GESTION DES FLUX et MATRISE DES DELAIS
Pourquoi, de nos jours sintresse-t-on autant la notion
de flux ? Parce quelle reprsente bien ce qua de vivant,
de dynamique... lentreprise et lconomie laquelle elle
participe. Comme un fluide en coulement, on sintresse
la complexit (et la simplification) des canalisations,
au dbit, la vitesse dcoulement, aux engorgements
(goulots), au contrle des circuits (pilotage optimal).
Cette notion a pris une importance particulire dans
lconomie moderne, o lentreprise est de moins en
moins fige dans son organisation, o les marchs sont
de plus en plus mouvants, la visibilit et les prvisions de
moins en moins certaines. On distingue :
- Les flux physiques : coulement des produits dans le
process (matires, composants, en-cours), depuis
les matires premires jusquau produit fini. Ils sont
les plus apparents aux hommes de production.
- Les flux dinformations : coulement de linformation
vers les intresss (ordres, dclarations dbut-fin de
tches...) profondment transforms par la rvolu-
tion informatique.
- Les flux financiers : paiements clients et fournisseurs,
emprunts... entres sorties dargent.
- Les flux de personnel : le turn over ou renouvelle-
ment, avec la fois ses aspects positifs et ngatifs.
- Les flux de savoir-faire plus lent, traduisant lvolution
du ou des mtiers de lentreprise.
On a une ide de la complexit du flux dinformations
lorsquon le met en parallle avec le flux physique.
On comprend limportance du flux dinformations quand
on se rappelle que linformation sert la prise de dcision
et donc au pilotage de lentreprise.
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La notion de flux nest pas limite aux activits internes
de lentreprise. Ces flux internes sont connects aux flux
logistiques globaux changs avec les autres acteurs de
la production, chane des fournisseurs, sous-traitants,
distributeurs, donneurs-dordres... contribuant la mise
disposition des produits au client.
Ratios et flux
La ncessit de mesurer la performance des flux aboutit
la mise en place dindicateurs importants.
- Le taux de service commercial (cest la performance
du flux, vue du client).
nombre de commandes livres date prvue
T=
nombre de commandes livrer
- Le ratio de tension de flux (ou indice de fluidit, c'est
la performance du flux, vue de la production).
cycle de production
Rtf =
somme des temps opratoires
- Le ratio dincertitude (c'est le degr d'anticipation dont
il faut faire preuve).
cycle de production
Ri =
dlai commercial
Dans la ralit les flux ne sont pas toujours continus,
comme un coulement fluide. Ils sont en particulier
hachs par les commandes qui sont des vnements
ponctuels (sauf les commandes programmes, apparues
pour travailler en flux tendus dans certaines industries).
Deux cas peuvent se produire,
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selon que les dlais usuellement accepts dans les
commandes sont suprieurs ou infrieurs la dure du
cycle de production. Dans le premier cas, D>P, on attend
la commande pour lancer la production on est en uni-
vers certain, mais dans le deuxime cas, D<P, on doit
anticiper la production, par rapport des commandes
encore inconnues ! On est alors en univers incertain,
et il faut faire des prvisions commerciales pour savoir
que produire, ou avoir des stocks. Ce cas est courant
et malheureusement il est plus difficile de grer lincerti-
tude que la certitude. On a donc tout intrt tre le plus
prs possible de lunivers certain, mesur par le ratio
dincertitude, en agissant sur diffrents lments : dlais
administratifs, de production, de livraison, coordination...
Amliorer les flux
Les facteurs de lenteur des flux sont connus, on les
appelle les anti-flux. Les causes sont multiples, les
remdes aussi, plus ou moins adapts, plus ou moins
facilement applicable.
Rduire les temps dattente, en faisant du chevauchement
(grce une rduction de taille de lot), peut avoir une
incidence forte sur lamlioration du flux de production.
Simplifier les processus administratifs et les raccourcir
peut permettre de passer dune planification de production
mensuelle une planification hebdomadaire, voire journa-
lire, avec prise en compte de la commande par la production
t+1 jour, au lieu de t+1 semaine ou t+1 mois !
