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FORTALECIMIENTO
DE CADENAS
DE VALOR
Ramn Padilla Prez Nahuel Oddone
MANUAL PARA EL
FORTALECIMIENTO
DE CADENAS
DE VALOR
Ramn Padilla Prez Nahuel Oddone
Alicia Brcena
Secretaria Ejecutiva
Antonio Prado
Secretario Ejecutivo Adjunto
Hugo E. Beteta
Director de la Sede Subregional de la cepal en Mxico
Este libro fue elaborado por Ramn Padilla Prez, Jefe de la Unidad de Desarrollo Econmico de la Sede
Subregional de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (cepal) en Mxico, y por Nahuel
Oddone, Coordinador de Cadenas de Valor del Proyecto cepal-fida Crecimiento inclusivo, poltica
industrial rural y cadenas de valor participativas en Amrica Latina y el Caribe.
La cepal agradece el apoyo financiero del Fondo Internacional para el Desarrollo Agrcola (fida) para los pro-
cesos de fortalecimiento de cadenas de valor y la publicacin de este manual.
Los autores agradecen los valiosos comentarios de los seores Jorge Mario Martnez Piva y Ramn Padilla
Gonzlez a versiones preliminares de este manual. La edicin y adaptacin didctica del manual estuvo
a cargo de Hugo Sez. El diseo editorial y la diagramacin fue responsabilidad de Sofa Sauer. Las fotografas
reproducidas en el Manual fueron proporcionadas por Martha Cordero, Stefanie Garry, Nahuel Oddone, Ramn
Padilla, procomer y minec de El Salvador.
Las opiniones expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad de los autores y pueden no coinci-
dir con las de la Organizacin. Asimismo, los mapas incluidos slo tienen un carcter ilustrativo y no significan
reconocimiento de fronteras por parte de las Naciones Unidas.
lc/mex/l.1218
NDICE
Captulo I
Introduccin a los objetivos y alcances del Manual 5
Captulo II
Las cadenas de valor en el pensamiento y el trabajo de la cepal 9
Captulo III
Conceptos bsicos sobre las cadenas de valor 17
Captulo IV
La metodologa de la cepal para el fortalecimiento de las cadenas de valor 27
Captulo V
La definicin de los meta-objetivos y la seleccin de las cadenas 41
Captulo VI
El diagnstico 51
Captulo VII
Las mesas de dilogo 71
Captulo VIII
Las buenas prcticas 77
Captulo IX
Las estrategias y el apoyo a la implementacin 85
Captulo X
Reflexiones finales. El fortalecimiento de las cadenas de valor como instrumento
de la poltica industrial 99
Bibliografa 103
CAPTULO I
INTRODUCCIN A LOS En este Manual se ofrece una metodologa para el fortalecimiento
de cadenas de valor, a travs del diseo de estrategias participativas
OBJETIVOS Y ALCANCES a nivel de actores que integran la cadena.
DEL MANUAL
Por qu y para qu se publica este Manual? con miras al aumento de la productividad y la agregacin de ma-
yor valor. Ms all del contexto de la poltica industrial, el con-
En aos recientes, en particular a raz de la crisis financiera global cepto de cadena de valor per se ya se ha incorporado con fuerza
de 2008-2009, se ha observado un inters creciente de los gobier- en el discurso pblico, as como en los proyectos de cooperacin
nos de Amrica Latina y el Caribe por emprender acciones ms internacional para el desarrollo.
decididas en materia de poltica industrial. En algunos pases este El principal objetivo de este Manual es exponer y difundir
hecho se ha plasmado de manera explcita en la elaboracin de la metodologa para el fortalecimiento de cadenas de valor, de-
planes nacionales de poltica industrial, como en El Salvador y sarrollada por la Sede Subregional en Mxico de la Comisin
Guatemala, mientras que en otros (Costa Rica y Mxico) se han Econmica para Amrica Latina y el Caribe (cepal). En este
establecido programas de apoyo a la competitividad o a cadenas documento se exponen los conceptos, los procesos y las buenas
de valor. prcticas derivadas de esa estrategia. Se pretende que sirva como
Los planes de poltica industrial son necesarios para incidir en herramienta de trabajo, en particular a tomadores de decisiones
los sectores productivos, fijar objetivos y prioridades, articular las en el sector pblico, funcionarios de organismos internacionales
acciones con otras polticas, y disponer los criterios de seleccin y estudiosos de la materia interesados en contar con una meto-
o determinar especficamente los sectores o cadenas que sern fa- dologa sistematizada y probada (vase el recuadro I.4). Su ela-
vorecidos en el perodo de vigencia del plan, entre otros factores. boracin responde a solicitudes expresas de los gobiernos de la
Despus de su diseo se enfrenta el reto de ponerlos en prctica, regin para disponer de un instrumento didctico, que auxiliara
operacin que implica identificar espacios de intervencin y be- la replicabilidad en otras cadenas de los procesos iniciales en los
neficiarios potenciales concretos. El enfoque de cadenas de valor que particip la cepal de manera conjunta.
posibilita el anlisis de restricciones existentes y el planteamiento
de estrategias al nivel de los actores en cada eslabn de la cadena
El trabajo de la cepal en cadenas de valor se inici en 2012 con Guatemala, Mxico y la Repblica Dominicana), con financia-
una asistencia tcnica a los gobiernos de Argentina y Uruguay, miento del Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (fida)3.
coordinada desde su Sede en Santiago de Chile. En 2013, la Sede En este Manual se revisa y se actualiza el material publicado en
Subregional en Mxico prest asistencia tcnica a los gobiernos 20144, y se incorporan las lecciones recogidas en los nuevos pro-
de El Salvador y Guatemala, financiada por la Agencia Alema- cesos. El Manual se nutre tambin de la experiencia de los autores
na de Cooperacin Internacional (giz)1. Entre 2014 y 2016, se en la transferencia de la metodologa a los funcionarios pbli-
ha continuado trabajando con ocho cadenas en cinco pases de cos involucrados en los procesos de fortalecimiento de cadenas,
la subregin norte de Amrica Latina2 (Costa Rica, El Salvador,
3
En el marco del Proyecto Crecimiento inclusivo, poltica industrial rural
y cadenas de valor participativas en Amrica Latina y el Caribe (alc), cuyo ob-
1
El objetivo general del Proyecto Insercin de pymes agroindustriales en jetivo general era fortalecer la participacin de pequeos productores, empresas
las cadenas de valor en Centroamrica propona el fortalecimiento de las ca- y organizaciones en cadenas de valor rurales en alc.
pacidades de las instituciones nacionales para disear polticas participativas 4
Vase: Oddone, Nahuel, Ramn Padilla Prez y Bruno Antunes (2014),
(pblicoprivadas) que permitieran la insercin de pymes agroindustriales en Metodologa del Proyecto cepal-giz para el diseo de estrategias de fortaleci-
cadenas de valor seleccionadas. miento de cadenas de valor; en Ramn Padilla Prez (ed.), Fortalecimiento de
2
La subregin norte de Amrica Latina incluye a Costa Rica, Cuba, El Salva- cadenas de valor como instrumento de poltica industrial. Metodologa y expe-
dor, Guatemala, Hait, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam y la Repblica riencia de la cepal en Centroamrica, Libros de la cepal, N 123, Santiago de
Dominicana. Chile, cepal-giz.
EN EL PENSAMIENTO Y EL
ingresos de los productores y una apropiacin ms equilibrada
del valor agregado. Las polticas pblicas tienen un papel
central en estos procesos.
TRABAJO DE LA CEPAL
Las cadenas de valor y el cambio estructural innovacin o aprendizaje en una actividad genere cambios tecno-
lgicos y valor agregado en otras actividades complementarias
(cepal, 2013).
Desde la visin de la cepal, el desarrollo econmico y social El fortalecimiento de las cadenas de valor propicia la diversifi-
requiere de cambios profundos en la estructura productiva cacin productiva y ampla la participacin en aquella parte de la
de los pases de la regin, que transformen la composicin estructura de produccin con mayor intensidad en conocimientos
del producto, el empleo y el patrn de insercin internacio- o cuya tasa de crecimiento de la demanda es ms elevada, y as se
nal. Este cambio estructural progresivo, concebido como la contribuye a un cambio estructural. Luego, el fortalecimiento de
transicin hacia actividades y sectores con un mayor dina- la cadena va acompaado de un cambio estructural, en la medida
mismo productivo, que favorecen la proteccin del medio que se incorporan nuevos y mejores productos, mayor producti-
ambiente y ms intensivos en conocimientos tecnolgicos vidad y actividades ms intensivas en conocimientos. Al mismo
(cepal, 2016), demanda un innovador conjunto integral de tiempo, se tiende a aminorar la heterogeneidad estructural propia
polticas pblicas cuyo horizonte sea la igualdad. Por s solas, de las economas latinoamericanas, mediante el fortalecimiento
las fuerzas del mercado tienden a profundizar las estructuras de los actores que conforman la cadena y la incorporacin de
prevalecientes. La poltica industrial constituye un elemento nuevos productores y prestadores de servicios.
fundamental de este enfoque original y de la renovada ecua- El reto no estriba simplemente en ser integrante de una cade-
cin Estado, sector privado y sociedad (cepal, 2012). (Vase na de valor; de lo que se trata es incrementar la participacin en
el recuadro II.1) la generacin de valor agregado a partir del escalamiento y de
introducir modificaciones en la estructura de la cadena, con el
El cambio estructural resulta de la interaccin de dos fuerzas in- consecuente ascenso en la jerarqua de las cadenas, transitando
terrelacionadas: i) la innovacin, comprendida en forma amplia desde actividades simples a otras de mayor complejidad. Asimis-
como la emergencia de nuevas actividades y en especial, los apren- mo, se persigue la reduccin de brechas productivas que afec-
dizajes necesarios para realizarlas aprovechando sus oportunida- tan a los pases latinoamericanos; por ejemplo, entre empresas
des econmicas; y ii) los encadenamientos que provocan que esa pequeas y grandes, o entre productores enfocados a mercados
Departamentos de Chimaltenango,
Sacatepquez, San Marcos, Quetzaltenango, Proyecto Insercin de pymes
Hortalizas de exportacin Solol, Quich, Alta Veracruz, Baja agroindustriales en las cadenas
Veracruz, Jalapa, Juliapa y Guatemala de valor en Centroamrica.
(giz) 2013
Productos maderables Reserva de la Biosfera Maya y concesiones
Guatemala forestales del Petn
Turismo en Antigua Guatemala
y en los municipios rurales del Departamento de Sacatepquez
Departamento de Sacatepquez 2014
De manera adicional, en el marco del proyecto Crecimiento cadena de chips fritos al vaco (vase el recuadro II.3). Se parti
inclusivo, poltica industrial rural y cadenas de valor participa- de la metodologa originalmente diseada para el fortalecimiento
tivas en alc, financiado por fida, se trabaj con el gobierno de cadenas existentes y se incorporaron nuevos elementos, como
de Costa Rica en la creacin de una cadena de valor. En 2015 la sustitucin del diagnstico por la elaboracin de estudios de
y 2016 la cepal colabor con el Ministerio de Comercio Exte- mercado y de factibilidad. Mayores detalles de esta cadena se ha-
rior y la Promotora de Comercio Exterior en la creacin de la llan en Cordero y Padilla Prez (2016).
