Auspiciadores

Cmo elaborar mi plan de negocios?

CENTRO IDEAS 2007

Centro de Investigacin, Documentacin, Educacin, Asesoramiento y Servicios

Jr. Los Sauces 453, Urb. Los Rosales
Cajamarca, Per
www.ideas.org.pe
ideascaj@ideas.org.pe

Elaboracin y diseo: Jessica Snow, CUSO/ Centro IDEAS

Editor: Miguel Rentera Ubills, Centro IDEAS
No se requiere permiso para la reproduccin total o parcial de este documento, a condicin de que se cite la fuente.

La informacin contenida en el presente documento proviene de diversas fuentes y no debe constituir la nica referencia
para la toma de cualquier decisin empresarial.
No basta que te digamos que tus
sueos son posibles. Esta es la hora de
construirlos. No estamos aqu por
casualidad, sino que venimos a
responder a tu demanda de ayuda en
este afn de arrojarte a la vida
empresarial.
Sabemos que no hay mejor garanta
para tu xito que t mismo, tu historia
te orienta y aun no terminas de florecer
en capacidades, sin embargo ya estas
aqu, para continuar.
Si tienes deseos de mejorar la calidad
de vida de tu localidad y la tuya misma,
estas en el lugar y el momento
correcto. El deseo es la base de la voluntad y la voluntad lo es de las acciones y las acciones de hoy
definen tu futuro. Si estas de acuerdo con esto, podemos lograr que todo tiempo futuro sea mejor.
El Centro de Investigacin, Documentacin, Educacin y Asesoramiento y Servicios, se contagia de la
fe que tienes en tu localidad, en tu pas y, sobre todo, en ti mismo. T nos ayudas a renovar la fe y
provocas este esfuerzo colectivo de empresarios emprendedores, profesionales, autoridades y
funcionarios de las Provincias que componen el Corredor Econmico Crisnejas, Todos juntos
estaremos en esta parte del camino para acompaarte y apoyarte.
La primera pregunta que nos asalta es Cmo ayudarte? Qu estas pensando? De qu se trata tu
deseo? Es viable? Es por esto que, primeramente, nos proponemos ayudarte a elaborar tu plan de
negocios, documento bsico que orientar tus esfuerzos y el de los que te apoyaremos a lo largo de
la realizacin de tu negocio.
Ya es hora. Te invitamos a dar el primer paso en este tramo del camino. Vamos!

Ing. Miguel Rentera Ubills.

Director Ejecutivo
Centro IDEAS, Cajamarca
Captulo 1.0: La MYPE
1.1 Objetivos de aprendizaje 1
1.2 Introduccin 1
1.3 La MYPE y el desarrollo econmico local 2
1.4 La MYPE en el Per 4
1.5 La MYPE, la mujer y el joven 5
1.6 Prctica reflexiones 6
1.7 Nuevo vocabulario 6
1.8 Referencias 6

Captulo 2: El emprendedor
2.1 Objetivos de aprendizaje 7
2.2 Introduccin 7
2.3 Caracterizando el emprendedor 8
2.4 Motivaciones del emprendedor 9
2.5 Ventajas e inconvenientes del modelo MYPE 10
2.6 Prcticaeres emprendedor? 11
2.7 Nuevo vocabulario 12
2.8 Referencias 12

Captulo 3.0: El liderazgo

3.1 Objetivos de aprendizaje 13
3.2 Introduccin 13
3.3 Liderazgo: Marco terico 14
3.4 Liderazgo participativo 15
3.5 Manejo de conflictos 15
3.6 Prctica encontrando solucciones 17
3.7 Nuevo vocabulario 18
3.8 Referencias 18

Captulo 4.0: Generando la idea

4.1 Objetivos de aprendizaje 19
4.2 Introduccin 19
4.3 Cmo generar una idea de negocios 19
4.4 Filtrando tus ideas 22
4.5 Un anlisis FODA 23
4.6 Prctica Anlisis FODA 25
4.7 Nuevo vocabulario 25

El formato del plan de negocios 26

Captulo 5.0: Definiendo el negocio

5.1 Objetivos de aprendizaje 30
5.2 Introduccin 30

i
5.3 Eligiendo el nombre del negocio 31
5.4 Elaborando la misin y visin 32
5.5 Cmo articular objetivos efectivos 34
5.6 Prctica consultara empresarial 36
5.7 Nuevo vocabulario 36
5.8 Referencias 36

Capitulo 6.0: Estructura organizacional

6.1 Objetivos de aprendizaje 37
6.2 Introduccin 37
6.3 reas funcionales 38
6.4 Organigrama 40
6.5 Articulando los cargos 42
6.6 Prctica definiendo responsabilidades 44
6.7 Nuevo vocabulario 44
6.8 Referencias 44

Captulo 7.0: Formalizacin

7.1 Objetivos de aprendizaje 45
7.2 Introduccin 45
7.3 Formalizacin? 46
7.4 Formas de constituir la empresa 46
7.5 Pasos para formalizar una empresa 49
7.6 Nuevo vocabulario 53
7.7 Referencias 53

Captulo 8.0: Anlisis de mercado

8.1 Objetivos de aprendizaje 54
8.2 Introduccin 54
8.3 Ambiente del mercado 55
8.4 Entorno competitivo 58
8.5 Segmentando el mercado 62
8.6 El mercado-meta 68
8.7 Qu es una investigacin de mercado? 69
8.8 Cmo armar una encuesta 71
8.9 Prctica caso de EcoInsumos 76
8.10 Nuevo vocabulario 76
8.11 Referencias 76

Captulo 9.0: Plan de marketing

9.1 Objetivos de aprendizaje 77
9.2 Introduccin 77
9.3 Producto 78
9.4 Promocin 86
9.5 Precio de venta 92

ii
9.6 Plaza (distribucin) 99
9.7 Prctica trabajando en canales 102
9.8 Nuevo vocabulario 102
9.9 Referencias 103

Captulo 10.0: Plan operativo

10.1 Objetivos de aprendizaje 104
10.2 Introduccin 104
10.3 Marco conceptual de la cadena de suministro 105
10.4 El proceso productivo 108
10.5 La gestin de inventarios 117
10.6 Proveedores 120
10.7 Ubicacin 122
10.8 Prctica anlisis 123
10.9 Nuevo vocabulario 123
10.10 Referencias 123

Captulo 11.0: Anlisis financiero

11.1 Objetivos de aprendizaje 124
11.2 Introduccin 124
11.3 Costos, gastos e inversiones 125
11.4 Plan de inversin 130
11.5 Cronograma de gastos 134
11.6 Proyeccin de ventas 136
11.7 Flujo de caja 138
11.8: Balance general 140
11.9 Punto de equilibrio 142
11.10 Prctica calculando y organizando costos 143
11.11 Nuevo vocabulario 144
11.12 Referencias 144

Captulo 12: Eco-negocios

12.1 Objetivos de aprendizaje 145
12.2 Introduccin 145
12.3 Desarrollo sustentable 146
12.4 Eco-negocios 148
12.5 Lnea triple de rentabilidad 150
12.6 Green Marketing 151
12.7 Nuevo vocabulario 153
12.8 Referencias 153

Glosario 154

Apndice 163

iii
Parte I
Pensando en tu negocio
Captulo 1.0: La MYPE
1.1 Objetivos de
aprendizaje
Al finalizar este captulo, t debes ser
capaz de:
Definir el desarrollo econmico
local y exponer cules son los
objetivos, quines son los actores
y cmo se relaciona con la MYPE
Subrayar las definiciones y
caractersticas de la MYPE.
Explicar el contexto y la
importancia de las MYPEs en el
Per.
1.2 Introduccin
En los ltimos aos el Per ha llevado
a cabo importantes reformas
econmicas, y como resultado est
experimentando un crecimiento macro
estable. Sin embargo, qu significa
esta aumentada estabilidad econmica
al nivel micro y meso?
Desafortunadamente, las estadsticas
indican que millones de peruanos
siguen viviendo por debajo de la lnea
de pobreza con acceso inadecuado a
los servicios esenciales de educacin,
salud, infraestructura y oportunidades
econmicas fiables.
Lamicro y pequea empresa
(MYPE), particularmente en el sector
informal, ha surgido como
consecuencia de la falta de empleo
integro en la economa formal. Para
demostrar la importancia de la MYPE
en cuanto a la tasa de empleo
nacional, presentamos un extracto de
la Elaboracin de Estadsticas de la
Micro y Pequea Empresa:
De acuerdo con los resultados de la Nada grande y
durable se han
ENAHO-INEI-2002, 627,002 personas
se declaran como empleadores de producido
trabajadores en unidades econmicas alguna vez con
facilidad. El
con menos de 49 trabajadores. Ellos
trabajo es el
constituyen el primer rubro dentro de la
padre de todos
categora de conductores de micro y
los
pequea empresa. De ellos, el 10.24%
monumentos
conducira una empresa formal,
perdurables del
mientras que el 89.76% conducira una
mundo, sean en
empresa informal. (Ministerio de verso, en
Trabajo y Promocin de Empleo, 2005, poesa o en
p. 42). pirmides.
El reconocimiento de la MYPE como Thomas Moore
una forma de empleo viable ha
causado ciertos cambios culturales,
particularmente en cuanto a la manera
en la cual el gobierno, las instituciones
y la academia perciben y valoran estos
emprendimientos. El punto de vista
popular est evolucionando de la
preconcepcin histrica que mantiene
su informalidad ha creado una
economa subterrnea exima del pago
de impuestos y la vida cvica, a al
concepto moderno que las presentan
como generadoras de empleo y
motores del crecimiento econmico.
Este captulo intentar de establecer
algunos conceptos y definiciones
bsicas de la MYPE; contextualizar la
MYPE en el ambiente social,
econmico y poltico peruano; y
presentar la MYPE dentro del enfoque
de desarrollo econmico local.
1
 1.3 La MYPE y el
desarrollo econmico
local
En los trminos ms simples, el
desarrollo es el proceso de
mejoramiento de la calidad de vida de
un grupo beneficiario. Hasta los
ochenta, el desarrollo fue gestionado
por organizaciones e instituciones
fuera de la comunidad beneficiaria
causando varios problemas, incluso: la
implementacin proyectos no
sostenibles, la promocin de una
cultura de dependencia y enormes
gastos ineficaces entre otros. Cuando
se agrega el aspecto del local a esta
definicin, el sentido toma una nueva
direccin - o sea, el desarrollo local es
un proceso de mejoramiento de
calidad de vida en una localidad por
las personas que viven en ese mismo
sitio.
Cuando se incluye lo econmico en
la definicin de desarrollo local, se la
percibe desde una mirada orientada a
los sistemas y cadenas productivas;
las actividades productivas que
generan ingresos; las capacidades de
las personas que viven en la localidad;
la infraestructura y polticas
promovidas por los gobiernos locales,
etc.
Derecha:
Actores claves en el
DEL
2
Formalmente, se puede definir el
Desarrollo Econmico Local (DEL)
como:
Un proceso de transformacin
de las economas y
sociedades locales, orientado
a superar las dificultades y
retos existentes, que busca
mejorar las condiciones de
vida de su poblacin,
mediante una actuacin
decidida y concertada entre
los diferentes agentes
socioeconmicos locales
(pblicos y privados), para el
aprovechamiento ms
sustentable de los recursos
endgenos e x i s t e n tes,
mediante el fomento de las
cap a c i d a d e s de
emprendimiento empresariales
locales y la creacin de un
entorno innovador en el
territorio. (Alburquerque,
1997).
Generalmente, los objetivos de un
proceso de DEL coinciden con lo
siguiente (Alburquerque, 2004):
Valorizacin mayor de los recursos
endgenos de cada mbito local,
tratando de impulsar actividades
 de diversificacin productiva y
promocin de nuevas empresas Incorporacin de polticas de
locales. comercializacin de ciudades para
promover la competitividad
Organizacin de redes locales sistmica territorial.
entre actores pblicos y privados
para promover la innovacin Bsqueda de acuerdos
productiva y empresarial en el estratgicos en relacin con los
territorio. bienes ambientales y el desarrollo
sustentable. Pginas web
Establecimiento de consorcios tiles:
intermunicipales a fin de En el Per, la Ley Orgnica de
Desarrollo
incrementar la eficacia y eficiencia Municipalidades No. 27972 gestiona el Econmico Local:
de las actividades de desarrollo proceso de DEL:
local. www.desarrolloec
Ley Orgnica de onomicolocal.org
Bsqueda de nuevas fuentes de Municipalidades No. 27972 Ministerio de
empleo e ingresos a nivel local. Trabajo y
Articulo IV: Promocin de Desarrollo Promocin de
Promocin de actividades de Econmico Local Empleo:
desarrollo cientfico y tecnolgico a
nivel territorial. www.mintra.gob.p
Los gobiernos locales promueven el e
desarrollo econmico local, con
Creacin de nuevos instrumentos incidencia en la micro y pequea Direccin
de financiamiento para atender a empresa, a travs de planes de Nacional de la
las microempresas y pequeas Micro y Pequea
desarrollo econmico local aprobados Empresa:
empresas locales. en armona con las polticas y planes
nacionales y regionales de desarrollo; www.mypeperu.g
Superacin de las limitaciones del as como el desarrollo social, el ob.pe
enfoque asistencialista implcito en desarrollo de capacidades y la equidad
los fondos de inversin social y en en sus respectivas circunscripciones.
los programas de lucha contra la Artculo 73. Materias de
pobreza. Competencia Municipal
3
 Definicin: Ley de Promocin y
Unidad [] Dentro del marco de las Formalizacin de la Micro y
Impositiva competencias y funciones especificas Pequea Empresa No. 28015
Tributaria (UIT) establecidas en la presente ley, el rol
Monto de referencia
de las municipalidades provinciales Art. 1 Objeto de la Ley
que es utilizado en comprende: [] d) En materia de
las normas desarrollo y economa local: La presente ley tiene por objeto la
tributarias a fin de promocin de la competitividad,
mantener en valores 4.1 Planeamiento y dotacin de
constantes las
formalizacin y desarrollo de las micro
bases imponibles,
infraestructura para el desarrollo local y pequeas empresas para
deducciones, lmites incrementar el empleo sostenible, su
de afectacin y 4.2 Fomento de las inversiones productividad y rentabilidad, su
dems aspectos de privadas en proyectos de inters local. contribucin al Producto Bruto Interno,
los tributos que,
considere
la ampliacin del mercado interno y las
conveniente de
4.3 Promocin de la generacin de exportaciones y su contribucin a la
legislador. empleo y el desarrollo de la micro y recaudacin tributaria.
pequea empresa urbana o rural.
UIT (2006) = s/. Art. 2 Definicin de Micro y Pequea
3450 4.4 Fomento de la artesana. Empresa
Definicin:
Poblacin 4.5 Fomento del turismo local La Micro y Pequea Empresa es la
econmicam- sostenible unidad econmica constituida por una
ente activa (PEA) persona natural o jurdica, bajo
4.6 Fomento de programas de cualquier forma de organizacin o
Segn las
desarrollo rural. gestin empresarial contemplada en la
recomendaciones
de las Naciones legislacin vigente, que tiene como
Unidas, la PEA 1.4 La MYPE en el Per objeto desarrollar actividades de
abarca a todas extraccin, transformacin,
personas de uno y
otro sexo que El sector de las MYPES es uno de los produccin, comercializacin de
aportan su trabajo mecanismos ms dinmicos e bienes o prestacin de servicios. []
para producir bienes importantes de la economa peruana,
y servicios representando el 94.41% del nmero Art. 3 Caractersticas MYPE
econmicos durante
el periodo de
total de empresas que existen en el
referencia elegido Per y contribuyendo con el 59.8% de Las MYPE deben reunir las siguientes
para la la PEA (MINTRA, 2005, p. 15). Su caractersticas concurrentes:
investigacin. capacidad de adaptarse a nuevas
demandas, cambios tecnolgicos, al El nmero total de trabajadores:
aumento del comercio libre y
globalizacin, les ha permitido La microempresa abarca de uno
sobrevivir dcadas de gobiernos (1) hasta 10 trabajadores inclusive
centrales en crisis y recesiones
econmicas. Sin embargo, para seguir La pequea empresa abarca de
siendo una forma viable de empleo por uno (1) hasta 50 trabajadores
millones de peruanos, las MYPES de inclusive
hoy tendrn que superar grandes
retos, tales como la dificultad de Niveles de ventas anuales:
acceso a crdito (8.6%) y limitadas
capacidades operativas (ejemplo, el La microempresa hasta el monto
nmero de MYPEs que exportan es mximo de 150 U n i d a d e s
0.2%) (Santa Cruz, 2006, p. 8). Impositivas Tributarias (UIT)

4
 La pequea empresa partir de
monto mximo sealado para las
microempresas y hasta 850
Unidades Impositivas Tributarias
UIT.
1.5 La MYPE, la mujer y
el joven
La participacin de la mujer y el joven
en las MYPEs es considerablemente
ms alta que en las medianas y
grandes empresas. Segn Villarn:
Por su parte, los empresarios
encuestados mostraron el
siguiente perfil: 71,1% fueron
empresarios y 28,3%
empresarias; vale decir que
prcticamente uno de cada tres
propietarios de empresa
pertenece al gnero femenino.
Estos datos confirman una fuerte
presencia de la mujer en
actividades microempresarias,
en contraste a la imagen de la
mujer trabajadora dependiente.
La participacin de la mujer es la
ms alta en el comercio (43,9%),
en servicios como hotelera y
turismo (37,3%), restaurantes y
cafs (33,3%) y en actividades
industriales como panificacin
(37,8%) y confecciones (33,9%).
Por el contrario, su presencia es
mnima en actividades de
transporte (2,2%), reparacin de
vehculos (3,1%) e industria
metalmecnica (7,1%) (2001, p.
21).
Otros estudios indican que los
porcentajes son an ms altos: por
ejemplo, la Elaboracin de
Estadsticas mantiene que el 60% de
la PEA nacional ocupada en MYPE es
constituida por hombres y el 40%, por
mujeres (MINTRA, 2005, p.38).
Igualmente, se encuentra nmeros
impresionantes de jvenes empleados
en actividades microempresarias.
Izquierda:
Una
microempresaria
joven con su
ganado.
5
 Recuerde! 1.6 Prcticapara reflexionar
La MYPE
Por qu es imprescindible entender el rol que juega las MYPEs: en el Per, en Amrica
representa una
parte integral de Latina y en el mundo por lo general?
cualquier plan,
programa, proyecto 1.7 Nuevo vocabulario
o agenda de
desarrollo
econmico local Micro y pequea empresa
Desarrollo econmico local
Poblacin econmicamente activa
Unidad Impositiva Tributaria

1.8 Referencias
Alburquerque, Francisco. 2004. Desarrollo econmico local y descentralizacin en
Amrica Latina. Revista de CEPAL. 82, Cap.4.

Alburquerque, Franciso. 1997. Fomento Productivo Municipal y Gestin del Desarrollo

Social. ILPES. Direccin de Desarrollo y Gestin Local. Chile.

Jurado Nacional de Elecciones. (2003). Ley Orgnica Municipalidades No. 27972.

Colocado el 25 de noviembre de 2007 de http://www.jne.gob.pe.

Ministerio de Trabajo y Promocin de Empleo. (2005). Elaboracin de Estadsticas de

la Micro y Pequea Empresa 2005. Colocado el 10 de mayo de 2007 de
http://www.mypeperu.gob.pe/Catalogolibros.php?op=1.

Ministerio de Trabajo y Promocin de Empleo. (2003) Ley de Promocin y

Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa No. 28015. Colocado el 10 de
mayo de 2007 de http://www.mintra.gob.pe.

Villarn, F. (2001). Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de

pequea y microempresas en el Per. Ministerio de Educacin del Per.
Colocado el 9 de mayo de 2007 de http://www.minedu.gob.pe.

6
Captulo 2.0: El emprendedor
2.1 Objetivos de
aprendizaje
Al finalizar este captulo, t debes ser
capaz de:
Exponer las motivaciones y rasgos
comunes de emprendedores
exitosos.
Describir las ventajas e
inconvenientes del modelo MYPE
y explicar por qu la mayora de
nuevos emprendimientos fallan.
Conducir un autoanlisis y
reconocer sus propios rasgos
personales qu podran apoyar o
amenazar su naciente iniciativa.
empresa sino de los jvenes mismos, Quien quiera
ver prosperar
segn los que seleccion los equipos
ganadores.
sus negocios,
consulte a su
mujer.
Varias agencias, instituciones y banco
tambin han tratado de crear la Benjamn Franklin
receta ideal para prevenir el xito de
un negocio. Algunos sostienen que el
nivel de xito se relaciona
directamente con la idea de negocio,
otros opinan que corresponde ms con
el emprendedor.
En este captulo, se empieza con la
caracterizacin de un emprendedor y
una empresa exitosa; luego
presentando algunas herramientas
para embarcar en un autoanlisis de
tus propias fortalezas, debilidades y
nivel de compromiso.

2.2 Introduccin

En 2005, Centro IDEAS inici el I

Concurso de Microempresarios
Jvenes con el fin de poner en marcha
nuevos emprendimientos gestionados
por jvenes, mujeres y hombres del
Corredor Econmico Crisnejas. De las
30 propuestas recibidas, cuatro
ganaron y de esos cuatro solamente
dos empresas han destacado: un
centro acopiador de menestras, y una
empresa productora de cuyes. Pero
por qu han sobresalido solamente
estas dos empresas? Cules son las
caractersticas que diferencian estos
empresarios exitosos de los dems?

En el II Concurso, el Comit Evaluador

fue confrontado otra vez con la tarea
difcil de escoger aquellos equipos que
mostraban las actitudes, destrezas y
conocimientos necesarios para lograr
los objetivos de su iniciativa.
Aprovechando de la primera
experiencia, el Comit eligi ciertas
caractersticas, no solamente de la
7
 Derecha:

Una buena lder

debe tener la
confianza y
determinacin a
expresar sus
ideas y perseguir
lo que quiere.

Definicin:
Emprendedor

Persona con
intereses, capaz
de identificar,
evaluar y
desarrollar una
idea, hasta
transformarla en
un concepto de 2.3 Caracterizando al
negocio operativo
o en un producto, emprendedor
mediante la
obtencin de las
recursos Desde el principio, debemos aclarar
necesarios para que no existe una manera concreta de
su ejecucin y prevenir quien podra ser
posterior emprendedor o no. No obstante
comercializacin. varias instituciones, agencias y
organizaciones han conducido
investigaciones y estudios profundos
para analizar cuales son las
caractersticas de los emprendedores
ms exitosos. Aunque los resultados
no son conclusivos, generalmente
ellos han descubierto que estas
personas comparten ciertos rasgos
comunes:
Innovador, flexible y creativo:
El emprendedor no tiene que ser
un inventor en el sentido
tradicional, sino una persona
que es capaz de solucionar un
problema difcil, encontrar un
nuevo nicho en el mercado,
hacer un cambio menor pero
significativo a un producto o
servicio existente o adaptarse a
una nueva oportunidad o
amenaza.
8
Liderazgo: Una nocin comn
pero incorrecta alrededor del
emprendedor es que l o ella es
una persona tremendamente
independiente, sin necesitar la
seguridad que ofrece un jefe o
equipo; al contrario, los
empresarios ms triunfantes
poseen la capacidad distinta de
trabajar con otras personas
eficazmente.
Autoconfianza, compromiso y
perseverancia: Es altamente
comprometido al xito de la
empresa y est preparado a
sacrificar tiempo con su familia y
amigos, trabajar noches y fines
de semana y trabajar sin sueldo
al principio.
Orientado a resultados:
establece sus propios objetivos y
metas, con actividades y horarios
concretos; logrando lo que se
propone.
Tomador de riesgos: No teme
el riesgo; por otro lado lo recibe
como una oportunidad nueva.
Sin embargo, slo toma riesgos
calculados y hace medidas para
minimizar el nivel de riesgo
 asociado con decisiones
particulares.
Historia familiar:
Frecuentemente viene de una
familia de microempresarios.
2.4 Motivaciones del
emprendedor
Cuando una persona empieza a
pensar en iniciar su propio
emprendimiento, frecuentemente est
influida y motivada por factores
diversos. Tal vez l o ella quiera
determinar su horario de trabajo, tenga
una idea innovadora que no puede
perseguir en una gran organizacin
burocrtica, no le guste seguir las
instrucciones de un jefe o aspire a
ganar ms.
Segn la clasificacin del Kauffman
Center for Entrepreneurial Leadership,
se puede clasificar a los
emprendedores nuevos y sus
motivaciones en tres categoras
(Ameconi, 2004, p. 42) :
A s p i r a n t e s : Son aquellos
emprendedores que tienen el
deseo y el proyecto de crear un
nuevo negocio. Sus principales
consideraciones tienen que ver
con el haber encontrado una real Pgina web til:
oportunidad de llevarlo a cabo (no
solamente una nueva idea) y si Ideas Para PYMEs:
podrn reunir y manejar los Autodiagnstico
recursos necesarios para
http://www.ideaspar
transformar esa oportunidad en apymes.com/herram
una empresa. ientas_pyme_en_lin
ea.dbsp
Estilo de vida: Son todos aquellos
emprendedores que inician un
nuevo negocio, con la intencin
bsica de tener ingresos
suficientes para ellos y para sus
familias. Emplean un nmero
reducido de personal. Sus
principales motivaciones son la
independencia, el control sobre su
propio destino y una relativa
prosperidad econmica. En el
futuro, algunos de ellos podrn
descubrir que sus empresas tienen
potencial de crecimiento y
transformarse en emprendedores
innovadores.
A l t o c r e c i m i e n t o : Estos
emprendedores comienzan sus
proyectos con la firme intencin de
crecer lo ms rpido posible,
conquistar el mercado, introducir
innovaciones, atraer los recursos
necesarios para crear valor y
alimentar el crecimiento.
Izquierda:
La mayora de
emprendedores
peruanos tienen
dificultades al crecer
sus negocios debido
a: falta de acceso a
crdito, capacitacin
inadecuada o no
existente en la
gestin empresarial
y pobre
planificacin.
9
 Recuerde! 2.5 Ventajas e con su familia o ganarn mucho dentro
de los primeros aos. En realidad esto
Es importante inconvenientes del no es el caso.
conocerse y modelo MYPE
entender sus
propias fortalezas
Gestin inexperta. El fundador puede
y limitaciones Ventajas ser un buen tcnico pero falta
antes de iniciar en conocimiento y experiencia bsica en
una empresa.
Las principales ventajas que ofrece el financiamiento, marketing y
modelo microempresa, son las supervisin.
siguientes:
Falta de capital. Subestima la
Flexibilidad: La microempresa no inversin inicial necesaria para
posee una estructura rgida y implementar las actividades de la
generalmente, tiene una jerarqua empresa.
horizontal que le permite cambiarse
ms fcilmente a las demandas del Mala ubicacin. Se centra ms en el
mercado. costo mensual de alquiler que la
visibilidad del negocio.
Ambiente dinmico: Cada empleado
tiene ms de un puesto y por ende Falta de planificacin. An con los
siempre trabaja con nuevos problemas mejores planes, cualquier iniciativa
y expande sus conocimientos y puede fallar. Sin embargo, el riesgo es
destrezas actuales. menos para aquellas que planean.

Toque personal: E l Crecimiento rpido. N u e v o s

microemprendedor conoce a sus
clientes, sus proveedores y
contrapartes a nivel individual. A
diferencia de una empresa grande,
donde las relaciones personales se
dan a travs de un contrato.
Razones para fracaso
empresarios frecuentemente se
equivocan cuando piensan que
expansin significa xito, una mejor
estrategia es cuando el crecimiento es
lento y estable.
El marketing es fundamental. Sin el
marketing, no se puede vender,
informar y persuadir a sus

Una persona puede iniciar una

empresa con muchas ganas, puede
tener un producto o servicio fantstico,
puede invertir todos sus recursos en el
negocio. Y la empresa todava
puede fallar. Pero por qu? Aunque
los expertos varan en sus opiniones y
estadsticas, es cierto que la tasa de
mortalidad empresarial es
extremadamente alta. Ac tenemos las
siete razones ms comunes:

Iniciar la empresa por motivaciones

equivocadas. Algunas personas
piensan que si empiezan su propio
negocio, tendrn ms tiempo a pasar

10
compradores potenciales.

11
 2.6 Prctica Eres emprendedor?
Casi Casi
# Pregunta nunca siem
o no o s
1. Ests preparado a sacrificar tiempo con tu familia y tus amigos para asegurar el xito
de tu negocio?
2. Cundo has decido de hacer algo, eres el tipo de persona que no para por nada?
3. Cundo empiezas una nueva actividad, estableces metas y objetivos claros para t
mismo?
4. Cundo hay un conflicto o no hay progreso en el grupo, eres la persona que soluciona
la situacin?
5. Casi nunca buscas los avisos de personas mayores con ms experiencia que t?
6. Puedes evaluar la calidad de tu propio trabajo?
7. Despus de fracasar, puedes intentar otra vez?
8. Te gusta dirigir a otras personas?
9. Has participado en el inicio de un proyecto u organizacin comunitaria?
10. Tienes una persona en tu familia con su propio negocio?
11. Cundo piensas en tu futuro, te ves como el presidente o la presidenta de una
compaa?
12. Siempre propones sugerencias a tus compaeros de cmo mejorar procesos?
13. Normalmente, puedes pensar en ms de una solucin para un problema?
14. Tienes entre las edades de 25 y 40 aos?
15. Te gusta tomar riesgos?
16. Puedes delegar responsabilidades en otras personas?
17. Has ayudado a un miembro de tu familia a iniciar un nuevo emprendimiento?
18. Crees que es importante organizar tus actividades antes de empezar?
19. Disfrutas tener un nuevo reto?
20. Siempre piensas en nuevas idea y proyectos?
21. Eras un buen estudiante?
22. Eras parte de un grupo en el colegio?
23. Te gusta participar en deportes u otras actividades sociales?
24. Eres el hijo mayor de tu familia?
25. Tus padres tenan la expectativa que t ayudaras con las tareas de la casa antes de
tener diez aos de edad?
26. Piensan otras personas que tienes mucha autoconfianza?
27. Qu es ms importante: la satisfaccin personal o el dinero?
28. Tratas de encontrar los aspectos positivos de una mala situacin?
29. Echas a otras personas la culpa cuando algo no funciona?
30. Te gusta hacer una nueva tarea sin saber todos los problemas potenciales?
31. Eres muy persistente?
32. Puedes trabajar largas horas para conseguir una meta?
33. Te gusta tomar decisiones?
34. Puedes aprender de un fracaso sin aceptar una derrota?
35. Tienes una cuenta de ahorros y otro capital?
36. Intentas de aprender de errores pasados?
37. Tienes una orientacin ms hacia a la gente o a resultados?
38. Prefieres tomar decisiones solo?
39. Cundo tienes una conversacin con un compaero o amigo, discuten ideas y
eventos ms que otras personas?
40. Crees que gestiona su tiempo bien?
Total

12
ecuerde! La clave
r del valor
encuesta, Tus respuestas a esta encuesta te permite establecer si demuestras el mismo espritu,
se puede actitudes y perspectivas personales de emprendedores exitosos. Para ayudarte a
estimar la determinar tu puntaje, las respuestas han estado ordenadas segn tres
tancia del caractersticas: objetivos y estilo de vida; comportamiento y actitudes; e historia
mpromiso,
minacin y familiar.
rancia de
ersona. Si Caracterstica 1: Es mi historia personal comparable a la de un emprendedor?
no est 1. Suma preguntas 1, 9, 10, 14, 17, 21, 22, 23, 24, 25 y 36.
prometido 2. Mximo puntaje de 11 puntos.
micamente
ficamente
ciativa, no Caracterstica 2: Son mis actitudes y comportamientos comparables a aquellos
probable de un emprendedor?
que se 3. Suma preguntas 4, 5, 7, 8, 12, 13, 15, 16, 18, 26, 28, 29, 30, 31, 33, 34, 38, 39,
metan sus 40.
ntrapartes
tenciales,
4. Mximo puntaje de 19 puntos.
mpleados,
eedores y Caracterstica 3: Son mis objetivos y estilos de vida comparables a aquellos de
creedores un emprendedor?
tambin. 5. Suma preguntas 2, 3, 6, 11, 19, 20, 27, 32, 35, 37.
6. Mximo puntaje de 10 puntos.

7. Puntaje final: de 40 puntos.

Esta encuesta no puede prevenir ni determinar la probabilidad de tu xito como

emprendedor. Sin embargo, si has respondido honestamente, la encuesta permite una
mejor comprensin si tienes la actitud, estilo de vida y comportamiento consistente
con el perfil de un emprendedor tpico.

2.7 Nuevo vocabulario

Emprendedor

2.8 Referencias

Ameconi, O.E. (2004). Microempresas en accin: PYMEs. Buenos Aires: Macchi

Grupo Editor S.A.

13
 13

Captulo 3.0: El liderazgo

3.1 Objetivos de otros han causado sufrimiento Comienzo con
humano inmensurable. No obstante, la premisa de
aprendizaje es indiscutible que todas estas que la funcin
del lder es
personas son lderes aunque con
Al finalizar este captulo, t debes estilos muy diferentes.
producir ms
ser capaz de: lderes, no ms
seguidores.
Pero qu es liderazgo? cmo se
Citar los cuatro estilos diferencia un lder del resto del Ralph Nader
diferentes de liderazgo grupo? Y cul es la mejor manera
de liderar? Este captulo empieza
Describir las caractersticas de con una discusin sobre las
un lder democrtico capacidades de lderes y despus,
(participativo) se enfoca en un estilo de liderazgo
particular: el liderazgo participativo.
Explicar las diferentes maneras de Por fin, se termina con algunas
actuar ante un conflicto estrategias de manejo de conflicto;
una destreza importante para
3.2 Introduccin cualquier tipo de lder.

Hoy en da el liderazgo es una de

las cualidades ms buscadas en una
persona por cualquier tipo de
organizacin; los das en los que
empresas buscaban empleados
obedientes sin la capacidad de
preguntar, pensar y solucionar
problemas ya han pasado. Ahora
con el aumento de comercio libre,
los mercados locales y nacionales
ms competitivos y el cambio
constante de tecnologa el liderazgo
es sumamente importante
especialmente para los
emprendedores.

Cuando pensamos en los lderes

verdaderamente influenciales,
ciertos nombres suben tales como
Leonardo da Vinci, Julio Chvez,
Nelson Mandela, el Papa, Fidel
Castro, Sir Winston Churchill,
Galileo, Eva Pern, Gandhi, Bill
Gates, Stalin, Ernesto Cardinal,
Napolen, Rigobierta Mench,
Lenin, Martn Luther King, Hitler,
Shakira, Al Gore, Pinochet, Eduardo
Galiano Algunos de ellos son los
hroes de las clases populares;
13
 3.3 Liderazgo: Marco organizacin. No escucha las
opiniones ni preocupaciones de sus
terico
subordinados.
El liderazgo tiene un referente
Autoritario benevolente: La toma
colectivo: es un proceso mediante el
de decisiones todava se centra en
cual se ejerce influencia sobre un
los niveles superiores de la
nmero, relativamente, amplio de
organizacin pero el lder motiva en
personas y durante un tiempo
parte con recompensas y en parte
considerable. Es decir que los
con castigos y amenazas. La
lderes no trabajan para s, sino
comunicacin es mayormente
trabajan en grupos, organizaciones y
descendente pero a veces el lder
para todos y por todos. Un buen
lder tiene la capacidad de: intenta escuchar las ideas de las
personas.
P e r s u a d i r : Convencer a los
dems por sus propuestas o Consultorio: La comunicacin es
acciones. ascendente as como descendente y
el lder suele utilizar
Inspirar: Generar confianza, constructivamente las ideas y las
fortaleza y valor en el grupo. opiniones de los subordinados.
Permite la toma de ciertas
M o t i v a r : Entusiasmar a decisiones en los niveles inferiores
emprender acciones. pero las decisiones importantes se
centra todava en los niveles
Movilizar: Dirigir a grupos de superiores de la organizacin.
personas para que acten de
manera organizada y en equipo. Participativo (Democrtico): El
lder tiene una confianza completa
Dr. Rensis Likert identific cuatro en su gente y siempre obtiene de
estilos de liderazgo, con un enfoque ellos ideas y opiniones y las utilizan
de la toma de decisiones y el nivel en una manera constructiva.
de participacin del grupo en la toma Recompensa econmicamente de
de la decisin (Butterfield, 2002). acuerdo con el trabajo hecho y
promueve la toma de decisiones en
Autoritario toda la organizacin.
explotador: En este
estilo de liderazgo, el
lder cuida y confan
poco en los dems y
usa mtodos tales
como amenazas que
provocan miedo para
l o g rar b u e nos
resultados. El flujo de
Derecha: comunicacin es de
Un buen lder
arriba hacia abajo;
pueden coordinar y mientras la toma de
guiar los dems sin decisiones se centra
controlarlos. en los niveles
superiores de la

14

3.4 Liderazgo
participativo
Likert lleg a la conclusin de que el
sistema ms eficiente era el
liderazgo participativo, pero hizo
varias suposiciones:
La gente entiende mejor las
consecuencias de una decisin
cuando estn involucrados en el
proceso de la toma de la
decisin.
La gente se compromete ms
cuando se involucra en la toma
de decisiones.
La gente es menos competitiva y
ms cooperativa cuando
trabajan hacia las mismas
metas.
Cuando la gente toma
decisiones de manera conjunta, su
compromiso social al grupo es ms
fuerte y por ende aumenta
su compromiso a la decisin.
Decisiones tomadas en grupo
son mejores que decisiones
tomadas por solamente una
persona.
LDER PARTICIPATIVO: TICO +
DEMOCRTICO + CAPACITADO
tico porque el lder participativo
gestiona su empresa con
transparencia, obedece la
normatividad establecida y respeta
los derechos de sus empleados,
clientes y contrapartes.
Democrtico porque valora las
ideas y opiniones de sus empleados,
clientes y contrapartes; los involucra
en la toma de decisiones; y forma
nuevos lderes.
15
Recuerde!
Cmo una persona
se reacciona ante
un conflicto
depende mucho de
sus valores, cultura
y creencias.
C a p a c i t a d o para realizar una
gestin eficiente de la empresa.
3.5 Manejo de conflicto
El manejo de conflicto se entiende
como una actividad que est
orientada a prevenir, evitar que
empeore y reducir la naturaleza
destructiva del conflicto con el fin de
llegar a una situacin de dilogo
(Programa de Formacin de lideres
comunitarios(as), 2007, p. 30).
Los conflictos se desarrollan a caus
de diferencias en creencias, actitudes,
valores, opiniones, etc. Cuando esas
diferencias generan contradicciones
entre personas y grupos, aparece el
conflicto, producindose reacciones
destructivas e incomunicacin. En
organizaciones y empresas,
los conflictos entre socios pueden
resultar en ventas perdidas,
ineficacia, falta de transparencia y
peor an en bancarrota.
La mejor manera de prevenir
conflicto en una empresa es
establecer normas y reglas entre
todos actores. A veces se lo hace a
travs de contratos o polticas
formales. Por ejemplo: un cliente
15
 requiere una cierta cantidad de
productos cada mes. Si este cliente
no recibe los productos a tiempo,
puede tener un impacto grave en
sus ventas. Para protegerse, el
cliente pide un contrato con su
empresa que indica las reglas
(consecuencias, castigos, etc.) de la
relacin. Por otro lado, la gerencia
de la empresa podra elegir a elaborar
una poltica de gnero para asegurar
el tratamiento justo de todos los
empleados de la organizacin.
CUADRO 3.1: MANERAS DE ACTUAR ANTE EL CONFLICTO
No obstante, la mayor parte de
tiempo estas normas y reglas son
informales y por eso menos claros.
Por ejemplo: si un empleado
acusara a otro de corrupcin, cmo
lo solucionar? O en otro caso, si un
proveedor no cumpliera con el
pedido, qu hara? Antes de
contestar es importante entender
cmo actan personas diferentes
frente al conflicto (Cuadro 3.1).