Flux pousss et flux tirs
Traditionnellement, les responsables de production lan-
aient les ordres de fabrication en amont (au dbut) du
processus de production. Les commandes taient en-
suite pousses de poste en poste jusqu lexpdition.
On sest aperu quon pouvait aussi lancer par laval, le
besoin en fabrication remontant de poste en poste. Cest
ce quon a appel le flux tir. Bien sr, il y a des conditions,
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des contraintes pour que cela soit possible, mais, chaque
fois quon le peut on a intrt travailler en flux tir.
Les principaux avantages sont quon rduit les
engorgements, et quon vite la centralisation du pilo-
tage. Limplantation de machines en cellules de produc-
tion ou en ligne de produits favorise lutilisation des flux
tirs (proximit, synchronisation...). Le transfert et la
manutention de petits lots amliorent aussi le flux : on
bouche moins facilement un goulot avec des petits grains
quavec des gros !
Ordonnancement et planning
Lorsque les gammes sont complexes, que les produits
sont concurrents pour lutilisation des machines, sur-
tout si les tches sont nombreuses... il faut pouvoir
reprsenter qui va faire quoi, et quel moment, pour
sorganiser au mieux. On se sert dun planning ou
diagramme de GANTT avec les machines en ordonne
et le temps en abscisse, les tches, OF ou oprations
sont reprsents par des barres de couleur.
Mais avant de rentrer dans le dtail du planning, on peut
visualiser la charge de travail en tablissant un dia-
gramme de charge. On met, pour le poste de charge,
latelier, ou lusine, les semaines ou mois en abscisse, et
en ordonne le nombre dheures cumules qui corres-
pondent aux tches faire dans cette semaine ou ce
mois. Si lon empile ces heures telles quil faudrait les
faire pour que toutes les tches soient dans les dlais, il
se peut quon dpasse la capacit du poste de travail. On
fait dans ce cas une analyse comme si la capacit de
production tait infinie. Ce diagramme de charge signale
donc les surcharges absorber. Si maintenant on dcale
les tches de telle sorte que la charge reste toujours
infrieure la capacit de production (quitte allonger les
dlais) on fait une analyse capacit finie (bien sr, pour
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L'AVIS DU CONSEIL
Albert DELOIN
PDG du
cabinet conseil Deloin
La mondialisation des
changes accentue sans cesse
la concurrence. La dure de
vie des produits, de plus en
plus courte, impose la
rduction des stocks et des
en-cours. L'amlioration de
la productivit globale
demeure l'impratif absolu.
La matrise et la rduction du
dlai client est devenue
l'exigence incontournable
de l'action commerciale.
La prise en compte d'objectifs
aussi contradictoires (dlais,
stocks, productivit) ne peut
se concevoir qu'au travers
d'une organisation logistique
qui exprime en TEMPS
REEL les vrais besoins de
production.
Cette ractivit est synonyme
d'harmonisation entre le flux
d'information et le flux
physique de production. Les
deux doivent marcher de
concert, sinon toute dcision
est rendue hasardeuse.
Le problme est que les
systmes d'information sont
peu adapts cette exigence
y voir clair, ce dcalage
de tche ncessite un
planning). On voit bien
que le diagramme de
charge permet de r-
soudre des problmes
moyen terme (quin-
zaine, mois) et assez
grossirement, alors
que le diagramme de
Gantt peut rsoudre des
problmes court terme
(jour) et dans le dtail
(puisque lordre des op-
rations est pris en
compte).
de ractivit : ceux-ci
permettent de bien simuler
le long et moyen terme, mais
ragissent mal la ralit
quotidienne des commandes.
La mthode Kanban est
l'outil visuel performant qui
colle la ralit du Juste
Temps. Son fonctionnement
en Appel par l'Aval permet
de prendre les bonnes
dcisions car elle met en
phase flux d'information et
flux physique.
L'association de la G.P.A.O.
