)
puisque le recrutement des stagiaires qui doit, en principe, passer par cette application,
se fait dans la pratique par courrier via le directeur gnral des services.
3.1.3. La protection des donnes
Daprs le questionnaire, si 97 % des UGD ont leur propre mot de passe daccs aux appli-
cations mtier utilises, 3 % le partagent dans les directions suivantes :[.........]. Cette
pratique soulve des difficults pour tracer les enregistrements.
Le SRH de la DRH prcise que les codes UGD DRH pour la Ville et le Dpartement sont par-
tags par lensemble de ses UGD [.........]. Par ailleurs, les UGD disposent de codes spci-
fiques et non-partags pour certaines populations particulires gres [.........]. Le BRH de
la DRH prcise que le mot de passe permettant laccs au logiciel spcialis est partag
par les UGD du service. Les UGD de la DU ont un code daccs spcifique aux applications
mais accs lensemble de la population DU.
Les membres des phrases qui prcdent ont t occults conformment aux dispositions de larticle
L.312-1 du Code des relations entre le public et l'administration, relatif la communication des do-
cuments administratifs.
Pour les outils spcifiques comme GALPE, logiciel dinstruction, de gestion et de paiement
des allocations chmage, le mot de passe est partag.
Selon la DAJ, de multiples mots de passe retenir constituent en tout tat de cause un
handicap.
La dure de validit du code daccs est plutt longue et 22 % des UGD ont t dans
lincapacit de se prononcer sur cette question. Parmi les rponses enregistres, cette
dure est infrieure un an pour 27 % des UGD, dun cinq ans pour 23 %, de plus de cinq
ans pour 11 %. Une UGD dit avoir le mme mot de passe depuis 22 ans et 7 % dentre elles
nen ont pas chang depuis leur prise de fonction.
3.2. La complexit et la multiplicit des procdures
Dans la deuxime partie, un sentiment de fourre-tout a t exprim. Au-del de cette

impression, une grande varit de tches avec une tendance laccroissement nest pas
conteste par les responsables de la filire RH. La mission a tent de la reflter par diff-
rentes approches. La fonction a constamment driv depuis son origine o elle tait lie
la ncessit de saisir des donnes de paie et dabsences au plus prs des agents et des ser-
vices, donc en dehors des services de la DAG, anctre de la DRH. Quelques exemples parti-
culiers en seront donns dans cette sous-partie.
3.2.1. Aperu de la varit des procdures
Capture cran 2 : Sous-familles dmoluments
Source : Infocentre SIRH
Lactivit des UGD dpend de rfrentiels complexes. La simple liste des sous-familles
dmoluments ncessaires la paie ou lindemnisation en donne un aperu (Cf. tableau
ci-dessus), sachant que chaque sous-famille regroupe plusieurs moluments, voire un grand
nombre. Certes, chaque UGD na pas connatre lensemble de ces moluments, mais la
matrise de ceux qui sont susceptibles dtre perus par les personnels quelle gre est
dj en soit problmatique.
La vocation des UGD au guichet unique sur les questions relatives aux RH suppose une con-
naissance dinformations dtenues, produites et diffuses par lensemble des bureaux de
la DRH, par exemple :
lments de la paie, rglementation des lments variables, explication de la feuille
de paie ;
Rgles de recrutement et de gestion des vacataires ;
Rgles relatives lavancement et la notation ;
Rgles relatives lindemnisation du chmage ;
Principes de calcul des retraites, notamment lorsquil sagit de dterminer lintrt
daccepter une promotion ou la date de dpart en retraite ;
Gestion du temps de travail ;
Gestion des arrts maladie, des accidents du travail et des congs bonifis ;
Gestion des relations avec la mdecine statutaire, la mdecine prventive, le comit
mdical et la commission de rforme ;
Connaissance du fonctionnement des diverses applications informatiques ;
Gestion des prestations sociales, de laccs aux restaurants administratifs et de
lattribution des mdailles dhonneur du travail, etc.
Si un certain nombre de ces actions sont identiques quels que soient les types demploi et
les statuts de corps, dautres sont susceptibles de varier, lvidence entre emplois vaca-
taires et permanents, entre contractuels et titulaires, selon les filires, selon les niveaux
hirarchiques, etc.
Et comme vu au point prcdent, cette diversit rglementaire est augmente par la va-
rit des outils informatiques et de leurs logiques propres.
En bout de chane et au contact des agents, en tant que gnraliste, lUGD est lunit qui
a connatre de la plus grande varit dactions raliser dans lensemble de la commu-
naut des gestionnaires de la fonction RH au sein de la Ville.
3.2.2. La vision du mtier dUGD par les agents qui y sont affects
La synthse des rponses au questionnaire envoy aux agents dUGD donne un autre aper-
u de la manire dont un noyau dur se dgage, ces activits de base effectues par la plu-
part des agents tant susceptibles dtre compltes en fonction des populations gres ou
de lorganisation choisie ainsi que du degr de polyvalence requis pour les agents dUGD
grant un effectif rduit.
Comme dj indiqu, les rpondants ne peuvent tre considrs comme reprsentatifs. En
revanche, sagissant de catgories gnriques, leurs indications permettent dapprocher ce
quils font quasi-systmatiquement et des activits optionnelles, voire priphriques.
Tableau 10 : Les activits dclares par les agents dUGD
Source : Synthse des rponses au questionnaire IG
Il a t considr que le cur de mtier correspondait des fonctions assures par au

moins trois-quarts des rpondants et, souvent, bien davantage : il consiste bien en la tenue
jour des dossiers des agents de leur arrive dans le service jusqu leur dpart en re-
traite, permettant la constatation de droits rmunration ou congs par exemple ou
encore laccs des prestations ainsi que des obligations de prsence au service.
Dautres fonctions exerces en moyenne par la moiti des rpondants (entre un et deux
tiers) ont t dites optionnelles : elles refltent souvent des modalits particulires
demplois des personnels qui ne sont pas gnralises lensemble des populations g-
res : ainsi les contrats dengagement existent seulement dans les directions employant
des contractuels et des vacataires, Chronogestor nest pas dploy dans lensemble de la
Ville, la saisie et le calcul des primes et indemnits sont particulirement dvelopps dans
certaines filires mais nont en gnral pas de sens pour des personnels non-titulaires
Une dernire catgorie de fonctions qualifies de priphriques reflte plutt la polyva-
lence demande certains agents dUGD, notamment ceux qui grent une population limi-
te en effectif et sont simultanment en charge de la formation ou dactivits typiques de
SGD comme le suivi des effectifs, la prparation des promotions de grade31 ou celle des
campagnes annuelles dattribution des primes. Sagissant de la gestion daffaires discipli-
naires, soit leur faible frquence dans certains services, soit le choix organisationnel de les
traiter au SRH expliquent que seuls 29 % des rpondants mentionnent cet item.
31
Voir le rapport de lIG n 13-02 daudit des processus de promotion de grade et de corps des personnels de la
Ville de Paris.
3.2.3. Lapproche par lanalyse des UGD de la DASCO en CASPE
Tableau 11 : Liste des tches dont les UGD en CASPE de la DASCO sont responsables
Vrification du dossier et des conditions rglementaires de recrutement

Demande de casier judiciaire
Immatriculation de l'agent dans RH Suite 7 et saisie des activits dans EPlanning
Rdaction des contrats (agents contractuels), dition et signature
Edition des dcisions d'embauche (agents vacataires)
Notification des contrats et dcisions
Dclaration unique d'embauche / Affiliation CNRACL
Information des agents (situation administrative, paie, prestations sociales, conseils)
Saisie du remplacement dans ePlanning / RH Suite 7
Dclenchement des payes
Saisie en paie des vacations, plannings et heures supplmentaires
Saisie des lments de paie
Demande de re-dclenchement du calcul d'une paie
Demande de versement d'un acompte
Demande d'ordre de reversement
Relations avec les comptables du bureau des rmunrations
Saisie des absences de gestion et congs maladie sur RH Suite 7
Demande d'attestation scurit sociale
Dcompte des congs / JRTT / rcupration
Suivi des congs
Tenue du dossier administratif de l'agent
Mise jour des dossiers des agents dans RH Suite 7
Suivi des contrats (agents contractuels)
Constitution des dossiers pour prise d'arrts
Rdaction des arrts (agents titulaires) et des contrats
Notification des dcisions, contrats et arrts
Edition des attestations et certificats de travail
Constitution des dossiers d'accident du travail
Saisine de la mdecine prventive / statutaire / comit mdical
Suivi des visites mdicales et des demandes d'amnagement de postes
Constitution dossiers de retraite
Edition des ordres de mission
Attestations diverses
Constitution des dossiers de mdailles du travail
Rapport d'attribution mdaille d'honneur
Constitution du dossier disciplinaire
Prparation des lments de lattestation demploi dmatrialise
Source : DASCO retrait IG
Une troisime faon dapprhender lactivit est de prendre la liste des principales tches
dont les UGD dune direction, en loccurrence les UGD de la DASCO en CASPE, sont respon-
sables. Une tude rcente de cette direction pour organiser au mieux larticulation des
rles entre les diffrentes parties prenantes de la fonction RH et les responsables opra-
tionnels permet de dresser une liste de 37 tches. Lintrt de ce travail est renforc par
limportance en nombre des UGD de la DASCO en CASPE et des dossiers quelles grent.
3.2.4. Une approche du mtier par les saisies dans le SIRH
La prsentation de quelques profils dagents dUGD peut se faire plus concrtement tra-
vers les types dlments variables de paie et dabsences quils enregistrent en un an.
Mme sil sagit dune partie de leur activit, celle-ci est centrale.
Un premier cas est reprsentatif de lactivit des UGD de la DEVE, lemploi des personnels
ouvriers et de surveillance y tant majoritaire, ce qui se traduit par un systme indemni-
taire complexe et une large gamme dabsences enregistrer.
Tableau 12 : Exemple dune anne de saisie dlments variables de paie

et de diverses absences par un agent dUGD de la DEVE en 2015
LIBELL Nb LIBELL Nb
Aide linstallation du personnel 1 Indemnit jours accumuls CET 1
Aides familiales 4 Indemnit de permanence des personnels 6
ouvriers et techniques
Allocation rentre scolaire 1 Indemnit pour risque daccident corporel 720
Bourse de vacance 10 Indemnit pour travaux ncessitant des 1 942
frais de lavage
Complment dallocation de rentre sco- 2 Indemnit de travail intensif de nuit 363
laire
Cotisation MNT 01 363 Indemnit jour fri taux major 474
Cotisation MNT 03 72 Indemnit de travail dominical 1 104
Heure sup. exceptionnelle de dimanche 7 Indemnit de travail dominical 2 416
Heure sup. exceptionnelle de 1 14 h 6 Indemnit de travail dominical 3 154
Heure sup. exceptionnelle de suprieure 1 Mutuelle complmentaire 1 227
14 h
Heure sup. normale de 1 14 h 156 Prime de naissance du 3me au 7me rang 3
Heure sup. normale de dimanche 382 Rmunration accessoire cours Ville de 7
Paris
Heure sup. normale de nuit 164 Remboursement de frais PJP 1
Heure sup. normale suprieure 14 h 6 Retenue prcompte 235
TOTAL 6 828
LIBELL Nb LIBELL Nb
Cong paternit 4 Cong de longue dure 1 plein traitement 7