Maneras de actuar ante el conflicto Situaciones

Luchador (ganar perder) Sucede cuando los derechos
Quiere imponer sus derechos y cuidar su imagen de las personas y el bienestar
Cree que siempre existen ganadores y perdedores de la empresa estn en riesgo y
Pelea y est dispuesto a sacrificar a otras personas si es importante tomar una
se niegan a cumplir con sus deseos decisin rpida.
Evasivo (perder dejar)
Acta ignorando los conflictos Sucede cuando no satisface
Espera que el conflicto se resuelva por s solo intereses propios, se valora
Recurre a mecanismos que retrasan el tratamiento del poco los beneficios y espera
conflicto que otros manejen mejor el
Se retira o cede con el fin de evitar la tensin conflicto.
Tiene poco compromiso con la solucin
Acomodar (ceder perder) Pasa cuando considera que los
Cree que los desacuerdos sirven para distanciar a la asuntos en conflicto son ms
gente importantes para los otros,
Piensa que la discusin de diferencias es destructiva quiere ganar prestigio personal,
Deja que la otra parte tome la decisin sin hacerse minimiza las posibles prdidas
problemas y valora ms la tranquilidad y la
Se someten y son complacientes ante la otra parte estabilidad
Perseverante (comprometido y negociador)
Ocurre cuando se toman
Considera que nunca ser posible satisfacer a todos
acuerdos para hacer frente a
Busca una posicin que permita ganar a ambas partes
conflictos temporales y cuando
Propone mecanismos que funcionen y sean aceptables
los oponentes exigen sin ceder.
para ambas partes: votar, negociar o buscar ayuda
Colaborador (ganar ganar)
Ve a los conflictos como oportunidades: si son bien
manejados, pueden ayudar a reforzar las relaciones Esta manera de actuar, prioriza
entre partes el aprendizaje, puede
Busca solucionar al problema de manera integral y desarrollarse siempre y cuando
creativa, encontrando situaciones en las que todos existe disposicin entre las
ganen partes para escuchar y
Trata de clarificar las diferencias, aporta con ideas e comprender la posicin del otro.
informacin y busca espacios de confluencia de
objetivos y necesidades

Fuente: Programa de Formacin de Lderes Comunitarios(as), 2007.

16
 17

3.6 Prcticapara solucionar

T eres el Presidente de una nueva empresa que vende mermeladas de frutas

nativas; tu amiga Lilian es la Gerente de Finazas y Administracin; su hermano
Eduardo es el Gerente de Marketing y Ventas; y tu primo, Alberto es Gerente de
Produccin y Logstica. En grupo, ustedes han escrito su plan de negocios y han
empezado a invertir en algunas maquinarias. Todo parece bien organizado y
gestionado. Para crecer el negocio y mejorar su capacidad productiva, ustedes
deciden que es necesario postular para un prstamo con el Banco de Desarrollo
Peruano. El representante del banco se queda muy impresionado con su plan de
negocios pero a causa de su edad (el mayor del grupo es Alberto que tiene 24
aos), no quiere aprobar su aplicacin.

Sus compaeros han propuesto las siguientes soluciones:

Lilian quiere sacar un prstamo ms pequeo de una caja cooperativa local,

minimizar el riesgo financiero involucrado con un prstamo grande y crecer el
negocio lentamente.
Eduardo quiere que su to invierta en la empresa; sin embargo si su to
invirtiera, querra tener la ltima palabra en cuanto a cualquier decisin grande.
Alberto quiere postular para el mismo prstamo con un banco diferente.

T piensas que ninguna de las soluciones propuestas represente la mejor opcin

para la empresa. El estudio de mercado ha mostrado que existe la demanda para
sus productos y que pueden crecer el negocio sin correr el riesgo de sobreutilizar
los recursos de la empresa como piensa Lilian. Al mismo tiempo, no puede dar la
ltima palabra a un inversionista tal como el to de Eduardo que no entiende cmo
funciona la empresa. Y por fin, la propuesta de Alberta no funciona porque los otros
bancos tienen los mismos requisitos como el Banco de Desarrollo Peruano.

Cmo solucionars el problema de una manera participativa sin afectar

los objetivos de la empresa?

17
 3.7 Nuevo vocabulario

Liderazgo
Liderazgo participativo
Manejo de conflicto

3.8 Referencias

Butterfield, Eric G. (2002). Extracto de conferencias en los Congresos de Desarrollo

Organizacional. Organization Developmental Institute International. Colocado
el 12 de diciembre 2007 de http://www.theodinstitute.org.

Programa de formacin de lderes comunitarios(as). (2007). Manejo de conflictos.

MASAL-APODER-PRODES.

18
Captulo 4.0: Generando la idea
4.1 Objetivos de
aprendizaje
Al finalizar este captulo, t debes ser
capaz de:
Utilizar una variedad de fuentes
para generar su idea de negocio.
Emplear dos mtodos de hacer
una lluvia de ideas.
Construir un filtro de ideas para
determinar cual idea puede ser la
ms exitosa.
Usar un anlisis FODA
(fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas) para
determinar si su idea es viable.
4.2 Introduccin
El reto de generar una idea
verdaderamente innovadora siempre
ha capturado la imaginacin del ser
humano. Como ha dicho Oscar Wilde,
una idea que no sea peligrosa es
completamente indigna ser llamada
idea. Cmo sera el mundo si no
existieran personas con la buena
voluntad de tomar un riesgo para
promover sus ideas? Tendramos el
telfono, la televisin, la computadora,
la penicilina o el avin si ciertos
grandes soadores no pensaron en
ellos? Y de los millones de pequeos
inventores? Las personas que mejoran
un producto, servicio o proceso ya
existente con innovaciones e ideas
pequeas cada da, podra ser que
sus contribuciones no valen por no
tener un reconocimiento, como
aquellos visionarios ilustres?
Cada nueva empresa exitosa ha Una idea que no
identificado una manera grande o sea peligrosa es
pequea, de hacer algo nuevo o mejor completamente
y con cada innovacin o con cada idea indigna de ser
original siempre existe un riesgo. llamada idea.
El propsito de este captulo es Oscar Wilde
proveer algunas herramientas para
generar y analizar tu idea de negocios.
Se inicia con la explicacin de lo que
es una lluvia de ideas (en ingls
conocida como un brainstorm) y cmo
conducir esta actividad en grupo.
Luego, se embarca en una descripcin
de cmo preparar un filtro de ideas y
anlisis FODA.
4.3 Cmo generar una
idea de negocios
El hecho de generar una nueva idea,
siempre es un proceso arduo que
requiere mucho tiempo y paciencia.
Para ayudarte en la articulacin de tu
idea, hemos recopilado algunas
herramientas y fuentes de informacin,
que presentaremos en el presente
captulo empezando con la lluvia de
ideas.
La lluvia de ideas es la herramienta
ms utilizada para generar un gran
nmero de ideas en un corto perodo
de tiempo. Se puede aplicarla en
cualquier situacin como innovar
19
 Recuerde! soluciones a un problema (ejemplo:
una demanda insatisfecha, una falta Figura 4.1 es un ejemplo de una lluvia
Cuando se genera de comercializacin o la promocin de de ideas que se elabora con cartulinas
ideas en grupo, no un producto o servicio innovador, etc.) ordenadas.
existe una mala o generar algo completamente nuevo.
idea; sino lo
importante es que
Figura 4.2 muestra una forma de la
todos participen y Cuadro 4.1, explica las etapas y pasos lluvia de ideas que se desarrolla en
contribuyan. Un para conducir una lluvia de ideas en papel con cada idea en una burbuja.
grupo exitoso grupo, de manera exitosa.
siempre es ms
creativo, ya que
encuentran CUADRO 4.1: LOS PASOS PARA CONDUCIR UNA LLUVIA DE IDEAS
soluciones
innovadoras a Etapa Mtodo Secretos para la conduccin
problemas viejos. Promueve un clima tranquilo y
Por eso, se debe Empieza la sesin explicando los
agradable.
utilizar el nmero objetivos, las preguntas o los
Introduccin Est seguro de que todos hayan
mximo de fuentes problemas que van a ser
entendido el tema que va a ser
de informacin discutidos y las reglas de juego
tratado.
disponibles para
D uno o dos minutos para que los Incentive al grupo a dar un
estimular nuevos
participantes piensen en el mayor nmero de ideas.
pensamientos Generacin
problema. Mantenga un ritmo rpido en la
de ideas
Solicite en secuencia, una idea a recoleccin y registro de las
cada participante. ideas.
Revisin de Pregunte si alguien tiene alguna
El objetivo de esta etapa es
las tarjetas duda y si fuera el caso, pida
tener claro todos los conceptos
expuestas aclaracin a la persona que la
vertidos, sin juzgarlos.
en el panel gener.
Ideas semejantes deben ser
Lleve al grupo a discutir las ideas y
agrupadas; ideas sin importancia
a escoger aquellas que vale la
o impracticables deben
Anlisis y pena considerar.
eliminarse.
seleccin Utilice el consenso en esta
Cuide para que no haya
seleccin preliminar del problema
monopolio o imposicin por parte
o solucin.
de algn participante.
Solicite el anlisis de las tarjetas
que permanecern en el panel.
La votacin debe ser usada solo
Ordenando Promueva la priorizacin de las
cuando el consenso no sea
las ideas ideas, solicitando a cada
posible.
participante que escoja las tres
ms importantes.

Fuente: infoipyme.com. La lluvia de ideas

20
 FIGURA 4.1: CARTULINA UNA LLUVIA DE IDEAS 15 ideas de
negocios
Paso 1: Cada persona articula sus ideas en las cartulinas (solamente una idea por
Chocoteja
cada cartulina).
exportador

Mermeladas de
frutas nativas
andinas

Hierbas aromticas
y medicinales

Restaurante de la
comida novoandina

Una mejor
alternativa: carne de
alpaca

Vinagre de frutas

Talla o tara? El
astringente preferido

Engorde sus
ganancias con cuy

Circuito cultural
turstico, ecolgico,
Paso 2: En grupo, ordenar las ideas ms relevantes. gastronmico, etc.

La apicultura: una
visin dulce

Panes integrales

Servicio
transportador

Bodega
especializada

Helados naturales

Hortalizas orgnicas

21
 Pginas web FIGURA 4.2: UNA RED - LLUVIA DE IDEAS
tiles:
Empezar con una idea general y de esa idea saca ideas ms especializadas.
Ideas Para PYMES:

www.ideasparapym
es.com/index.dbsp

Direccin nacional
de la micro y
pequea empresa:

www.mypeperu.gob.
pe/idea_negocio.ph
p

ProInversin:

www.proinversion.g
ob.pe

Otras fuentes
Publicaciones: Materiales como:
libros, catlogos, revistas
comerciales, peridicos, avisos
clasificados y artculos.
Habilidades y pasatiempos:
Diseando, carpintera,
artesana, deportes, sastrera,
etc.
Productos de desechos: Papel,
metales (bicicletas), mquinas
(computadoras, telfonos,
escner, etc.) productos
agrcolas (abono, humus,
compost, etc.) y madera
reciclada (portarretratos, mesas,
etc.)
Ferias de exposicin, ruedas de
negocio y venta de productos:
Frecuentemente estos eventos
muestran los procesos,
productos y tecnologas ms
nuevas.
22
Bsqueda en Internet
4.4 Filtrando tus ideas
Ya has generado una serie de ideas
de negocio, ahora tienes que decidir
cual es la mejor idea. Podras escoger
aquellas ideas que mejor satisfacen
las necesidades de tus clientes, pero
para cumplir con esto, requiere un
mayor anlisis: un filtro de ideas.
El ejercicio consiste en trabajar con el
cuadro siguiente en el que determinas
los atributos ms importantes para
lograr xito en tu negocio y el peso (en
puntos) de cada atributo.
En el Cuadro 4.2, hemos identificado
siete atributos que creemos que son
claves al xito de un negocio futuro
tales como la rentabilidad, la existencia
de un mercado, disponibilidad de
insumos, acceso a financiamiento, etc.
Si t puedes pensar en otros, debes
agregarlos a su cuadro. Por ejemplo, 4.5 Un anlisis FODA Las que
algunos empresarios podran querer conducen y
mencionar tu entusiasmo y pasin por Despus del desarrollo de dos a tres arrastran al
la idea. mundo no son
ideas, el anlisis FODA (fortalezas, las mquinas,
oportunidades, debilidades y sino las ideas.
Despus de identificar los atributos, le amenazas) es el prximo paso para
hemos dado un peso segn su determinar si la idea de negocio es Victor Hugo
importancia. Por ejemplo, en este caso viable.
creemos que la rentabilidad potencial
del negocio (20 puntos) es ms Figura 4.2 muestra un anlisis FODA
importante que la disponibilidad local breve de una cabina de Internet.
de la tecnologa (5 puntos). El puntaje
total debe ser de 100 puntos. Paso 1: Analizar las fortalezas

Para cada idea, es necesario darle un
puntaje. Una idea puede ser muy
rentable pero si t no tienes
entusiasmo, la idea no ser exitosa. Al
mismo tiempo, una idea puede tener
un mercado grande pero la demanda
ya est satisfecha por empresas
actuales.
La idea con el puntaje ms alto sera la
mejor, segn los atributos que t has
establecido.
Una fortaleza es una ventaja interna
de la empresa. Por ejemplo, si t
quieres iniciar una cabina de Internet
en tu pueblo y es experto en la
tecnologa, eso podra ser una ventaja
interna porque se origina de una
fuente que est dentro de la empresa.
O tal vez, si tuvieras cuatro mquinas,
eso tambin podra ser una fortaleza.
Lo importante es recordar que una
fortaleza siempre es controlable, viene
de la empresa o un empleado y es
tangible (las cuatro mquinas) o
intangible (sus destrezas tcnicas).

CUADRO 4.2: FILTRO DE IDEAS

Atributos Puntos Idea Idea Idea Idea

1 2 3 4
Rentabilidad (le permite tener ganancias) 20
Mercado (individuos u organizaciones que 20
quieren comprar su producto o servicio)
Demanda insatisfecha por empresas actuales 15
Disponibilidad local de materias primas y 5
materiales
Disponibilidad local de mano de obra calificada 10
Disponibilidad local de tecnologa 5
Calificaciones profesionales de los gerentes para 15
gestionar la empresa
Acceso a financiamiento 10
Puntaje total /100

23
 Paso 2: Analizar las
oportunidades
Una oportunidad es una ventaja
externa de la empresa que no es
controlable, viene de afuera de la
empresa y tambin puede ser tangible
o intangible. Por ejemplo: la compaa
de telecomunicaciones acab de
instalar lneas en su pueblo y su
cabina sera la primera, esto sera una
oportunidad de desarrollar una base
de clientes antes de que otro
emprendedor pudiera iniciar su cabina.
Paso 3: Analizar las debilidades
Una debilidad es una desventaja
interna manejable. Por ejemplo: usted
tiene casi todo lo que necesita para su
cabina de Internet, pero el nico
FIGURA 4.3: ANLISIS FODA, CABINA DE INTERNET
Caja de
herramientas:
Lluvia de ideas
Filtro de ideas
Anlisis FODA
24
espacio que podra encontrar para
alquilar se ubica en una zona
peligrosa. Otro caso, podra ser que el
espacio de la cabina no fuera muy
cmodo y estuviera amoblado con
sillas y mesas viejas. En ese sentido,
su ubicacin y el espacio seran
debilidades.
Paso 4: Analizar las amenazas
Una amenaza es una desventaja
externa, que no es directamente
manejable. En el ejemplo de la cabina
de Internet, una amenaza sera un
techo con goteras o un aumento del
precio del servicio. En estos dos
casos, es difcil controlar la situacin y
por ende seran amenaza.
4.6 Prctica Anlisis FODA
Carlos, un joven de 25 aos, es egresado del Instituto Superior Tecnolgico (IST)
Cajabamba en industrias alimenticias. Siempre ha soado con tener su propia
panadera La Canasta para vender panes naturales e integrales utilizando granos
nativos de la zona. Aprendi cmo preparar tales panes de las recetas secretas de su
bisabuela, una panadera reconocida. Ella se muri cuando l tena trece aos pero
todava recuerda los aromas ricos de sus panes. Aromas que Carlos quiere compartir
con el mundo.

No tiene ninguna experiencia en la gestin empresarial y sus padres y familiares

siempre han trabajado en la municipalidad u otras instituciones. Sin embargo, ha
determinado seguir con su idea y ha acumulado efectivo de s/. 750 de sus propios
ahorros, un capital valorizado de s/. 1000 y un capital de s/. 2000 de su to Luis. A
pesar de esto, todava falta s/. 8000 segn su plan de inversin. Afortunadamente, no
requiere una tecnologa especializada para implementar las actividades de su
empresa y la inversin ms grande que l har, es comprar un horno industrial. Al
mismo tiempo, su ta Marielena tiene una casa a dos cuadras de la plaza que l puede
usar como local y alquilar por s/. 20 al mes.

Los programas sociales de la municipalidad han expresado inters en comprar

alimentos ms nutritivos, especialmente de productores locales. Tambin, Carlos ya
ha conversado con varios dueos de restaurantes locales y ellos se han
comprometido de comprar ciertas cantidades de panes integrales cada semana. Sin
embargo, algunas panaderas existentes en la ciudad se han dado cuenta de esta
nueva tendencia y han empezado a experimentar con panes ms nutritivos. Carlos
est preocupado que si no entra al mercado dentro de dos o tres meses, otro
emprendedor va a hacerlo. Basado en el ejemplo de Carlos y La Canasta, preparar
un anlisis FODA.

4.7 Nuevo vocabulario

Amenaza
Anlisis FODA
Debilidad
Filtro de ideas
Fortaleza
Lluvia de ideas
Oportunidad

25
Parte II
El plan de negocios
El formato del plan de negocios
Qu es un plan de negocios?

Un plan de negocios es un documento de 20 a 25 pginas (ms los apndices) que articula y

describe: la oportunidad de negocio, el anlisis de mercado, el plan de marketing, el plan operativo y el
anlisis financiero. El plazo normal de un plan de negocios es de tres a cinco aos.

Por qu es necesario?

Es cierto que la mayora de empresarios y empresarias no desarrollan este tipo de plan y sigue
funcionando sus empresas; sin embargo, al 80% de ellos nunca logran hacer crecer sus empresas a
fuera de su comunidad inmediata y ms de 50% no generan ingresos sostenibles (Recursos Para
PYMEs, 2007, p. 3). Un plan de negocios bien diseado es una herramienta imprescindible que forma
la base estratgica de su empresa. Por ejemplo, un plan concreto puede:

Dar direccin a la gestin de la empresa para alcanzar sus objetivos dentro de un perodo fijo.
Eso te puede ayudar a evitar la toma de riesgos no calculados, el crecimiento no restringido y
los gastos no necesarios.

Atraer inversionistas, prestadores de fondos, accionistas y becas. Un plan de negocios

muestra la coherencia de las operaciones de la empresa, la rentabilidad potencial y la
demanda existente.

Ser un seguro para limitar los excesos de los gerentes de la empresa. Si un grupo de socios
forma el negocio, un plan puede mantener transparencia entre ellos y evitar conflictos. Si es
una empresa familiar, un plan ayuda a evitar la mezcla de recursos personales con los
recursos del negocio.

Formato bsico del plan de negocios

Portada
Extensin: 1 pgina
Propsito: Mostrar los datos bsicos de la empresa
Contenidos:
o Nombre de la empresa y logotipo
o Direccin y telfono
o Correo electrnico y pgina web (opcional)
o Fecha de publicacin
o Nombre, cargo, direccin y telfono de cada gerente

26
Resumen ejecutivo
Extensin: 1 pgina
Propsito: Dar una vista breve de los puntos ms importantes del documento
Contenidos:
o Una breve descripcin de la empresa y los productos y servicios principales (un prrafo).
o Por qu existe la oportunidad (un prrafo).
o A quin va a vender los productos y servicios. Menciona los segmentos ms rentables (un
prrafo).
o Las ventas previstas, la rentabilidad y la inversin necesaria (un prrafo).
o De quin est compuesto el grupo emprendedor
Otro: Normalmente es la ltima parte del plan de negocio que se escribe.

ndice
Extensin: 1 a 2 pginas
Propsito: Indica los ttulos y subttulos ms importantes del documento y las pgina correspondientes
Contenidos (bsicos):
o Descripcin general de la empresa
o Descripcin tcnica del producto y servicio
o Anlisis del mercado
o Plan de marketing
o Plan operativo
o Anlisis financiero
o Apndices

Descripcin general de la empresa

Extensin: 1 a 2 pginas
Propsito: Presentar la misin, visin y los objetivos de la empresa; orientar al inversionista a los
productos y servicios principales; y describir en que tipo de mercado est funcionando la empresa.
Contenidos:
o 2 a 3 frases que describen la empresa y sus productos
o La misin
o La visin
o Los objetivos
o Breve descripcin de los clientes y competidores principales

Anlisis del mercado

Extensin: 4 a 5 pginas
Propsito: Muestra su entendimiento sobre el mercado, tendencias sociales, los segmentos de
consumidores y la competencia
Contenidos:
o El propsito y la metodologa del anlisis de mercado: por qu era necesario la
investigacin? cul era el proceso? qu herramientas y fuentes utilizaba?
o Datos acera del mercado: definicin del mercado, tamao del mercado, nuevas tendencias
sociales que afectarn el mercado y las barreras de entrada
o Competencia: perfiles de sus competidores directos, indirectos y futuros
o Segmentacin: Identificacin de los diferentes tipos de grupos de consumidores

27
Plan de marketing

Extensin: 4 a 5 pginas
Propsito: Explicar todos los elementos involucrados con la venta de los productos
Contenidos:
o Producto: Estrategia de diferenciacin, descripcin de las caractersticas y beneficios,
servicios post-venta, ciclo de vida (opcional), marca y posicionamiento, logotipo, etc.
o Promocin: La mezcla de promocin (publicidad, promocin de venta y relaciones pblicas)
que va a utilizar y el presupuesto promocional.
o Precio: Explicacin de los mtodos de fijar los precios de sus productos y servicios
o Plaza (distribucin): Descripcin de los canales y los puntos de venta finales que va a usar

Plan operativo
Extensin: 4 a 5 pginas
Propsito: Describir cmo va a producir los bienes y servicios, la ubicacin de la empresa y de
quines se va a conseguir los insumos
Contenidos:
o Proceso productivo: descripcin de los insumos necesarios, diagrama de operaciones en
proceso, control de calidad, desarrollo y diseo del producto
o Inventarios: tipo de inventario, el valor promedio, punto de pedido y el impacto de la estacin
del ao, feriados, eventos especiales, etc. en los inventarios.
o Ubicacin: descripcin del tipo de local que necesitar y dnde se va a ubicar
o Proveedores: Nombres y direcciones, tipo y cantidad de materiales provedos, costos,
problemas, etc.
o mbito legal: permisos y licencias, reglamentos de salud, seguridad y de medioambiente,
requisitos de zonificacin, etc.
o Estructura empresariales: Responsabilidades de cada socio y resolucin de conflictos

Anlisis financiero
Extensin: 4 a 5 pginas
Propsito: Explicar la inversin total necesaria y la rentabilidad potencial del negocio
Contenidos:
o Plan de inversin: cunto necesita para poner en marcha la empresa
o Composicin financiera: cunto ha contribuido cada socio e inversionista
o Proyeccin de ventas: una estimacin de cuantas ventas va a realizar en un ao
o Flujo de caja: indica la liquidez de la empresa (los gastos previstos vs. las ventas previstas)
o Punto de equilibrio: cuanto necesita vender para que no pierda

28
Apndices
Extensin: No hay un lmite pero cada apndice debe ser relevante
Propsito: Proveer los datos, fotos, dibujos, etc. que apoyan el resto del documento
Contenidos:
o Los currculo vitae de cada socio
o Materiales promocionales y fotos
o Las encuestas, entrevistas y bibliografa utilizados en el anlisis de mercado
o Diagramas de los canales de distribucin y de operaciones
o Mapa del rea de trabajo
o Plan de accin y cronograma de actividades

Nuevo vocabulario
Plan de negocios

Referencias
Recursos para PYMEs. (2007). Por qu muchas empresas fracasan. Colocado el 12 de diciembre
2007 de http://www.recursosparapymes.com.

29
 30

Captulo 5.0: Definiendo el negocio

Realmente soy una empresa con una cultura
un soador 5.1 Objetivos de
organizacional informal? Cmo
prctico; mis aprendizaje inspirars a tus empleados y socios?
sueos no son
bagatelas en el
aire. Lo que yo Al finalizar este captulo, t debes ser Para algunas personas, las respuestas
quiero es capaz de: a estas preguntas estn muy claras;
convertir mis mientas otras tendrn que pensar ms
sueos en
Citar por qu es importante en lo que quieren. Lo importante es
realidad
escoger bien el nombre de la que cuando se elabore su misin,
Mahatma Gandhi empresa. visin y objetivos, se sienta
emocionado, apasionado e inspirado
Explicar la diferencia entre la por los sueos que ellos describen.
razn social y comercial de un
negocio. Este captulo explicar que es una
misin, visin, objetivos de un negocio
Elaborar el propsito, o sea la y cmo los puede articular
misin de su negocio. efectivamente para comunicarlos a
todos los actores involucrados en la
Articular el sueo, o sea la visin empresa (los empleados, clientes y el
de su empresa mercado-meta).

Explicar cmo se va a lograr el

sueo a travs de los objetivos

5.2 Introduccin

No es posible subestimar la
importancia del nombre, la misin, la
visin y los objetivos. Si la visin y
misin son el corazn del negocio, los
objetivos son los rganos que
controlan todas las actividades de la
empresa. Estos conceptos representan
la base de todas las actividades del
negocio; es decir que ellos definen
como la empresa se comporta.

Es ganar, el objetivo principal de tu

empresa? Te imaginas como
Presidenta(te) de una empresa gigante
como la Gloria o una cooperativa como
CENFROCAFE? Prefieres tener una
mediana empresa basada en los
valores de las comunidades en las que
trabaja? Es importante el impacto
social o medioambiental? Quisieras

30
 31

Izquierda:

La Asociacin de
Productores del
Valle Condebamba
ha identificado
varios productos
para la exportacin,
incluso variedades
del tomate. Su
nombre se basa en
su actividad
principal: la
agricultura.

Definicin: Valor

5.3 Eligiendo el nombre
del negocio
Piense en la ltima vez que puso
nombre a un nio o a una mascota.
Dedic varios das, o quiz meses, a
encontrar el nombre perfecto. Mientras
lea o vea la televisin, anotaba
nombres. Al terminar una pelcula,
repasaba los crditos. Bajo la
regadera, repeta los nombres en voz
alta para saber cmo se oan. Se tom
esto en serio porque saba que tendra
que vivir con su decisin durante
varios aos. La eleccin del nombre
para su empresa o producto es
igualmente importante. (Ottone y
Edmark, 2006).
Esta cita ofrece una perspectiva
interesante sobre la importancia del
nombre de su negocio, porque en
realidad el nombre del negocio es casi
tan importante como el de una persona
o mascota y tal vez ms difcil de
cambiar.
El nombre del negocio es lo primero
con lo que un consumidor entra en
contacto. Aparece en todos los
Realidad o concepto
de los que forman el
conjunto de las
cosas que
productos del negocio, en la marca, los determinan el
comportamiento de
contratos, el envase, etc. Aunque no
es imposible cambiar un mal nombre,
una persona, o de la
sociedad, segn el
podra ser un proceso largo y caro, grado de
que incluye cambiar toda la publicidad importancia que se
del negocio y su imagen. les confiere: l
prefiere dedicar su
vida al trabajo, y yo
Por eso, existen ciertas reglas para considero que hay
nombrar su negocio: muchas cosas ms
importantes: cada
No debe ser demasiado simptico. uno tiene su escala
de valores.
No debe incluir muchos nmeros.
No debe proyectar connotacin
negativa.
No debe ser difcil de pronunciar.
No debe resultar rgido al aplicarse
a una marca porque no producen
emociones.
Nombre comercial vs. razn
social
El nombre comercial de la empresa es
el nombre que se usa para salir al
pblico y aparece en todos los

31
 32

Wawasana materiales de marketing y

es una marca de comunicacin. Ejemplo: Nuevas luces.
infusiones curativas
y medicinales hecha La razn social es el nombre con lo
por la empresa
Aurandina S.A.C.
que est inscrita la empresa
Su nombre viene del legalmente. Ejemplo: Ropa de
quechua wawa que maternidad nuevas luces S.A.C.
significa bebe o
criatura y del
espaol sana que 5.4 Elaborando la misin
significa estado y visin
saludable y tambin
curativo. Hacia
1992, ha creado y La misin
vendido una
variedad de
infusiones tales
La misin del negocio es su razn La gente (consumidores,
como: mentandina, fundamental de existir, o sea e l clientes, empleados, el pblico,
gripe, relax, mujer, propsito sobre el cual se debe mover etc.)
laxativa, etc. una organizacin. Es importante
anotar que la misin debe ser escrita Una misin bien escrita, evita alardear
para la empresa en ese momento (a de los xitos de la empresa y tiene en
diferencia de la visin que explica que cuenta las opiniones del personal
la empresa quiere lograr en el futuro). clave. Para ubicarse en cmo elaborar
una misin efectiva, puede examinar
Normalmente, las mejores misiones no aquellas de otras compaas; sin
son ms que tres a cuatro frases y embargo, su misin todava debe ser
tratan de los siguientes puntos: original y dirigida a sus clientes.

El producto o servicio que ofrece Figura 5.1 analiza los elementos de la

la empresa misin de WAWASANA, una marca
peruana exportadora de infusiones.
Los valores de la empresa

FIGURA 5.1: MISIN DE WAWASANA

32
 33

Izquierda:

Una granja de cuyes

ubicado en la
provincia de San
Marcos, Cajamarca.
Aunque solamente
est operando con
400 cuyes, los
empresarios tiene
una visin para
alcanzar 1,200
animales.

La visin
La v i s i n del negocio, es una
declaracin de cmo se imagina el
negocio en el futuro. Es decir cual es
su sueo articulado en unas tres a
cuatro frases. Cuando empieza a
elaborar la visin, es muy importante
que ya est definido claramente, como
ese futuro aparecer. En cinco aos
la empresa ser un negocio
exportador? Tendr 65% del
mercado? Se convertir en una
organizacin moderna? Debe
reconocer cmo es el negocio ahora
(punto A) y cmo ser (punto B).
Siempre existe un elemento de
transicin o crecimiento en la visin.
Incluir tantos detalles ricos y
palabras emocionales como sea
posible.
Expresar gratitud, para los
acontecimientos que han
revelado y las cosas que han
logrado.
Indicar las caractersticas
fundamentales, al iniciar su
negocio.
Cuadro 5.2 muestra la visin de
CENFROCAF, una cooperativa de
cafetaleros.

Ac tenemos algunos puntos

importantes que debes recordar
cuando escriba su visin:

33
 34

CENFROCAFE o FIGURA 5.2: VISIN DE CENFROCAFE

la Central Fronteriza
del Norte de
Cafetaleros es una
organizacin que
integra a 57
asociaciones que
agrupan a 1602
pequeos
productores de caf,
ubicados en 10
distritos de las
provincias de Jan y
San Ignacio del
departamento de
Cajamarca. el
marco de la alianza
con CEPICAFE se
puede observar un
incremento en las
exportaciones de
caf a los diferentes 5.5 Cmo articular Tiempo: Debe tener un perodo de
mercados de tiempo en el cual pueda lograrlo.
Europa y Estados objetivos efectivos
Unidos, ventas que
le ha permitido Los objetivos de un negocio
mejorar a sus socios
Un objetivo es un fin o intento a los normalmente pueden enfocarse en
su nivel de ingresos que se dirige o encamina una accin u una de las siguientes reas:
econmicos. operacin. Los objetivos de un negocio
deben responder a esta pregunta: Aumentar el porcentaje que tiene
www.cenfrocaf.org. Qu quiere lograr su empresa? Estos
pe del mercado.
son sumamente importantes porque se
enfocan las actividades del negocio y Sobrevivir cuando el mercado
motivan a los empleados. est en decadencia.
Un objetivo bien escrito, tiene en Aumentar las ganancias del
cuenta estos cinco factores: negocio.
Especifico: Debe especificar lo Crecimiento del negocio, en un
que quiere lograr. determinado porcentaje, en un
perodo de tiempo.
M e n s u r a b l e : Debe usar un
i n d i c a d o r , para probar si el Aumentar el reconocimiento de
objetivo ha estado realizado. la marca del negocio.
Realizable: Debe ser obtenible y Tener un impacto positivo en el
dentro del alcance de la empresa. mbito econmico, social o
medioambiental, de acuerdo a la
Realista: Debe ser posible de funcin del negocio.
realizar con los recursos que ya
tiene. Por ejemplo, Cuadro 5.1, se muestra
los objetivos de la Empresa Topy Top
S.A.

34
 35

CUADRO 5.1: LOS OBJETIVOS DE TOPY TOP S.A. Definicin:

Indicador

Lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas de vestir, con altos Un aparato

niveles de rentabilidad. destinado a medir
o indicar un
Incrementar nuestra especializacin en la confeccin de estilos de alto valor cambio. Ejemplo:
agregado, para la produccin de exportacin, con altos estndares de calidad. el capital de
trabajo de una
empresa es un
Mejoramiento continuo de nuestros procesos de produccin y administrativos, indicador de su
para mejorar la productividad y reducir los costos. liquidez.

Orientar eficientemente la innovacin, el desarrollo de diseos y acabados,

hacia el logro de productos de mayor agregado.

Desarrollar nuestros recursos humanos, como pieza fundamental del xito de

nuestro negocio.

Fuente: www.topytop.com.pe

Si analizamos las palabras claves en Cada objetivo debe ser

este ejemplo, podemos notar lo
siguiente:
Cada objetivo empieza con un
verbo: Lograr, mejorar,
incrementar, etc.
Cada objetivo intenta cambiar,
en una manera u otra, un rea
funcional de la empresa:
ventas, recursos humanos,
produccin, costos, etc.
Frecuentemente los objetivos
refleja los valores de la
empresa (innovacin, calidad).
solamente una frase.
Aunque no es evidente en este
ejemplo, cuando se escribe los
objetivos es necesario considerar el
perodo de tiempo durante el cual debe
lograrlos. Tambin hay que recordar
que los objetivos deben relacionarse
directamente al cumplimiento de la
misin y la visin de la empresa. O
sea, si la misin es el punto A y la
visin es el punto B, los objetivos
representan el vnculo entre los dos:
Dnde est la empresa en este
momento (la misin)? Dnde quiere
estar la empresa (la visin)? Cmo lo
hace (los objetivos)?

35
 36

Recuerde! 5.6 Prcticaconsultor empresarial

La misin de la
empresa es su Fernanda es diseadora de ropa y tiene cinco aos de experiencia trabajando como
propsito: por qu sastre. Recientemente, ella dio a luz a su primer hijo y por la duracin de su
existe el negocio? embarazo, ella not que era difcil de encontrar ropa de moda y cmoda. Para
aprovechar esta oportunidad, decidi abrir una tienda Nuevas luces que vende
La visin es una
declaracin de qu
exclusivamente ropa de maternidad diseada por ella misma que se caracteriza por su
va a lograr el alta calidad, telas suaves y flexibles, tejidos de alpaca y diseos clsicos. Quiere que
negocio en el futuro. sus clientes, aunque embarazadas, se sientan bellas a pesar de los cambios en sus
cuerpos.
Los objetivos son
los mtodos de
lograr la visin:
Como un valor agregado, ella ofrecer a sus clientes una experiencia de compra e
qu tiene que invitar especialistas y expertos en varios temas de maternidad, nutricin y embarazo
hacer? para dar charlas en la tienda; de esta manera, va a crear un ambiente abrigador para
nuevas mamas nerviosas.

La primera tienda estar ubicada en el centro comercial, El Quinde, de Cajamarca; sin

embargo, dentro de tres aos ella quisiera alcanzar mercados nacionales a travs de
tiendas en todas las ciudades grandes y acuerdos con tiendas de departamento como
Sagafalabella.

Aunque ella tiene el apoyo financiero de su esposo y familia, todava falta un monto de
s/. 4,000. Por ende, va a elaborar un plan de negocios para que pueda presentar su
idea ante varios inversionistas interesados. El primer paso de articular el plan es
desarrollar la misin, visin y los objetivos de la empresa y ella te ha pedido tu apoyo.

Desarrollar la misin, visin y los objetivos de Nuevas luces.

5.7 Nuevo vocabulario

Indicador Valores
Misin Visin
Objetivos Valores

5.8 Referencias

AurAndina S.A.C. (Wawasana). (2005). Misin y visin. Colocado el 10 de junio 2007

de http://www.wawasana.com.pe.

Cenfrocaf. (2005). Misin y visin. Colocado el 10 de junio 2007 de

http://www.centrocafe.com.pe

Ottone, E.A. y Edmark, T. (2006). Un buen nombre. Colocado el 23 de mayo 2007 de

http://www.soyentrepreneur.com.

Topy Top S.A. Objetivos. Colocado el 11 de junio de 2007 de www.topytop.com.pe.

36
Captulo 6.0: Estructura organizacional
6.1 Objetivos de
aprendizaje
Al finalizar este captulo, t debes ser
capaz de:
Describir las reas funcionales y
las responsabilidades involucradas
con cada uno.
Disear la estructura
organizacional de su empresa a
travs de un organigrama.
Articular las responsabilidades y el
trabajo de cada persona en su
empresa
productividad se ha perdido por falta En una jerarqua,
todo empleado
de organizacin? Cuando la estructura
de la empresa no est definida, es
tiende a ascender
hasta su nivel de
como que no existiera las reglas del incompetencia.
juego.
Laurence Johnston
En este captulo, explicamos cuales Peter
son las reas funcionales de cualquier
empresa y cmo definir las
responsabilidades asociadas con cada
rea; describimos qu es un
organigrama y cmo puede afectar el
flujo de comunicacin y poder; y
finalmente presentamos los recursos
humanos y algunas estrategias para
manejarlos.

6.2 Introduccin

La mayora de presidentes y directores

estn de acuerdo que su activo ms
valioso no es una mquina, edificio o
marca, sino sus empleados. La
estructura organizacional se define
cmo interacta y responsabiliza cada
persona que trabaja dentro de la
empresa.

