TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

TEORIA CIENTIFICA
TEORIA CLASICA

ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS ADMINISTRACION CIENTIFICA RACIONALIZACION
TAREAS DEL TRABAJO EN EL NIVEL
OPERACIONAL
EN LA TEORIA CLASICA -ORGANIZACIN FORMAL.
ESTRUCT
URA TEORIA NEOCLASICA -PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACION.
TEORIA DE LA
-FUNCIONES DEL ADMINISTRADO
BUROCRACIA. R.

TEORIA ESTRUCTURALISTA -ORGANIZACIN FORMAL

BUROCRATICA.

-RACIONALIDAD
ORGANIZACIONAL.

MULTIPLE ENFOQUE:

-ORGANIZACIN FORMAL E
INFORMAL.

-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.
EN LAS TEORIA DE LAS RELACIONES -ORGANIZACIN INFORMAL.
PERSONA HUMANAS.
S -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMU
TEORIA NICACIONES Y DINAMICA
DEL COMPORTAMIENTO ORGA DE GRUPO.
NIZACIONAL
-ESTILOS DE ADMINISTRACION.
TEORIA
DEL DESARROLLO ORGANIZA -TEORIA DE LAS DECISIONES.
CIONAL.
-INTEGRACION DE LOS
OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES
 E INDIVIDUALES.

-CAMBIO ORGANIZACIONAL
PLANEADO.

-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN EL TEORIA ESTRUCTURALISTA -ANALISIS
AMBIENT INTRAORGANIZACIONAL Y
E TEORIA NEO- ANALISIS AMBIENTAL.
ESTRUCTURALISTA
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
EN LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA
TECNOLO TECNOLOGIA (IMPERATIVO
GIA TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto
a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela
deadministracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs,
inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y
desarroll la llamadateora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs
de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases
cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de
vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del
llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron
aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de
las organizaciones.

As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos

orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se
complementan con relativa coherencia:

1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a

partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como
Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-
1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre
ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar
la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto
es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario,
toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo
hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos)
para el todo (organizacin empresarial). Predominaba laatencin en el trabajo, en los movimientos
necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese
cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los
movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional
del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que
buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente
pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.

2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada

en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por
ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney,
Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La
preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de
los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque
inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin)
del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin
en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios
generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la
visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe
principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en
la estructura es su principal caracterstica.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por
la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:

1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad
creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese
el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms
amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin,
reduciendo la imnestabilidad y la improvisacin.

2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de

obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se
incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan
y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan
funciones, estudian mtodosde administracin y normas de trabajo, creando las condiciones
econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo
en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con
tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada,
desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con
tendencias poco definidas, elevadovolumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas,
etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin
cuyos principios en sustitucin a las leyescientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los
problemas de la organizacin.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre

administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de
la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos
cientficos aplicables alos problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La
escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia,

Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una
mentalidad dedisciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el
sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin
en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de
taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las
experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una
gran resistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR

Primer Perodo de Taylor

.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones
para la administracin.

.- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".

.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del
obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).

En esta publicacin Taylor expresa:

1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.

3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de

trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.

4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.

5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los

trabajadores.

Segundo Perodo

..- 1911: "Principios de administracin cientfica"

- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de
la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado
estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese
intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los
oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:

1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados
en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del
mtodo.

2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el
mtodo planeado.

3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para

que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor

1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y

cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.

2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.

3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.

5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y

delimitadas.

6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su
ejecucin.

7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.

9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores
las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.

10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,

corregirlo y premiarlo.

11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun
perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el
anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los
primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento
pregonados por Emerson son:

1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2.Establecer el predominio del sentido comn.

3.Mantener orientacin y supervisin competentes.

4.Mantener disciplina.

5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo.

8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

11.Establecer instrucciones precisas.

12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios bsicos de Ford

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial
hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias
propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de
sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de
montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:

1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con

el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en
el mercado.

2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en

transformacin.

3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en

el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y

econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema
de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

Principio de excepcin

Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en

el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales;
todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del
administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y
delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los
superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando
los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de
los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos
que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de
fcil utilizacin y visualizacin.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les
disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie
de deficiencias en cuanto a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.

La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos

ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse
as:

1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al

elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los
factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta
teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin
como "una distribucin rgida y esttica de piezas".

2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica

preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda
operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a
los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La
especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en
superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo,
con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que
"la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los
resultados de investigacionesposteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda
necesariamente en un aumento de la eficiencia".

3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un

empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _
valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La
fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado
principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y
materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de
haber cometido un error como pionero.

4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho

de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y
principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde
el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos.

5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es

incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin
omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal
y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre
los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una

complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del
trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y
restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una
empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .

7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la

preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una
receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca
estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas.
Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que
deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la
organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si
fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida
de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de
una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de
sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes
funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan
como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos
aspectos ms importantes.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al
igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las
organizaciones.

Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y
jerarqua o cadena escalar.

OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de
Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el
padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la
empresa, las cuales son:

1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la

empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.

3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes

de las personas.

5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos

y estadsticas.

6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones
de la empresa, siempre encimade ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de
formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar
los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada
habitualmente con el nombre de administracin.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:

1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.

4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ordenes dadas.
 Planificacin

Organizacin

Direccin

Coordinacin

Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y
que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad
de la empresa.

Administrativas

Tcnicas

Comerciales

Financieras

Contables

De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa,
teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los
recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la
administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol
adopta la denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de
rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se
adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia

desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de
montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien
la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.

6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de

los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como
un todo.

7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los

empleados como para los patronos.

8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado
de centralizacin en cada caso.

9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente

por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin
ms adecuados para l.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organizacin.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, an cuando a veces se comentan errores.

14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido

de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en
lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORIA DE LA ORGANIZACION

1.La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente
que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el
empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la
administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la
administracin, de carctergeneral para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y
cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la
administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era
plenamente posible y necesaria.
2.Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La
manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones
antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y
jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y
de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de
toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede
ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo
coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del
comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la
organizacin marca la esencia de la teora clsica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION

Elementos de la Administracin para Urwick

Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:

1. Investigacin
2. Previsin

3. Planeamiento

4. Organizacin

5. Coordinacin

6. Mando

7. Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez
que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.

Elementos de la administracin para Gulick

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:

1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que
deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de
la empresa.
2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad,
a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y
coordinadas para el objetivo en cuestin.

3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables

de trabajo.

4. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e

instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa.

5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.

 6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa,
aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la
existencia de registros,documentacin, investigacin e inspecciones.

7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la

elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y
el control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin,
era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones
del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas
normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la
administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de
resolver los problemas organizacionales.

Principio de Administracin para Urwick

Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A
continuacin dichos principios:

1.Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere
posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo.

2.Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y
reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base.

3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener
cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y
la naturaleza del mismo.

4.Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus

relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA

1.Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la
organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y
social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo
esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a
los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe
conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los principios
generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia.

2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos
en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia
directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras.

3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se

preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la
claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el
anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.
4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la
mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.

5.Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la

organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el
comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal
realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar
un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales.

BIBLIOGRAFIA

CARACAS, 20 DE AGOSTO DE 1.999

Autor:

Carmen Mara Pelayo

1. El Centro de Tesis, Documentos, Publicaciones y Recursos Educativos ms amplio de la

Red.

Qu son las teoras?

2. Por qu y para qu estudiar administracin y sus teoras?

3. Evolucin de las teoras de administracin

4. Crticas y limitaciones de las teoras de administracin

5. Bsquedas y propuestas

6. Conclusiones principales

7. Referencias bibliogrficas

"No hay nada ms prctico que una buena teora".

Lenin (1918) Peter Drucker (1956).

Introduccin.
Segn especialistas, los que dirigen organizaciones se caracterizan por ser gente prctica,
disponen de poco tiempo y tienen que tomar decisiones constantemente, muchas veces guiados
ms por la experiencia y la intuicin que por el anlisis de informacin sistematizada.

Minztberg, en su investigacin "cronmetro en mano" sobre lo que hicieron cinco gerentes

generales durante dos semanas, que fue la base de la formulacin de su teora sobre los "roles
directivos", encontr que "? sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y
discontinuidad, estn fuertemente orientados hacia la accin y no les gustan las actividades
reflexivas?"(Minztberg, 1991, p. 10). Aos despus, Kotter hizo una investigacin parecida llegando
a conclusiones similares "?el trabajo de los que dirigen se caracteriza por una gran variedad,
mucha intensidad y poco tiempo para pensar ?". (Kotter, 2000, pp.7-8).

Makridakis se lamenta de que "?la tarea aislada ms importante que normalmente se descuida en
la direccin es aprender?". (Makridakis, 1993, p. 13). Segn Stoner "?los directivos se impacientan
al estudiar teoras, que piensan son cosas del pasado?". (Stoner, 1989, p. 30). Por estas razones,
es comprensible su reaccin hacia las teoras. Son sinceros en reconocerlo, cuando vas a
impartirles algn programa de desarrollo directivo te dicen: "Profe, nosotros no queremos teora, lo
que necesitamos son cosas prcticas".