RECUADRO II.3
CREACIN DE UNA CADENA DE VALOR EN EL MARCO DEL PROYECTO CEPAL-FIDA
Lcteos y turismo
rural en la Repblica
Dominicana
Embutidos
en Mxico Mxico
Honduras
Productos maderables,
hortalizas de exportacin Chips fritos al vaco
y turismo rural en Guatemala en Costa Rica
Panam
Cambio estructural progresivo. Se denomina as a la transicin Poltica industrial. Es la poltica pblica mediante la cual un Es-
hacia actividades y sectores con un mayor dinamismo produc- tado aplica una serie de instrumentos encaminados a la promo-
tivo, que favorecen la proteccin del medio ambiente y son ms cin y el fortalecimiento de actividades especficas o de agentes
intensivos en conocimientos tecnolgicos (cepal, 2016). econmicos, basndose en las prioridades del desarrollo nacio-
nal, los sectores clave o potenciales de su economa o bien las
cadenas de valor reales o potenciales en su territorio (Padilla
Prez y Alvarado Vargas, 2014).
DE VALOR
Qu son las cadenas de valor? nmicos. El concepto de cadena global de valor se refiere a distintos
eslabones en diversas empresas o plantas de una empresa situadas
Una cadena de valor comprende la amplia variedad de acti- en diferentes espacios geogrficos.5
vidades requeridas para que un producto o servicio transite
a travs de diferentes etapas, desde su concepcin hasta su Una aclaracin pertinente
entrega a los consumidores y la disposicin final despus de
su uso (Kaplinsky y Morris, 2002). A cada una de las etapas Es importante distinguir el alcance geogrfico de la cadena
concepcin y diseo, produccin del bien o servicio, trnsito y su participacin en flujos de comercio internacional. A cau-
de la mercanca, consumo y manejo, y reciclaje final- se les sa de la difusin del concepto de cadenas globales de valor,
denomina eslabones. La cantidad de eslabones de una cadena es comn asociarlo con exclusividad a la escala global. No
de valor vara de manera sustancial segn el tipo de industria. obstante, en Amrica Latina es frecuente que su alcance sea
Las actividades de la cadena a veces se llevan a cabo a veces nacional o regional cuando se trata tanto de productos pri-
por una empresa y en otras, por varias (Kaplinsky, 2000). marios, como de manufacturas y servicios. Por ende, son pro-
cesos de produccin y de oferta de servicios que se inician
Sin que importe su tamao, toda empresa o productor partici- y terminan en el territorio de un pas o interaccionan slo con
pa por lo menos en una cadena de valor local; as, un campesino uno o varios pases vecinos. La metodologa expuesta en este
de autoconsumo adquiere insumos (semillas, herramientas, ferti- Manual abarca el anlisis de cadenas con diversos alcances
lizantes y otros) y de este modo interacta con otros eslabones de geogrficos.
la cadena. Las empresas que exportan, directa o indirectamente,
intervienen adems en cadenas regionales o globales de valor.
Las cadenas globales de valor existentes en la actualidad emer-
gen como resultado de un nuevo patrn de produccin basado en 5
Mayores detalles sobre las cadenas globales de valor se consultan en Gereffi
una deslocalizacin geogrfica conectada con mercados finales di- y Fernndez-Stark (2011).
DIAGRAMA III.1
ESTRUCTURA GENERAL DE UNA CADENA DE VALOR DE BIENES
Investigacin Ventas
y desarrollo y mercadeo
Ingeniera
Manufactura
Ensamble y
Subensambles
pruebas finales
DIAGRAMA III.2
CADENA DE VALOR DEL TURISMO
Transporte Transporte
TURISTA Distribucin Distribucin Alojamiento Excursiones
internacional nacional
a) E
scalamiento de productos, que corresponde al desarrollo y la
comercializacin de un producto con mejores caractersticas o
un nuevo producto. El producto final (o servicio) ofrecido por Fabricacin de quesos, la Repblica Dominicana.
la cadena presenta caractersticas tecnolgicas o estticas que
le dotan de una mayor capacidad competitiva en mercados
nacionales o internacionales.
b) E
scalamiento de procesos, que es el resultado de la introduc-
cin de nuevas tecnologas que ofrecen tcnicas de produc-
cin ms eficientes o formas de distribucin de los productos
(o servicios) de la cadena. La compra de maquinaria y equi-
po, la introduccin de tcnicas avanzadas de produccin (por
ejemplo, seis sigma o manufactura esbelta), o el uso de tecno-
logas de la informacin y la comunicacin suelen conducir a
un escalamiento de procesos.
c) E
scalamiento funcional, ocasionado por el desplazamiento de
los actores de la cadena hacia eslabones de mayor valor agre-
gado o complejidad tecnolgica. Un ejemplo es la participa-
cin creciente y gradual de empresas encargadas del eslabn
de manufactura en actividades de diseo.
Proceso de ordeo, la Repblica Dominicana.
ESQUEMA III.1
ESCALAMIENTO ECONMICO Y SOCIAL EN CADENAS DE VALOR
Cadena de valor. Una cadena de valor comprende toda la varie- Eslabn. Corresponde a cada una de las etapas de la cadena
dad de actividades requeridas para que un producto o servicio como concepcin y diseo, produccin del bien o servicio, trn-
transite a travs de las diferentes etapas de produccin, desde su sito de la mercanca, consumo y manejo, y reciclaje final.
concepcin hasta su entrega a los consumidores y la disposicin
final despus de su uso (Kaplinsky y Morris, 2002). Gobernanza de una cadena de valor. Se refiere a los determinan-
tes de la conducta de los agentes de la cadena, sobre la base de
Escalamiento econmico. Proceso o transicin hacia actividades distintos tipos de relaciones y reglas explcitas y tcitas, que
de mayor complejidad tecnolgica, que implica una mejora de rigen entre ellos. En concreto, la gobernanza de una cadena de
los productos o servicios ofrecidos por la cadena, o tambin la valor condiciona aspectos como la estructura sobre la que ac-
manufactura de bienes o provisin de servicios de manera ms tan los agentes, los miembros que ejercen el mayor poder e in-
eficiente (Pietrobelli y Rabellotti, 2006). fluencia, el sistema de incentivos, las regulaciones que se ejercen
sobre los miembros de la cadena, las tradiciones relativas a las
Escalamiento social. Proceso de mejora de los derechos y presta- formas de produccin y el impacto de la transferencia de nuevas
ciones de los trabajadores a partir de una mayor calidad de su tecnologas (Padilla Prez, 2014).
empleo, as como del entorno inmediato de la cadena (Barrien-
tos et al., 2013).
1. E
l primer paso es la definicin de meta-objetivos. stos se
entienden como la finalidad ltima, en materia de desarrollo
1. Definicin de 2. Seleccin 3. Diagnstico
econmico y social, que se persigue con el fortalecimiento de
meta-objetivos de cadenas
la cadena. Se espera que los meta-objetivos estn alineados
con el plan nacional de desarrollo y las polticas pblicas re-
levantes, como la industrial y la de ciencia, tecnologa e inno-
vacin. Algunos ejemplos de meta-objetivos son aumentar el
empleo y los salarios reales, impulsar mayores exportaciones,
provocar una creciente participacin de las micro, pequeas 4. Primera mesa 5. Buenas 6. Elaboracin
y medianas empresas (mipyme) y contribuir a incrementar la de dilogo prcticas de estrategias
produccin nacional.
7
La metodologa publicada inicialmente por la cepal en 2014 (vase Od-
done, Padilla Prez y Antunes, 2014) inclua seis pasos, dado que las mesas de
dilogo se consideraban de manera horizontal y sin un posicin predeterminada 7. Segunda mesa 8. Apoyo a la
9. Lanzamiento
en el proceso. La experiencia reciente ha llevado a ubicar a las mesas especfica- de dilogo implementacin
mente despus del diagnstico y de la elaboracin de estrategias. Por otro lado,
la cepal ha avanzado hacia la asistencia tcnica para la implementacin, en la Fuente: Elaboracin propia.
medida que sus recursos y su mandato lo han permitido.
7. L
a segunda mesa de dilogo tiene lugar con el objetivo de discu-
tir las estrategias. Al igual que en la primera, se busca enrique-
cer el proceso, y adems se persigue celebrar un compromiso
por parte de todos los actores respecto de las acciones que
cada uno es responsable de llevar a cabo para el desarrollo
de la cadena. Un elemento clave a desarrollar es un ejercicio
conjunto de priorizacin de estrategias, en el que los integran-
tes de la mesa deciden de manera conjunta las acciones a ser
ejecutadas de manera inmediata.
Snacks nutritivos con base en fruta deshidratada, El Salvador.
8. E
l octavo paso corresponde al apoyo para la implementacin.
cipales actores de la cadena y organizaciones de apoyo, que en La priorizacin de estrategias acordada en la segunda mesa de
su mayora ya haban sido entrevistadas durante la elabora- dilogo arroja una lista breve de acciones a ejecutar en el corto
cin del diagnstico. Se espera que la mesa tenga una duracin plazo. En funcin de los recursos disponibles y el mandato re-
no mayor a tres horas, con el objetivo de garantizar la partici- cibido como organizacin de asistencia tcnica, se puede avan-
pacin y permanencia de personas clave en la cadena. Despus zar hacia la implementacin a travs de actividades puntuales
de una presentacin breve del diagnstico, se otorga la pala- como la capacitacin de representantes de eslabones especfi-
bra a los participantes con el objetivo de enriquecer el anlisis cos de la cadena, la elaboracin de anlisis de mercado o la
y garantizar que las restricciones y oportunidades identificadas preparacin de estudios de factibilidad. La puesta en prctica
sean relevantes y no se haya omitido alguna. de todas las estrategias es una tarea de largo plazo que suele
demandar recursos financieros muy significativos. En este nivel
5. E
l quinto paso es el anlisis de buenas prcticas internacionales. se trata de capitalizar el buen nimo de cooperacin y trabajo
stas proporcionan un referente para determinar la distancia que suele acompaar a la segunda mesa y dar un impulso ini-
que separa la cadena de valor estudiada de cadenas similares cial a la ejecucin de actividades.
en otros pases, as como lecciones para la elaboracin de las
estrategias. 9. E
l ltimo paso es el lanzamiento de la estrategia de fortaleci-
miento de la cadena. Es un evento participativo y meditico,
6. E
l sexto paso es la elaboracin de estrategias para superar las en el que se convoca a representantes de los eslabones de la
restricciones y aprovechar las oportunidades identificadas en el cadena y se anuncian los compromisos adquiridos. La difu-
diagnstico. Se trata de lneas estratgicas especficas en el ni- sin de esta ceremonia promueve el consenso entre los actores
b) E
n segundo trmino, se promueve la transparencia en un pro-
ceso de toma de decisiones participativo. La organizacin de
mesas de dilogo brinda la ocasin de validar los resultados
obtenidos en el diagnstico y las estrategias propuestas, y fa-
vorece la construccin de acuerdos.
c) E
n tercer lugar, se transfieren conocimientos y se crean capa-
cidades en los funcionarios pblicos para replicar el proce-
so. Todas las etapas del proceso son desarrolladas de manera
conjunta con funcionarios del gobierno local, a fin de enri-
quecerlo significativamente y posibilitar la transferencia de la
metodologa, con miras a replicarla en otras cadenas, sin el
acompaamiento de la cepal.
Transportacin de leche, la Repblica Dominicana.
ESQUEMA IV.1
BENEFICIOS, DEBILIDADES Y RIESGOS DE LA METODOLOGA DE FORTALECIMIENTO DE LAS CADENAS DE VALOR
Facilita la implementacin de planes de desarrollo y polticas En general, una sola cadena tiene poco peso en la actividad
industriales. econmica total.