Una estructura organizacional bien

definida significa que cada persona
entiende cuales son sus
responsabilidades claves, cmo debe
interactuar con sus compaeros y
cuales son las consecuencias para
trabajo no hecho o mal hecho. Cuando
estas normas estn entendidas,
pueden aumentar la eficacia de
operaciones, minimizar conflictos y
mejorar la moral y lealtad.

Por otro lado, cuntos conflictos han

sucedido a causa de un mal
entendimiento de responsabilidades de
trabajo? Cunto tiempo y

37
 6.3 reas funcionales
Cualquier negocio,
independientemente del tipo
(acopiador, exportador, transportador,
etc.), tiene que cumplir con ciertas
funciones. Por ejemplo, para sobrevivir
y generar ingresos, todos los negocios
tienen que vender. Todos tienen que
producir algo puede ser un bien o
servicio. Estas funciones se llaman
reas funcionales.
Un rea funcional es la agrupacin de
funciones y responsabilidades que
requieren ser atendidas, de
conocimientos y habilidades afines.
Existen cuatro funciones bsicas que
se deben realizar:
Administracin y finanzas
Produccin
Marketing y ventas
Recursos humanos
En organizaciones grandes,
normalmente se responsabiliza una
persona o ms en cada funcin. O
sea, los empleados de empresas
grandes son los ms especialistas. Por
ejemplo, en el departamento de
marketing sera una persona que
disea materiales promocionales y
comunicativos, una persona que
analiza e investiga el mercado, varias
Derecha:
No le importa si es
una empresa
maquinizada o
artesanal, cualquier
negocio tiene los
cinco reas
funcionales.
38
personas que venden, etc.
En MYPEs con frecuencia la gente es
ms generalista, o sea cumple con
varias funciones. Por ejemplo: El
presidente de una empresa se
responsabiliza de las ventas y el plan
de inversin, su esposa es la
administradora y sus hijos trabajan en
el proceso productivo.
Administracin
La administracin de una empresa
incluye el procesamiento y control de
la informacin que fluye dentro y fuera
de la organizacin. La profesin de
administrador es muy variada
dependiendo del nivel en que se site
el administrador. En la mayora de
cargos hay un elemento de
administracin. Por ejemplo: el
Gerente de Marketing tiene que
preparar informes de venta mensuales.
Normalmente responsabilidades
administrativas son:
Planeamiento a lo largo y
corto plazo
Gestionar, organizar y
reproducir archivos
Mantener los documentos
legales
Controlar la comunicacin
interna

Coordinar reuniones
Preparar informes y reportes
Apoyar con la preparacin de
presupuestos y contabilidad
bsica
C a r g o s : Administradores(as),
recepcionistas, secretarias, etc.
Finanzas
El propsito de finanzas es maximizar
el valor para los accionistas y
propietarios de la empresa. Las
responsabilidades depende mucho del
tamao de la empresa (por ejemplo:
una microempresa probablemente no
va a necesitar a alguien para manejar
los dividendos y controlar acciones)
pero generalmente son:
Mantener las cuentas y los
libros del negocio
Desarrollar un plan de
inversin (corto y largo plazo)
Asegurar la liquidez de la
empresa
Buscar financiamiento
alternativo e inversionistas
Controlar el flujo de caja
Desarrollar polticas para
gestionar los recursos de la
empresa
C a r g o s : Gerente de finanzas,
contador, contador asistente, tesorero,
etc.
Recursos humanos
La administracin de r e c u r s o s
humanos consiste en la planeacin,
organizacin, desarrollo y
coordinacin, as como tambin control
de tcnicas, capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, a la
vez que la organizacin representa el
medio que permite las personas que
colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados
Recuerde!
En su plan de
negocios, hay que
identificar los cargos
de todos los
empleados de su
negocio n o
solamente los
cargos de la
gerencia.
directa o indirectamente con el trabajo.
(Pinales et al., Monografas). Las
funciones de un departamento (o
profesional) de recursos humanos son:
Disear nuevos cargos
Contratar nuevos empleados
Contratar consultores
Gestionar sueldos y beneficios
Gestionar reclamos internos
Manejar conflictos entre
empleados
Coordinar eventos especiales
internos
Promover los ascensos
C a r g o s : Gerente de recursos
humanos, consultor de sueldos y
beneficios, coordinador de eventos
especiales, etc.
Produccin
La funcin de produccin involucra la
toma de decisiones y control de
procesos acerca de la transformacin
de insumos (energa, materiales, mano
de obra, capital, informacin) en el
bien o servicio final. Las
39
 Recuerde! responsabilidades del rea de
produccin son:
Cuando se contrata
un nuevo(a) Fijar estndares de calidad y
empleado(a) , hay
que tomar en cuenta
manejar inspecciones
la equidad de Seleccin de equipos y
gnero. maquinarias
Gestionar la fuerza de trabajo
Disear y supervisar el
proceso de fabricar el
producto o brindar el servicio
Fijar el nivel de inventarios y
disear el control y almacn
de inventarios

Cargos: Gerente de logstica, gerente

de produccin, gerente de
operaciones, supervisor de
operaciones, controlador de calidad,
obrero, etc.

Marketing y ventas representante de ventas,

Todo lo que es el marketing tiene que
ver con satisfacer las necesidades de
ciertos grupos de clientes,
convencerles a comprar el producto o
servicio y generar una ganancia o
utilidad para la empresa. Las
responsabilidades bsicas de
marketing son:
Identificar grupos de clientes
con necesidades no
satisfechas
Desarrollar productos y
servicios para satisfacerlos
Establecer una marca y
posicionar los productos
Desarrollar materiales
promocionales y son burocrticas y grandes con el
comunicativos
Mantener una cartera de
clientes
Brindar servicios post-venta
Gestionar reclamos y quejas
Cargos: Gerente de ventas, gerente
de marketing, supervisor de ventas,
dirigente de comunicaciones,
representante del servicio al cliente,
etc.
6.4 Organigrama
Un organigrama es una herramienta
grfica que le permite visualizar las
relaciones de supervisin y
dependencia que existen dentro de la
empresa.
Organigrama alto
Cuando una empresa tiene un
organigrama alto, o sea con muchos
niveles, eso significa una jerarqua
fuerte. Tpicamente, estas empresas
poder centralizado en la gerencia. A
causa de su tamao y dificultades
asociadas de comunicacin, estas
empresas lo encuentran difcil
adaptarse a los cambios del mercado
en el mbito de globalizacin. Figura
6.1 representa un ejemplo de un
organigrama alto.

40
 FIGURA 6.1: ORGANIGRAMA ALTO Mesa directiva?

Una mesa directiva

es un grupo de
individuos elegidos
por los a las
accionistas de la
empresa para
guiarla y tener la
ltima palabra en
cuanto a decisiones
importantes.

Organigrama llano comunicacin fluye ms fcilmente por los

Una empresa con una estructura llana
significa menos niveles de supervisin y la
descentralizacin de poder que le permite
la toma rpida de decisiones por los
gerentes y empleados. Muchas veces, los
gerentes son mejor informados sobre lo
que est pasando en sus mercados,
tiendas, fabricas, terrenos, etc. porque la
diferentes niveles de la organizacin. Sin
embargo, un organigrama llano implica un
cierto nivel de confianza entre los
gerentes y empleados. Si esta confianza
no est, la estructura falla.
Figura 6.2 muestra un organigrama llano.

41
 Cul estructura FIGURA 6.2: ORGANIGRAMA LLANO
es la mejor para
mi empresa?

Un organigrama
llano representa la
mejor manera de
organizar tu micro-
empresa porque le
permite ms
flexibilidad y flujo de
comunicacin. No
obstante, se
requiere que la
gerencia tenga
confianza en sus
subordinados,
especialmente en
cuanto a la toma de
decisiones.

6.5 Articulando los sin embargo, este es completamente

cargos
La mayora de nuevas iniciativas no
son el trabajo de slo una persona,
sino un trabajo en grupo. Como ya
hemos mencionado, el buen diseo y
articulacin de las responsabilidades
de cada miembro del grupo es
extremadamente importante para
lograr un funcionamiento eficaz del
negocio y evitar conflictos.
En este documento presentamos un
formato general para ayudarle a
desarrollar las responsabilidades de
cada cargo de su empresa. Este
formato se puede dividir en cinco
partes: el ttulo del cargo; el supervisor
(o sea, a quin(es) es responsable); la
responsabilidad general; las
responsabilidades especificas; el
perodo del contrato; y calificaciones.
Parte I: El ttulo del cargo
En las descripciones de reas
funcionales hemos dado algunos
ejemplos de cmo nombrar un cargo;
dependiente de cmo se decide a
estructurar la empresa. Por ejemplo,
ciertas organizaciones tienen
directores ejecutivos, mientras otras
tienen presidentes. Lo importante es
que el ttulo del cargo refleja el trabajo
que cumple la persona.
Parte II: Supervisor
Cada persona debe ser responsable a
otra persona o grupo de personas. Un
sistema de supervisin (eficaz) puede
aumentar la transparencia y ayudar a
asegurar buenos resultados. Por
ejemplo en el ejemplo anterior del
organigrama llano, podemos notar el
tcnico reporta al gerente de
operaciones, quien reporta al
presidente, quien reporta a la mesa
directiva.
Parte III: Responsabilidad general
Es una frase que resume los trabajos
del cargo. Por ejemplo: La
recepcionista administra la
comunicacin interna y externa, apoya
a la contadora y gestiona provisiones
administrativas. Nota que la frase de

42
responsabilidad general es casi la
misin profesional de la persona, o sea
es su propsito.
Parte IV: Perodo de contrato
Es muy til elaborar un contrato entre
contrapartes y socios, especialmente
si no vienen de la misma familia. Este
contrato indica lo que pasa al negocio
si por ejemplo, un socio decide
retirarse de la empresa o no cumple
con sus compromisos. Cualquier
contrato tiene un perodo fijo
normalmente un contrato de trabajo
tiene un perodo de seis meses a tres
aos. Casi nunca tiene ms que cinco
aos porque las circunstancias,
deseos y necesidades de personas
cambian.
Parte V: Calificaciones
Esta seccin indica cuales son los
requisitos con los que una persona
debe cumplir para desempear el
cargo. Por ejemplo, un contador hoy
en da debe tener experiencia con
ciertos programas tales como Quick
Books y Microsoft Excel.
Cuadro 6.1 es un modelo que se
puede utilizar para describir los cargos
en la empresa.

CUADRO 6.1: MODELO, DESCRIPCIN DE CARGO

Cargo:
rea funcional:
Supervisor:
Responsabilidad general:

reas de responsabilidad
claves:

Calificaciones:

43
Plan de negocios: 6.6 Prctica describiendo cargos
La estructura
organizacional se Liliana es la Presidenta de una empresa exportadora de artesana Expresiones
toca en partes del campestres, que compra y vende artesana de cermica, piedra, madera, tejidos, lana
plan de negocios: de alpaca, etc. Parte de su misin es comprar a precios justos de sus artesanos y
brevemente (3 a 4 promover la cultura e identidad peruana.
frases) en la
descripcin de la
empresa y en ms Ya tiene varios empleados tales como una contadora, un representante de ventas en
detalle en el plan Lima y una administradora que compra de las asociaciones artesanales por todo el
operativo. Es pas. En los ltimos dos aos el crecimiento de la empresa ha sido fuerte,
importante especialmente en los Estados Unidos, pero ahora Liliana quiere desarrollar nuevos
considerar todos los mercados en Europa, Asia y Amrica Latina. Despus de hablar con el resto del
cargos de la
empleada de equipo, ella decidi contratar un especialista de marketing. Aunque no sabe
limpieza al exactamente cules sern las responsabilidades de esta persona, ha hecho una lista
presidente. breve con algunas ideas:

Desarrollar y mantener una pgina web que permita ventas online

Crear una marca y posicionarse en el mercado
Establecer contactos en nuevos mercados en la Unin Europea y el Sureste
de Asia.
Aliarse con ONGs y agencias que promueven el comercio justo
Aumentar ventas internacionales 20%
Preparar todos las materiales promocionales y comunicativos del negocio

1) Articular una frase que resuma la responsabilidad general de esta persona; e

2) indicar 6 calificaciones que debe tener un postulante para desempear
exitosamente el cargo.

6.7 Nuevo vocabulario

Administracin y finanzas
rea funcional
Estructura organizacional
Marketing
Produccin
Recursos humanos

6.8 Referencias
Pinales, K. et al. (1997). Administracin de Recursos Humanos. Colocado el 2 de
agosto 2007 de http://www.monografias.com/trabajos14/adm-recursos/adm-
recursos.shtml.

44
Captulo 7.0: Formalizacin
activos de cualquier empresa que no El horizonte de
7.1 Objetivos de nuestros sueos
paga los impuestos; etc., etc.
aprendizaje est en nuestras
ideas. Slo para
Afortunadamente, el proceso de formalizar los
Al finalizar este captulo, el participante formalizacin consiste en una serie de nuevos sueos
debe ser capaz de: pasos, los cuales son bastantes fciles tenemos que
de seguir, despus de entender ciertos idealizar
nuestras ideas.
Describir las ventajas de conceptos: Qu es una persona
formalizarse. natural? qu es una persona jurdica? Annimo
Cules son los diferentes tipos
Explicar las dos maneras de sociedades? Cul es la mejor
principales de constituir una opcin para mi empresa?
empresa.
Este captulo se inicia con una breve
Detallar la documentacin que se discusin alrededor lo que significa
necesita para formalizarse. formalizacin y cules son los
beneficios de formalizarse. Despus
Citar los pasos que hay que seguir se analiza las varias maneras de
para formalizarse. hacerlo y los beneficios asociados con
cada una. Ya entendiendo los
conceptos bsicos, se resume los
7.2 Introduccin pasos necesarios que se sigue para
llevar a cabo el proceso.
En el Captulo 1.0: La MYPE vimos
que el MINTRA sostiene 89.76% de
micro y pequea empresas son
informales, o sea no formalizadas. Las
razones para no formalizarse son
numerosas no s cmo formalizar
mi empresa, cuesta demasiado, no
quiero pagar tributos, el proceso
es muy largo, etc., etc. Lo cierto que
algunas de estos reclamos son
vlidos; sin embargo, al formalizarse
puede ser muy ventajoso para el
emprendedor que tiene una visin
empresarial de crecimiento a largo
plazo.

Por ejemplo: ninguna institucin

bancaria prestara fondos a una
empresa informal; en el caso de la
bancarrota, el fundador sera
completamente responsable por las
deudas acumuladas de la empresa; la
SUNAT tiene el derecho a embargar los

45
 Normatividad:

Ley Marco de
Licencia de
Funcionamiento No.
28976

Ley General de
Sociedades No.
26887

Ley de la Empresa
Individual de
Responsabilidad
Limitada No. 216121

Ley General del

Sistema Concursal
No. 28709

7.3 Formalizacin? 7.4 Formas de constituir

la empresa
Formalizacin es un proceso durante
el cual se presenta una serie de Existen dos maneras de constituir una
documentos y trmites ante distintos empresa: como persona natural o
organismos estatales y municipales persona jurdica.
con el fin de constituirse la empresa
legalmente. Persona natural

A pesar de los costos de formalizarse Persona natural significa constituir la

(y la necesidad de pagar tributos
despus de legalizar), este proceso
trae ciertas ventajas:
La empresa no se expone a la
clausura del negocio y la
aplicacin de multas si la
municipalidad descubre que est
operando ilegalmente.
Falta de formalizacin inhibe el
acceso a la banca privada para
solicitar cualquier tipo de crdito.
No se puede recuperar IGV.
No se puede emitir Facturas ni
Boletas, reduciendo el nmero y la
calidad de los posibles clientes.
empresa como individuo capaz de
adquirir derechos, deberes y
obligaciones. En este caso, el
fundador es la empresa y totalmente
responsable por su manejo.
De este modelo, se encuentra ciertas
ventajas, principalmente:
La creacin y liquidacin de la
empresa son sencillas.
El control y administracin de la
empresa dependen nica y
exclusivamente de la persona
natural.

46

Las normas regulatorias a las que
se encuentra sometida son
mnimas
Sin embargo, las desventajas de
constituirse en esta forma pueden ser
graves:
La responsabilidad es ilimitada, o
sea si existen obligaciones
pendientes y si los recursos del
negocio no son suficientes para
cubrirlas, responde la persona
natural con todo su patrimonio. Si
esta persona es casada, el
patrimonio de la sociedad es
conyugal, es decir, pertenece al
esposo y la esposa.
El capital de la empresa se
encuentra limitado a las
disponibilidades de la natural.
Consecuentemente, el crecimiento
y las posibilidades de obtener
crditos resultan restringidos.
Cualquier impedimento de la
persona afecta directamente al
negocio, y puede incluso
interrumpir sus operaciones.
Persona jurdica
Persona jurdica significa una Recuerde!
empresa que est constituida por una
o varias personas naturales o jurdicas Antes de embarcar
que desean realizar negocios en el proceso de
formalmente. A diferencia de una formalizacin,
necesitas su DNI!
persona natural, una persona jurdica
no tiene una existencia fsica,
solamente una existencia legal.
Las ventajas de constituirse como
persona jurdica son:
Su responsabilidad ante
terceros se encuentra limitada
a la sociedad, es decir, a la
empresa.
Pueden participar en
concursos pblicos y
adjudicaciones como
proveedores de bienes y
servicios.
Pueden realizar negocios con
otras personas jurdicas del
pas y del extranjero.
Tienen mayor facilidad para
obtener crditos y pueden
ampliar su negocio
incrementando su capital,
abriendo locales comerciales o
realizando exportaciones.
Como persona jurdica, la empresa puede
operar bajo una de las siguientes
modalidades:
Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada
(E.I.R.L.)
Sociedad Comercial de
Responsabilidad Limitada
(S.R.L.)
Sociedad Annima Cerrada
(S.A.C.)
Sociedad Annima (S.A.)
El Cuadro 7.1 presenta estas cuatro
modalidades.
47
 Forma Individual
Modalid
ad
Empresa Individual de Responsabilidad
Limitada (E.I.R.L)
Es una persona jurdica de derecho privado.
Constituida por la voluntad de una sola
persona (voluntad unipersonal).
El capital de la empresa deber estar
ntegramente suscrito y pagado al momento
de constituirse la empresa.
La empresa tiene patrimonio propio
(conjunto de bienes a su nombre), que es
distinto al patrimonio del titular o dueo.
La responsabilidad de la empresa est
Caractersticas
limitada a su patrimonio. El titular del
negocio no responde personalmente por las
obligaciones de la empresa.
El titular ser solidariamente responsable
con el gerente de los actos infractorios de la
ley practicados por su gerente. Siempre que
consten en el libro de actas y no hayan sido
anulados.
En los dems casos, la responsabilidad del
titular y del gerente ser personal.
Las acciones legales contra las infracciones
del gerente prescriben a los dos aos a
partir de la comisin del acto que les dio
lugar.
La empresa adoptar una denominacin
Denominaci
que le permita individualizarla, seguida de
la indicacin Limitada o acompaada de
n
sus siglas: E.I.R.L.
Ej. Paz Soldn Pisco Per E.I.R.L.
El titular, es el rgano mximo de la
Organizacin de la empresa
empresa que tiene a su cargo la decisin de
los bienes y actividades.
La gerencia, es designada por el titular,
tiene a su cargo la administracin y
representacin de la empresa.
El titular puede asumir el cargo de gerente,
en cuyo caso asumir las facultades,
deberes y responsabilidades de ambos
cargos y se le denominar: Titular
gerente.
Sociedad comercial de responsabilidad
limitada (S.R.L)
Requiere de un mnimo de dos socios y no
puede exceder de veinte socios.
Los socios tienen preferencia para la
adquisicin de las aportaciones.
El Capital Social est integrado por las
aportaciones de los socios. Al constituirse la
sociedad, el capital debe estar pagado en no
menos del 25% de cada participacin.
Asimismo, debe estar depositado en una
entidad bancaria o financiera del sistema
financiero nacional a nombre de la sociedad.
La responsabilidad de los socios se
encuentra delimitada por el aporte
efectuado, es decir, no responden
personalmente o con su patrimonio por las
deudas u obligaciones de la empresa.
La voluntad de los socios que representen la
mayora del capital social regir la vida de la
sociedad. El estatuto determina la forma y
manera como se expresa la voluntad de los
socios pudiendo establecer cualquier medio
que garantice su autenticidad. .
La sociedad adoptar una denominacin
seguida de la indicacin Sociedad
Comercial de Responsabilidad Limitada o
de su abreviatura: S.R.L.
Ej. Paz Soldn Pisco Per S.R.L.
Junta General de Socios, representa a todos
los socios de la empresa. (Es el rgano
mximo de la empresa).
Gerente, es el encargado de la
administracin y representacin de la
sociedad.
Subgerente, reemplaza al gerente en cado
de ausencia.
Formas colectivas o sociales
Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.)
El nmero de accionistas no puede ser menor
de dos y como mximo tendr 20
accionistas.
Se impone el derecho de adquisicin
preferente por los socios, salvo que el
estatuto disponga lo contrario.
Se constituye por los fundadores al momento
de otorgarse la escritura pblica que
contiene el pacto social y el estatuto, en
cuyo caso suscriben ntegramente las
acciones.
El Capital Social est representado por
acciones nominativas y se conforma con los
aportes (en bienes y/o en efectivo) de los
socios, quienes no responden
personalmente por las deudas sociales.
Es una persona jurdica de Responsabilidad
Limitada.
No puede inscribir sus acciones en el
Registro Pblico del Mercado de Valores.
Surge como reemplazo de la Sociedad
Comercial de Responsabilidad Limitada
S.R.L.
La denominacin adoptada debe incluir la La Sociedad Annima puede adoptar
indicacin Sociedad Anmina Cerrada o
estar acompaada de su abreviatura: S.A.C.
Ej. Paz Soldn Pisco Per S.A.C.
Junta General de Accionistas, es el rgano
supremo de la sociedad. Est integrada por
el total de socios que conforman la empresa.
Gerente, es la persona en quien recae la
representacin legal y de gestin de la
sociedad. El gerente convoca a la junta de
accionistas.
Subgerente, reemplaza al gerente en caso
de ausencia.
Directorio, el nombramiento de un directorio
por la junta (ver S.A.C.)
Sociedad Annima (S.A.)
Conformada por un nmero mnimo de 2
accionistas, no tiene un nmero mximo de
accionistas.
Es la modalidad ordinaria y la ms
tradicional.
Su nacimiento es voluntario (usualmente
surge de la voluntad de los futuros socios).
Como excepcin, su nacimiento puede ser
legal, puesto que hay casos en que la ley
impone el modelo de la Sociedad Annima,
no pudiendo optarse por otro (por ejemplo,
para la constitucin de bancos y sociedades
agentes de bolsa).
Es una sociedad de capitales, con
responsabilidad limitada, en la que el Capital
Social se encuentra representado por ttulos
valores negociables.
Posee un mecanismo jurdico propio y
dinmico orientado a separar la propiedad de
la administracin.
Puede inscribir sus acciones en el Registro
Pblico del Mercado de Valores.
cualquier denominacin con la indicacin
Sociedad Annima o las siglas S.A.
Ej. Paz Soldn Pisco Per Sociedad
Annima.
Junta General de Accionistas, es el rgano
supremo de la sociedad, est integrado por
el total de accionistas. Su actividad se
encuentra limitada por el estatuto.
Directorio, rgano colegiado de existencia
necesaria y obligatoria. Este rgano es
elegido por el Junta General de Accionistas,
conformada por un mnimo de 3 personas.
Gerente, es nombrado por el directorio. Es el
representante legal y administrativo de la
empresa.
7.5 Pasos para
formalizar una empresa
Los pasos dependen de cmo ha
escogido constituirse la empresa:
como persona natural o jurdica. Si
deciden constituirse como persona
jurdica, hay que seguir los pasos del.
1 al 8. Si deciden constituirse como
persona natural, solamente hay que
cumplir con los pasos del 4 la 8.
Paso 1: Elaborar la Minuta de
Constitucin
Una Minuta de Constitucin es el
documento privado, elaborado y
firmado por un abogado, que contiene
el acto o contrato (constitucin de la
empresa) que debe presentar ante un
notario para su elevacin a escritura
pblica (MINTRA, Gua de
Constitucin y Formalizacin de
Empresas, p. 15)
Requisitos:
La reserva del nombre en los
registros pblicos.
Copia del DNI. Hay que presentar
copias de los DNIs de cada socio,
copias de los DNIs del los
cnyuges de los socios casados y
en el caso de socio extranjero, una
copia de su carnet de extranjera.
Descripcin de la actividad
econmica.
Capital de la empresa. Debe
indicar los aportes (dinerarios y no
dinerarios) de cada socio.
Estatuto. El estatuto regir a la
empresa (rgimen del directorio, la
gerencia, la junta general, los
deberes y derechos de los socios
o accionistas, etc.)
Paso 2: Elaborar la Escritura
Pblica
La Escritura Pblica es todo
documento matriz incorporado al
protocolo notarial, autorizado por el
notario. Sirve para darle formalidad a
la minuta y, posteriormente,
presentarla en Registros Pblicos para
49
 Derecha:
Asegurar los
derechos laborales
de sus empleados
es parte de su
responsabilidad
como emprendedor
y empleador.
su inscripcin. (MINTRA, Gua de
Constitucin y Formalizacin de
Empresas, p. 21)
Requisitos: la Minuta de Constitucin
y pago de los derechos notariales.
Paso 3: Inscribirse en el Registro
de Personas Jurdicas
Hay dos tipos distintos de Registro de
Personas Jurdicas empresariales:
Registro de Sociedades: S.A.,
S.A.C., S.R.L.
Registro de la Empresa Individual
de Responsabilidad Limitada.
Los requisitos para el Registro de
Sociedades:
Formato de solicitud de inscripcin
debidamente llenado y suscrito.
Copia del DNI del representante.
La Escritura Pblica que contenga
el Pacto Social y el Estatuto.
50
Comprobante de depsito por el
pago de derechos registrales.
Los requisitos para el Registro de la
Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada:
Formato de solicitud de
inscripcin debidamente
llenado y suscrito.
Copia del DNI del
representante.
Escritura Pblica otorgada
personalmente por el titular.
Comprobante de depsito por
el pago de derechos
registrales.
Paso 4: Inscribirse en el Registro
nico de Contribuyentes (RUC)
SUNAT
El RUC es un registro que contiene
informacin del contribuyente. Por
ejemplo, mis datos de identificacin,
mis actividades econmicas, mi
domicilio fiscal as como los tributos a

los que me encuentro afecto, entre
otros datos.
Este registro se encuentra a cargo de
la Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria SUNAT,
entidad que tiene por finalidad
administrar, fiscalizar y recaudar los
tributos []
La SUNAT me identifica como
contribuyente otorgndome, de
manera inmediata, un nmero de
RUC, que consta de once (11) dgitos.
(MINTRA, p. 31).
Requisitos para inscribirse como
Persona Natural:
Exhibir el original y presentar
fotocopia del DNI.
Recibo de luz, agua, telefona
fija o televisin por cable, etc.
Requisitos para inscribir como
Persona Jurdica:
DNI del representante legal.
Recibo de luz, agua, telefona
fija o televisin por cable, etc.
La partida registral certificada Pgina web til:
por los Registros Pblicos.
SUNAT
Paso 5: Autorizar las Planillas de www.sunat.gob.pe
Pago
Despus de inscribirse en la SUNAT,
se debe llevar las planillas de pago a
la Autoridad Administrativa de Trabajo
AAT para autorizacin.
Las planillas de pago son un registro
contable que muestra la relacin
laboral del trabajador con la empresa,
su remuneracin y los dems
beneficios que se le paga.
Paso 6: Conseguir autorizaciones
y/o permisos especiales de otros
sectores
Las autorizaciones y/o registros
especiales son permisos o requisitos
que me pide la autoridad competente,
segn el rea de especializacin de mi
negocio, para garantizar que mis
prcticas sean compatibles con el
inters colectivo y la calidad de vida
ciudadana. Para ese fin, si mis
actividades estn relacionadas con la
salud, salud ambiental, educacin,
alimentacin, agricultura, comercio
exterior, turismo, explotacin minera,
uso de la energa, seguridad,
propiedad intelectual, entre otras
reas, debo observar ciertas normas.
(MINTRA, p. 79)
Eso requiere una investigacin por el
emprendedor para saber cuales
normas se aplican a su empresa.
Paso 7: Obtener la Licencia de
Funcionamiento
La l i c e n c i a municipal de
funcionamiento es la autorizacin
que me otorga la municipalidad para el
desarrollo de actividades econmicas
(comerciales, industriales o de
prestacin de servicios profesionales)
51
 en su jurisdiccin, ya sea como
persona natural o jurdica, entes
colectivos, nacionales o extranjeros
(MINTRA, p. 133).
Requisitos:
Solicitud de Licencia de
Funcionamiento con carcter
de declaracin jurada
Vigencia de poder del
representante legal.
Declaracin Jurada de
Observancia de Condiciones
de Seguridad o Inspeccin
Tcnica de Seguridad en
Defensa Civil de Detalle o
Multidisciplinaria.
Copia simple de ttulo
profesional en el caso de
servicios relacionados con la
salud.
Copia simple de la
autorizacin sectorial.
Copia simple de la
autorizacin expedida por el
52
Instituto Nacional de Cultura.
Paso 8: Legalizar los libros
contables
La legalizacin es la constancia,
puesta por un notario, en la primera
hoja til del libro contable. Si uso
registros por medio computarizado,
esta constancia debe estar en la
primera hoja suelta. La constancia
asigna un nmero y contiene el
nombre o la denominacin de la razn
social, el objeto del libro, el nmero de
folios, el da y el lugar en que se
otorga, y el sello y firma del notario (o
juez de paz si no hay notario en el
lugar).
Adems cada hoja, debidamente
foliada (o sea, numerada en forma
consecutiva) debe contar con el sello
del notario o juez de paz, de ser el
caso (MINTRA, p. 137).
7.6 Nuevo vocabulario
Autorizaciones (registros) especiales
Empresa de Responsabilidad Limitada
Escritura pblica
Formalizacin
Licencia municipal de funcionamiento
Minuta de constitucin
Persona jurdica
Persona natural
Planillas de pago
RUC
Sociedad Annima
Sociedad Annima Cerrada
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria

7.7 Referencias

Ministerio de Trabajo y Promocin de Empleo. (2007). Gua de Constitucin y

Formalizacin de Empresas. Lima.

ProInversin: Agencia de inversin privada Per. (2006). MYPEquea empresa crece:

Gua para el desarrollo de la micro y pequea empresa. Colocado el 20 de
mayo 2007 de http://www.proinversion.gob.pe.

Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria. (2007). Quines somos?

Colocado el 25 de noviembre de 2007 de http://www.sunat.gob.pe

53
 Captulo 8.0: Anlisis de mercado
No es negocio 8.1 Objetivos de Por ende, un anlisis de mercado es
vender hielo a los esencialmente un anlisis de sus
esquimales.
aprendizaje consumidores, o sea la gente que
compra sus productos y servicios.
Annimo Al finalizar este captulo, t debes ser
capaz de: Adems de conocer sus
consumidores, muchas empresas usan
Armar un estudio de mercado su anlisis de mercado para investigar
completo, indicando los objetivos, quienes son las otras empresas que
metodologa, fuentes de venden a las mismas personas y
informacin, etc. cules son los factores sociales,
econmicos, polticos y tecnolgicos.
Definir el mercado en el que opera que influyen sus decisiones de
su empresa y calcular su tamao. compra.

Segmentar su mercado a travs Este captulo se inicia con una

de criterios demogrficos,
geogrficos, psicolgicos y
conductuales.
Identificar nuevas tendencias
sociales que podran impactar la
empresa.
Perfilar los tres tipos de
competencia: directa, indirecta y
futura.
discusin de los conceptos bsicos
tales como el consumidor, el mercado
y cmo calcular su tamao y lo que es
una tendencia. Luego, se embarca en
un anlisis del entorno competitivo con
la finalidad de identificar y conocer
empresas que venden productos y
servicios parecidos. Por fin, se toca la
parte ms complejo del anlisis de
mercado: la segmentacin y cmo
estructurar la investigacin.

8.2 Introduccin

Cuando alguien dice la palabra

mercado, en qu piensas? Para
muchas personas un mercado es nada
ms que un espacio fsico como una
tienda, un comercio ambulante o una
feria comercial, en el que los
vendedores y compradores
intercambian bienes y servicios. Sin
embargo en comercio, y ms
especficamente en el marketing,
cuando hablamos de un mercado, la
palabra toma otro sentido. Es decir
que mercado representa un grupo de
consumidores con la misma necesidad
o deseo.

54

8.3 Ambiente del
mercado
Consumidor? Cliente?
Comprador?
Frecuentemente la gente intercambia
los trminos consumidor, cliente, o Tpicamente, empresas grandes tienen
comprador sin pensar en las
diferencias entre cada uno. Como los
utilizaremos por lo largo de este
captulo, es importante que los
distingamos.
El consumidor es una persona u
organizacin que utiliza bienes o
servicios proporcionados por el
productor o el proveedor de servicios.
O en otras palabras, es un agente
econmico con una serie de
necesidades y deseos, que cuenta con
una renta disponible con la que puede
satisfacer esas necesidades y deseos
a travs de mecanismos de mercado.
A diferencia de un consumidor, un
cliente no slo consume bienes y/o
servicios sino los compra con
regularidad de tu empresa. Por
ejemplo, no se puede decir que una
Izquierda:
Histricamente
olvidadas, hoy en
da mujeres
representan un
segmento
econmico
importante.
persona u organizacin es cliente de
su empresa si todava no han
comprado sus productos o servicios.
Por otro lado, un comprador es un
trmino utilizado para significar una
persona u organizacin que tiene la
capacidad econmica de adquirir.
rea dedicadas completamente a la
adquisicin de insumos. A diferencia
de un cliente, el comprador no siempre
es aquella persona que consume el
bien o servicio.
Definicin de mercado
Ac se define un mercado como un
grupo de compradores o consumidores
que comparten las mismas
necesidades y deseos. Por ejemplo:
deportistas que necesitan zapatillas o
amas de casa que compran pan.
Consistente con esta definicin, la
manera en la que cada empresa se
define su mercado es diferente. No
existe una forma correcta de definirlo y
depende mucho de la misin y la gama
de productos de la empresa. Por
ejemplo: la compaa Coca Cola no ha
55
 Sugerencia! definido su mercado, a las personas
que compran y toman cola, sino a las
No es difcil de personas que compran y toman otras
identificar una
gaseosas, jugos, agua, caf,
nueva tendencia;
slo hay que pensar infusiones, etc. Es decir, que ellos han
en los cambios en el definido como su mercado, a las
mundo alrededor. personas que tienen la misma
necesidad satisfacer su sed.
Al mismo tiempo, una empresa que
fabrica cosas de cermica podra
definir su mercado como personas
individuales y empresas que desean y
compran artesana de cermica,
piedra, madera, cuero y tejidos. Por
qu? La razn es que este mercado
desea un recuerdo o adorno
decorativo.
Tamao de mercado
Determinar el tamao de mercado, o
sea el nmero de consumidores
potenciales para su producto y cunto
estn dispuestos a gastar, es un
importante ejercicio para cualquier
empresario. Sin embargo, no existe
una manera fcil de calcular ni
definirlo. Por qu? La razn es que
un mercado no es una cosa tangible,
sino una idea y si no puede ver algo,
cmo lo mide?
Como cualquier problema matemtico,
el primer paso para calcular el tamao
FIGURA 8.1: FORMULA PARA CALCULAR EL TAMAO DE MERCADO
56
del mercado es sacar los elementos
pequeos:
Nmero de consumidores
potenciales
Cantidad promedia (en
unidades de productos) que
cada uno compra de un ao
Precio de cada unidad de
producto
Figura 8.1 muestra la formula ms
simple para calcularlo.
Es importante recordar que estos
nmeros son estimaciones adecuadas
y depende mucho de cmo se define
el consumidor y el rea geogrfica de
sus actividades. Aunque no existe una
respuesta incorrecta, todava es
importante justificar sus nmeros con
estadsticas y observaciones.
Tendencias
Hace poco tiempo la expresin
tendencia ha penetrado en nuestro
vocabulario cientfico y popular; lo
usamos en cuanto a la moda, al
mercado de valores, para describir
inmigracin pero qu significa? Por lo
general, una tendencia se refiere a un
cambio estadsticamente mensurable
que ocurre en nuestro ambiente.
O se lo podra definir como una fuerza Fuentes tiles
que impulsa varios aspectos de Es importante ser consciente de las para encontrar
sociedad en una direccin. En nuevas tendencias sociales porque estadsticas:
trminos sencillos, existen cinco tipos influyen cmo, dnde y qu compran
Cmaras de
de tendencias: tus consumidores; determinan las
Comercio
marcas que ellos quieren; e impactan
Culturales: Ej. el rol de la las actividades y estrategias de la Agencias del
mujer o la comida rpida competencia. gobierno local

ONGs
Econmicas: Ej. el creciente Para identificar nuevas tendencias
desempleo de jvenes o sociales se requiere observar Ministerio de
globalizacin constantemente a sus consumidores, Agricultura:
leer (peridicos, revistas, libros, www.minag.gob.pe
P o l t i c a s : Ej. pginas web) y pensar en cmo estos
Ministerio de
descentralizacin o promocin cambios ya estn afectando y van a
Comercio Exterior y
de la MYPE afectar su negocio. Turismo:
www.mincetur.gob.p
Tecnolgicas: Ej. el creciente En marketing, cuando identificamos e
rol de la Internet en negocios o una nueva tendencia es importante
Ministerio de
el uso del celular darle un nombre. El Cuadro 8.1
Economa y
muestra algunos ejemplos de cmo se Finanzas:
Socio-geogrficas: Ej. la puede definir una tendencia. www.mef.gob.pe
migracin a la costa
Instituto Nacional de
Estadstica e
CUADRO 8.1 NUEVAS TENDENCIAS Informtica (INEI):
www.inei.gob.pe
Tendencia Descripcin
Un mundo interconectado, da y noche. La Internet, el celular estn
invadiendo cada aspecto de nuestras vidas. A veces para empoderar al
consumidor, educar nuevas generaciones, acceder a msica, comprar todos
tipos de productos, comunicarse con viejos amigos e informarse de eventos
La fiebre
actuales. A veces para impulsar la pornografa, promover informacin y
silicio
datos falsos o aprovecharse de consumidores no alertos. Cmo lo
controlamos? Cmo determinamos la manera en la que estas tecnologas
impactan nuestras vidas? Qu implica el poder del Internet y la tecnologa
para el empresario?
No es solamente la mujer, sino lo femenino, o sea todos los roles, estigmas,
expectativas y tradiciones relacionados con la mujer. Mujeres tienen
maneras diferentes de pensar, interactuar, organizarse y evaluar
Eva-lucin situaciones; y esas impactan en el qu, cmo, dnde y por qu ellas
compran. Con el creciente poder econmico y nivel de educacin de la
mujer, es necesario que el empresario piense en cmo alcanzar el mercado
femenino.

