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Mdulo Bsico
Gesto e Liderana
depessoal
Material Complementar
Leituras
Complementares
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ALMEIDA, S.; MARAL, R. F. M.; KOVALESKI, J. L. Metodologias para avaliao de desempenho orga-
nizacional. Disponvel em: <http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS/3.pdf>. Acesso em: 3 maio
2012.
FLINK, R. J. S.; VANALLE, R. M. Gesto por competncias um novo modelo de gerenciamento. Disponvel
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0703_0196.pdf. Acesso em: 3 maio 2012.
LOPES, P. C. B.; STADLER, C. C.; KOVALESKI, J. L. Gesto da mudana organizacional. Disponvel em:
<http://www.uepg.br/propesp/publicatio/hum/2003/05.pdf>. Acesso em: 3 maio 2012.
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Afirmaes
xx por meio da pesquisa de clima organizacional que possvel se medir o nvel de relacionamento entre os
funcionrios e a empresa.
Carlos Alberto Pereira Bispo
xx As empresas de sucesso no sc. XXI sero aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor
o que seus empregados sabem.
Lewis Platt CEO da HP
xx No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo de medida. Quase
nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas.
Henry Fayol
xx Quando a velocidade das mudanas ambientais (da instabilidade) superior velocidade das mudanas na
organizao, ento, o fim est prximo.
Jack Welch, CEO da General Electric
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Videos
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1| Gesto
de Pessoas Gesto de Processos
Entrevista com uma pesquisadora em gesto de produo e administrao, a qual trata de assuntos relativos
gesto de processos e de pessoas, destacando-se as necessidades bsicas de uma gesto estratgica
dos ativos organizacionais.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=XgvR-5iHHSQ>. Acesso em: 3 maio 2012.
Apresenta a modalidade do recrutamento virtual, ou seja, o uso da tecnologia da informtica para a formao
do banco de dados e para os demais aspectos dos processos de recrutamento e seleo.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=WGvXlkMID7A>. Acesso em: 3 maio 2012.
3| Treinamento Empresarial
4| Clima Organizacional
Apresenta como se forma o clima organizacional e qual a importncia de se conhecer o nvel da temperatura
interna.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=0-NGoIq18IQ>. Acesso em: 3 maio 2012.
5| Desempenho X Resultados
Ressalta a importncia de se focar no desempenho das pessoas e nos respectivos resultados que elas
devem proporcionar para a instituio.
Disponvel em: <http://br.youtube.com/watch?v=Uu1kgcQ0Cxg>. Acesso em: 3 maio 2012.
6| Habilidades do Gestor
Demonstra que o valor do potencial humano nas instituies realmente muito mais elevado do que o valor
dos recursos materiais e processuais.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=tVVipZT1cZU&feature=related>. Acesso em: 3 maio 2012.
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8| No h mais espao!
Faz um apelo para que todos estejam atentos s mudanas que se instalam cada vez mais rapidamente no
mundo. Instituies e pessoas que desejam realmente sobreviver com qualidade devem possuir sensibilidade
e coragem suficientes para perceber as mudanas e adaptarem-se.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=XrBLT_oJX1I>. Acesso em: 3 maio 2012.
Apresenta que a aprendizagem, ao contrrio do que muitos gestores imaginam, uma atividade produtiva
de grande valor para todas as organizaes, pois o trabalhador, ao aprender, est, na verdade, agregando
valores importantes para elas.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=V99TjPLRnVU>. Acesso em: 3 maio 2012.
Trabalha conceitos fundamentais quanto gesto estratgica de pessoas, no que diz respeito proposta
motivacional das instituies e apresenta o contexto no qual as pessoas devem ser inseridas para sentirem-se
motivadas e darem o melhor de si para si mesmas e para a organizao.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=q-1egqOxTM0&feature=related>. Acesso em: 3 maio
2012.
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Estudos de Caso
Porm, em muitos momentos e ambientes da empresa, as pessoas e as equipes parecem estar desmotiva-
das por no poderem agir mais abertamente, expor suas ideias, manifestar suas opinies e sequer desenvolver
novas habilidades.
xx falta de habilidade tcnica dos profissionais em algumas situaes novas que tm surgido em relao a
clientes que insistem no uso de tecnologias e prticas do cotidiano moderno;
xx dificuldade no uso de diferenciar as funes do profissional moderno e do profissional conservador,
j que alguns clientes mais atualizados trazem para dentro da empresa suas expectativas altamente
modernizadas;
xx alguns clientes j cobram dos colaboradores da empresa uma postura mais avanada em termos de
dilogo e compreenso de algumas das suas atitudes, como o uso de meios mais modernos de comu-
nicao, agilidade em processos que, hoje, so muito morosos, mas que, adotando-se determinadas
tecnologias, seriam mais rpidos, etc.
