INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO

AZUL
ADMINISTRACION
UNIDAD IV
Tendencias empresariales en la
actualidad
Docente:
M.G Aristeo Marquez Vicente
Por:
Garca Antonio Rosa Anel
13500813
Grupo 1

2 Semestre
Ingeniera Petrolera

1
 Cerro Azul Ver, a 11 de Mayo de 2014

NDICE

PRESENTACION ......................................................................................................1
NDICE.......................................................................................................................2
JUSTIFICACION. 3

INTRODUCCION.4

5.1 TENDENDCIAS.5

5.1.1 FILOSOFIA DE LA CALIDAD Y ESTRATEGIA DEL

CAMBIO.....13

5.1.2 CREATIVIDAD COMO ESTRATEGIA INNOVADORA....19

5.2 ORIENTACIONES HACIA LA CALIDAD...23

5.2.1 PROMOTORES DE LA CALIDAD: PHILLIP CROSBY, WILLIAM DEMING,

JOSEPH M.JURAN, KAORU ISHIKAWA24

5.3 CREATIVIDAD EN LAS

ORGANIZACIONES...39

5.4 ORIENTACION HACIA LOS PROCESOS.43

5.4.1 JUSTO A TIEMPO..46

5.4.2 ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL....52

5.4.3REINGENIERIA...56

CONCLUSION...60

BIBLIOGRAFIA.61

PORTADA DE ENSAYO.....62

INTRODUCCION...63

ENSAYO UNIDAD V.64

CONCLUSION...66

2
BIBLIOGRAFIA.67

JUSTIFICACION

El conocimiento de esa unidad se debe a ampliar el conocimiento que se tiene

que tener sobre las tendencias empresariales en la actualidad.

La finalidad de esta investigacin, es de gran ayuda ya que al recaudar toda la

informacin te va generando las ideas y puntos que se requieren o que toman en
cuenta las empresas para obtener una mejor visin sobre ellas y as llegar a la
meta a la que se requiere llegar, de igual manera es de gran utilidad para los
interesados ya sean docentes, alumnos, publico etc. Ya que es de gran
importancia esta informacin para poder tener el conocimiento necesario para
poder as desarrollar la unidad.

3
 INTRODUCCION

Habiendo casi superado la primera dcada del siglo XXI queda claro que el mundo
evoluciona hacia una mayor internacionalizacin y globalizacin, tanto dentro del
ecosistema empresarial como en otras facetas. Desde un punto econmico un
anlisis de la situacin lleva a observar que se han creado diferentes tendencias y
estilos dentro de la administracin de empresas.

Tambin han variado las formas de estructuracin y relacin tanto dentro de las
empresas como en la relacin entre diferentes organizaciones empresariales. Ha
sido la nueva visin que se tiene del mundo lo que ha hecho mutar a las
organizaciones y las polticas de recursos humanos para poder hacer frente de
una manera adecuada y competitiva a esa nueva realidad

Estas tendencias tienen el potencial de causar un gran impacto en la estrategia

empresarial, las organizaciones se enfrentan a mltiples cambios que se
presentan como son la poltica, la economa, la competitividad, la globalizacin
que constituyen elementos de vital importancia en el mundo empresarial y esto
permite a la organizacin que sufra una profunda evolucin en la implementacin
de estrategias en las diferentes reas de la organizacin, permitiendo dotar a
todos los miembros de la organizacin de una visin estratgica para prever el
futuro de la misma.

4
 5.1 TENDENCIAS

Los principales cambios que se han llevado a cabo en las organizaciones

empresariales han sido muchos: han nacido nuevos modelos de asociacin,
nuevas formas de reclutamiento y seleccin, las relaciones en las empresas se
han reconfigurado en aras de una mayor productividad, los procesos y las
estructuras empresariales se han reconfigurado, se ha focalizado la actividad
empresarial en las relaciones humanas que se producen dentro de las empresas
(comunicacin, resolucin de conflictos, integracin de las diferentes culturas
empresariales que coexisten en las empresas).

Al mismo tiempo, en estos momentos, el concepto de talento humano ha cobrado

una desconocida importancia. Tambin la actividad social de las empresas se ha
vuelto primordial a la hora demostrar a los clientes que esa empresa sigue
comportamientos socialmente responsables, lo que redunda en la consideracin
que los consumidores tienen en los productos de esas empresas socialmente
responsables.

Por otro lado los procesos de direccin tambin han variado buscando en todo
momento que las organizaciones empresariales se hagan ms flexibles lo que
redunda en una mejor respuesta a las modificaciones del mercado. Mencin
especial tiene la utilizacin masiva de las nuevas tecnologas a la hora de la
creacin de estructuras organizativas: han cobrado actualidad las estructuras
virtuales y en forma de red.

5
 Tendencias en Busca de la Calidad y el buen servicio

En la actualidad, el sector salud se ve casi obligado a efectuar mtodos que le

permita ser ms competitivo por lo tanto, en los ltimos aos se han ido
implementando y aplicando una serie de herramientas y metodologas buscando
una mejor respuesta por parte de los usuarios en pro de beneficios econmicos y
de reconocimiento.

BENCHMARKING: Aprender de los mejores. Busca el perfeccionamiento

institucional, grupal y personal. Utensilio costoso, que demanda personal
capacitado

REINGENIERA: Busca cambios creativos apoyndose en innovaciones

tecnolgicas. Redisear y replantear radicalmente procesos y estrategias. Costos,
calidad, servicios y rapidez.

PLANIFICACIN: Desarrollo e implementacin de planes para alcanzar

propsitos u objetivos. Busca la equidad, calidad, la eficacia y la eficiencia de los
servicios de salud. Factor determinante en el desempeo de las instituciones.

GERENCIA INTEGRAL: Accin institucional que hace viable la optimizacin del

uso de recursos econmicos, tecnolgicos y humanos. Esto implica la planeacin,
organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas.

JUSTO A TIEMPO: se orienta a la eliminacin de actividades de todo tipo que no

agregan valor, al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible
que d cabida a las fluctuaciones en los que pedidos de los clientes, lleva cambios
importantes de la forma en que funciona la gestin de la atencin. El justo a
tiempo implanta las 5S: el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio,
seguro y permanente.

KAIZEN: Cambio para mejorar.

Estrategia competitiva que busca producir bienes y servicios a los mejores costos
y servicios a los menores costos, con la mejor calidad y el menor tiempo de
respuesta, aumento de la demanda.

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 OUTPLACEMENT: est encaminada a proteger la salud mental de sus futuros ex
empleados.

Las empresas implementan algunas estrategias para no causar tanto traumatismo

en cuanto al despido de empleados, en lo cual buscan dar un poco de solvencia
econmica al empleado para que soporte el tiempo que van a estar
desempleados.

OUTSOURCING: Es una estrategia empresarial por medio de la cual una

organizacin delega formalmente funciones misionales y no misionales a otra
empresa.

OUTSOURCING

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en

las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a
nivel mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de

negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la
transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a
las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

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Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su
negocio.

Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de

cualquier parte del mundo.

El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para

resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a

innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing
ofrece una solucin ptima.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas

organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a
un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y

seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la

misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin
y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas
reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organizacin.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que

consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes
y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o
externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los
productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y

contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como

8
desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

EJEMPLOS

CONTRATACIN: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza

de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo
de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas
personas seran necesarias y cundo se realizara.

OUTSOURCING: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la

compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien
determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a
utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.

CONCEPTO DE KAISEN : Kaisen es la expresin utilizada para definir el modelo

(o filosofa) japons de gestin y calidad. Traduce la mejora continua de los
procesos productivos a travs de la introduccin permanente de pequeas
correcciones, que a pesar de asequibles y de implementacin sencilla, conducen a
la reduccin de costes, mejora de la calidad y/o aumento de la productividad y
eficiencia.

Representa, por lo tanto, el principal principio de la Gestin de Calidad Total

(abreviada TQM, del ingls Total Quality Management). De acuerdo con el TQM, la
mejora continua de los procesos, aunque deba ser conducida por los gestores de
alta direccin, slo podr alcanzar el suceso si coexistieren el envolvimiento y la
colaboracin de todos los miembros de la organizacin. El principio bsico del
Kaisen es, por eso, el de incentivar los colaboradores a, permanentemente, poner
en cuestin los procesos de la organizacin como forma de identificar reas de
potencial mejora.