Con mucho respeto trato de explicarles que las teoras no son elucubraciones de especialistas para
hacerles la vida difcil a los dirigentes. Hago referencia a la cita que encabeza este trabajo y les
comento que me llam la atencin que coincidieran dos pensadores de ideologas tan diferentes:
Lenin, fundador del primer estado socialista del mundo y; Peter Drucker, el principal idelogo del
"management" delcapitalismo desarrollado.

Qu son las teoras?.

Las teoras no son ms que generalizaciones de la prctica, interpretaciones que hacen

especialistas sobre lo que sucede. En lo que se refiere a las teoras de administracin Stoner
ofrece la siguiente definicin: "Grupo coherente de supuestos que se presentan para explicar la
relacin entre dos o mas hechos observables y proporcionar una base slida para predecir
futuros eventos".(Stoner, 1989, p. 30).

En esta, y en cualquier otra definicin, se pueden destacar tres aspectos: los "supuestos", que es
el "marco terico", los sistemas conceptuales de los que parte el que formula la teora para
la interpretacinde lo que ha observado (o estudiado); los "hechos observables", que son los
eventos que cualquier otra persona puede comprobar y; finalmente, las "predicciones", que
expresa la posibilidad de que la teora nos ayude a pronosticar lo que podr pasar en el futuro.

No siempre las teoras cumplen todos estos "requisitos". A veces, los "supuestos" no son
convincentes ni compartidos por todos; los "hechos" que se han tomado como base no son
fcilmente "observables". La posibilidad de que nos sirva para "predecir el futuro" es el aspecto
ms cuestionable, en un mundo que se caracteriza por la celeridad de los cambios.

En el caso de las teoras sobre la administracin, en el texto de Koontz-Weirich, el mas difundido

en la enseanza de la administracin en Amrica Latina, se destaca que hasta los aos cincuenta
los aportes principales no procedan de acadmicos sino de especialistas empricos.

Slo en las ltimas cuatro o cinco dcadas es que se ha producido "?un verdadero diluvio
de investigaciones y trabajos procedentes de recintos acadmicos?". (Koontz-Weirich,l 2004, p.
14). Se lamentan de la enorme variedad de enfoques sobre el anlisis administrativo, la gran
cantidad de investigaciones y el considerable nmero de opiniones divergentes que han dado
como resultado "?.una terrible confusin acerca de qu es administracin, qu son la teora y la
ciencia de la administracin?".
A pesar de esto, que Koontz llam "la selva de las teoras administrativas", todos los especialistas
consideran que la administracin es una mezcla de ciencia y de arte. El arte est dado en la
habilidad para hacer las cosas adecuadas, en funcin de una situacin y momento
determinados. "An as ? destaca Weirich- los administradores trabajarn mejor si hacen uso de
los conocimientos organizados acerca de la administracin, que es lo que constituye la
ciencia". (Idem anterior).

Por qu y para qu estudiar administracin y sus teoras?.

A la pregunta Por qu estudiar administracin? Robbins (1994) responde: .

Primero, porque todos tenemos un inters permanente en el mejoramiento de la forma en que se

administran las organizaciones, porque interactuamos con ellas todos los das de nuestra vida. Las
organizaciones bien administradas satisfacen mejor a sus clientes y todos somos clientes, plantea
Robbins.

Segundo, Porque cuando usted empiece a hacer su carrera, en algn momento podr tener que
administrar algo o ser administrado por alguien.

En resumen, nos interesa conocer estas cosas:

1ero. Como clientes de las organizaciones;

2do. Como sujetos potenciales del proceso administrativo. (dirigir personas).

3ero. Como posibles objetos (ser dirigidos).

En estas respuestas sencillas se puede identificar la administracin como, los procesos a travs de
los cuales se organizan y dirigen los recursos y las personas para producir bienes y servicios, en lo
cual todos estamos involucrados de alguna manera.

Los factores que intervienen, los procesos que se ejecutan, las interrelaciones que se establecen y
los posibles efectos de todo esto son las cosas que se expresan en las teoras de administracin
que, por supuesto, estn influidos por la interpretacin del que la formule.

Sobre la necesidad de la direccin, Carlos Marx, en El Capital, expres:

"Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala requiere en mayor o menor medida
una direccin que establezca un enlace armnico entre las diversas actividades individuales y
ejecute las funciones generales que broten de los movimientos del organismo productivo total, a
diferencia de los que realizan los rganos individuales. Un violinista slo se dirige l mismo, pero
una orquesta necesita un director". (Marx, 1962, p. 286).

A la pregunta Por qu estudiar teora de la administracin? Stoner responde que, al menos, por
cuatro razones, que se resumen a continuacin.

Las teoras guan las decisiones administrativas.

El estudio de la teora contribuye a la comprensin de los procesos sobre los cuales trabaja el que
dirige. Con este conocimiento, puede elegir el curso de accin mas adecuado. Las teoras, como
generalizaciones de la prctica, permiten predecir qu suceder en determinadas
situaciones. "Con este conocimiento ? concluye Stoner- podemos aplicar distintas teoras a
situaciones diferentes..".(Stoner, 1989, p. 30).
Las teoras conforman nuestro concepto de administracin.

El estudio de las teoras sobre la administracin permite identificar de dnde provienen las ideas
acerca de las organizaciones y la gente que las integra. La teora de la administracin cientfica,
que fue la base de la organizacin de la produccin en cadena, en la primera planta de la Ford,
donde el hombre era virtualmente una extensin de la mquina, parta de considerar que el
trabajador era una pieza ms, que su funcin se limitaba a la utilizacin de sus energas fsicas.

Estudios posteriores, que dieron origen a las teoras de las ciencias del comportamiento,
reconocieron que la productividad estaba influida por la interaccin entre la gente y que su
participacin en el proceso de produccin poda elevarse si, adems de sus energas fsicas,
aplicaban sus mentes y participaban en los procesos de decisin.

Las teoras ayudan a comprender el mbito de los negocios.

Cuando se estudia la evolucin de las teoras sobre la administracin se comprende como estas
son producto de los cambios que se han producido en el entorno en el que se mueven las
organizaciones, influido por factores tecnolgicos, econmicos, sociales y polticos.

Este conocimiento ayuda a comprender por qu determinadas teoras son adecuadas para
determinadas circunstancias. Esto explica por qu el enfoque taylorista, que prevaleci en los
primeros aos del siglo XX, era vlido en una situacin en la que escaseaba la mano de obra
calificada. Pero, que sera contraproducente, en condiciones de una fuerza de trabajo con niveles
de calificacin y expectativas superiores.

Las teoras son fuente de nuevas ideas.

Las teoras dan la oportunidad de considerar diferentes maneras de ver y hacer las cosas. Deben
asumirse, por tanto, como estmulos al pensamiento. Stoner nos alerta de que ninguna teora
predomina en este campo. Por el contrario, el enfoque eclctico, la costumbre de
tomar principios de distintas teoras segn lo requieran las circunstancias, es algo muy comn en la
teora y la prctica administrativa. Por tanto- concluye Stoner- es necesario mantener la mente
abierta y familiarizarse con cada una de las principales teoras que en la actualidad coexisten.

Koontz-Weirich, fundamentan la necesidad de estos estudios en lo siguiente:

"A menos que los practicantes de la administracin, como de cualquier otro campo, aprendan a
fuerza de "prueba y error" (se ha dicho que los errores de los administradores son las pruebasde
los subordinados), no encontrarn una orientacin significativa en otra parte que no sea el
conocimiento acumulado subyacente en su prctica". (Koontz-Weirich, 2004, p.14)

Con independencia de las limitaciones que pueda presentar una teora, siempre nos ofrece la
posibilidad de comprender fenmenos, interpretar acontecimientos y procesos que, si no existiera
la teora, nos resultara mas difcil explicarnos.

Dos de los temas que trabajo en programas de desarrollo directivo, motivacin y liderazgo, son de
los ms prolficos en la cantidad de teoras que se han generado. Algunas, con una base amplia
deevidencias e investigaciones, otras con menos "consistencia cientfica". No obstante, es difcil
prescindir de alguna cuando se estudian estos temas. A Maslow le critican que su teora sobre la
"Pirmide de necesidades" no tiene suficientes evidencias empricas que la sustenten. Sin
embargo, nadie que trabaje el tema de motivacin puede prescindir de analizarla.
Cuando trabajo alguno de estos dos temas, despus de analizar las formulaciones de las teoras
principales, los grupos tratan de identificar qu nos puede servir de cada una de estas teoras en
nuestro medio?. Siempre llegamos a dos conclusiones:

1-Ninguna de las teoras nos sirve para interpretar, en forma completa, nuestras realidades.

2-En todas las teoras hay "algo que nos sirve". Ninguna de las teoras, incluyendo la de Maslow,
se desecha completamente.

Evolucin de las teoras sobre la administracin.

Los conocimientos sobre administracin son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que
organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una divisin de funciones y
tareas, establecer jerarquas y estructuras, entre otras actividades administrativas. En la Biblia se
recogen referencias sobre procesos de administracin. En el tema "Delegacin" se utiliza como
"bibliografa" el pasaje en el que Jetro, suegro de Moiss, le sugiere como proceder
para poder multiplicar la atencin de los feligreses, de lo que surge el "Nombramiento de los
Jueces". (Libro Exodo, versculo 18).

Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creacin y funcionamiento de los

estados, los ejrcitos y la iglesia. La creacin de las primeras grandes empresas: automotrices,
siderrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con estos conocimientos y
experiencias.

Por estas razones, Hammer y Champy, en su libro "Reingeniera", se lamentan de que "?el
problema de los negocios norteamericanos es que entrarn en el Siglo XXI, con compaas
diseadas con patrones del Siglo XIX?". (Hammer-Champy, 1902, pp.93-94).