Diante desse quadro, lderes e liderados discutem algumas necessidades, como:
xx devem preparar-se com novas habilidades tcnicas e comportamentais para atender necessidade de
se dispensar uma ateno diferenciada aos clientes;
xx propor diretoria a realizao de cursos e treinamentos especficos para mudana de postura frente a
essa realidade da empresa;
xx realizar pesquisas com clientes para rever a atitude da empresa, com vistas a se tornar uma organiza-
o mais moderna;
xx promover uma verdadeira revoluo nas bases culturais da empresa;
xx escolher, em conjunto, as melhores aes para modernizar a organizao.
A diretoria, ciente dessa movimentao, j se articula para impedir qualquer atitude de mudana e inovao,
pois confia excessivamente na atual configurao e pretende mant-la a qualquer custo.
Tendo em vista:
1 | a condio de aparente segurana da empresa, com sua cultura conservadora;
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3 | o
comportamento mais avanado por parte de alguns dos clientes, os quais, mesmo estando em uma
empresa tradicional e conservadora, tm atitudes contemporneas;
4 | o que indicam as teorias modernas de mudana e inovao organizacional, como fundamentais para se
consolidar a sustentabilidade da empresa.
Responda:
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Casos de Reforo
Caso de reforo n. 1
xx Pedro Augusto, gestor de pessoas, reuniu o seu pessoal em nvel de chefia para anunciar o recrutamento
para o cargo de recepcionista que deveria ser preenchido por um dos funcionrios dentro de trinta dias. Logo
no incio da reunio, Pedro colocou as linhas gerais para o recrutamento. So elas: para pessoas do sexo
feminino, as restries eram referentes a piercings visveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva.
J para as pessoas do sexo masculino, as restries eram quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens
visveis e aparncia de gay. O espanto dos presentes foi inevitvel.
xx Por conta disso, Jos Anselmo reagiu fortemente, dizendo que tais restries eram puro preconceito em
relao s pessoas e s novas conquistas da sociedade. Ele no via razo para as restries, porque em
nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, disse que Jos Anselmo deveria
entender que o cargo tinha como objetivo o maior contato com o pblico, e ele (Pedro) no queria afetar
a boa imagem da instituio.
xx Anselmo retrucou, dizendo: Pedro, na nossa clientela ns temos gente com piercing, cabelos longos, meninas
maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto aparncia gay eu nem me manifesto, por entender que ir longe
demais nos preconceitos (ATLAS. Aulas de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2003. p. 92-94).
Como gestor estratgico de pessoas, de que modo voc interpretaria a situao? As competncias e habi-
lidades seriam mais importantes para a instituio do que a personalidade dos candidatos vaga? Indique
solues estrategicamente concebidas.
Caso de reforo n. 2
xx Uma empresa iniciou um longo programa de treinamento e desenvolvimento com o propsito de elabo-
rar prticas de estudo organizacional. O programa englobava cinco nveis, o primeiro era o introdutrio, o
segundo era de tcnicas para anlise organizacional e os trs ltimos eram de prticas no local de trabalho.
Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existncia do programa, afinal, cursava o sexto perodo
do curso de administrao em uma importante faculdade.
xx Dias depois, Fernanda recebeu a informao de que participaria do programa, porm, comeando no
primeiro nvel (introdutrio). Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa e argumen-
tou dizendo que estava no sexto perodo, j tinha concludo com xito as matrias referentes anlise
organizacional e sentia-se apta a pular ao menos os dois primeiros nveis.
xx Mesmo assim, o coordenador, sorrindo de forma irnica, disse: Fernanda, eu no fiz administrao, mas sei
como isso. Muita teoria, muito exerccio com final feliz. Portanto, voc vai fazer o programa desde o pri-
meiro nvel. Fernanda, j se levantando, afirmou: Assim vocs conseguem me deixar desmotivada, pois vou
aprender o que j aprendi (ATLAS. Aulas de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2003. p. 252-254).
Com relao ao argumento utilizado por Fernanda, voc o considera convincente? Fernanda tem razo em
seus argumentos? Se no, por qu? Qual seria a importncia dela realizar o treinamento desde o incio? O
que a instituio e os colegas de Fernanda ganhariam com sua participao integral?