Cong longue dure 1 demi traitement 3 Cong bonifi 12
Cong tat pathologique prnatal 1 Cong accident de service 65
Cong tat pathologique postnatal 1 Absence pour grve 15
Cong de maternit 1 Absence injustifie 34
Cong de maladie ordinaire 818 Absence de service fait 1
Cong de longue maladie 6 Absence rgulariser 1
TOTAL 972
Source : Infocentre RH retrait IG
Ces tableaux ne sont pas exhaustifs : dautres activits comme les dossiers de mdaille par
exemple ny sont pas enregistres. Au total, prs de 8 000 actes ou lments sont nan-
moins saisis en un an. A noter que la varit des codes moluments dheures supplmen-
taires est source de risques derreurs. De mme, la direction est concerne par des proc-
dures complexes lies aux accidents de service ou aux congs de longue maladie.
Un deuxime exemple est donn par lactivit dune UGD de la DAC.
Tableau 13 : Exemple dune anne de saisie dlments variables de paie

et de diverses absences par un agent dUGD de la DAC (secteur conservatoires) en 2015
LIBELL Nb LIBELL Nb
Aides familiales 2 Rmunration accessoire cours Ville de 5

Paris
Allocations rentre scolaire 1 Remboursement de transport un vaca- 259
taire
Bourse de vacances 2 Vacation (vac.) de professeur du CNR 15
Cotisation MNT 01 93 Vac. CNR de professeur remplaant des 12
conservatoires
Heures complmentaires temps incomplet 9 Vac. de professeur remplaant du CNR 1
Heure sup. du personnel enseignant 13 Vac. dassistant remplaant de conserva- 40
toire
I.S.O. du personnel enseignant 369 Vac. dassistant de conservatoire 359
Indemnit de membre de jury concours DAC 166 Vac. de professeur des conservatoires 1 033
Indemnit de responsabilit de directeur de 5 Vac. de professeur remplaant des conser- 253
conservatoire vatoires
Indemnit de sujtion de directeur de conser- 4 Vac. de remplacement dassistant de con- 9
vatoire servatoire
Indemnit pour heure sup. du personnel ensei- 1 Vac. de remplacement dun professeur des 89
gnant conservatoires
Mutuelle complmentaire 12
TOTAL 2 752
LIBELL Nb LIBELL Nb
Absence de service fait 56 Cong tat pathologique postnatal 1

Cong de grave maladie 1 Cong tat pathologique prnatal 5
Cong de maladie ordinaire 118 Cong sans traitement 267
Cong de maternit 8
TOTAL 456
Source : Infocentre RH retrait IG
Le poids des vacations y transparat, alors que les rmunrations accessoires sont moins
varies et frquentes qu la DEVE. Le nombre darrts maladie est galement sensible-
ment moindre en comparaison avec la DEVE.
Ces multiples clairages visent pour lessentiel tayer le constat de la multiplicit et de
la complexit des tches accomplir par les agents dUGD de mme que les diffrences
entre les directions, notamment en fonction des populations gres.
3.3. Les procdures rcemment transfres ou simplifies par la DRH
Le cabinet Ernst & Young a t charg dune tude en 2011-2012 visant loptimisation de
la production dactes de gestion de ressources humaines. Portant sur les actes et copies
certifies conformes et des processus relatifs la maladie, aux arrts maladie, aux acci-
dents du travail, aux recrutements, promotions et aux interruptions dactivits (soit 14 600
arrts). Les objectifs taient de supprimer les documents dont l'utilit n'est pas avre et
regrouper ceux qui pouvaient l'tre, supprimer les diffusions inutiles et simplifier le cas
chant les diffusions utiles.
La diffusion des actes estime prs de 66 000 en 2011 aurait d pouvoir tre limite
38 000. Les pistes identifies taient les suivantes :
Tableau 14 : Pistes de travail de simplification identifies par Ernst & Young en 2012
[.......................................................................................]
Le tableau qui prcde a t occult conformment aux dispositions de larticle L.312-1 du Code des
relations entre le public et l'administration, relatif la communication des documents administratifs.
La DRH a mis en uvre avec les directions partir de 2014 plusieurs mesures :
La suppression des arrts dabsences injustifies (3 000 par an) et dune grande par-
tie des copies dactes ;
La rduction des notifications dactes auprs des agents ;
La fusion en un seul acte pris en direction de la titularisation et de la fixation de la si-
tuation administrative des agents de catgorie C ;
Lutilisation des outils dinterrogation de donnes (Querys mis disposition pour diter
des listes nominatives) pour effectuer des activits de contrle ;
Le transfert aux UGD des directions de la gestion des agents dans certaines positions
dinterruption dactivit (agents en disponibilit, en cong parental, en cong de pr-
sence parentale et en cong individuel de formation) ;
Lutilisation systmatique du moteur darrts de RH 21 ;
La dmatrialisation des changes avec les agents.
Ces volutions ont t rendues possibles par un accompagnement au changement cons-

quent. Cela a notamment t le cas pour le calcul de la reprise de services antrieurs n-
cessaire la prise de larrt de titularisation et de fixation de la situation administrative
pour les agents de catgorie C dans onze directions (DAC, DASCO, DASES, DDCT, DEVE,
DFPE, DILT, DJS, DPA, DPE et DVD). Afin de limiter les risques de divergences
dinterprtation inhrents de telles dconcentrations, les directions ont choisi de ne pas
confier ces nouvelles tches de gestion individuelle aux UGD : elles ont conserv leur ex-
cution au sein dunits spcialises au sein de leur SRH. Une telle solution adopte sous la
contrainte dune rorganisation procdurale suggre probablement une des pistes
damlioration possible dans les grandes directions ayant opt pour une rpartition de
leurs UGD au plus prs des agents hors de leur SRH : la distinction entre les actes confis
des gestionnaires de proximit gnralistes et ceux pris en charge par des gestionnaires
spcialistes de certaines procdures quils pratiquent rgulirement en lien troit avec des
bureaux et services galement spcialiss de la DRH.
Nanmoins, les UGD se sont vues charges de la gestion de lenregistrement de certaines
interruptions dactivit, tches qui ont, en quelque sorte, combl le vide cr par les me-
sures de simplification rappeles ci-dessus.
Par ailleurs, une mesure caractre national, comme lobligation pour les salaris du sec-
teur priv de contracter une complmentaire sant et son anticipation au sein du secteur
public par une aide souscription en-de dun certain niveau indiciaire, augmentent m-
caniquement les transactions effectuer, un plus grand nombre dagents recourant une
mutuelle32.
3.4. Quelques procdures frquemment remises en question
Parmi les procdures dont ils ont en partie la responsabilit en collaboration avec plusieurs
bureaux de la DRH, les UGD et les SRH font mention de certains irritants. Ces procdures
ne sont pas les plus frquemment mises en uvre mais elles peuvent avoir des cons-
quences graves pour les personnels qui en sont tributaires : les maladies complexes , la
constitution du dossier de retraite et ltablissement de lattestation employeur dmat-
rialise pour les agents privs demplois en sont trois exemples emblmatiques. Sy ajoute
une procdure aux consquences plus symboliques mais particulirement chronophage,
celle de lattribution des mdailles dhonneur du travail.
Elles sont mentionnes comme autant dexemples des difficults de lexercice de lactivit
dUGD et de sources de relations potentiellement difficiles avec les agents grs. Cette
numration ne vise pas lexhaustivit. Elle pointe des situations dont la DRH est cons-
ciente mais que la communaut des RH de la Ville dans son ensemble nest pas parvenue
rsoudre ce jour de manire satisfaisante pour chacune des parties prenantes.
3.4.1. Le cong de longue maladie, de longue dure et de grave maladie ainsi que
les accidents de service et les maladies professionnelles
Les accidents de service portent sur le travail et le trajet pour se rendre sur le lieu de tra-
vail33. Le BPMA concentre son activit sur les 1 200 qui donnent lieu chaque anne des
arrts de plus de 30 jours ou des rechutes.
Les accidents de service (travail et trajet)
Le traitement des accidents dpend des capacits dabsorption du service de la mdecine
statutaire (SMS) qui, selon le BPMA, ptit de problmes dorganisation : le dlai de traite-
ment pouvait jusqu prsent durer de 12 18 mois, alors quil ne devrait pas dpasser les
six mois34. Face des lourdeurs administratives (process papier), le bureau tente de les
attnuer en filtrant les dossiers et en priorisant ceux qui prsentent un risque dimpact sur
la paie, dune part, et en donnant, dautre part, linstruction aux UGD de saisir les arrts
de travail en cong pour maladie ordinaire (CMO), dans lattente de limputation dfinitive
arrte par la mdecine statutaire.
La contestation par trop systmatique des accidents de service par certaines directions,
notamment quand lagent est connu pour son comportement et ses dfaillances, contribue
allonger les dlais moyens. Depuis 2014, les rgles ont t assouplies pour le traitement
des accidents du travail : 279 dossiers ont t prsents en commission de rforme en 2015
(369 en 2013). La baisse est notable. Toutefois, en 2015-2016, sur 265 contestations adres-
ses par les directions, seules 51 ont t valides (contestation justifie). Ce sont donc
plus de 200 dossiers qui auraient pu tre valids au niveau des directions sans engager une
32
Le tableau dcomptant les transactions dune UGD de la DEVE prsent au 3.2.4 est cet gard rvlateur :
1 227 Mutuelle complmentaire , 363 Cotisations MNT 01 et 72 Cotisation MNT 03 .
33
Voir rapport de lIG n 13-01 daudit des processus de traitement des accidents du travail.
34
Cf. Labellisation QualiParis obtenue en juin 2015.
procdure qui dure actuellement en moyenne plus de six mois. Si ces dossiers nimpactent
pas les visites ralises par le SMS, les mouvements quils impliquent sont sans utilit.
Les maladies de longue dure
Pour les congs pour longue maladie (CLM) ou de longue dure (CLD), la procdure dpend
de lintervention du comit mdical dpartemental, instance indpendante de la Ville qui
en assure, nanmoins, le secrtariat par dlgation de la prfecture.
Son activit, dans le cadre de ses runions bimensuelles, suppose lintervention de mde-
cins libraux agrs qui doivent tre correctement choisis en fonction des pathologies tu-
dies, lesquels mettent parfois jusqu 45 jours pour rendre leur expertise. Sa saisine pro-
vient du BPMA partir de la transmission dun dossier complet (lments communiqus par
lagent, le pli confidentiel du mdecin traitant et un courrier simple faisant tat de la na-
ture du cong). Nombre de dossiers sont compliqus et ncessitent lintervention de plu-
sieurs experts. Le dlai total de traitement dun dossier est actuellement de 120 180
jours selon la complexit du cas alors que la rglementation prvoit le passage demi-
traitement en cong pour maladie ordinaire de lagent au bout de 90 jours darrt de tra-
vail durant une anne. Les UGD doivent tenter dobtenir des agents, le plus rapidement
possible, un certificat mdical dtaill (sous pli confidentiel) dcrivant la nature et la gra-
vit de la pathologie ainsi que les traitements suivis, ce qui a une incidence sur les dlais
dorientation.
A la dcharge du comit mdical, il faut signaler les problmes de personnel quil ren-
contre et lobsolescence de son logiciel de gestion du secrtariat (CMCR) dont le change-
ment est en cours. Labsence dinterface entre lapplication utilise par le BPMA (Prven-
tiel) et CMCR (une application nationale) implique des ressaisies avec risque derreurs la
cl. De plus, CMCR ne supporte quune question la fois, alors quil est souvent ncessaire
de lui en poser plusieurs. Par ailleurs, le fonctionnement du comit mdical dpend de la
disponibilit de mdecins extrieurs, spcialiss dans les diffrentes pathologies exami-
nes. Enfin ltanchit entre le monde mdical et le monde administratif induite par la
confidentialit des informations traites ralentit les changes.
Confrontes la complexit du domaine et aux contrles du comit mdical, les UGD, ont
alors jouer un rle dcrit comme proche de celui dune assistante sociale pour vrifier
que lagent lui a bien fourni tous les documents ncessaires, a bien t inform de sa con-
vocation et sest bien prsent devant le comit pour viter le risque de voir son dossier
cart.
Le BPMA nayant aucune traabilit du dossier de lagent (qui nest pas oblig de trans-
mettre ses donnes personnelles), est ltude un outil de suivi destin localiser les dos-
siers (BPMA, comit mdical) et mieux suivre le traitement en cours afin de relayer
linformation auprs des UGD qui pourront alors donner les rponses dattente qui
simposent.
Des difficults dores et dj prises en compte
Ces procdures dites de maladies complexes sont parmi les plus susceptibles daboutir
une diminution ou une interruption temporaire de rmunration, compte tenu des dlais
de procdure administrative et dexpertise.
Les UGD et SRH reconnaissent la volont damlioration incarne par le ple aptitudes,
maladies, accidents (PAMA) de la DRH et, en son sein, le BPMA, lesquels multiplient les
informations, les analyses et les redfinitions de procdures. Pour autant les contraintes
du service de mdecine statutaire, du comit mdical et du comit de rforme crent des
goulets dtranglement. Quant aux mesures visant rduire les dlais, en particulier pour
laccord dun cong de longue maladie, elles restent mal connues par les UGD ; surtout,
les agents victimes des pathologies qui y ouvrent droit tardent constituer avec les mde-
cins qui les suivent un dossier mdical exploitable pour le comit mdical.
Ces points ne seront pas davantage dvelopps ici dans la mesure o une nouvelle mission
vient dtre confie en 2016 lInspection gnrale sur ce sujet particulier, preuve de son
acuit. Lenjeu est de rduire au minimum les priodes durant lesquelles un agent perd
tout ou partie de la rmunration laquelle les dcisions dimputabilit au service et de
reconnaissance des pathologies lui donnent droit. Un bon indicateur des difficults rencon-
tres serait probablement le cumul des priodes donnant lieu rgularisation en paie des
situations des agents, en distinguant les retards dus lagent, ladministration parisienne
et aux autorits mdicales indpendantes de la collectivit qui doivent statuer.
3.4.2. La constitution des dossiers de retraite
Rgulirement sollicites par les agents quelles grent sur leur retraite avec une demande
rcurrente de lestimation de son futur montant, les UGD donnent des rponses approxi-
matives et parfois errones, au lieu dadresser lagent au BRI. Une incomprhension sest
installe entre celles-ci et ce bureau qui rappelle dans sa formation GRH 10 (dune journe
sur ce thme) quelles doivent se limiter recenser les questions, diriger les agents vers le
BRI ou vers Intraparis (depuis 2015), connatre lge minimum de dpart la retraite et
lge limite pour enfin constituer le moment venu le dossier de retraite. Elles ne disposent
en effet pas des moyens leur permettant de faire cette estimation de pension et doivent
passer le relais au BRI quand la question devient trop technique, lequel indique quil faut
quatre mois pour satisfaire ce type de demande.
Pour tenter de pallier cette difficult, la DRH a intgr dans sa formation initiale obliga-
toire des UGD une intervention du BRI dune demi-heure sur la retraite et dune demi-
heure sur le chmage et son indemnisation. Pour autant, ces mesures touchent pour
lessentiel des agents rcemment affects en UGD.
Les volutions des rgles rgissant les conditions dge et danciennet de dpart en re-
traite et leurs consquences sur le calcul de la pension ont cr une grande incertitude
pour les agents. Cette situation pose la question des relations entre les UGD et le BRI. Ce
dernier nest en effet pas en mesure deffectuer des simulations la demande ni mme
suffisamment frquentes pour aider les agents prendre leur dcision sur leur date de
dpart ; quant aux UGD, de telles simulations ne peuvent relever de leurs comptences,
compte tenu de la complexit et de la mouvance de la rglementation. Cette situation
peut entraner des difficults importantes avec certains agents pour lesquels de telles si-
mulations sont dterminantes. Il est souvent reproch au BRI de ne pas rpondre aux
agents mais aussi dtre difficilement accessible, y compris pour les UGD. L'Accord Cadre
ges et Gnrations a toutefois prvu la possibilit de demander une estimation crite de
pension un an avant l'ge lgal (soit 61 ans actuellement) au BRI.
Quoi quil en soit, le BRI met disposition un nombre consquent dinformations dans
lIntranet et organise des formations ainsi que des confrences mtiers lintention des
UGD. Il est en cours de restructuration. La question de la dmultiplication des capacits de
simulation fiables est cruciale.
LUGD constitue le dossier et le transmet sous bordereau au BRI o il doit arriver au plus
tard cinq mois avant la date de dpart. Les pices rassembler sont nombreuses35.
35
Les huit premires devant lui tre fournies par lagent :
Lettre de demande de mise la retraite date et signe (et comportant une date prcise de retraite).
Copie de la carte didentit en cours de validit (ou extrait dacte de naissance avec toutes les mentions
marginales) ;
Copie du (des) livret(s) de famille tenu(s) jour ;
Copie du jugement de divorce le cas chant (pour tude des droits majoration si lagent a eu trois en-
fants) ;
tat signaltique et des services militaires ;
La tension mentionne de nombreuses reprises ne pourra se rsorber que si les comp-