A pesar de estos antecedentes, las "teoras de administracin" empiezan a formularse y

reconocerse como tales a inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teoras han tenido una
evolucin que, en un esfuerzo de sntesis, pueden resumirse en las siguientes etapas o escuelas
principales::

TEORIA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Esta escuela utiliza el mtodo cientfico para obtener los resultados deseados en el lugar de
trabajo. En pocas palabras, el mtodo cientfico sigue los pasos siguientes para alcanzar un
objetivo:

1.- Identificar la proposicin (objetivo).

2.- Adquirir informacin respecto a la proposicin por observacin.

3.- Formular una hiptesis respecto a la proposicin.

4.- Investigar con cuidado la proposicin mediante experimentos controlados.

5.- Fijar prioridades y aclarar los datos obtenidos.

6.- Exponer la respuesta tentativa a la proposicin.

7.- Ajustar e implementar la respuesta a a proposicin.

Frederick W. Taylor (1856-1915) ha sido llamado el padre de la administracin cientfica. Crea que
era la administracin, no la fuerza de trabajo, la causa y la solucin potencial a los problemas de la
industria. Taylor concluy que los trabajadores usaban siempre tcticas dilatorias porque crean
que si trabajaban ms rpido se quedaban sin empleo y debido a que los salarios por hora o por
da destruan el incentivo individual. Pidi una revolucin mental para fusionar los intereses de los
trabajadores y de la administracin en un todo mutuamente beneficioso. Esta revolucin mental
est basada en cuatro principios vitales:

1.- La creacin del mejor mtodo de trabajo.

2.- La seleccin y desarrollo cientfico de los trabajadores.

3.- La relacin y la unin del mejor mtodo de trabajo y el trabajador desarrollado y entrenado.

4.- La cooperacin estrecha de los gerentes y no gerentes, lo que inclua la divisin del trabajo y la
responsabilidad del gerente de planear el trabajo.

Taylor tambin sealaba que los gerentes y los no gerentes deban entender por completo la
cantidad y la calidad de trabajo que deba realizarse en un periodo dado. Indicaba que la respuesta
a la pregunta Qu es lo que constituye una honrada jornada de trabajo? era necesaria, esta
respuesta proporcionara la base para un entendimiento mutuo y un punto focal alrededor del cual
formar mejores relaciones entre los trabajadores y la administracin.

Henri Fayol, un contemporneo francs de Taylor, hizo tambin valiosas contribuciones al

pensamiento y desarrollo administrativo. Fayol, un exitoso industrial que encabezaba una
compaa de acero y carbn, fue un pionero de la administracin porque hizo generalizaciones
universales respecta a la administracin basado en su aguda percepcin y en su experiencia
administrativa prctica.

A diferencia de Taylor, los esfuerzos de Fayol se referan a la administracin clsica; el foco era la
empresa como un todo, no solo un segmento de ella. Fue un pionero del concepto de considerar
que la administracin estaba compuesta de funciones, y su trabajo proporcion un amplio marco de
trabajo a partir del cual poda estudiarse y desarrollarse la administracin.

Taylor tuvo numerosos discpulos que difundieron el evangelio de la eficiencia. Carl Barth, Henry
Gantt, Frank Gilberth, Harrington Emerson y Morris Cooke, todos hicieron valiosas aportaciones
escritas y prcticas al crecimiento a la administracin a manera de disciplina cientfica.

La escuela de la administracin cientfica nos ha aportado grandes conocimientos administrativos.

Su esencia es el desarrollo de una mente inquisitiva con la bsqueda inteligente resultante de ms
conocimientos, ms hechos, ms relaciones.

Desde el punto de vista histrico, est relacionada con consideraciones econmicas de costo, uso
del tiempo y eficiencia, pero el mtodo que utiliza en bsico en la investigacin de otras disciplinas
tales como la qumica, la fsica, la psicologa y la sociologa, por lo tanto, el mtodo cientfico se
aplica no solo en la escuela de la administracin cientfica. Los partidarios de la administracin
cientfica creen firmemente que es posible una mejor administracin y buscan encontrarla
utilizando el mtodo cientfico, pero se dan cuenta de que la mejor administracin nunca se alcanza
en forma permanente debido a que los continuos nuevos conocimientos preparan en camino para
una mejor constante. La administracin cientfica disfruta de una amplia utilizacin, pero de
ninguna manera es universal.
TEORIA DEL COMPORTAMIENTOLa teora
del comportamiento (o teora behaviorista) de la
administracin signific una nueva direccin y
un nuevo enfoque en la teora administrativa: el
enfoque de las ciencias del comportamiento, el
abandono de las posiciones normativas y
prescriptivas de las teoras anteriores (teora
clsica, teora de las relaciones humanas y
teora de la burocracia) y la adopcin de
posiciones explicativas y descriptivas. El
nfasis permanece en las personas, pero
dentro del contexto organizacional.

La teora del comportamiento en la

administracin tiene su mayor exponente en
Herbert Alexander Simon, curiosamente
ganador del premio Nobel de Economa en
1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.

En la dcada de 1930, Elton Mayo y Fritz Roethlisberger condujeron los famosos estudios
Hawthrne en la Western Electric y proporcionaron una nueva escuela de pensamiento
administrativo. Los estudios de Hawthorne buscaban determinar el impacto de los factores en el
entorno fsico sobre la productividad del trabajador. No se encontr ninguna relacin, pero los
experimentos descubrieron que si los supervisores desarrollaban habilidad efectiva en relaciones
humanas al aconsejar a los empleados y establecan su autoridad sobre una base de habilidades
sociales y procuraban la cooperacin entre los empleados, en vez de solo a experiencia tcnica y
coerciva, se aumentaba mucho la productividad del empleado.

Los partidarios de la escuela del comportamiento consideran que el punto importante y focal de la
accin administrativa es el comportamiento del ser humano. Qu es lo que se logra, cmo se logra
y porqu se logra se considera en relacin con su impacto e influencia sobre las personas, que son
los componentes de verdadera importancia de la administracin. Los partidarios de esta escuela
dicen la administracin no lo hace, hace que otros lo hagan. Voluminosos escritos derivados de
esta escuela muestran la necesidad por parte del gerente de usar las mejores prcticas de
relacione humanas. Entre los temas que ms se hacen resaltar estn las relaciones humanas, la
motivacin, el liderazgo, el entrenamiento y la comunicacin.

Esta escuela se origin de la aplicacin de las ciencias del comportamiento, es especial la

psicologa y la psicologa social, a la administracin. Se considera al individuo como un ser
sociopsiclogo, y las tareas a las que se enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir los
mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicolgicas, hasta
entender toda la gama del comportamiento psicolgico de los grupos que representan la totalidad
de la administracin.

En la escuela del comportamiento se emplean enfoques tanto clnicos como experimentales para
descubrir nuevas avenidas para el aprendizaje, la motivacin, el ajuste y el logro.Se han hecho
notables e importantes contribuciones por esta escuela, por ejemplo, el nfasis en el uso de la
participacin y las formas de manejar los conflictos que se originan de marcadas diferencias de
opinin dentro de una organizacin. Esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las
restricciones sobre el comportamiento, esto ha conducido a fructferos descubrimientos respecto a
las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la
importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones informales
dentro de un ambiente de trabajo.
Hugo Munsterberg, padre de la psicologa industrial, Mary Parker Follet, Chester Barnad, Chris
Argyris y otros han contribuido a la bsqueda de la integracin organizacional entre las
dimensiones tcnicas y del comportamiento de una empresa.

ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO

Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes:

1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, deriv
lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta represent un nuevo
intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas.

2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la

cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos
fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula
profundamente.

3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en la
primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios generales
de la administracin, del concepto de autoridad formal.

4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la

teora administrativa.

5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del
comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon.

NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIN HUMANA

Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento

se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar
cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana.
En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del
comportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo en el
cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin.

1. JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW

Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual
las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su
importancia e influencia.

a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades

humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin,
sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia
del individuo.
b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades
humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la
privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cundo las necesidades fisiolgicas
estn relativamente satisfechas.

c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades

primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las
necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos,
etc.

d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el

individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la autoconfianza, la necesidad
de aprobacin social, etc.

e. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima de la

jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse
continuamente.

2. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de
factores que orientan el comportamiento de las personas.

a. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que

rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como estas
condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del
control de las personas. Los principales factores higinicos son el salario, los beneficios sociales, el
tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas
y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la
empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el
ambiente externo que circunda al individuo.

b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el

contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan
bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea. Los factores
motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional
y las necesidades de autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo.

Factores motivacionales Factores higinicos

 (De satisfaccin) (De insatisfaccin)
1. Trabajo en si. 1. Las condiciones de trabajo.

2. Realizacin. 2. Administracin de la empresa.

3. Reconocimiento. 3. Salario.

4. Progreso profesional. 4. Relaciones con el supervisor.

5. Responsabilidad. 5. Beneficios y servicios sociales.

Fuente: Andrew F. Sikula, Personal Administration and Human Resources Management, Nueva
York, John Wiley & Sons, Inc. 1976.