La gente est enojada y frustrada con la burocracia y corrupcin de las

instituciones grandes el gobierno, empresas, sistema de salud, etc. y no
El
tiene miedo de vocalizar sus inquietudes. Cmo se afectar tu negocio?
ciudadano
Representa una oportunidad de encontrar un nuevo mercado, tal vez uno
vigilante
que est listo de pagar ms por los productos de una empresa que integra la
justicia social y proteccin medioambiental dentro de sus operaciones?

57
 Recuerde! 8.4 El entorno
Es posible que competitivo
tengas una idea de
negocios muy El propsito del anlisis del entorno
buena que satisface
competitivo es:
las necesidades de
un grupo de
consumidores; no Entender la estructura del entorno
obstante, es competitivo en que opera tu
importante evaluar empresa.
la competencia
existente para
analizar si ellos ya Valorizar las fortalezas y
estn satisfaciendo debilidades de empresas que
esa misma venden al mismo mercado y
necesidad. desarrollar estrategias que den
una ventaja competitiva.
Examinar si la competencia est
satisfaciendo las necesidades del
mercado adecuadamente.
Estructura del entorno
competitivo
La estructura de un entorno
competitivo toma en cuenta el nmero
y la fortaleza relativa de las empresas
competidoras que ya estn en tu
mercado. Figura 8.2 muestra cuatro
ejemplos distintos de estructuras de
competencia. En cada ejemplo el
circulo representa una empresa
competidora y su fortaleza respectiva.
Ejemplo A indica una situacin en la
cual hay solamente dos o tres
competidores grandes. En el Per, un
buen ejemplo ser Claro y Telefnica.
Normalmente la estructura del entorno
competitivo es as cuando las barreras
de entrada son muy altas. En
telecomunicaciones, podra ser que no
hay otras empresas porque este tipo
de negocio requiere una inversin en
infraestructura muy alta; hay dos
empresas competidoras fuertes con
presupuestos promocionales grandes
y no es fcil de cambiar su nmero de
telfono a un competidor.
58
Ejemplo B indica una situacin en la
que hay dos o tres competidores
grandes as como varios competidores
medianos y pequeos. Ac un ejemplo
es el mercado para la leche. Nestl y
Gloria ocupan un porcentaje grande de
este mercado; sin embargo, hay una
cantidad de medianos y pequeos
productores de leche que venden a
sus comunidades rurales.
Ejemplo C muestra una situacin en la
que no existe ningn competidor
grande, sino las necesidades del
mercado estn satisfechas por
pequeos y medianos productores. En
este caso, la competencia es tan fuerte
que ninguna empresa puede crecer
bastante para alcanzar una posicin
dominante sobre el mercado. Un buen
ejemplo puede ser el mercado para los
cuyes en todo el Per no existe una
empresa productora de cuyes
dominante, aunque hay numerosos
productores medianos y pequeos.
Ejemplo D muestra un mercado en el
que slo hay pequeos productores.
En este caso, podra ser que no hay
bastante demanda, los mrgenes de
ganancia son muy bajos o la
competencia es muy fuerte. El
mercado para la papa en Cajamarca
es un buen ejemplo el margen de
ganancia es tan bajo que es muy
difcil, para cualquier productor, de
crecer y generar ingresos por slo
vender papas.
La c o m p e t e n c i a es un estado
dinmico entre vendedores de los
mismos o similares productos al
mismo mercado. El cmo define su
competencia, impactar directamente,
en el como fije sus precios y desarrolle
sus estrategias, etc.
Competidores indirectos: Venden
productos o servicios en su mercado
aunque no exactamente lo mismo. Es
decir, sus productos satisfacen la
misma necesidad o deseo pero son
sustitutos. Ejemplo: aerolneas y
operadores de omnibuses.

Cuando identifique a los competidores, Competidores potenciales o

hay que examinar tres tipos diferentes:
directos, indirectos y potenciales.
Competidores directos: Venden el
mismo producto o servicio. Ejemplo:
Coca Cola y Pepsi.
futuros: Todava no venden en su
mercado, pero puede ser una empresa
nueva o una empresa establecida, que
est incrementando su mercado.
Puede ser directo o indirecto.

FIGURA 8.2: ESTRUCTURAS DE LA COMPETENCIA EN EL MERCADO

Izquierda:

Cada circulo
representa el
tamao y la
fortaleza relativa de
una empresa.

CUADRO 8.2: EJEMPLOS, COMPETENCIA

Competencia
Producto Directa Indirecta Futuro o
potencial
Locutorio Celular, lnea fija Cabina de Internet Black Berry, PDA
Cable Satlite Pelcula, libro, Internet
teatro
Gimnasio Maquinas y pesos Pastillas de dieta, Spa
de casa cirujana cosmtica

59
 Analizando la competencia
Paso 1: Definir su mercado
Si has definido bien tu mercado, ser
mucho ms fcil de identificar su
competencia. Se empieza recopilando
una lista general de cualquier empresa
que compite en el mismo mercado.
Paso 2: Determinar criterios por los
cuales se analizar su competencia
Es importante seleccionar los criterios
esenciales que determinan el xito en
su mercado. Algunos criterios que
podras usar son:
Marketing: la mezcla
promocional, precios y
descuentos, segmentos
principales, etc.
Paso 3: Crear perfiles de las
empresas competidoras
identificadas
De la lista recopilada, selecciona 3 a 5
competidores directos, 2 a 3
competidores indirectos y 1 a 2
competidores futuros o potenciales y
crear un perfil de cada uno.
Cuadro 8.3 es un ejemplo de cmo
crear un perfil de un competidor.

Historia y antecedentes: la
ubicacin estratgica,
empleados claves, procesos
organizacionales, etc.

Productos: la marca y
posicionamiento, calidad,
servicios asociados, etc.

Derecha:

Al nivel mundial y
nacional, el cultivo
de maz es muy
competitivo; por
ende antes de
sembrar un cultivo
as, tienes que
investigar los
precios, la demanda
y la competencia.

60
CUADRO 8.3: PERFIL COMPETIDOR

Competidor:

Antecedentes e historia
Ubicacin de oficinas, Fundadores Empleados claves # de empleados Pgina web Estructura
fabricas, terrenos, locales organizacional

Anota todos los lugares en Nombres, puestos, Nombres, puestos, El tamao de la Su propsito Jerarqua
los que tiene operaciones. ttulos, ttulos, organizacin. (informativo, horizontal o
Direcciones responsabilidades. responsabilidades.. promocin, ventas, vertical.
especficas. etc.) Centralizado o
Distritos, regiones, Diseo. descentralizado.
provincias, ciudades Familiares o
contrapartes.

Productos
Fortalezas & debilidades Servicios asociados Marca

Innovaciones. Garanta. Nivel de

Calidad. Instalacin. reconocimiento en
Diseo Ayuda tcnica. el mercado.
Profesionalidad Lealtad de
(etiqueta, envase, etc.) consumidores a la
marca.

Marketing
Segmentos del mercado La mezcla promocional Temas de sus Cadenas de Precios y descuentos Cobertura geogrfica
advertencias distribucin

Nmero de segmentos Cul herramienta: Son bien dirigidos a Directos (tiendas Precios ms altos Internacional,
que sirve. radio, TV, materiales sus clientes. propias, Internet, o bajos nacional, regional
Descripcin de escritos, por la boca Creatividad. mercado, Usan descuentos Exportadores,
segmentos. a boca, etc. Emociones. restaurantes) para atraer intermediarios, etc.
Indirectos consumidores
(acopiadores, etc.)
 Derecha: 8.5 Segmentando el
A veces en el mercado
marketing, es muy
fcil de olvidar sobre Aunque los consumidores que
las necesidades de pertenecen al mismo mercado pueden
ciertos segmentos.
En este caso, el
tener necesidades o deseos similares,
segmento de nios eso no significa que todos los
no tiene el poder consumidores dentro de este mercado
econmico de son homogneos. Segn Romero et
comprar; sin al.:
embargo, s tiene el
poder de influir a
aquellas personas Una empresa debe
que compran, o sea profundizar en el conocimiento
sus padres. de su mercado, con el objeto
de adaptar su oferta y su
estrategia de marketing a los
requerimientos de ste. La
segmentacin toma como Permite la identificacin de las
punto de partida, el necesidades de los clientes
reconocimiento de que el dentro de un submercado y el
mercado es heterogneo, y diseo ms eficaz de la mezcla
pretende dividirlo en grupos o de marketing para satisfacerlas.
segmentos homogneos, que
pueden ser elegidos como La empresa crea una oferta de
mercados-meta de la producto o servicio ms afinada
empresa. As pues, la y pone el precio apropiado para
segmentacin implica un el pblico objetivo.
proceso de diferenciacin de
las necesidades dentro de un La seleccin de canales de
mercado (Ricoveri Marketing). distribucin y de comunicacin
se facilita mucho.
Si volvemos al ejemplo del productor
de artesana de cermica, podemos Se generan nuevas
segmentar sus consumidores en varias oportunidades de crecimiento y
categoras (o segmentos). Ejemplo: la empresa obtiene una ventaja
turistas locales, turistas competitiva.
internacionales, bodegas minoristas de
artesana, distribuidores mayoristas de Pasos de segmentacin
artesana, empresas de arquitectura y
diseo, etc. Aunque un turista local y Paso 1: Analizar las necesidades del
un decorador de interiores desean la mercado
misma cosa una artesana de
cermica el tipo y calidad de Se examina el mercado para
cermica que ellos buscan, seran muy determinar las necesidades
especificas no satisfechas por las
diferentes.
ofertas actuales de la competencia. Se
establece cules necesidades podran
Los beneficios de la ser reconocidas por su empresa y
segmentacin

62
recoge los datos sobre los atributos del
segmento.
Paso 2: Analizar los datos de cada
segmento
Se analiza los datos para construir los
segmentos que comparten un
requerimiento particular y que los
distingue de los dems del mercado.
Paso 3: Preparar perfiles de cada
segmento
Se prepara perfiles de cada segmento
y se nombra a cada segmento con
base de su caracterstica dominante.
Tipos de segmentacin
Hay dos tcnicas diferentes para
segmentar tu mercado: de
consumidores individuales y de
organizaciones. Es importante
distinguir entre las dos porque la
manera en que consumidores
individuales y organizaciones compran
es muy distinto.
Segmentando grupos de
consumidores individuales:
Segmentacin geogrfica:
subdivisin de mercado con base
en su ubicacin. Posee Recuerde!
caractersticas mensurables y
accesibles. Cuando empiezas a
segmentar tu
mercado, no es
Segmentacin demogrfica: se necesario
utiliza con mucha frecuencia y est considerar cada
muy relacionada con la demanda y criterio que hemos
es relativamente fcil de medir. mencionado ac;
Entre las caractersticas sino los criterios que
utilizas, depender
demogrficas ms conocidas mucho de cmo
estn: la edad, el gnero, el defines tus
ingreso y la escolaridad. consumidores.
Segmentacin psicolgica:
Consiste en examinar atributos
relacionados con pensamientos,
sentimientos y conductas de las
personas. Utilizando dimensiones
de personalidad, caractersticas de
estilo de vida y valores.
Segmentacin segn
comportamiento: se refiere al
comportamiento relacionado con el
producto, utiliza variables como los
beneficios deseados de un
producto y la tasa a la que el
consumidor utiliza el producto.
Cuadro 8.4 muestra algunos criterios
comunes para realizar la
segmentacin. Cuadro 8.5 te da un
modelo para perfilar tus segmentos.
63
 CUADRO 8.4: CRITERIOS DE SEGMENTACIN

Criterios de Segmentos tpicos del mercado

segmentacin
Geogrficos
Regin Ciudad, distrito, micro-cuenca, cuenca, provincia, regin
norte, regin sur, pas, etc.
Tamao de la ciudad o Menos de 5,000, 5,000 10,000, 10,000 25,000,
rea e s t a d s t i c a 25,000 100,000, 100,000 500,000, etc.
metropolitana
Urbano rural Urbano, suburbano, rural
Clima Caluroso, fro, seco, lluvioso, tropical, sierra, costa, etc.
Demogrficos
Ingreso Menos de US $2,000, $5,000, $10,000, $15,000,
$20,000, etc. al ao.
Edad 6 10 aos, 10 15, 15- 20, 20 25, 25 35, etc.
Gnero Masculino femenino.
Ciclo de vida Joven, soltero, casado, con hijos, divorciado, viudo.
Escolaridad Primaria, secundaria, etc.
Ocupacin Profesional, ama de casa, productor estudiante, etc.
Psicolgicos
Personalidad Ambicioso, seguro de s mismo, social, etc.
Estilo de vida Actividades, opiniones e intereses.
Valores Equidad, libertad, educacin, medio ambiente, etc.
Conductuales
Tasa de uso No usuario, pequeo usuario, etc.
Compras Dnde, cmo, en qu tipo de ambiente, etc.

Derecha:

La diversidad
cultural del Per
tendr un gran
impacto en cmo
segmentars tu
mercado. Por
ejemplo, la gente de
la sierra tiene
necesidades y
deseos diferentes
que la gente de la
costa y selva.

64
CUADRO 8.5: PERFIL DE SEGMENTO

Segmento:
Caractersticas geogrficas:
Regin Rural/Urbano Sierra/Costa/Selva Tamao de la poblacin Clima

Caracterstica demogrficas:
Edad Gnero Ingreso Ciclo de vida Escolaridad Ocupacin

Caractersticas psicolgicas:
Personalidad Estilo de vida Valores Creencias

Caractersticas conductuales
Tasa de uso Compras
 Recuerde!

Es posible tener
segmentos de
consumidores
organizacionales
(empresas e
instituciones) y
consumidores
individuos.

Segmentando empresas
organizaciones:
El proceso de segmentar empresas y
organizaciones es casi igual al proceso
de segmentar consumidores
individuos; no obstante, los criterios
son diferentes. Por qu? Por que
empresas y organizaciones no tienen
un ciclo de vida, una ocupacin, etc.
u
Por ende, nosotros sugerimos que se
use una mezcla de estos criterios para
segmentar organizaciones:
El tipo de actividad: extraccin
de materias primas, servicio,
transformacin,
transportacin,
comercializacin, etc.

Entre los expertos de marketing hay El tipo de organizacin:

bastante discusin sobre cmo
segmentar empresas
organizaciones. Algunos mantienen
que se puede clasificar empresas y
organizaciones segn ciertos factores,
tales como: el ingreso, el nmero de
empleados, el nmero de productos, el
nmero de competidores, etc. No
obstante, otros han dicho que el
problema con este mtodo es que esta
informacin no es fcil de encontrar.
Otros mtodos incluyen clasificacin
segn el tipo de actividad (acopiador,
transportador, servicio, transformador,
entidad pblica, ONG, etc.) o un
anlisis de la relacin entre el producto
o servicio brindado y la misin y visin
de la empresa u organizacin.
empresa privada, empresa
y familiar, ONG, ministerio,
agencia, proyecto, programa
pblico, etc.
Caractersticas principales:
nmero de empleados,
ingresos, presupuestos,
productos y servicios,
principales, ubicacin
geogrfica, etc.
Misin, visin, valores y
objetivos.

66
Nombrando el segmento
Al principio nombrar el segmento
parece bastante fcil, cuando en
actualidad es el paso ms difcil en
todo el proceso de segmentacin.
Normalmente, se nombra un segmento
segn una caracterstica distinguidora
puede ser la ocupacin, edad, taso
de uso, tipo de organizacin, etc.
CUADRO 8.6: SEGMENTACIN DE CONSUMIDORES DE ALIMENTOS
ECOLGICOS
Autor Nombre del segmento
Roper/ S.C. Verdes autnticos (11%)
Jonson
Verdes economistas o Su compromiso con el medio ambiente se
de compra (11%)
Medianos (26%)
Gruidores (24%)
Marrones bsicos
Calomarde Ecoactivos (22%)
Ecoconscientes (23%)
Ecopasivos (20%)
Ecoscpticos (15%)
Ecopuestos (20%)
Fuente: Minetti. 2002.
Sugerencia!
El Cuadro 8.6 muestra cmo dos
estudios han nombrado los segmentos Que seas creativo
de consumidores de alimentos cuando nombras los
segmentos!
ecolgicos. En este caso, los dos
escogieron al nivel de educacin de
compromiso hacia el medioambiente
como la caracterstica distinguidora.
Descripcin
Su comportamiento es consistente con una
fuerte conciencia medioambiental.
manifiesta bsicamente en la disposicin a
pagar ms por los productos verdes.
Muestran un nivel medio de preocupacin
por el medio ambiente y el comportamiento
de respuesta es consecuente con ello.
Racionalizan su falta de comportamiento
ecolgico, ofreciendo todo tipo de excusas y
critican el mal comportamiento de otros.
No creen que los individuos puedan hacer
algo por resolver los problemas
medioambientales y no quieren hacer nada.
Son positivos al pago de un sobreprecio
ecolgico.
Favorables a recibir informacin ecolgica.
Piensan que los ecologistas exageran.
Confan en que los dems acten o van a
actuar para resolver el problema ecolgico.
Actitud negativa a los grupos ecologistas.
Se oponen a pagar ms por los productos
ecolgicos.
67
 Recuerde!
8.6 El mercado-meta
Cada segmento
Despus de identificar y definir los
requiere una
estrategia de segmentos posibles dentro de tu
promocin y ventas mercado, hay que tomar la decisin
diferente, por ende
critica de cul segmento (o
cuando se
selecciona los segmentos) sera lo ms rentable. El
segmento que escoges es tu
mercados-metas,
hay que considerar mercado-meta. Es posible escoger
los recursos ms que un mercado-meta.
financieros de la
empresa.
Un segmento pequeo y especializado
se llama un nicho de mercado. El
beneficio de enfocarse en un nicho de
mercado, es que quizs otros
competidores pequeos no sean
concientes que el nicho existe y
competidores grandes no cuidan. Por
ejemplo: en lugar de ofrecer un
servicio de mantenimiento o arreglo de
computadoras, se podra ofrecer un
servicio especializado en la limpieza
de virus.
Tu mercado-meta podra ser un
segmento (si es ms grande) o nicho
(si es ms chico). Para ver la relacin
entre consumidores, mercados,
mercado-meta, segmento, y nichos, te
refieres a Figura 8.3.
Antes de elegir uno o varios mercados-
meta, existen algunos factores que
debes considerar:
distribucin, mano de obra, etc. varan
segn el segmento. Ejemplo: el
productor de artesana de cermica
decidi que su mercado-meta sera
empresas de arquitectura y
decoraciones de interiores en Lima.
Los costos de lograr ese segmento
seran mucho ms altos, que los
costos de alcanzar a las bodegas
minoristas de artesana en Cajamarca.
Consideraciones de la competencia
Existen segmentos chicos no
atendidos por la competencia? Tal vez
ellos representen un mercado-meta no
servido y potencialmente lucrativo. En
el mismo sentido, si existe un
segmento grande pero ya con dos o
tres empresas compitiendo, sera
mejor que te enfoques tus esfuerzos
en otro grupo de consumidores.
Consideraciones de diversificacin
Si te enfocas en solamente un
segmento y por alguna razn el
segmento experimenta un declive de
demanda, ests arriesgando la
seguridad financiera de la empresa. En
ese sentido, aunque cueste ms en el
corto plazo enfocarte en dos
segmentos, en el largo plazo, es una
estrategia ms segura.

Consideraciones
financieras

Si tienes recursos
financieros limitados, debes
dirigir tus esfuerzos a slo
un segmento. Una campaa
de publicidad enfocada en
un segmento ser ms
eficaz, que una campaa
dbil tratando de alcanzar a
dos segmentos. Tambin
los costos de transporte,

68
 FIGURA 8.3: SEGMENTANDO EL MERCADO
8.7 Qu es una
investigacin de
mercado?
Pues ya entiendes los conceptos
bsicos de un anlisis de mercado
tales como segmento, competencia, local, que involucre nada ms que a
nicho, etc. y que estos conceptos
representan una manera de organizar
informacin sobre grupos de
tendencias, empresas rivales y
consumidores. Pero una pregunta te
queda todava, cmo encuentras esta
informacin? No es suficiente trabajar
con puras suposiciones y por ende, es
necesario conducir una investigacin
o estudio de mercado.
Un investigacin o estudio de
mercado prueba la viabilidad de la
idea de negocio, es decir, examina el
mercado para ver si hay un nmero
suficiente de personas o empresas,
que dadas ciertas condiciones de
precios y formas de comercializacin,
presentan una demanda que justifique
la puesta en marcha de una nueva
iniciativa.
Sugerencia!
Si tienes problemas
segmentando tu
mercado, empieza
con una lluvia de
ideas de todos tus
consumidores
potenciales.
No tienes que asustarte por la palabra
estudio. Un estudio puede tener una
escala muy grande, por ejemplo: el
censo nacional hecho cada ao por el
gobierno central. No obstante, a la
misma vez, es posible hacer un
estudio de mercado desde un nivel
unas 25 50 personas.
Un estudio de mercado, supone
ciertamente un costo para el
empresario complementario a la
inversin realizada, por eso es muy
importante tener bien claros los
objetivos que se pretenden. Segn
Ameconi (2004, p. 71), empresarios
frecuentemente estructuran sus
estudios de mercado, de acuerdo a los
siguientes objetivos:
Distinguir el tipo de clientes que
pueden proporcionar mayor
utilidad a la empresa, as como
los aspectos ms dbiles del
mercado.
Conocer los cambios que se van
produciendo en cuanto a gustos
69
 Derecha: y preferencias de los
consumidores.
Un integrante de la
empresa TEFILT Aplicar mtodos de
que produce hierbas
filtrantes. Est
comercializacin que sirvan para
administrando una aumentar el volumen de ventas.
encuesta para su
estudio de mercado. Realizar previsiones y fijar
objetivos de ventas ms realistas
y viables.

El proceso de investigacin de
mercados

Paso 1: Establecer los objetivos del

estudio

Eso consiste en definir el tipo y la

cantidad de informacin que necesitas
para determinar si tu idea de negocio
es viable o no. Por ejemplo:
Este estudio me ayudar:
Descubrir cinco nuevas tendencias
que influyen las decisiones de mis
clientes.
Segmentar el mercado en un
mnimo de cinco grupos de
consumidores.
Determinar el tamao de mercado
Decidir si existe una empresa
competidora con una oferta
similar.
Determinar el nmero de
empresas competidoras que hay
en el mercado as como cuales
son sus productos y estrategias de
marketing.
Analizar las necesidades y deseos
de mi mercado-meta.
Paso 2: Preparar la metodologa del
estudio
Establecer el cmo o sea, las
actividades con las que debe cumplir
para lograr los objetivos elaborados en
el primer paso.
Para aquellas personas que nunca han
conducido una investigacin, una
buena manera de empezar es con un
cronograma de actividades que indica
la actividad, cuando debe realizar la
actividad y quin es la persona
responsable para la actividad.
Paso 3: Revisar fuentes secundarias
Una fuente secundaria es cualquier
tipo de informacin publicada que otra
persona u organizacin tuvo que
investigar. Es importante realizar la
investigacin secundaria antes de la
investigacin de fuentes primarias para
que aproveche de informacin ya
existente.
Ejemplos de fuentes secundarias:
Libros
Revistas
Folletos
Informes
Reportes
Artculos
Peridicos
Estadsticas
Pginas web

70
Paso 4: Conducir la investigacin
de informacin primaria
Informacin primaria es informacin
original o nuevo que se ha recogido a
travs de:
Entrevistas
Encuestas
Grupos focales
Observacin
Para encontrar diferentes tipos de
informacin, va a utilizar diferentes
herramientas en su investigacin de
mercado. Por ejemplo, no se puede
administrar una encuesta a las
empresas competidoras,
preguntndolas sobre sus estrategias
de promocin y diferenciacin. En este
caso tendra que usar observacin.
Paso 5: Analizar los resultados de la
investigacin.
Despus de recopilar toda la
informacin necesaria, hay que
aplicarlo para probar la rentabilidad de
su idea de negocio. Lo vas a utilizar
por lo largo de tu plan para apoyar y
justificar tus suposiciones.
8.8 Cmo armar una
encuesta
Un encuesta es una herramienta que
consiste en una serie de preguntas
especificas y dirigidas a un cierto
grupo dentro de la poblacin. El
tamao y rango de preguntas depende
mucho del tipo de investigacin.
Algunas investigaciones cientficas
pueden tomar aos para realizar; sin
embargo, para la mayora de MYPEs,
una investigacin concisa y dirigida a
los mercados-metas es suficiente.
Definir el mercado-meta y
escoger la muestra
En lugar de censar toda la poblacin o
todas las personas que pertenecen a
un segmento, normalmente se toma
una muestra. Una muestra es un
nmero porcentaje representativo de la
poblacin total.
Por ejemplo, digamos que t eres
productor de un nuevo tipo de
Izquierda:
Per tiene una gran
biodiversidad pero
tiene que conducir
estudios de
mercado para los
productos de
agrobiodiversidad
menos conocidos.
71
 Sugerencia!
Usar fuentes
secundarias antes
de buscar fuentes
primarias, te
ayudar enfocar
mejor tu encuesta.
detergente que limpia mejor en agua
fra y lava mejor en menos agua. Tu
Empresa ABC ha escogido un pueblo
rural en el norte del pas, cuyos
habitantes representan la mayora de
peruanos rurales de la sierra. La
poblacin total de este pueblo es 5,000
personas. De esas personas, 1,250
son amas de casas (el segmento
identificado que compra detergentes).
Como Empresa ABC no tiene fondos
para encuestar a todas las amas de
casa, ha elegido a administrar la
encuesta a 10% de todas las amas de
casa. Pues, tu muestra es 125 amas
de casa.
Establecer los objetivos del
estudio
Qu tipo de informacin necesitas
para probar la rentabilidad del
negocio? Por ejemplo, en la encuesta,
puedes preguntar acerca de cmo usa
el producto el consumidor, cuntas
veces el ao que lo compra, cules
son las calidades ms deseadas,
dnde compra, etc. En este caso, un
objetivo de la encuesta podra ser:
Analizar las necesidades y hbitos de
compra de segmento X.
72
Por otro lado, si el producto no fuera
bien conocido, un objetivo podra ser:
Determinar el nivel de conocimiento en
segmento X alrededor el uso y
beneficios de producto ABC.
Articular las preguntas
Existen tres tipos de preguntas en una
encuesta: 1) para encontrar datos
generales; 2) preguntas cerradas; y 3)
preguntas abiertas.
Preguntas sobre los datos generales
normalmente analizan el sexo del
encuestado, dnde vive (el barrio o
distrito), si tiene auto, computadora,
televisor, colegios que asisten los hijos
(nivel socioeconmico), profesin,
nivel de educacin, estilo de vida,
rango de edad, etc.
En cuanto al nivel de conocimiento
sobre el producto de consumidor o sus
hbitos de compra, es ms fcil (y
rpido) de utilizar preguntas cerradas.
En ese sentido, se presenta el
encuestado con una serie de opciones
de respuesta para cada pregunta. Las
respuestas pueden ser muy sencillas
como s o no, o ms variadas como
frecuentemente, a veces, casi nunca,
nunca, poco, mucho, menos, etc.

A veces se usa preguntas abiertas
para determinar la verdadera
respuesta de una persona sin dirigirla
en ningn manera. En este caso, los
investigadores objetivamente resumen
o graban lo que dice el encuestado. Un
ejemplo de una pregunta abierta es:
Qu entiende usted por la palabra
ecolgica? porcentajes. Una herramienta muy til
Administracin de la encuesta
Ahora asumimos que ya sepas el
tamao de la muestra, los objetivos de
la investigacin y los tipos de
preguntas, y tienes que administrar la
encuesta pero cmo puedes
encontrar las personas en la muestra?
Ac existen varias opciones:
Casa por casa en cada distrito
o barrio.
Espacios pblicos tales como
mercados, centros
comerciales, la universidad, en
la calle, la plaza, etc.
Grupos focales en los cuales
se invita los encuestado a
contestar a la encuesta en una
manera ms conversacional.
Procesamiento de resultados
Hay que resumir los resultados de la
encuesta y sacar promedios y
para ayudarte es el Microsoft Excel. En
los apndices de tu plan de negocios,
debes agregar un cuadro que resume
los resultados de las encuestas.
Cuadro 8.7 es un ejemplo de una
encuesta para una investigacin de
mercado por Nctares de Yacn
(Prctica 8.9).
Izquierda:
Un grupo de
agricultores de los
caseros de Patinico
y Trascorral
participando en un
taller de gestin
empresarial.
73
 CUADRO 8.7: ENCUESTA NCTARES DE YACN

Nombre del encuestador:

Fecha de administracin:
Determinar el nivel de conocimiento que la
muestra tiene acerca de las propiedades
curativas de yacn.
Identificar los hbitos del mercado potencial, en
I. Objetivos de la encuesta: cuanto al yacn y otros alimentos curativos.
Identificar la forma en la que prefieren tomar el
yacn
Determinar su disposicin hacia alimentos
curativos ecolgicos
I. Datos Generales:
Edad del encuestado: Sexo: (M) (F)
Estado civil: Nmero de integrantes en la familia:
Profesin: Ocupacin actual:
Nivel socioeconmico del encuestado
S No Televisor con cable
S No Lavadora
S No Automvil (marca y ao)
S No Servicio domestico
S No Computadora en casa
S No Colegio a lo que asisten los hijos
Nivel de educacin del encuestado
S No Primaria
S No Secundaria
S No Post secundaria
S No Post grado
S No Doctorado
Estilo de vida
S No Prctica de deportes
S No Consumo de tabaco
S No Consumo de alcohol
Lugar de procedencia:
III. Determinar el nivel de conocimiento que la muestra tiene acerca de las propiedades
curativas del yacn
1) El yacn revierta el exceso de azcar en la sangre, es un excelente diurtico y
alivia problemas de estreimiento. Usted es?
a) Muy familiar con estas propiedades curativas del yacn.
b) Familiar con estas propiedades curativas del yacn.
c) Ms o menos familiar.
d) No familiar.

74
IV. Identificar las caractersticas del mercado potencial
1) Sufre Ud. o alguien que conoce, del exceso de azcar en la sangre o
problemas digestivos?
a) S
b) No
c) Sin respuesta

2) Ya toma el yacn?
a) Muy frecuentemente
b) Frecuentemente
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca

3) Si no toma el yacn, por qu?

a) No tiene el costumbre
b) Disponibilidad
c) Sabor
d) Aroma

4) Toma otros alimentos curativos?

a) Muy frecuentemente
b) Frecuentemente
c) A veces
d) Casi nunca
e) Nunca
f) Cules:
g) Qu marcas:

5) Dnde normalmente compra alimentos curativos?

a) Mercados
b) Tiendas especializadas en alimentos curativos
c) Tiendas no especializadas en alimentos curativos (generales)
d) De individuos
e) Ferias ecolgicas
f) Los prepara por s mismo.
V. Identificar la forma en la que prefieren tomar alimentos curativos como el yacn
1) En cul forma prefiere tomar alimentos curativos como el yacn?
a) Pastilla
b) Infusin
c) Nctar
VI. Determinar su disposicin y conocimiento acerca de alimentos curativos ecolgicos
1) Pregunta abierta: Cmo entiende usted la palabra ecolgico?
2) Pregunta abierta: Segn usted, cules son algunos de los beneficios de productos
ecolgicos?
3) Usted est dispuesto de pagar un precio ms alto para el yacn u otros alimentos
curativos ecolgicos?
a) S
b) No

75
Plan de negocios:
8.9 Prctica EcoInsumos
En tu plan de
negocios, el anlisis Juan es un pequeo productor de hortalizas orgnicas aunque no todava no ha
de mercado es la logrado a certificarse formalmente, debido al costo que cobran los certificadores
seccin en la cual orgnicos. Tambin, ha notado que en los dos aos pasados el nmero de
pruebas la
existencia de un
productores orgnicos, certificados o en transicin, en Cajamarca ha crecido bastante.
grupo de
consumidores con Por eso Juan ha decidido que existe una oportunidad muy lucrativa en la produccin
una demanda gallinaza de gallina. Sin embargo, no est muy seguro de cmo definir el mercado, si
insatisfecha para su esta oportunidad ser rentable por lo largo plazo o si existen otros compradores
producto. Desde la
perspectiva de una
potenciales, adems de los productores.
inversionista, la
descripcin de tu En esta prctica, tienes que ayudar a Juan a calcular el tamao de su mercado
mercado y el potencial. l ya ha estimado que en el Corredor Econmico Crisnejas hay
entorno competitivo aproximadamente 800 productores y ellos tienen parcelas de un promedio de 0.5
es sumamente
hectreas. El precio promedio de un saco de gallinaza es s/. 11.00 y cada saco
importante.
contiene 40 kilogramos. Generalmente, los productores compran una vez el ao
cuando empieza la campaa grande y necesitan 40 sacos por hectrea.

Utilizando la formula de la seccin 8.3, calcula el tamao de su mercado:

8.10 Nuevo vocabulario

Anlisis de mercado Mercado
Cliente Mercado-meta
Competencia Nicho de mercado
Comprador Segmentos
Consumidor Tamao de mercado
Encuesta Tendencia
Entorno competitivo

8.11 Referencias

Ameconi, O.E. (2004). Microempresas en accin: PYMEs. Buenos Aires: Macchi

Grupo Editor S.A.

Minetti, A.C. (2002). Marketing de alimentos ecolgicos. Madrid: Ediciones Pirmide

(Grupo Anaya S.A.).

Romero, C.B., Snchez, C.C. y Tafoya, S.M. Segmentacin de mercado y

posicionamiento. Ricoveri Marketing. Colocado el 10 de julio 2007 de
http://ricoveri.tripod.com.ve/ricoverimarketing2/id60.html.

76
Captulo 9.0: Plan de marketing
concepcin, asignacin de precios, Psiquiatra: El
9.1 Objetivos de nico negocio
promocin y distribucin de ideas,
aprendizaje bienes y servicios para crear
donde el cliente
nunca tiene
intercambios que satisfagan las metas razn.
Al finalizar este captulo, t debes ser individuales y organizacionales
capaz de: (2007). S. Kent

Definir los conceptos bsicos del De esta definicin es posible sacar los
producto como marca; gama de cuatro Ps, tambin conocidos como la
producto; envase, empaque y mezcla de marketing: producto,
etiqueta; ciclo de vida; promocin, plaza (distribucin) y
diferenciacin; y posicionamiento. precio. El formato del plan marketing
consiste en una descripcin de esta
Utilizar las cuatro herramientas de mezcla de marketing.
promocin: publicidad, promocin
de ventas, relaciones pblicas y la Como el plan de marketing se enfoca
venta personal. completamente en las percepciones
del consumidor, es importante que ya
Fijar los precios, empleando una se lo conozca bien. Si has hecho un
variedad de estrategias. buen estudio de mercado, tu plan de
marketing ser mucho ms fcil de
Describir los canales de elaborar.
distribucin dispuestos y
apropiados, con los que se Este captulo se divide en cuatro
entregar el producto o servicio al secciones, de acuerdo con la mezcla
consumidor final. de marketing. En cada seccin,
explicamos los conceptos centrales
9.1 Introduccin al para que los apliques a tu propio plan.
captulo
Muchas personas creen que el
m a r k e t i n g (o mercadeo o
mercadotecnia) significa igual como
ventas personales, publicidad o
exhibiciones. En realidad, el marketing
tiene que ver con todas esas
actividades y muchas ms. En
realidad, el marketing es un conjunto
de actividades dirigidas a la relacin
entre la empresa, el producto y el
consumidor final.

Ms formalmente la definicin oficial

de marketing segn la American
Marketing Association es: Marketing
es el proceso de planificar y ejecutar la

77
 Recuerde! 9.1 Producto
El consumidor no Stanton, Etzel y Walker, autores del
compra un producto
para sus libro "Fundamentos de Marketing",
caractersticas, sino definen un producto como "un
para sus beneficios. conjunto de atributos tangibles e
intangibles que abarcan empaque,
color, precio, calidad y marca, ms los
servicios y la reputacin del vendedor;
el producto puede ser un bien, un
servicio, un lugar, una persona o una
idea" (2004, p. 248).

En la seccin Productos y servicios de

tu plan de negocios, describiste el
producto como t lo ves. En la seccin
Producto del plan de marketing, tienes
que describirlo desde el punto de vista
de tu consumidor.
Esta seccin considera los siguientes
temas:
Las caractersticas y
beneficios de cada producto
El empaque, envase y etiqueta
El ciclo de vida (opcional) de
cada producto
La marca
La gama de productos
La estrategia de diferenciacin
El posicionamiento del
producto
Caractersticas vs. beneficios
Frecuentemente cuando la gente habla
de caractersticas y beneficios, se los
confunde porque en la vida cotidiana
son casi intercambiables; por ende, es
importante notar la diferencia entre los
dos.
Por ejemplo, cuando una persona
compra una casa, l o ella busca
ciertas cualidades y ya tiene una visin
de lo que quiere tomando en cuenta
sus limitaciones financieras. En este
caso, las caractersticas de la casa
incluyen las materiales con las cuales
est construido y el diseo. Sus
beneficios incluyen seguridad
financiera, ser parte de una comunidad
y dar vivienda a su familia.
Se disea el producto con ciertas
caractersticas para que pueda vender
los beneficios pero hay que recordar
que las caractersticas y beneficios del
producto o servicio deben ser
consistentes con las necesidades y
deseos del segmento de mercado, en
lo cual va a enfocarse.
El empaque, envase y etiqueta
El empaque, envase y etiqueta del
producto no son parte de su
composicin fsica ni brindan los
beneficios que compra el consumidor;
sin embargo, estos componentes de la
presentacin del bien cumplen con las
funciones importantes de informar al
consumidor, proteger el producto,
permitir la transportacin del producto,
promover el producto, etc. En el plan
de negocio, se menciona brevemente
cmo va a empacar, envasar y
etiquetarlo.