tences sont clairement identifies pour assurer trois tches indispensables la bonne in-
formation de lagent et la liquidation temps dune pension correctement calcule selon
les droits quil a acquis : simulation(s) permettant un arbitrage optimal de lagent, consti-
tution du dossier et relations avec la CNRACL. Dans la perspective dune ventuelle volu-
tion dans la rpartition de ces tches, lIntranet de la Ville propose un lien pour utiliser un
simulateur des pensions civiles de ltat36 qui, sous rserve de formations adquates, pour-
rait permettre au sein des directions une premire approche sans engagement comme
il est dailleurs prcis par la fiche quil produit. Des volutions seraient en outre en cours
pour donner accs un autre simulateur sur le site de la CNRACL37.
3.4.3. Ltablissement de lattestation employeur dmatrialise (AED) pralable
lindemnisation du chmage des agents non-titulaires
Cette procdure extrmement complexe est initie par les UGD38. Elles doivent informer
lagent de la fin de ses fonctions et lui remettre une fiche pratique lui expliquant
lensemble des dmarches accomplir. Des organisations syndicales dplorent que cette
fiche ne soit pas systmatiquement donne, voire que certaines UGD rclament une de-
mande crite pour y donner suite. Cette rtention dinformation est rvlatrice des diffi-
cults engendres par cette procdure. LUGD doit ensuite fournir des informations la
DRH pour ltablissement de lattestation employeur dmatrialise (AED) pralable
lindemnisation du chmage des agents39.
Alors que la Ville devrait produire systmatiquement et automatiquement lAED pralable
lindemnisation du chmage des agents, pour lessentiel vacataires et contractuels de la
DASCO (mais aussi prsents dans dautres directions, notamment la DAC et la DJS), elle le
fait la demande des agents dont le contrat est termin et aprs des interventions ma-
nuelles supposant des ressaisies et des retraitements. La production systmatique des AED
chaque fin de contrat ou de priode de vacations porterait environ 100 000 le nombre
dattestations produire, alors que seulement 18 000 environ sont tablies actuellement.
Un peu moins dun millier de vacataires font valoir leurs droits au chmage tandis que les
autres soit ont retrouv un emploi, soit ignorent leurs droits. Les lments demands (mo-
tif de la rupture, type de contrat, etc.) sont souvent incomplets et corrigs par les bureaux
de la DRH.
Relev didentit bancaire ou postale ;

Relev des ventuels services accomplis dans dautres rgimes de retraite ;
Adresse, numro de tlphone et courriel o lagent peut tre joint pendant toute linstruction de son
dossier ;
Arrt de mise en stage (pour les catgories active et insalubre) ;
Arrt de titularisation ;
Tous arrts lis aux vnements de carrire : temps partiel, cong parental, disponibilit, NBI, CLM
Arrts de nomination aux diffrents grades (catgorie active et insalubre) ;
Les deux derniers extraits des arrts davancement dchelon ou de reclassement, obtenir auprs du
bureau de gestion de la DRH concern ;
Arrts autorisant lactivit aprs la limite dge (tous types de prolongations) si lagent en a bnfici.
36
http://simuretraite.finances.gouv.fr/CalcCivile/@ret@.
37
Le test effectu na pas t concluant.
38
Voir rapport daudit de lIG sur le processus de traitement des droits du chmage n 12-06.
39
Pour les contractuels, la demande dAED est faite le dernier jour de leur contrat en mme temps que leur
certificat de travail et enregistre sur un tableau Excel rcapitulatif destin au bureau des rmunrations.
Pour les vacataires, si la fin de dcision intervient en fin danne, la procdure est la mme que celle des
contractuels. Si elle a lieu en cours danne, lAED est faite la demande sinon elle est faite en fin danne,
ce qui signifie un mois de retard pour les simples ajustements et de deux cinq mois dattente en priode
estivale, du fait de la surcharge des comptables du bureau des rmunrations ce moment prcis.
La procdure fonctionne bien dans lensemble, notamment pour les contrats aids et les
contractuels. En revanche, elle bloque la DASCO qui compte plus de 100 000 dcisions
dembauche par an pour 20 000 vacataires. Pour tenter de rsoudre ce problme, la DASCO
avait envisag de centraliser et confier la production des AED une CASPE (5/13) mais na
pas donn suite cette exprimentation.
Au sein de la DASCO, en raison des multiples priodes de travail des vacataires ne corres-
pondant pas aux donnes mensuelles fournies par le logiciel de paie, les agents des UGD
sont obligs dextraire des donnes dePlanning, de les ressaisir et de les complter dans
un tableau Excel normalis par le bureau des rmunrations, valable la fois pour les con-
tractuels et les vacataires, ce tableau supposant ensuite des retraitements du bureau des
rmunrations pour correspondre aux demandes de Ple Emploi.
Par la suite, une longue procdure lie la situation dauto-assurance du risque perte
demploi de la Ville se traduit par une attente (120 jours ramens 45 en moyenne dans la
dernire priode) de lagent ayant perdu son emploi, et donc dans une situation prcaire,
avant de percevoir les indemnits qui lui sont dues. Lagent doit sinscrire Ple Emploi
comme demandeur demploi et y pointer . Cet organisme intervient aprs la constitu-
tion de lAED et sur la base de celle-ci ainsi que dautres lments en sa possession, la
demande de lagent priv demploi : cet organisme doit apprcier si la Ville tait le princi-
pal employeur dans la priode qui prcdait la perte demploi et donc notifier alors le re-
jet de la demande dindemnisation effectue par lagent, dcision sur la base de laquelle
les droits indemnits sont calculs par un service idoine (actuellement rattachs au bu-
reau des retraites et, partir de juillet 2016, au bureau des rmunrations), puis manda-
ts dans le cadre dun de ses deux trains de paie mensuels par le mme service et, enfin,
pay par le comptable public. Le regroupement au sein du bureau des rmunrations de la
liquidation et du mandatement ne suffira toutefois pas rduire significativement les d-
lais.
Un rapport de lInspection gnrale sur le processus de traitement des droits au chmage
des contractuels et vacataires davril 2013 (n 12-06) avait analys ces problmes et pro-
pos, entre autres, de dlguer la gestion de lindemnisation du chmage de la Ville Ple
Emploi40, pour permettre une rduction sensible de la dure de 45 jours prcdemment
voque et limiter les dmarches effectuer par lagent priv demploi. Il avait gale-
ment propos un recrutement des vacataires sur la base dun support juridique unique41 et
une production centralise des AED42. Ces diverses propositions nont pas abouti ce jour
mais restent lexamen.
La situation continue dappeler des volutions fortes, dans le souci de rserver un traite-
ment plus favorable aux agents contractuels et vacataires privs demploi.
40
Une nouvelle tude financire de cette mesure est en cours.
41
La DRH indique dans le cadre du suivi de ce rapport que la forme de la future dcision d'embauche a t
dfinie par le groupe de travail DRH / DASCO. Elle prciserait un socle d'activits rgulires ainsi que la possi-
bilit d'effectuer, en plus et en tant que de besoin, des activits dont la liste figurerait sur une annexe.
Chaque mois, un relev mensuel des heures faites devrait tre remis au vacataire et sign par lui. L'automati-
sation de ce relev ncessite une volution dePlanning. Si le dlai de la DSTI tait trop long ou les travaux
effectuer trop lourds, une premire tape pourrait consister modifier d'ores et dj la dcision d'embauche
dans ePlanning. [] En attendant, les UGD pourraient diter les relevs et les adresser aux REV pour remise
aux intresss.
42
ePlanning est utilis par la section des indemnisations pour obtenir sans dlai les informations pouvant man-
quer sur les vacations dans le cadre de l'instruction d'un dossier de chmage.
3.4.4. Lattribution des mdailles dhonneur du travail