Enfoque micro, que hace posible la identificacin de restricciones Falta de compromiso del sector pblico.
y el diseo de estrategias focalizadas. Falta de compromiso del sector privado.
Fomenta la creacin de acuerdos entre los sectores pblico y Convertirse en un espacio en el que slo se expresan
privado, pero tambin en el interior de cada uno de ellos. inconformidades
Toma de decisiones participativas, al gestar un marco de y opiniones de conflicto.
transparencia e informacin compartida. Recursos financieros limitados o inexistentes para su
Transferencia y apropiacin de la metodologa por parte del sector implementacin.
pblico.
Fuente: Elaboracin propia.
Elementos distintivos de la metodologa de la cepal mentos del enfoque de sistemas de innovacin (Freeman, 1987;
Lundvall, 1992; Edquist, 1997), el cual contempla la importancia
El enfoque de cadenas de valor no es nuevo. Su incorporacin a la de las instituciones y las organizaciones en la operacin de las
discusin sobre el desarrollo productivo se remonta a principios empresas, en particular con respecto a la innovacin. Los actores
de la dcada de 1980. La metodologa propuesta por la cepal tiene pueden ser clasificados en cinco categoras (vase diagrama IV.1):
dos elementos distintivos: su carcter sistmico y participativo. i) Sector pblico que regula y apoya las actividades de la cade-
El anlisis de los principales eslabones y sus relaciones se na. Pueden estar involucrados diversos organismos que regulan
complementa con el estudio de los principales actores pblicos y certifican las actividades de la cadena (por ejemplo, en ma-
y privados que apoyan, regulan e interactan con la cadena; en teria de salud, medio ambiente y comercio), as como aquellos
eso consiste su carcter sistmico. En este sentido, se adoptan ele- que brindan apoyo (ministerios de economa, organismos pbli-
ii) U
niversidades y colegios tcnicos. En-
tre estas organizaciones cabe destacar Sector
Universidades
Centros de
a los departamentos, facultades o es- y escuelas
pblico investigacin
tcnicas
cuelas que tienen relacin directa con
la cadena, ya sea por intermedio de la
formacin de profesionales especiali-
zados o del extensionismo (asistencia
tcnica, cursos a la medida, renta de
laboratorios, etctera). Provisin Comer-
Produccin Transportacin Consumo
de insumos cializacin
iii) C
entros de investigacin. Al igual que
CADENA DE VALOR
con las universidades y colegios tc-
nicos, es necesario identificar el de-
partamento directamente relacionado
con la cadena. Estos centros tambin
Proveedores de servicios
llevan a cabo labores de formacin Cmaras
profesionales
empresariales
y extensionismo. y especializados
iv) P
roveedores de servicios profesiona-
les y especializados. Se observa una
creciente participacin de estos servi-
cios en las cadenas de bienes prima-
rios y manufactura, ofrecidos principalmente por organismos
privados. Cubren una amplia gama de temas, como logstica, et al., 2009; Rentzhog, 2010; ocde, 2013). En el diagrama
renta de equipo y maquinaria, certificaciones, pruebas y mer- IV.2 se aprecia la extensa oferta de servicios a disposicin de
cadotecnia, como se muestra en el diagrama IV.2. La cada las cadenas de valor de bienes y sus eslabones especficos.
vez mayor segmentacin global de la produccin y el rpido
cambio tecnolgico demandan nuevas capacidades y una as- v) C
maras empresariales. Apoyan el desarrollo de cadenas de
cendente especializacin para participar exitosamente en ca- valor por conducto de representacin poltica, facilitacin de
denas de valor locales y globales. Los servicios profesionales la asociatividad y prestacin de servicios de asistencia tcnica,
y especializados son cruciales para fortalecer la competitivi- entre otras gestiones.
dad de las cadenas de bienes primarios y manufacturados, tan-
to para su produccin como para su comercializacin (Lpez
8
Por lo general, los productores slo se inclinan a adoptar sistemas de pro-
duccin sustentables cuando el ingreso derivado de estas actividades resulta su-
ficientemente competitivo (Ruben, 2001). Pedernales, la Repblica Dominicana.
11
El captulo 6 de este manual detalla las caractersticas de las mesas de dilogo. Mesa de dilogo de la cadena de turismo en La Libertad, El Salvador.
Apropiacin metodolgica. Los actores socios o contrapartes conjunta de atencin a la cadena, a fin de reducir vacos y su-
adquieren e incorporan los contenidos y los pasos de la meto- perposicin de competencias y actividades.
dologa en el proceso de acompaamiento.
Metodologa para el fortalecimiento de las cadenas de valor.
Carcter sistmico. El anlisis de los principales eslabones y sus Comprende nueve pasos: la definicin de meta-objetivos, la se-
relaciones se complementa con el estudio de los actores pbli- leccin de la cadena, el diagnstico, la primera mesa de dilogo,
cos y privados ms relevantes que apoyan, regulan e interac- la identificacin de buenas prcticas, la elaboracin de estrate-
tan con la cadena. gias, la segunda mesa de dilogo, el apoyo a la implementacin
y el lanzamiento pblico.
Dilogo pblico-privado. Vnculos formales e informales entre
los sectores pblico y privado que son fundamentales para el Replicabilidad metodolgica. Los actores socios o contrapartes
diseo e implementacin de estrategias participativas. utilizan los contenidos y los pasos de la metodologa en el pro-
ceso de fortalecimiento de otras cadenas de valor.
Dilogo pblico-pblico. Vnculos intergubernamentales diri-
gidos a reforzar su coordinacin y desarrollar una estrategia
DE LAS CADENAS
Definicin de meta-objetivos
1. Definicin de 2. Seleccin 3. Diagnstico
El fortalecimiento de cadenas de valor es una herramienta para meta-objetivos de cadenas
el cumplimiento de objetivos de desarrollo de mediano y largo
plazos. En la metodologa de la cepal se ha llamado meta-obje-
tivos al fin que en ltima instancia se persigue con este proceso
en materia de desarrollo econmico y social. El prefijo meta los
distingue de objetivos particulares que surgen en el trabajo con
las cadenas. Se espera que estn alineados con el plan nacional de 4. Primera mesa 5. Buenas 6. Elaboracin
de dilogo prcticas de estrategias
desarrollo o con polticas pblicas relevantes, como la industrial
o la de ciencia, tecnologa e innovacin, entre otras.
La definicin de meta-objetivos suele formularse en una reu-
nin de trabajo con funcionarios pblicos de alto nivel, quienes
determinan cul es la contribucin esperada a partir del fortaleci-
miento de la cadena. Tambin puede optarse por un proceso par- 7. Segunda mesa 8. Apoyo a la
9. Lanzamiento
ticipativo, es decir, convocar a representantes del sector privado de dilogo implementacin
(cmaras y asociaciones empresariales) y definir los meta-objeti-
vos despus de presentar la metodologa. En cualquier caso, se
recomienda que este primer paso del proceso no se extienda en el brindar apoyo a cadenas de regiones menos favorecidas, como es
tiempo para avanzar hacia las siguientes etapas ya previstas. el caso de zonas rurales lejanas a las reas metropolitanas, o bien
Entre diversos meta-objetivos cabe citar el aumento del em- a las franjas costero-marinas.
pleo y los salarios reales, mayores exportaciones, creciente parti- Los meta-objetivos ofrecen una gua para las acciones que se
cipacin de las mipyme y el incremento de la produccin nacio- llevarn a cabo en el resto de las etapas del proceso de fortale-
nal. Asimismo, es factible atenerse a consideraciones geogrficas: cimiento: las cadenas seleccionadas deben poseer un alto poten-
Meta objetivo 1: Satisfacer una demanda nacional existente Meta objetivo 3: Incrementar el valor agregado nacional
por el producto (industrializacin, tecnologa)
1.1 Participacin de las ventas de la cadena (clase de activi- 3.1 Valor agregado como proporcin del total de la manufac-
dad) en las ventas totales de la industria manufacturera. tura. El valor utilizado es la proporcin promedio ob-
El valor utilizado es la participacin promedio en el pe- servada durante el perodo 2009-2012, con datos de la
rodo 2009-2012, con datos de la Encuesta Anual de la Encuesta Anual de la Industria Manufacturera (eaim)
Industria Manufacturera (eaim) a nivel de clase de acti- a nivel de clase de actividad (6 dgitos cdigo scian).
vidad (6 dgitos cdigo scian). 3.2 Multiplicador de valor agregado. Los multiplicadores de
1.2 Cociente entre el multiplicador de demanda final (hacia valor agregado para cada rama de actividad j se calcu-
vi
adelante) de la produccin nacional y el multiplicador lan a partir de la siguiente frmula: i=1 vj bi,j, donde
vabi
de importaciones. El cociente se calcula utilizando la si- vi= X representa el cociente entre el valor agregado bru-
n d n m i
guiente frmula: i=1 bi,j / i=1bi,j, donde los superndi- to y el valor bruto de produccin de la rama de actividad
ces d y m denotan respectivamente los coeficientes de la i, mientras que bi,j es el coeficiente de requerimientos
matrices de requerimientos (directos e indirectos) nacio- directos e indirectos de la clase de actividad i desde la
nales e importados. Dichas matrices se calculan a partir clase de actividad j, es decir es el elemento (i,j) de la ma-
de los datos de la matriz insumo-producto actualizada a triz inversa de Leontief. Dicha matriz se calcula a partir
2012 (amip 2012) a nivel de rama de actividad (4 dgi- de los datos de la matriz insumo producto actualizada
tos cdigo scian). a 2012 (amip 2012) a nivel de rama de actividad (4 d-
gitos cdigo scian).
Meta objetivo 2: Promover la insercin de PYMES a la
cadena Meta objetivo 4: Fortalecer la integracin de la cadena.
2.1 Nmero de empleados por establecimiento. El valor uti- 4.1 Encadenamientos. En este caso se clasifica cada rama
lizado es el cociente promedio observado durante el de actividad (4 dgitos cdigo scian) segn la tipologa
periodo 2009-2012, con base en datos de la Encuesta propuesta por Chenery y Watanabe (1958), con base en
Anual de la Industria Manufacturera (eaim) a nivel de los valores relativos de los encadenamientos directos ha-
clase de actividad (6 dgitos cdigo scian). cia adelante y hacia atrs:
2.2 Cociente entre la proporcin de ventas (indicador 1.1)
y el nmero de establecimientos. El valor utilizado es la DBLj < DBLj DBLj DBLj
proporcin promedio en el perodo 2009-2012, con da- DFLi < DFLi Prod. Primaria / Prod. Secundaria /
tos de la Encuesta Anual de la Industria Manufacturera Final Final
(eaim) a nivel de clase de actividad (6 dgitos cdigo Prod. Primaria / Prod. Secundaria /
DFLi DFLi
scian). Intermedia Intermedia
En cada uno de los ocho indicadores, cada clase de actividad se cumplieran con alguno de los meta-objetivos. En la clasificacin
clasific de acuerdo con el valor del indicador. En el caso de los final se consider slo a aquellas clases que despus de aplicar el
indicadores asociados a la incorporacin de pymes, la clasifica- criterio de exclusin recin descrito contaran con al menos un
cin se realiz en orden ascendente, mientras que en el resto, fue indicador vlido para cada meta-objetivo.
en orden descendente. Con la finalidad de contar con una lista Una vez que se construyeron los indicadores compuestos, se
corta de clases de actividad, se le asignaron cinco puntos a la clase seleccionaron las dos clases con la mayor puntuacin. La Mesa
de actividad clasificada en primer lugar de cada indicador, cuatro de Trabajo solicit la asistencia tcnica de la cepal para el for-
puntos al segundo lugar y as sucesivamente, hasta que a partir talecimiento de una de ellas, dado que el proceso con la segunda
del sexto lugar se asignaron cero puntos.13 Se determin dar un se efectuara en paralelo bajo la coordinacin de la Secretara de
peso homogneo a cada meta-objetivo, por lo que la construccin Economa. El ltimo paso consisti en la delimitacin de la ca-
del indicador compuesto se hizo por medio de la suma de los in- dena a partir de la clase de actividad seleccionada, lo que se hizo
dicadores individuales. En la seleccin final se excluy a las clases a travs del anlisis de datos sectoriales proporcionados por en-
de actividad cuyo valor del indicador se ubicara por debajo de la tidades pblicas y cmaras empresariales. Este anlisis permiti
mediana de las clases consideradas14 a fin de eliminar las que no identificar la cadena, dentro de la clase seleccionada, que tuviera
el mayor potencial para cumplir los meta-objetivos.