78
Empaque
Se define empaque, como cualquier
material que encierra un producto con
o sin envase, con el fin de conservarlo
y facilitar su transporte. Con
frecuencia, la gente confunde el
empaque y envase, porque comparten
muchas de las mismas funciones.
Ejemplo: cuando se compra un
televisor, el cartn en que sale es su
empaque.
Envase
Pocos pequeos y micro empresarios
dan importancia a los envases de sus
productos. Se imaginan que solo
sirven para transportar el producto de
un lugar a otro, o solamente para darlo
un poco de proteccin. No obstante,
un envase es todo lo que envuelve o
contiene artculos de comercio o
lquidos para transportarlos o
conservarlos. Ejemplo: la botella de
una gaseosa es la envase.
Funciones del envase:
Vender el producto: El envase
tiene que captar la atencin del
consumidor.
FIGURA 9.1: EJEMPLO DE UNA ETIQUETA BIOINSUMOS
Proporcionar informacin: En la
mayora de los pases la
legislacin exige que los
productos reflejen claramente
ciertos datos.
Conservacin del producto.
Garanta: El envase asegura que
recibiremos una cierta cantidad
de un fabricante identificado.
Facilitar el transporte y la
manipulacin del producto.
La etiqueta, es un elemento que se
adhiere para identificar o describir el
contenido de un envase. Varios pases
y regiones tienen regulaciones
diferentes en cuanto al contenido
obligatorio de la etiqueta de un
producto. Sin embargo, generalmente
los gobiernos requieren que aparezca:
Avisos y advertencias
Todos los ingredientes
Instrucciones para lavar
Procedencia
La talla, composicin, etc.
El peso o cantidad de producto.
Nombre del producto y empresa.
Direccin de la empresa.
Figura 9.1 es un ejemplo de una
etiqueta bsica; nota el contenido.
Sugerencia!
Un envase, etiqueta
y empaque
atractivos y
profesionales
pueden actuar como
una herramienta de
publicidad.
79
 Recuerde! Ciclo de vida
Muchos productos El ciclo de vida se refiere a las
no tienen un ciclo condiciones bajo las que se vende un
vida como aquello
mostrado en Figura producto, cambian a lo largo del
9.1, sino tienen un tiempo. Cualquier bien normalmente
ciclo de vida llano. experimenta cuatro etapas durante su
Por ejemplo, ciclo de vida: la introduccin,
productos agrcolas crecimiento, madurez y declive (Figura
bsicos nunca
entran una 9.2).
introduccin ni
declive porque la Las estrategias de la mezcla de
demanda para ellos marketing, deben cambiar a medida
se mantiene por lo que el producto va atravesando cada
largo plazo.
etapa. La publicidad debe ser ms
informativa en la etapa de introduccin
y persuasiva en las etapas de
crecimiento y madurez. El precio ser
ms alto durante la introduccin y baja
considerablemente durante la
decadencia.
Etapa de Introduccin: Despus de
desarrollar el producto, este se
empieza a vender al mercado.
Normalmente, los costos de
FIGURA 9.2: ESQUEMA DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
80
produccin son muy altos (por
consiguiente el precio es alto tambin),
el nivel de ventas es bajo y el balance
es de prdidas netas.
Etapa de crecimiento: El mercado se
vuelve ms consciente del producto y
la empresa. Como se empieza a
producir un nmero ms alto de
unidades, el costo unitario baja. Los
volmenes de ventas aumentan
significativamente, cuando el mercado
empieza a percibir beneficios.
Etapa de madurez: El producto tiene
un mercado establecido y se alcanzan
los niveles mximos de ventas. El
precio tienden a caer debido a la
proliferacin de productos competitivos
y se alcanza la mayor rentabilidad.
Etapa de decadencia: Las ventas
caen cuando otras empresas
introducen nuevos productos que
ofrecen mejores y ms beneficios al
mercado.
Marca
La marca del producto es su imagen,
su personalidad y cmo desarrollas la
marca de tu producto, tendr ciertas
implicaciones para el marketing.
Segn Thompson (2006):
En trminos generales, la
marca, adems de ser un
signo de propiedad de
empresas y organizaciones,
permite a los compradores 1)
identificar con mayor rapidez
los bienes o servicios que
necesitan o desean, 2) tomar
decisiones de compra ms
fcilmente y 3) sentir la
seguridad de que obtendrn
una determinada calidad,
cuando vuelvan a comprar el
producto o servicio.
FIGURA 9.3: ANLISIS DE LA MARCA BIOINSUMOS
Discutiendo la
Por otra parte, y desde la perspectiva marca: pgina
de las empresas u organizaciones, la web
marca es el elemento "clave" que les
http://www.foroalfa.c
permite diferenciarse de la
om/D.php/Los_signo
competencia y les ayuda a establecer s_marcarios_constr
una determinada posicin en la mente uyen_imagen/10
de sus clientes (actuales y
potenciales).
Generalmente, cada marca tiene tres
componentes:
Nombre de marca (firma
corporativa).
Logotipo: Un elemento grfico,
verbo-visual o auditivo y sirve a
una empresa.
Colores corporativos.
En la Figura 9.3, se analiza los
diferentes componentes de una marca.
81
 Otras marcas Consejos para disear su marca: No obstante, no slo se distingue una
famosas: buena marca por sus elementos
Que sea corta: Coca Cola, Topy grficos. Una marca verdaderamente
Antes de desarrollar Top, Gloria, Wawasana, Nestl, exitosa captura las emociones de su
tu marca, es til
etc. mercado-meta y puede ser un activo
analizar las marcas
ms famosas del muy valeroso. Por ejemplo, cunto
mundo para Que sea fcil de leer y de podra valer una marca? Segn
averiguar por qu pronunciar: Los castellano BusinessWeek Magazine, la marca de
son tan exitosas. hablantes tienen dificultades Coca Cola vale 68.95 billones de
para pronunciar marcas como dlares americanos (2001).
Mercedes
Sony Alka Seltzer o Schweppes.
Toyota Pero, por qu es la marca de Coca
Microsoft Que se asocie el producto a Cola tan exitosa? Despus de aos de
Nokia alguna de las caractersticas del campaas de publicidad, ahora la
Motorola
mismo: Desinfectador Don gente se la asocia con la juventud,
Nestl
VISA Limpio, Colchn Dormiln. humanidad y solidaridad. Coca Cola
Adidas ha utilizado su popularidad mundial, a
Google Que sea fcil de reconocer y pesar de diferencias de nacionalidad,
Pampers recordar religin, etnia e ingreso, y se lo ha
transformado en un lema de vida.
Que sea eufnica: que sea
agradable al odo. Si utilizamos al ejemplo de Disney,
en qu piensas cuando ves el castillo
Que tenga connotaciones mgico de Disney? Para millones de
positivas: Claro, Ford Fiesta, etc. personas la marca de Disney, evoca
emociones de su niez, un tiempo
Que sea distinta de las marcas mgico cuando una persona todava
competidoras cree en princesas, genios, brujas feas,
piratas, animales que hablan y jvenes
hroes. La marca Disney es exitosa
porque ha logrado reconectarse a la
gente con uno de los perodos ms
inocentes y felices de su vida.

Gama de productos

Una gama (lnea) de productos es

una estrategia de marketing en la cual
se ofrece varios productos similares o
relacionados de diferentes tamaos,
colores, cualidades y precios bajo la
misma marca.

Hay dos maneras para describir una

gama de productos: profundidad y
consistencia.

Profundidad: se refiere al nmero de

variedades de productos dentro de la
gama.

82
Por ejemplo, en Figura 9.4, Empresas
X y Y son empresas productoras de
quesos. Empresa X vende siete
variedades de queso en su gama de
productos mientras Empresa Y vende
tres. En ese sentido, se puede decir
que Empresa X tiene una gama de
productos ms profunda.
Consistencia: se refiere al nivel de
similitud entre los productos en la
gama.
Por ejemplo, en Figura 9.5 Empresa X
vende cinco tipos de productos lcteos
bajo la misma Marca ABC. Por otro
lado, Empresa Y vende dos tipos de
productos lcteos, dos tipos de
productos dulces y caf bajo la misma
Marca DEF. En este caso, la gama de
productos de Empresa X es ms
consistente porque los productos son
ms similares.
Para aclarar estos conceptos, vamos a
analizar el caso de la empresa
Auradina.
FIGURA 9.4: PROFUNDIDAD EN
UNA GAMA DE PRODUCTOS
Aurandina es la empresa peruana Recuerde!
detrs de la marca Wawasana y como
hemos visto en Captulo 4, se dedica Una gama de
al diseo, produccin y productos se define
por su marca;
comercializacin de infusiones cuando una
curativas y medicinales. En este caso, empresa tiene ms
tiene una sola gama de productos: que slo una marca,
infusiones. Dentro de esta gama, se eso indica que tiene
vende ocho variedades de infusiones ms que una gama
de productos.
bajo la misma marca: Digestivo, Gripal,
Laxat, MentAndina, Mujer, Relax,
Diett y Asmachilca. Pues si se aplica
los conceptos de profundidad y
consistencia a Wawasana:
En comparacin con otras
empresas comercializadas de
infusiones, la gama no es muy
profundo.
La consistencia de la gama es
muy alta porque todos los
productos vendidos son
infusiones.
FIGURA 9.5: CONSISTENCIA EN
UNA GAMA DE PRODUCTOS
83
 Diferenciacin
Diferenciacin es una estrategia de
marketing en la cual una empresa,
marca o producto se distingue a travs
de una ventaja competitiva. U n a
ventaja competitiva puede ser tan
simple como el precio ms bajo o la
calidad ms alta; sin embargo,
generalmente es cualquier atributo
ms valorado por el consumidor que le
permite sobresalir de la competencia.
Ac tenemos varias maneras de
diferenciarse:
Liderazgo en costos:
El liderazgo en costos es el equilibrio
de la relacin entre calidad-precio, a la
cual se orientan los consumidores en
sus compras. Al ofrecer un producto
ms barato que la competencia, puede
ser una buena estrategia de
diferenciacin, siempre que el
consumidor no lo perciba como de
mala calidad o que no se presenta un
imagen de prestigio.
Diferenciacin a travs del producto
o servicio:
Diferenciacin a travs del producto o
servicio normalmente involucra un
aspecto fsico del producto o servicio.
Derecha:
Cuando se vende
una materia prima,
alimento bsico u
otro producto
uniforme (en este
caso es trigo
comn), a veces la
nica manera de
diferenciarse es a
travs de los
servicios asociados
(como delivery).
84
La calidad, elementos innovadores,
enriquecimiento del producto, un
perodo de vida ms largo, etc. Las
siguientes compaas han logrado una
diferenciacin utilizando esta
estrategia:
Las pilas Duracell: Tienen una vida
ms larga; eso les permite cobrar
un precio ms alto.
Notas de Post-it: Los fabricantes,
3M, revolucionaron la nota simple,
cuando agregaron un pegador
ligero al papel. Ahora, estas notas
son utilizadas en todo el mundo.
Empresas de bebidas y jugos
como Frugo: Agregan vitaminas y
calcio a casi todos sus productos.
Diferenciacin a travs de servicios
asociados:
La atencin al cliente y servicio
asociados son hoy en da las
principales diferencias entre empresas
que sobresalen y aquellas que
fracasan. Con ms opciones,
tecnologas y maneras de comprar, el
consumidor frecuentemente se siente
abrumado en el mercado moderno de
bienes y basan su decisin de compra,
sobre su nivel de confianza que
cualquier otro factor.
En esta manera, si vas a diferenciar tu
empresa por medio de los servicios,
hay que recordar:
Cumplir los plazos y todo lo que
se prometa. Nunca efectuar
ventas o retener a clientes a
partir de engaos.
Formar y proporcionar a los
clientes la informacin que
necesiten.
Asegurar un servicio postventa y
garantizar el producto o servicio.
Facilitar la instalacin y puesta a
punto del producto.
Distribuir sus productos de
manera diferente a los
habituales; establecimientos
exclusivos, tiendas propias,
Internet o la venta directa.
Posicionamiento
FIGURA 9.6: EJEMPLO DE MAPA PERCEPTUAL PRODUCTORES DE
AUTOMVILES (CUATRO CRITERIOS)
En el plan de
En el marketing, cuando se refiere al marketing:
posicionamiento, se describe la
percepcin mental que un consumidor Aunque no es
tiene de una marca en relacin con la necesario presentar
una mapa
competencia. Una herramienta til perceptual (si
para posicionar su producto en escoges de hacerlo,
relacin con sus competidores, es un lo agregas en los
mapa perceptual (Figura 9.6). Para apndices), debes
crear su propio mapa, hay que seguir describir la posicin
relativa de tu
tres pasos: producto en la
mente del
Utilizando su anlisis de la consumidor.
competencia, identificar dos o
cuatro criterios centrales que
producen una ventaja competitiva
en su mercado. Estos criterios
puede ser precio, calidad,
prestigio, etc.
Colocar un criterio en el eje Y y
otro en el eje X.
Ubicar a su empresa y cada
competidor principal en su mapa.
85
Herramientas de
promocin
innovadoras :

Avisos en baos
pblicos

Dar regalos a
programas de
televisin populares
y esperar que los
personajes usan el
producto durante un
episodio.

Promover el
producto con avisos
en pginas web
relacionados

Aliarse con ONGs,

colegios y
asociaciones por lo
largo plazo.

Organizar una oferta

anual con 9.1 Promocin
descuentos altos
slo para clientes
leales y
Asumimos que ya sabes qu ofrece tu
establecidos. producto o servicio en comparacin
con la competencia, cules son los
Enviarles una segmentos diferentes que existen en
invitacin en el tu mercado; as como sus
correo, poner una
hora cuando la
necesidades, deseos, caractersticas y
hbitos. Pero, Cmo te comunicas
tiendo normalmente
est cerrado y con tu mercado-meta?
ofrecerles piqueos.
En un sentido general, el segundo P o
la promocin, tiene que ver con la
comunicacin entre la empresa y los
consumidores. Ms formalmente, la
promocin es una herramienta tctica-
controlable de la mezcla o mix de
mercadotecnia (o marketing o
mercadeo), que combinada con las
otras tres herramientas (producto,
plaza y precio), genera una
determinada respuesta en el mercado
- meta para las empresas,
organizaciones o personas que lo
utilizan (Thompson, 2005). Es decir, la
promocin consiste en todas las
herramientas de comunicacin que
empleas, para informar a tu
consumidor alrededor de tu productos
y servicios. .
Existe tres herramientas principales de
promocin en masa, o sea la
promocin a una poblacin grande:
Publicidad
Promocin de ventas
Relaciones pblicas.
A diferencia de la promocin en masa,
es la venta personal una tcnica ms
utilizada cuando el mercado-meta es
un consumidor institucional o
industrial. En la seccin de Promocin
de su plan de negocios, debes
considerar lo siguiente:
En cules segmentos te
enfocars la campaa?
Qu objetivos quieres lograr?
Qu es el propsito de la
promocin?
Qu es el mensaje central?
Qu ser la duracin de la
campaa?

86
 Cul mezcla de herramientas vas
a utilizar? Con qu frecuencia?
Qu es el alcance?
Qu es tu presupuesto
promocional?
Cuando mezclas estas herramientas
centrndoselos alrededor un solo
mensaje para lograr ciertos objetivos,
eso se llama una campaa
promocional. Figura 9.7 muestra los
pasos para implementar una campaa
promocional.

Campaa promocional

FIGURA 9.7: LOS PASOS PARA IMPLEMENTAR UNA CAMPAA

PROMOCIONAL

87

El propsito
Normalmente se usa una campaa
promocional para lograr uno o ms
objetivos de la empresa. Por ejemplo,
si tu empresa est lanzando un
producto completamente innovador y
poco conocido por el mercado-meta,
uno de los objetivos de tu negocio
podra ser: Sensibilizar nuestra
mercado-meta a los beneficios y las
ventajas del dicho producto. En ese
sentido, el propsito de la campaa
promocional sera informativo.
Otros propsitos potenciales de una
campaa promocional son:
Convencer
Persuadir
Informar
Recordar
Educar
Presentar
El mensaje
Cuando ya has establecido el
propsito de la campaa y a quin vas
a dirigir la campaa, el prximo paso
es elaborar el mensaje. Algunas
consideraciones del mensaje son:
88
Temas: familia, diversin,
deportes, aventura, trabajo,
salud, medioambiente,
amistad, el futuro, el pasado,
la niez, la tecnologa y
educacin.
Palabras y frases claves:
xito, lder, desarrollo,
inteligente y decisin.
Imgenes: todos tipos de
personas, animales y objetos.
Tonos: serios, informativos,
graciosos y ligeros.
Estilos: moderno, colonial,
indgena o americano.
Niveles de formalidad.
Emociones: amor, miedo,
felicidad o vergenza.
Por ejemplo, si t fueras la duea de
una empresa fabricadora de juguetes
para nios, sera apropiado utilizar
colores vivos, animales, nios,
palabras simples y fciles de entender,
humor y cuentos en su campaa
promocional. Por otro lado si t fueras
la duea de una empresa que brinda
soluciones y servicios tecnolgicos a
organizaciones, instituciones y
empresas privadas, sera ms
adecuado usar colores simples,
palabras y frases tcnicas pero fcil de
entender y un estilo profesional.
Recuerde que el mensaje de cualquier
campaa promocional debe ser
consistente con el posicionamiento del
producto o servicio en el mercado, su
imagen corporativo y su marca. Una
campaa promocional basada en un
mensaje no consistente, puede
confundir o desanimar el mercado-
meta.
La frecuencia
Cuando digamos frecuencia en
referencia a una campaa
promocional, es decir cuntas veces
expones el mercado-meta al mensaje?
La frecuencia depender mucho del
propsito de la campaa.
Por ejemplo, t eres el Coordinador de
Eventos Especiales para una empresa.
Su jefe quiere que organices una cena
con una variedad de artistas, msicos,
polticos, empresarios y activistas para
generar fondos para las victimas de un
terremoto en el sur del pas. Ms
especficamente, el objetivo de la cena
es generar s/. 30,000 y tener 500
invitados. Slo tienes dos semanas
para organizar la cena y por ende,
tendrs que lanzar una campaa
promocional fuerte para atraer tanta
gente. Has decidido de usar
principalmente los medios de radio y
televisin para comunicar el mensaje,
lo cual estar promovido 50 veces
cada da en tres canales de radio y 10 Definicin:
veces cada da en un canal de frecuencia
televisin. Este es la frecuencia con la
que vas a transmitir el mensaje. La frecuencia se
refiere al nmero de
veces que se
El alcance expone el mercado-
meta a su mensaje.
El alcance se refiere al porcentaje de
su mercado-meta que se alcanza con Definicin:
alcance.
el dicho medio de comunicacin.
El alcance se refiere
Si regresamos al ejemplo previo, t el al porcentaje de su
Coordinador de Eventos Especiales mercado-meta que
vas a impulsar el mensaje en tres su mensaje logra.
canales de radio y un canal de
televisin pero qu pasa si la gente
en tu mercado-meta (artistas, polticos,
profesionales, etc.) , no escuchan ni
miran esos canales? Aunque la
frecuencia est alta, el mensaje
todava no alcanzar el mercado-meta.
Cuadro 9.2 define y explica las tres
herramientas promocionales
principales.
89
CUADRO 9.2: HERRAMIENTAS PROMOCIONALES
Publicidad
Segn la Amercian Marketing Asociation la
publicidad consiste en la colocacin de avisos y
mensajes persuasivos, en tiempo o espacio,
comprado en cualquiera de los medios de
comunicacin, por empresas lucrativas,
Definicin
organizaciones no lucrativas, agencias del
estado y los individuos que intentan informar y/o
persuadir a los miembros de un mercado-meta
en particular acerca de sus productos, servicios,
organizaciones o ideas (2007).
Radio
Televisin
Revistas
Peridicos
Boletines de compra y venta
Vallas publicitarias
Tableros de anuncios
Psteres y rtulos para escaparates
Medios
Circulares enviados por correo o
distribuidas directamente
Impresos entregados en mano
En camisetas y otras prendas de vestir
En vehculos
En bolgrafos
Folletos y trpticos
Lapiceros, encendedores, calendarios, etc.
Los costos: estos medios son carros que se
los usa con frecuencia
Tiempo de duracin
Consideraciones
Promocin de ventas
La promocin de ventas emplea incentivos de
corto plazo, como regalos, cupones de
descuento, muestras de productos, etc., y sus
efectos tambin tienden a ser de corto plazo.
Por consiguiente, la promocin de ventas
constituye un instrumento tctico del mercadeo.
Las promociones de ventas pueden estar
dirigidas a los consumidores o a los miembros
del canal de distribucin, o a ambos (Frigerio y
Schuetez, 1999, cap. 9, p. 3).
Muestras
Degustaciones
Devoluciones
Cupones de descuentos
Regalos que pueden ir fsicamente junto al
producto
Sorteos
Concursos
Ofertas
Incentivos: Todas promociones de ventas
deben reconocer que cierto nivel mnimo de
incentivo, se necesita para tener algn
efecto.
Condiciones participacin: Reglas y
obligaciones
Tiempo de duracin
Relaciones pblicas
La relaciones pblicas son acciones que
persiguen construir buenas relaciones con los
consumidores, a partir de una publicidad
favorable, la creacin de un buen imagen
corporativo y evitando rumores, artculos
periodsiticos o acontecimientos desfavorables,
o haciendo frente a los mismos si llegan a tener
lugar (Kotler et al., 2004, p. 542).
Relaciones con la prensa
Incidencia poltica
Informacin audiovisual, diapositivas,
programas sonoros y videos de identidad
corporativa
Actividades de servicio pblico:
contribuciones de tiempo o dinero en los
programas o proyectos comunitarios
Eventos especiales: maratones, cenas, etc.
Si se realizan actividades de servicio
pblico, hay que ser sincero en sus
motivaciones. Si la gente se da cuenta es
solamente una manera de atraer atencin,
puede tener un efecto contrario.
Hay que cultivar buenas relaciones con la
prensa
 Definicin:
Ventas personales frecuencia

La venta personal es una de las La frecuencia se

herramientas de promocin ms refiere al nmero de
eficaz: sin embargo, es la ms costosa veces que se
expone el mercado-
porque involucra el tiempo (y el
meta a su mensaje.
sueldo) de una persona dedicada a
esta actividad; por eso ms que Definicin:
cualquier otra herramienta, la venta alcance.
personal se enfoca en la relacin
interpersonal entre el vendedor y el El alcance se refiere
al porcentaje de su
comprador. mercado-meta que
su mensaje logra.
Normalmente la venta personal
funciona mejor cuando el comprador
es una organizacin, intermediario o
empresa que compra en cantidades
(ejemplo: una pollera que compra
papas peleadas, cortadas de una
empresa transformadora de papas) o
un individuo que compra un artculo de
alto valor (ejemplo: cuando una Analiza bien las necesidades
persona compra un automvil). del cliente y busca la mejor
manera de satisfacerlas
Si tus segmentos consisten en ms
organizaciones y empresas que
El presupuesto promocional
consumidores individuales, este es el
mtodo de vender ms adecuado
Cuando se inicia una nueva empresa,
porque publicidad, promocin de
una cierta porcin del capital inicial se
ventas y relaciones pblicas son
destinar para el presupuesto. Pero
herramientas de comunicacin masiva.
cunto? Y qu porcentaje? Esto
depende mucho del tipo de negocio y
La tcticas de la venta personal
el nivel de conciencia que tiene el
pueden ser tan simples como una
mercado-meta sobre el producto. Si el
conversacin: no obstante
producto es innovador y presenta
representantes de venta profesionales
conceptos pocos conocidos (ej.
generalmente se integran folletos y
orgnico, ecolgico), los gerentes
empaques informativos, diapositivas,
deben tener previsto un presupuesto
videos y otra media.
ms alto para sensibilizar a la gente.
Se caracteriza un gran vendedor como Por otro lado, si se vende una
alguien que: comodidad como papas, papel, maz,
etc. a un mayorista, no es necesario
Escucha mucho y habla poco tener un presupuesto grande.

Es persistente, flexible, Cuadro 9.2 es un ejemplo de un

amable y paciente presupuesto promocional.

91
 Recuerde! CUADRO 9.2: EJEMPLO, PRESUPUESTO PROMOCIONAL

Una campaa Rubro Precio por unidad # de unidades Total

promocional no vale
por nada si no Publicidad
tienes el
presupuesto para
Spots en la radio
implementarla. Avisos en el peridico
Folletos
Circulares
Promocin de ventas
Regalos
Concurso
Relaciones pblicas
Cena especial
Contribucin al
programa social
Ventas personales
Un representante
Total

9.1 Precio de venta internos y externos que lo influirn.

El precio de venta es el valor de los Figura 9.8 muestra el proceso de

bienes o servicios vendidos a los
consumidores. La determinacin de
este valor es una de las decisiones
estratgicas ms significativas que
tomar el microempresario, ya que el
precio es uno de los elementos
principales que los consumidores
tienen en cuenta a la hora de comprar.
En los trminos ms simples, el precio
de venta es igual a los costos de
produccin ms los beneficios
percibidos por el consumidor.
PRECIO = COSTOS + BENEFICIOS
No siempre es fcil de averiguar cul
es el precio adecuado del producto,
por lo que es necesario tomar en
cuenta los objetivos de la empresa, la
mezcla del marketing y los factores
fijacin de precios.
Objetivos de fijacin de precios
El proceso de fijar el precio de un
producto es mucho ms complejo que
parece en la primera vista. Hay que
considerar los objetivos de la empresa,
la estrategia de marketing, el imagen
del producto, la demanda, los costos
de produccin, etc. Por ende, al fijar el
precio requiere un anlisis profundo de
cada uno de los factores internos y
externos mencionados en Figura 9.8.
La mejor manera de empezar es
establecer sus objetivos de fijacin de
precios, o sea qu quiere lograr con
este precio? O qu impacto quiere
tener?

92
 Resumen de
FIGURA 9.8: PROCESO DE FIJACIN DE PRECIOS factores que
influyen las
decisiones sobre
el precio:

Demanda

Entorno competitivo

Necesidades y
deseos del cliente

Prestigio/ status

Margenes de
ganancia deseados

Costos de
produccin

Filosofa
empresarial

Metas de retorno
sobre la inversin

Fuente: Adaptada de Figura 6.1: El Proceso de Fijacin de Precios. (Crawford, 1999).

93
 Recuerde!
Ejemplo A: Mantener un precio bajo
Objetivos deben ser: para penetrar el mercado.
especficos,
realistas,
mensurables,
Ejemplo B: Mantener un precio ms
realizables y con alto de competencia de acuerdo con
tiempo. el imagen de calidad y prestigio del
producto.

Ejemplo C: Lograr un crecimiento en

ventas de 20% con el precio
establecido.

Ejemplo D: Maximizar la rentabilidad

del negocio y otorgar los accionistas.

Ejemplo E: Cobrar un precio alto

para recuperar los costos de
investigacin y desarrollo del dicho
producto innovador.

Esta seccin se tocar tres

clasificaciones de objetivos de
fijacin de precios: objetivos de
rentabilidad, objetivos competitivos y
objetivos estratgicos.

Objetivos de rentabilidad rpidamente. Si se fija el precio

Como parte del propsito de cualquier
empresa es generar una ganancia, un
objetivo de rentabilidad dentro de su
estrategia de fijacin de precios es
bastante obvio. Sin embargo, hay que
considerar ciertos factores:
Plazo: Empresarios prudentes se
relacionan el objetivo de
rentabilidad con la mezcla de
marketing y los objetivos de la
empresa. Por ejemplo, algunos
gerentes aceptan perdidas o bajas
ganancias en el corto plazo
cuando estn entrando un nuevo
mercado.
Inversin inicial: Se debe
considerar el monto principal que
ha puesto en la empresa para
poder recuperar la inversin ms
para recuperar los costos de
produccin y mantener un cierto
margen de ganancia sin pensar en
la inversin, la ganancia neta ser
ms baja que previsto despus de
cancelar el inters en los
prestamos y otorgar los
accionistas.
Objetivos competitivos
Cuando se fija el precio de un
producto, es posible tratar de anticipar
la reaccin de los competidores. Si el
objetivo es mantener el status quo y
precios estables, se fija el precio
dentro de los precios mnimo y mximo
de la competencia. Por otro lado, si el
objetivo es eliminar la competencia, se
fija el precio por abajo el limite mnimo
de la competencia.

94
Objetivos estratgicos
Objetivos estratgicos tocan diversos
temas que no tienen que ver con la
rentabilidad de la empresa ni la
competencia y pueden incluir:
La distribucin de ganancias
en el canal de distribucin
Relaciones pblicas
El mantenimiento de flujo de
dinero en efectivo
El posicionamiento del
producto
El prestigio e imagen del
producto
Principios bsicos: Oferta y
demanda
La ley la oferta y demanda es central a
la teora econmica y comercial.
Esencialmente, esta ley mantiene que
cuando el precio aumenta el nivel de
demanda para un cierto producto cae y
el nivel de oferta sube (asumiendo que
todas otras cosas se mantienen
FIGURA 9.9: OFERTA Y DEMANDA
iguales). Por otro lado, cuando el Sugerencia!
precio baja, la demanda sube y la
oferta disminuye (asumiendo que Antes de establecer
el precio del
todas otras cosas se mantienen
producto, es
iguales). En la Figura 9.9, cuando las importante analizar
curvas de la demanda y la oferta se la oferta y demanda
encuentran, este punto es el precio de pasada, actual y
equilibrio, donde la cantidad de futuro.
producto proporcionado por los
productos es igual a la cantidad
exigida por los compradores.
A veces las economistas hacen
referencias a la elasticidad de la oferta
y demanda. Esta expresin slo indica
que la oferta y la demanda cambian de
acuerdo con las condiciones del
mercado. Por ejemplo, si hubiera una
plaga en vacas lecheras en
Cajamarca, la oferta local de leche,
yogur, queso, etc. bajara. Por otro
lado, si el gobierno embarcara en una
campaa publicitaria alrededor de los
beneficios nutritivos de tomar leche, la
demanda para productos lcteos
subira.
95
 Sugerencia!
Antes de establecer
el precio del
producto, es
importante analizar
la oferta y demanda
pasada, actual y
futuro.
Estrategias de fijacin de precios
Con frecuencia, nuevos empresarios
fijan sus precios de acuerdo con una
idea vaga que tienen sobre sus costos
de produccin, la calidad de su
producto y los precios de la
competencia. Desafortunadamente,
cuando estos empresarios reconcilian
sus libros y cuentas por el fin de mes,
las ganancias no son tan altas como
previsto.
Una estrategia de fijacin de precios le
permite establecer un mtodo concreto
de calcular un margen de ganancia
tomando en cuenta los costos de
96
produccin, los precios
de la competencia y
factores psicolgicos
como el prestigio y status
del producto.
Fijacin de precios por
margen de ganancia
Un margen de ganancia
es simplemente el costo
unitario total de
produccin sobre el
precio de venta. El
resultado, normalmente
expresado como porcentaje, indica el
ingreso generado por cada unidad de
producto.
Es posible trabajar con este concepto
en dos formas: 1) establecer el margen
de ganancia deseado y calcular el
precio de venta de acuerdo con este
nmero (Formula A); o 2) establecer el
precio de venta primero y despus,
calcular el margen de ganancia para
ver si es aceptable (Formula B).
Independiente de la forma que se
escoge, es necesario tener el costo
total unitario de produccin (se refiere
al Captulo 11).
Ejemplo: Patty es artesana de tejidos
decorativos, quin se estima por la alta
calidad y los diseos innovadores de
sus productos. El costo unitario total
de un tejido decorativo grande de 2m
X 3.5m es aproximadamente s/.150
(mano de obra incluso).
Frmula A: Ella quiere vender este
tejido para s/.290 y necesita saber qu
es su margen de ganancia con este
precio de venta. Utilizando frmula A,
calcularemos su margen de ganancia.
Margen = (s/. 290 s/. 150)
s/. 290
Margen = 0.483 X 100/1
Margen de ganancia = 48.3%
Frmula B: En lugar de establecer el
precio de venta primero, Patty decidi
de escoger un margen de ganancia de
20% y necesita saber qu es el precio
de venta correspondiente. Utilizando
frmula B, calcularemos su precio de
venta:
Precio de venta = s/. 150
(1 (20/100))
Precio de venta = s/. 150
0.8
Precio de venta = s/. 187.5
Fijacin de precios por tasa vigente
En la fijacin de precios por tasa
vigente, la empresa basa su precio
principalmente en los precios de sus
competidores. Las empresas que
venden un producto bsico uniforme
tal como papel, papas, madera, arroz,
etc., normalmente cobran el mismo
precio. Las ms pequeas siguen al
lder, cambiando sus precios cuando el
lder lo hace, no cuando su propia
demanda o costos cambian.
La fijacin de precios por tasa vigente
es muy popular porque representa una
solucin fcil, especialmente para los
casos en que los costos son difciles
de medir o la respuesta competitiva es
incierta. No obstante, en muchos
casos esta opcin es muy utilizada.
Ejemplo: Entendiendo que no es
suficiente slo considerar un margen
de ganancia, Patty visita las tiendas de
tres competidores para analizar sus
precios de tejidos del mismo tamao,
cuales son as:
Competidor A: s/. 250
Competidor B: s/. 310
Competidor C: s/. 220
97
 Errores
frecuentemente
cometidos
cuando se fija
precios:
Influencia excesiva
del factor de costo
Precios estancados
No discriminar los
precios
Seguir la
competencia
Despus de revisar estos precios,
Patty cree que el precio de Competidor
A es lo ms adecuado como el precio
de competidor B es muy alto para su
mercado-meta y los tejidos de
competidor C son de menor calidad.
Utilizando esta informacin, Patty
decidi de establecer su precio de s/.
240.
Fijacin de precios sobre bases
psicolgicas
A diferencia de las secciones
anteriores, la fijacin de precios sobre
bases psicolgicas, toma en cuenta
otros factores como la calidad, status,
precios extraos, precios habituales,
etc. que influyen en la decisin de
comprar. Este mtodo apela a las
emociones de los consumidores.
La calidad: Cuando es difcil de juzgar
la calidad de un producto, el precio
puede ser un signo de calidad
importante. Por consiguiente, si el
precio del producto se fija a un nivel
demasiado bajo, su calidad tambin
puede ser percibida como baja.
El status: Muchos productos se
comercializan en base al status o
98
prestigio, que la propiedad o el
consumo confiere al consumidor. El
prestigio de tales productos depende a
menudo del mantenimiento de un
precio que es alto en relacin a otros
dentro de la categora del producto.
Precios extraos: Los precios
extraos pueden crear la ilusin que
un producto es menos costoso para el
comprador que lo que realmente es.
Un precio con un nmero raro como
$9.99, se prefiere a $10,
supuestamente porque el comprador
enfoca su atencin en los 9.
Lneas: La fijacin de precios por lnea
de productos, consiste en la prctica
de comercializar la mercanca a un
nmero limitado de precios. Por
ejemplo, una compaa de vino podra
tener tres lneas de vino, una con un
precio de s/. 12, una segunda a s/. 20
y una tercera a s/. 40. Estos precios
puntuales son factores importantes
para lograr una diferenciacin de las
lneas de producto y permiten a la
compaa servir a varios segmentos
del mercado.
9.2 Plaza Normalmente, no agregan valor al
producto terminado, sino proveen
El ltimo P, plaza (tambin conocido servicios de venta, distribucin y
como distribucin) se refiere a todo el transporte. Las razones principales
proceso y los actores involucrados en para emplear intermediarios son:
la transferencia del producto o servicio
hacia el consumidor final (individuo o Los intermediarios proporcionan
institucional). En tu plan de negocios, una exposicin ms amplia al
la estrategia de plaza incluyen toda la mercado.
administracin de los canales de
distribucin, intermediarios y puntos de Pocos productores tienen capital
ventas. Por lo general, el objetivo de la suficiente para comercializar en
estrategia de plaza es llegar a un forma directa.
nmero ptimo de clientes al costo
ms bajo. Los productores normalmente
pueden lograr un retorno ms alto
Canal de distribucin de la inversin, empleando el
capital disponible en actividades
Un canal de distribucin, puede ser diferentes del mercadeo directo.
definido como el conjunto de
empresas e individuos que toman la Tipos de canales de distribucin
propiedad o ayudan a transferir la
propiedad de una mercadera o Un canal de distribucin es el circuito a
servicio, desde el productor hasta el travs del cual los productores ponen
consumidor final o el usuario industrial a disposicin de los consumidores los
(Kotler et al, 2004). productos para que los adquieran. Un
canal es largo cuando intervienen
Un canal de muchos intermediarios (mayoristas,
distribucin puede
ser directo, (la Izquierda:
empresa entrega el
producto Un ejemplo de la
directamente al venta directa.
consumidor final) o
puede ser indirecto
(la empresa usa
intermediarios para
distribuir sus
productos al
consumidor final).

Intermediario

Intermediarios,
minoristas o
mayoristas, median
entre productores y
sus consumidores
finales.

99
 minoristas, distribuidores,
almacenistas, etc.) y corto cuando
intervienen pocos. Figura 9.10,
presenta los tres mayores canales de
distribucin y Cuadro 9.3 define los
canales y los beneficios y desventajas
asociados con cada uno.
Venta directa: Cuando el productor
vende su producto al consumidor sin
intermediarios. Ejemplo: el pedido por
correo (electrnico), Internet o
telfono. Ejemplo: Patty, la pequea
productora de tejidos artesanales,
decidi distribuir sus productos a
travs del Internet. De esta manera,
ella puede llegar a consumidores por
todo el mundo y controla el precio de
sus productos directamente.
Venta al por menor: Cuando el
productor vende su producto a un
comercio minorista. Un minorista
vende unidades individuales o
pequeas cantidades al pblico (o el
FIGURA 9.10: CANALES DE DISTRIBUCIN
100
consumidor final). Ejemplo: Patty
todava no ha aprovechado el mercado
turstico local en Cajamarca. La ta de
su mejor amiga es la duea de una
tienda minoristas de artesana cerca
de Santa Apolonia en Cajamarca.
Despus de reunirse con Patty, la ta
decidi ordenar 10 tejidos en
inventario.
Venta al por mayor: Cuando los
productores venden su producto a un
distribuidor mayorista, o solamente
mayoristas. Un distribuidor mayorista
es un especialista y puede alcanzar a
los consumidores finales as como a
los minoristas. Ejemplo: Despus de
seis meses, Patty quiere hacer crecer
su empresa al nivel nacional. Se fue a
Lima para conversar con algunos
distribuidores de artesana fina a nivel
nacional e internacional.
 CUADRO 9.3: ANLISIS DE CANALES DE DISTRIBUCIN

Ventas directas Ventas al por menor Ventas al por mayor

Cuando la empresa Cuando la empresa Cuando la empresa
productora vende sus productora vende sus productora vende sus
bienes o servicios al bienes a otra empresa; bienes a otra empresa
consumidor sin el uso de normalmente con un con un alcance
Definicin
intermediarios. alcance geogrfico geografico amplio para
limitado. revenderlos a minoristas
o consumidores
individuos.
Relacin Directa Indirecta Indirecta
productor-
consumidor
Nmero de Ninguno Por lo menos uno Dos o ms
intermediarios
Control total sobre el Mejor cobertura que Cobertura
precio, la informacin ventas directas geogrfica mxima
brindada durante la Relacin de poder Muchas veces la
venta, la calidad de ms justa entre la mayorista cumple
Ventajas producto, el servicio empresa productor y con las funciones de
al cliente, etc. la minorista marketing y
Retiene un mayor transportacin
porcentaje del
margen de ganancia
Cobertura geogrfica Cobertura geogrfica Relacin de poder
muy limitada local no igual entre la
La empresa Difcil de controlar mayorista y la
productora tiene que diferencias en precios empresa productora
poner todo el y marketing entre La empresa
Desventajas
esfuerzo en cuanto al minoristas productora pierde
marketing, control sobre
transportacin, etc. estndares de
calidad, marketing y
distribucin.
Internet Bodegas Mercados
Propia tienda Tiendas mayoristas
Propio puesto de especializadas Asociaciones
Formas mercado Mercados minoristas Empresas
Propio puesto en una exportadoras
feria
Catalogo

101
 En el plan de 9.3 Practica
negocios:

Algunos de los Volviendo al ejemplo de Patty, la pequea artesana de tejidos decorativos, ella ha
conceptos identificado varios canales de distribucin para mejor alcanzar su mercado:
mencionados en Una pgina web: su amigo lo ha diseado segn los criterios que indic ella.
este captulo no se Tiendas de artesana fina ubicadas en Cajamarca, Baos del Inca, Cusco,
aplican de igual
Arequipa y Lima.
manera a todas
empresas; por lo Empresas exportadoras de artesana al exterior, especialmente mercados en
consiguiente, es Italia, Alemania, el Reino Unido y los Estados Unidos.
necesario
determinar cules Prepara un diagrama de los canales distribucin que utilizar Patty como Figura
son los ms
9.10 y 2) nota las ventajas y desventajas de cada canal.
relevantes a tu
negocio .
9.4 Nuevo vocabulario

Beneficio
Canal de distribucin
Caracterstica
Ciclo de vida
Demanda
Diferenciacin
Empaque
Envase
Etiqueta
Gama (lnea) de productos
Intermediario
Marca
Margen de ganancia
Marketing
Mezcla de marketing (mercadeo o mercadotecnia)
Oferta
Posicionamiento
Precio de venta
Producto
Promocin
Promocin de ventas
Publicidad
Relaciones pblicas
Ventaja competitiva
Ventas al por mayor
Ventas al por menor
Ventas directas
Ventas personales

102
9.5 Referencias

Amercian Marketing Association. (2007). Definitions: Marketing. Traducido por Jessica

Snow. Colocado el 13 de julio 2007 de http://www.marketingpower.com.