ESTILOS DE ADMINISTRACIN

La teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de

estilos de administracin que estn a disposicin del administrador.
La administracin de las organizaciones en general est fuertemente
condicionada por los estilos que utilizan los administradores para
seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de
administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de
los administradores con respecto al comportamiento humano dentro
de la organizacin

TEORIA DE LA ADMINISTRACIN DE CONTINGENCIA

PRECURSORES
Fremon Kast, James Rosenzwieg, Daniel Katz y Robert Kahn, Tom Burns y G.M. Stalker, Robert
Lawrence y Richard Lawrence.

RESUMEN

Esta teora se origin del enfoque de sistemas para las organizaciones administrativas. Es un
intento para trasladar u operacionalizar la teora de sistemas evaluando los muchos factores
operantes en cualquier situacin estableciendo patrones y relaciones definidos entre los factores
que podran servir como guas en otras situaciones similares.

Un buen ejemplo es la teora del liderazgo, que expresa que el liderazgo depende en su mayor
parte de tres factores: (1) relaciones lder-miembro-el lder disfruta de la confianza de los miembros
del grupo-, (2) estructura de la tarea y (3) el poder del puesto.

Existen ocho combinaciones posibles de estos tres factores:

Relaciones Estructura de Poder del puesto

lder- miembro la tarea

Buenas Estructurada Fuerte

Buenas Estructurada Dbil

Buenas No estructurada Fuerte

Buenas No estructurada Dbil

Malas Estructurada Fuerte

Malas Estructurada Dbil

Malas No estructurada Fuerte

Malas. No estructurada Dbil

En realidad la mayora de los gerentes descuidan sus factores situacionales, pero a medida que
obtengan ms conocimientos de estos, los gerentes podrn administras con ms certeza.

Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencia con su nfasis situacional y la
integracin del entorno en la teora y prcticas administrativas animar al gerente a utilizar las
varias escuelas de administracin en su trabajo. As una mayor consideracin a los aspectos
ambientales y situacionales de un problema dado sugerirn un mayor uso de las diferentes
escuelas en la solucin de ese problema. Esto dar como resultado un formato eclctico que utilice
las contribuciones ms tiles de varias escuelas.

ESCUELA CONTINGENCIAL O TEORIA DE DECISIONES

PRECURSORES
Herbert Simon, Luther Gulick y Lyndall Urwick.

RESUMEN

La teora de las contingencias o tambin llamada situacional, intenta dar

respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa,
i n s t i t u c i n o g r u p o d e p e r s o n a s q u e trabajan para lograr metas en comn
utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en tiempos
a corto y mediano plazo. Para esto se usan mtodos de otras escuelas administrativas
segn la situacin que se est viviendo .Para algunos autores, el enfoque contingencial
permite tener la mente abierta para obtener buenos resultados ante una situacin
cualquiera, evitando utilizar un esquema ms cerrado en sus conceptos o
soluciones .E s t a t e o r a d a r e a l i m p o r t a n c i a a l a m b i e n t e , e n t e n d i n d o s e c o m o t a l
a t o d o a q u e l l o q u e envuelve externamente una organizacin (o un sistema). Es el
contexto dentro del cual una organizacin est inserta. El ambiente podemos
entenderlo como aquellas instituciones de cualquier tipo que rodean a la empresa y que de
algn modo pueden afectarla

Decidir qu lograr y como lograrlo es el reto vital del gerente. El mtodo est en ocasiones limitado
por la razn econmica de la utilidad marginal y el comportamiento econmico bajo incertidumbres.
En otros casos se amplan las consideraciones para incluir todo evento que ocurra en la empresa o
cualquier impacto en el exterior, que puede influir en la decisin tomada. Por costumbre se
consideran el problema, los riesgos y el resultado pronosticado de cada alternativa.

La tendencia de esta escuela es ms hacia un examen de toda la empresa por medio del mtodo
de decisiones que hacia una concentracin en la toma de decisiones en s.

La cuestin aqu es si la toma de decisiones es pro s sola la mejor y el ms adecuado medio para
el entendimiento y aplicacin de la administracin. En un caso dado qu base para la toma de
decisiones incluye todos los aspectos que importancia del asunto que debe decidirse?, Adems la
decisin finaliza la accin o la inicia?. Muchos creen que una decisin administrativa incluye no
solo qu hacer sino tambin como y cundo hacerlo.

Para que pueda desarrollarse este tipo de administracin, la empresa debe

tener objetivosclaros a corto, mediano y largo plazo, pero tienen que ser
o b j e t i v o s f a c t i b l e s d e c u m p l i r s e . Luego debe darse a los objetivos institucionales, el
organigrama, los beneficios, y reglas de la institucin, a los trabajadores para lograr
resultados en conjunto.La teora de contingencia espera tener como resultado la comprensin de
las relaciones que sedesarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en
particular.En cuanto al origen de esta teora, en 1920, Mary Parker Follet, presenta la inquietud de
que sepuede obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situacin en que
seencuentra la misma y sus trabajadores. Dentro de esta teora existe un modelo
propuesto por Mckinsey and Company. Este modelo da a conocer los elementos
bsicos de la teora de lacontingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas,
staff, estilo, habilidades ym e t a s s u p e r i o r e s , q u e e n d e b e n a c t u a r
i n t e r d e p e n d i e n t e m e n t e e n t r e s p a r a e l l o g r o d e l o s objetivos o metas.

Caractersticas de la Escuela Contingencial.

a) Rechaza los principios universales de la administracin
b) .b) No presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir
frente a los obstculos quepueda enfrentar una empresa
 c) Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional
d) Dentro de la teora contingencial se consideran variables, las variables ambientales
se consideranv a r i a b l e s i n d e p e n d i e n t e s , e n t a n t o q u e l a s t c n i c a s
a d m i n i s t r a t i v a s s e t o m a n c o m o v a r i a b l e s dependiente

Estas convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas sino la forma como se
divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y
administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, cada una de las cuales se
fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las
organizaciones.

McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin,
se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora
tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y e otro estilo basado en las
concepciones modernas frente al comportamiento humano (teora Y).

TEORA X

es la concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas

sobre el comportamiento humano, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y
autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita
a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y
organizados, es decir, la teora X representa un estilo de administracin definido por la
administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de
Weber.

Esta escuela lo que en realidad aporta es una actualizacin de las diversa teoras de las relaciones
humanas dentro de la empresa y la industria. Toma algunos elementos del estructuralismo pero se
enfatiza ms en el desarrollo de tcnicas y procedimientos ms sotisficados para el control de
estas relaciones humanas que se producen dentro de la organizacin.

As el objeto principal de anlisis de esta escuela es las relaciones humanas dentro de la

organizacin y la bsqueda de una mayor estabilidad y armona de sta.

Las teoras de esta escuela se reducen a encontrar como presentar el control con una apariencia
de participacin; es decir en dar al hombre productivo la sensacin de que participa realmente
dentro de las decisiones acerca de su trabajo. De aqu surge el termino Administracin por
objetivos.

As los principios bsicos de esta corriente son:

Consideran que el trabajo es la efectividad fundamental del hombre y que de ella dependen su
satisfaccin. Aceptan que el trabajo productivo es la principal actividad social del hombre
organizado.

El trabajo necesita del capital como el capital del trabajo. Una de las caractersticas ms
importantes, dentro de este binomio es que el capital tiene el poder, y aun cuando depende del
trabajo, tiene la capacidad de tomar las decisiones.
 El trabajador moderno ya no encuentra satisfaccin solamente en un aumento de su nivel de
vida, estmulos materiales, seguridad, etc., sino que busca su satisfaccin bsica, es decir su
participacin en la vida social y un reconocimiento dentro de su mismo trabajo productivo.

Hay que desarrollar, entonces los mecanismos para que el trabajador sienta que participa, para
producir una mayor estabilidad, satisfaccin y una actitud mejor.

La mejor forma de control de la actividad humana en la organizacin, es corresponsabilizar a

todos los miembros de todos los niveles a travs de una supuesta fijacin de los objetivos
inmediatos,

MacGregor, principal aportador de esta escuela propone los principios bsicos para una teora y.

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego y el
descanso. Al ser humano no le disgusta trabajar en condiciones que pueda controlar.

El control externo y la amenaza no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano.

Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones

asociadas con su logro.

El ser humano ordinario se habita en las debidas circunstancias, no solo a aceptar sino a
buscar nuevas responsabilidades.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto al imaginacin, el ingenio y la

capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caractersticas de grandes
sectores de la poblacin.

En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas solo parcialmente.

Esta es una de la grande aportaciones de McGegor, en su obra El aspecto humano de las

empresas

TEORA Y

Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La

teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana,
por esto la teora Y desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente
democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientacin
referente a los objetivos.

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en

valores humanos y sociales.
 Supuestos de la Teora X Supuestos de la Teora Y
1. Las personas se esfuerzan y les gusta
1. Las personas son perezosas e
estar ocupadas.
indolentes.
2. El trabajo es una actividad tan natural
2. Las personas rehuyen al trabajo.
como divertirse o descansar.
3. Las personas evaden la
3. Las personas buscan y aceptan
responsabilidad para sentirse ms seguras.
responsabilidades y desafos.
4. Las personas necesitan ser
4. Las personas pueden automotivarse y
controladas y dirigidas.
autodirigirse.
5. Las personas son ingenuas y no
5. Las personas son creativas y
poseen iniciativa.
competentes.

Esta escuela lo que en realidad aporta es una actualizacin de las diversa teoras de las relaciones
humanas dentro de la empresa y la industria. Toma algunos elementos del estructuralismo pero se
enfatiza ms en el desarrollo de tcnicas y procedimientos ms sotisficados para el control de
estas relaciones humanas que se producen dentro de la organizacin.