Aplicaciones del Kaisen

El Kaisen se puede aplicar a todos los procesos interiores a la organizacin, como

sean el layout de la lnea de produccin, las adquisiciones, los aprovisionamientos,
los procesos de control de calidad, los procesos de fabricacin, el servicio al
cliente, entre muchos otros.

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BENCHMARKING : Fuera del mbito informtico puede verse en el mbito de las
organizaciones, concretamente en el management estratgico, en la cual puede
definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.

En el mbito de las finanzas, y concretamente de los mercados financieros, el

benchmark es el mercado testigo, contra el cual deben compararse el resto de las
inversiones a efectos de cotejar sus rendimientos.

En economa, toma su acepcin para la Regulacin: Benchmarking es una

herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos en la oferta de los
mercados monoplicos, consistente en la comparacin del desempeo de las
empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. El
servicio de red pblica de agua es el ms claro ejemplo de monopolio natural,

El anlisis comparativo entre empresas no es ms que un estudio detallado de las

caractersticas actuales de la misma para compararla con otras y en la mayora de
los casos se apoyan de esas comparaciones para hacer mejoras dentro de ella.

Tipos de benchmarking

INTERNO: parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias

entre los distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes
y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Con frecuencia, es comn
encontrar que cada jefe o gerente de departamento tiene una forma particular de
dirigir a un grupo y llevar a cabo los procesos de trabajo. Aqu lo que se busca es
establecer cul es la mejor prctica dentro de la organizacin e incorporarla a los
procesos de la compaa

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos

sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de
Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin.

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COMPETITIVO: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores
directos de la empresa y los compara con los propios. Aunque no todas los
secretos de las compaas rivales son susceptibles de ser conocidos con facilidad,
la respuesta a muchas interrogantes sobre nuestros competidores la tienen los
propios consumidores. La aplicacin de estudios de mercado diseados para
conocer la percepcin que tiene la gente en la calle sobre nuestra compaa en
funcin de otras es un buen inicio.

FUNCIONAL: Tambin es conocido como genrico y comprende la identificacin

de productos, servicios y procesos de trabajo de empresas no necesariamente de
competencia directa.

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.

En una oportunidad, una empresa dedicada a la produccin de productos de

consumo masivo, evalo su sistema de distribucin a partir de las prcticas
utilizadas por una empresa de Courier. Los resultados fueron sorprendentes y se
convirti en lder de la industria

El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden

descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del
investigador.

11
Para llevar a cabo el Benchmarking es necesario llevar a cabo un proceso:

1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking

La primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para la

informacin del benchmarking y sus necesidades, as como la definicin de los
asuntos especficos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.

2. Formar un equipo de benchmarking

La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El

proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del
proceso.

3. Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa es identificar las fuentes de informacin que se utilizarn para

recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes son empleadas de
organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes
gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases
de datos computarizadas, por mencionar solo algunas.

4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking

Durante esta etapa del proceso se seleccionan los mtodos especficos de

recopilacin de informacin. Es importante que los responsables de esta actividad
sean expertos en estos mtodos. Se contactan los socios de benchmarking, se
recopila la informacin y luego se resume para hacer el anlisis.

5. Actuar.

Esta etapa est influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos
de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza puede oscilar entre

12
producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para
implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin
recopilada durante la investigacin de benchmarking.

5.1.1 FILOSOFIA DE LA CALIDAD Y ESTRATEGIA DEL CAMBIO

El trmino calidad tiene distintas acepciones segn la poca histrica, las

personas, sus ideas e intenciones. Los siguientes son algunos de los significados
propuestos por destacados estadsticos y consultores de la calidad:

Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto" (Evans, Lindsay:2000).

Juran (Juran, Gryna:1995) define calidad como "adecuado para el uso", tambin la
expresa como "la satisfaccin del cliente externo e interno".

Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que
los usa (Montgomery:1996).

Calidad es "ajustarse a las especificaciones" segn Crosby (Soin:1997).

Es observable que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente segn

las necesidades y las caractersticas de las personas y organizaciones a lo largo
de la historia; no obstante, su significado est relacionado con el grado de
perfeccin de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y
el nivel de satisfaccin del cliente respecto al mismo. En los apartados siguientes
se describen las etapas o periodos histricos de la calidad.

ORGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD

Previo a la conformacin de los primeros ncleos humanos organizados de

importancia, las personas tenan pocas opciones para elegir lo que habran de
comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependa de sus habilidades en la
cacera y en el manejo de herramientas, as como de su fuerza y voluntad, el
usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo.

La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las
precarias condiciones de vida de la poca prehistrica, es decir, las cosas eran
valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de
poseerlas.

Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de

los asentamientos humanos, la tcnica mejora y comienzan a darse los primeros
esbozos de manufactura; se da una separacin importante entre usuario o cliente

13
y el fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a travs del contacto entre
los compradores y lo vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad
de hacerse de una mejor mercanca, sin embargo, no existan garantas ni
especificaciones, el cliente escoga dentro de las existencias disponibles.

Conforme la tcnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a poco

en pueblos y luego en ciudades de tamao considerable, aparecen los talleres de
artesanos dedicados a la fabricacin de gran variedad de utensilios y mercancas,
cada taller se dedicaba a la elaboracin de un producto, eran especialistas en ello
y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondan a
las necesidades particulares de sus clientes, estas especificaciones eran
transmitidas directamente por estos, es decir, se trabajaba a la medida; en muchos
sentidos se trataba de obras de arte. En esta etapa surge el comerciante,
sirviendo de intermediario entre el cliente y el fabricante.

Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especializacin y produccin

masiva de mercancas, los talleres ceden su lugar preponderante como
proveedores de mercancas a las grandes fbricas mecanizadas de la poca.
Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias se requirieron
procedimientos especficos para controlar la calidad de los productos fabricados,
estos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las
empresas. De acuerdo a Bounds (Cant:1997), en la etapa industrial pueden
distinguirse cuatro fases principales:

Inspeccin de productos para cumplir con la calidad tpica de la Administracin

Cientfica de Taylor.

Evaluacin y mejora de procesos mediante el Control Estadstico, donde se

distinguen por su trabajo Shewhart, Roming y Dodge.

EL CONTROL ESTADSTICO Y LA MEJORA DE PROCESOS.

Este periodo de la calidad surge en la dcada de los 30s a raz de los trabajos de
investigacin realizados por la Bell Telephone Laboratories. En su grupo de
investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y
Harold Dodge, incorporndose despus, como fuerte impulsor de las ideas de
Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cant:1997).

Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como

Control Estadstico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual
constituy un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad,
comenzando con la aportacin de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso
de produccin existe variacin (Gutirrez:1992), puntualiz que no podan

14
producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las
diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los
operadores provocaban variabilidad. Shewhart no propona suprimir las
variaciones, sino determinar cul era el rango tolerable de variacin que evite que
se originen problemas.

Para lograr lo anterior, desarroll las grficas de control al tiempo que Roming y
Dodge desarrollaban las tcnicas de muestreo adecuadas para solamente tener
que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las
unidades de un mismo lote de produccin.

Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de Amrica se

preocuparon por que sus proveedores les suministraran armamentos con calidad
aceptable, esta fue una oportunidad nica para aplicar las tcnicas del SQC, cuyo
xito se reflej en el impulso a programas de capacitacin en conceptos de control
de calidad e, incluso, llegar a fomentar un vnculo entre el gobierno
norteamericano y el sector educativo para incluir en sus programas de estudio
estos tpicos.

Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad ms all de una simple
inspeccin al final de la lnea de produccin; ahora se buscaba el control en todos
los proceso de produccin, proporcionando los mtodos estadsticos apropiados
para cada caso, aunque su alcance era reducido precisamente a los procesos de
manufactura.

"catorce puntos" para que la administracin conduzca a la organizacin a una

posicin productiva y competitiva.

El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses Juran, que introdujo
el concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si se
evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrup en evitables y no
evitables, entre los primeros destacan todos los surgidos dentro de la empresa
(retrabajo, reparaciones, reinspecciones, etc.) y aquellos generados despus que
el producto es vendido (gastos de garanta, quejas, devoluciones y otros). En los
costos inevitables (Juran,Gryna:1995) se incurre por mantener los costos evitables
en un nivel bajo, se subdividen en costos de evaluacin (inspeccin de procesos,
mantenimiento productivo) y costos de prevencin (auditoras, evaluacin de
proveedores, capacitacin). Asimismo, explic que si los costos evitables se
suprimieran se lograran ahorros verdaderamente atractivos para la organizacin.

Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control de

Calidad Total publicado en 1956, su contribucin relevante consisti en visualizar a
la calidad no slo enfocada al proceso productivo sino tambin a la administracin

15
de la organizacin. Aunque esto puede escucharse redundante con respecto a la
aportacin de Deming, cabe sealar que lo que plante fue ms bien una filosofa,
Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la organizacin a administrar la
calidad, por otro lado, introduce por vez primera el concepto de Control de Calidad
Total. En resumen, la calidad es trabajo de todos y cada uno de los que
intervienen en cada etapa del proceso (Feigenbaum:1983).

Ms adelante, en los aos 60s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14

pasos a los que denomin

"cero defectos", a travs de los cuales hizo entender a los directivos que cuanto
se exige perfeccin sta puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene
que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De esta forma planteaba la
importancia de las relaciones humanas en el trabajo.

Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los ms notables avances hacia la

calidad; de centrarse slo en el control de proceso de manufactura hasta
involucrar a todos los departamentos de la organizacin, de enfocarse slo en
mtodos estadsticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los trabajadores,
de una alta gerencia ajena al control de calidad a una administracin participativa,
importante en el mantenimiento del movimiento hacia la calidad.

LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA.

En esta ltima etapa, la calidad ocupa un papel estratgico en las empresas ya

que a travs de sta es posible mejorar la posicin competitiva y el desempeo
general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los
productos de los competidores en el diseo de productos y servicios de calidad
superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen sus
expectativas.

Para posibilitar el logro de estas metas, la administracin estratgica de la calidad

incluye conceptos, tcnicas, metodologas y procedimientos con una clara
orientacin al Control Total de la Calidad en todas las funciones de la
organizacin. pueden mencionarse dentro de stas la reingeniera de procesos,
los proceso de comparacin competitivos, el despliegue de la funcin de calidad y
la calidad en el servicio.

La administracin estratgica de la calidad implic un cambio en la cultura de las

empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las expectativas de
los distintos grupos de inters, para posteriormente incorporar esta informacin en
su misin y visin, a partir de las cuales se establecen las metas y

16
comportamiento de la organizacin y que definirn el marco dentro del cual se
establecer la planeacin a largo plazo.

En la actualidad, el modelo de calidad total en la administracin est ampliamente

difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su adaptacin a las
condiciones particulares de cada pas o cultura.

El mundo actual de los negocios se ven inmersos en una dinmica acelerada de

cambios en diferentes mbitos de tecnologa, procesos y competitividad.

Es importante desarrollar una Estrategia de Administracin de Cambio a nivel

Organizacional que permita tomar en cuenta al Capital Humano ante cualquier
iniciativa.

La Administracin del Cambio forma una herramienta poderosa que ayuda a la

organizacin de manera interna a comprender y entender el cambio de manera
positiva y proactiva acelerando este proceso y mitigando la resistencia.

Existen cuatro componentes que debe incluir una Estrategia Administracin de

Cambio en aspectos de Comunicacin, Formacin, Sensibilizacin y Alineamiento
Estratgico.

Estn acciones se traducen en las siguientes actividades:

Alinear las expectativas del Cambio a la Nueva Estrategia de Negocio

involucrando a todos los niveles de la organizacin

Disear e implantar una estrategia de comunicacin integral que permita

manejar Cambio de manera formativa e informativa

Establecer un programa de Formacin y entrenamiento que permita contar

con el capital humano ser autosuficiente en informacin y conocimiento de
la nueva herramienta

Implantar una estrategia de alineamiento estratgico que evalu la

resistencia al cambio antes, durante y al finalizar el proceso de cambio
Estas lneas de accin en complemento de una Asesora a Externa
permitirn a las organizaciones de hoy asegurar con mayor xito cualquier
proceso de cambio.

17
18
 5.1.2 CREATIVIDAD COMO ESTRATEGIA INNOVADORA

LA CREATIVIDAD GENERA LAS IDEAS QUE LA INNOVACIN REALIZA. NO

TODAS LAS IDEAS SON INNOVADORAS Y NO TODAS LAS INNOVACIONES
CREAN VALOR. LA CREATIVIDAD BOHEMIA NO CONCRETA SUS IDEAS Y
LA INNOVACIN INNECESARIA CORRE DETRS DE LA NOVEDAD.

DIOS NO JUEGA A LOS DADOS.

Einstein crey en un futuro predeterminado. Prigogine, sugiri un universo

provocativo y creador. Segn Charles Handy el futuro no existe debemos
inventarlo. Para evitar que la ley de Murphy provoque que todo salga mal hay que
saber innovar. Einstein era determinista pero valoraba el hard power de la ciencia
y el soft power de la imaginacin para alcanzar el smart power, el poder
inteligente: La imaginacin importa ms que el conocimiento. Es una locura
querer mejorar y hacer ms de lo mismo. No se resuelven problemas con
el pensamiento que los cre.

TORMENTA DE IDEAS.

La lluvia de ideas de Alex Osborne, se usa para resolver problemas hablando,

escuchando y promoviendo la creatividad socializada. En la diversidad se crea
mejor que mirndose solo y slo en el espejo. Se trata de recolectar muchas ideas
para evaluarlas y elegir las mejores, que se aportan libremente sin evaluaciones ni
crticas. Es posible utilizar ideas ajenas como inspiracin y seleccionar las ms
viables para trazar un plan de accin.

La crtica inhibe la creatividad, pero juzgar es inevitable y las personas con baja
autoestima limitan sus ideas a las que los dems aprobarn. Para evitarla, el
brain writing, permite escribir las ideas en vez de hablar. Suspender el juicio
alienta a decir cosas que se hubieran reprimido. En el brainstorming la calidad se
obtiene a travs de la cantidad y una idea puede transformarse otra mejor.

Se fracasa con la mera acumulacin de ideas semejantes, abrazadas por

unanimidad. Quien llega con agenda propia puede ser tildado como un egosta
que no trabaja en equipo, ya que se espera que apoye la idea del consenso.
Administrar la creatividad. Hoy el tiempo es escaso para realizar reuniones y

19
coordinar agendas, hay problemas propios que cada uno trae, cada cual tiene su
timing y cuesta definir quines deben participar. Nadie sabe el horario justo en que
una idea har su insight, ya que no tiene un horario preciso de aparicin y florece
en el espacio vaco que la rutina y el hemisferio izquierdo le dejan al derecho, el
gigante que toma el control cuando el otro se duerme o se distrae. El proceso de
preparacin, incubacin, iluminacin y accin surge en lugares poco comunes. La
cama, el bao y el colectivo son el territorio preferido.

WEBSTORMING.

La irrupcin de la web 2.0 dio lugar al Webstorming, para crear ideas sin fronteras
geogrficas a travs de internet Existen distintos programas de descarga directa,
para ordenar ideas, objetivos y planes. Haciendo click en BrainStorm, se obtiene
a prueba un software para grabar, editar y organizar ideas en una estructura tipo
rbol, con soporte para hipervnculos que se pueden explorar al reunirlas y
ordenarlas en un documento nico. Adems, se puede compartir, ya sea por e-
mail o publicndolo en la pgina web.
De forma digital o cara a cara, la tormenta de ideas es una revolucin para
enfrentar los problemas.

La creatividad es el punto de partida para debatir y solucionar en forma conjunta

las adversidades del da a da. Todos los sistemas requieren formas de recolectar
ideas y opiniones de clientes internos o externos, tcnicas de decisin para
evaluarlas, agrupndolas por diferentes criterios, y mtodos de ejecucin de las
seleccionadas. Llmese webstorming, BrainStorm o fabrica de ideas, el mtodo
saca partido del conocimiento tcito de la gente con herramientas de web 2.0 y
redes sociales.

LA LIBERTAD ES LIBRE.

Cada cual publica sus ideas y las acepta como en el Me gusta de Facebook,
agregando comentarios y mensajes de 140 caracteres como en Twitter. La ventaja
sobre el brainstorming cara a cara es que no hay lmites de horarios ni lugares,
slo se requiere acceso a Internet o telfono mvil. Implementar un programa es
sencillo, hay que comenzar por determinar los objetivos y nombrar al Comit que
definir los incentivos, la duracin de la iniciativa y la conversin de las ideas
ganadoras en proyectos.