BusinessWeek Magazine. (6 de agosto, 2001). The Top 100 Brands. BusinessWeek,

60 64.

Crawford, I.M. (1999/1977). Pricing Strategies (Estrategias de fijacin de precios). (N.

Frigerio y G. Schuetz, Trans.) Food and Agriculture Organizacin.

Kotler, P., et al. (2004). Marketing. Prentice Hall: United States.

Lamb, C.W., Hair, J.F., y McDaniel, C.D. (2006). Fundamentos de Marketing. 4 ed.
Thomson Internacional Ibero: Mxico.

Stanton, W.J., Etzel, M.J., y Walker B.J. (2004). Fundamentos de Marketing. 13 ed.
McGraw Hill: Mxico.

Thompson, I. (2006). Definicin de Marca. Colocado el 22 de agosto 2007 de

http://www.promonegocios.net.

Thompson, I. (2005). Promocin. Colocado el 22 de agosto 2007 de

http;//www.promonegocios.net.

103
 Captulo 10.0: Plan operativo
En el futuro, la hemos tocado en los captulos
competencia no 10.1 Objetivos de
anteriores:
se dar de aprendizaje
empresa a
empresa, sino Cadena de suministro (o la
ms bien de Al finalizar este captulo, t debes ser cadena productiva)
cadena de capaz de: Proceso productivo
suministros a Inventarios
cadena de
Explicar en cual parte de la Proveedores claves
suministros.
cadena productiva se ubica tu Ubicacin
Michael E. Porter
empresa. Estructura organizacional
Recursos humanos
Describir todo el proceso
productivo, incluyendo: el diseo Este captulo se inicia con un
del producto, los pasos del desarrollo terico conceptual del canal
proceso, distribucin del rea de de distribucin, la logstica y la cadena
trabajo, calculo de materiales y de suministro (tambin conocida en el
control de calidad. sector agropecuario como la cadena
productiva). Despus de ubicarse en
Elaborar un diagrama de estos conceptos bsicos, se vuelve a
operaciones, indicando los pasos destacar todo el proceso productivo
del proceso productivo. interno, incluso la gestin de
inventarios y control de calidad;
Destacar los sistemas de gestin terminndose en la gestin de
de inventarios. proveedores y la seleccin de la
ubicacin ideal para su empresa.
Describir la ubicacin ideal de tu
empresa.

Perfilar tus proveedores claves.

10.2 Introduccin

En trminos generales, el plan

operativo se presenta el proceso
productivo y los agentes externos que
lo impactan, buscando a educar e
informar al inversionista sobre estos
temas en una manera general. Por
ende cuando se escribe el plan
operativo, es importante encontrar el
equilibrio entre la informacin tcnica
proveda y el nivel de conocimiento del
lector.

El formato este plan se compone de

seis partes, algunas de los cuales ya

104
10.3 Marco
conceptual de la
cadena de suministro
En las ltimas dcadas se han
desarrollado nuevos estilos de
gestionar y pensar sobre
operaciones, de acuerdo con el
creciente globalizacin y cambios
tecnolgicos. Los procesos,
posteriormente conocidos
colectivamente como logstica,
ahora se llaman la administracin de la
cadena de suministro. En ciertos
pases, particularmente aquellos en
vas de desarrollo, se han adaptado
este nuevo concepto an ms para el
sector agropecuario, llamndolo la
cadena productiva.
En Captulo 9.0, se toc brevemente el
concepto del canal de distribucin, o
sea la transferencia de un bien o
servicio de la empresa al consumidor
final. Recuerde que en el canal de
distribucin se usa empresas
intermediarias (mayoristas o
minoristas) para distribuir sus
productos y alcanzar un mercado ms
amplio.
En realidad, el canal de distribucin es
parte de un proceso mucho ms
extenso anteriormente conocido como
logstica, definida como:
El proceso de planeacin,
instrumentacin y control eficiente,
efectivo para el almacenamiento de
bienes, servicios e informacin
relacionada desde el punto de origen
hasta el punto de consumo final de
acuerdo con los requerimientos del
consumidor (Council of Logistics
Management, 1998).
El problema que los lderes y
acadmicos empresariales notaban
Nuevos enfoques
Una nueva manera
de pensar sobre la
cadena productiva
es lo que la
comunidad
acadmica se ha
definido como el
cluster. Un cluster
es una
concentracin
geogrfica de
empresas e
instituciones
con esta visin de operaciones fue la interconectadas que
falta de nfasis en las relaciones entre se ubican en una
actividad o campo
empresas por lo largo del proceso similar. A diferencia
productivo. Hoy en da, no se de una cadena
considera otra empresa un proveedor productiva, la cual
ni cliente, sino socio y que estos puede desarrollarse
conjuntos de socios se han convertido en un mbito
geogrfico diverso ,
en redes que prestarn una ventaja un cluster se basa la
competitiva a todos los actores competitividad en un
involucrados cuando se los organizan solo territorio.
bien.
Se refiere a la gestin de redes como
la administracin de cadenas de
suministro. Segn Snchez y Garca
(2002)
El conjunto de empresas
integradas por proveedores,
fabricantes, distribuidores y
vendedores (mayoristas y
detallistas) coordinados
eficientemente por medio de
relaciones de colaboracin en
sus procesos clave para
colocar los requerimientos de
insumos o productos en cada
eslabn de la cadena en el
tiempo preciso al menor costo,
buscando el mayor impacto en
las cadenas de valor de los
integrantes con el propsito de
satisfacer los requerimientos
de los consumidores finales.
(Se refiere a Figura 10.1).
105
FIGURA 10.1: CADENA DE SUMINISTRO
Los beneficios de la organizacin y
promocin eficaz de cadenas de
suministro incluyen el desarrollo
comunitario empresarial, identidad
productiva local y mejor competitividad
y asociatividad logradas a travs de
clsteres de capital humano, servicios
financieros y transportistas,
investigacin e innovacin y polticas
dirigidas.
En el Per, especialmente en la sierra,
selva y zonas rurales de la costa, los
enfoques de desarrollo econmico
local se dirigen hacia las industrias
agropecuarias. Por ende, se ha
desarrollado el trmino c a d e n a
productiva, igual como la cadena de
suministro con la excepcin de que
empieza con los productores de las
materias primas (una cadena de
suministro puede empezar
proveedores de materias primas o de
materiales terminados o casi
terminados).
FIGURA 10.2: TRES ESTRUCTURAS DE CADENAS PRODUCTIVAS POSIBLES
Fuente: Ministerio de Agricultura, 2004.
Ministerio de
Segn el Ministerio de Agricultura: Agricultura
pgina web:
Una cadena productiva es un conjunto
www.minag.gob.pe
de agentes econmicos que participan
directamente en la produccin, en la
transformacin y en el traslado hacia el
mercado de un mismo producto
agropecuario.
La cadena identificada permite
localizar las empresas, las
instituciones, las operaciones, las
dimensiones y capacidad de
negociacin, las tecnologas, las
relaciones de produccin y las
relaciones de poder en la
determinacin de los precios (2004).
Figura 10.2 muestra tres estructuras
posibles de las cadenas productivas.
Figura 10.3 da un ejemplo de la
cadena productiva de avicultura.
107
 FIGURA 10.3: EJEMPLO, CADENA PRODUCTIVA, AVICULTURA

Fuente: Ministerio de Agricultura, 2004.

10.4 El proceso operativo explica cmo se administrar

productivo
El proceso productivo es un conjunto
de operaciones que se realiza para
transformar insumos (mano de obra,
energa, informacin, materias primas,
materiales) en productos terminados o
servicios. La mayor parte de su plan
esta transformacin.
Si el anlisis de la cadena de
suministro (productiva) explica las
interacciones de la empresa con su
entorno externo, la descripcin del
proceso productivo trata de todas las
actividades que pasan a dentro del
negocio para brindar el producto y / o
servicio final (se refiere a Figura 10.4).

Derecha: FIGURA 10.4: EXTRACTO DE FIGURA 10.1, EL PROCESO PRODUCTIVO

Se refiere a Figura
10.1

108
Dentro del proceso productivo hay seis
secciones que elaboras:
Diseo del producto
Insumos
Diagrama de operaciones en
proceso
Distribucin del rea de trabajo para disear y brindar el producto ms
Control de calidad
Servicio al cliente
Diseo del producto
El diseo del producto casi nunca es la
responsabilidad nica de operaciones,
ms bien utiliza la informacin
facilitada por el marketing y las
finanzas para desarrollar un producto o
servicio de acuerdo con las
necesidades del mercado-meta dentro
del presupuesto de la empresa.
Estrategias de empuje / arrastre
FIGURA 10.5: SISTEMA DE ARRASTRE
FIGURA 10.6: SISTEMA DE EMPUJE
Existen dos maneras fundamentales
de desarrollar nuevos productos:
empuje y arrastre. Un sistema de
arrastre (Figura 10.5) empieza con el
consumidor, las reas funcionales
analizan sus deseos y necesidades
adecuado. Esta estrategia es la ms
eficaz cuando los productos ya son
bien conocidos por el mercado-meta.
Un sistema de empuje (Figura 10.6)
se inicia con las reas funcionales, que
colectivamente disean y fabrican el
producto y despus, embarcan en una
campaa de publicidad para crear la
necesidad para el producto dentro del
consumidor. Esta estrategia funciona
bien con productos innovadores como
tecnologas o nuevas modas cuando
no es posible que el consumidor ya
conozca el producto.
Izquierda:
En un sistema de
arrastre, el diseo
del producto
empieza con el
consumidor; al
contrario en un
sistema de empuje
el proceso empieza
con las reas
funcionales de la
empresa.
109
 Diseando un nuevo producto: Color
los pasos Talla
Largo/ancho
Paso 1: Generacin de ideas Tela
Ingredientes
(Se refiere a Captulo 4.0: Generando Modelo
la idea de negocio). Peso
Etiqueta, empaque y envase
Paso 2: Seleccin del producto Transportacin
Avisos e instrucciones
Como no es posible llevar a cabo Servicios asociados
todas tus ideas, es necesario escoger Sabor
las ms rentables. Se debe considerar Volumen
factores como: el precio de venta, la Materiales
calidad de producto, el imagen de la
empresa, operaciones compatibles, Cuando se brinda un servicio, hay que
productos similares de la competencia seguir los mismos pasos, aunque se
y el riesgo financiero. comunica en que forma se va a
prestarlo a travs de una descripcin.
Paso 3: Diseo preliminar del Se debe notar que las caractersticas
producto con las cuales se define un servicio
sern diferentes:
Por el fin de Paso 2, el producto se
queda una idea ambigua, un borrador Uniformes de los empleados
del bien terminado. En el diseo Tiempo promedio para
preliminar del producto entonces se brindar cada paso del
identifica por completo el producto en servicio
un plano, diagrama o modelo y se Herramientas
toma en cuenta las caractersticas Estilo (formal, casual,
posibles del producto tales como: profesional, etc.)

Derecha:

Un restaurante es
un buen ejemplo de
un negocio que
combina un
producto con un
servicio. En este
caso, hay que
describir los dos.

110
Paso 4: Definicin:
Construccin del Material o
prototipo materia prima?

Un p r o t o t i p o Una materia prima

es un recurso
normalmente es un natural sacado de la
modelo actual y tierra, con mnimo o
funcional del producto no valor agregado.
terminado. La Un material consiste
mayora de prototipos en una o varias
materias primas con
pasan por una serie valor agregado o
de pruebas durante una forma de
las que se escoge transformacin.
una muestra del
mercado-meta para
usarlo y recomendar
En esta etapa, es difcil estimar la
cambios, dar sugerencias y verificar su
cantidad de energa o mano de obra
desempeo.
que se usa para cada unidad de
producto. Sin embargo, se debe
En el caso de un servicio, el producto
preparar una lista de los materiales y
es intangible; por ende, no es posible
materias primas que contiene cada
construir un prototipo. En este sentido,
producto.
la nica manera de probar el concepto
es a travs su uso actual.
Por ejemplo, Grisela est iniciando una
empresa productora de galletas
Paso 5: Diseo final del producto
gourmet, o sea galletas preparadas
con los ingredientes ms finos. que va
En esta fase se incorpora los cambios
a producir galletas exquisitas Se los va
y sugerencias de la muestra para
a ofrecer como un alternativo creativo
elaborar el diseo final.
a la caja tradicional de chocolates o
pasteles y los vender en cajas de una
Determinacin de insumos docena en los supermercados de Lima
como Vivanda y Wong as como por
Insumos, tales como mano de obra unidad en un puesto en el Quinde.
energa, informacin, materiales, Despus de meses de
materias primas, fondos, tierra y experimentacin y degustaciones, ella
bienes de capital se transforman ha escogido 10 recetas para lanzar el
durante el proceso productivo en los negocio:
bienes y servicios terminados. Para
cada unidad de producto o servicio, Muerte por chocolate
hay que determinar exactamente Cappucino
cuantos insumos se utilizar. Como se Pasas con avena
ver en Seccin 10. 5: Los inventarios Chocolate blanco
y Captulo 11.0: al anlisis financiero, Mantequilla de man
es imprescindible tener esta Chocolate con almendras
informacin cuando se empieza a Chocolate con pecanas
calcular sus costos fijos y variables, la Chocolate clsico
inversin inicial, y gestionar sus Chocolate y man
inventarios. Chocolate con leche

111
 Ac se presenta la receta para
preparar una docena de Chocolate
clsico:
1/3 taza de mantequilla
3/4 taza de azcar
1/3 cucharadita de
extracto de vainilla
1 huevo
1 taza de harina
preparada
1/3 cucharadita de sal
1 taza de chispas de
chocolate
1/3 cucharadita de
bicarbonato de soda
Una cajita de cartn
Papel manteca (40 cm)
Cinta de agua
Una etiqueta
Adems de estos ingredientes, ella
necesitar un horno industrial, batidor,
tazas, cuchara y cucharadita para
medir, esptula, tazones para cocinar,
una lata y una cuchara para cocinar.
Diagrama de Operaciones en
Proceso
operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y
almacenajes. Aunque existen otros
smbolos y diagramas ms complejas,
para los fines de este manual slo se
trabaja con aquellos smbolos
mostrados en Cuadro 10.1. Asimismo,
Grisela tambin realiz un diagrama
de operaciones en proceso - el cual
se presenta en la Figura 10.7.
Suponiendo que ya tiene todos los
ingredientes, Grisela nota que el
primer paso para preparar una docena
de galletas de Chocolate clsico, es
precalentar el horno a 190 C.
Mientras se calienta el horno, ella mide
todos los ingredientes. Luego, en un
tazn grande, se bate la mantequilla y
el azcar hasta que formen una masa
sin grumos. Se revuele la vainilla y los
huevos a esta masa y se la deja hasta
que termine el prximo paso. En otro
tazn grande, se combina la harina,
bicarbonato de soda y sal.
Lentamente, se lo agrega a la otra
masa y luego, se mete las chispas de
chocolate.

El diagrama de operaciones en Se mide una cuchara de masa para

proceso es una representacin grfica
de los pasos que se siguen en toda
una secuencia de actividades,
identificndolos mediante smbolos
que se conocen bajo los trminos de
cada galleta y se la coloca en la lata.
Se la mete en el horno para 8 a 10
minutos o hasta que las galletas se
quedan el color de oro.

CUADRO 10.1: SMBOLOS USADOS EN UN DIAGRAMA DE OPERACIONES

Derecha: SMBOLO REPRESENTA

Operacin: Indica las principales fases del proceso, mtodo o

Estos son los
procedimiento.
smbolos ms
sencillos para
elaborar una DOP. Inspeccin: Indica que se verifica la calidad o cantidad de algo.

Demora: Indica una espera en los hechos

Desplazamiento o transporte: Indica el movimiento del proceso

Almacenamiento: Indica el depsito de un documento o informacin

dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en un almacn.

112
 FIGURA 10.7: EJEMPLO, DOP

Distribucin del espacio en el sus caractersticas y todos Sugerencia!

rea de trabajo aquellos factores que inciden
Cuando diseas el
en su funcionamiento, rea de trabajo, hay
La distribucin del rea de trabajo es entendiendo estos factores que tomar en cuenta
una fundamental consideracin como el flujo de materiales, y ciertos factores,
cuando se disea el proceso todos los requerimientos de tales como: las
espacios. Este orden incluye, distancias,
productivo porque tiene un impacto saneamiento,
directo en la eficiencia y eficaz de sus tanto los espacios necesarios iluminacin y
operaciones as como la seguridad y para el movimiento de seguridad.
comodidad de sus empleados. Segn materiales, de trabajadores,
el Proyecto Bayovar: almacenamiento y todas las
actividades o servicios que se
La distribucin del rea de realizan en la empresa (2006,
trabajo es el ordenamiento p.43).
fsico de los elementos de la
produccin tomando en cuenta

113
 En este sentido, hay ciertos factores
que se debe integrar en su diseo:
Distancias entre materiales,
trabajadores, herramientas y
espacios de trabajo. La buena
utilizacin de espacio puede
resultar en el ahorro de tiempo y
el buen flujo de procesos sin
tropiezos.
Seguridad. Suficientes puertas y
ventanas de salida en el caso de
fuegos o explosiones. Un botiqun
accesible en el caso de heridas.
Saneamiento. Servicios
higinicos limpios y lavabos y
jabn disponibles para disminuir
la posibilidad de contaminacin
del producto final.

Iluminacin y ventilacin. Para En el cuerpo de su plan operativo, se

minimizar altas temperaturas, describe su rea de trabajo; en los
asegurar el corriente de aire, y apndices se coloca una
mitigar el riesgo de accidentes. representacin grfica (se refiere a
Figura 10.8)

Sugerencia! FIGURA 10.8: MAPA DE REA DE TRABAJO, GALLETAS POR GRISELA

Es importante
analizar el rea de
trabajo para acertar
cmo puedes
mejorar el espacio.

114
Control de calidad mantienen que ms como una filosofa Otros sistemas de
o concepto que un proceso, esta control de
En Captulo 9.0, vimos que la calidad estrategia se orienta a crear una calidad:
del producto puede ser una de las conciencia de calidad en todos los
Buenas Prcticas
mejores maneras para diferenciarse en procesos organizacionales.
Agrcolas
mercados cada vez ms competitivos
y globalizados; por lo consiguiente, La experiencia ha demostrado que tras Buenas Prcticas
desarrollar sistemas de control de implantar un sistema de control de Ganaderas
calidad es un trabajo sumamente calidad, empresas innumerables han
importante. En particular, las MYPEs conseguido resultados tales como:
pueden beneficiarse de un programa
de control de calidad y certificacin Aumento en la satisfaccin del
para instalar confianza en su mercado- cliente.
meta. Trabajo interno de la empresa
ms eficaz.
En este seccin, presentamos Incremento de la
brevemente dos estrategias de control productividad.
de calidad (gestin total de calidad y Mayores beneficios.
buenas prcticas manufacturas) y una Menores costos.
la Organizacin Internacional de Mayor calidad en los
Estandarizacin. productos elaborados.

Gestin Total de Calidad (GTC)
La gestin total de calidad es una
serie de prcticas desarrollada por las
grandes empresas japonesas en los
aos 80 que involucra la integracin de
y sensibilizacin sobre la calidad en
cada rea funcional del negocio.
Algunos acadmicos empresariales
Para implementar tal sistema, hay que
seguir cinco pasos:
Paso 1: Analizar los asuntos de
calidad claves (desde la perspectiva
del consumidor)
Por ejemplo: servicio post-venta,
asistencia tcnica, el perodo de vida

115
 del producto, los tipos de materiales
utilizados, el pas de origen, el impacto
en el medioambiente, etc. Una lista
simple, lluvia de ideas o grupo focal
de consumidores sera las
herramientas ms adecuadas para
conducir el anlisis.

Paso 2: Planificar el sistema

Explorar nuevas ideas para mejorar la

calidad de procesos actuales y
analizar los costos y beneficios de la
implementar estos mejoramientos. Si
los costos (ej. de nuevo equipamiento,
capacitaciones, etc.) son ms que los
beneficiosos que llevan, nada cambia.

Paso 3: Capacitar los empleados procesos que requieren que las

La capacitacin de los empleados en
el higiene, saneamiento, servicio al
cliente o cualquier enfoque del
sistema, es sumamente importante. Si
ellos entienden por qu son necesarios
los cambios, se los integrarn en su
trabajo ms fcilmente.
Paso 4: Implementar el sistema
Comprar los equipamientos, articular
las polticas, reorganizar el rea de
trabajo, cambiar proveedores, etc. En
esta etapa, hay que impulsar los
cambios por lo largo del negocio e
informar a sus consumidores alrededor
de ellos.
Recuerde!
Paso 5: Revisar el sistema
La calidad de tu
producto o servicio Despus de un perodo piloto o de
es una de las prueba, analizar la eficiencia del nuevo
mejores maneras de
sistema y presentar modificaciones y
diferenciarte de la
competencia. mejoramientos.
Buenas Prcticas de Manufactura
(BMP)
Buenas prcticas de manufactura
(BMP) es una serie de normas y
empresas fabricantes, transportistas,
acopiadoras y empacadoras aseguran
la calidad, higiene, eficacia y
saneamiento de sus productos. A
diferencia de gestin total de calidad,
la BPM slo afecta directamente
operaciones y produccin. Los
objetivos de tal sistema incluyen la
minimizacin de errores, evitar
contaminacin del producto con otros
agentes y garantizar la trazabilidad
hacia adelante y hacia atrs en los
procesos.
La implementacin de un sistema de
BPM depende del sector en que opera
la empresa y el mercado-meta. Por lo
general, estas prcticas se encuentran
utilizadas ms comnmente en las
industrias farmacuticas, alimenticias,
etc. Los factores claves que trata un
sistema BPM son los siguientes:
Aseguramiento y control de
calidad
Instalaciones
Equipos
Personal (capacitacin, higiene
personal)
Sanitizacin e higiene

116
 Materiales (materias primas,
material de empaque, productos
terminados, reprocesos,
devoluciones, etc.)
Orden de produccin y anlisis
Validacin
Quejas y reclamos
Documentacin
Autoinspeccin y auditorias de
calidad
Organizacin Internacional de
Estandardizacin
Tal vez mejor conocido como la ISO
(International Standards Organization),
la Organizacin Internacional de
Estandardizacin es una red de
institutos de estndares nacionales de
157 pases, cuya misin es desarrollar
y publicar estndares que:
Aseguran que el desarrollo,
fabrica y oferta de productos y
servicios son ms eficientes,
seguros y limpios;
Facilitan comercio entre pases y
lo hacen ms justo;
Dan gobiernos una base tcnica
para normatividad de salud,
seguridad y el medioambiente;
Comparten avances tecnolgicos
y buenas prcticas de gestin; Organizacin
Difundir innovacin; Internacional de
Cuidar consumidores de Estandardizacin:
productos y servicios; y
www.iso.org
Ofrecen soluciones a problemas
comunes (ISO, 2008).
Bajo su sistema existen dos
clasificaciones de estndares: ISO
9000 y 14000. La primera ISO 9000
trata de la gestin de calidad; la
segunda, ISO 14000 se dirige hacia la
gestin del medioambiente. El costo
de certificacin varia dependiente del
sector y el tamao del negocio; no
obstante, no es rentable lograr
certificacin para la mayora de
MYPEs en los primeros aos de
actividad. Cuando se empieza a
exportar, esta certificacin sera ms
beneficiosa.
10.5 La gestin de
inventarios
Los inventarios representan bienes
corporales destinados a la venta en el
curso normal de los negocios, as
como aquellos que se hallan en
proceso de produccin o que se
utilizan o consumirn en la produccin
de otros que van a ser vendidos
117
 (Facultad de Contadura, Universidad
Libre de Colombia). Normalmente
pertenecen a una de estas tres
categoras:
Inventario de insumos:
Representa todos los
materiales comprados y
almacenados para ser usados
en la fabricacin de otros
productos (ejemplo: Materias
primas, materiales de
empaque, envase y etiqueta,
productos en proceso de
produccin, etc.)
Inventario de productos en
proceso: Representa las
materias primas entregadas al
proceso productivo que aun no
estn en condiciones de ser
vendidos.
Inventario de productos
terminados: Representa el
valor de los productos
terminados listos para vender.
Derecha: FIGURA 10.9: ACTORES Y FACTORES COMUNES EN UN SISTEMA DE
INVENTARIO
Una demora en
cualquier paso o un
problema con
cualquier actor
puede afectar el
funcionamiento del
negocio
gravemente.
118
La gestin de inventarios se refiere al
proceso de administrar los volmenes
de productos terminados, productos en
proceso y insumos. El sistema de
inventario se empieza cuando la
empresa presenta su pedido al
proveedor, quien lo pasa a la fabrica y
/ o almacn y organiza el transporte de
los bienes (se refiere a Figura 10.9)
Sistemas de control de
inventario
Determinar el nivel ptimo de
inventario es una actividad difcil, an
para empresas grandes. Obviamente
si hay una ruptura del inventario, es
decir no est disponible una materia o
producto, eso se implica un costo. Este
costo puede ser tiempo perdido en el
proceso productivo, un consumidor o
distribuidor enojado, contratos rotos,
etc. Por otro lado, si una empresa
tiene demasiado inventario, implica
costos de almacenamiento, riesgo de
robo y rotura. Un sistema de control de
inventario intenta encontrar el nivel
ideal de inventario, de acuerdo al nivel
de demanda actual.

Existen dos sistemas de control de
inventario: electrnico y manual. Los
beneficios de un sistema electrnico
incluyen ms precisin en los nmeros
actuales de inventarios y la capacidad
de calcular las formulas de inventario
fcilmente; sin embargo, este tipo de
sistema es ms costoso y requiere un
cierto nivel de conocimiento del
manejo de sistemas. Algunos buenos
programas para una MYPE (que no
son muy caros) son Microsoft Excel y
Quicktax. En el sistema manual, se
establece cdigos para cada tipo de
inventario. En el almacn o la tienda,
se agrega un ticket con el cdigo
adecuado cada artculo. Cuando se
vende el artculo, se saca el ticket y
marca el nmero del cdigo en un libro
de ventas. Al fin del mes, se revisa el
libro contra el inventario fsico para ver
si algo se falta.
El valor del inventario y la tasa
de disminucin
Cuando se empieza a pedir insumos,
fabricar y almacenar productos
terminados, hay que decidir cual es el
valor promedio que se debe mantener
en cualquier momento. Una
herramienta muy til para determinar
la frecuencia con la que la empresa
debe tener inventario, es la tasa de
disminucin de inventario.
Izquierda:
Un sistema de
inventarios puede
ser tecnolgico,
involucrando
computadoras y
programas
avanzados. Por otro
lado, puede ser
manual. Lo
importante es que
existe!
La formula para calcular la tasa de
disminucin de inventario es:
Tasa de disminucin de inventario =
costo de ventas / el valor promedio
del inventario
Para calcular el valor promedio del
inventario la formula es as:
Valor promedio de inventario =
(Inventario inicial inventario final) / 2
El inventario inicial puede ser el
volumen de inventario que tiene al
principio del mes, trimestral o ao.
Recuerde que el costo de ventas
tendra que estar en el mismo perodo.
Cuando la tasa de dismunicin de
inventario est baja, eso le indica un
exceso de inventarios en cuanto al
costo de ventas. Inversionistas
normalmente buscan una tasa de
dismunicin de inventario alta como un
buen indicador de la salud de la
empresa.
En un mundo ideal nunca tendras
inventario porque justo cuando
terminaras el producto, el consumidor
lo comprara. En este caso, la tasa de
disminucin de inventario sera infinita.
119
 Recuerde! 10.6 Proveedores
Es sumamente Un proveedor es una empresa o
importante tener
entidad que abastece o entrega
una relacin de
confianza con los insumos a otra empresa o entidad.
proveedores. Cuando inicias una nueva empresa, es
esencial que escojas a un proveedor,
capaz de entregar un producto de
calidad a tiempo. Estos dos elementos,
calidad y entrega oportuna, son
especialmente importantes si entras en
un contrato con el proveedor.
Paso 1: Encontrar proveedores
La cantidad y calidad de proveedores
potenciales depende mucho de la
industria en la que operan. Para
algunos productos, slo hay uno o dos
proveedores grandes, tal como la
situacin de telecomunicaciones en
Cajamarca (Telefnica es el nico
operador es brinda lneas fijas e
Internet). En otros casos, existe una
gran cantidad de proveedores
(vendedores de papas). Debes tomar
en cuenta el tamao y poder relativo
del proveedor antes de que estableces
una relacin de trabajo. Cuadro 10.2
muestra algunos de los criterios que se
debe considerar cuando perfilando
proveedores.
Paso 2: Verificar su capacidad de
cumplir con sus requisitos
Vas a proveer un insumo
esencial a las actividades de
tu empresa o no?
Tienen sistemas para
controlar la calidad de tu
producto?
Si hay un problema, cules
son sus polticas de servicio al
cliente?
Tienen una buena
reputacin?
Son ms grandes o
poderosos que tu empresa?
120
Paso 3: Negociar el contrato
No siempre es necesario negociar un
contrato con un proveedor. Si la
cantidad de producto pedida est baja,
al negociar un contrato ocasiona ms
gastos que beneficios. Sin embargo,
si la cantidad de producto pedida es
alta y los pedidos son frecuentes, un
contrato entre t y el proveedor puede
ser una herramienta importante para
definir la relacin. Un contrato bsico
debe considerar:
Definicin de cada actor
involucrado.
La duracin (un perodo de
prueba, meses, aos, etc.).
Las responsabilidades de
cada actor (ejemplo:
transporte del producto).
El perodo de crdito
extendido.
La garanta y servicio
postventa.
La jurisdiccin del contrato (la
regin o pas cuyas leyes
aplican en caso de que haya
un conflicto).
En cules condiciones un
actor puede romper el contrato
legalmente.
Los precios y descuentos.
Paso 4: Evaluar el producto y
servicio
Despus de un perodo ser necesario
evaluar al proveedor, para ver si ha
cumplido con sus compromisos, si
todava ofrece un precio competitivo,
etc. Es posible hacerlo informalmente
a travs de observacin o formalmente
a travs de encuesta, entrevistas y
reuniones.
 CUADRO 10.2: PERFIL DE PROVEEDOR

Nombre del proveedor:

Direccin: Telfono: Telfono: E-mail: Pgina web:

Contacto oficial 1: Contacto oficial 2:

Nombre y ttulo.

Descripcin de producto 1: Descripcin de producto 2:

Nombre y marca.
Descripcin fsica.
Nmero pedido.
Precio, etc.
Descripcin de producto 3: Descripcin de producto 4:

Poltica de crdito: Poltica de entrega:

Nmero de das si lo ofrece. Cmo entrega el producto .
Cuntos das desde el pedido
El costo.
Historia: Problemas:
Cunto tiempo ha durado la relacin. Servicios inconsistentes.
Cuntos aos tiene la empresa. Escasez o falta de productos.
Personas claves. Etc.
 10.7 Ubicacin
En muchos casos, particularmente de
las ventas minoristas, la eleccin de la
ubicacin correcta para el negocio es
clave para el xito de tu empresa. En
otros casos (tales como ventas por
Internet), la ubicacin no es tan crtica.
Ac tenemos algunos criterios para
eleccin de la ubicacin, dependiendo
del tipo de organizacin:
Criterios para una empresa
manufacturera, almacenadora o
industrial:
Tenga en cuenta una futura
expansin
Conveniencia para los
empleados
Accesibilidad
Disponibilidad de mano a obra
Servicios adecuados
Conveniencia respecto a los
sistemas de flete y entrega
urgente
Criterios para un negocio de venta
minorista:
El tipo adecuado de centro
(centro comercial, zona
comercial en la calle, mercado,
etc.)
Tenga en cuenta los datos
demogrficos de la zona
Las cifras de trnsito
Visibilidad y sealizacin
Acceso y parqueo
Proximidad a la competencia
Otros factores:
El espacio fsico
El tamao
El costo de renovaciones
necesarias
Disponibilidad de luz, agua,
transporte, etc.

Recuerde!

La ubicacin de las
tierras de miles de
productores se
encuentra muy lejos
de los mercados
grandes del pas,
hacindolo muy
difcil de negociar
precios o transportar
productos de
calidad. Cuando
escojas la ubicacin
de tu empresa,
siempre tienes que
considerar dnde
est tu mercado.

122
10.8 Prctica anlisis En el plan
operativo:
Analizando el caso de Galletas por Grisela, responde a las siguientes preguntas:
No es necesario
contar al
1. Es importante la ubicacin de su empresa? cules son los factores que ella inversionista cada
debe considerar antes de implementar actividades? paso, cada secreto
del diseo del
2. En qu manera puede controlar la calidad de su producto? producto; sin
embargo, debes
asegurar que
3. Cmo mejoraras su mapa de rea de trabajo? cualquier persona
puede entender los
puntos claves de la
10.9 Nuevo vocabulario produccin as
como el mbito de
rea de trabajo Materias primas operaciones.
Buenas prcticas Organizacin
Cadena de suministro Internacional de
(productiva) Estandardizacin
Diagrama de Plan operativo
operaciones en Proceso productivo
proceso Prototipo
Gestin total de Proveedor
calidad Sistema de arrastre
Insumos Sistema de empuje
Inventarios Tasa de disminucin
Logstica de inventario
Materiales

10.10 Referencias

Council of Logistics Management. (1998). Conferencia Anual de 1998. Colocado el 10

de diciembre de 2007 de http://www.clm1.org/.

Snchez Jimnez, Jose E. y Garca Hernndez, Salvador. (2002). Marco conceptual

de la cadena de suministro un nuevo enfoque logstico. Secretaria de
Comunicaciones y Transportes, Instituto Mexicano del Transporte. Mxico:
215, p. 73.

Ministerio de Agricultura. (2004). Las cadenas productivas. Portal agrario. Colocado el

8 de enero de 2008 de
http://www.portalagrario.gob.pe/pecuaria/pec_cadena.shtml.

Organizacin Internacional de Estandardizacin (International Standards

Organization). (2007). About ISO. Colocado el 29 de setiembre de 2007 de
www.iso.org.

Proyecto Bayovar. (2006). Cmo elaborar mi plan de negocios? Colocado el 20 de

mayo de 2007 de www.mypeperu.gob.pe/Catalogolibros.php?op=1.

123
 Captulo 11.0: Anlisis financiero
La bondad es la 11.1 Objetivos de financieros de un negocio establecido,
nica inversin los nmeros provedos por una nueva
que nunca
aprendizaje iniciativa son estimaciones y
quiebra. suposiciones. Para sustentarlas, se
Al finalizar este captulo, t debes ser utiliza la informacin investigada
Henry David capaz de: previamente; en especial en el anlisis
Thoreau
del mercado.
Definir los diferentes tipos de
costos y utilizar la terminologa El anlisis debe responder a las
financiera. preguntas que se plantea un
inversionista posible, por ejemplo:
Emplear las frmulas para calcular
el costo variable unitario, el costo Segn los datos, cundo
fijo unitario y capital de trabajo empezars a ganar?
entre otros.
Cules son los riesgos y ventajas
Describir la estructura patrimonial que asume la inversionista?
de la empresa.
Coincide el monto de capital
Preparar un plan de inversin, inicial con las actividades
cronograma de gastos, ventas previstas?
previstas, flujo de caja y balance
general. Cules son los motivos bsicos
de la necesidad de fondos de la
Calcular el punto de equilibrio. empresa?

11.2 Introduccin Es capaz de obtener los fondos

para el pago de los intereses y la
Muchos profesionales creen que el devolucin del principal?
anlisis financiero del plan de negocios
es la parte que ms les interesa a los
inversionistas. La razn por la cual, es
relativamente simple; ac se indica si
la idea es viable o no.