As el objeto principal de anlisis de esta escuela es las relaciones humanas dentro de la

organizacin y la bsqueda de una mayor estabilidad y armona de sta.

Las teoras de esta escuela se reducen a encontrar como presentar el control con una apariencia
de participacin; es decir en dar al hombre productivo la sensacin de que participa realmente
dentro de las decisiones acerca de su trabajo. De aqu surge el termino Administracin por
objetivos.

As los principios bsicos de esta corriente son:

Consideran que el trabajo es la efectividad fundamental del hombre y que de ella dependen su
satisfaccin. Aceptan que el trabajo productivo es la principal actividad social del hombre
organizado.

El trabajo necesita del capital como el capital del trabajo. Una de las caractersticas ms
importantes, dentro de este binomio es que el capital tiene el poder, y aun cuando depende del
trabajo, tiene la capacidad de tomar las decisiones.

El trabajador moderno ya no encuentra satisfaccin solamente en un aumento de su nivel de

vida, estmulos materiales, seguridad, etc., sino que busca su satisfaccin bsica, es decir su
participacin en la vida social y un reconocimiento dentro de su mismo trabajo productivo.

Hay que desarrollar, entonces los mecanismos para que el trabajador sienta que participa, para
producir una mayor estabilidad, satisfaccin y una actitud mejor.

La mejor forma de control de la actividad humana en la organizacin, es corresponsabilizar a

todos los miembros de todos los niveles a travs de una supuesta fijacin de los objetivos
inmediatos,

MacGregor, principal aportador de esta escuela propone los principios bsicos para una teora y.
 El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego y el
descanso. Al ser humano no le disgusta trabajar en condiciones que pueda controlar.

El control externo y la amenaza no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano.

Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones

asociadas con su logro.

El ser humano ordinario se habita en las debidas circunstancias, no solo a aceptar sino a
buscar nuevas responsabilidades.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto al imaginacin, el ingenio y la

capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caractersticas de grandes
sectores de la poblacin.

En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas solo parcialmente.

Esta es una de la grande aportaciones de McGegor, en su obra El aspecto humano de las

empresas

LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Esta escuela estructuralista viene a realizar una sntesis de los conceptos que expresaban Taylor y
Mayo y adems, consideran algunos elementos del anlisis de Marx y de Weber sobre las
organizaciones.

Las caractersticas principales de esta teora son:

Analiza los elementos formales e informales de la organizacin, as como la relacin que existe
entre ambos.

Toda la dinmica social que se produce dentro de una unidad productiva analizando sta como
una organizacin.

Dirigen un anlisis a todos los niveles de la organizacin.

Estudia todo tipo de estmulos materiales como sociales, ambientales, la interdependencia de

estos estmulos y la influencia mutua.

Estudian las relaciones, intercambio, influencia entre la organizacin y su medio ambiente. Ven
a la organizacin como parte de una estructura social que se encuentra constantemente influida e
influyendo a esta.

Estudio de todo tipo de organizaciones, van ms all al anlisis de todo tipo de organizaciones:
productivas, de lucro, sociales, polticas, etc; a fin de poder realizar anlisis comparativos entre las
organizaciones y el medio social y la relacin de las organizaciones entre s.

Esta corriente estructuralista parte del estudio que los socilogos y algunos otros especialistas de
las ciencias sociales realizan sobre la organizacin. Estos socilogos de la organizacin que
actan dentro del arrea administrativa, centran su anlisis en cinco puntos fundamentales:
 Los objetivos de la organizacin. Aqu se dedican al estudio de la participacin de los miembros
de una organizacin en la fijacin de los objetivos de la misma.

Tipologa de las organizaciones. Buscan definir y diferenciar los distintos tipos de organizacin;
para llegar a definir diferentes tipologas basadas ya sea en los fines y objetivos, en las estructuras
mismas de la organizacin, en el encaje de las organizaciones dentro del sistema global, social y
econmico.

Las relaciones sociales dentro de la organizacin. Estudian las mltiples interrelaciones

sociales que se producen dentro de una organizacin; intereses, actitudes y necesidades.

La organizacin y su relacin con el medio ambiente social. Este punto es de gran importancia
para la administracin, ya que sita a la organizacin productiva o de otro tipo dentro de un
contexto social y econmico determinado y auxilia al administrador a entender los fenmenos y
relaciones que se producen dentro de la organizacin en relacin con el sistema social, econmico,
poltico, que rodea a esta.

Los conflictos en la organizacin. Desarrollan una serie de tcnicas, procedimientos y

mecanismos que auxilian a los administradores a evitar, suavizar los conflictos dentro de una
organizacin, partiendo de que los conflictos son el reflejo de las contradicciones que se
encuentran en la estructura social.

Entre los autores ms representativos de esta corriente en la administracin se encuentran Renate

Mayntz, Ralf Dahrendorf y Amitai Etzioni.

RENATE MAYNTZ

Las organizaciones modernas no son un producto de un contexto cultural y social determinado,

sino que pueden ser importadas junto con la tecnologa y ciencias modernas, son estas
organizaciones una mera superestructura formal y de ningn modo caractersticas de una
estructura social determinada. Cuando se toca el tema del desarrollo histrico de las
organizaciones, cita seis de ellas como las ms importantes a analizar para un estudio de las
actuales:

Las empresas. Naci de la industrializacin y como consecuencia de las condiciones

tecnolgicas y sociales que hicieron esta posible.

La iglesia. La iglesia cristiana era ya desde el mismo comienzo de la poca de 1500

considerada una institucin completamente formada, diferenciada y en varios aspectos
burocratizada.

La escuela, el hospital, la prisin. Destaca ante todo su difusin, pero en el transcurso de su

desarrollo se hicieron cada vez ms burocrticas. En las escuelas es donde resulta ms manifiesto
el proceso de crecimiento.

l ejercito. Fue una institucin importante durante toda la poca considerada. Su forma de
organizacin ha sufrido, desde luego, respectivos cambios significativos.

La administracin. El desarrollo de la administracin se caracteriza tanto por su difusin e

independencia como por el cambio de su estructura en la direccin de la burocracia moderna

Las asociaciones. Las asociaciones voluntarias tienen origen predominante municipal. Por
ejemplo los partidos polticas nacieron hasta que hubo un parlamento con representantes elegidos.
En su sociologa de la organizacin define tambin Mayntz, a la organizacin como un sistema
social cuyos elementos determinantes son los siguientes:

Orientacin hacia un objetivo. Un sistema social solo est orientado hacia un objetivo, en tanto
que halla grupos de personas que tengan una representacin consciente del objetivo para el
sistema.

Accin recproca con el medio ambiente. En la organizacin dependen del medio ambiente no
solo los medios, las condiciones previas y los caminos permitidos para la realizacin de los
objetivos, sino tambin los objetivos mismos.

La autopreservacin. En los sistemas orgnicos puede hablarse de una tendencia a la

autopreservacin, a la cual sirve tambin la orientacin osmeoptica de los organismos hacia un
objetivo.

La integracin. Podra opinarse, especialmente cuando se est bajo la influencia de las idas de
los sistemas orgnicos, que un sistema social se caracteriza por una fuerte interaccin y una
cooperacin armnica.

De acuerdo con su estructura y con los elementos que la integran sta, tenemos los siguientes tres
tipos de organizacin:

La estructura funcional de la organizacin. El anlisis de la estructura de la organizacin puede

comenzar por descubrir los papeles que desempean todos los miembros. En cuanto a los papeles
que desempean los miembros de una organizacin y su relacin con la posibilidad de conflictos,
hace Mayntz especial nfasis porque seala que la posibilidad de conflictos se encuentra en el
hacho de que el miembro conciba sus papeles, sus obligaciones y sus derechos en la organizacin
de manera distinta a la que corresponde a la expectativa de los papeles, y aqu nuevamente
encontramos la contradiccin en todo el estudio de Mayntz.

Formalizacin y burocratizacin. Las organizaciones tienen siempre por definicin una

estructura funcional, actividades diferenciadas con arreglo a la divisin del trabajo, estn
establecidas en ellas mediante reglas y encomendadas como trabajo especficas a titulares de
determinados puestos o cargos. En este sentido la palabra formalizacin la empleamos para
expresar en qu medida las actividades y relaciones de una organizacin vienen determinadas por
reglas firmemente establecidas. Las organizaciones democrticas, en el sentido segn Weber, se
caracterizan por una ordenacin de reglas, por una delimitacin precisa de las competencias y, por
tanto, y la ordenacin tambin de aquellas relaciones que confan a un miembro facultades de
mando y sealan sus responsabilidades de obediencia.

La estructura de las comunicaciones. Las comunicaciones en una organizacin pueden discurrir

en sentido horizontal, entre posiciones iguales o sentido vertical entre rangos diferentes, de arriba
hacia abajo, o viceversa, pueden ser transmitidas de diferentes maneras: por telfono, oralmente,
por escrito, etc. La informacin es importante para todos los miembros, es la materia prima del
decidir racional

La estructura de la autoridad. En este sentido todas las organizaciones estn estructuradas

jerrquicamente con canales de mando que van de arriba hacia abajo; donde en los miembros de
una organizacin unos manden y otros obedezcan.