20
Una estrategia de comunicacin es clave para difundirlo y lograr participacin. La
capacitacin en el manejo del software hace del proceso creativo una actividad de
tiempo completo que requiere un seguimiento y refuerzo continuo.

INTELIGENCIA APLICADA.

La creatividad innovadora busca desarrollar el empowerment o poder interior

aprendiendo a: fabricar ideas, construir relaciones productivas, abrir el buzn de
sugerencias, participar en desafos adecuados para mentes pensantes, adquirir
herramientas como la PNL, inteligencia emocional, smart power, proyect
management; y usarlas como la palanca de Arqumedes sobre los pocos vitales de
la ley 80/20 de Pareto, segn la cual el 20 % de los factores provocan el 80% de
los resultados. El enfoque sistmico desarrolla el pensamiento creativo y
estratgico.

La creatividad genera ideas que la innovacin realiza. Para eso, la teora del
ocano azul ensea a crear valor, porque no todas las ideas son buenas ni todas
las innovaciones necesarias. Para crear valor hay que tener valores.

60 a 1.

Esa es la proporcin entre ideas e innovaciones exitosas, pero para que una tenga
xito hay que trabajar y generar muchas ideas previas. Sin una misin el cerebro
no tiene la gua que orienta el esfuerzo para que no sea un sacrificio.

En el marco delas inteligencias mltiples el proceso va de la inteligencia espiritual

a la material, pasando por la emocional, creativa, estratgica, ejecutiva y
social. Se trata de transformar espritu en materia permanente-mente. El
intelectual trabaja con palabras y conceptos y el hombre de accin con personas y
cosas. Es necesario que un creactor los vincule a travs del extraordinario poder
de las pequeas ideas.

Hoy poseemos la tecnologa para realizar los sueos pero hay que educar
cerebros que inventen ideas y equipos que las concreten. Hasta el avin moderno
vol primero en el cerebro del hombre. El poder inteligente es querer con eficacia.
Hay un gran poder en el hombre inspirado por una misin. Cada cual le da
sentido a su existencia. Uno puede decir que apila ladrillos, otro que est haciendo
una pared, pero quien tiene poder es el que piensa que est participando en la
construccin de una catedral.

21
Para dejar la lucha individual y pensar en el bienestar colectivo el mundo debe
convertirse en un inmenso Ocano azul. Una inscripcin en el museo de ciencias
naturales de la ciudad de New York dice: el mundo no es un regalo que nos
hicieron nuestros padres, es un prstamo que nos hacen nuestros hijos.
Aprovechemos el presente para construir el ocano azul de la creatividad
innovadora, para crear ese futuro que nos incluya a todos.

22
 5.2 ORIENTACIONES HACIA LA CALIDAD

ORIENTACIONES HACIA LA CALIDAD

La orientacin hacia la calidad implica reconocer el valor de la excelencia e

impone la adopcin de un programa de mejoramiento continuo. Definicin de
Gestin de Calidad de Deming: Es un sistema de medios para generar
econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del
cliente.

La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el personal

de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucrando a
todas las reas.

CALIDAD EN ASPECTOS IMPORTANTES

1.-Orientada al producto.-Inspeccin luego de produccin, auditoria de los

productos terminados y actividades de solucin de problemas.
2.- Orientada al proceso.-Aseguramiento de la calidad durante la produccin
incluyendo SPC y foolproofing.
3.- Orientada al sistema.-Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.
4.- Orientada al hombre.-Cambio de la manera de pensar de todo el personal a
travs de educacin y capacitacin.
5.- Orientada a la sociedad.-Optimizacin del diseo de productos y procesos para
un funcionamiento ms confiabley a menor precio.
6.- Orientada al costo.-Funcin de prdida de la calidad.
7.- Orientada al cliente.-Despliegue de la funcin de calidad para definir la voz del
cliente en trminos operacionales

23
 5.2.1 PROMOTORES DE LA CALIDAD: PHILLIP CROSBY, WILIAM
DEMING, JOSEPH M. JURAN, KAORU ISHIKAWA.

PHILIP CROSBY

Menciona que la calidad es gratis, definindola

como " conformancia a los requerimientos " e
indicando que el 100% de la conformancia es
igual a cero defectos.

Establece que en las organizaciones que no

se trabaja con un plan que contemple la
calidad, los retrabajos y desperdicios alcanzan
del 20 al 40%.

Promueve sus 14 pasos para administrar la

calidad en otro libro denominado " Calidad sin
Lgrimas.

Autor del libro " La Calidad es Gratis ", se le

conoce por su lema de CERO DEFECTOS.

Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las

empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El
objetivo consista en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas
bien a la primera.

Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es

la prevencin, es estndar es cero defectos y la medida es el precio del
incumplimiento.

Como filsofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40 aos de experiencia

en la Administracin.

Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusin pensativa

y estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben desempear para hacer
exitosos a sus empleados, proveedores, empresas y a ellos mismos. Utilizando
casos verdaderos, ilustradas con ancdotas aplicables, proporciona un contexto
real. l goza de la oportunidad de responder a las preguntas y comentarios de la
audiencia.Como escritor Philip Crosby ha publicado trece libros, que se han
convertido en best-sellers. Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o"La
Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la revolucin de la
calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha vendido mas de 2,5 millones de

24
copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15 lenguajes diferentes.
Su libro ms reciente sobre liderazgo, " The absolutes of Leadership" o "Los
Absolutos de la Calidad", fue publicado en 1996.

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su

participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica.

La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde

decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo
problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para
Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a
1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero
defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT,
trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo,
implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero.

En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos
siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del
mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia
cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la
primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de
corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la
Administracin de la calidad.

En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby
Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases
alrededor del mundo.

PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en
prctica de su proceso de mejora de calidad.

Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los
veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998
public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The
Reliable Organization" a finales de 1999.

PHILIP CROSBY FALLECI EN AGOSTO DEL 2001.

25
 "SU LEMA MEJOR CONOCIDO ES LA EXHORTACIN O LOGRAR CERO
DEFECTOS".

"LA CALIDAD EMPIEZA EN LA GENTE NO EN LAS COSAS"

Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:

a La definicin.
a Sistema.
a Estndar de desempeo.
a La medicin.

CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD DE CROSBY

1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad

2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el da cero defectos
9. Festejar el da cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso

LAS C DE CROSBY:

1. Comprensin
2. Competencia
3. Compromiso
4. Correccin
5. Continuidad

LAS TRES T DE CROSBY

1. Tiempo
2. Talento
3. Tesoro

26
 KAORU ISHIKAWA

Particip en el movimiento de calidad japons, siendo sus principales

contribuciones el DIAGRAMA DE CAUSA Y
EFECTO, tambin conocidas como DIAGRAMA DE
PESCADO o DIAGRAMA DE ISHIKAWA.

Integro lo que hoy conocemos como LAS SIETE

HERRAMIENTAS ESTADSTICAS BSICAS DEL
CTC, de donde se le considera muy inclinado hacia
las tcnicas estadsticas.

Entre sus libros se encuentra " Qu es el Control

Total de Calidad ? ", donde indica que el CTC en
Japn se caracteriza por la participacin de todos,
desde los ms altos directivos hasta los empleados
ms bajos.

Calidad Total es cuando se logra un producto sea

til, econmico y satisfactorio para el consumidor.

La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos

utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su
trabajo enfatiz la Buena recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin,
tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad,
tambin que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de
Causa y Efecto.

Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas
resultan tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de
calidad en produccin.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este

enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la
vida personal.

Los resultados de este enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

27
 2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y
cumplimiento de horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el re-trabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una tcnica.
7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
9. Se ampla el Mercado de operaciones.
10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la informacin y reportes falsos.
12. Las discusiones son ms libres y democrticas.
13. Las juntas son ms eficientes.
14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofa de Ishikawa se resume en:

a La calidad empieza y termina con educacin.

a El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
a El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es
necesaria.
a Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas.
a El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin.
a No se deben confundir los medios con los objetivos.
a Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros
vendrn como consecuencia.
a La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad
a La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos
son presentados por sus subordinados.
a El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7
herramientas para el control de la calidad.
a Los datos sin dispersin son falsos.

Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y
siempre satisfactorio para el consumidor.

28
 JOSEPH M. JURAN

Afirma que la Alta Administracin es la

responsable del cambio, abogando por crear el
cambio cuando el proceso necesita mejorarse y
por prevenir el cambio cuando los problemas
son espordicos.