13
En el caso del indicador de encadenamientos asociado al meta-objetivo de
fortalecer la integracin de la cadena, que es un indicador categrico, se asigna-
ron cinco puntos a aquellas clases de actividad que son proveedoras de insumos
intermedios, tres puntos a aquellas que producen bienes de consumo final, un
punto a las primarias que abastecen una demanda intermedia y cero puntos a las
primarias que abastecen una demanda final.
14
En el caso de los indicadores asociados al meta-objetivo de satisfacer una
demanda nacional, se excluy a aquella clase de actividad cuyos indicadores se caso del indicador de encadenamientos, se excluyeron aquellas clases clasifica-
ubicaran por debajo de la mediana de las clases consideradas. Por su parte, en el das como primarias (por sus bajos encadenamientos).
Delimitacin de una cadena. Anlisis que permite identificar el gen de la observacin, las dinmicas de grupos, las entrevistas
eslabn inicial y final de una cadena. Por lo general, se comienza o las tcnicas proyectivas y representan informacin dificilmen-
con la identificacin del eslabn principal de la cadena, aquel te mensurable.
que lleva adelante el proceso productivo o de transformacin
clave, y a partir de all se determinan los encadenamientos hacia Meta-objetivo. Es el fin ltimo que se persigue con el fortaleci-
atrs y hacia delante, hasta llegar a la provisin de insumos y el miento de una cadena y la resolucin de las restricciones obser-
consumidor final. vadas.
Indicadores cualitativos. Son aquellos que se definen en funcin Seleccin de cadenas. Proceso sistemtico mediante el cual se es-
de la opinin o percepcin sobre un determinado tema. Sur- cogen las cadenas en las que se aplicar la metodologa.
Verificacin final
vi. diagnstico 51
cin final del producto y la posibilidad de DIAGRAMA VI.1
iniciar un nuevo ciclo productivo a partir IDENTIFICACIN DE ENCADENAMIENTOS HACIA ATRS Y HACIA DELANTE
de los residuos.
Una vez construido un primer diagra- Ncleo de la cadena
ma de la cadena, con sus respectivos esla- Producto o servicio central
bones, se procede a identificar los actores de la cadena
que los integran. Posteriormente se defi-
Encadenamiento hacia adelante.
nen las organizaciones pblicas y privadas Transporte, comercializacin,
Encadenamiento hacia atrs.
que regulan y apoyan el funcionamiento Provisin de insumos: compo- Produccin consumo, disposicin final,
de los eslabones y la cadena en su conjun- servicio postventa
nentes, bienes intermedios,
to (vase diagrama VI.2). Se trata de or- maquinaria y equipo
ganizaciones que pueden tener un carcter
tcnico-normativo, financiero, de investi-
gacin y de control, entre otras funciones.
Las organizaciones pueden agruparse en
cinco: sector pblico; universidades y es-
cuelas tcnicas; centros de investigacin; DIAGRAMA VI.2
proveedores de servicios profesionales ORGANIZACIONES DE APOYO
y especializados, y cmaras empresariales.
Este grupo de organizaciones influye la CADENA DE VALOR
gobernanza de la cadena, ya que inciden
en el sistema de coordinacin, regulacin Produccin
y control que contribuye a la generacin
de valor agregado.
Sobre este grupo de actores econ-
micos y de organizaciones de apoyo se Universidades Proveedores
Sector Centros de de servicios Cmaras
aplica la gua de preguntas que a conti- pblico
y escuelas
investigacin profesionales empresariales
nuacin se presenta, en la que se abarcan tcnicas y especializados
los seis niveles de anlisis con el propsi-
to de conocer las restricciones sistmicas Fuente: Elaboracin propia.
y por eslabn que enfrenta la cadena (va-
se diagrama VI.3). El anlisis de contexto, del marco econmi- mica (costos y mrgenes de ganancia de eslabones) y su lgica
co, de mercado, de gobernanza, de las organizaciones de apoyo de funcionamiento interno a partir del concepto de gobernanza.
y del medio ambiente, provee elementos para determinar inte- Una vez efectuado el anlisis, se dispone de herramientas para
gralmente el funcionamiento y las caractersticas de la cadena, listar y explicar las restricciones que afectan a toda la cadena
con particular nfasis en sus vnculos con el resto de la economa (sistmicas) o de manera individual a algunos eslabones.
nacional y los mercados internacionales, su operatoria econ-
NIVELES DE ANLISIS
RESTRICCIONES
vi. diagnstico 53
Siguiendo el diagrama anterior, que muestra los contenidos 2) Solicitud a la contraparte (instituciones de gobierno) o gru-
y los niveles de anlisis del diagnstico de una cadena, se ha pos de inters (cmaras empresariales, asociaciones de pro-
elaborado el listado de preguntas que responde a sus diferentes ductores, cooperativas y gobiernos subnacionales) el envo
segmentos, con el objetivo de aplicarlo a los actores centrales de de informacin privilegiada, como documentos oficiales
cada eslabn y a la red de organizaciones de apoyo. Los temas y estudios relacionados con la cadena.
y preguntas que enseguida se presentan constituyen una gua me-
todolgica, que debe adaptarse para cada cadena, de acuerdo con Se recomienda cubrir la totalidad de los elementos, dado que
su contexto y sus caractersticas, as como su relacin con los resultan necesarios para preservar el enfoque sistmico del estu-
meta-objetivos del ejercicio (vase el recuadro VI.1). dio y asegurar que se hayan examinado todas las reas posibles de
La gua parte del supuesto de que existe amplio acceso a la restricciones y oportunidades en el funcionamiento de la cadena.
informacin sobre la cadena de estudio. No obstante, se pueden
enfrentar limitaciones en cuanto a la disponibilidad de informa- Reviste gran importancia contar con un consultor exper-
cin, que exigirn una adaptacin de la gua. En todo caso, una to local que apoye en la elaboracin del diagnstico y la
vez seleccionada y definida la cadena es conveniente iniciar con organizacin de las mesas de dilogo. El entendimiento de
las siguientes actividades: las fortalezas y restricciones de cada cadena demanda cono-
1) Recopilacin de informacin existente a partir de una bs- cimientos especializados que se aquieren a travs del trabajo
queda bibliogrfica y en Internet (estadsticas, estudios, directo con los actores. Este contacto permite tambin iden-
etctera). La informacin especfica de la cadena suele ser tificar a los actores clave que deben ser entrevistados e in-
escasa, por lo que comnmente se obtiene de documentos vitados a las mesas.
ms generales, como los sectoriales.
A travs del mapeo se reconocen los actores y las relaciones objeto de estudio en el interior de los eslabones; y se determina qu informacin
se necesita reunir y dnde se llevar a cabo el trabajo de campo.
Batera de preguntas
NIVELES DE ANLISIS
Consideraciones generales de la cadena en En cuanto a produccin, inversin y distribu- En lo que respecta al anlisis de mercado:
cuanto al contexto sectorial, nacional, regio- cin territorial: Quines son los consumidores principales
nal e internacional: Cmo ha evolucionado la estructura de la de la cadena, nacionales o internacionales?
Cules son las tendencias nacionales que cadena en los ltimos cinco aos? En especial, Cules son las caractersticas principales de
caracterizan el sector en el que se inserta han surgido o desaparecido nuevos actores? los clientes en trminos de poder de compra,
la cadena (produccin, empleo, comercio Cul es el origen del capital en cada uno de localizacin geogrfica, hbitos y costum-
exterior, principales empresas, grado de los eslabones (dominio de empresas naciona- bres, y elementos sociodemogrficos?
concentracin)? les o extranjeras)? Cules son las tendencias actuales y pro-
Cules son las tendencias internacionales Cul es el tipo de empresa (grande, media, yectadas del consumo de los productos de
del sector al que pertenece la cadena de pequea, micro) ms frecuente en cada uno la cadena en los mercados principales de
valor (produccin, empleo, comercio, prin- de los eslabones de la cadena? destino?
cipales empresas, grado de concentracin)? Cul es la dinmica de generacin/desapari- Quines son los principales competidores
Cul es la dinmica tecnolgica del prin- cin de empresas en cada uno de los eslabo- de la cadena, nacionales o internacionales?
cipal bien o servicio de la cadena (nuevas nes de la cadena? Cules son las caractersticas de los com-
tecnologas de producto o proceso que Cul es el nivel de produccin (valor de petidores en trminos de origen del capital,
podra influir en el comportamiento de ventas, valor agregado) de la cadena? capacidades tecnolgicas y productivas,
la cadena)? Cmo ha evolucionado la produccin de la y participacin de mercado, entre otros?
cadena en los ltimos cinco aos?
(Contina)
vi. diagnstico 55
Recuadro VI.1 (Continuacin)
Se han hecho inversiones significativas en los Cules han sido las estrategias desarrolla-
ltimos cinco aos en los eslabones de la ca- das por los competidores para el acceso a
dena de valor (compra de activos, inversin en nuevos mercados?
infraestructura, etctera)?Cul es la distribu- La cadena resulta favorecida por acuerdos
cin territorial de los actores y eslabones de la comerciales internacionales (aranceles, cuo-
cadena de valor en el pas o la regin? tas, etctera)?
Qu caractersticas tienen los vnculos comer- Cules son las condiciones arancelarias
ciales en la cadena? Por ejemplo, el productor aplicables a los principales productos de la
tambin se encarga de la comercializacin? cadena?
Qu caractersticas tienen los vnculos logsti-
cos? Es decir qu costos acarrean y quin los En cuanto a los requerimientos y estndares
cubre? Por ejemplo, el productor tambin se de mercado:
encarga del transporte? Cules son los estndares de calidad que
Qu forma de transporte se utiliza para la deben cumplir los productos de la cadena?
comercializacin de los productos y servicios Qu normas y parmetros nacionales y/o
de la cadena? internacionales rigen la produccin y la co-
Qu caractersticas tiene el proceso de pro- mercializacin de los principales productos
duccin (describir los pasos)? de la cadena?
Cules son las principales tecnologas usadas Existe conciencia entre los actores de la
(maquinaria y equipo, conocimientos especia- cadena sobre el cumplimiento de reglas,
lizados, etctera)? normas y estndares?
vi. diagnstico 57
Recuadro VI.1 (Continuacin)
Qu factores endgenos (recursos humanos,
capacidades tecnolgicas y productivas, capital)
y exgenos (regulaciones, barreras a la entrada,
falta de oferta de financiamiento) limitan la
competitividad de cada eslabn de la cadena?