El estructuralismo se presenta como una teora progresista dentro del rea de la administracin en
cuanto al estudio de las diferentes cor4rientes y niveles organizativos, en cuanto a su preescisin
en la definicin de los conflictos organizativos y su relacin con las contradicciones de la estructura
social, da por sentado que la estructura social actual es inamovible y, por tanto, acepta las
contradicciones existentes, la divisin y la enajenacin brutal del trabajo entre decidir y ejecutar, y
busca solamente desarrollar los elementos adecuados para que estas relaciones justas o injustas
sean cada vez ms aceptables. As que busca resolver el conflicto mediante procesos legales.

ETZIONI: ORGANIZACIONES MODERNAS.

Nos dice que la sociedad es organizacional: nacemos dentro de organizaciones, somos educados
por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para
ellas. La sociedad moderna, lejos de ser una comunidad, una asamblea, se asemeja a un campo
de batalla donde se enfrentan diferentes organizaciones; las cuales se caracterizan por los
siguientes elementos;

Divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades.

Presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la

organizacin.

Sustitucin de personas, que personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas
designadas a otras.

Las organizaciones estn constituidas de manera que sean las unidades sociales ms efectivas y
ms eficientes. La efectividad real de una organizacin especfica viene determinada por el grado
en que realiza sus fines y la eficiencia se mide por el momento de los recursos empleados para
producir una unidad de produccin. Etzion seala que el estructuralista ve la organizacin como
una unidad social amplia y compleja, en la que interactan muchos grupos sociales. Estos pueden
cooperar en algunas esferas y competir en otras, pero difcilmente son o pueden llegar a hacer una
gran familia, como suponen frecuentemente los autores de relaciones humanas.

En realidad lo que los estructuralistas buscan es solamente la expresin del conflicto para
controlarlo y no su resolucin; sin embargo, Etzion centra su estudio sobre la organizacin
moderna en los problemas de control, autoridad y jefatura en la organizacin. El poder de una
organizacin para controlar a sus miembros se basa en puestos especficos: jefe de departamento
seccin, presidente, gerente, etc; en una persona en una combinacin de ambos. El poder
personal es siempre un poder normativo.

Los medios de control se usan en todas las organizaciones para hacer cumplir las normas que fijan
los niveles de actuacin. Para las organizaciones se diferencia marcadamente la penetracin de
las normas que intentan establecer y hacer cumplir.

En su anlisis concluye Etzioni, que para una sociedad moderna, con todo su conjunto de
organizaciones, existe la necesidad de ir de una a otra parte entre las diversas unidades sociales,
especialmente entre la familia y la comunidad. Por un lado, las organizaciones de trabajo y las
organizaciones polticas y culturales por otro. Y en este sentido es muy importante analizar la
interaccin de las organizaciones y del medio social. El modelo que plantea Etzioni es un modelo
estrictamente elitista, que se fundamenta, s acaso, en la diferenciacin ms o menos democrtica
de la actuacin de los estratos de administracin o el gobierno sobre la organizacin y sobre las
diferentes organizaciones dentro de un contexto.

RALPH DAHRENDORF: SOCIOLOGA DE LA INDUSTRIAL Y DE LA

EMPRESA.
Nos dice Dahrendorf que la mecanizacin del conjunto de la vida, el crecimiento de las grandes
ciudades, la concentracin de las masas humanas, el relajamiento de la unidad familiar, los
conflictos, las tensiones sociales entre empresarios y trabajadores, son consecuencia o fenmenos
concomitantes de la produccin industrial. Al hablar de sociologa en general, aunque dentro de
esta podemos distinguir problemas especficos. Esta visin de Dahrendorf es propia de la corriente
emprica que se deriva de la sociologa norteamericana y de all l deriva sus tcnicas y mtodos
de anlisis. Entre las tcnicas ms importantes nos dice:

El estudio de documentos.

La observacin participante.

La observacin sistemtica, un punto de vista ms cientfico y ms productivo.

La encuesta estadstica, dispone de material estadstico.

La encuesta emprica, a travs de encuestas obtiene datos empricos acerca de las situaciones
de relaciones existentes de una organizacin.

La discusin en grupo.

La sociometra es el ms antiguo y ms seguro de los mtodos, pero solo aplicable a

determinados problemas.

La experimentacin.

Un conflicto que se produce en la empresa moderna es resultado del conflicto social, por lo cual su
diferenciacin entre conflicto industrial y conflicto social es evidentemente inexistente; pero la parte
verdaderamente importante en cuanto al tratamiento de los conflictos industriales es la proposicin
para una reglamentacin de estos. Los principios de las relaciones industriales son:

Que los conflictos sean reconocidos y aceptados por parte de todos.

Toda reglamentacin de conflictos ha de concentrarse en sus formas particulares de expresin.

Analizar los conflictos de manera obligatoria para todos o sea en sacarlos de la etapa de
antagonismo.

Se deben poner de acuerdo acerca de ciertas normas de negociacin que oponen a las
disputas violentas una valla de negociaciones pacficas. Las relaciones bsicas de la sociedad,
tienen que concentrar sus esfuerzos para la suavizacin, control y encauzamiento de la expresin
violenta de este antagonismo.

As podemos concluir que dentro de las corrientes administrativas en las sociedades

industrializadas, el estructuralismo es una de las ms avanzadas, ya que maneja una serie de
elementos tericos y analticos que dejan atrs el simple empirismo de algunas escuelas
norteamericanas.

ESCUELA SOCIAL.

Esta escuela est orientada sociolgicamente y trata con la identificacin de los diversos grupos
sociales en una organizacin, al igual que sus relaciones culturales y, adems, la integracin de
estos grupos en un sistema social completo. Esta aplica las ciencias del comportamiento a la
administracin.

En esencia la escuela social hace destacar la interaccin y cooperacin de las personas que
forman una entidad socias. Utiliza el comportamiento organizacional tanto racional como no
racional y el desarrollo del entendimiento basado en investigaciones empricas. Algunos de sus
principales escritores e investigadores que establecieron los cimientos para esta escuela de
pensamiento fueron Max Weber, el erudito alemn que ha sido designado como el padre de la
burocracia, Emile Durkheim y Vilfred Pareto. No cabe duda que estos escritores influyeron en Mayo
y en otros partidarios de la ciencia del comportamiento antes mencionado. Las contribuciones a
esta escuela vienen de Rensis Likert, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Fred Herzbreg y muchos otros.

ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS APLICADO A LA

ADMINISTRACIN

Los escritores que han influido la escuela de sistemas de la administracin incluye a Cheter
Bernad, Ludwig Von, Russell Ackoff, kenneth Boulding William Scott.

La administracin de sistemas capacita al gerente a utilizar conceptos amplios, a visualizar reas

extensas y a vencer las restricciones. Se destaca el gran cuadro. A su vez, las relaciones ms
significativas e incluyentes revelan precisamente cmo actan y reaccionan las varias partes para
producir la accin deseada. Esta interrelacin caracterstica hace de los sistemas un vehculo de
pensamiento muy efectivo.

Un sistema es algn todo organizado compuesto de partes conectadas en cierta forma. Cada
sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es una entidad autnoma. Est relacionada
con otros sistemas de un orden ms amplio y superior, as con sus propios subsistemas que
representan la integracin de los sistemas de un orden inferior

La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema

se debentomar en cuenta las siguientes premisas:a ) L a s f u n c i o n e s d e u n
s i s t e m a d e p e n d e n d e s u e s t r u c t u r a ; s e g n c o m o e s t e s t r u c t u r a d o e l sistema
ste realizar sus funciones.b) Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre
estn dentro de otro sistema.c) Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros
sistemas.Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se
pueden entender plenamente solos mediante el anlisis separado y exclusivo de cada
una de las partes. Estee n f o q u e l o i n t e g r a . C o n l a a p a r i c i n d e l a t e o r a g e n e r a l
d e s i s t e m a s , l o s p r i n c i p i o s d e l reduccionismo, del pensamiento analtico y del
mecanicismo se sustituye por los principios opuestos. Se basa principalmente en tres
principios:

a)Expansionismo:Este principio sostiene que todo fenmeno es parte de otro fenmeno

mayor.El desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo
contieney del cual hace parte.

b)Pensamiento sinttico:E l f e n m e n o q u e s e p r e t e n d e e x p l i c a r e s v i s t o
c o m o p a r t e d e u n sistema mayor y es explicado en trminos del rol que desempea en ese
sistema mayor.La teleologa: Es el principio segn el cul la causa es una condicin
necesaria, ms no siempresuficiente, para que surja el efecto. La teleologa es el
estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos.
 Escuela Emprica de la Administracin

Esta escuela se caracteriza bsicamente por el hecho de que se basa

e n e s t u d i o s y e n l a observacin de experiencias previas, esto con el objetivo de poder
determinar la situacin en que se encuentra una determinada empresa, en un determinado
momento. Dentro de los principales autores de esta teora se encuentran Peter
Druckeker y Ernest Dale .Ambos prestan especial importancia a los procesos de
planificacin y control dentro del proceso administrativo. Es decir, lo fundamental dentro de
este enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente controlarlos..

S e b a s a t a m b i n e n l a e x p e r i e n c i a q u e t e n g a e l administrador, ya que uno de

los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela es la experiencia que se
haya adquirido en situaciones muchas veces adversas dentro de una
organizacin o empresa. Esto permite que exista una menor
s u p e r v i s i n d e p a r t e d e l o s directivos, ya que se asume que el administrador Sabe
lo que hace. Pero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que
al asumir ciertas capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de
responder a lo que se espera de el, poniendo en juego el xito de una organizacin .Actualmente,
la gran mayora de las empresas utilizan las teoras empricas de la administracin, generalmente
combinando estas teoras con otras de las escuelas clsicas.