El proceso de este anlisis consiste en

la aplicacin de un conjunto de
tcnicas e instrumentos analticos para
deducir una serie de medidas y
relaciones que son significativas y
tiles para la toma de decisiones. En
consecuencia, su funcin esencial es
convertir las ideas elaboradas en los
captulos anteriores en nmeros,
precios y costos concretos. A
diferencia del anlisis de estados

124
En este captulo nos
enfocamos en cinco
herramientas financieras:
el plan de inversin,
ventas previstas, flujo de
caja, el balance general y
el punto de equilibrio. Sin
embargo, antes de
comenzar nuestra
discusin de aquellas
herramientas, es
necesario que definamos
la terminologa y
conceptos utilizados por
ellas.
11.3 Costos, gastos e segn su grado de variabilidad
inversiones
Uno de los desafos del anlisis
financiero es determinar cunto tienes
que invertir para implementar las
actividades del negocio y cunto se
requiere gastar para fabricar cada
unidad del producto. Aunque la
matemtica es bsica, lo difcil en el
anlisis de costos es agrupar y
organizarlos correctamente. Al saber y
entender estos datos le permite
analizar otra informacin importante tal
como la calculacin del punto de
equilibrio y fijacin de precio de venta
por margen de ganancia (se refiere al
Captulo 9.0).
Segn Ameconi, Un costo, es un
sacrificio o esfuerzo econmico que se
debe realizar para lograr un objetivo.
Los objetivos son aquellos de tipo
operativo, como por ejemplo: pagar los
sueldos al personal de produccin,
comprar materiales, fabricar un
producto, venderlo, prestar un servicio,
obtener fondos para financiarse,
administrar la empresa, etc. (2004, p.
94).
Generalmente hay dos maneras de
clasificar costos diferentes: segn la
Definicin:
Costo, gasto,
inversin?
Un costo es un
sacrificio econmico
que realizas para
lograr los objetivos
del negocio. Un
gasto es un tipo de
costo pero no se
relaciona
directamente con la
produccin. Una
inversin no es un
costo ni gasto, sino
un sacrificio
econmico que
funcin que cumplen (Cuadro 11.1) o
realizas por lo largo
plazo.
(Cuadro 11.2). Para los fines de este
manual, nos enfocaremos en la
segunda clasificacin.
Con frecuencia, la gente se
intercambia los conceptos de costo y
gasto; sin embargo, hay algunas
distinciones importantes. Un gasto es
un sacrificio econmico que la
empresa realiza para generar ingresos
tal como publicidad, capacitaciones,
impuestos, servicios legales, viajes y
entretenimiento para el negocio y
sueldos. Mientras que todos gastos
son costos, no todos costos son
gastos (por ejemplo: la adquisicin de
materiales para produccin).
Una inversin es la aplicacin de
recursos financieros, orientados a la
adquisicin de bienes o instrumentos,
como mquinas, edificios, equipos o
vehculos, con el fin de aumentar la
ganancia de la empresa a travs de la
mejora de la capacidad operativa,
ampliacin de una lnea de productos,
o promocin de un bien o servicio
particular. A diferencia de un costo o
gasto, una inversin es un sacrificio
econmico que se hace a lo largo
plazo. (Cuadro 11.3).
125
 CUADRO 11.1: COSTOS SEGN SU FUNCIN
Recuerde!
Tipo de Costo de produccin Costos de Costos de
Hay varios mtodos
de clasificar tus costo comercializacin administracin
costos ; sin Permiten obtener
embargo, para los Posibilita el proceso de
determinados bienes Facilitan la gestin
fines de este Definicin venta de los bienes o
manual, nos mediante un proceso del negocio
servicios a los clientes.
enfocamos en el de transformacin .
grado de
variabilidad. Sueldos y cargas
Materia prima y Sueldos y cargas
sociales del
materiales sociales el personal
personal del
Sueldos y cargas del rea comercial
rea
sociales Comisiones sobre
administrativo
Depreciaciones ventas
Honorarios
del equipo Seguros por el
pagados por
Ejemplos productivo transporte de
servicios
Servicios pblicos mercadera
profesionales
Envases y Promocin y
Alquiler de
embalajes publicidad
oficina
Almacenamiento, Servicios tcnicos y
Papelera e
depsito y garantas de
insumos para la
expedicin postventa
administracin

CUADRO 11.2: COSTOS SEGN SU GRADO DE VARIABILIDAD

Tipo de Costos fijos (indirectos) Costos variables (directos)

costo
Son siempre los mismos y no
Son aquellos costos que varan
dependen de la cantidad de
en forma proporcional segn el
producto que se produzca o se
nivel de produccin o actividad
Definicin venda. Son aquellos costos cuyo
de la empresa. Pueden subir o
importe permanece constante,
bajar, ya que dependen del xito
independiente del nivel de
de la empresa.
actividad de la empresa.
Alquileres
Amortizaciones Mano de obra directa
Depreciaciones Materias primas directas
Seguros Materiales e insumos
Impuestos fijos directos
Ejemplos
Servicios pblicos (luz, agua, Impuestos especficos
telfono, gas, etc.) Envases, embalajes y
Sueldos y cargos sociales de etiquetas
encargados, supervisores, Comisiones de venta
gerentes, etc.

126
 CUADRO 11.3: INVERSIONES, COSTOS Y GASTOS
INVERSIN COSTOS
COSTO GASTO
Alquiler de local de
Sueldos del personal de
produccin.
planta (Jefe de planta,
Servicios (Luz, agua,
capataz, operarios,
Compra del local de la telfono para uso del
etc.).
empresa. negocio).
Sueldo de los
Maquinaria de produccin. Transporte para
empleados de oficina.
Equipos y herramientas. compras, ventas,
Tributos.
Muebles y enseres. entregas de
Gastos de viaje
Vehculos (para transporte productos, trmites.
Impuestos
de materiales, productos, Insumos (materias
Honorarios de
etc.). primas, materiales)
consultores(as)
Combustibles y
Capacitaciones
lubricantes.
Servicios legales
Repuestos, ropa de
Adquisicin de licencias
trabajo

Calculando costos unitarios la vez, sino es ms comn producir o

Ya hemos mencionado que uno de los
beneficios de determinar sus costos es
la capacidad de fijar su precio de venta
por margen de ganancia. Recuerda la
frmula B de Captulo 9?
Frmula B:
Precio de venta = Costo unitario
total de produccin / (1 (Margen
de ganancia deseada/100))
pedir una cantidad. Por eso al fin de
mes, muchos empresarios no saben
cuanto han gastado para brindar cada
unidad y establecen su precio segn
aquello de la competencia.
La frmula ms simple de calcular el
costo total unitario es sumar el costo
variable unitario y el costo fijo
unitario. Cuadro 11.4 se define cada
uno de estos conceptos y se muestra
la frmula.

Para avanzar con los conceptos

de Captulo 9.0, habamos
Izquierda:
asumido que ya sabamos el
costo total unitario de
Participantes del
produccin. En esta parte, Concurso de
aprenderemos cmo calcularlo. Microempresarios
Jvenes 2007
aprendiendo sobre
costos.
Por lo general, el costo unitario
total de produccin consiste en
la suma todos los insumos que
ingresan la fabrica de un
producto. Muy raramente se
produce o se pide los insumos
para una unidad de producto a

127
 Sugerencia! CUADRO 11.4: COSTOS UNITARIOS

Si organizas bien Definicin Frmula

tus costos antes de Costo Es la suma del costo variable Costo unitario total (CUT) =
empezar de
unitario unitario y costo fijo unitario. costo variable unitario + costo
calcularlos, tu
trabajo ser mucho total fijo unitario
ms fcil. Costo El costo que se asigna Costo variable unitario = costo
variable directamente a cada unidad de variable total/ nmero de
unitario producto. Comprende la unidad de productos fabricados en un
cada materia prima o materiales perodo
utilizados para fabricar una unidad
de producto terminado as como la
unidad de mano de obra directa,
envases y embalajes, comisiones
de venta, etc.
Costo fijo El costo fijo unitario es el costo fijo Costo fijo unitario = costo fijo
unitario total (la suma de todos los costos total/ nmero de productos
fijos tales como alquileres, fabricados en un perodo.
servicios pblicos, telfono, etc.)
dividido por el nmero de
unidades de producto fabricado en
un perodo determinado.

Para ponerlo en prctica, volvemos al una sola galleta, o una docena de

caso de Grisela, la productora de
galletas (Captulo 10). Aunque ella
tiene diez productos diferentes, slo
calcularemos el costo total unitario
para las galletas de Chocolate clsico.
En tu plan de negocios, se requiere
calcular el costo total unitario para
cada producto diferente.
Paso 1: Calcular el costo variable
unitario
galletas. Por ende, ella se inicia
calculando cuntos unidades va a
producir. Para simplicidad, digamos
que ella hornear 25 docenas de
Chocolate Clsico y se ha convertido
la receta original de Captulo 10 para
producir esta cantidad.
Cuadro 11.5 muestra las unidades
requeridas, cantidades y el costo de
producir 25 docenas de galletas,
Chocolate clsico.

Se empieza por estimar los insumos

necesarios para fabricar una unidad de
producto. En ciertos casos, no es
posible producir una sola unidad; por
ende, hay que estimar cuntas
unidades se producir. Por ejemplo,
cuando un carpintero construye un
escritorio, es posible que slo
construya una sola unidad. En el caso
de Grisela, no es muy efectiva hornear

128
 CUADRO 11.5: INSUMOS GALLETAS CHOCOLATE CLSICO Recuerde!

Insumo Unidades Valor unitario Costo En cuanto a Cuadro

requeridas para 25 (s/.) Total 11.5:
docenas
Una unidad consiste
Mantequilla (kg) 1 kg 4.20 4.2 en una docena de
Azcar (kg) 2.25 kg .50 1.125 galletas. En cada
Esencia de vainilla (100 ml) 40 ml 1 .40 caja, hay una
Huevos (kg 25 huevos) 1 kg 3 3 docena.
Harina preparada (kg) 3 kg 4 12 Costo total =
Sal (kg) 40 g .55 .02 unidades requeridas
Chispas de chocolate (kg) 3 5 15 para 25 docenas X
Bicarbonato de soda (100 g) 40 g .5 .2 valor unitario
Cinta de agua (unidad) 25 .2 5 Costo variable
Etiqueta (unidad) 25 .3 7.5 unitario = costo
Caja de cartn (unidad) 25 .3 7.5 variable total / # de
Papel manteca .3 2.5 .75 unidades
producidas
Costo variable total (25 docenas) 56.70
Costo variable unitario (1 docena) 2.27 Al principio de sus
operaciones, ella se
responsabiliza para
Paso 2: Calcular el costo fijo Agua: s/. 15 toda la produccin y
por eso, no aparece
unitario Gas: s/.30 mano de obra.
Telfono: s/. 40
Hay dos datos que necesitas para fijar
el costo fijo unitario: los costos totales Costos fijos totales = alquiler + luz +
y el nmero de productos fabricados agua + gas + telfono = s/.565
en un mes (una estimacin para el
primer mes es suficiente). Costos fijos unitarios = costos fijos
totales / # de unidades de productos
Para hacer una estimacin educada fabricadas = s/.565 / 350 = s/. 1.61
del volumen de produccin, se usa el
anlisis de mercado y la
proyeccin de ventas
(11.4). En el caso de
Grisela, ella ya los ha
analizado y fijado el
volumen de produccin a
los 350 unidades (cajas
de una docena de
galletas).

El prximo paso es
calcular sus costos fijos
totales; Grisela los han
marcado as:

Alquiler: s/. 400

Luz: s/. 80

129
 Derecha:

Cuando consideras
los tipos de
inversiones
realizars, es
importante tomar en
cuenta la inversin
en los recursos
humanos y
capacitaciones no
slo de
infraestructura.

Paso 3: Calcular el costo unitario El margen de ganancia que

total
Costo unitario total = costo variable
unitario + costo fijo unitario
Costo unitario total = s/. 2.27 + 1.61 =
3.88
Paso 4: Establecer el precio de
venta
van a agregar los
intermediarios
Si ella se da cuenta que este precio es
demasiado alto (o bajo), tiene algunas
opciones:
Encontrar una manera de
bajar el costo variable unitario
(ej. usar menos chocolate).

Ella quiere un margen de ganancia de Encontrar una manera de

40% y usa la Frmula B para calcular
su precio de venta.
Precio de venta = 3.88 / (1 0.4) =
6.47
Ahora ella tiene que considerar los
siguientes factores:
El precio que su mercado-
meta est dispuesto de
cancelar
bajar el costo fijo unitario (ej.
encontrar un local ms
econmico).
Sacar un margen de ganancia
ms pequeo (ej. 20%)
11.4 Plan de inversin
El plan de inversin es el
presupuesto financiero de la empresa
que indica al lector cunto costar
para implementar las actividades y de
dnde vendr el capital. Se lo divide

130
por dos partes: 1) las fuentes de necesarios para implementar el
capital y 2) la inversin inicial. negocio. Aunque existen varios
formatos de prepararla, utilizaremos el
Parte A: Fuentes de capital ejemplo ms simple que consiste en
seis partes:
Capital incluye todos los recursos
fsicos (ej. inventarios, herramientas, Infraestructura: Construccin
mquinas, equipos, muebles, etc.) y del local (o compra y
financieros (efectivo, prstamos, etc.) adecuacin), instalacin
que posee una organizacin y que se elctrica, instalacin de agua,
destina para generar ganancias. El etc.
plan de inversin se requiere sealar
las fuentes de capital que ya tiene el Bienes de equipo:
negocio para demostrar si los fondos computadoras, maquinarias,
aportados alcanzarn el costo total de muebles, enseres y
la implementacin de actividades. herramientas.

Bajo circunstancias normales, esta Inventarios: los insumos de

parte consiste en tres secciones: materiales y materias primas

Estructura patrimonial: cunto y el Gastos preoperativos:

porcentaje que aportar cada
socio/ inversionista
Prstamos del banco
Prstamos de otras fuentes
(individuos, cooperativas, cajas de
microcrdito)
Parte B: Inversin inicial
La inversin inicial consiste en la suma
de todos los costos y gastos
servicios legales, licencia de
funcionamiento, carnet
sanitario, capacitaciones,
gastos de constitucin legal,
etc.
Gastos administrativos y del
local: alquiler, luz, agua y gas,
seguros, tiles de oficina,
mantenimiento y limpieza del
local y sueldos
Gastos de comercializacin:
publicidad, impresiones,
viajes y entretenimiento
Izquierda:

Reservas: fondos de En qu parte del

contingencia en el caso plan de inversin,
de que suban gastos no agregaras los
previstos cuyes? Cmo
inventarios?
Capital de trabajo:
fondos para
implementar actividades
diarias (por ejemplo: no
es posible abrir una
cuenta con el banco sin
efectivo).

131
 CUADRO 11.6: PLAN DE INVERSIN
PARTE A: FUENTES DE CAPITAL
Estructura patrimonial
Monto aportado Total
Nombre del socio
Efectivo Capital valorizado s/. %
Socio 1
Socio 2
Socio 3
Total

Prstamos de bancos
Nombre del banco Monto aportado Total
Banco 1
Total

Prstamos de otras fuentes

Nombre Monto aportado Total
Cooperativa
Total

CAPITAL TOTAL

PARTE B: INVERSIN INICIAL

Refirindose a Rubro Valor Unitario Unidades Requeridas Costo total
Cuadro 11.6 Infraestructura
Adecuacin del local
Este cuadro se basa Instalacin de telfono
en el caso de e internet
Galletas por Grisela. Total

Bienes de equipo
Computadora
Escritorio
Mesa de trabajo
Silla
Mostrador
Estantes
Horno industrial
Batidor industrial
Rejilla industrial
Balanza
Termmetro
Tazn
Lata
Tabla para picar
Cuchillo
Cuchara
Baln de gas
Total

132
Inventarios Recuerde!
Azucar (kg)
Harina preparada Los artculos
listados bajo cada
Chispas de chocolate
rubro, sern
Man diferentes para cada
Bicarbonato de soda empresa.
Sal
Mantequilla
Extracto de vainilla
Avena
Pasas
Chocolate blanco
Almendras
Pecanas
Caf
Huevos
Cinta de agua
Papel manteca
Caja de cartn
Etiqueta
Total

Gastos preoperativos
Estatuto
Minuta de constitucin
Escritura Pblica
Inscripcin en el
registro de personas
jurdicas
RUC
Servicios legales
Total

Gastos administrativos
Luz
Agua
Gas
tiles de oficina
Total

Gastos de comercializacin
Publicidad
Reservas
Capital de trabajo
Total

INVERSIN TOTAL

133
 11.5 Cronograma de
gastos
Aunque los bancos y inversionistas no
lo piden, el cronograma de gastos te
ayudar a planificar cundo se va a
realizar los gastos descritos en el plan
de inversin. Por lo general, esta
herramienta detalle mejor los perodos,
fechas y compra de artculos
individuales que un flujo de caja y
mejor indica cmo estn avanzando
las actividades principales del negocio.
Como se desarrolla el cronograma de
gastos para los usos propio del
emprendedor, no existe una manera
correcta de prepararlo; sin embargo,
siempre se indica el rubro de la
compra, el mes en qu la va a realizar
y el costo.
valorizado (ej. computadora, escritorio,
etc.). En el anlisis financiero, se debe
incluir una breve descripcin que
justifica cundo va a comprar ciertas
cosas.
Cuadro 11.7 es un ejemplo de un
cronograma de gastos basado en el
caso de Galletas por Grissela.
No es obligatorio colocar un
cronograma de gastos en el plan de
negocios (a menos que ests
participando en el concurso; en este
caso es necesario); no obstante, te
surgiremos que lo prepares .

A diferencia del plan de inversin, esta

herramienta slo indica las cosa que
se comprar. El plan de inversin
incluye aportes de capital no

Derecha:

Si tu negocio varia
segn la temporada,
el cronograma de
gastos te ayuda a
prevenir tus costos,
gastos y salidas de
efectivo.

134
 CUADRO 11.7: FORMATO CRONOGRAMA DE COSTOS

Rubro Costo total Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes Mes Mes
10 11 12
Infraestructura
Adecuacin del local
Bienes de equipo
Horno industrial 1
Horno industrial 2
Mostrador 1
Rejillas industriales
Tazones
Cucharas
Cuchillos
Latas
Baln de gas 1
Baln de gas 2
Inventarios
Azucar
Harina
Chocolate
Gastos preoperativos
RUC
Estatuto
 11.6 Proyeccin de
ventas
Recuerde! Una proyeccin de ventas te permite
planificar el nmero de unidades de
La proyeccin de
ventas es una
inventario necesitars, cuntas
estimacin educada ganancias generars y cuntos costos
. No debes temerla. y gastos incurrirs. Al mismo tiempo,
una proyeccin de ventas bien hecha,
puede ayudarte a establecer la misin
y visin de la empresa, as como los
objetivos de marketing.
Cuando no la empresa tiene ninguna
historia de ventas (como es el caso de
la mayora de nuevos
emprendedores), el hacer una
proyeccin de ventas es ms difcil.
Sin embargo, hay algunos mtodos
que puedes utilizar para darle, por lo
menos, una estimacin adecuada de
las ventas previstas.
Mtodo 1: Comparacin con
empresas similares. Es decir, Cual
es el promedio del volumen anual de
ventas, para empresas de tamao y
ubicacin similares que venden al
mismo mercado?
Mtodo 2: Ubicacin especfica.
Para la ubicacin de tu empresa,
cuntas familias que necesitan sus
productos viven dentro de
tres kilmetros? Cunto
gastan ellos en estos
productos cada ao?
Cual es el porcentaje
que recibir en
comparacin con tus
competidores?
Mtodo 4: Encuestas del anlisis de
mercado. El anlisis del mercado es
una buena oportunidad para analizar
las posibilidades que tu mercado-meta,
es decir, saber si son interesados en tu
producto y si ellos son capaces de
comprarlo.
Para una proyeccin ms acertada,
debe utilizar todos los mtodos
posibles. Adicionalmente, hay que
considerar otros factores como la
estacin del ao, fiestas, etc.
La periodicidad normal de una
proyeccin de ventas es un mnimo de
doce meses; aunque algunas
empresas escogen a preparar dos
de 12 meses y de cuatro aos.
Normalmente, se la presenta en un
cuadro que indica las ventas previstas
para cada categora de productos as
como su precio y la cantidad de ventas
previstas. Una categora consiste en
un producto: por ejemplo, Grislea
ofrece diez variedades del mismo
producto y por lo consiguiente slo
tendr una categora.
Para ver un formato general para una
proyeccin de ventas, se refiere a
Cuadro 11.7.

Mtodo 3: Tres figuras.

En vez de estimar
solamente una proyeccin
de ventas, generas tres
casos (realista, pesimista
y optimista).

136
 CUADRO 11.8: EJEMPLO PROYECCIN DE VENTAS, 12 MESES

Principio del ao fiscal

Totales
Enero 08 Feb. 08 Mar.08 Abr. 08 Mayo 08 Jun 08 Jul 08 Ago 08 Set 08 Oct 08 Nov 08 Dic.08 anuales
Cat. 1 unidades
vendidas 0
Precio de ventas @
unidad
Total de cat. 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cat. 2 unidades
vendidas 0
Precio de ventas
@unidad
Total de cat. 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cat. 3 unidades
vendidas 0
Precio de ventas @
unidad
Total de cat. 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cat. 4 unidades
vendidas 0
Precio de ventas @
unidad
Total de cat. 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cat. 5 unidades
vendidas 0
Precio de ventas @
unidades
Total de cat.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Categoras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
 11.7 Flujo de caja
Otros puntos Un flujo de caja es una herramienta
importantes: til para gestionar las entradas y
Un ingreso siempre
salidas de caja, en un perodo dado.
se representa con Actuando como la cuenta corriente de
un nmero positivo la empresa con la cual, el empresario
(+) puede monitorear y prevenir los
movimientos de efectivo.
Un egreso siempre
se representa con
un nmero negativo Este monitoreo de caja es
(-) imprescindible. Muchas nuevas efectivo. Por ejemplo, si hace una
empresas fallan porque no pueden venta al crdito en marzo pero no
El flujo de caja debe cancelar sus recibos y gastos cada
empezar al principio recibe el efectivo hasta junio, se
del nuevo ao de
mes y mientras cada parte de su plan realiza el ingreso en junio.
contabilidad de negocios es importante, no vale por
nada si no tiene efectivo. Paso 2: Egresos
Los ingresos y
egresos mostrados Con esa herramienta, el empresario
en el CUADRO 11.9 Un egreso es la salida de efectivo de
son ejemplos. Cada
previene en cuales meses no la empresa. Normalmente, se lo divide
empresa tendr alcanzar el efectivo y actuar para en dos partes: gastos mensuales e
categoras evitarlo cmo sacar un prstamo o inversiones. Los gastos mensuales
diferentes dentro de cortar gastos. Por ejemplo, un incluyen sus costos fijos (alquiler, luz,
sus ingresos y agricultor normalmente slo vende una
egresos. agua, etc.) y costos variables (compra
o dos veces cada ao durante la de inventarios, mano de obra, etc.).
cosecha. En este sentido, l tiene que Las inversiones son aquellas que se
gestionar bien el efectivo de sus realiza una sola vez tales como la
ganancias hasta que empieza a compra de maquinarias, herramientas
comprar insumos para la prxima y muebles. Tambin incluido en esta
campaa. parte son los intereses de pago en sus
prstamos.
En un plan de negocios, normalmente
se prepara un flujo de caja por 12 Paso 3: Saldo econmico
meses. Cuando ya tiene la informacin
de los ingresos proyectados en el plan El saldo econmico es el resultado de
de ventas y del plan de inversin, es restar los egresos de los ingresos cada
bastante fcil de preparar el flujo de mes. Eso le permite analizar si ha
caja. ganado o perdido por el fin del mes.
Paso 1: Ingresos Paso 4: Saldo acumulado
Un ingreso es el monto recaudado por El saldo acumulado es la suma del
las ventas, o sea la entrada de efectivo saldo econmico de un mes, ms el
en sus cuentas. Utilizando la saldo econmico del mes anterior.
proyeccin de ventas, se agrega el
efectivo previsto que entrar la
empresa cada mes. En el caso de
ventas al crdito, el ingreso se registra
en el mes en que el pago se hace

138
 CUADRO 11.0: FLUJO DE CAJA

RUBRO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total
INGRESOS (A)
Ventas (efectivo)
Otro:
Total
EGRESOS (B)
Compra: Materiales
Compra: Materias primas
Compra:
Compra:
Sueldos
Mano de obra
Impuestos
Gastos administrativos:
Gastos administrativos:
Gastos de
comercializacin:
Gastos de
comercializacin:
Alquiler
Telfono
Luz & Agua
Subtotal
Inversin
Inversin:
Pago de prstamo:
SUBTOTAL
SALDO ECONMICO
SALDO ACUMULADO
 11.8 Balance general
El balance general es uno de los
estados financieros fundamentales que
cualquier negocio necesita para
preparar informes y gestin financiera.
Bsicamente es una foto de los
artculos de valor de la empresa (los
activos) y sus deudas (los pasivos)
en un momento en tiempo. Cuando se
resta los pasivos de los activos, el
resultado es el patrimonio neto. Se
refiere a Cuadro 11.10 para ver las
definiciones y ejemplos de activos,
pasivos y patrimonio neto.
CUADRO 11.10: LOS ELEMENTOS DEL BALANCE GENERAL
Recuerde! Activo
Definicin Est constituido por
Los activos menos
los pasivos y
aquellos recursos que
patrimonio neta en agregan valor a la
el balance general empresa. Generalmente,
siempre debe ser hay dos tipos de activo:
igual a cero. fijo y corriente. Activo fijo
est constituido por
aquellos recursos que no
se transforman
fcilmente en efectivo en
lo largo plazo. Activo
corriente est constituido
por aquellos recursos
que se transforman
fcilmente en efectivo en
lo corto plazo.
Ejemplos Activo fijo:
Terreno
Infraestructura
Equipos
Muebles
Maquinarias
Activo corriente:
Inventarios
Cuentas por cobrar
Gastos pagados por
anticipado
Cuando se inicia el balance general,
siempre empieza con los activos, los
cuales se divide en activos corrientes y
no corrientes. Sus activos totales
consisten en la suma de los activos
corrientes y no corrientes. Luego, se
empieza con los pasivos que tambin
se divide por corrientes y no
corrientes. Por fin, se queda con el
patrimonio neto. En la mayora de
MYPEs, el patrimonio neto es el valor
de empresa que pertenece a los
fundadores. Cuadro 11.11 muestra un
formato simple para organizar un
balance general.
Pasivo Patrimonio neto
Mientras el activo Es la diferencia
recoge los recursos entre los activos y
que agregan valor a pasivos. El valor del
la empresa, el pasivo patrimonio neto es
recoge las el valor del negocio
obligaciones. Igual que pertenece a los
como los activos, hay fundadores.
dos tipos de pasivo:
fijo y corriente. Pasivo
fijo consiste en
aquellas deudas que
se cumplen en lo
largo plazo (ms que
doce meses). Pasivo
corriente consiste en
deudas actuales.
Prstamos Capital social
Inters Reservas
Cuentas por
pagar
Impuestos por
pagar
 CUADRO 11.11: EJEMPLO BALANCE GENERAL

Balance General
Sugerencia!
Fecha
Activos El balance general
es uno de los
documentos
Activos corrientes financieros ms
Efectivo s/. - difciles de preparar;
Inventarios - por eso, slo es
Gastos prepagos - necesario cuando
una institucin lo
Otro: - pida.
Activos corrientes totales: s/. -

Activos fijos
Maquinaria y equipos s/. -
Muebles y enseres -
Automviles -
Edificios -
Otro: -
Activos fijos totales: s/. -

Activos totales s./ -

Pasivos y patrimonio

Pasivos corrientes
Cuentas por pagar s/. -
Impuestos por pagar -
Efectos por pagar (vencen dentro de 12 meses) -
Porcin actual de deuda a largo plazo -
Otro: -
Pasivos corrientes totales: s/. -

Pasivos no corrientes
Prstamos por pagar (ms que 12 meses) s/. -
Menos: la porcin actual de deuda -
Efectos por pagar a los accionistas -
Otro: -
Pasivos no corrientes totales s/. -

Patrimonio:

Pasivos y patrimonio totales s/. -

 Recuerde! 11.9 Punto de equilibrio
Si tus ganancias
Cualquier empresa tiene costos fijos y
son iguales a tus
costos, eso significa variables y debe saber en qu
que has alcanzado momento lograr a cubrir estos costos
el punto de para evitar los problemas asociados
equilibrio. con altos costos fijos y bajos niveles
de ventas. O sea, el punto de
equilibrio proporciona la cantidad
mnima que tiene que producir para no
ganar ni perder.
Cuando los niveles de ventas son ms
que los costos, es decir que la
empresa es rentable. A diferencia de
ser rentable, cuando los niveles de
ventas son menos que los costos, es
decir que la empresa est perdiendo.
El concepto de rentabilidad se define
como:
Existen dos maneras de calcular el
punto de equilibrio: en unidades o en
ventas.
unidades para la empresa como un
todo. Se puede resolver esta dificultad
con la distribucin de costos fijos en
cada lnea (o gama) de productos
aunque el problema con este enfoque
es que la distribucin de costos fijos es
arbitraria.
Punto de equilibrio en ventas
A veces, se prefiere expresar el punto
de equilibrio en un valor monetario.
Para hacer eso, se usa la frmula de
punto de equilibrio en unidades y se
multiplica el resultado por el precio de
venta.
En el caso de Grisela, el punto de
equilibrio en ventas sera:
Unidades de equilibrio X precio de
venta = 119 X s/. 7.00 = s/. 833.

Punto de equilibrio en unidades

El calculo del punto de equilibrio en

unidades indica cuantas unidades de
producto se debe vender para cubrir
sus costos fijos. La frmula es as:

Unidades de equilibrio = Costo fijo /

(Precio costo variable unitario)

Por ejemplo: Mientras el costo variable

unitario para una docena de galletas
sigue siendo s/. 2.27, Grisela decide
de fijar el precio de venta a s/. 7.00.
Utilizando este precio de venta, ella
determina las unidades que necesita
vender para alcanzar su punto de
equilibrio as:

Unidades de equilibrio = 565 / (7

2.27) = 565 / 4.73 = 119

Un problema con esta frmula es que

no calcula el punto de equilibrio en

142
11.10 Prcticacalculando y organizando costos

rbol de vida es una nueva empresa formada por tres amigos: Liliana de San Marcos,
Alberto de Cajamarca y Napo de Cajabamba. El producto principal de rbol de vida es
cuadernos artesanales hechos de papel reciclado y flores secadas. Hay tres tamaos:
12 cm X 9 cm; 15 cm X 15 cm; y A4. Cada cuaderno que ellos hacen tiene un diseo
nico. Estos productos sern utilizados como diarios para reflexiones personales; no
es el propsito de estos productos a ser usados en colegios ni mbitos de trabajo.

Despus de hacer su estudio de mercado, ellos han identificado dos segmentos

potenciales dentro del Corredor Econmico Crisnejas en el que se van a enfocar sus
actividades. Estos segmentos incluyen: tiendas de artesana cerca de Santa Polonia
de Cajamarca y los Baos del Inca y papeleras finas en Lima.

Como parte de su plan de marketing, ellos necesitan decidir cmo fijar el precio de sus
productos. Han decido que desean un rendimiento de 20% y el cuadro siguiente
muestra los costos unitarios variables de cada producto:

12 X 9 cm 15 X 15 cm A4
Papel: Gratis (tienen Papel: Gratis (tienen Papel: Gratis (tienen
acuerdos con acuerdos con acuerdos con
municipalidades y ONGs municipalidades y ONGs municipalidades y ONGs
locales) locales) locales)

Flores: s/. 1.50 Flores: s/. 3.00 Flores: s/. 4.00

Cinta: s/. 0.30 Cinta: s/. 0.50 Cinta: s/. 0.70

Mano de obra: s/. 15 Mano de obra: s/. 15 Mano de obra: s/. 15

Sus costos fijos (mensuales) son as:

Alquiler: s/. 150

Luz: s/. 20
Agua: s/. 80 En el plan de
Sueldos: s/. 1,000 negocios

Es importante
Han estimado que cada mes sus ventas unitarias (mensuales) sern proveer datos
aproximadamente: financieros bien
sustentados y
12 X 9 cm: 70 cuadernos justificados.
15 X 15 cm: 45 cuadernos
A4: 55 cuadernos

143
 Utilizando estos datos:

1. Calcular el costo unitario total para cada producto (12 X 9, 15 X 15 y A4).

2. Calcular el precio de venta de cada producto, utilizando la frmula B.

3. Calcular el precio por rendimiento objetivo para cada producto.

4. Calcular el punto de equilibrio.

11.11 Nuevo vocabulario

Activo Egreso
Activo corriente Flujo de caja
Activo fijo Gasto
Anlisis financiero Ingreso
Balance general Inversin
Capital Pasivo
Costo Pasivo corriente
Costo fijo (directo) Pasivo no corriente
Costo fijo unitario Patrimonio neto
Costo unitario total Plan de inversin
Costo variable Proyeccin de ventas
(indirecto) Punto de equilibrio
Costo variable unitario Saldo acumulado
Cronograma de Saldo econmico
gastos

11.12 Referencias

Ameconi, O.E. (2004). Microempresas en accin: PYMEs. Buenos Aires: Macchi

Grupo Editor S.A.

144
Captulo 12.0: El eco-negocio
12.1 Objetivos de tierra, ahora slo representan menos Nuestras
de 20% (MongaBay 2007). Los decisiones de
aprendizaje glaciares de Patagonia en Chile y compra tienen
Argentina ha perdido 42 kilmetros consecuencias
Al finalizar este captulo, t debes ser cbicos cada ao para los ltimos ecolgicas,
capaz de: siete aos (GreenPeace, 2004). La sociales y
espirituales. Este
comunidad cientfica ha mostrado que
es el momento en
Definir el desarrollo sustentable. una subida en la temperatura global de el que es
2 C causar la extincin masiva de necesario
Describir lo que es la lnea triple flora y fauna, millones de refugios examinar
de rentabilidad. climticos e inestabilidad poltica y algunas de las
social (Greenpeace, 2006). creencias ms
Caracterizar el eco-negocio. profundas que
subrayan
Ahora no es aceptable el desarrollo de nuestros estilos
Explicar los principios actividades econmicas sin considerar de vida.
fundamentales del Green los costos ambientales y sociales.
Marketing Tampoco es slo la responsabilidad de David Suzuki
los gobiernos y empresas grandes. El
cambio tiene que efectuarse al nivel
12.2 Introduccin del individuo.

La humanidad est entrando una Este captulo se inicia con el marco

nueva poca en su desarrollo conceptual del desarrollo sustentable,
evolutivo; hoy en da, es posible viajar especificndose ms en el eco-
al otro lado del planeta en horas; el negocio. Luego, se analiza algunas
xodo del campo a las ciudades estrategias que podras incorporar en
grandes ha resultado en una las operaciones como la lnea de triple
urbanizacin explosiva; ha subido de rentabilidad y el green marketing
nuevos poderes econmicos como (Sin incurrir costos adicionales!).
China y India; el calentamiento global
es aceptado por la comunidad
cientfica global; podemos llamar a
casi cualquier sitio en el mundo sin
barreras para precios bajos

Aunque este desarrollo econmico nos

ha podido de mejorar la calidad de
vida, producir ms alimentos, educar
poblaciones ms grandes e inventar
tecnologas fascinantes, tambin tiene
la culpa de la gran parte del crisis
ambiental y social en el que nos
encontramos ahora.

Bosques que hace 5,000 aos

cubrieron 50% de la superficie de la

145
Lo que cambi en 12.3 Desarrollo
los Estados
Unidos con sustentable
Huracn Katrina
es la realizacin Empezamos nuestra
que hemos discusin de desarrollo
entrado un sustentable por reconocer
perodo de
las tendencias y los retos
consecuencias.
ambientales principales que
Al Gore nos enfrentan y impiden
nuestro desarrollo. Entre
ellos son (Clayton y Bass,
2002):

La disparidad
econmica e
inestabilidad poltica
La pobreza extrema
La desnutricin
Las enfermedades
La marginalizacin
El crecimiento
demogrfico
El consumo generaciones de hoy, sin comprometer
La utilizacin de energa aquello de las generaciones futuras.
mundial En particular, este definicin trata de
Los cambios climticos dos conceptos claves:
La sobrecarga de nitrgeno
El deterioro de los recursos La idea de necesidades,
naturales especialmente las
La prdida de la diversidad necesidades esenciales de las
La contaminacin personas ms pobres; y
El creciente escasez hdrica
La idea de la limitacin
Para responder a estos problemas, la implcita de la capacidad del
Asamblea de las Naciones Unidas se planeta a seguir satisfaciendo
constituy la Comisin Mundial sobre las demandas de humanidad.
el Medioambiente y el Desarrollo (ms
tarde conocida como la Comisin Al corazn de desarrollo sustentable
Brundtland), que desarroll el trmino son tres pilares: lo social, econmico y
sosteniblidad en 1987 en uno de los ambiental y la creencia estos enfoques
primeros documentos elaborados deben ser complementarios y
sobre este tema al nivel mundial. interdependientes.
Segn la Organizacin para la Desarrollo sustentable y
Cooperacin y Desarrollo Econmico
negocios
(OCDE), el desarrollo sustentable
es: Una forma de desarrollo que Hace pocos aos la mejor respuesta al
maximiza el bienestar de las
estos problemas por la comunidad

146
empresaria era cumplir con los
estndares y la normatividad mnima
requeridos por los gobierno locales;
manteniendo que el desarrollo social y
ambiental eran parte de la
responsabilidad pblica. En los peores
casos, la respuesta ha sido esconder
los costos reales de sus actividades,
influir y comprar polticos e intimidar y
amenazar comunidades que
protestaban sus actividades.
El desarrollo sustentable sugiere que
este divisin de responsabilidades
entre entidades pblica y privadas ya
es una antigedad de la era post-
industrial dominada por intereses
individuales.
Consejo Empresarial Mundial para
el Desarrollo Sostenible
A pesar de los abusos de ciertas
empresas, existe una crecimiento
minora de organizaciones que
adhieren a estos principios sin la
intervencin del estado y la sociedad
civil. Ellas se han formado en el
Consejo Empresarial Mundial para el
Desarrollo Sostenible, una asociacin
de 200 compaas, cuyos objetivos
principales son:
Ser lder en desarrollo sostenible y
comercio.
Participar en el desarrollo de
polticas que fomentan las
condiciones necesarias para
empoder la comunidad empresaria
contribuir en una manera efectiva
al desarrollo humano.
Desarrollar y promover los
beneficios de desarrollo sostenible
para empresas privadas.
Demostrar las contribuciones de
empresas privadas a soluciones y
prcticas sustentables.
Contribuir a un futuro sostenible
para naciones en desarrollo.
Por qu una empresa privada debe
practicar desarrollo sustentable
Tal vez el caso ms conocido en
Cajamarca de las consecuencias y
costos de no implementar el desarrollo
sustentable es aquello de Yanacocha.
Despus aos de acusaciones de
corrupcin y contaminacin, la
confianza entre la empresa y la
comunidad local se fall en 2000
Izquierda:
La degradacin
ambiental en la
forma de lluvia cida
amenaza el
patrimonio cultural e
histrico del pas.
147
 cuando una camioneta de la mina
derram alrededor de 150 kilogramos
de mercurio por el pueblo
Choropampa. Por falta de
conocimiento sobre la sustancia, los
campesinos lo llevaron a sus casas,
envenenndose.
A pesar de que aproximadamente
1,000 personas han llevado el caso a
la autoridad ms alta de los Estados
Unidos, segn Roque Benavides, el
CEO de Buenaventura, nadie se ha
muerto y la empresa les dio seguros
de salud pues no estaba tan mal.
(Black, 2005).
Analizando las repercusiones de estos
tipos de escndalos, algunos gerentes
y presidentes estn revalorando los
siguientes beneficios de practicar el
desarrollo sostenible:
Menos costos debido al uso
eficiente de recursos escasos
como agua y luz.
Acceso a segmentos de mercado
verdes.
Mejor reputacin e imagen
corporativo.
Derecha:
Un corral majadero
para la prctica de
agricultura orgnica.
148
Mejores relaciones con
comunidades y gobiernos locales
12.4 Eco-negocios
En los ltimos aos, ciertos
empresarios han identificado algunas
de las oportunidades presentadas por
la creciente preocupacin sobre el
medioambiente y como consecuencia,
hemos visto avances en tecnologas
verdes realmente emocionantes,
incluso: coches hbridos, biodiesel,
focos y lavadoras eficientes, casas
generadoras de su propia electricidad,
empaques biodegradables, etc.
Tambin se nota los cambios de cmo
y por qu la gente compra fijate el
mercado para alimentos orgnicos
en los Estados Unidos ha crecido 17 a
20% en los ltimos aos (en
comparacin con el 2 a 3% del
mercado para alimentos tradicionales)
(Hansen, 2008).
Eso no slo se aplica a pases
desarrollados; por otro lado, se
presenta economas en transicin o en
desarrollo la oportunidad de capitalizar
en sus recursos naturales de manera
positiva. Por ejemplo de las 25 zonas
de
biodiversidad
identificados por
Conservacin
Internacional,
19 se ubican en
pases
desarrollando o
en transicin y
de este 19, dos
se encuentra en
los Andes
tropicales y la
zona entre
Tumbes
Choc
Magdalena
(2007). Adems del argumento tico,
la preservacin de estas reas frgiles
debe ser de primera importancia a los
gobiernos locales por su capacidad de
desarrollar el eco-turismo e investigar
especies con propiedades medicinales
y alimenticias.
Lo que se diferencia los empresarios
verdes de aquellos que rechazan el
movimiento ecolgico es su capacidad
de ver una oportunidad donde los otros
ven una amenaza. Lo cierto que el
eco-negocio s es rentable y existe el
mercado. En la revista Calidad y
excelencia, el escritor Jos Salazar se
ha definido el eco-negocio como: una
actividad humana que genera un
rendimiento econmico y ambiental
positivo (1999).
En otras palabras el eco-negocio
ciertamente no tiene un impacto
negativo sobre el medioambiente y
tampoco es suficiente tener un impacto
neutral (ni positivo ni negativo); el eco-
negocio activamente promueve la
conservacin del medioambiente y la
biodiversidad.
Javier Domnguez Faura ha dominado
dos requisitos para ser considerando
un eco-negocio:
El primero es que el producto
tenga un mercado. Es la
primera consideracin para
cualquiera que quiera abrir un
negocio. [] El segundo
requisito del eco-negocio es
que la produccin y extraccin
de lo que pensamos vender
sea sostenible en el tiempo.
Esto significa que no voy a
comercializar helados de
aguaje si para conseguir los
frutos voy a tumbar la
palmera. O que no voy a
cortar bosque virgen para
sembrar ua de gato. Esto es
Ejemplos de eco-
negocios
Agencia de eco-
turismo
Agroecologa
produccin orgnica
de alimentos
Empresa recicladora
de papel, madera,
plastica, vidrio, etc.
Energas limpias
biodiesel o solar
importante para que el
negocio no sea un sueo de
corto plazo sino una
alternativa de desarrollo para
el largo, largo plazo (1995).
Estrategias verdes
Ac subrayamos algunas estrategias
podras emplear para hacer tu
empresa ms verde:
Incorporar la preservacin del
medioambiente en la misin, la
visin y los objetivos del negocio.
Hacer una investigacin del
mercado para averiguar si tus
consumidores estn dispuestos de
pagar un precio premio para un
producto o servicio ecolgico.
Obtener certificacin orgnica,
ISO 14000, de buenas prcticas,
etc.
Utilizar empaques y envases
reciclables o reusables.
Comprar los insumos de empresas
verdes.
Considerar las emisiones en tus
costos de transportacin.
149
 Derecha:

La contaminacin
del aire en Lima
causada por altas
emisiones de
industria y
automviles
personales es uno
de los factores que
baja la calidad de
vida de los
habitantes de la
ciudad.