Cules son los costos de produccin prome-
dio en cada eslabn de la cadena?
Cules son los mrgenes de utilidad prome-
dio en cada eslabn de la cadena?
Qu barreras se afrontan para la obtencin de
financiamiento en los eslabones de la cadena
(falta de garantas, altas tasas de inters, ausen-
cia de instrumentos financieros adecuados, es-
casez de fondos en el sector financiero formal)?
Cules son los costos por entrar en la cadena
(por ejemplo, costos de inversin y de opera-
ciones para comenzar el negocio)?
Gobernanza Organizaciones de apoyo Medio ambiente
Qu estructura presenta la cadena (domi- Cules son las principales organizaciones Las preguntas ms comunes en el anlisis de
nada por compradores, proveedores, inter- pblicas que participan o apoyan la cadena de cuestiones ambientales en el desarrollo de ca-
mediarios, etctera)? valor? denas de valor se relacionan con los siguientes
Quines son los eslabones o actores domi- Qu tipo de incentivos y apoyos, incluyendo aspectos:
nantes en la cadena? los fiscales, existen para la cadena de valor? De las actividades de produccin y procesa-
Qu tipo de relaciones de poder ejercen los En particular, hay incentivos para la investi- miento de la cadena se desprenden impactos
eslabones dominantes (proveedura, compra, gacin, los programas de cooperacin, el dise- ambientales negativos?
conocimientos, acceso a redes, fijacin de o de productos o la incorporacin de nuevas Cules son las fuentes de energa que se
precios estndares, financiamiento)? tecnologas? emplean y cul es la eficiencia del uso de
Cul es la naturaleza de las relaciones Existe apoyo pblico para tener acceso a ms energa en los diferentes eslabones de la
(formales e informales) entre los distintos y mejores condiciones de financiamiento? cadena?
eslabones (vertical y horizontal)? Con qu Se han establecido acuerdos con universida- Cul es la gestin del recurso agua utiliza-
frecuencia y calidad ocurren estas interac- des y/o escuelas tcnicas en materia de educa- da en los diferentes eslabones de la cadena?
ciones? cin y capacitacin? Qu tipo y cantidad de productos qumicos
Cul es la participacin de cada uno de los Se sostienen vnculos con universidades y/o se aplican en los diferentes procesos de la
eslabones en el valor agregado total de la centros de investigacin en materia de investi- cadena?
cadena? Se observan esquemas formales o gacin, desarrollo e innovacin? Qu residuos se arrojan al medio ambien-
informales de asociacin en la cadena (coo- te y cmo es su gestin en los diferentes
perativas, asociaciones gremiales, cmaras)? eslabones?
(Contina)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Al finalizar el estudio de los seis niveles
Internas a la cadena Externas a la cadena
de anlisis del diagnstico reviste mucha Capacidades distintivas de la cadena que Factores positivos, favorables
utilidad llevar a cabo un ejercicio foda de le dan ventajas/competitividad frente a y explotables
la cadena, que sirve para sintetizar las competidores Posibilidad de ser aprovechadas
capacidades de los actores de cada eslabn Posibilidad de ser incrementadas
y de la cadena en su conjunto, adems
DEBILIDADES AMENAZAS
de identificar con mayor facilidad las
Internas a la cadena Externas a la cadena
restricciones. Mediante el ejercicio foda se
Posicin desfavorable ante la competencia Atentan contra la permanencia competiti-
consideran factores internos y externos que Carencia de recursos, falta de habilidades, vidad de la cadena (factores econmicos,
afectan el desempeo de la cadena. deficiencia en actividades sociales, tecnolgicos, polticos)
Posibilidad de ser disminuidas Posibilidad de ser neutralizadas
vi. diagnstico 59
Ejemplos de diagnsticos cializados), los rastros y los obradores. Hacia adelante se ubican
A continuacin se presentan ejemplos de la aplicacin de la me- los canales de comercializacin, de distribucin y los consumido-
todologa. El primero es un mapa de la cadena y se extrae del res (demanda final). Es una cadena muy articulada con el mercado
ya mencionado caso de los embutidos de carne de cerdo y otras externo, tanto en importacin como en exportacin. Adems, en
conservas en Mxico (vase el diagrama VI.4). Como se observa, el este caso se demanda una serie de servicios especializados en ma-
centro de la cadena son las empacadoras de embutidos, que se en- teria de finanzas, infraestructura, equipo y transporte.
cargan de manufacturar el principal producto de la cadena. Hacia El siguiente paso es la identificacin de las organizaciones de
atrs se incluyen a los porcicultores (quienes a su vez se abastecen apoyo. En la misma cadena de embutidos, las organizaciones cla-
de alimento balanceado, productos farmacuticos y servicios espe- ve del sector pblico y privado se listan en el recuadro VI.3.
DIAGRAMA VI.4
CADENA DE EMBUTIDOS DE CARNE DE CERDO Y OTRAS CONSERVAS EN MXICO
MERCADO EXTERNO
Alimento Demanda
Balanceado Porcicultor Rastro Obrador Empacadora Distribucin Comercializacin Final
Cortes
Carne en fresco Cortes secundarios
primarios
Transporte especializado
Productos
farmacuticos Equipo y materiales
Otros
insumos Infraestructura
Servicios
Especializados
Servicios bsicos
Servicios financieros
vi. diagnstico 61
Recuadro VI.3 (Continuacin)
Seccin 18 de la Cmara Nacional de la Industria Involucra los obradores de la Ciudad de Mxico y de la zona
canacintra
de la Transformacin metropolitana.
Consejo Nacional de Fabricantes de Alimentos Rene a las principales empresas productoras de alimento
conafab
Balanceados y de la Nutricin Animal A.C. balanceado para cerdo.
Convoca a los principales actores de la cadena de valor de
Comit Nacional Sistema Producto Porcinos cnspp
porcinos, pblicos y privados.
La batera de preguntas del diagnstico es la base para la cons- vos polos de atraccin de inversin, la reduccin de las asimetras
truccin de guiones de entrevistas requeridos para el trabajo de territoriales, coadyuvar al crecimiento del mercado interno y, lle-
campo. A continuacin se describen dos ejemplos de guiones. gado el caso, el aumento de la capacidad exportadora. El eslabn
El primero se extrae del estudio de la cadena del camarn de central de esta cadena son los camaronicultores que producen bajo
cultivo en El Salvador. El fortalecimiento de esta cadena persegua esquemas cooperativos. A continuacin se presenta el guin de la
la disminucin de la pobreza en la franja costera, el mejoramiento entrevista a los camaronicultores (vase el recuadro VI.4).
de la seguridad alimentaria de sus habitantes, la creacin de nue-
1. Cules consideran que son los principales impulsores y frenos 5. Cuntas personas pertenecen a las cooperativas y de ellas, cun-
que actualmente enfrenta la camaronicultura a nivel nacional? tas estn efectivamente trabajando en el cultivo de camarn?
2. Cules son los principales problemas o necesidades que identi- 6. Qu funciones desempean?
fican en cada una de las siguientes fases del proceso productivo: 7. Qu capacitacin han recibido en los ltimos cinco aos?
compra de insumos y equipos, transporte de insumos y equipos, 8. Cmo es el sistema de remuneraciones y servicios de seguridad
cultivo, cosecha, control de calidad del agua y del camarn, social para los trabajadores?
procesamiento, conservacin, transporte de productos finales, 9. Cmo se distribuyen los beneficios entre los actores de la cadena:
comercializacin y administracin de su negocio? 10. Es til o necesario transformar las cooperativas en empresas?
3. Cul es el principal mercado objetivo? Debera de ser nacional, Qu ventajas y desventajas cree que tendra este proceso? Los
regional o extrarregional? asociados aceptaran el cambio?
4. Cree usted que las importaciones de camarn son una desven- 12. Cmo ha evolucionado la constitucin de la Asociacin de
taja para ustedes? O el mercado interno es lo suficientemente Camaroneros de El Salvador?
amplio para mariscos nacionales e importados?
Fuente: Oddone y Beltrn (2013).
A partir de la informacin obtenida durante las entrevistas se construy la caracterizacin de los camaronicultores, que se presenta
en el recuadro VI.5.
Camaronicultor de la Baha de Jiquilisco, Usulutn, El Salvador. Trabajo de campo para la cadena de camarn de cultivo, El Salvador.
vi. diagnstico 63
RECUADRO VI.5
CARACTERIZACIN DE LOS CAMARONICULTORES EN EL SALVADOR
El cultivo de camarn en El Salvador, a diferencia de los dems pases concentrado y un control y monitoreo peridico de parmetros f
latinoamericanos y en particular de los centroamericanos, no se desa-
rrolla a escala industrial sino que oscila entre la explotacin artesanal
y la semi-intensiva por cooperativas de pequea produccin. En su
mayora estn integradas por excombatientes del conflicto armado
de los aos 1980, que, como resultado de los Acuerdos de Paz de
Chapultepec de 1992, obtuvieron una serie de terrenos que incluyen
la Baha de Jiquilisco, donde hoy se concentra aproximadamente el
93.3% de los camaronicultores- a fin de dedicarse a la produccin de
sal, actividad que dej de ser atractiva cuando este producto comenz
a importarse desde Mxico a un precio ms competitivo. Ante la pr-
dida de competitividad de las salineras artesanales, el grupo decidi
incursionar en la camaronicultura, aunque algunos de sus miembros
se alternan en ambos negocios. Este eslabn est constituido por las
cooperativas y pequeos productores establecidos en la franja costera Camaronicultor de la Baha de Jiquilisco, Usulutn, El Salvador.
de Usulutn, La Paz, Sonsonate y La Unin. En las 800 hectreas de
espejo de agua disponibles para el cultivo del camarn trabajan unas sico-qumicos del agua, muestreos peridicos de crecimiento del ca-
44 cooperativas que aglutinan aproximadamente 1 500 personas, se- marn y anlisis bsico de enfermedades. Estas operaciones permiten
gn el Programa Cadena Acucola. El promedio de trabajadores efec- resultados de produccin que se extienden entre 1 800 a 2 200 libras
tivos son dos personas por cada cinco hectreas en turnos de 24 horas, de camarn por hectrea y ciclo de cultivo. Expandir la actividad de-
encargadas de la vigilancia y alimentacin en los estanques. No todas pende de un conjunto de factores: la aplicacin de programas de bio-
las cooperativas cuentan con los derechos de concesin para ejercer seguridad; el mantenimiento y reparacin de la infraestructura de cul-
la camaronicultura. Este trmite ha empezado a agilizarse gracias a tivo; la tecnificacin de los sistemas de produccin; el mejoramiento
las gestiones del Ministerio de Agricultura y Ganadera y del Minis- de la semilla y el aumento de la cantidad de camarones implantados
terio de Medio Ambiente y Recursos Naturales iniciadas en 2011. La por metro cuadrado; el desarrollo de los eslabones de procesamiento
tramitacin de concesiones es uno de los principales obstculos, ya y transporte; la asociacin y articulacin de productores; el ordena-
que obtener el permiso ambiental es requisito indispensable para el miento de la comercializacin, y el mejoramiento de la infraestructura
permiso de cultivo. La dificultad surgi porque el Reglamento de la de apoyo (pavimentacin de caminos entre fincas y carreteras, y la ex-
Ley General de Ordenacin y Promocin de Pesca (2007) relacion la tensin de redes de servicios pblicos, incluyendo la energa elctrica,
autorizacin para acuicultura con la obtencin del permiso ambiental un acueducto y el alcantarillado). En 2012 se conform la Asociacin
emitido por la autoridad competente. Hoy da, la camaronicultura de Camaroneros de El Salvador, integrada por las cooperativas de la
de El Salvador se desarrolla bajo tres sistemas de cultivo: extensivo, regin de Jiquilisco, que concentra el 81% de la produccin de cama-
extensivo mejorado y semi-intensivo. El primero representa el 23% rn de cultivo del pas, e incluye mujeres jvenes socialmente vulne-
de las fincas, el segundo el 32% y el tercero el 45%. El sistema se- rables que han encontrado en esta actividad una fuente de empleo.
mi-intensivo, el ms avanzado tecnolgicamente, presenta un llenado
de estanques por bombeo, semilla comprada en laboratorio, alimento Fuente: Oddone y Beltrn (2013).