(long et moyen terme) et de
la mthode Kanban (court
terme) apporte ractivit et
simplicit. La dcomposition
de l'ensemble des flux
physiques (production et
approvisionnements) en
relations client / fournisseur
offre un maillage facile
assimiler.
Cette organisation en Flux
Tirs est facile mettre en
oeuvre car elle ne remet pas
en cause l'existant industriel
et elle incorpore son systme
d'information. En gnrant
une communication de
qualit en temps rel, elle
dlgue aux ouvriers la ralit
quotidienne de la program-
mation et de la production, et
libre du temps pour
l'encadrement qui peut
mener bien les tches du
futur (SMED, Qualit Totale...).
Contrairement l'ide reue
selon laquelle seuls certains
types d'industrie pourraient
travailler en Appel par l'Aval,
il s'avre que la grande
majorit des entreprises
peuventfonctionner
partiellement ou totalement
en Flux Tirs.
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Ce qui est sr, cest que si le besoin est la tche
effectuer, le dlai est la dure impartie, et les moyens
la capacit du poste de fabrication, 2 de ces 3 facteurs
suffisent dterminer le troisime. Cest une autre faon
dexprimer la capacit finie.
les moyens
le besoin
le dlai
De plus, il ny a jamais une seule fabrication effectuer,
et en gnral plusieurs produits ou commandes passent
sur la mme machine, il faut donc choisir lun et mettre les
autres en attente. On voit que dans ces conditions la
probabilit de raliser la commande ou le produit dans le
cycle minimal est rduite. Quant la file dattente qui se
forme, la thorie montre que lorsquon approche du taux
de charge maximum (100%), le temps dattente croit
indfiniment. Cest le phnomne de lengorgement.
Faire le choix de lordre dans lequel on va faire passer les
commandes ou produits est ce quon appelle faire de
lordonnancement. Lordonnancement joue un rle im-
portant dans la performance du flux matire.
Mais, avant de profiter des bienfaits de lordonnance-
ment, certains points doivent tre dfrichs :
- une analyse en capacit infinie va vite montrer o et
quand on aura des problmes dengorgement,
- lidentification de machines goulots habituels
permet soit de les liminer, soit de les soigner au
mieux,
- la rduction des temps de prparation permettra des
changements de fabrication plus souples (mthode
SMED, changement rapide d'outil),
- lidentification de produits souvent concurrents per-
mettra dviter de les lancer ensemble,
- la dfinition des rgles de priorit dOF facilitera
lordonnancement, en simplifiant les choix,
- le regroupement ou le fractionnement dOF permettra
dutiliser une taille de lot approprie,
- la rduction des tailles de lot pourra tre rendue
conomiquement possible grce au SMED.
Il est rare quavec toutes les donnes du problme on
puisse faire lordonnancement la main. Les cas o
des solutions mathmatiques optimales existent, sont
trs rarement ceux de la ralit. Heureusement, des
progiciels de gestion datelier existent pour faire des
calculs, ou des simulations qui donnent un bon ordon-
nancement. Mais dans les PME (50-100 personnes)
bonne culture organisationnelle dans lentreprise, et des
cycles de production plutt longs pour tre dans de
bonnes conditions de succs. Autrement, on utilise
lantique planning mural (peu efficace ds que le pro-
Jan 97
blme est un peu complexe) ou bien on ne fait pas de
planning et on se sert de lanalyse de charge en capacit
infinie et de rgles de gestion des priorits aux postes de
travail. Cest souvent suffisant pour dcider de :
- sous traiter,
- augmenter la capacit dun poste (heures sup.),
- utiliser une ressource de remplacement (gamme
alternative sur autre machine que celle en surcharge),
- comprimer le temps (rduire les temps de transit, ou
faire du chevauchement),
- avancer ou retarder dautres OF dj planifis.