Logr desarrollar la tcnica de los COSTOS DE

CALIDAD, elaborando un MANUAL DE
CALIDAD, en donde existe un fuerte contenido
administrativo enfocado a la planeacin,
organizacin y responsabilidad.

En 1954 fue invitado por el JUSE para dar

conferencias en Japn, por lo que junto con
Deming y K. Ishikawa se les considera los principales promotores del xito de
Japn.

La calidad totales estar en en forma para el uso, desde los puntos de vista
estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y ticos en
base a parmetros de calidad de diseo, calidad de cumplimiento, de
habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo.

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte

de Rumania.

Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador,

persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el
hombre quien "enseo calidad a los japoneses".

Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la

dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes
estadsticos de la calidad total.

Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura consultar.

Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la
industria manufacturera americana en los ltimos 30 o 40 aos fueron logrados
por la constancia, paciencia y auto indestructible carcter de su trabajo.

29
Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente
que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional.

1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica.

1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Mtodos

estadsticos aplicados a los problemas de manufactura").

1937: Conceptualiza el principio de Pareto.

1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ah

experimento con lo hoy llamado reingenieria).

1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares).

1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a
establecer sobre la trayectoria de calidad.

1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para
promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".

1984: Lo apremia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.

1986: Publica la "Triloga de la Calidad" ayuda a la creacin del Premio de calidad

nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award".

1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.

1993-1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour

"The Last World", l suspendi toda publicacin reciente, de orden para dedicarse
a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son
crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la calidad
sino tambin para planificar la estrategia empresarial.

CALIDAD:

Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la

entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de
contratos de ventas, etc.

Calidad es " adecuacin al uso".

30
LA MISIN DE JURAN Y LA PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la

calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la
calidad.

Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad.

Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo

enfoque.

Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes

que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa).
Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la
calidad, dominio derivado de la replanificacin de los procesos existentes y de la
formacin correspondiente.

Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la

planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos
nuevos.

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por
medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente
como "la espiral.

"La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en
le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades.
Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un
producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden
ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los
departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las
relaciones evidentes en "la espiral":

PROVEEDOR PRODUCTO (BIENES Y SERVICIOS) CLIENTE

Cliente Desarrollo del producto Operaciones Marketing Informacin sobre las

necesidades Diseos del producto Bienes, servicios Bienes, servicios Desarrollo
del producto Operaciones Marketing Clientes

"La Espiral" es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran
empresa.

31
TRILOGA DE JURN

1. Planeacin de la calidad

2. Control de la calidad

3. Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la

calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes.

Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas

operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le
deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos

necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificacin de la
calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo.

Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las
herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos.

32
 WILLIAM EDWARD DEMING

Impulsor del desarrollo en calidad de Japn, fue

invitado en 1950 por la Unin de Cientficos e
Ingenieros del Japn ( JUSE ), logrando que
implementaran el CTC usando el PHVA de
Shewhart y el CONTROL ESTADISTICO DE
PROCESOS.

Se le considera el " padre " de la TERCERA

REVOLUCIN INDUSTRIAL O LA
REVOLUCIN DE LA CALIDAD, con sus
famosos 14 puntos.

Entre sus libros se puede citar " Calidad,

Productividad y Competitividad ", en donde hace ver la necesidad del liderazgo en
la calidad.

Deming es el representante de la escuela de gerencia de calidad ms conocido.

Deming, quien es estadounidense, logr aceptacin de sus ideas de calidad en el
Japn, en donde actualmente existe el premio Deming anual, que se concede por
progresos obtenidos en el campo de la precisin y confiabilidad del producto.

La gestin de calidad Deming es un sistema de medios para generar

econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del
cliente. La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el
personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el operativo e
involucramiento de todas las reas.

Segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un

proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin
nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert

Deming. Creci en Wyoming durante la poca en que la irrigacin estaba
amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por
caballos.

A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.

Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un

33
terreno de 16 hectreas y en una choza de cartn alquitranado; acondicion la
biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo
mientras que su madre a dar clases de msica.

Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la familia pero W. Deming
con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes races y servicios
jurdicos pudieron salir adelante: Lo ms difcil era la incomodidad con que vivan
ya que no haba electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos
haciendo mandados en un hotel, lleg a ganar 10 dlares al mes por encender los
faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situacin de la familia fue
mejorando.

En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la

universidad de Wyoming, en la ciudad encontr trabajo de conserje, pale nieve,
trabaj en una fuente de sodas, toc el flautn en el coro de la universidad. En el
ao de 1921 se grado pero decide quedarse un ao ms para estudiar
matemticas y fsica. Un ao ms tarde enseo fsica en una mina de Colorado,
as obtuvo una maestra en matemticas y en fsica. Estando all cortej a una
maestra llamada Agnes Bell con la que se cas en 1923 y adoptaron un hijo
Danothy.

En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h.
en fsica. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de
Chicago en la cual 46000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de
explotacin y mala remuneracin.

Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en

Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que
producan. El mayor inters que tenia Deming era el de estudiar el nitrgeno y de
analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechaz ofertas para trabajar en la
industria privada.

Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos aos ms tarde se casa con Lola Shupe
una matemetica con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que
nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a
Walter A. Shewhart, experto en estadstica y trabajaba con Bell telefhone
laboratories de Nueva York. Desarrollo tcnicas para llevar procesos industriales a
lo que el llamaba "control estadstico".

El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para
realizar un censo japons. El pas estaba muy daado, cuando Deming lleg la
ocupacin llevaba dos aos y haba pocos indicios de recuperacin fsica. Deming

34
trat de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribi que sus mtodos de
estudio se convertiran en japoneses.

El Dr. Deming no conoca al grupo de unin de cientficos e ingenieros japoneses

(UCIJ) el cual se haba organizado para la reconstruccin del pas, la situacin en
Japn era grave ya que no poda producir la suficiente comida para alimentar a la
gente.

Era evidente que se tena que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar
alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japn no solo perdi mercado, sino
que la produccin industrial era muy mala por que le haba dado al Japn lo que el
doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".

Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teoras de Shewhart, y

tambin con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su
cordialidad y pensaron que quiz les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin.
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribi al
Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de produccin e
ingenieros, una serie de conferencia sobre mtodos de control de calidad. La
respuesta del Dr. Deming fue si y lleg a Tokio el 16 de Junio de 1950. La
situacin de Japn haba mejorado.

El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de

conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados
unidos donde el control estadstico de calidad haba florecido en un tiempo tan
breve.

El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el

mtodo de realizar una investigacin y mirar a futura para producir bienes que
tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese ao la cmara de
comercio de Tokio invit al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales
y les hablara de sus mtodos y 45 ms en Hakone. Al finalizar el verano, haba
llegado a le gerencia de la mayora de las compaas grandes, adems de
ensearles tcnicas estadsticas a miles de tcnicos.

Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming,

una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se
otorgaba en dos categoras, a un individuo por sus conocimientos en teora
estadstica y a compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.

35
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que l les brindaba
su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conoca e intercambiaba
francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresion
profundamente a todos los que aprendieron de l y que llegaron a conocerlo. La
sinceridad y el entusiasmo con que se dedic a sus cursos siguen vivos y vivirn
para siempre en la memoria de todos.

Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona
que descubri al Dr. Deming fue una productora de televisin, Clare Crawford-
Mason.

En 1982 public un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y

posicin competitiva, un libro grueso, encuadernado en rstica, publicado por el
Centro de Estudios Avanzados de Ingeniera de Massachussets.

El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una
compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y
el mantenimiento.

La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de
maana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de
la compaa: como mantener la calidad, como igualar la produccin con las
ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones
publicas.

Ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el

negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que est invirtiendo para
el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo.

Habr que tener una declaracin de constancia en el propsito; se recomienda a

las compaas que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan
y mtodos para continuar en el negocio.

36
El ciclo Deming hoy en da constituye el elemento esencial del proceso de
planificacin.

Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podra

mejorarlo.

Paso 2: Efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea

escala.

Paso 3: Observe los efectos.

Paso 4: Que aprendimos?

Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo
de cada cual, debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

1. Hacer constante el propsito de mejorar la calidad

2. Adoptar la nueva filosofa
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva
4. Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base
a la calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y
servicios, de manera constante y permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos.
8. Expulsar de la organizacin el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea.
10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden
aumentar la productividad sin proporcionar mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los
trece puntos anteriores.