RECUADRO VI.6
ENTREVISTA A LA DIRECCIN DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DEL INSTITUTO GUATEMALTECO DEL TURISMO
1. Con base en qu estrategias compiten Guatemala y Sacatepquez 8. Cules son las principales organizaciones pblicas que partici-
como destinos tursticos? pan o apoyan el turismo en Sacatepquez?
2. Qu factores limitan la competitividad de Sacatepquez como 9. Qu tipo de incentivos y apoyos, incluyendo los fiscales, existen
destino turstico? para el sector turismo en Sacatepquez?
3. Qu barreras enfrentan los empresarios tursticos para obtener 10. En particular, hay incentivos para la investigacin, los progra-
financiamiento? mas de cooperacin, el diseo de productos o la incorporacin
4. Cules son los costos en los que incurre un empresario turstico de nuevas tecnologas en turismo?
para entrar al mercado, por ejemplo, costos de inversin y de 11. Existe apoyo institucional para tener acceso a ms y mejores
operaciones para comenzar un negocio? condiciones de financiamiento a empresarios tursticos en Saca-
5. Cules son los estndares de calidad que deben cumplir los servi- tepquez?
cios tursticos? 12. Se realizan actividades formales e informales de investigacin,
6. Qu normas y parmetros nacionales y/o internacionales rigen desarrollo e innovacin (I+D+i) en turismo por parte del sector
la prestacin y comercializacin de los principales servicios de pblico, privado y civil?
turismo en Guatemala y Sacatepquez? 13. De qu manera se fortalecera la competitividad del turismo en
7. Existe conciencia entre los actores tursticos sobre el cumpli- Sacatepquez?
miento de reglas, normas y estndares? Se cumple con las nor- 14. Cmo se mejorara la insercin del Sacatepquez como destino
mas impuestas en las certificaciones de calidad en Sacatepquez? en el mercado turstico global?
Fuente: Oddone y Alarcn (2015).
No existe un formato nico para el diseo de las cadenas, pero se los diagramas de las cadenas de vegetales de exportacin en Guate-
procura abarcar desde la provisin de insumo hasta el consumi- mala y fibras sintticas en El Salvador, (diagramas VI.5 y VI.6).
dor final. Hay estudios de cadena que llegan incluso a considerar
otros eslabones ms all del consumo, vinculados a la disposicin No existen formatos preestablecidos en la construccin de
final del producto. diagramas de cadenas de valor. De acuerdo con la experiencia
Como resultado de la bsqueda de informacin y las entrevis- de la cepal en la subregin, es conveniente la construccin de
tas, se elaboran los diagramas finales de cada una de las cadenas a un diagrama especfico por cadena; el que ser validado direc-
estudiar, a partir de los cuales se explican cada uno de los eslabones tamente con los miembros que la componen.
que las componen y su mutua relacin. A continuacin se presentan
vi. diagnstico 65
Ejemplos del mapeo de cadenas
Diseo
Exportacin ropa
deportiva
Importacin ropa
Mercado local
deportiva
Academia,
educacin Servicios Servicios
y formacin pblicos financieros
Las restricciones surgen del anlisis de los eslabones, sus relacio- mo en el Departamento de Sacatepequez, Guatemala (recuadro
nes y las organizaciones de apoyo. La inclusin de las seis reas VI.7). El diagrama muestra de manera sintetica las restricciones
del diagnstico es trascendental para contar con una imagen identificadas. El recuadro presenta las restricciones de manera
completa y sistmica de la cadena. A continuacin se presentan mas detallada, y distingue entre las sistemicas y por eslabon.
ejemplos de restricciones encontradas, en este caso de la cadena Asimismo, se ha propuesto una tipologa ad hoc para cada gru-
de camaron de cultivo de El Salvador (diagrama VI.7) y de turis- po de restricciones.
DIAGRAMA VI.7
RESTRICCIONES DE LA CADENA DE CAMARN DE CULTIVO EN EL SALVADOR
Producciones
modestas y sin
periodicidad
constante
Baja capacidad
de inversin
Escaso
Alto control desarrollo de
Limitada de los habilidades
rentabilidad intermediarios gerenciales
en borda y comerciales
vi. diagnstico 67
RECUADRO VI.7
RESTRICCIONES DE LA CADENA DE TURISMO EN ANTIGUA GUATEMALA Y DE LOS MUNICIPIOS
RURALES DEL DEPARTAMENTO DE SACATEPQUEZ
Sistmicas Por eslabn
Conectividad
Transporte
internacional
Del mercado Institucionales departamental Del mercado Institucionales
y transporte
y local
nacional
Dbil conectividad Desconocimiento y falta Pocos incentivos Falta de infraestructu- Concepcin tradi- Debate acerca del inte-
area con pocas de experiencia de algu- pblicos para la ra moderna y en buen cional del turismo rs y capital poltico de
empresas interna- nos agentes que ofrecen inversin privada en estado para conectar compartida por convertir a inguat en
cionales servicios dentro de la turismo. La ley de a Antigua con los mu- la mayora de los un Ministerio de Turis-
cadena. Fomento al Turismo nicipios circundantes agentes de la cadena, mo, con la consecuente
Nacional fue deroga- que renen la oferta particularmente los prdida de legitimidad
da en 1997 y Guate- complementaria. tour operadores. de inguat.
mala es el nico pas
de la regin que no
cuenta con una legis-
lacin similar.
Altos costos de los Problemas tcnicos con Dificultades con Problemas de trfico Falta de voluntad de Poca coordinacin de
pasajes interna- la oferta y comercializa- la informacin y congestionamiento los tour operadores inguat con los gobier-
cionales para los cin de otros productos/ estadstica para el en el casco urbano de de incorporar nuevos nos locales.
usuarios destinos en el departa- diseo de polticas Antigua. productos.
mento. pblicas. No se consideran
esquemas tursticos
alternativos.
No hay una pro- Marcada estacionalidad Dificultades con Dbil capacidad de Problemas de legiti-
puesta de lnea de con alta dependencia del la promocin del negociacin de los midad en cnpag y el
bandera consoli- mercado externo. destino pas, casi tour operadores Municipio de Antigua.
dada siempre bajo un locales frente a los de
formato tradicional. mayor tamao nacio-
nales o del
exterior.
San Juan del Obispo, Sacatepquez, Guatemala. Emprendimiento local, San Juan del Obispo, Sacatepquez, Guatemala.
vi. diagnstico 69
El anlisis de las restricciones es fundamental para las siguientes queda de buenas prcticas y la futura generacin de estrategias.
etapas del proceso. A partir de su identificacin se realizar la bs-
Anlisis de costos y mrgenes de ganancia. El estudio de costos y Anlisis foda. Estudio de las fortalezas, oportunidades, debi-
mrgenes de ganancia se emplea para determinar los niveles de lidades y amenazas de la cadena, que sirve para sintetizar las
ingreso y utilidad de los distintos actores de la cadena. Los cos- capacidades de los actores de cada eslabn y de la cadena en su
tos de oportunidad son tiles para evaluar si un uso alternativo conjunto, adems de que ayuda a identificar con mayor facili-
de los recursos podra generar mayores ingresos. dad las restricciones.
Anlisis de gobernanza. Consiste en estudiar los mecanismos, Mapeo de la cadena. Es una tcnica que ayuda a identificar los
procesos y reglas que rigen a la cadena en general y en el interior diferentes eslabones y actores de la cadena, sus funciones, gra-
de sus eslabones, as como el papel de las organizaciones pbli- dos de poder e interdependencias.
cas y privadas de apoyo.
Restricciones. Tambin conocidas como cuellos de botella, son
Anlisis de mercado. Estudio que capta informacin clave para los obstculos o problemas que enfrentan los eslabones de la
entender el funcionamiento de un mercado y el tipo de decisio- cadena o la cadena en su conjunto (restricciones sistmicas),
nes que conviene tomar en materia de producto ofertado, los que no permiten su buen funcionamiento o articulacin y que
perfiles de los consumidores, los precios y los canales de distri- impiden el escalamiento econmico y social. El proceso de reso-
bucin, entre otros factores. lucin de dichos obstculos es entendido como fortalecimiento
de una cadena de valor.
Verificacin final
Esta metodologa propone la organizacin de mesas de dilogo los convocantes de las mesas, y en ellas participan representantes
en dos puntos particulares del proceso: la validacin y el enrique- de los eslabones de la cadena de valor y las organizaciones de
cimiento de la informacin procesada en el diagnstico y de las apoyo. El dilogo facilita un avance en el anlisis de los resultados
estrategias. Los sectores pblico y privado organizados suelen ser preliminares obtenidos en el diagnstico y en la formulacin de
las estrategias propuestas, al tiempo que favorece la transparencia
15
Para mayores detalles sobre las mesas de dilogo, vase Rayo (2014). y el compromiso de los actores con el proceso.
Caractersticas
Los actores aportan sus conocimientos, puntos de vista y experien- Los actores comparten la responsabilidad y colaboran activamente
cias. En general, la aplicacin posterior de las recomendaciones para poner en prctica soluciones o acciones. Cuanto mayor sea el
y conclusiones del dilogo es responsabilidad de los iniciadores. nfasis de la implementacin, mayor ser la disposicin a cooperar
y asumir la responsabilidad de alcanzar logros.
Subcategoras
C
onsulta singular/grupal. Iniciativa de mltiples actores.
C
onsulta institucionalizada. Plataforma de mltiples actores para la implementacin.
P
lataforma de mltiples actores para el intercambio. Asociacin de actores clave.
Ejemplos
C
onsultas de una nueva poltica de diferentes sectores por separa- Consejos u otros esquemas empresariales sectoriales.
do o en diferentes espacios geogrficos. Mesas de innovacin (sectores pblico, privado y acadmico
P
lataformas virtuales de intercambio. articulados para promover la innovacin).
C
adena de camarn de cultivo: Reactivacin de la Mesa Tcnica Acucola en El Salvador.
C
adena de tomate y chile verde dulce: Conformacin de la Mesa Nacional de Hortalizas en El Salvador.
C
adena de snacks nutritivos con base en fruta deshidratada: Conformacin de la Asociacin de Deshidratadores de Fruta de El Salvador
(adefrudelsal).
Fuente: Elaboracin propia con base en giz (2011), Rayo (2014) y experiencias desarrolladas por la cepal (2013-2016).
Como se ha mencionado, en las experiencias desarrolladas por Elementos clave para el xito de una mesa de dilogo
la cepal el formato inicial escogido funciona como una mesa de
dilogo de carcter consultivo, convocada ad hoc para validar Los siguientes elementos son esenciales para el xito de las me-
los resultados obtenidos durante el diagnstico y las estrategias sas de dilogo de las cadenas de valor:
propuestas.