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CASO DE REFORO n. 3
xx Andr, agente administrativo, foi chamado por Juliana, gestora de pessoas, que resolvera conversar com
todas as pessoas que passaram pelo processo de avaliao no ano anterior. Juliana cumprimentou Andr
e falou da sua avaliao. Ela afirmou que no podia entender como ele tinha sido to mal avaliado, citando
como exemplo o fato de seu chefe superior ter informado que vrias vezes o viu atendendo de forma inade-
quada pessoas que procuravam a instituio para conhecer seus servios.
xx O chefe, por vezes, chamou a ateno de Andr, que nem assim melhorou o atendimento. Juliana
afirmou que os problemas da avaliao de Andr iam muito alm, mas que ela preferia parar por ali.
Disse, ainda: agora quero ouvir voc, Andr. Andr apresentou uma certa perplexidade com o que
ouvira e disse que jamais ocorreu uma conversa entre ele e o superior sobre atendimento. Andr nem
mesmo se lembrava de alguma situao mais delicada que poderia permitir um comportamento fora
dos padres da instituio.
xx Para finalizar, Juliana disse: Andr, eu tenho que falar algo a voc: sua avaliao est na pauta da reu-
nio do comit de avaliao e certo que sua demisso ser encaminhada a mim pela comisso. Afinal
eu no tenho porque no acreditar no seu chefe superior (ARAUJO, L. C. G. de. Gesto de pessoas;
estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2006).
No lugar de Andr, o que voc faria? Discorra sobre a atitude da Juliana em relao ao Andr e sobre a pos-
tura geral que se deve ter em um processo de avaliao de desempenho. H problemas ticos envolvidos?
Qual a principal falha da organizao nesse caso?
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Temas
Transversais
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xx A relevncia da motivao humana em todos os empreendimentos e sua relao com o processo adminis-
trativo deles, bem como a complexidade do assunto.
TADIN, A. P. et. al. O conceito de motivao na teoria das relaes humanas. Disponvel em:
<http://www.maringamanagement.com.br/viewarticle.php?id=43>. Acesso em: 3 maio 2012.
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Temas
Emergentes
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empresariais predefinidos. Nesse ponto, questes ticas e de responsabilidade social se entrelaam, umas
no podem ser concebidas sem a existncia das outras, havendo mesmo uma relao de interdependncia
(LEIPZIGER, 2001).
A tica no um produto que esteja venda em algum lugar e possa ser adquirido pela empresa. Igual-
mente, a responsabilidade social no um bem ou servio a ser produzido, tampouco pode ser colocado
disposio do pblico. antes um conjunto de valores e princpios que precisam estar interna-
lizados na organizao.
Condutas ticas e prticas de responsabilidade social, quando consideradas dentro da organizao, podem
representar: adoo de elevados padres de condutas pessoais para com acionistas, execu-
tivos e colaboradores; remunerao justa, valorizao de talentos e do esforo individual
dos profissionais; participao nos resultados; incentivo ao desenvolvimento pessoal;
qualidade de vida; comunicao transparente, honestidade, cooperao, utilizao ade-
quada dos recursos necessrios produo, entre outros. Tais condutas, que devem permear
toda a organizao, o tempo todo, da alta administrao s menores unidades produtivas, acaba por se
projetar para fora da organizao (LEIPZIGER, 2001).
Alm disso, h outras condutas ticas e socialmente responsveis que do visibilidade ao pblico externo e se expres-
sam atravs de: parcerias duradouras com fornecedores, utilizao sustentada de recursos natu-
rais, adoo de medidas para proteo e preservao do meio ambiente; contabilidade honesta e
recolhimento justo de tributos; obedincia e equidade contratual; preocupao com a segurana,
sade e satisfao de consumidores; envolvimento com a comunidade prxima, etc.
A maior parte das organizaes, independentemente do porte, pode desenvolver iniciativas de responsabili-
dade social que contribuam para a satisfao dos seus colaboradores internos. Para citar alguns exemplos,
tais iniciativas podem ser expressas atravs do planejamento das atividades que internamente so desenvol-
vidas, da adequao das instalaes e equipamentos, da qualidade e transparncia da comunicao interna,
das oportunidades de desenvolvimento pessoal e de carreira que a organizao oferece. Inclui-se, tambm,
nessas iniciativas o planejamento de atividades culturais ou recreativas; de educao continuada, da obten-
o de planos de sade e de aposentadoria e benefcios ao empregado e familiares; de apoio psicolgico; de
programas de conscientizao e educao ecolgica, dentre tantos outros (KARKOTLI; ARAGO, 2004).