Alors mme que les refus dattribution sont rares, la procdure est excessivement lourde.
Elle met la Ville en rapport avec les services de ltat, en loccurrence la prfecture du
dpartement de rsidence de lagent. Elle exige un dcompte fastidieux des jours de pr-
sence effective au service dune collectivit locale, le cas chant complt par ceux con-
sacrs au service national pour atteindre, selon le mtal de la mdaille (argent pour 20
ans, vermeil pour 30 et or pour 35) la dure rglementaire. La rcapitulation des jours
dfalquer du dcompte est particulirement longue effectuer.
Compte tenu du caractre national de cette distinction honorifique, il est impossible de se
soustraire ces obligations.
Une application de gestion des mdailles a t en outre dveloppe pour cette gestion.
De lavis gnral, cette activit devrait tre rforme pour en simplifier radicalement la
ralisation.
4. RECOMMANDATIONS SUR LE CONTRLE INTERNE DE LA FONCTION UGD
Les recommandations de la prsente mission se veulent des pistes damlioration plus que
des prescriptions aux modalits dapplication strictes. Elles doivent permettre la Ville et
la DRH de btir un plan dactions moyen terme.
Anticipant sur une nouvelle mission de lInspection relative la cartographie des risques et
au contrle interne, elles seront ordonnes partir des rubriques du rfrentiel de con-
trle interne dit COSO 3. Il faut rappeler quun audit porte normalement sur les dispositifs
de contrle interne, cest--dire un processus [] destin fournir une assurance rai-
sonnable quant la ralisation dobjectifs lis aux oprations, au reporting et la con-
formit43 de lentit. Bien que la fonction UGD nait pas fait lobjet dune cartographie
de ses risques par la DRH ni au sein des directions, la logique dune approche par les cinq
composantes du contrle interne et les principes quelles regroupent a t ici retenue.
4.1. Lenvironnement de contrle
La culture en faveur dune gestion des ressources humaines de proximit, et donc person-
nalise, est durablement enracine au sein de la Ville de Paris. Lappellation des units de
gestion directe en est un premier signe. Lanciennet de linstitution (les UGD ont t
cres ds 1971) en est un deuxime. Cette permanence est confirme par la continuit
des fonctions confies dont le noyau dur a peu vari. Les volutions rcentes sont prsen-
tes comme des adjonctions marginales, mme si elles tendent saccumuler. Elles se
situent dans le droit fil du souci initial de gestion par des agents susceptibles de connatre
chacun des personnels relevant de lUGD. De ce point de vue, un effectif cible entre 150 et
200 agents est compatible avec ce souci de personnalisation du gestionnaire de proximit.
Conformment aux prescriptions du COSO 3, la DRH a dfini les instructions, les lignes
directrices et les contrles afin de permettre au management et aux collaborateurs de
comprendre et d'exercer leurs responsabilits de contrle interne. Cette apprciation
est nuance par des critiques sur linsuffisance des interprtations communes de certaines
rgles et la difficult obtenir leur diction par les bureaux comptents de la DRH.
Lexistence de SRH et de SGD dans chaque direction a pour but de guider et faciliter
l'excution des instructions de la direction gnrale au sein de l'entit et de ses uni-
ts. La dfinition des contrles effectuer et de leurs modalits de ralisation (fr-
quence, exhaustivit ou par sondage, personnels en charge des contrle) demeure de ce
point de vue insuffisante et non systmatique entre directions et dans le temps.
Recommandation 1 : Dfinir un plan de contrle interne des activits du rseau RH, en

particulier pour celles, cratrices de droits ou dobligations, effectues par les UGD.
Grce une formation initiale pralable leur habilitation, les agents affects au sein des
UGD comprennent les normes de conduite [], les risques susceptibles daffecter la ra-
lisation des objectifs de la Ville. En revanche, leur apprhension des activits de con-
trle associes [aux] niveaux de la DRH, des SGD et delles-mmes est moins prcise. Les
UGD connaissent toutefois les flux de communication et d'information attendus , no-
tamment les calendriers de paie ou doprations de gestion et, plus gnralement, les
activits de pilotage utiles pour la ralisation des objectifs. Leur efficacit est toutefois
menace par la prolifration des sollicitations auxquelles elles sont soumises.
43
Definition du COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).
Recommandation 2 : Redfinir le cur de mtier de la fonction des UGD pour le recen-

trer et limiter lavenir les sollicitations pour des activits qui en sont loignes.
Toujours daprs le rfrentiel COSO, lorganisation doit dmontrer son engagement

attirer, former et fidliser des collaborateurs comptents conformment aux objectifs.
Pour ce faire, elle doit tablir des rgles et des pratiques , ce qui est bien le cas. Elle
value les comptences disponibles et remdie aux carences : en lespce, des difficul-
ts continuent dapparatre rgulirement, notamment pour la gestion des vacations la
DASCO. Les exigences dattrait, de formation et de fidlisation des personnels des UGD ont
t historiquement prises en compte. En tmoignent lattribution dune nouvelle bonifica-
tion indiciaire de dix points, la formation initiale pralable toute habilitation et loffre
de modules de formation permanente organiss en parcours de professionnalisation, enfin
lge et lanciennet des agents des UGD.
Ce vieillissement pose la question de la planification et de la prparation de la succession
des 105 agents dUGD ayant dpass les 55 ans. Cette perspective peut tre galement
envisage comme une opportunit en faisant merger une nouvelle gnration motiver
pour sinscrire plus fortement dans un rseau RH. La question des marques de reconnais-
sance adaptes devra tre galement aborde, en particulier en lien avec lacquisition et
la mise jour des comptences.
Recommandation 3 : Dfinir un plan de remplacement des agents dUGD partant la re-

traite dans les cinq prochaines annes et laisser au choix des directions, en fonction
des tches confies et de lorganisation adopte, la facult de requalifier certains em-
plois en catgorie B.
Des organisations syndicales et certains des agents dUGD posent la question du niveau de
qualification et dexigence du mtier qui pourrait justifier un recrutement en catgorie B.
Lvolution de lenvironnement des corps et emplois dans les directions oprationnelles
fort effectif met en vidence lcart statutaire qui sest cr entre les encadrants de ter-
rain qui ont connu des revalorisations en C+ et en B, notamment la DASCO (coordonna-
teurs des personnels de service et encadrants des animateurs) mais aussi dans les direc-
tions employant des personnels ouvriers et de surveillance (techniciens des services opra-
tionnels, de tranquillit publique et de surveillance la DPE et la DEVE notamment) et
leurs correspondants agents dUGD. Or ces derniers supervisent dans le domaine des RH la
fourniture des informations sur lactivit par les encadrants de proximit et disposent
dune expertise significativement plus forte dans leur domaine fonctionnel.
Plusieurs directions ont par ailleurs structur, de longue date ou plus rcemment, leur or-
ganisation en confiant des SGD, en gnral de catgorie B, la responsabilit dencadrer
des UGD ressortissant de la catgorie C (DFPE et bientt DASCO, certaines directions ges-
tion centralise au sein de leur SRH, voire une supervision de lactivit des UGD par des
attachs (DPE). Il arrive parfois linverse quun agent de SGD de catgorie C encadre des
UGD de la mme catgorie (DDTC).
Compte tenu de ses propres choix organisationnels positionnant des SGD de catgorie B en
responsables hirarchiques des UGD de catgorie C, la DASCO se dit circonspecte sur
cette libert ouverte. Les auditeurs prcisent que, l o une organisation hirarchique de
ce type ou similaire a t adopte, la question ne se pose probablement pas. En revanche,
elle peut tre envisage dans dautres directions o certaines UGD sont dans lobligation
dun fonctionnement plus autonome portant sur une varit de tches plus importante.
Quoi quil en soit, le mtier dUGD est la fois bien identifi par les agents grs et mal
par lorganisation. Alors que la Ville rpertorie plus de 300 mtiers, celui dUGD napparat
pas dans son rpertoire : 14 fiches sont mises en ligne, chacune dentre elle correspondant
des spcialits professionnelles plus rares que celle des UGD. Le rpertoire des mtiers a
probablement anticip une volution souhaitable dans un avenir proche en dcrivant un
mtier de gestionnaire ressources humaines .
Recommandation 4 : Renommer les UGD et les SGD, en recourant au terme unique de

gestionnaire RH de proximit par exemple, en distinguant les personnels en charge des
relations avec les agents de ceux effectuant des tches qui nimpliquent pas
ltablissement de relations directes rgulires selon des organisations adapter au
contexte de chaque direction.
Si le besoin dune nouvelle dnomination est souhaitable, lexistence de SGD assumant une
fonction hirarchique sur un groupe dUGD (Cf. en particulier les rponses de la DFPE et de
la DASCO dont les deux organisations sont dsormais proches) soulve la question de la
distinction de leurs appellations. La DASCO et la DFPE souhaitent que les nouvelles appel-
lations permettent des diffrenciations compte tenu de la diversit des fonctions exerces
Le choix du ou des noms devra en tout tat de cause se faire en relation avec la DRH.
Des tches dlicates caractre pisodique dans la carrire dun agent (dpart en re-
traite, procdures mdico-administratives complexes ou attestation demploi dmatriali-
se notamment) ncessitent une relation empreinte dune technicit particulire avec la
DRH : elles sont en effet sujettes erreurs et retards pnalisants plus que dautres. Cer-
taines directions aux effectifs importants (DASCO, DFPE, DPE, DJS, DPA et DDCT), les-
quelles comptent ensemble la moiti de leffectif de la collectivit, ont opt pour une
organisation dconcentre. Elles auraient probablement intrt regrouper tout ou partie
de ces tches exceptionnelles sous la responsabilit de gestionnaires RH centraux. Ceux-ci
prsenteraient lavantage de matriser mieux que les actuels agents dUGD les rglementa-
tions particulires applicables, leurs volutions et la relation avec les services spcialiss
de la DRH, du fait dune application de ces procdures particulires plus frquente. Ils
auraient aussi probablement plus de facilits obtenir des informations sur lavancement
de ces dossiers.
Une telle approche a t privilgie, au demeurant, lors du transfert aux directions par la
DRH des reprises de services antrieurs pour viter des risques derreurs et
dinterprtations multiples de la rglementation gnrale et des statuts en vigueur.
Recommandation 5 : Dans les directions nombreuses organisation dconcentre (DASCO,