C ompromiso y amplia coordinacin con el sector pblico
DIAGRAMA VII.1 Agendas claras y concisas
Dilogos consultivos. Son espacios de encuentro valiosos en Espacio de dilogo. Su funcin principal consiste en provocar
cuanto a la consulta, validacin y generacin de aportes para un proceso de comunicacin y cooperacin entre diferentes ac-
la formulacin de polticas pblicas. Generalmente son de cor- tores relevantes que deben colaborar para el desarrollo mutuo
to plazo. Los espacios consultivos pueden evolucionar hacia y del propio sistema relacional al que pertenecen (identificar
espacios cooperativos. soluciones e implementar acciones) en un tema especfico.
Verificacin final
16
Es relevante aclarar que en esta metodologa se utiliza la palabra bue-
nas aplicada a las prcticas. No obstante, en otros estudios es comn usar el
cin selectiva de un conjunto de experiencias en diferentes contex-
trmino de mejores prcticas. El anlisis de un conjunto de prcticas no es
tos, con objeto de derivar principios ms generalizables (Overman
garanta de que no existan prcticas mejores fuera del conjunto considerado y,
por lo tanto, no se tiene absoluta certeza si la prctica que se quiere aprovechar y Boyd, 1994). Se trata de un proceso estructurado que se aleja de
es realmente la mejor. Por la falta de universalidad, en este manual se utiliza ejercicios informales de bsqueda y descripcin de prcticas exito-
el trmino buenas prcticas. Tambin es comn el uso del trmino prcticas sas. Desde esta perspectiva, es necesario observar qu cuestiones
inteligentes. han funcionado para resolver problemas similares en otras cadenas,
Fuente/ breve
Restricciones Buena prctica Comentarios
descripcin
Listado de restricciones que En cada prctica observa- Se deben identificar en la Listado de resultados de cada prctica, incluyendo
se deben minimizar o elimi- da, hay que identificar su prctica observada los me- anlisis de sensibilidad y registro de efectos secun-
nar y de oportunidades que principal objetivo. canismos que se emplearn darios.
se desea aprovechar. para mejorar la situacin Descripcin de la situacin donde la prctica fue
estudiada. observada y de los factores de contexto relevantes
para la posterior adaptacin de la prctica.
Fuente/ breve
Restricciones Buena prctica Comentarios
descripcin
Las empresas del cluster de Desarrollo de un labo- Laboratorio acreditado en Disminucin de tiempos y costos.
El Salvador tienen que utili- ratorio acreditado en el metrologa y certificacin Certificacin clave para la exportacin.
zar los laboratorios acredi- mercado nacional. de calidad internacional que Comercializacin sobre las capacidades
tados de sus casas matrices bajo aprobacin de la Ame- funcionales del producto.
o el laboratorio acreditado rican Society for Testing and El Laboratorio se encuentra en el vecino pas de
en Guatemala, dado que no Materials permite analizar y Guatemala, en condiciones de contexto similares
cuentan con el servicio en aprobar los tejidos de mane- a las del pas en el que la prctica quiere ser
el pas. ra rpida y a bajo costo. extrapolada.
Fuente: Elaboracin propia con base en Ongaro (2009) y Antunes y Monge (2013).
Ejemplo de identificacin de buenas prcticas define si se trata de una restriccin sistmica o a nivel de eslabn.
En el recuadro siguiente se describe un ejemplo de identificacin En la tercera se expone el ttulo o tema general de la buena prc-
de buenas prcticas en el proceso de fortalecimiento de la cade- tica, mientras que en la cuarta se revela la fuente de informacin.
na de tomate y chile verde dulce en El Salvador, apoyado por la Por ltimo, en la quinta columna se sintetiza en qu consiste la
cepal. En la primera columna se listan las restricciones identifi- buena prctica.
cadas, como resultado del diagnstico. En la segunda columna se
Nivel de
Restriccin Buena prctica Fuente/Breve descripcin Comentarios
restriccin
Falta de Sistmica Generacin El Ministerio de Desarrollo Agropecuario El intercambio de ideas y acercamiento entre
confianza de una mesa (mida) de Panam convoc una mesa para los diferentes actores de la cadena puede redun-
entre los nacional analizar la Situacin actual y perspectivas dar en la generacin de acuerdos, la construc-
actores de la del sector hortcola de Panam y el enfoque cin de objetivos comunes, y la fijacin de pasos
cadena de cadena agroalimentaria como alternativa, a seguir mancomunadamente.
en la que participaron proveedores de insu-
mos, productores, comercializadores y con-
sumidores. En la mesa se tomaron en cuenta
productos como tomate, chile y zanahoria.
Multiplicidad Sistmica Coordinacin La Coordinacin de Cmaras Setoriais e Te- La coordinacin constituye un desafo suma-
y disconti- de los progra- mticas de Agronegcio (cgac) del Minist- mente importante para ElSalvador, dada la
nuidad de mas de apoyo de rio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento multiplicidad de apoyos ejecutados desde
apoyos insti- forma interinsti- (mapa), de Brasil, propicia la integracin diferentes oficinas nacionales o dependencias
tucionales tucional de acciones entre instituciones pblicas y el del mag. Asimismo, la posibilidad de estructu-
acercamiento con el sector privado. Tambin rar una coordinacin multinivel entre el Estado
es interesante el Mecanismo de liderazgo y y los municipios puede aportar una mayor
coordinacin entre el nivel central y los terri- disponibilidad de opciones, seleccionadas segn
torios de la Secretara de Agricultura, Gana- las necesidades especficas de cada territorio en
dera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin acuerdo con la autoridad local.
(sagarpa), de Mxico. El gobierno central
despliega un men de opciones en el que
los representantes estatales eligen los de su
predileccin para estructurar programas de
fomento a los agronegocios. Otro ejemplo
atractivo se halla en los Comits Regiona-
les de Evaluacin y Asignacin de Recursos
(crear) en Colombia, estructurados con base
en las necesidades de los productores
y los servicios tcnicos que se brindan como
parte del Programa Oportunidades Rurales
del Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural (madr).
(Contina)
Fuente: http://www.relaser.org/index.php/quinne-
somos
Fuente: Oddone et al. (2016).
Mesa de dilogo de snacks nutritivos con base en fruta deshidratada, El Salvador. Cosecha de tomate, El Salvador.
Buena prctica. Tambin recibe el nombre de prctica inteli- Extrapolacin. Operacin en que se traslada e incorpora una
gente o mejor prctica. Es la observacin selectiva de un buena prctica en un nuevo contexto con la finalidad de pro-
conjunto de experiencias en diferentes contextos, con el fin vocar cambios positivos en la direccin deseada.
de derivar principios generalizables a otro entorno (Overman
y Boyd, 1994).
Verificacin final
En este captulo se describen los tres pasos finales de la metodo- programa o de lneas de accin por cada estrategia. Las necesidades
loga: la elaboracin de estrategias, el apoyo a la implementacin y capacidades existentes en la cadena son la base para definir la
y el lanzamiento. amplitud y profundidad de las acciones requeridas a nivel sistmico
y por eslabn.
Qu son las estrategias?
Estrategia 1.1
Lneas Como el enunciado de los programas indica el rea de in-
de accin
tervencin, es deseable que su redaccin se formule en trmi-
Programa 1 Estrategia 1.2
Lneas nos generales, por ejemplo: fortalecimiento de las capacidades
de accin
de innovacin de los productores de la cadena. Las estrate-
Lneas
Estrategia 1.3 de accin gias identifican con mayor detalle las acciones enmarcadas en el
Programa 2 programa, por ejemplo: incrementar los recursos disponibles
para la contratacin de personal cualificado o estrechar los
Buenas vnculos de las empresas con centros de investigacin especiali-
Programa 3
prcticas zados. Las lneas de accin materializan y puntualizan las ac-
tividades que deben llevarse a cabo para el cumplimiento de las
Programa 4 estrategias. Un ejemplo de redaccin es: crear un programa de
intercambio de investigadores universidad y empresa en temas
previamente seleccionados y de importancia central para el de-
Programa 5 sarrollo de la cadena.
Fuente: Elaboracin propia.
DIAGRAMA IX.2
CONSTRUCCIN DE LAS ESTRATEGIAS DE
ACUERDO CON LOS META-OBJETIVOS PLANTEADOS
Ejemplos de elaboracin de estrategias
Aumentar el empleo y mejorar la calidad Desarrollo inclusivo de la franja costero-
META- marina
Las estrategias se construyen basn- OBJETIVOS
de vida de los camaronicultores
dose en las restricciones identificadas Incrementar valor agregado
RECUADRO IX.1
ESTRATEGIAS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA CADENA DE TURISMO EN ANTIGUA GUATEMALA Y OTROS MUNICIPIOS
RURALES DEL DEPARTAMENTO DE SACATEPQUEZ
E1: Disear y aplicar de manera E2: Ejecutar un programa de cultura turstica E10: Cuidar la sostenibilidad de los servicios
articulada un plan de manejo de y sensibilizacin ciudadana en turismo. tursticos ofrecidos en la cadena.
riesgo turstico. E3: Generar productos y servicios complementarios. E11: Promover altos estndares de promocin
E4: Crear una red de pueblos. turstica.
E5: Disear un ordenamiento turstico de las ciudades E12: Formar capacidades con certificacin por
histricas. competencias laborales.
E6: Disear un sistema de promocin E13: Disear un sistema de consultas y reclamos.
y comercializacin de destinos.
E7: Poner en marcha un programa de experiencias
tursticas ludificadas.
E8: Actualizar el reglamento de establecimientos de
hospedaje.
E9: Poner en marcha un corredor gastronmico foodie.
P. 4. Innovacin en la promocin
P. 5. Informacin para la toma de decisiones tursticas. P. 6. Gobernanza turstica.
turstica.
E14: Elaborar un plan integral E15: Fortalecer la Cuenta Satlite de Turismo (CST). E19: Conformar una red de municipalidades de
de marketing turstico digital. E16: Integrar y armonizar la Cuenta Satlite de Sacatepquez.
Turismo y Cuenta Satlite de Cultura. E20: Constituir empresas tursticas municipales
E17: Crear un observatorio turstico. pblico-privadas.
E18: Crear un repositorio digital turstico. E21: Incentivar el dilogo pblico-pblico
y pblico-privado para trabajo en red.