Le juste temps (JAT)
Son principe est dutiliser les flux tendus, cest--dire
monter, fabriquer ou approvisionner partir dun lance-
ment par laval, en fonction de la demande en produits
finis. Comme il ny a aucune anticipation de production,
il faut, pour que cela fonctionne, que le cycle de produc-
tion (ou du moins les dernires oprations dassemblage
ou de personnalisation du produit) soit infrieur au dlai
commercial. Ceci semble grandement limiter lapplica-
tion du JAT, mais en fait, il est frquent que la fin dun
processus puisse tre fait en JAT, alors que le dbut du
processus sest fait par anticipation.
Le JAT utilise un mcanisme de dclenchement et de
rgulation du flux qui est le kanban (ou tiquette).
c UN CLIENT DEBITE LE STOCK DE 1 LOT
d LE KANBAN LIBRE RETOURNE AU TABLEAU
g LE CONTAINER VIDE RETOURNE AU POSTE PRODUCTEUR
e TANT QUE LE TABLEAU NON VIDE, PRODUCTEUR PRODUIT
LES LOTS CORRESPONDANT AU KANBAN
f LE PRODUCTEUR FIXE LE KANBAN FINI ET FOURNI LE LOT
AU CONSOMMATEUR
Le kanban indique que produire, quelle quantit, et
quand produire (il ny a plus besoin dOF). Le volume
des en-cours est li au nombre de kanbans. Ce nombre
est calcul partir des consommations quotidiennes et
du temps de cycle. Il est ajust exprimentalement
comme suit : plus on diminuera les kanbans, plus on
tendra le flux.
Le systme de kanban peut tre plus ou moins complexe
pour sadapter au mieux aux spcificits du process :
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kanban simple, kanban double (kanban de fabrication +
kanban fiche suiveuse).
Exemple de kanban
Le JAT a deux gros avantages :
- on ne produit pas plus que ce qui est consomm ou
vendu (vitant de ce fait les stocks de produits finis
mais aussi les engorgements dans len-cours).
- on na pas besoin dun systme centralis de dcision
(planning ou autre) puisque la dcision de fabriquer
ou non revient aux oprateurs (encadrs par les
mcanismes du kanban).
Ce deuxime avantage va de paire avec lide de
rapprocher la dcision de laction, cest dire quil ne
faut pas systmatiquement en rfrer celui qui distri-
bue le travail. Cela tend donner aux oprateurs plus
dautonomie, et favorise limplication des hommes dans
la bonne marche de la production. Ces effets psycho-
logiques ou de bonne ambiance dans lentreprise
jouent un trs grand rle, ils ont des effets de levier
importants dans toute dmarche de progrs.
On comprend que les variations de la demande (ou des
commandes) ne doivent pas tre trop importantes sous
peine de dchirer le flux (ou de dsamorcer la
pompe par analogie avec un fluide). Il en est de mme de
la non-qualit, qui doit tre exclue, sous peine, l encore
de dchirer le flux. Cest pourquoi les entreprises tra-
vaillant en JAT doivent avoir une trs bonne organisation
de la qualit (ou une dmarche de qualit totale).
Des progiciels existent avec des modules permettant de
grer la production en JAT. En Rhne-Alpes, des cabi-
nets de consultants sont spcialiss dans la production
en JAT utilisant les kanbans. Par rapport la logique
MRP, le plan directeur de production reste intressant
pour dimensionner les moyens de production. Le calcul
des besoins net na plus dintrt, le calcul des besoins
bruts permet de dterminer les consommations quoti-
diennes. On ne fait plus que des lancements de produits
finis. De nombreux ouvrages dcrivent et traitent le JAT.
LEDI
On a vu que les processus administratifs amont et aval de la
production (prise de commande, prparation de commande,
Jan 97
A quoi sert de faire un tour de force en gagnant un jour
en fabrication, si la commande passe 3 jours dans les
bannettes des secrtariats (cas vcu), ou dans le circuit
de signature interne (chez le client et chez le fournisseur).