DFPE, DPE, DJS, DPA et DDCT), distinguer entre tches rgulires relevant dune rela-
tion de proximit avec les agents grs et tches la fois pisodiques et dlicates
confier des gestionnaires RH spcialiss dans des procdures sensibles en service cen-
tral.
La DASCO indique ne pas tre favorable pour ce qui la concerne une telle mesure, esti-
mant la rcurrence des tches dlicates suffisante pour que les UGD puissent les exercer
sans dperdition et la dconcentration des SGD en CASPE dans laquelle elle sengage in-
compatible avec des mesures de centralisation de certains dossiers. La DFPE qui a dcon-
centr dans les CASPE la plupart de ses SGD opre nanmoins de la sorte en conservant au
niveau central le suivi des procdures mdico-administratives ou celui des reclassements
et les transferts de gestion de la DRH.
Le devoir de rendre compte de ses responsabilits en matire de contrle interne afin

d'atteindre les objectifs est, lui, insuffisamment affirm par la DRH. Des indicateurs de
performance recommands par le rapport de lIG de 1989 nont pas t instaurs.
Par ailleurs, daprs le rfrentiel COSO, lorganisation doit tenir compte des pressions
excessives . Les rponses des UGD notre questionnaire indiquent que ce nest pas tou-
jours le cas, notamment face au difficile problme des comportements de harclement de
la part des agents grs ou aux volutions soudaines de charge de travail. De ce point de
vue, la DRH manque dindicateurs mme si des ajustements deffectifs ont pu se produire
rcemment, notamment la DASCO et la DJS. Le rseau nest par ailleurs pas en mesure
dvaluer et de reconnaitre les performances individuelles des agents dUGD.
Or lamlioration continue suppose de savoir prcisment o sont les risques derreurs et
de retards pour les diminuer.
Recommandation 6 : Etablir des indicateurs de performance des activits de la fonction

UGD, les analyser rgulirement et prendre les mesures ncessaires pour augmenter les
qualifications insuffisantes et quilibrer les charges de travail.
La gestion des ressources humaines doit enfin tre comptente, intgre, conforme aux
rgles et transparente. Sur ce point, lenvironnement de contrle existant est plutt favo-
rable. La sparation de lordonnateur et du comptable et celle des agents qui constatent
les vnements de ceux qui les enregistrent sont deux lments de scurit.
La forfaitisation de rmunrations accessoires qui prenaient autrefois la forme dheures
supplmentaires dans le cadre de la rforme des indemnits dadministration et de techni-
cit et des primes de rendement a fait en outre disparatre la source des occasions im-
portantes dirrgularits (attestations de services non effectus en particulier).
En revanche, lorganisation actuelle limite les possibilits de contrle des SRH et des SGD
alors que le bureau des rmunrations reconnat navoir plus la capacit dassurer un con-
trle rgulier des lments de paie ni ne dispose dinformation sur dventuelles collusions
entre autorits hirarchiques et UGD44, notamment en service dconcentr.
Recommandation 7 : Dfinir dans un cadre participatif les cas de fraude susceptibles

dintervenir le plus frquemment et de produire les impacts les plus importants pour
amliorer leur prvention. Prvoir des habilitations restreintes pour viter les prts de
code entre agents.
4.2. Lvaluation des risques
La DRH na pas tabli de cartographie des risques relative lactivit des UGD. Elle devrait
effectuer une analyse des facteurs internes et externes de risques, impliquer les niveaux
appropris du management, estimer l'importance des risques identifis et dterminer les
modalits de leur traitement pour les maintenir en-de du niveau jug acceptable par la
collectivit.
La mission peut seulement ici expliciter les objectifs gnriques assigns la fonction
dUGD par la DRH. Cette dernire devra en modifier et complter la dfinition pour effec-
tuer une valuation des risques de leur non-atteinte. Le principal objectif induit par leur
mission est la cration / mise jour, sans retard et conforme, des dossiers des agents afin
quils puissent bnficier de leurs droits et respecter leurs obligations. Un objectif corrla-
44
Cas rcent dune enqute administrative confie lIG sur une rmunration dastreintes non effectues.
tif en dcoule : assurer une information complte et permanente des agents sur leurs
droits et obligations.
Les principaux risques rpertoris a priori lis aux activits des UGD et susceptibles de se
dcliner en fonction des actes et des agents grs relvent des rubriques suivantes :
Retards dans lenregistrement des vnements ;
Erreurs dans lenregistrement des vnements lsant lagent ou la collectivit et n-
cessitant des rectifications et rgularisations ;
Non-respect de la rglementation et des rgles de gestion internes la collectivit45 ;
Non-information des personnels ;
Dfaut de confidentialit ;
Non-comprhension par les personnels des informations dlivres ;
Perte dinformations en cas dabsence prolonge de lagent dUGD ou de son dpart
sans tuilage ;
Partage des codes daccs limitant les possibilits de traabilit ;
Fraude dtournant des fonds publics et procurant un avantage indu un agent gr,
rel ou fictif46.
Ces risques sont en partie limits par des lments de contrle externe : la vigilance des
agents, au moins pour les erreurs et retards de nature les lser, mais aussi celle du
comptable public. Nanmoins, faute dindicateurs de performance, les SRH et les services
de la DRH en charge de valider les travaux des UGD sont relativement dmunis pour abais-
ser le niveau de ces risques.
Recommandation 8 : Produire une cartographie des risques lis lactivit des SRH, SGD
et UGD en dclinant a minima pour chaque processus majeur les risques gnriques
identifis par lIG, le cas chant complts par dautres, base dun plan de contrle
interne les rduisant un niveau jug acceptable par la DRH pour chaque processus.
Les risques les plus frquents et les plus graves pour les agents prennent la forme de re-
tards de paiement des rmunrations dues, en particulier en cas de pathologies justifiant
des congs de longue maladie, de longue dure ou de grave maladie, daccidents de ser-
vice, de vacations, dindemnisation du chmage et de dpart en retraite. Dans ces diff-
rentes circonstances, des agents sont susceptibles de se retrouver dans des situations de
grande prcarit. La prvention de ces risques doit devenir une priorit pour la DRH. Des
objectifs de rduction du nombre et de la gravit des cas o les retards de traitement des
situations aboutissent des ruptures ou des diminutions des sommes payes aux agents
devraient tre fixs, un dispositif de comptage et dvaluation des incidents devant tre
simultanment mis en uvre.
Recommandation 9 : Parmi les risques matriser en priorit, identifier et suivre par des
indicateurs appropris ceux qui sont les plus prjudiciables aux agents en situation de
fragilit.
45
Illgalits et irrgularits ; pratiques disparates selon les UGD ; erreurs dans le respect des procdures in-
formatises ; imprcisions des codages rdhibitoires du fait des exigences venir de la Dclaration Sociale
Nominative (DSN).
46
Ouverture de dossiers de faux agents, enregistrements de faux vnements, omission denregistrements
dvnements rels, en particulier pour les vacataires et lattribution dheures supplmentaires
La gestion de ces dossiers pourra tre confie, comme il a t recommand prcdem-

ment, des agents spcialiss travaillant en troite concertation avec les gestionnaires de
la DRH, au moins dans les grandes directions organisation dconcentre o une telle divi-
sion du travail est envisageable.
Sagissant de loptimisation des procdures, la faible proportion des contestations de
limputabilit au service aboutissant au refus dhomologation doit conduire la DRH et les
services user avec un plus grand discernement de cette procdure.
Recommandation 10 : Inciter les directions contester les dclarations daccidents du

travail avec plus de discernement.
La DFPE demande que cette recommandation soit prcise. Il revient la DRH den fixer
les modalits dapplication les mieux adaptes ses constats statistiques.
Au nombre des erreurs denregistrement, la mauvaise prise en compte des carrires se

droulant dans deux ou plusieurs administrations parisiennes est de nature pnaliser gra-
vement un agent dans ses avancements et lors de son dpart en retraite. Une gestion cen-
tralise de la mise jour des dossiers au moment o lagent change de collectivit par le
bureau de gestion en charge des dtachements pourrait en rduire limportance.
Recommandation 11 : Centraliser la DRH la mise jour des dossiers en cas de mouve-

ment de lagent entre administrations parisiennes.
Faisant cho au risque perte dinformations en cas dabsence prolonge de lagent

dUGD ou de son dpart sans tuilage , la DASCO suggre la mise en place dun volant de
quelques remplaants UGD qui pourraient tre envoys dans les directions et / ou ser-
vices en renfort en cas dabsence prolonge.
4.3. Les activits de contrle
Daprs le rfrentiel COSO, le dispositif de contrle interne :