Resiliencia y gestin
del riesgo
Condiciones para la gobernanza Desarrollo de productos tursticos
turstica
En el diagrama IX.4 se resumen los programas y las estra- y se identifica el tipo de restriccin atendida (sistmica o por
tegias diseadas para responder a los meta-objetivos fija- eslabn). Las columnas muestran las estrategias para cada uno
dos en la cadena de tomate y chile verde dulce en El Salva- de los programas.
dor. El diagrama presenta los cuatro programas diseados
Estrategia 1. Crear la Mesa Nacional de Estrategia 7. Mejorar las capacidades Estrategia 14. Renovar la infraestructura Estrategia 21. Generar las bases para
Hortalizas (MNH). productivas y gerenciales de los fsica de La Tiendona. la produccin de salsas y fomentar los
productores salvadoreos. emprendimientos en el sector
Estrategia 2. Crear la estrategia Estrategia 15. Vincular las cooperativas agroalimentario
plurianual para la cadena de tomate Estrategia 8. Elaborar un plan para la de productores con las cooperativas de
y chile verde dulce incluyendo fases de consolidacin y refuerzo de los CAS, las comercializadores que operan en La Estrategia 22. Promover capacidad de
transicin entre los programas de apoyo cooperativas y otras formas asociativas Tiendona y en otros mercados munici- arrastre de encadenamientos hacia
que recibe el subsector hortcola. con el objetivo de apoyar a los produc- pales. atrs y hacia adelante.
tores de tomate y chile verde a transitar
Estrategia 3. Maximizar la cooperacin hacia una agricultura protegida y crear Estrategia 16. Reforzar los vnculos
cientfica y educativa para el refuerzo capacidades para generar agro-negocios generales entre los productores y el canal
de las capacidades endgenas. Estimular rentables, slidos y sostenibles. formal de comercializacin.
la cooperacin entre las instituciones del
sistema nacional de educacin, Estrategia 9. Elaborar un plan para Estrategia 17. Crear una estrategia de
investigacin y desarrollo, vinculadas a la acceso a servicios de financiamiento Inteligencia de Mercados del MAG en
cadena, el CENTA y otros actores para la produccin de hortalizas, con alianza con el rea de Inteligencia
estratgicos. especial atencin al cultivo bajo Econmica del MINEC.
condiciones protegidas.
Estrategia 4. Contribuir con la aplicacin Estrategia 18. Eliminar la competencia
del reglamento de BPA y generar un plan Estrategia 10. Elaborar un programa desleal que supone el mercado negro.
nacional de de desarrollo de seguros agropecuarios
trazabilidad. para los actores de la cadena. Estrategia 19. Generar un programa para
la proveedura de tomate y chile verde
Estrategia 5. Reforzar el sistema nacional Estrategia 11. Mejorar los sistemas de dulce al gobierno por parte de los
de bioseguridad y crear un sistema de riego y aumentar la productividad del productores.
alerta temprana para las reas de cultivo agua mediante la implementacin de
y de comercializacin acordado en el tecnologa, la concientizacin en su uso, Estrategia 20. Crear conciencia en los
marco de la MNH. la proteccin ante contaminacin y la consumidores sobre la importancia de
restauracin de suelos. BPA, produccin orgnica y el apoyo a los
pequeos productores.
Estrategia 6. Coordinar los diferentes Estrategia 12. Fomentar la produccin
programas de apoyo interinstitucionales. nacional de fertilizantes orgnicos.
Estrategia 13. Maximizar las oportuni-
dades derivadas de los acuerdos
comerciales firmados por el pas. Fuente: Oddone et al. (2016).
DIAGRAMA IX.5
MATRIZ DE COMPARACIN DE COSTOS,
Cultivo en invernadero, El Salvador. PLAZO DE IMPLEMENTACIN E IMPACTOS RELATIVOS
DE LAS ESTRATEGIAS
Cada una de las estrategias presenta una serie de lneas de accin
Alto
especficas. Siguiendo con el mismo ejemplo de tomate y chile, en 3 1
el marco de la Estrategia 1Crear la Mesa Nacional de Hortalizas,
se propuso (lneas de accin): a) Convocar y crear la mnh como 5 6
8
eje para la coordinacin y establecimiento de alianzas estratgicas
entre los actores de la cadena. La Secretara de Desarrollo Rural 7
del mag actuara de enlace entre la mnh y otras instituciones de
gobierno; b) Establecer los lineamientos de la estrategia plurianual
para la cadena de tomate y chile verde dulce; y c) Organizar los
trabajos de la mnh en torno a subcomits o mesas temticas como 4
produccin, comercializacin, calidad e inocuidad e investigacin 2
y desarrollo, manejo poscosecha.
Bajo
Corto PLAZO DE IMPLEMENTACIN Largo
La matriz de comparacin de las estrategias
Costos relativos
DIAGRAMA IX.6
CADENA DE TURISMO EN EL DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD EN EL SALVADOR
1 1.
2. Disear un programa de sensibilizacin
5 turstica
22
3. Crear nuevos productos
4 4. Fortalecer circuitos y rutas entre municipios
12 6 5. Integrar los municipios en rutas nacionales
13 10 15 3 e internacionales
16 6. Fortalecer el turismo rural
11 7. Aplicar normas de medio ambiente
21 2
8. Realizar un programa de sensibilizacin
ambiental
14 19 17 18 9. Atender la sostenibilidad de productos
8 y servicios tursticos
9 10. Desarrollar una marca colectiva
11. Generar nuevos esquemas de comercializacin
7 y negociacin de tour operadores locales
1. Nmero de membresas en las redes regionales vinculadas con el turismo. mitur/corsatur Anual
5: Institucionalidad
e informacin 2. Nmero de visitantes a la pgina web de mitur/corsatur mitur/corsatur Mensual
para la toma de 3. Nmero de documentos descargados (informes, trpticos de informacin mitur/corsatur Mensual
decisiones tursticas turstica, etctera).
1. Nmero de personas que trabajan en seguridad en los municipios. Alcaldas y politur Semestral
2. Tasa y tipo de crimen reportado en la zona (nmero de delitos por habitante). politur Semestral
3. Porcentaje de cobertura de acceso a servicios pblicos en los municipios mop y Alcalda Anual
6: Manejo del (agua potable, servicios sanitarios, etctera)
riesgo y resiliencia
turstica 4. Nmero de municipios que cuentan con un plan de accin sobre el mane- mitur/corsatur Anual
jo de riesgo turstico.
5. Nmero de capacitaciones o cursos brindados (y nmero de asistentes) en mitur e insaforp Anual
La Libertad sobre el manejo de riesgo en turismo y la sensibilizacin turstica.
Escalamiento Cumplimiento de
Identificacin de Diseo de Dilogo pblico- Implementacin econmico meta-objetivos
restricciones estrategias privado
y social
Lanzamiento de la cadena de snacks nutritivos, El Salvador, con la presencia del Curso de capacitacin en mercadotecnia digital, El Salvador.
Ministro de economa Tharsis Salomn y la viceministra Merlin Barrera.
RECUADRO IX.3
EJEMPLOS DE LANZAMIENTO
Tema Detalle
Ttulo del evento Lanzamiento de la Cadena de valor de los snacks nutritivos con base en fruta deshidratada en El Salvador
Objetivo del evento El objetivo del lanzamiento es presentar el ciclo completo del estudio (restricciones identificadas en la cadena
y propuestas de fortalecimiento) a todos los miembros de la cadena, las instituciones pblicas y privadas de apoyo
as como medios de comunicacin y pblico en general.
Lugar del evento Banco Centroamericano de Integracin Econmica (bcie), San Salvador, El Salvador
Estrategia. El instrumento principal para resolver cada una de Lanzamiento. Un evento participativo y meditico, en el que se
las restricciones observadas en la cadena. Suele basarse en las convoca a los representantes de los eslabones de la cadena y las
buenas prcticas investigadas y en otras fuentes de conocimien- instituciones de apoyo y se anuncian los compromisos adqui-
to, anlisis y reflexin, como entrevistas a especialistas o exper- ridos. Este evento consolida el consenso pblico-privado entre
tos destacados. actores e instituciones.
Implementacin. Es el proceso mediante el cual las estrategias, Matriz de comparacin. Es una herramienta para priorizar la
propuestas a partir de la aplicacin de la metodologa, comien- implementacin de las estrategias diseadas, de acuerdo con el
zan a ser ejecutadas. costo, plazo e impacto relativos.
Verificacin final
x. reflexiones finales 99
car necesidades y capacidades de los diversos actores, y de disear
mecanismos que incentiven la coordinacin y asociacin. Es una
poltica que adopta un enfoque amplio y no se restringe a la ma-
nufactura: tambin disea estrategias para un cambio estructural
en los sectores primario y terciario.
El diseo de intervenciones pblicas en las cadenas de valor
es una estrategia de gran utilidad que facilita la implementacin
de polticas industriales, dado que permite focalizar las acciones
estratgicas destinadas a superar las restricciones que afectan a
cada eslabn, organizar las intervenciones pblicas por orden de
prioridad de comn acuerdo con actores del sector privado y sis-
tematizarlas, y agiliza la coordinacin de las medidas de las enti-
dades pblicas que prestan apoyo a la cadena.
La metodologa ha sido diseada y desarrollada en proyectos
conjuntos de la cepal con la giz y el fida. Este Manual revisa y
enriquece la metodologa inicialmente desarrollada en el proyecto
Insercin de pymes agroindustriales en las cadenas de valor en
Centroamrica, financiado por la giz y ejecutado por la cepal Antigua, Guatemala.
(Oddone, Padilla Prez y Antunes, 2014), gracias a la experien-
cia con ocho nuevas cadenas de valor financiadas por el fida y
ejecutadas por la cepal, en el marco del proyecto Crecimiento La metodologa descrita se distingue por cuatro fortalezas. En
inclusivo, poltica industrial rural y cadenas de valor participati- primer lugar, se realizan anlisis microeconmicos a fondo, tanto
vas en Amrica Latina y el Caribe. La metodologa se centra en la en el examen de la cadena de valor en el marco del diagnstico
identificacin de las restricciones que dificultan el escalamiento de como a la hora de proponer estrategias. Este enfoque microeco-
los diversos eslabones de la cadena de valor, con especial atencin nmico posibilita la identificacin de las restricciones existentes
tanto por cada eslabn como por el conjunto. Asimismo, la me- en determinados eslabones, as como la falta de ciertos eslabones
todologa conduce a identificar estrategias pblico-privadas para y las debilidades que presentan los vnculos entre ellos. Debido al
superar los obstculos existentes, entre otras cosas mediante la nivel de agregacin que suponen, los diagnsticos sectoriales di-
innovacin de productos y procesos, procedimientos destinados fcilmente ofrecen esta informacin de fundamental importancia
a realzar la calidad, fortalecer las capacidades empresariales y de para el diseo de estrategias focalizadas. Adems, este enfoque
la competencia, difundir informacin sobre mercados y promo- facilita el diseo de programas para la incorporacin de peque-
ver las exportaciones. El anlisis de las restricciones y el diseo os productores al proceso productivo y toma en cuenta factores
de estrategias se llevan a cabo en estrecha colaboracin con los como gnero y medio ambiente.
integrantes de cada eslabn de la cadena, tanto productores como En segundo lugar, la metodologa se apoya en que todo el pro-
otros actores del sector privado (por ejemplo, proveedores de bie- ceso sea participativo. Uno de los elementos centrales es la organi-
nes y servicios, intermediarios y distribuidores), las instituciones zacin de mesas de dilogo para analizar y validar el diagnstico
pblicas involucradas y el sector acadmico. y las estrategias propuestas. En esas mesas de dilogo asistan di-
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Caracas.
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NOTAS
109
NOTAS
110
NOTAS
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Colofn
Este Manual presenta la metodologa diseada por la Sede Subre-
gional de la cepal en Mxico para el fortalecimiento de ca-
denas de valor, a travs del diseo de estrategias participativas
a nivel de los actores que integran la cadena. Est dirigido a facili-
tar la implementacin de una poltica industrial moderna e inno-
vadora, orientada a una amplia gama de sectores como la agricultura,
la ganadera, la pesca, la manufactura y el turismo. El Manual siste-
matiza la experiencia de la cepal en procesos de colaboracin tcnica
con diversos pases de la regin, como parte del proyecto Crecimien-
to inclusivo, poltica industrial rural y cadenas de valor participativas
en Amrica Latina y el Caribe, financiado por el Fondo Internacional
de Desarrollo Agrcola, (fida).