De nombreuses professions lont compris, en premier
lieu celles dont le volume et la frquence dachats sont
importants et qui tendent imposer leurs fournisseurs
ce mode de travail (automobile, informatique, grande
distribution, transport...) Pouvoir travailler en EDI devient
donc un avantage de comptitivit. La mise en place de
lEDI comme toute modification dorganisation ne sim-
provise pas. Des logiciels existent pour la mise en forme,
lexpdition des messages et leur gestion. Les progiciels
de gestion dentreprise (gestion de production, gestion
commerciale, gestion industrielle, gestion logistique) ont
de plus en plus un module EDI (voir un module GALIA)
qui sinterfacent directement avec les logiciels EDI.

La Logistique

On pourrait dfinir un logisticien comme un gestionnaire

L Echange de Donnes Informatis (EDI), rendu possi-
ble par linformatisation des entreprises et la compatibilit
des systmes, est un outil puissant de gain de temps et
de rigueur dans les informations changes entre clients
et fournisseurs. On peut changer ainsi de nos jours des
commandes, des accuss de rception, des avis dexp-
dition, des factures... de manire quasi instantane.
de flux. Sont concerns par cette fonction logistique, trs
globale, les flux amont (la logistique dapprovisionne-
ment) les flux internes (la gestion de production) les flux
aval (expdition, transport).
A quoi sert de faire un tour de force en gagnant un jour
en fabrication, si l'on en perd 15 en ratant le bateau qui
transportera le produit chez le client (cas vcu, dans la
machine spciale). On pourrait aussi dire : quoi sert de
gagner 1 Franc par produit en production, si l'on en perd
3 en transport arien car on a mal valu les dlais
dappro ou de livraisons et quil faut gagner du temps
tous prix (cas vcu, dans les produits du sport). La
fonction logistique tend se crer dans de nombreuses
entreprises pour avoir une vue globale des cots et des
dlais de livraison au client. Cette fonction ne concerne
pas que les grandes entreprises, mais aussi les petites
( partir de 50 personnes par exemple) surtout lorsquel-
les ont des approvisionnements ou des expditions
ltranger. On peut aussi sous-traiter une part de la
logistique. Des socits de services de type messagerie
se sont spcialises sur ce march et soccupent de faire
les expditions, bordereaux denvoi, bons de livraison,
acheminement, pour le compte de tiers.

Bibliographie :

La revue de gestion industrielle n 3/1992 de lAFGI

Ordonnancement et gestion de production - P. LAMY chez Herms (1994)
Matrise de la production et mthode Kanban - S. SHINGO les diteurs de lorganisation (1992)
Logistique - J. LAURENTIE chez AFNOR (1994)
La logistique intgre - J. PONS P. CHEVALIER chez Herms (1993)
LEchange de donnes informatis pour lentreprise - V. SANDOVAL chez Herms (1993)
Conduite de projet EDIFACT B. STOVEN - M. DETURCHE chez Simprofrance (1994)

C.C.I. LYON Direction Industrie Jan 97


L'EXPERIENCE COMAP
entreprise certifie ISO 9001
La socit COMAP est une PMI franaise dont le sige est bas
Lyon. Compose de six sites industriels, dont quatre en
France, COMAP fabrique et commercialise quatre types de
produits : raccords, robinetterie de chauffage central, appareils
de contrle de la qualit de leau, dtendeurs et accessoires
pour le GPL. En tout, prs de 8000 rfrences, reprsentant un
CA de 913 millions de francs (1995).
Fin 1994, un audit portant sur la qualit de service a abouti au
constat suivant :
dlais mal respects : moins de 50% des commandes partent
en temps voulu ; reliquats importants : 30% des commandes
sont incompltes et 10% des lignes ne sont pas livres la
premire expdition ; rotation des stocks faible ; prix de revient
pas toujours comptitifs.
Dans une volont de travail en Juste--Temps, le passage en
Kanban a t expriment l'usine de Saint-Denis-de-lHtel
(fabrication de raccords et de robinetterie de scurit). Le
projet sest droul en deux phases, avec l'aide du cabinet
Albert Deloin. Lorganisation Kanban a dabord t implante
sur une ligne pilote (raccords bronze) avant dtre ensuite
tendue lensemble du site. Plusieurs outils informatiques
furent crs : tat juste--temps des besoins commerciaux, tat
dapprovisionnement et des capacits humaines et industrielles.