Esto, ya que al tener u n c o n o c i m i e n t o m s e n p r o f u n d i d a d a c e r c a d e l a

o r g a n i z a c i n , e l s a b e r c o m o m o t i v a r a l a s personas que trabajan en ella, y la
aplicacin de ciertas teoras que le dan un cierto orden a la administracin, es posible el
funcionamiento adecuado de la empresa. Se dice que una de las principales desventajas que tiene
esta teora es que los resultados muchas v e c e s n o s o n l o q u e s e e s p e r a b a , y a q u e
l o q u e d a b u e n r e s u l t a d o p a r a u n a e m p r e s a , n o necesariamente lo da para
otra.

Escuela de la Medicin Cuantitativa

Esta teora considera a la administracin como una ciencia de carcter ms lgico, y que como tal
puede expresarse perfectamente a travs de las matemticas, o de datos estadsticos,
todo esto con el fin de tomar decisiones ms precisas respecto de las empresas, ya que todos los
resultados d e b e n s e r m e d i b l e s , a l i g u a l q u e l o s p r e s u p u e s t o s q u e s e e l a b o r e n y
d e b e n e s t a r b a s a d o s , o respaldados por cifras, lo que constituye una importante
herramienta. Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron tcnicas
econmico-matemticas para la industria militar (investigacin de operaciones, la Ruta Crtica,
entre otros). Al concluir laguerra estas herramientas se "liberaron" para su utilizacin en la esfera
civil y, con el advenimiento de las primeras computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques
y herramientas para la gestin de las organizaciones. Con esto, se constituy lo que se denomina
"escuela de las ciencias administrativas".

Este sistema es aplicado principalmente en aquellos problemas o casos ms complejos de la

administracin que involucran necesariamente la conversin de datos en cifras, tales como los
inventarios, control de produccin, de existencia, etc .Esta escuela presenta dos caractersticas
que son esenciales: a ) Optimizacin de la relacin insumo-
productob ) Uso de modelos matemticosLa relacin insumo producto se refiere a la relacin
existente entre los productos que una empresa l o g r a p r o d u c i r c o n u n a c a n t i d a d
d e t e r m i n a d a d e i n s u m o s , e s d e c i r, p a r a p r o d u c i r e l m x i m o p o s i b l e , u t i l i z a n d o
de la mejor forma los recursos de que se disponen, esto principalmente
respecto de la utilizacin de maquinarias, o de una cierta tecnologa, ya que
l o s c o s t o s s o n elevados, es necesario tener una produccin ptima que compense de algn
modo tales gastos.

Caractersticas de Medicin Cuantitativa

a) Dispone de las decisiones para la totalidad de la organizacin y no solo para un
segmento de ella.
b) Reconoce el impacto de las decisiones sobre varios componentes
c) Se busca la optimizacin total de la empresa
d) A veces suele complicarse el proceso por la dificultad de
l a s t e o r a s m a t e m t i c a s y n o e s posible la optimizacin. Para eso crea el principio de Sub
Optimizacin Se considera a esta escuela un mtodo totalmente cientfico, al utilizar como base las
matemticas que es considerada una ciencia exacta, y puede unir a varias disciplinas
ligadas ,tales como la ingeniera, la fsica, la economa, entre otras Se considera a esta
escuela un mtodo totalmente cientfico, al utilizar como base lasmatemticas que es
considerada una ciencia exacta, y puede unir a varias disciplinas ligadas, tales como la
ingeniera, la fsica, la economa, entre otras.

Dentro de las etapas que componen este enfoque se encuentran:

a) Formular el problema: es decir, el problema tanto del consumidor o cliente como de la empresa
para poder tomar decisiones.

b) Construir un modelo matemtico para expresar el problema a analizar, como un

conjunto de variables que pueden ser confrontadas con variables de la Competencia.

c) Derivar una solucin del modelo, es decir, incluir los valores o vari
a b l e s d e c o n t r o l q u e maximizan la efectividad del sistema.

d) Probar el modelo y la solucin resultante: es decir, comparar las predicciones

obtenidas de lmodelo matemtico con la realidad, compara los resultados reales con los
resultados que solo eran supuestos.

e) Establecer controles sobre la solucin: Desarrollar herramientas que nos p

e r m i t a n s a b e r cundo ocurren los cambios en las variables y funciones de las cuales dependen
la solucin y determinar como debe ser cambiada la solucin.

f)Ejecucin de las soluciones

Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo, que siguen conservando su
influencia en la teora y las prcticas administrativas, con evoluciones posteriores. Pero, como
reconoce Stoner, los limites de las diversas escuelas se diluyen cada vez mas.

Despus de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en la bibliografa
son las siguientes:
-el "enfoque de sistemas", que analiza las organizaciones como un sistema integrado y que
incorpora conceptos como: sub-sistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados
y retroalimentacin, entre otros;

-el "enfoque de contingencia", que parte de que "no existe un sistema ptimo de administracin"
sino que, los enfoques y tcnicas ms adecuadas, dependen de las circunstancias y situacin
especficas en un momento determinado, lo que puede ser bueno en un momento o lugar
determinados no lo es necesariamente en otros;

-finalmente, el llamado "nuevo movimiento de las relaciones humanas", que incorpora los
conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que deben
atenderse en los procesos de direccin.

Crticas y limitaciones de las teoras de administracin.

Hasta los aos setenta, las teoras de administracin, al igual que el entorno en el que se movan
las organizaciones, permanecieron en una "relativa calma". Los especialistas no se cuestionaban
su capacidad para interpretar los procesos administrativos, ni para orientar el trabajo prctico de
los administradores y las organizaciones.

Con los cambios que empezaron a producirse en el entorno en el que se mueven las
organizaciones a partir de los aos setenta del siglo pasado muchos especialistas empezaron a
cuestionarse la capacidad de los enfoques que haban estado prevaleciendo en la teora y la
prctica de la administracin desde principios de siglo. Peter Drucker, el gur principal del
"management contemporneo", fallecido recientemente, expres:

"Hacia fines de la dcada del sesenta, o principios de la del setenta, comenzaba a verse
claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administracin ya no bastaba.
Incluso en la mayora de las reas bsicas se manifest la necesidad de nuevos conocimientos ...
La administracin cientfica ya no poda aportar una mayor productividad... los administradores
tendrn que olvidar las cosas que saben con tanta rapidez como aprendan las cosas nuevas que
deben saber..."". (Drucker, 1973, p. 20).

Hammer y Champy (1992) son ms traumticos cuando, en la portada de su libro Reingeniera,

ponen como subttulo, "Olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa. Casi
todo est errado".

Las limitaciones principales que se le sealan a las teoras que orientaban el pensamiento y la
prctica de la administracin hasta los aos setenta pueden resumirse en lo siguiente:

-Estaban centradas "hacia adentro" de la organizacin.

-Abordaban aspectos especficos del trabajo de administracin.

-Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron formuladas.

-Su preocupacin central era optimizar los procesos gerenciales internos.

-Poca consideracin de la influencia del entorno, o considerarlo como algo relativamente estable y
predecible.
Makridakis presenta lo que denomina "..errores importantes (cometidos tanto en el campo de la
direccin como en otros), que debemos evitar si queremos progresar en el terreno de la
direccin". (1993, pp.13-16). A continuacin un resumen de lo que plantea:

1-Las teoras son pasajeras.

Segn este autor, se ha demostrado que la gran mayora de las teoras de direccin no duran
mucho. Recomienda a los que dirigen que las asuman para orientar sus ideas y facilitar o mejorar
su toma de decisiones, pero que no den nada por sentado, que sean selectivos y busquen con lupa
para encontrar la teora que pueda resultar mas conveniente en una situacin determinada.

2-Extrema simplicidad de las teoras.

El propsito de las teoras de direccin es contribuir a crear modelos de la realidad (al ser la
realidad demasiado compleja para tratarla), que puedan conducir el proceso de pensamiento para
mejorar latoma de decisiones. Para esto, no pueden ser tan complejas que haga difcil su
asimilacin. Pero, tampoco tan simples que ofrezcan explicaciones fciles de la realidad. Como
ejemplo, se seala el "behaviorismo" que fue muy popular durante veinticinco aos, y todava atrae
a algunos, pero explica el comportamiento humano en trminos muy simples. Tambin incluye
entre sus crticas la Matriz de Cartera, el Director en un Minuto, la Rejilla Empresarial, entre otros.

3-Principios bsicos o supuestos no apropiados o incorrectos.

El descontento con una teora aparece cuando la observacin no concuerda con las predicciones
tericas. Esto requiere una nueva teora para explicar y corregir las discrepancias. Para Makridakis,
un serio problema que complica la evaluacin de las teoras de direccin es que rara vez se
plantean sus supuestos explcitamente, incluso aquellos que estn en la mente del autor. Por tanto,
el "usuario" de la teora est limitado para valorar su consistencia.

4-La demanda crea su propia oferta.

La demanda de teoras crea una amplia oferta, no necesariamente motivada por el deseo de un
conocimiento ms avanzado o de mejora de la direccin, sino por una compensacin econmica,
para los que "venden" la teora. ironiza este autor. Hoy en da, las teoras de direccin, estn en el
mismo punto en que estaban las teoras mdicas antes del siglo XX, lo que significa que hace falta
una evaluacin crtica de las ventajas concretas de la teora antes de decidirse a usarla, concluye
Makridakis.