Los Siete Pecados Mortales

37
 1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesiva.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer

que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los
costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor.

Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compaas logran

aumentar sus ingresos y al lograr esto la economa crece

5.3 CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

38
Buena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como la
generacin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva
compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo
mtodo de produccin.

En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o

sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes
entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casi al integrar un reloj con
calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmara fotogrficas.

La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las

cosas o soluciones singulares para los problemas.

Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia
otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la
mensajera o el proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los
directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas
opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este
respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la
investigacin aplicada.

En un futuro, la organizacin que no sea creativa e innovadora carecer de ciertas

opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez ms organizaciones buscan los
medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el
empresarial. En suma, el cambio y la innovacin se han transformado en una
condicin de supervivencia y crecimiento.

Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de
la empresa. De lo contrario, sern esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y
carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio
allana las dificultades en el camino de la innovacin.

Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compaas

puesto que les confieren fuerza competitiva. La innovacin es la herramienta
especfica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio
como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una
disciplina que puede aprenderse y practicarse.

Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de

innovacin, los cambios y los sntomas de oportunidades para hacer innovaciones

39
exitosas, de la cual deben conocer sus principios.

Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica
su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de
traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes.
Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la creatividad, los
administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovacin en las
empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante sealar que la
creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que tenga por objetivo
la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal
ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incmodos
ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de
la creatividad.

Tambin les suele preocupar el hecho de que en un mbito de tolerancia la

disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones
innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos,
recompensan tanto xitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en
muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de
fracasos y no por la presencia de xitos. Estas culturas ahogan la cantidad de
riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solamente sugerirn e
intentarn ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a
sanciones.

EL VALOR DE LA CREATIVIDAD DE LA EMPRESA

El valor de la creatividad depender de la organizacin que la promueva, lo que es

indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotacin estos ltimos
aos, es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una
verdadera ventaja, aunque parezca una controversia esta afirmacin, no existe
una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo.

En este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un arma

poderosa que le permite a las empresas y organizaciones posesionarse del
mercado y marcar la diferencia.

En este sentido la creatividad e innovacin para la empresa ocupa un lugar

privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su

40
conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando
nuevas estrategias y metodologas , le otorgan a la organizacin un valor
agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado.

La creatividad es valiossima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con

recursos escasos, as, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y
econmicamente muy cotizado.

EL PROCESO GENERAL DE INNOVACION

La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en

una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa.

1. Funcionar esta Idea?

2. Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla?
3. Le crear valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros
ingresos?
4. Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operacin? 5. Esta en el marco
de nuestra estrategia general?
6. El costo beneficio es positivo?

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovacin incremental o radical

en el proceso de produccin o servicio.

INNOVACION INCREMENTAL Y RADICAL

41
INCREMENTAL.

Significa mejorar una tecnologa que ya existe o usarla en una aplicacin diferente.

Ejemplos:

Pentium III vs. Pentium IV.

Uso de sistemas de navegacin satelital (GP) en automviles de superflujo.

RADICAL.

Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo

que el Mundo conoca o hacia.

INNOVACIN EN LA ORGANIZACIN.

La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado

ante un entorno cambiante y sumamente competitivo.

Un negocio que disea un servicio de entrega de un producto que normalmente se

tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de
trabajo para acercarse ms al cliente para sorprenderlo favorablemente y
notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La
organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las
aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la
calidad o la productividad internas.

En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los

negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas
rentables, lo son gracias a su afn de cultivar la innovacin en todos los niveles de
la organizacin. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las
transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su
originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos
importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de
seguir por los competidores, sin una dedicacin y constancia en la promocin
interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los
clientes y consumidores.

5.4 ORIENTACION HACIA LOS PROCESOS

42
Un resultado deseado, se alcanza con mas eficiencia cuando sus actividades y
recursos relacionados, son manejados como procesos.

El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rpida y sencilla

identificacin de los problemas. As como la rpida resolucin de los mismos.
Sin la necesidad de mejorar el resto de elementos que funcionan de manera
correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades de
la organizacin, y su capacidad para adaptarse el exigente y cambiante
mercado.

El sistema por elementos fases y procedimientos, es ms fcil de implementar,

y mas econmico de mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de
que aunque un proceso afecte al resto. Es ms sencillo cambiar o mejorar el
proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto se vea afectado
de forma negativa por la transformacin.

La modificacin o cambio de un proceso, no conlleva aparejada la modificacin

o cambio del resto de elementos, cuyo funcionamiento, estructura y gestin
siguen siendo iguales. Si que afecta al resultado final, por lo que todos las
fases, han de cumplir las con las expectativas y necesidades del resto de
items. La responsabilidad de la mejora de estos, corresponde a los
integrantes del procedimiento, con la ayuda de toda la organizacin.

Aunque no se mencione en absoluto. Se supone que los recursos tcnicos son

completamente eficaces y eficientes. Se dispone de los recursos y
conocimientos tcnicos mas adecuados. Muy difcil o costoso de mejorar, por
lo que para mejorar el producto, es mejor mejorar otros aspectos de la
organizacin, como las relaciones entre los miembros de la organizacin.

Una mejora tecnolgica, produce resultados exponenciales. Mientras que una

mejora de la organizacin, sigue una pauta directamente proporcional. Las
mejoras tecnolgicas, producen resultados inmediatos. Mientras que la mejora
de la organizacin, produce resultados en el tiempo.

Para conseguir la mxima satisfaccin en el cliente. Ha de mejorar la

tecnologa cuando resulte rentable. Pues los beneficios son inmediatos. Y
mejorar la organizacin en el resto de los casos, que produce una aumento
constante y predecible de la calidad final. La mxima calidad se obtiene con la
unin de las mejoras tecnolgicas y en el funcionamiento de la organizacin.

BENEFICIOS DE LA APROXIMACIN POR EL MTODO DE LOS PROCESOS

Beneficios claves del principio

Menores costes y ciclos de tiempo ms cortos mediante el uso efectivo de

los recursos
Al tener una organizacin optimizada,
43 pueden aprovecharse y obtener
mejor uso de los recursos de la empresa, trabajo, materias primas, cadena
de suministro, financiacin, ... Todo esto, adems, permite aprovechar las
oportunidades cuando se presenten sin involucrar costes adicionales.
 5.4.1 JUSTO A TIEMPO

El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades

de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

1. Atacar las causas de los principales problemas

2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Disear sistemas para identificar problemas

Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de

servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiqumonos en el
tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con
los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas
Central y Sucursales, destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe
agregarse prdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de mrketing que
invalidan los existentes y el costos de transporte.

A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realizacin de conteos,

integracin de formularios de pedidos, contabilizacin de gastos por sucursal,
preparacin de los pedidos, y el espacio fsico y de estantera necesaria en
Depsito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas,
desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las
Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su
utilizacin, o la impresin de formularios va Intranet.

Y en el ltimo de los casos, de no contarse con sistemas computacionales

acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene
acompaado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una
vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos enva un
nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y enva el Kanban de
produccin del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de
reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparacin en los rotaprim.

44
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:

Sobreproduccin
Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
Desperdicio en el procesamiento
Desperdicio en tomar el inventario
Desperdicio de movimientos
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

La sobreproduccin es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras

reas

Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos
adicionales debidos a:

Un diseo deficiente del producto

Los mtodos deficientes de fabricacin
A la administracin deficiente, y
La incompetencia de los trabajadores

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

Acortamiento del tiempo de entrega

Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
Inventario reducido
Mejor equilibrio entre diferentes procesos
Aclaracin de problemas

45
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad
y disminuir los niveles de desperdicios:

La combinacin de secciones en U
Versatilidad de los trabajadores (mediante rotacin de los trabajadores, el
control de la efectividad de las rotaciones se efecta mediante el clculo de
la tasa de polivalencia)
Versatilidad de las mquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite
disminuir los tiempos de preparacin).

Si bien en el Japn el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de

su escasez de espacios fsicos y materias primas, en la Argentina la escasez de
capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilizacin. Tambin
el espacio fsico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos,
altos costos de alquiler o el costo de la construccin y mantenimiento de grandes
almacenes, como as tambin el elevado costo de la administracin, manipulacin,
transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos
terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, slo
consume recursos.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

En tanto el TQM hace nfasis en el mejoramiento del desempeo gerencial

general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los
equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a travs de un
sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.

Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los
procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los
mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos
y aplica los medios adecuados.

Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes prdidas. Todas ellas se
hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan
lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos
fundamentales:

46
 Tiempos muertos o de paro del sistema productivo
Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un
equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestin que han
permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseo como de la
operativa de los equipos, para paliar al mximo las prdidas de los sistemas
productivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Bsicamente estos
son los aspectos fundamentales:

Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado desde el

propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario.
Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
Conservacin completa y contina de los equipos y aumento
consiguiente de su vida.
Ms all de la conservacin, se tratar de mejorar los equipos, su
funcionamiento y su rendimiento.
Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento,
acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que trata de que
ste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a travs de
actividades en pequeos grupos. Ello implica:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios

de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con xito el
objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima
eficacia en el sistema de produccin y gestin de equipos. Es lo que se da
a conocer como objetivo: EFICACIA GLOBAL: Produccin + Gestin de
equipos
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se
consigan los objetivos de: Cero Defectos Cero Averas Cero Accidentes

47
 Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para
alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en
pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la
produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.

LAS SEIS GRANDES PRDIDAS DE LOS EQUIPOS

Tiempos muertos y de vacio

1. Averas
2. Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos

Prdidas de velocidad del proceso

3. Funcionamiento a velocidad reducida

4. Tiempo en vaco y paradas cortas

Productos y procesos defectuosos

5. Defectos de calidad y repeticin de trabajos

6. Puesta en marcha

Todos estos aspectos no slo son propios de empresas industriales, sino adems
de las prestadoras de servicios, llmense transportes, bancos, sanatorios,
distribuidoras de energa entre otras.

Pensemos en casos mas simples: el costo de papelera y tinta (o toner) por mal
funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en da
esos insumos tienen.

As pues tenemos que la TPM implica:

Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que

estn capacitados en el funcionamiento interno de su mquina y se
hagan responsables de que no haya paros por descomposturas.
Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra
un paro.

48
 Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se
prevea y programe. Cero paros por descompostura y mnimo inventario
de refacciones.

El TPM requiere de lo siguiente:

Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y

comentarios acerca de la historia del mantenimiento de cada mquina.

Que el personal de operacin est capacitado en cuanto al funcionamiento

interno de las mquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus
problemas estando en operacin, por sntomas perceptibles por el odo,
vista, tacto y olfato.

Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y

recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un sntoma nuevo
de la mquina.

Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente,

que indiquen con anticipacin cundo deben reemplazarse las partes de
desgaste.

Que el operador cuente con un Equipo SEIKETSU, con todo lo necesario

para arreglar detalles pequeos que permitan conservar la mquina
siempre en perfecto estado.

Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningn ingeniero o tcnico de

mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento
al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la
expectativa de descomposturas.

La tcnica TPM ordena estar en continua vigilancia de cualquier sntoma para

poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la mquina tiene
problemas antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar
perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las mquinas.

49
 5.4.2 ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL

LA CALIDAD TOTAL O TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeo, de forma de ajustarse

o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las
funciones y procesos relacionados con la calidad en una compaa. TQM vigila
todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de
gestin y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la
calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de
calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL

La administracin de calidad total ha evolucionado de los mtodos de

aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la primera guerra
mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes esfuerzos de fabricacin que a
menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se usaron inspectores de
calidad en la lnea de produccin para asegurar de que el nivel de fallas debido a
la calidad fuera minimizado.

Despus de la primera guerra mundial, la inspeccin de calidad se volvi ms

comn en ambientes de manufactura, lo que llevo a la introduccin de control de
calidad estadstico, una teora desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming.

Esto aporto un mtodo estadstico de calidad basado en muestras. Cuando no era

posible examinar todos los tems, se probaba la calidad de una muestra. La teora
del control de calidad estadstico estaba basada en la nocin de que una variacin
en el proceso de produccin llevara a una variacin en el producto final. Si la
variacin en el proceso poda ser quitada, se tendra un mayor nivel de calidad en
el producto final.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fbricas en Japn producan elementos

de baja calidad. En respuesta a esto, La Unin de Cientficos e Ingenieros de
Japn invito al Dr. Deming para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para
los aos cincuenta, el control de calidad era una parte integral de la manufactura
japonesa y fue adoptado por todos los niveles de las organizaciones.

Para los aos setenta, la nocin de calidad total era discutida. Era vista como
control de calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados,
trabajadores y ejecutivos. En la siguiente dcada, ms empresas introdujeron
procedimientos de administracin de la calidad basados en los resultados de

50
Japn. La nueva era del control de calidad se conoci como la Administracin de
Calidad Total, que se us para describir muchas estrategias y tcnicas enfocadas
en la calidad.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL

TQM: puede ser definido como la administracin de iniciativas y procedimientos

enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos
principios pueden ser identificados, los que incluyen:

Executive Management: La administracin principal debe actuar como el

conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su xito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los
mtodos y conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la
satisfaccin del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en
base a mediciones.
Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas
aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y
respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para
mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar enfocada
en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para as
mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la
calidad.

EL COSTO DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL

Muchas empresas creen que los costos de la introduccin de la TQM son mucho
mayores que los beneficios que producir. Sin embargo, la investigacin ha
demostrado que los costos directos e indirectos de los problemas de calidad son
mucho mayores que los costos de implementarlo.

Los costos de prevencin son asociados al diseo, implementacin y

mantenimiento del sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre antes
de la operacin, los que pueden incluir:

Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales,

procesos, productos/servicios terminados.

51
 Planificacin de la calidad: Creacin de planes para la calidad,
confiabilidad, operaciones, produccin e inspecciones.
Aseguramiento de la calidad: La creacin y mantenimiento del sistema de
calidad.
Entrenamiento: El desarrollo, preparacin y mantenimiento de los
procesos.

Los costos de evaluacin estn asociados a la evaluacin de proveedores y

clientes acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que se
ajustan a las especificaciones:

Verificacin: Inspeccin de materiales que llegan contra las

especificaciones. Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de calidad
funciona correctamente.
Evaluacin de proveedores: Verificacin y aprobacin de proveedores.

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y
externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los
estndares de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean
entregados al cliente. Estos pueden incluir:

Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores,

organizacin pobre o mala comunicacin.
Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser
reparados, usados o vendidos.
Trabajo extra: Correccin de materiales defectuosos o errores.
Anlisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las
fallas internas.

Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no
alcanzan los estndares de calidad, pero no son detectados hasta despus de que
el cliente los recibe. Estos pueden incluir:

Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.

Reclamos de garanta: Los tems son reemplazados y los servicios son
vueltos a llevar a cabo bajo garanta.
Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los
clientes.
Devoluciones: Transporte e investigacin de los productos devueltos.

5.4.3 REINGENIERIA

52
 REINGENIERA

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento
como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fueron dos norteamericanos,

Michael Hammmer y James
Champy, quienes a
comienzos de la dcada de los
noventa presentaron al mundo
de la administracin el
novedoso concepto de la
reingeniera.

La definieron como la
revisin fundamental y el
rediseo radical de
procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en
medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.

En otras palabras, la reingeniera es una propuesta administrativa que hace

referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de
una empresa u organizacin para producir mejoramientos significativos.

Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en

las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la
economa, el avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia
internacional, crearon un clima de tensin e incertidumbre que exiga la
modificacin de los esquemas tradicionales de trabajo y la creacin de nuevas
alternativas. Entonces surge la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer
un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos
organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se haba hecho
antes. Es necesario, dice la teora, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que
significa redisear el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las
partes.

53
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos
de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden
ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud
todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes)
de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad,
menores costos, mayores ganancias.

COMO NACI LA REINGENIERA

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas caractersticas del entorno
a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos

54
de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo
de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especializacin no
era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que
produce o comercializa el factor ms importante el cliente.

El cambio de transformacin de un fenmeno espontaneo a algo permanece la

competencia cola apertura de mercados pasa de un mbito nacional o regional a
uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad servicios expeditos
grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PARMETROS O BASES PARA EL BUEN XITO DE LA REINGENIERA

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniera para que llegue
a un trmino bueno:

Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una

metodologa sistemtica y amplia

55
 Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio que
se vean afectadas
Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base
continua
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la
compaa

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA

La reingeniera exitosa se da de manera progresiva atreves del tiempo cada

desarrollado progresivo requiere informacin de apoyo que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento.

Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la

de comercializar un nuevo producto los equipos de cambio deben comprender las
expectativas bsicas del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y
posteriormente vender el resultado esta no es una venta nica todo debe
venderse sobre una base de continuidad por que dada la magnitud de los
esfuerzos de reingeniera con facilidad la gente pierde de vista los objetivo de
algunos beneficios de la reingeniera ser tangibles otros no.

Reducir la calidad de movimiento que hace un trabajador en lnea de trabajo de

Toyota, no puede tomarse solamente cunto dinero puede ahorrar sino en la
comodidad con la que el trabajador realizara su labor y a consecuencia de que se
enferme menos o pueda trabajar durante ms aos pero esto no resulta tangible
para los gerentes.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERA

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la

competencia.

56
 Cuando la organizacin este en crisis como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones el mercado cambian
cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado
Cuando hay que responder a una competencia agresiva
Cuando la empresas es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo

CONCLUSION

A veces la naturaleza de la empresa hace que cada vez que el ejecutivo planea,
considere en cantidad representativa las necesidades y deseos de los miembros
de la sociedad externa de la organizacin, as como tambin las necesidades de
recursos materiales y humanos, de tecnologa y otros requerimientos propios en el

57
ambiente "administrativo" externo. Porqu llamar ambiente administrativo
externo? Porque todos los elementos en ese medio ambiente externo interactan
de manera directa o indirectamente en el cada elemento del medio interno, como
por ejemplo el proceso administrativo de cualquier empresa (Planificacin,
organizacin, direccin y control).

En nuestro pas, en estos tiempos las empresas Venezolanas enfrentan un

problema que est centrado en el entorno poltico-econmico, el cual viene dado
valga la redundancia por las polticas gubernamentales en las cuales el sector
econmico se ve afectado por una considerable recepcin econmica llevando
empresas e incluso a cerrar sus instalaciones como consecuencia de la baja
rentabilidad que estn obteniendo en el desempeo de su actividad comercial.

El tamao relativo de cada empresa determinar la actitud a tomar frente a esta

situacin, tamao medido en trminos de la participacin en el mercado,
del volumen de activos fsicos, del empleo generado, o tambin por la vinculacin
a un conglomerado econmico que englobe actividades de la misma o de
diferentes naturaleza, es decir, mientras ms grandes son las empresas mayor es
su preocupacin por conocer las caractersticas y prever las tendencias del
entorno macroeconmico.

Toda esta situacin genera un cambio radical dentro de la organizacin, la cual se

dedica a estudiar la forma de mantenerse dentro del carcter competitivo del
mercado.

Gracias al desarrollo de esta unidad hemos podido tener un poco mas de

conocimiento sobre la importancia de las tendencias empresariales que hay en la
actualidad.

58
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es-la-administracion-de-calidad-total-tqm

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59
INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO
AZUL
ADMINISTRACION
ENSAYO
Tendencias empresariales en la
actualidad
Docente:
M.G Aristeo Marquez Vicente
Por:
Garca Antonio Rosa Anel
13500813
Grupo 1

2 Semestre
Ingeniera Petrolera

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 Cerro Azul Ver, a 11 de Mayo de 2014

INTRODUCCION

Hoy en da las organizaciones se enfrentan a mltiples cambios que se presentan

como son la poltica, la economa, la competitividad, la globalizacin que
constituyen elementos de vital importancia en el mundo empresarial y esto permite
a la organizacin que sufra una profunda evolucin en la implementacin de
estrategias en las diferentes reas de la organizacin, permitiendo dotar a todos
los miembros de la organizacin de una visin estratgica para prever el futuro de
la misma.

En este ensayo hablaremos brevemente sobre el desarrollo de la unidad que

llevamos a cabo anteriormente.

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 TENDENCIAS EMPRESARIALES EN LA ACTUALIDAD

Dentro de una organizacin las estrategias son un modelo de decisiones que

determinan y revelan los objetivos, propsitos o metas que se debern alcanzar de
una manera eficaz. Para poder desarrollar una estrategia acorde a las
necesidades de una organizacin, es fundamental conocer el funcionamiento de
todas las reas de la organizacin tomando en cuenta algunas variables y factores
que determinan la funcionalidad y la eficiencia de dichas estrategias con base en
la estructura de la compaa. Se deben tomar en cuenta los factores cuantitativos,
cualitativos, organizacionales y los relativos al poder y al comportamiento, que son
los que a menudo determinan el xito de una estrategia en una situacin
especfica.

Todo esto lleva relacin a las tendencias empresariales ya que tambin han
variado las formas de estructuracin y relacin tanto dentro de las empresas como
en la relacin entre diferentes organizaciones empresariales.

Ha sido la nueva visin que se tiene del mundo lo que ha hecho mutar a las
organizaciones y las polticas de recursos humanos para poder hacer frente de
una manera adecuada y competitiva a esa nueva realidad.

En la actualidad , el mundo de la empresa busca continuamente formulas

novedosas para que sus organizaciones crezcan y prosperen. Sin embargo
existen algunos estilos de gestin que huyen. Este seria el caso del estilo de
gestin la organizacin que aprende segn este modelo, para que una empresa
no solo sobreviva, sino que sea longeva, es decir, que perpete a lo largo de los
aos , ha de poseer unas cualidades indispensables:

Las empresas han de tener sensibilidad al entorno

Sentido de identidad y de comunidad entre los empleados
Conservadurismo financiero

El mbito empresarial est sujeto a constantes cambios y a un dinamismo

acelerado que obliga a las empresas a tener estructuras flexibles con altos niveles
de adaptabilidad y capacidad de implementacin de nuevas tendencias que
permitan agregar valor al cliente y a los grupos de inters, significando adems
una ventaja competitiva que favorezca su posicionamiento.

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Para lograr resultados exitosos en la planeacin e implementacin de estrategias
se debe reconocer y evaluar las tendencias que estn imperando.

En los ltimos aos hemos sido testigos de los cambios que estn ocurriendo en
el mundo, las tendencias empresariales, el mercado cambiante, los diferentes
sistemas de gobierno en el mundo, etc. Todo esto ha desencadenado que las
empresas mantengan nuevas posturas ante las diversas situaciones.

Una manera efectiva para hablar del cambio en la organizacin, es compararlo

con la visita a un parque de diversiones.
Es algo parecido, porque en el mundo de los negocios existen seres humanos que
al entrar en esos lugares lo primero que buscan es la montaa rusa, sin
importarles lo agresiva que sea ni el estado en que finalmente bajarn tras el
recorrido. Otros, por el contrario, llegan al sitio pero se dedican a mirar a la gente
que se forma para subir a los carritos, observan su nerviosismo, cmo bajan al
terminar y entonces deciden si se suben o no.

Esto, por supuesto, nada tiene que ver con el hecho de ser una mejor persona,
simplemente son maneras diferentes de hacer las cosas, personalidades de cada
quien.
Pero en las organizaciones el cambio es algo mucho ms serio. Porque la manera
en que las personas reaccionan a l, la forma de enfrentarlo, es algo muy similar a
la manera en que las empresas asumen lo que estn realizando o deben hacer.

Todo esto, da a entender que el ser conscientes de estos cambios del entorno, es
decir, las tendencias (de consumo, hbitat, moda, etc.), implican sobretodo una
adecuacin de la estrategia de la empresa al futuro, a estar preparados para
reaccionar a posibles cambios del consumidor, de los mercados, de los nuevos
sistemas y estrategias de comunicacin que sean ms afines a estos cambios del
consumidor.

Esta informacin supone para la empresa tener la capacidad para adaptarse

rpidamente a las tendencias y con ello aumentar su nivel de competitividad y
para anticiparse a los cambios en el entorno y participar en la generacin de
tendencias.

El papel de la empresa es elegir su propio camino y desarrollarlo segn su visin,

estrategia, pblico objetivo o producto. Las tendencias son caminos a
escribir por las empresas y profesionales.

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 CONCLUSIN

En resumen, la administracin y las organizaciones son producto de su momento y su

contexto histrico y social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se
entiende en trminos de cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones
en momentos concretos de la historia.

Es importante resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de los

diferentes puntos de vista de los autores hay una verdad que siempre estar
presente cuando se hable de administracin: La administracin siempre jugara
un papel importante en cualquier factor de la vida humana.

As como sus diversos cambios que en ella ocurran, en este caso hablamos sobre
las tendencias empresariales que hay en la actualidad, su importancia y como
afectan a la empresa y al entorno de est.

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 BIBLIOGRAFA
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