Dfinit des rgles et des procdures l'appui du dploiement des instructions du
management ;
tablit la responsabilit et le devoir de rendre compte de la mise en uvre des rgles
et des procdures ;
Excute des contrles en temps voulu ;
Prend les mesures correctives ;
Fait appel des collaborateurs comptents pour raliser les contrles ;
Rvalue les rgles et les procdures autant que de besoin.
Cette dmarche damlioration continue du contrle interne fait cho une rcente me-
sure annonce par note du 15 fvrier 2016 du Secrtaire gnral. Le champ de la dmarche
participative axe sur la simplification promue par cette circulaire intgre :
Les procdures internes une quipe ;
Les procdures internes un mtier ; []
Les procdures transverses entre mtiers oprationnels et mtiers fonctionnels ;
Les procdures (procdures administratives, RH...) relatives aux agents en tant

qu'usagers internes ou en tant qu'employs.
Cette dmarche de simplification doit contribuer au renforcement du dispositif de contrle
interne de la gestion de proximit des ressources humaines.
Recommandation 12 : Mettre en uvre en priorit la dmarche damlioration continue

du contrle interne engage dbut 2016 par le secrtaire gnral pour les fonctions
confies aux UGD en veillant ce que les simplifications recherches soient assorties
dun souci simultan dabaissement des niveaux de risques. Assurer son pilotage trans-
versal la DRH pour normaliser les solutions locales lorsquelles sont susceptibles de
bnficier lensemble du rseau.
Une tude des dispositifs les plus chronophages pourrait ainsi simplifier des procdures.
Linstruction des mdailles dhonneur du travail en relation avec les prfectures du domi-
cile des agents suscite un travail important dont il parat difficile de modifier les rgles
sans laccord de multiples services de ltat, alors mme que les refus dattribution sont
exceptionnels. Un remplacement par une mdaille du travail parisienne, aux rgles de cal-
cul danciennet simplifies et ne prvoyant de motivation par lautorit hirarchique de
la dcision quen cas dobjection pourrait ainsi grandement simplifier le travail des UGD
sans pour autant nuire son intrt pour les agents.
Recommandation 13 : Substituer la mdaille dhonneur dpartementale et communale

du travail une mdaille dhonneur parisienne du travail procurant les mmes niveaux
de reconnaissance et davantages aux agents parisiens au terme dune vrification des
critres et dune procdure simplifie pour les agents en charge de leur instruction.
Linformatisation croissante des procdures de gestion administrative et de paie na pas

permis jusqu prsent de les scuriser autant que ncessaire. Certes, la multiplication des
procdures bloquantes peut induire des rejets de la part des gestionnaires. Nanmoins la
perspective de devoir produire une dclaration sociale nominative (DSN) mensuelle dans le
secteur public linstar de ce qui est dsormais obligatoire pour le secteur priv exige une
scurisation des donnes de paie sur laquelle elle repose. Le bureau des rmunrations
indique parmi ses risques majeurs des blocages de trains de paie entiers engendrs par une
seule saisie errone au regard des exigences de format de la DSN.
Recommandation 14 : Dfinir et dvelopper lensemble des contrles embarqus dans les

applications du SIRH dans le double but de conserver lautonomie des gestionnaires de
RH tout en scurisant et uniformisant leurs saisies, notamment dans la perspective des
obligations cres par la dclaration sociale nominative (DSN).
Pour autant, des maillons situs lintrieur de certaines directions semblent aujourdhui
relativement faibles pour assurer les activits de communication descendante et ascen-
dante ainsi que le contrle interne et la qualification des personnels en contact avec les
agents grs. Si une volont danimation de rseau est manifeste entre la DRH, les sous-
directeurs chargs des RH dans les directions et les SRH, ainsi que par le biais des conf-
rences mtiers, dsormais mensuelles, destination des gestionnaires de proximit, les
relations au sein des directions entre chef de SRH, responsables RH, SGD et UGD sont dans
certaines dentre elles moins systmatiquement organises.
Recommandation 15 : Formaliser et respecter un schma dinformation ascendante et

descendante entre la DRH et les directions employeuses dune part, au sein des direc-
tions employeuses entre SRH et gestionnaires de proximit de lautre. Organiser syst-
matiquement la redescente des informations mensuellement fournies aux SRH
jusquaux UGD dans chaque direction en mettant disposition des kits de communica-
tion et en veillant lanimation des rseaux lintrieur des directions.
Recommandation 16 : Consulter pralablement les directions pour dfinir des formations

plus adaptes aux besoins exprims et ressentis en leur sein et spcialiser certains mo-
dules en fonction de leurs besoins spcifiques.
La DASCO estime cette recommandation importante pour elle et met le vu de la con-

ception dune brique complmentaire ddie aux agents de la DASCO.
Le besoin de formation des agents devrait tre redfini avec des plans de formation tenant
compte dune valuation de leurs comptences et le reprage de leurs difficults particu-
lires. Les personnels devraient tre invits suivre des formations regroupant des sta-
giaires susceptibles de rencontrer les mmes difficults et dun mme niveau
dexprience, par exemple, les agents des UGD des directions transverses et des services
centraux des autres directions expriments ou des agents dUGD grant des personnels
ouvriers en centrale ou dconcentrs, etc.
Lhabilitation lexercice des fonctions dUGD devrait tre susceptible dtre remise en
cause, voire attribue pour une dure dtermine mais aussi dment reconnue. Par com-
paraison, il parat normal dastreindre des conducteurs professionnels des vrifications
priodiques. Il pourrait en aller de mme pour les UGD.
Recommandation 17 : Effectuer un bilan de comptences des UGD et SGD en fonctions

depuis plus de trois ans puis une fois tous les six ans et dfinir cette occasion un plan
de formation personnalis pluriannuel avec chaque agent.
La DASCO estime ncessaire que la DRH prvoie en amont pour lensemble de la Ville les
consquences dune perte dhabilitation et assure un remplacement rapide.
Recommandation 18 : tudier la possibilit dune vrification des acquis de lexprience

(VAE) pour les gestionnaires RH dbouchant sur la reconnaissance dune qualification
particulire, une certification et lattribution dune rmunration accessoire associe.
Augmenter la part des UGD dans les promotions au choix de secrtaire administratif.
Recommandation 19 : Prvoir une obligation annuelle de formation permanente dau

moins 20 heures, assistance aux confrences mtier comprise, pour les UGD, les SGD,
les responsables RH et les chefs de SRH.
La DFPE signale le cot potentiel de cette recommandation, remarque laquelle il peut

tre rpondu que, bien adaptes, ces formations sont un investissement dont le retour
peut tre rapide et durable. Elle souhaite en outre voir une partie de cette obligation sus-
ceptible dtre satisfaite par des modules tenant compte du contexte particulier de la di-
rection daffectation, attente dautant plus lgitime que la direction emploie des effectifs
nombreux.
Domine par la manipulation des outils et la connaissance de la rglementation, loffre de

formation doit par ailleurs tre complte par une ou plusieurs actions aidant les gestion-
naires matriser les relations directes avec les agents grs et lorganisation de leur tra-
vail.
Recommandation 20 : Dvelopper des modules de formation aux relations avec les agents
grs et lorganisation du travail.
La DASCO suggre un focus sur laccueil tlphonique et sur la gestion des agents en
difficult, comme celle dont bnficient les travailleurs sociaux.
Quoi quil en soit, la formation en salle de groupes dune dizaine dagents telle que conue
habituellement prsente un certain nombre dinconvnients au regard des besoins de ma-
trise des comptences des UGD : elle nintervient pas toujours en temps utile (une dure
minimale est ncessaire pour constituer un groupe de stagiaires et programmer laction) ;
elle mle des publics aux attentes et expriences htroclites ; elle porte sur trop de pro-
cdures la fois pour quelles soient toutes mmorises et mobilises le moment venu
Une autre approche la fois complmentaire et alternative implique de dvelopper simul-
tanment une documentation adapte et aisment accessible (de type vade-mecum en
ligne) pour les situations les plus courantes et des activits de monitorat permettant des
agents en difficults de soumettre seuls ou en petit nombre leurs dossiers pratiques un
expert afin de trouver et intgrer une solution adapte leurs problmes. Cette fonction
de monitorat existait au demeurant autrefois.
Recommandation 21 : Recourir au monitorat assur par des experts dune manire plus
systmatique au moment o lagent en ressent le besoin ou quand le suivi dactivit a
dcel chez lui des problmes rcurrents comme alternative des formations en salle.
La DASCO met en place un ple coordination du rseau RH o des SGD expertes sont po-
sitionnes en appui des SGD et UGD des CASPE .
Sur lensemble de ces points, la DRH rappelle ses initiatives rcentes, engages ds avant
la communication du prsent rapport : cration dune cole pratique des RH ddie la
formation initiale et continue des UGD, renouvellement des modalits de communication
en direction des UGD (avec notamment la mise en place dun bulletin dinformation quo-
tidien, le "Quoi de neuf ?"), exercice de dmatrialisation et de simplification des proc-
dures RH
4.4. Linformation et la communication
Comme indiqu plus haut, dans le domaine de la gestion de proximit des ressources hu-
maines, un des risques les plus frquents et potentiellement les plus pnalisants est le re-
tard dans la mise en uvre dune procdure. Il est susceptible de crer des dommages
lagent. Il oblige aussi des rgularisations qui, elles-mmes, prennent du temps au ges-
tionnaire et enclenchent un cercle vicieux. Le degr dinformatisation des procdures doit
permettre une meilleure prvention des situations de retard et la dfinition de mesures
correctives.
Pour assurer dans le respect des rgles et des dlais des activits dconcentres, l'orga-
nisation obtient, produit et utilise des informations pertinentes et de qualit pour facili-
ter le fonctionnement du contrle interne47. Elle communique en interne linformation

ncessaire au bon fonctionnement du contrle interne, notamment les informations rela-
tives aux objectifs et aux responsabilits du contrle interne48.
La Ville est particulirement dpendante de son systme dinformation pour respecter ces
exigences. Il sagit dune opportunit de dvelopper une information et une communica-
tion de qualit en direction de la communaut des gestionnaires RH de la Ville, informa-
tions dont la plupart peuvent tre galement la disposition des personnels grs pour
quils aient lassurance dun traitement quitable de leur situation personnelle.
Une des faiblesses de lorganisation actuelle du systme dinformation de la fonction RH
est la multiplication des applications alors que RH 21 (devenu Suite 7) tait cens regrou-
per lessentiel des donnes de la gestion administrative et de la paie.
Cette difficult est accentue lorsque lactivit des agents est gre dans des applications
mtiers : ePlanning la DASCO, SIPE la DFPE, TEMPO et SUPERS la DPE, ARPEGE la
DAC, Chronogestor dans de nombreuses directions et services. Elles sont selon les cas in-
suffisamment ou, le plus souvent, pas interfaces avec RH 21. Il en rsulte des doubles -
voire des triples - saisies susceptibles de se traduire par des erreurs et des retards, soit les
deux risques principaux associs aux procdures dont les UGD ont la responsabilit.
Recommandation 22 : Dfinir un programme dinterfaage des applications de gestion de

lactivit dans les grandes directions (DASCO, DFPE et DPE notamment) avec Suite 7
pour les procdures les plus frquentes de gestion administrative (temps de travail) et
de paie (lments variables dpendant de lactivit).
Quoi quil en soit, les potentialits de ces systmes dinformation pourraient tre davan-
tage mobilises et de faon plus systmatique pour sassurer de la matrise des principaux
risques engendrs par les procdures de gestion informatises de la situation des agents.
Recommandation 23 : Mettre au point des outils de vrification rgulire des retards des
principales procdures et des dispositifs dalerte associs.
Quelles quen soient les raisons, les dysfonctionnements des applications avec interruption
des tches et obligation de se reconnecter dans certains cas de figure doivent cesser.
Ceux-ci nuisent tant la qualit du travail qu la productivit des UGD.
Recommandation 24 : Remdier aux coupures intempestives des applications du SIRH.
Avis largement partag, linformation mise en ligne par la DRH, si elle est abondante, ptit
dtre difficilement accessible et pas systmatiquement jour (des informations anciennes
peuvent subsister alors que de plus rcentes les ont modifies). Le moteur de recherche de
lIntranet manque defficacit et de fiabilit. Parfois envisage, la production de docu-
ments papier pose le problme de la mise jour rgulire de classeurs et ne peut appa-
ratre comme une alternative. Dans ces conditions, la DRH doit prioritairement investir
dans la constitution dune bibliothque en ligne de procdures garantissant aux gestion-
naires qui la consultent de trouver aisment une information jour, prcise, pratique et
47
Selon le COSO 3, elle : identifie les besoins d'information ; sappuie sur des donnes dorigine interne et
externe ; traite les donnes pertinentes ; garantit la qualit tout au long du traitement ; prend en compte le
rapport cots / bnfices.
48
Pour ce faire, elle : communique aux tiers ; permet de recevoir des communications ; communique avec le
conseil ; met disposition des canaux de communication spcifiques ; slectionne un mode de communication
appropri.
applicable. Il sagit dun pralable une amlioration durable de lensemble des pratiques
et de lefficience du systme de gestion mis en place. Lusage judicieux de cette docu-
mentation devrait tre au centre des formations dispenses.
Pour ce faire et sous rserve davoir dfini des rgles ditoriales prcises, la DRH pourrait
mettre contribution les directions qui produisent dores et dj pour leurs propres be-
soins des procdures formalises en rpartissant la charge de leur ralisation, de manire
soulager les bureaux de la DRH et aller plus vite. Il reviendrait la DRH de les valider,
den autoriser la mise en ligne et dassurer par la suite leur actualisation en temps rel.
Recommandation 25 : Constituer, en collaboration avec les SRH, une bibliothque des