5-Verdades generales contra predicciones detalladas.

El hecho de que una teora sea vlida no significa automticamente que pueda utilizarse para
llegar a predicciones precisas. Ni siquiera en las ciencias "exactas" como la fsica y la qumica esto
es absolutamente vlido. En el campo de la direccin, con ms razn, las teoras no pueden
establecer las trayectorias de una forma precisa, porque influyen muchos factores, como
organizacin, recursos, liderazgo. Makridakis no lo menciona pero, otro aspecto que expresa las
limitaciones de las teoras de administracin en sus posibilidades predictivas es que muchas
experiencias demuestran que, lo que ha dado resultados en un entorno (empresa) especfico, no
resulta exitoso en otro diferente.

6-El maana cambiante.

A diferencia de lo que sucede con la fsica, u otras ciencias "exactas", el mundo de los negocios se
caracteriza por cambios acelerados, que modifican rpidamente el entorno en el que se mueven
las organizaciones. Lo que di resultados en el pasado, no necesariamente lo dar, en un futuro
difcil de predecir. Drucker ha dicho que, cuando Dios quiere castigar a una empresa, le concede
treinta aos de xito.

A pesar de sus crticas "irreverentes" sobre las limitaciones de las teoras de administracin,
Makridakis concluye que "Las teoras de direccin son indispensables. La prctica sin la teora es
un ejercicio peligroso, no menos arriesgado que una teora inadecuada". (Makridakis, 1993, p. 17).

Bsquedas y propuestas.

Como respuesta a estas insatisfacciones con las teoras sobre el "management" que haban
prevalecido desde inicios del siglo XX, empezaron a proliferar teoras y propuestas.

Entre las que tuvieron ms difusin en su momento, que generaron libros que resultaron
"bestsellers", (algunas de las cuales todava conservan influencia, tanto en medios acadmicos
como empresariales), se encuentran: Teora Z, de William Ouchi (1982); el enfoque de la
Excelencia, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las Ventajas
y Estrategias Competitivas", de Michael Porter (1990, 1991); la "Teora de las Restricciones
(TOC)", de Goldratt, presentada en diferentes libros "novelados".

Ms recientemente, los "Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva", de Covey; la "Inteligencia

Emocional", de Goleman; la "V Disciplina y las Organizaciones que aprenden", de Senge;
la"Direccin por Valores", de Dolan y Blanchard; la "Direccin por Procesos"; la "Gestin por
Competencias", entre otras. Adems, herramientas gerenciales, como la Reingeniera,
el Benchmarking, el Outsourcing (terciarizacin), el Empowermente y el Coaching, entre otras.

Los aos ochenta y noventa del pasado siglo XX han sido los mas prolficos en la generaron de
teoras y herramientas sobre la direccin. Pero, como plantea un destacado especialista
latinoamericano, Enrique Sarabia (1991)

"La velocidad de la innovacin tecnolgica lleva a la rpida obsolescencia del conocimiento. Los
hallazgos cientficos y tcnicos son rpidamente superados. Ello ocurre tambin con el
conocimiento vigente en el campo de la administracin. El "ciclo de vida" de los modismos
organizacionales es cada vez ms breve?".

Ante las insatisfacciones con las "teoras de administracin" que surgen y pierden actualidad con
tanta rapidez, muchos especialistas del "management contemporneo" plantean buscar respuestas
a los nuevos retos en otras disciplinas "mas maduras". Nada nuevo, muchos conceptos, teoras y
herramientas del "management" han sido importados de otras disciplinas como: las ciencias
militares, la ingeniera, la economa, la psicologa, la sociologa, para mencionar algunas.

Entre las criticas a los que se ocupan de las "teoras de administracin" est el sealamiento de
que son oportunistas y pragmticos. Efectivamente, en cuanto economistas, ingenieros, psiclogos
o especialistas de cualquier otro perfil, formulan alguna teora, sistema de conocimientos o
herramientas que puedan utilizarse en la direccin, inmediatamente la incorporan al "arsenal"
conceptual del "management".

Sobre esta bsqueda en ciencias ms maduras Makridakis plantea: :

"La administracin es un campo muy joven, en relacin con otras disciplinas, se est exagerando
mucho sobre su contribucin al aumento de la eficiencia en las organizaciones y de la calidaden
las decisiones empresariales. Deben comprenderse y aceptarse tanto las limitaciones como las
ventajas del entorno de la direccin... debemos buscar en otras disciplinas ms maduras (por
ejemplo, la estrategia militar) aquellos conocimientos significativos que podamos aplicar despus al
campo de la direccin...". (Makridakis, 1993, p. 162).

Otros autores coinciden con esto. Han proliferado los trabajos y libros que acuden a clsicos de las
ciencias militares o al anlisis de campaas y batallas militares para extraer principios y
enseanzas que puedan aplicarse al campo de la administracin. Entre los clsicos militares ms
"citados" por especialistas de "management" se encuentran: Alejandro Magno, Clausewitz y Sun
Tzu. A continuacin, se presentan referencias a algunos ejemplos.

J.B. Quinn (1991), en su trabajo Estrategias para el cambio, destaca lo que puede encontrarse en
las "enseanzas" de Sun Tzu, Napolen, Clausewitz, Marshall, o Montgomery destacando
que "..los principios bsicos de la estrategia fueron registrados mucho antes de la era
cristiana..". Consecuente con esto, analiza en detalle batallas de los macedonios Filipo y su
hijo Alejandro Magno(alumno de Aristteles) en el ao 339 a.c., extrae conclusiones y hace
propuestas para las estrategias empresariales.

Ries y Trout (1985), en la introduccin de su libro "La guerra de la mercadotecnia", que fue un
bestsellers cuando se public a inicios de los aos ochenta, plantean: "El mejor libro sobre
mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algn
colaborador distinguido de la General Motors?es el que escribi en 1832 un general prusiano en
sus das de retiro Karl von Clausewitz titulado "Sobre la guerra" que describe los principios
estratgicos observados en todas las guerras triunfales..".En todos los captulos del libro sus
autores utilizan profusamente referencias al trabajo de este clsico militar, extraen conclusiones y
proponen estrategias para aplicar en La Guerra de la Mercadotecnia"..

El autor de temas militares ms "citado" en los ltimos aos, es Sun Tzu, filsofo y militar chino de
los aos 400-320 a.c., del que se estn editando versiones de su obra cumbre "El Arte de la
Guerra"(Sun Tzu, 2001). Tambin abundan libros que aplican sus enseanzas en esferas
especficas del "management". Entre otros que se informan en internet estn "Sun Tzu y el Arte los
negocios" de Mark NcNeilly. En "Sun Tzu: el Arte de la Guerra para Directivos", la editorial presenta
a su autor Gerald Michaelson como "?lder mundial de las estrategias de Sun Tzu para negocios
modernos..".En el ao 2004 se hizo un Simposio Internacional "El Arte de la Guerra. Aplicaciones
de las estrategias de Sun Tzu en los negocios". En la pelcula Wall Street, el personaje principal,
que interpreta Michael Douglas, hace referencia a sus enseanzas.

Tambin se est acudiendo a las experiencias "gerenciales" de entrenadores deportivos exitosos,

para encontrar experiencias que puedan extenderse a la administracin de empresas. Pat Riley,
(1995) famoso entrenador de la NBA, en "Forjador de Exitos. Como optimizar el trabajo en
equipo", relata enfoques y prcticas que condujeron al xito a los equipos que entren, incluso
utiliza citas de jugadores famosos como Magic Johnson, cuando expres "No preguntes qu
pueden hacer por ti tus compaeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer t por ellos..".

Conclusiones principales:

1-Como sucede con otras ciencias sociales, la mayora de las teoras de administracin no se han
anticipado a los acontecimientos, sino que han sido el resultado de los mismos. Han tenido
un carcterms emprico que predictivo.

2-Ninguna teora, en ningn momento de la evolucin de este proceso, ha sido capaz de integrar
en forma absoluta todos los fenmenos y procesos de la administracin.

3-La interpretacin terica de los procesos de direccin ha estado ms fraccionada y dispersa que
integrada en un cuerpo conceptual coherente. Esto fue lo que llev a Koontz a hablar de "la selva
de las teoras administrativas". La gran aspiracin de Einstein, que no lleg a cumplir, de poder
expresar en una formulacin nica el movimiento de la naturaleza, tambin es una asignatura que
est pendiente en las teoras de administracin.

4-Las teoras de administracin se encuentran en un cuestionamiento profundo, pero todava nos

siguen siendo tiles, al menos nos hacen reflexionar sobre los problemas de los que tenemos que
ocuparnos.

5-La administracin es una actividad compleja, integradora y universal, que puede y debe continuar
acudiendo a otras disciplinas "mas maduras", para nutrirse de enfoques y experiencias que puedan
resultarles tiles, tanto para la interpretacin terica de algunos fenmenos como para la
formulacin de estrategias y la toma de decisiones y acciones prcticas.

La conclusin principal que puede extraerse de todo esto es que, con independencia de las
limitaciones que puedan presentar y la insatisfaccin con que nos dejen para comprender algunas
cosas, las teoras sobre la administracin no son "abstracciones ni cosas del pasado". Son
interpretaciones sobre los procesos de administracin que ayudan a entender muchas cosas. En el
peor de los casos, contribuyen a desarrollar la cultura profesional sobre una de las actividades ms
importantes en cualquier sociedad.

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