O relacionamento da organizao, com todas as partes interessadas, necessita se desenvolver com base
em um comportamento tico, de maneira que isso resulte em reciprocidade no tratamento. Esse princpio
se aplica a todos os aspectos de negociao e relacionamento com clientes e fornecedores. Ele tambm
aplicvel no que diz respeito aos funcionrios.
O respeito sua individualidade e ao sentimento coletivo, inclusive quanto representao sindical, deve ser
uma regra bsica. O mesmo valor se aplica comunidade e a qualquer entidade ou indivduo que mantenha
contato com a organizao (S, 2000).
Inclui-se nessa rea a prestao de servios comunitrios pelos funcionrios encorajada, apoiada e reco-
nhecida pela organizao. Por exemplo, a organizao e seus funcionrios podem influenciar a adoo de
padres mais elevados na educao, mediante a comunicao de requisitos de ocupacionalidade para
escolas e outras entidades educacionais pertencentes comunicada onde est inserida (S, 2000).
A liderana e o envolvimento de organizaes dependem de suas disponibilidades em recursos humanos
e financeiros. Contudo, algumas organizaes, por menores que sejam, podem aumentar seu envolvimento
participando de atividades em cooperao com outras.
KARKOTLI, G. R. Reflexes sobre responsabilidade social empresarial e tica. In: ______. Responsa-
bilidade social: uma estratgia empreendedora. 205 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo)
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P rograma de Ps-graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florian-
polis, 2004. Disponvel em: <http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS4211.pdf>. Acesso em: 25 maio 2012.
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xx De 1964 a 1978
Os militares assumem o poder.
Dissoluo do movimento trabalhista.
Autoritarismo.
A unidade de RH sempre a favor do patro.
Controle salarial, salrio-mnimo cada vez mais distante do custo de vida.
De 1968 a 1973 acontece um crescimento econmico do pas e a busca por profissionais mais qualificados.
Em 1973, o milagre econmico d lugar crise do petrleo.
Em 8 de setembro de 1965 regulamentada a profisso do administrador. As empresas buscam lealdade
e a mxima eficincia. Nessa fase, o RH passa a dar maior ateno para: treinamento e desenvolvimento de
pessoal, plano de cargos e salrios e benefcios.
A Administrao Pessoal passa a ser administrao de Recursos Humanos.
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O sindicalismo enfraqueceu.
Hoje h uma maior participao dos empregados nas organizaes.
Era do Capital Intelectual, o trabalhador visto como um investimento, um potencial a ser desenvolvido. Natu-
ralmente, seu perfil tambm mais exigido, com maior dinamismo, flexibilidade, responsabilidade, disciplina
e especializao.
Atualmente, a rea de RH vem se adequando terceira onda, a sociedade de servios e informaes.
Tudo isso mostra quo realstica a atitude de se tentar olhar para o futuro. No se trata de prever o que
vai acontecer, mas, sim, de buscar compreender profundamente o contexto poltico, social, econmico,
tecnolgico e competitivo, alm de uma srie de grandes movimentos que ocorrem na sociedade. A partir
dessa compreenso possvel analisar as informaes sobre as mudanas externas, abstrair o processo de
transformao ao longo tempo e formular questes estratgicas relevantes.
xx O contexto da rea de RH
Dentro das organizaes a rea de Recursos Humanos tem como responsabilidades primordiais:
xx cuidar da qualidade de vida dos empregados;
xx melhorar os resultados organizacionais por meio de programas que implantem e mantenham a quali-
dade e a produtividade desses empregados.
Para viabilizar a consecuo dessas tarefas, a Administrao de Recursos Humanos (ARH) divide-se em dois
universos diametralmente opostos em suas caractersticas e formas de atuao:
xx a gesto de Administrao de RH operacional (ARH);
xx a gesto de Administrao de RH estratgica (ARHE).
Enquanto a ARH operacional se preocupa em administrar servios como recrutamento e seleo; treinamento
e desenvolvimento; cargos e salrios; higiene, medicina e segurana do trabalho; benefcios; ambulatrio
mdico; contencioso trabalhista; relaes trabalhistas, sindicais; segurana patrimonial, etc., a ARHE responde
por programas que desenvolvem a capacidade humana e organizacional, o enfrentamento e a aplicao de
mudanas, a manuteno e o estmulo motivao no trabalho e a qualidade total na organizao.
Se tivssemos que aplicar esses campos de trabalho na pirmide motivacional de Maslow, diramos que a ARH
atua da base at o meio dessa pirmide, enquanto a ARHE se inicia no meio da pirmide, dirigindo-se at o seu
topo. Isso quer dizer, ento, que as duas gestes no so excludentes, mas, ao contrrio, complementam-se.
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