procdures sur lIntranet mtier larborescence constante et la mise jour perma-
nente pour permettre chaque gestionnaire de les appliquer en toute scurit.
La DPE indique son intrt et sa disponibilit pour un tel travail collaboratif.
4.5. Pilotage
Laudit aurait d intervenir aprs llaboration dune cartographie des risques et celle
dun dispositif de contrle interne formalis pour porter sur ce dernier et son adquation
avec la cartographie. Aujourdhui, ces deux pralables restent virtuels ou insuffisamment
dfinis. Les procdures de gestion dpendent pour une bonne part de limplication dUGD
relativement isoles par rapport leurs hirarchies et peu soutenues par des experts pour
progresser et rgler les problmes les plus dlicats. Lvaluation par le management des
dficiences et les mesures prises pour y remdier semblent mal proportionnes au regard
de la complexit rglementaire et organisationnelle ainsi que la taille et la diversit de
leffectif gr au sein des services de la Ville de Paris.
Selon le COSO, l'organisation devrait slectionner, dvelopper et raliser des valuations
continues et / ou ponctuelles pour s'assurer que les composantes du contrle interne sont
mises en place et fonctionnent dans le domaine de la gestion des ressources humaines.
La norme recommande que lorganisme qui entend piloter :
Envisage une combinaison d'valuations continues et d'valuations ponctuelles ;
Prend en compte le rythme des changements ;
Sappuie sur un niveau de rfrence ;
Fait appel des collaborateurs avertis ;
Intgre les valuations continues dans le cur des processus mtier ;
Ajuste le primtre et la frquence ;
value objectivement.
Lnumration de ces modalits constitue un vritable cahier des charges pour la dfini-
tion dun systme de pilotage adquat de la dconcentration de la gestion des ressources
humaines. Sur cette base, le rfrentiel COSO prvoit que l'organisation value et com-
munique les dficiences de contrle interne en temps voulu aux responsables des mesures
correctives, y compris, le cas chant, la direction gnrale et au conseil.
Une organisation syndicale sest mue du manque de culture de lvaluation de la DRH.
Elle estime galement que, la DRH ntant pas au-dessus des autres directions, est au
mieux en mesure doffrir son aide aux directions demandeuses mais pas dimposer une
qualit de service.
Recommandation 26 : Fixer le cadre, les chances et les moyens dun pilotage du con-
trle interne de la gestion dconcentre des ressources humaines.
5. LE TABLEAU DES RISQUES
Les risques identifis ont fait lobjet dune cotation simplifie par les auditeurs. Elle four-
nit des pistes de rflexion et ne prtend pas se substituer un travail plus approfondi et
dtaill par le rseau RH.
Tableau 15 : Tableau des principaux risques et recommandations dabaissement
Risques Types de Acteurs Recommandations

risque impacts en vue dun abaissement
1/ Retards dans lenregistrement oprationnel, DRH et / R4, R5, R6, R9, R10, R13,
des vnements financier, ou agent R22, R23, R24
reporting,
conformit,
2/ Erreurs dans lenregistrement oprationnel, DRH et / R4, R5, R6, R11, R13, R17,
des vnements lsant lagent ou la financier, ou agent R18, R21, R22
collectivit et ncessitant des recti- reporting,
fications et rgularisations, y com- conformit,
pris ressaisies non-identiques
3/ Non-respect de la rglementa- conformit et DRH et / R5, R6, R11, R16, R17, R18,
tion et des rgles de gestion in- reporting ou agent R21, R25
ternes la collectivit
3a/ illgalits et irrgularits
3b/ pratiques disparates selon les

UGD
3c/ erreurs dans le respect des pro-

cdures informatises
3d/ imprcisions des codages rdhi-

bitoires du fait des exigences ve-
nir de la Dclaration Sociale Nomi-
native (DSN)
4/ Non-information des personnels oprationnel Agent R18
5/ Dfaut de confidentialit oprationnel Agent R18
6/ Non-comprhension par les per- oprationnel agent et R18

sonnels des informations dlivres UGD
pouvant se traduire par des compor-
tements agressifs
7/ Perte dinformations en cas oprationnel DRH, UGD R3

dabsence prolonge de lagent UGD et agents
ou de son dpart sans tuilage
8/ Partage des codes daccs oprationnel UGD et R7

agent
9/ Fraude dtournant des fonds financier et DRH R7

publics et procurant un avantage conformit
indu un agent gr (en particulier
pour les vacataires et lattribution
dheures supplmentaires).
9a/ ouverture de dossiers de faux

agents
9b/ enregistrements de faux v-

nements
9c/ omission denregistrements

dvnements rels
Source : IG
Certaines recommandations comme R1, R2, R8, R12, R14, R15, R19 et R26 valent pour la
plupart, voire tous les risques. Elles nont donc pas t rparties dans le tableau ci-dessus.
Tableau 16 : Cotation des principaux risques de lactivit des UGD

selon leur frquence et niveau de gravit

Frquence
Gravit
risque ngligeable
risque traiter
risque traiter en priorit
Source : IG
LISTE DES RECOMMANDATIONS
Recommandation 1 : Dfinir un plan de contrle interne des activits du rseau RH, en particulier
pour celles, cratrices de droits ou dobligations, effectues par les UGD. .............................. 67
Recommandation 2 : Redfinir le cur de mtier de la fonction des UGD pour le recentrer et
limiter lavenir les sollicitations pour des activits qui en sont loignes. ............................. 68
Recommandation 3 : Dfinir un plan de remplacement des agents dUGD partant la retraite dans
les cinq prochaines annes et laisser au choix des directions, en fonction des tches confies et de
lorganisation adopte, la facult de requalifier certains emplois en catgorie B. ..................... 68
Recommandation 4 : Renommer les UGD et les SGD, en recourant au terme unique de gestionnaire
RH de proximit par exemple, en distinguant les personnels en charge des relations avec les agents
de ceux effectuant des tches qui nimpliquent pas ltablissement de relations directes rgulires
selon des organisations adapter au contexte de chaque direction. ...................................... 69
Recommandation 5 : Dans les directions nombreuses organisation dconcentre (DASCO, DFPE,
DPE, DJS, DPA et DDCT), distinguer entre tches rgulires relevant dune relation de proximit
avec les agents grs et tches la fois pisodiques et dlicates confier des gestionnaires RH
spcialiss dans des procdures sensibles en service central. .............................................. 69
Recommandation 6 : Etablir des indicateurs de performance des activits de la fonction UGD, les
analyser rgulirement et prendre les mesures ncessaires pour augmenter les qualifications
insuffisantes et quilibrer les charges de travail. ............................................................. 70
Recommandation 7 : Dfinir dans un cadre participatif les cas de fraude susceptibles dintervenir le
plus frquemment et de produire les impacts les plus importants pour amliorer leur prvention.
Prvoir des habilitations restreintes pour viter les prts de code entre agents. ....................... 70
Recommandation 8 : Produire une cartographie des risques lis lactivit des SRH, SGD et UGD en
dclinant a minima pour chaque processus majeur les risques gnriques identifis par lIG, le cas
chant complts par dautres, base dun plan de contrle interne les rduisant un niveau jug
acceptable par la DRH pour chaque processus. ................................................................ 71
Recommandation 9 : Parmi les risques matriser en priorit, identifier et suivre par des
indicateurs appropris ceux qui sont les plus prjudiciables aux agents en situation de fragilit. .. 71
Recommandation 10 : Inciter les directions contester les dclarations daccidents du travail avec
plus de discernement. .............................................................................................. 72
Recommandation 11 : Centraliser la DRH la mise jour des dossiers en cas de mouvement de
lagent entre administrations parisiennes. ...................................................................... 72
Recommandation 12 : Mettre en uvre en priorit la dmarche damlioration continue du
contrle interne engage dbut 2016 par le secrtaire gnral pour les fonctions confies aux UGD
en veillant ce que les simplifications recherches soient assorties dun souci simultan
dabaissement des niveaux de risques. Assurer son pilotage transversal la DRH pour normaliser les
solutions locales lorsquelles sont susceptibles de bnficier lensemble du rseau. ................ 73
Recommandation 13 : Substituer la mdaille dhonneur dpartementale et communale du travail
une mdaille dhonneur parisienne du travail procurant les mmes niveaux de reconnaissance et
davantages aux agents parisiens au terme dune vrification des critres et dune procdure
simplifie pour les agents en charge de leur instruction. .................................................... 73
Recommandation 14 : Dfinir et dvelopper lensemble des contrles embarqus dans les
applications du SIRH dans le double but de conserver lautonomie des gestionnaires de RH tout en
scurisant et uniformisant leurs saisies, notamment dans la perspective des obligations cres par la
dclaration sociale nominative (DSN). ........................................................................... 73
Recommandation 15 : Formaliser et respecter un schma dinformation ascendante et descendante
entre la DRH et les directions employeuses dune part, au sein des directions employeuses entre
SRH et gestionnaires de proximit de lautre. Organiser systmatiquement la redescente des
informations mensuellement fournies aux SRH jusquaux UGD dans chaque direction en mettant
disposition des kits de communication et en veillant lanimation des rseaux lintrieur des
directions. ............................................................................................................ 73
Recommandation 16 : Consulter pralablement les directions pour dfinir des formations plus
adaptes aux besoins exprims et ressentis en leur sein et spcialiser certains modules en fonction
de leurs besoins spcifiques. ...................................................................................... 74
Recommandation 17 : Effectuer un bilan de comptences des UGD et SGD en fonctions depuis plus
de trois ans puis une fois tous les six ans et dfinir cette occasion un plan de formation
personnalis pluriannuel avec chaque agent. .................................................................. 74
Recommandation 18 : tudier la possibilit dune vrification des acquis de lexprience (VAE)
pour les gestionnaires RH dbouchant sur la reconnaissance dune qualification particulire, une
certification et lattribution dune rmunration accessoire associe. ................................... 74
Recommandation 19 : Prvoir une obligation annuelle de formation permanente dau moins 20
heures, assistance aux confrences mtier comprise, pour les UGD, les SGD, les responsables RH et
les chefs de SRH. .................................................................................................... 74
Recommandation 20 : Dvelopper des modules de formation aux relations avec les agents grs et
lorganisation du travail. ......................................................................................... 75
Recommandation 21 : Recourir au monitorat assur par des experts dune manire plus
systmatique au moment o lagent en ressent le besoin ou quand le suivi dactivit a dcel chez
lui des problmes rcurrents comme alternative des formations en salle. ............................. 75
Recommandation 22 : Dfinir un programme dinterfaage des applications de gestion de lactivit
dans les grandes directions (DASCO, DFPE et DPE notamment) avec Suite 7 pour les procdures les
plus frquentes de gestion administrative (temps de travail) et de paie (lments variables
dpendant de lactivit). .......................................................................................... 76
Recommandation 23 : Mettre au point des outils de vrification rgulire des retards des
principales procdures et des dispositifs dalerte associs. ................................................. 76
Recommandation 24 : Remdier aux coupures intempestives des applications du SIRH. ............. 76
Recommandation 25 : Constituer, en collaboration avec les SRH, une bibliothque des procdures
sur lIntranet mtier larborescence constante et la mise jour permanente pour permettre
chaque gestionnaire de les appliquer en toute scurit. ..................................................... 77
Recommandation 26 : Fixer le cadre, les chances et les moyens dun pilotage du contrle interne
de la gestion dconcentre des ressources humaines. ........................................................ 78
TABLE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET ILLUSTRATIONS
Figure 1 : Organisation des UGD au sein des directions ........................................................8