Lobjectif principal taient de connatre en temps rel les
quantits commander, de passer en temps rel les commandes
aux fournisseurs, danticiper la saisonnalit des ventes ainsi
que le dplacement des personnes de production lintrieur
de lentreprise. Dans un premier temps, la mise en place du
Kanban a lev les stocks pour mettre niveau ceux qui taient
trop faibles. Dans un deuxime temps, les stocks ont
globalement diminu de 31% en 95 soit un gain de 7,9 MF.
Plus prcisment, les stocks de composants semi-finis ont t
rduits de 19%, les en-cours de 40%, et le taux de service a t
amlior de 11%, (il est de 96% fin 95). Fin octobre, sans tenir
CHAMBRE DE COMMERCE ET D'INDUSTRIE DE LYON
Direction Industrie
20, rue de la Bourse 69289 Lyon Cedex 02
Contact : M. BARRET ou D. BOURGEOIS Tl : 04 72 40 57 19 Fax : 04 72 40 57 45
C.C.I. LYON 15 Jan. 97
compte du temps pris par lencadrement pour assurer le suivi
du projet, le bilan financier pouvait stablir comme suit :
dpenses : 418 KF / gains : 5200 KF.
Au niveau des hommes, la nouvelle organisation a supprim
le travail fastidieux effectu par le service ordonnancement.
Les personnes de ce service ont vu leur rle voluer dun
travail de pilotage au jour le jour des ateliers vers un travail
danalyse plus global et plus long terme. En revanche, une
importante tche dapprovisionnement a d tre redfinie :
passation des ordres de livraison, suivi des livraisons et des
fournisseurs en vue dune Assurance Qualit Fournisseur ou
dune Assurance Qualit Produit. La distinction achats /
approvisionnements a donc t clairement opre, avec un
acheteur qui ngocie des contrats dans la dure (1 an), et un
approvisionneur qui transmet quotidiennement au fournisseur
des ordres de livraison en fonction des besoins et des Kanbans.
"Cest ainsi que les dlais de livraison de nos fournisseurs sont
passs de 12 4 semaines".
Tous ceux qui ont particip cette ligne pilote, dabord
sceptiques quant aux mthodes et changements induits par le
Kanban, ont adhr totalement au projet. Les oprateurs ont
ainsi acquis des multi-comptences, et leur polyvalence leur
permet dornavant de faire fonctionner et dentretenir plusieurs
machines. De plus, dans latelier dusinage, les quipes sont
passes dun temps de changement doutils de 8 heures
moins de 30 minutes. "Une analyse dtaille de la faon de
faire et une bonne dose de bon sens, permettent dobtenir dans
bien des cas des rsultats trs satisfaisants sans ncessiter de
gros investissement". Les oprateurs sont devenus responsables
des changements et des rglages doutils. Ils sont par ce biais
de ces oprations.
La direction a pour sa part fait preuve de fermet dans les
moments difficiles. Elle a su ne pas enterrer le projet en
gardant le cap et jouer le jeu jusquau bout. Depuis cette
exprimentation, le Kanban a t tendu tous les ateliers de
l'usine.
En conclusion, confie Paul Besson, directeur industriel et
logistique : Les autres usines suivent, et devraient toutes dici
deux ans fonctionner en Kanban. Je voudrais insister sur le fait
que le projet de ractivit en Juste--Temps ne peut tre
envisag que dans son ensemble : si en interne le Kanban est
lun des maillons les plus importants, il est indispensable que
lamont (les fournisseurs) et laval (la distribution et les
transports) soient aussi pris en compte, faute de compromettre
la russite de lensemble. C'est pourquoi notre plate-forme de
distribution Chcy est oprationnelle depuis le mois de mai
1996 !...
Article prpar grce la collaboration de M. Paul Besson
ISBN 2 - 84266 - 005 - 6