Practicar el green marketing el los documentos comunes (flujo de

mercadeo verde. caja, balance general, etc.), se incluye
Minimizar el uso de agua y luz en un anlisis ambiental y social.
el proceso productivo.
Reciclar papel y plstico. Por qu incluir un anlisis
Hacer un compost. ambiental y social en el anlisis
Preparar una lnea triple de financiero?
rentabilidad.
Dar informacin a accionista,
12.5 Lnea triple de inversionistas, empleados y el
pblico general.
rentabilidad
Compromiso interno a la
La lnea triple de rentabilidad (en
responsabilidad medioambiental y
ingls the Triple Bottom Line) captura
social.
el nuevo rango de valores y criterios
que miden el xito de una
Una herramienta de marketing,
organizacin. Esencialmente se basa
asocindose con buena gestin
en los tres mismos pilares de
ambiental.
desarrollo sustentable: lo social,
econmico y ambiental.
Monitorear progreso en la
integracin de actividades y
En trminos prcticos, este concepto
principios sustentables en gestin
significa la expansin del marco
y planificacin empresarial.
conceptual del anlisis financiero para
tomar en cuenta desempeo social y
Ser competitivo en la economa
ambiental de una empresa. Por ende,
global.
en el anlisis financiero, adems de

150
El anlisis ambiental
usa los siguientes
indicadores:
Materiales: materiales
totales utilizados en la
produccin y e l
porcentaje de
materiales reciclados
utilizados.
Energa: la cantidad
total de energa
usado (en joules).
Agua: la cantidad total de agua
utilizada.
Biodiversidad: descripcin de los
impactos (positivos y negativos) de
la empresa sobre la biodiversidad.
Emisiones y desechos: el uso de
sustancias agotadoras del ozono,
otras emisiones, la cantidad total
de desechos by tipo y mtodo de
tratamiento y el uso de qumicos,
aceites y combustibles.
Productos y servicios: empaques y
envases reciclables, el impacto
ambiental de productos vendidos.
El anlisis social usa los siguientes
indicadores:
Empleo: anlisis del mano de obra
por gnero y etnia y la generacin
de nuevos trabajos.
Seguridad y salud: polticas sobre
la gestin de accidentes, comits,
el nmero de heridas, etc.
Capacitaciones: las horas de
capacitacin cada ao de cada
empleado.
Izquierda:
La
agrobiodiversidad
(en este ejemplo es
una variedad de la
papa nativa)
representa una
oportunidad
comercial
extraordinaria para
el Per.
Derecho humanos: discriminacin,
libertad de asociarse, mano de
obra forzado, etc.
Sociedad: polticas sobre
corrupcin, el impacto de
operaciones sobre comunidades,
la incidencia poltica.
Consumidor: seguridad y salud,
informacin sobre el producto y
cmo usar/ mantenerlo, privacidad
del consumidor.
12.6 Green marketing
(mercadeo verde)
En ltimos aos hemos visto un
nmero creciente de empresas
promovindose como eco-negocios.
Se dirigen sus productos verdes a
consumidores con ingresos
disponibles y altamente educados,
cobrndolos precios altos. En ciertos
casos, estas empresa han disfrutando
bastante xito; en otros, se han
fracasado completamente (recuerdas
el coche elctrico?).
Lo que se define el xito de un
producto o servicio verde es el
marketing o sea el mercadeo verde
y cmo la empresa encuentra el
equilibrio entre precio, calidad y el
151
 deseo del consumidor hacer una
diferencia. La American Marketing
Association (2008) provee dos
definiciones del mercadeo verde: el
primero se enfoca en la minimizacin
de impactos negativos sobre el
medioambiente y el segundo pone
ms nfasis sobre el proceso
productivo y cmo respetar el mundo
natural.
Asegurar que tus consumidores se
sienten que pueden hacer una
diferencia. Este es la razn principal
porque la gente compra productos
ecolgicos.
Regla 3: Sea transparente
Es importante que tus consumidores
crean en la legitimidad del producto.

El desarrollo y marketing de Regla 4: Certificar la calidad del

productos diseados a
minimizar impactos negativos
sobre el medioambiente.
Los esfuerzos por
organizaciones para producir,
promover, empacar y reciclar
productos en una manera que
respecta el medioambiente.
producto
El consumidor no sacrifica la calidad
del producto para el medioambiente;
por ende, es necesario que el producto
funciona igual o mejor que los
productos no verdes en el mercado.
Regla 5: Considerar tus precios

Las reglas del mercadeo verde Producir muchos productos verdes es

En su artculo Las cinco reglas simples
de green marketing, consultora y
autora Jacquelyn Ottoman presenta
las pautas bsicas para cualquier
campaa verde exitosa:
ms costoso debido a economas de
escala y el uso de ingredientes de
mejor calidad. Por eso si vas a cobrar
un precio ms alto, hay que recordar
las limitaciones del mercado-meta.

Regla 1: Conocer tu consumidor

Derecha:
Si quieres vender un producto o
Para quines servicio ms verde al tu consumidor,
vamos a proteger tienes que asegurar que el consumidor
nuestra est conciente de y preocupado por
Pachamama? los temas que trata el producto.
Ejemplo: La empresa fabricadora de
refrigeradoras, Whirlpool fall en sus
primeros intentos de vender
refrigeradoras sin CFCs (un agente
libre que destruye el ozono cuando se
escapa) porque sus consumidores no
saban qu eran CFCs.

Regla 2: Empoderar tus

consumidores

152
12.7 Nuevo vocabulario

Agroecologa Eco-negocios
Alimentos orgnicos Energas limpias
Biodiversidad Lnea triple de rentabilidad
Desarrollo sustentable Sostenibilidad

12.8 Referencias
Amercian Marketing Association. (2007). Definitions: Green Marketing. Colocado el 8 de
febrero de http://www.marketingpower.com.

Black, N. (2005). Peru The Curse of the Inca Gold. Frontline/World Co-Production. Colocado
el 22 de febrero de 2008 de http://www.pbs.org/frontlineworld/stories/peru404.

Clayton-Dalal, B. y Bass, S. (2002). Sustainable Development Strategies: A Resource Book.

London: Earthscan Publications Ltd.

Conservational International. (2007). Biodiversity Hotspots. Colocado el 13 de febrero de 2008

de http://www.biodiversityhotspots.org.
Naciones Unidas Asamblea General 4 agosto 1987 Informe de la Comisin mundial del
medioambiente y desarrollo cap 2 p 54

Faura Domnguez, J. (1995, junio). Eco-negocios tropicales. Sustainable Development-

Desarrollo Sostenible: Discusiones on Sustainable Development and Carbon
Sequestration. Colocado el 16 de febrero de 2008 de http://blog.protierra.com.

GreenPeace. (2004, el 10 de febrero). Briefing: Impacts of climate change on glaciers around

the world. Colocado el 16 de febrero de 2008 de http://www.greenpeace.org.

Greenpeace. (2006). Briefing: How much climate change can we bear? Colocado el 16 de
febrero de 2008 de http://www.greenpeace.org.

Hansen, Nanette. (2004, 3 de diciembre). Organic food sales see healthy growth: Mainstream
food companies promote natural brands. MSNBC/ CNBC TV. Colocado el 17 de
febrero de 2008 de http://www.msnbc.com/id/6638417/.

Mongabay.com. (2007). A WORLD Imperiled: Forces Behind Forest Loss. Colocado el 18 de

febrero de 2008 de http://www.mongabay.com

Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Economico. (2008). Sustainable Development

Glossary. Colocado el 18 de febrero de 2008 de http://www.oecd.org.

Ottoman, J. (2007). The 5 Simple Rules of Green Marketing. Sustainable Life Media. Colocado
el 10 de febrero de 2008 de http://www.sustainablelifemdia.com.

Salazar, J. (1999). Eco-negocios en Per: nuevas oportunidades para el 3er milenio. Calidad y
Excelencia, Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias del
Per, 16.

153
Parte III
Glosario y apndices
Gua aplicada
Para mucha gente, el hecho de
emprender una nueva iniciativa es
bastante abrumadora sin el trabajo
adicional de elaborar un plan de
negocios; por ende, frecuentemente se
escoge a saltar todo el paso de
planificacin la etapa ms importante
y determinante del xito en el proceso
de gestin empresarial. Las
estadsticas muestran que los
empresarios que investigacin,
reflexionan y planean sobre su
mercado, marketing, produccin,
finanzas y recursos humanos tienen
mayor posibilidades de lograr sus
objetivos de negocio.

Aunque este manual trata de una gran

variedad de conceptos, todos no se
aplicarn a tu empresa, o sea es
importante que distingas entre la
informacin ms pertinente y relevante
que debes incluir en tu plan y aquella
informacin que no necesitara el
inversionista para tomar su decisin.
Tomando en cuenta este factor,
hemos preparado una gua aplicada
para ayudarte con el formato y
contenido del tu plan de negocios. El
propsito de esta gua no es actuar
cmo modelo genrico que todos
siguen; sino es una base que puedes
modificar y adaptar segn tu propias
necesidades.

En lugar de agregarla ac, la hemos colocado en nuestra pgina web www.ideas.org.pe para que
puedas bajarla y trabajar directamente con el formato. El documento se llama PlanNegociosGuia.zip.

Buena suerte!

163
154
Glosario
Activo: Est constituido por aquellos recursos
utilizados para lograr los objetivos de la
empresa y que agregan valor a la empresa.
Ejemplo: efectivo, inventario, mquinas,
edificios, etc.
Activo fijo: Est constituido por aquellos
recursos que no se transforman fcilmente en
lo largo plazo (ms que un ao). Comprende:
Terreno, infraestructura (instalaciones
elctrica, sanitarias, construcciones),
maquinarias, equipos, herramientas, muebles y
enseres, etc.
Activo corriente: Est constituido por aquellos
recursos que se transforman en efectivo
fcilmente en el corto plazo (menos que un
ao). Ejemplo: inventario, cuentas por cobrar,
moneda extranjera, inversiones temporales,
acciones, gastos pagados por anticipado, etc.
Agroecologa: 1) la aplicacin de la ecologa
al diseo y manejo de agroecosistemas
sostenibles; 2) un nuevo enfoque hacia la
agricultura y el desarrollo agrcola basado en la
agricultura tradicional, alternativa y/o local, a
pequea escala.
Alimento orgnico: un alimento producido de
manera natural e inocuo sin el uso de insumos
qumicos tales como herbicidas y fungicidas.
Amenaza: es una desventaja externa, que no
es directamente manejable. En el ejemplo de la
cabina de Internet, una amenaza sera un
techo con goteras o un aumento del precio del
servicio.
Anlisis financiero: Se lleva a cabo dentro de
un plan de negocios con el fin de calcular el
punto de equilibrio y varios costos as como
preparar el plan de inversin, proyeccin de
ventas y flujo de caja.
154
Anlisis FODA: Anlisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de una
empresa.
rea funcional: es la agrupacin de funciones
y responsabilidades que requieren, para ser
atendidas, de conocimientos y habilidades
afines.
rea de trabajo: El ordenamiento fsico de los
elementos de la produccin tomando en
cuenta sus caractersticas y todos aquellos
factores que inicien en su funcionamiento,
entendiendo estos factores que el flujo de
materiales y todos los requerimientos de
espacios.
Autorizaciones (registros) especiales: Son
permisos o requisitos que me pide la autoridad
competente, segn el rea de especializacin
de mi negocio, para garantizar mis prcticas
sean compatibles con el inters colectivo y la
calidad de vida ciudadana.
Balance general: un estado financiero que
reporta el valor de los activos de la empresa en
cuanto al valor de los pasivos y el patrimonio
neto en un momento en tiempo.
Biodiversidad: abarca todas las formas de
vida que interactan en los ecosistemas
naturales y constituyen la base de la salud
ambiental de nuestro planeta, la fuente de
seguridad econmica y ecolgica para las
generaciones futuras.
Buenas prcticas manufacturas: Una serie
de normas y procesos que requieren que las
empresas fabricantes, transportistas,
acopiadoras y empacadoras aseguran la
calidad, higiene, eficacia y saneamiento de sus
productos.
Cadena de suministro: es una red de
instalaciones y medios de distribucin que
tiene por funcin la obtencin de materiales,

transformacin de dichos materiales en
productos intermedios y productos terminados
y distribucin de estos productos terminados a
los consumidores. [] consta de tres partes: el
suministro, la fabricacin y la distribucin. La
parte del suministro se concentra en cmo,
dnde y cundo se consiguen y suministran las
materias primas para fabricacin.
Cadena de suministro: El conjunto de
empresas integradas por proveedores,
fabricantes, distribuidores y vendedores
(mayoristas y detallistas) coordinados
eficientemente por medio de relaciones de
colaboracin en sus procesos claves para
colocar los requerimientos de insumos o
productos en cada eslabn de la cadena en el
tiempo preciso al menor costo, buscando el
mayor impacto en las cadenas de valor de los
integrantes con el propsito de satisfacer los
requerimientos de los consumidores finales.
Cadena productiva: permite localizar las
empresas, las instituciones, las operaciones,
las dimensiones y capacidad de negociacin,
las tecnologas, las relaciones de poder en la
determinacin de precios.
Canal de distribucin: el conjunto de
empresas e individuos que toman la propiedad,
o ayudan a transferir la propiedad, de una
mercadera o servicio cuando se mueve desde
el producto hasta el consumidor final o el
usuario industrial.
Capital: cualquier recurso que agrega valor a
la empresa. Puede ser fsico como terreno,
maquinarias, edificios, etc. o intangible como
personal.
Capital de trabajo: Es el capital que se
destina funcionamiento inicial y permanente del
negocio, que cubre el desfase natural entre el
flujo de ingresos y egresos. Tambin el capital
de trabajo es conocido como fondo de
maniobra, que implica manejar de la mejor
manera sus componentes de manera que se
puedan convertir en liquidez lo ms pronto
posible.
155
Ciclo de vida: Se refiere a las condiciones
bajo las que un producto se va a vender,
cambian a lo largo del tiempo. Normalmente
hay cuatro etapas: introduccin, crecimiento,
madurez y declive.
Cliente: A diferencia de un consumidor, un
cliente no slo consume bienes o servicios sino
los compra con regularidad de la misma
empresa.
Competidor: Una empresa rival que quiere
alcanzar el mismo mercado-meta. Puede ser
directo (producto similar), indirecto (producto
substituto) o futuro.
Comprador: Una persona u organizacin que
tiene la capacidad econmica de adquirir.
Consumidor: es una persona u organizacin
que utiliza bienes o servicios proporcionados
por el productor o el proveedor de servicios
Costo: Un costo es un sacrificio o esfuerzo
econmico que se debe realizar para lograr un
objetivo. Los objetivos son aquellos de tipo
operativo, como por ejemplo: pagar los sueldos
al personal de produccin, comprar materiales,
fabricar un producto, venderlo, prestar un
servicio, obtener fondos para financiarse,
administrar la empresa, etc.
Costo fijo (indirecto): Est constituido por los
recursos que la empresa necesita para atender
operaciones de corto plazo distintas a las de
produccin, es decir, administracin y ventas.
Comprende: Gastos administrativos y gastos
de ventas.
Costo fijo unitario: el costo fijo total dividido
por el nmero de unidades de producto
fabricado en un perodo determinado.
Costo unitario total: la suma del costo
variable unitario y el costo fijo unitario. Le
indica el costo de producir una unidad de
producto.
155
156
Costo variable (directo): Son aquellos costos
que varan en forma proporcional segn el
nivel de produccin o actividad de la empresa.
Pueden subir o bajar, ya que dependen del
xito de la empresa. Ejemplo: Mano de obra
directa, materias primas directas, impuestos
especficos, envases, embalajes y etiquetas,
comisiones de venta, etc.
Costo variable unitario: El costo que se asigna
directamente a cada unidad de cada materia
prima o materiales utilizados para fabricar una
unidad de producto terminado.
Debilidad: una desventaja interna manejable.
Por ejemplo: usted tiene casi todo lo que
necesita para su cabina de Internet, pero el
nico espacio que podra encontrar para
alquilar se ubica en una zona peligrosa.
Desarrollo econmico local: Un proceso de
transformacin de las economas y sociedades
locales, orientado a superar las dificultades y
retos existentes, que busca mejorar las
condiciones de vida de su poblacin, mediante
una actuacin decidida y concertada entre los
diferentes agentes socioeconmicos locales
(pblicos y privados), para el aprovechamiento
ms sustentable de los recursos endgenos
existentes, mediante el fomento de las
capacidades de emprendimiento empresariales
locales y la creacin de un entorno innovador
en el territorio.
Desarrollo sustentable: una forma de
desarrollo que maximiza el bienestar de las
generaciones de hoy, sin comprometer aquello
de las generaciones futuras.
Diagrama de operaciones: es una
representacin grfica de los pasos que se
siguen en toda una secuencia de actividades,
identificndolos mediante smbolos.
Diferenciacin: es una estrategia de
marketing en la cual dos o ms empresas,
marcas o productos se distinguen a travs de
una ventaja competitiva.
156
Distribucin: uno de los aspectos o variables
de la Mezcla de mercadotecnia (marketing
mix). Las otras tres partes originales son
producto, precio y promocin, a las que se
agregan Personas, Procesos y Evidencia
Fsica (Physical evidence) en el caso del
Marketing de Servicios. La distribucin trata de
cmo hacer llegar fsicamente el producto o
servicio al consumidor, es decir agrega valor a
las dimensiones tiempo y lugar.
Eco-negocio: una actividad humana que
genera un rendimiento econmico y ambiental
positivo.
Egresos: son las salidas de dinero en efectivo
para realizar las compras y gastos previstos.
Empaque: cualquier material que encierra un
producto con o sin envase, con el fin de
conservarlo y facilitar su transportacin.
Emprendedor: Una persona que percibe la
oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido
la motivacin, el impulso y la habilidad de
movilizar recursos a fin de ir al encuentro de
dicha oportunidad.
Encuesta: Una herramienta que consiste en
una serie de preguntas especificas y dirigidas a
un cierto grupo dentro de la poblacin meta.
Entorno competitivo: El ambiente en el que
empresas rivales venden al mismo grupo de
consumidores.
Envase: Todo lo que envuelve o contiene
artculos de comercio para conservarlos o
transportarlos.
Escritura pblica: Todo documento matriz
incorporado al protocolo notarial, autorizado
por el notario. Sirve para darle formalidad a la
minuta y, posteriormente, presentarla en
Registros Pblicos para su inscripcin.
Etiqueta: un elemento que se adhiere para
identificar o describir el contenido de un
envase.

Filtro de ideas: una herramienta que apoya el
anlisis inicial de las ideas negocios ms
rentables segn una serie de criterios.
Flujo de caja: una herramienta para gestionar
las entradas y salidas de caja en un perodo
especifico.
Formalizacin: un proceso durante lo cual se
presenta una serie de documentos y trmites
ante distintos organismos estatales y
municipales con el fin de constituirse la
empresa legalmente.
Fortaleza: una ventaja interna de la empresa.
Por ejemplo, si usted quiere iniciar una cabina
de Internet en su pueblo y es experto en la
tecnologa, eso podra ser una ventaja interna
porque se origina de una fuente.
Gama de productos: Una estrategia de
marketing en la cual se ofrece varios productos
similares o relacionados de diferentes
tamaos, colores, cualidades y precios bajo la
misma marca.
Gasto: un gasto es un sacrificio econmico
para la adquisicin de un bien o servicio,
derivado de la operacin normal de la
organizacin, y que no se espera que pueda
generar ingresos en el futuro.
Gestin total de calidad: Una filosofa que se
orienta a crear conciencia de calidad en todos
los procesos organizacionales.
Green marketing: El proceso de planificacin,
implantacin y control de una poltica de
producto, precio, promocin y distribucin que
permita conseguir los tres siguientes criterios:
(1) que las necesidades de los clientes sean
satisfechas, (2) que los objetivos de la
organizacin sean conseguidos y (3) que el
proceso genere el mnimo impacto negativo en
el ecosistema.
Indicador: Un aparato destinado a medir o
indicar un cambio. Ejemplo: el capital de
157
trabajo es un indicador de la liquidez de la
empresa.
Ingresos: es el monto recaudado por las
ventas, tanto al contado como al crdito, en el
caso de las ventas al crdito su ingreso se
registra en el perodo en que el pago se hace
efectivo.
Innovador: Al ser innovador significa al
producir cambios e introducir novedades.
Insumo: Cada uno de factores que intervienen
en la produccin de bienes o servicios.
Inventario: representan bienes corporales
destinados a la venta en el curso normal de los
negocios, as como aquellos que se hallan en
proceso de produccin o que se utilizan o
consumirn en la produccin de otros que van
a ser vendidos.
Inversin: Una inversin es la aplicacin de
recursos financieros que se orientan para
adquirir bienes o instrumentos tales como
mquinas, edificios, equipos o vehculos con el
fin de aumentar la ganancia de la empresa a
travs de la mejora de la capacidad operativa,
ampliacin de una lnea de productos, o
promocin de un bien o servicio particular.
Investigacin de mercado: se lleva a cabo
dentro de un proyecto de iniciativa empresarial
con el fin de hacerse una idea sobre la
viabilidad comercial de una actividad
econmica.
Licencia de funcionamiento: La autorizacin
que le otorga la municipalidad para el
desarrollo de actividades econmicas
(comerciales, industriales o de prestacin de
servicios profesionales) en su jurisdiccin, ya
sea como persona natural o jurdica, entes
colectivos, nacionales o extranjeros.
Liderazgo: es el proceso de influencia en las
personas para lograr las metas deseadas. Para
ser un buen lder se requiere carisma,
Inteligencia, poder de convencimiento,
sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad,
157
158
ser innovador, simpata, cerebro y sobre todo
mucho corazn para poder dirigir a un grupo
de personas y lo sigan por su propia voluntad,
motivndolos, estimulndolos y as alcanzar
las metas deseadas, y que cada quien se
sienta satisfecho y tenga la sensacin de
ganancia y no de prdida.
Lderazgo participativo: Uno de los cuatro
estilos de liderazgo en que el lder tiene una
confianza completa en su gente y siempre
obtiene de ellos ideas y opiniones y las utilizan
en una manera constructiva. Recompensan
econmicamente de acuerdo con el trabajo
hecho y promueve la toma de decisiones en
toda la organizacin.
Lnea triple de rentabilidad: la medida del
xito de una organizacin que toma en cuenta
su desempeo social y ambiental as como el
anlisis financiero.
Lluvia de ideas: es la herramienta ms
utilizada para generar una gran nmero de
ideas en un corto perodo de tiempo. Se la
puede aplicar en cualquier situacin para
innovar nuevas soluciones de un problema,
incluso: una demanda insatisfecha, una falta
de comercializacin, la promocin de un
producto o servicio innovadora, etc.
Logstica: El proceso de administrar
estratgicamente el abastecimiento, el
movimiento y almacenamiento de los
materiales, el inventario de productos
terminados (y los flujos de informacin
relacionados) a travs de la organizacin, y
sus canales de distribucin de forma tal que la
actual y futura rentabilidad sean maximizadas
a travs del cumplimiento efectivo de los
requerimientos.
Logotipo: Grupo de letras o abreviaturas que
agrupadas en un bloque sirve de
representacin grfica de una marca
comercial, siglas de un organismo, etc. En
sentido amplio se denomina logo a cualquier
imagen representativa de una entidad, bien
sea comercial o social.
158
Manejo de conflictos: Una actividad que est
orientada a prevenir, evitar que empeore y
reducir la naturaleza destructiva del conflicto
con el fin de llegar a una situacin de dilogo.
Marca: Adems de ser un signo de propiedad
de empresas y organizaciones, permite a los
compradores 1) identificar con mayor rapidez
los bienes o servicios que necesitan o desean,
2) tomar decisiones de compra ms fcilmente
y 3) sentir la seguridad de que obtendrn una
determinada calidad cuando vuelvan a comprar
el producto o servicio.
Margen de ganancia: el costo unitario total de
produccin sobre el precio de venta.
Normalmente expresado como porcentaje,
indica el ingreso generado por cada unidad de
producto.
Marketing: Marketing es el proceso de
planificar y ejecutar la concepcin, asignacin
de precios, promocin y distribucin de ideas,
bienes y servicios para crear intercambios que
satisfagan las metas individuales y
organizacionales.
Materia prima: los recursos naturales
extrados de la naturaleza que nos sirven para
construir los bienes de consumo. Se clasifican
segn su origen: vegetal, animal y mineral.
Por ejemplo, madera, metal, piedra, etc.
Materiales: productos transformados de una o
varias materias primas en un producto
terminado o una parte.
Mercado: como un grupo de compradores o
consumidores que comparten las mismas
necesidades y deseos.
Mercado-meta: El segmento o los segmentos
(o el nicho o los nichos) del mercado en el cual
se enfoca las estrategias de marketing.
Mezcla de marketing: La mezcla nica de
producto, distribucin, promocin y estrategias
de precios diseada para producir intercambios
mutuamente satisfactorios con un mercado
meta.

Micro y pequea empresa (MYPE): Es una
unidad econmica constituida por una persona
natural o jurdica, bajo cualquier forma de
organizacin o gestin empresarial
contemplada en la legislacin vigente, que
tiene como objeto desarrollar actividades de
extraccin, transformacin, produccin,
comercializacin de bienes o prestacin de
servicios. La micro empresa normalmente
abarca uno a diez trabajadores y genera
ventas anuales no ms que 150 UIT. La
pequea empresa abarca hasta 50
trabajadores y genera ventas anuales no ms
que 850 UIT.
Minuta de constitucin: El documento
privado, elaborado y firmado por un abogado,
que contiene el acto o contrato (constitucin de
la empresa) que debe presentar ante un
notario para su elevacin a escritura pblica.
Misin: es su razn fundamental de existir o
sea, el propsito sobre lo cual se debe mover
una organizacin.
Necesidad: Estado del individuo con lo
que es preciso (sueo, hambre, sed, etc.)
Nicho: un trmino de mercadotecnia utilizado
para referirse a una porcin de un segmento
de mercado en la que los individuos poseen
caractersticas y necesidades homogneas, y
estas ltimas no estn del todo cubiertas por la
oferta general del mercado.
Objetivo: es un fin o intento a los que se dirige
o encamina una accin u operacin. Un buen
objetivo es realista, realizable, especifico,
mensurable y tiene un perodo de tiempo fijo.
Oportunidad: es una ventaja externa de la
empresa que no es controlable, viene de
afuera de la empresa y tambin puede ser
tangible o intangible. Por ejemplo: la compaa
de telecomunicaciones acab de instalar lneas
en su pueblo y su cabina sera la primera, esto
sera una oportunidad de desarrollar una base
de clientes antes de que otro emprendedor
pudiera iniciar su cabina.
159
Organigrama: es una herramienta grfica que
le permite visualizar las relaciones de
supervisin y dependencia que existen dentro
de; negocio.
Pasivo: Obligaciones presentes de la entidad
que surgen de hechos pasados, y la
liquidacin de las cuales se prev que van a
producir, en la entidad, un flujo de salida de
recursos que incorporan beneficios
econmicos o un potencial de servicio.
Ejemplo: prstamos (acreedores a largo y corto
plazo), inters, cuentas por pagar, etc.
Patrimonio neto: La diferencia entre los
activos y pasivos. Lo forma el capital social y
las reservas. Son pasivo porque pertenecen a
los accionistas, pero no es exigible a la
empresa su devolucin.
Personas jurdicas (empresas): e s t n
constituidas por una o varias personas
naturales o jurdicas que desean realizar
negocios formalmente.
Personas naturales: pueden adquirir
derechos y obligaciones, es decir, tienen plena
capacidad de decisin y ejecucin para
celebrar contratos, asumir compromisos y
efectuar el pago que les corresponda por los
impuestos a los que estuvieran afectas y por
las deudas contradas.
Plan de inversin: el presupuesto financiero
de la empresa que indica al lector cunto
costar para implementar las actividades de
empresa y de dnde vendr el capital.
Plan de marketing: un documento escrito que
detalla las acciones necesarias para alcanzar
un objetivo especfico de mercadeo. Puede ser
para un bien o servicio, una marca o una gama
de producto. Tambin puede hacerse para
toda la actividad de una empresa. Su
periodicidad puede ser de un ao, tres, cinco,
etc. dependiendo de su objetivo.
Plan de negocios: un documento que expone
el propsito general de una empresa,
159
160
incluyendo temas como el modelo de negocio,
el organigrama de la organizacin, la fuente de
inversiones iniciales, el personal necesario
junto con su mtodo de seleccin, la filosofa
de la empresa y su plan de salida.
Generalmente se considera que un plan de
negocio es un documento vivo, en el sentido
de que se debe estar actualizando
constantemente para reflejar cambios no
previstos con anterioridad. Un plan de negocio
razonable, que justifique las expectativas de
xito de la empresa, es fundamental para
conseguir financiacin y socios capitalistas.
Plan operativo: Parte del plan de negocios.
Tiene que ver con todos los procesos o la
logstica organizacional. Incluye temas tales
como: el proceso productivo, cadenas de
suministro, proveedores, inventario, etc.
Planillas de pago: son un registro contable
que muestra la relacin laboral del trabajador
con la empresa, su remuneracin y los dems
beneficios que se le paga.
Poblacin econmicamente activa: Abarca a
todas personas de uno y otro sexo que aportan
su trabajo para producir bienes y servicios
econmicos durante el perodo de referencia
elegido para la investigacin.
Posicionamiento: La percepcin mental que
un consumidor tiene de una marca en relacin
con la competencia.
Precio de venta: el valor de los productos o
servicios vendidos a los consumidores.
Producto: Un conjunto de atributos tangibles e
intangibles que abarcan empaque, color,
precio, calidad y marca, ms los servicios y la
reputacin del vendedor; el producto puede ser
un bien, un servicio, un lugar, una persona o
una idea.
Proceso productivo: una secuencia de
transformacin que se inicia con el ingreso de
la materia prima y contina con un proceso de
transformaciones para convertir la materia
160
prima y los insumos requeridos en un producto
final determinado.
Promocin: Una herramienta tctica-
controlable de la mezcla o mix de
mercadotecnia (o marketing o mercadeo) que
combinada con las otras tres herramientas
(producto, plaza y precio) genera una
determinada respuesta en el mercado meta
para las empresas, organizaciones o personas
que lo utilizan
Promocin de ventas: consiste en incentivos
a lo corto plazo para animar la compra o venta
de un producto o servicio.
Prototipo: Ejemplar original o primer molde en
que se fabrica una figura u otra cosa.
Proveedor: es una empresa o entidad que
abastecen o entregan de lo necesario a otra
empresa o entidad.
Proyeccin de ventas: una estimacin
educada sobre la cantidad de productos que
va a vender.
Publicidad: la colocacin de avisos y
mensajes persuasivos, en tiempo o espacio,
comprado en cualesquiera de los medios de
comunicacin por empresas lucrativas,
organizaciones no lucrativas, agencias del
estado y los individuos que intentan informar
y/o persuadir a los miembros de un mercado
meta en particular o a audiencias acerca de
sus productos, servicios, organizaciones o
ideas.
Punto de equilibrio: El punto de equilibrio es
la cantidad de productos o servicios que
necesita vender para sostener su negocio. O
sea, el punto de equilibrio le proporciona la
cantidad mnima que tiene que producir para
no ganar ni perder.
Punto de pedido: es el nivel de inventario en
el almacn que marca el momento en que se
debe solicitar un nuevo pedido para que no se
produzca rotura de stock.

Relaciones pblicas: Son acciones que
persiguen construir buenas relaciones con los
consumidores a partir de una publicidad
favorable, la creacin de una buena imagen
corporativa y evitando rumores, artculos
periodsticos o acontecimientos desfavorables,
o haciendo frente a los mismos si llegan a
tener lugar.
Rentabilidad: Aunque en simples palabras
rentabilidad es igual a la generacin de riqueza
en un perodo de tiempo, la valuacin de esa
magnitud es frecuentemente imprecisa y en
muchos caso no determina la performance real
de las empresas. Como punto de partida, las
empresas consideran al Resultado neto la
lnea final del Estado de Resultados.
Recursos humanos: consiste en la
planeacin, organizacin, desarrollo y
coordinacin, as como tambin control de
tcnicas, capaces de promover el desempeo
eficiente del personal, a la vez que la
organizacin representa el medio que permite
a las personas que colaboran en ella alcanzar
los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
RUC: Un registro que contiene informacin del
contribuyente. Por ejemplo, mis datos de
identificacin, mis actividades econmicas, mi
domicilio fiscal as como los tributos a los que
me encuentro afecto, entre otros datos.
Ruido: Cualquier perturbacin que sufre la
seal en el proceso comunicativo. Ejemplos:
distorsiones de la imagen de la televisin, la
sordera del oyente, la ortografa defectuosa,
etc.
Saldo acumulado: es la suma del saldo
econmico de un perodo ms el saldo
econmico del perodo anterior.
Saldo econmico: es el resultado de restar
los egresos de los ingresos en un perodo
definido.
Segmentacin: el proceso de dividir un
mercado en grupos uniformes ms pequeos
161
que tengan caractersticas y necesidades
semejantes. Esto no est arbitrariamente
impuesto sino que se deriva del
reconocimiento de que el total de mercado est
hecho de subgrupos llamados segmentos.
Estos segmentos son grupos homogneos (por
ejemplo, las personas en un segmento son
similares en sus actitudes sobre ciertas
variables). Debido a esta similitud dentro de
cada grupo, es probable que respondan de
modo similar a determinadas estrategias de
marketing. Es decir, probablemente tendrn las
mismas reacciones acerca del marketing mix
de un determinado producto, vendido a un
determinado precio, distribuido en un modo
determinado y promocionado de una forma
dada.
Servicio: es un conjunto de actividades que
buscan responder a una o ms necesidades
de un cliente. Se define un marco en donde las
actividades se desarrollarn con la idea de fijar
una expectativa en el resultado de stas. Es el
equivalente no material de un bien. La
presentacin de un servicio no resulta en
posesin, y as es como un servicio se
diferencia de proveer un bien fsico.
Sistema de arrastre: Una estrategia de
desarrollo de producto que empieza por
analizar los deseos y necesidades del
consumidor.
Sistema de empuje: Una estrategia de
desarrollo de producto que empieza con el
diseo del producto y despus termina por
crear la necesidad en el consumidor a travs
de una campaa promocional.
Sociedad Annima: es aquella sociedad
mercantil cuyos titulares lo son en virtud de
una participacin en el capital social a travs
de ttulos o acciones. Las acciones pueden
diferenciarse entre s por su distinto valor
nominal o por los diferentes privilegios
vinculados a stas, como por ejemplo la
percepcin a un dividendo mnimo. Los
accionistas no responden con su patrimonio
personal, sino nicamente con el capital
aportado.
161
162
Sociedad Comercial de
Responsabilidad Limitada: es una sociedad
mercantil en la que el capital social est
dividido en cuotas sociales de distinto o igual
valor representadas por ttulos y en la que la
responsabilidad de los socios se circunscribe
exclusivamente al capital aportado por cada
uno. Los ttulos no son equivalentes a las
acciones de las sociedades annimas, dado
que existen obstculos legales a su
transmisin
Tamao de mercado: el valor total del
mercado, indicado por el nmero de
consumidores, el nmero de veces el ao que
compran y cunto gastan cada vez que
compran.
Tasa de disminucin de inventarios: Una
frmula que le ayuda ver el valor promedio de
inventario que se debe mantener en cualquier
momento.
Tendencia social: una fuerza que impulsa
varios aspectos de la sociedad en una
direccin.
Unidad Impositiva Tributaria (UIT): Monto de
referencia que es utilizado en las normas
tributarias a fin de mantener en valores
162
constantes las bases imponibles, deducciones,
lmites de afectacin y dems aspectos de los
tributos que, considere conveniente de
legislador.
Valores: Un valor es una idea social que
posee toda persona y que gua su
comportamiento. Ej. respeto, piedad, justicia,
solidaridad, igualdad social, etc.
Venta personal: Una herramienta de
promocin en la que un representante de
ventas de una empresa vende directamente a
otra empresa o individuo.
Ventaja competitiva: no existe, per se, hay
que construirla. Las variables indispensables
para construir una ventaja competitiva se
refieren a las ganas, conocimientos, capital,
tecnologa, habilidades o destrezas para
producir y distribuir bienes y servicios con el
mayor valor agregado posible para el
consumidor.
Visin: es una declaracin de cmo se
imagina el negocio en el futuro. Es decir que es
su sueo articulado en unas tres a cuatro
frases.