Figure 2 : Les principaux positionnements des UGD au sein des directions .................................9
Tableau 1 : UGD en service central des directions oprationnelles (hors UGD grant des services de
terrain) ................................................................................................................ 11
Tableau 2 : UGD des services de terrain centralises au SRH des DO ...................................... 12
Tableau 3 : UGD dconcentres auprs des services de terrain ............................................ 13
Figure 3 : Elments dterminants de la charge de travail dune UGD ..................................... 16
Graphique 1 : Nombre de dossiers grs par UGD ............................................................. 17
Tableau 4 : Nombre moyen de vacataires grs par UGD en septembre 2015 ........................... 19
Graphique 2 : Nombre moyen de saisies des lments variables de paie en 2015 par UGD ............ 20
Graphique 3 : Taux dabsence des agents par direction (anne 2015) ..................................... 21
Graphique 4 : Nombre moyen de saisies dabsences par UGD sur 2015 .................................... 23
Tableau 5 : Cartographie synthtique des UGD des directions .............................................. 24
Figure 4 : Les UGD dans leur environnement institutionnel ................................................. 27
Capture cran 1 : Calendrier et thmatiques des confrences mtiers 2016 ............................. 30
Tableau 6 : Les personnels forms de 2007 2015 (prsents, y compris de manire incomplte) ... 33
Tableau 7 : Frquentation des modules de formation de 2007 2015 (prsents) ....................... 34
Graphique 5 : Rpartition des formations de 2007 2015 .................................................... 35
Tableau 8 : Bnficiaires du dispositif demploi tremplin devenu UGD ................................... 48
Tableau 9 : Les outils informatiques principalement utiliss par les UGD ................................ 49
Figure 5 : Les domaines couverts par le systme informatique des ressources humaines .............. 50
Figure 6 : Applications informatiques utilises pour la gestion des ressources humaines .............. 51
Capture cran 2 : Sous-familles dmoluments ................................................................ 54
Tableau 10 : Les activits dclares par les agents dUGD .................................................. 56
Tableau 11 : Liste des tches dont les UGD en CASPE de la DASCO sont responsables ................. 57
Tableau 12 : Exemple dune anne de saisie dlments variables de paie et de diverses absences
par un agent dUGD de la DEVE en 2015 ......................................................................... 58
Tableau 13 : Exemple dune anne de saisie dlments variables de paie et de diverses absences
par un agent dUGD de la DAC (secteur conservatoires) en 2015 ........................................... 59
Tableau 14 : Pistes de travail de simplification identifies par Ernst & Young en 2012 ................ 60
Tableau 15 : Tableau des principaux risques et recommandations dabaissement ...................... 79
Tableau 16 : Cotation des principaux risques de lactivit des UGD selon leur frquence et niveau de
gravit ................................................................................................................. 80
PROCDURE CONTRADICTOIRE
Dans le cadre de la procdure contradictoire en vigueur lInspection Gnrale, le rapport

provisoire daudit sur les UGD a t transmis le 30 mai 2016 la directrice des affaires
scolaires et aux directeurs des ressources humaines, des familles et de la petite enfance
ainsi que de la propret et de leau.
Les rponses au rapport provisoire ont t adresses par courrier :
Le 5 juillet 2016 par le directeur des familles et de la petite enfance ;
Le 6 juillet 2016 par la directrice des affaires scolaires ;
Le 13 juillet 2016 par le directeur des ressources humaines ;
Le 18 juillet 2016 par le directeur de la propret et de leau.
RPONSE DU DIRECTEUR DES FAMILLES ET DE LA PETITE ENFANCE
RPONSE DE LA DIRECTRICE DES AFFAIRES SCOLAIRES
RPONSE DU DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES
RPONSE DU DIRECTEUR DE LA PROPRET ET DE LEAU
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Liste des personnes rencontres

Annexe 2 : Questionnaire aux UGD
Annexe 3 : Questionnaire aux SRH
Annexe 4 : Elments de parangonnage
Annexe 5 : Les UGD du Cabinet de la Maire, de la Direction des Affaires Juridiques, de
lInspection Gnrale et du Secrtariat gnral
Annexe 6 : Les UGD de la Direction des Affaires Culturelles
Annexe 7 : Les UGD de la Direction de lAttractivit et de lEmploi
Annexe 8 : Les UGD de la Direction de lAction Sociale, de lenfance et de la Sant
Annexe 9 : Les UGD de la Direction des Affaires SCOlaires
Annexe 10 : Les UGD de la Direction de la Dmocratie, des Citoyens et des Territoires
Annexe 11 : Les UGD de la Direction des Espaces Verts et de lEnvironnement
Annexe 12 : Les UGD de la Direction des Finances et des Achats
Annexe 13 : Les UGD de la Direction des Familles et de la Petite Enfance
Annexe 14 : Les UGD de la Direction de lInformation et de la COMmunication
Annexe 15 : Les UGD de la Direction de lImmobilier, de la Logistique et des Transports
Annexe 16 : Les UGD de la Direction de la Jeunesse et des Sports
Annexe 17 : Les UGD de la Direction du Logement et de lHabitat
Annexe 18 : Les UGD de la Direction du Patrimoine et de lArchitecture
Annexe 19 : Les UGD de la Direction de la Propret et de lEau
Annexe 20 : Les UGD de la Direction de la Prvention et de la Protection
Annexe 21 : Les UGD de la Direction des Ressource Humaines
Annexe 22 : Les UGD de la Direction des Systmes et Technologies de lInformation
Annexe 23 : Les UGD de la Direction de lUrbanisme
Annexe 24 : Les UGD de la Direction de la Voirie et des Dplacements
Annexe 25 : Les rapports de lInspection Gnrale consults portant sur la fonction res-
sources humaines
Avis : La version publie de ce rapport ne comprend pas les annexes. Sous rserve des dis-
positions de larticle L.312-1 du Code des relations entre le public et l'administration,
relatif la communication des documents administratifs, et de la dlibration 2014 IG
1001, celles-ci sont consultables sur place, sur demande crite la direction de
lInspection gnrale.

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INSPECTION GENERALE

NOTE DE SYNTHSE ................................................................................ 3

1. LA TYPOLOGIE ET LA CARTOGRAPHIE DES UGD............................................. 7

2. LES UGD DANS LEUR ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL .................................. 26

3. LES PROCDURES DE GESTION DIRECTE ................................................... 49

3.2. La complexit et la multiplicit des procdures ....................................... 54

4. RECOMMANDATIONS SUR LE CONTRLE INTERNE DE LA FONCTION UGD .................. 67

5. LE TABLEAU DES RISQUES ................................................................ 79

LISTE DES RECOMMANDATIONS ................................................................... 81

TABLE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET ILLUSTRATIONS .......................................... 83

PROCDURE CONTRADICTOIRE ................................................................... 84

RPONSE DU DIRECTEUR DES FAMILLES ET DE LA PETITE ENFANCE ................................ 85

RPONSE DE LA DIRECTRICE DES AFFAIRES SCOLAIRES ............................................ 88

RPONSE DU DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES............................................. 91

RPONSE DU DIRECTEUR DE LA PROPRET ET DE LEAU .......................................... 92

LISTE DES ANNEXES .............................................................................. 95

La Maire de Paris a inscrit au programme annuel des travaux de lInspection gnrale un

ministrative de lagent (affectation, notation, mise en disponibilit, mutation, sanc-

Remarque : la mission a runi quelques informations de parangonnage auprs dautres

La procdure contradictoire a t effectue avec la DRH et les trois directions employant

1. LA TYPOLOGIE ET LA CARTOGRAPHIE DES UGD

1.1. Les organisations au sein des directions

Figure 1 : Organisation des UGD au sein des directions

Directions support et directions op- Directions oprationnelles avec services

DSTI DAJ DAC

Directions oprationnelles avec services dconcentrs et

Figure 2 : Les principaux positionnements des UGD au sein des directions

UGD des UGD des

UGD UGD des

Directions support et directions

Tableau 1 : UGD en service central des directions oprationnelles

UGD en service central des DO

Tableau 2 : UGD des services de terrain centralises au SRH des DO

Nb d'UGD des services de terrain centralises au SRH

La rpartition de la charge de travail des UGD centralises des services dconcentrs au

comprenant des agents de diverses filires (ouvrire, technique et culturelle en sus de

Tableau 3 : UGD dconcentres auprs des services de terrain

Nb d'UGD dconcentres auprs des services de

Cette dconcentration se justifie :

1.2. UGD spcialises et UGD polyvalentes

1.3. Les UGD actes de gestion plus ou moins frquents

Figure 3 : Elments dterminants de la charge de travail dune UGD

Graphique 1 : Nombre de dossiers grs par UGD

0 50 100 150 200 250 300 350

Source : Infocentre DRH retrait IG

Tableau 4 : Nombre moyen de vacataires grs par UGD en septembre 2015

Source : Extraction DRH

Source : Infocentre DRH retrait IG

1.3.4. La frquence des enregistrements des absences

Graphique 3 : Taux dabsence des agents par direction (anne 2015)

0,00 % 2,00 % 4,00 % 6,00 % 8,00 % 10,00 % 12,00 % 14,00 % 16,00 %

TAUX absences compressibles TAUX absences non compressibles

Source : Infocentre DRH retrait IG

Graphique 4 : Nombre moyen de saisies dabsences par UGD sur 2015

0 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 1 600

Source : Extraction DRH

1.4. Une fonction dont lorganisation serait difficile standardiser

Tableau 5 : Cartographie synthtique des UGD des directions

UGD centrales UGD Quelques caractristiques significatives

Important Moyen Faible (ou nul pour les vacations)

Ds lors, il nest gure possible dimaginer un schma-type dorganisation faute de com-

La DRH estime toutefois que la structuration de la filire RH la Ville de Paris devra

2. LES UGD DANS LEUR ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL

LUGD se situe dans un environnement institutionnel complexe