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Conversaciones Difciles

con padres

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Introduccin
Bienvenidos al Taller de Conversaciones Difciles con Padres

Nos proponemos:
Desarrollar conciencia sobre las distintas
etapas e instancias de una negociacin.
Introducir un marco sistemtico de
anlisis para preparar, conducir y evaluar
una negociacin.
Desarrollar habilidades para intervenir
en negociaciones.
Desarrollar un plan de accin para
seguir aprendiendo.

Trabajaremos en funcin de los


siguientes ejes temticos:
Supuestos que facilitan o dificultan
abordar una negociacin.
Los 9 Elementos a tener en cuenta
en toda negociacin.
La escucha activa como herramienta
bsica de comunicacin.
Los estilos personales ante el conflicto. Esperamos que esta carpeta
Cmo afrontar tcticas difciles. le resulte de utilidad para
acompaar su proceso de
aprendizaje durante el taller,
y especialmente despus,
como fuente de consulta.

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PATRICIO NELSON

Especialista en aprendizaje organizacional y la


resolucin de conflictos en contextos laborales, ha
estudiado coaching organizacional en Chile, con Juan
Vera y Vernica Virgilio, y facilitacin de conflictos con
Phil MacArthur y Robert Putnam, discpulos de Chris
Argyris, en los EE.UU.. Es BA de la Universidad de
Harvard. Tambin realiz una Maestra en Estudios de
Asia y frica en El Colegio de Mxico, y curs un
doctorado en la misma especialidad. Ha trabajado en
empresas privadas y consultoras en Venezuela,
Argentina, y Mxico. Desde 1998 ha diseado y dictado
cursos de capacitacin en resolucin de conflictos,
tica, y negociacin en distintas organizaciones, como
Arcor, Petrobras, Panamerican Energy (BP), Telecom,
Telefnica, CTI, Siemens, Citibank, Banco Francs,
Banco Ro, Easy, Boehringer Ingelheim y Merck
Qumica. Ha colaborado en programas orientados a la
sociedad civil y el sector pblico como Cambio
Democrtico (Partners for Democratic Change), Poder
Ciudadano, OIT, y The Consensus Building Institute.

patricio@ingouvillenelson.com.ar

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El Proceso de una Negociacin

LLEVAR A CABO

PREPARAR ACORDAR

MEDIR EL RESULTADO

Qu criterios utilizo habitualmente para juzgar si el resultado


de una negociacin fue exitoso?

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El Proceso de una Negociacin
1- Alternativas

Para qu sirve?
- Para clarificar lo que haremos si no
llegamos a un acuerdo
-Para saber cuando llegar a un acuerdo,
y cuando no hacerlo
- Para ayudarnos a obtener el mejor
acuerdo que podemos lograr

Indicador de xito
El acuerdo debe ser mejor que nuestro
MAAN, o no debe cerrar el acuerdo,
y pasar a su MAAN

Para quien no sabe a dnde


va cualquier camino es bueno

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El Proceso de una Negociacin
2- Posiciones

Para qu sirve?

- Para escuchar atentamente lo que la

otra parte dice y quiere

- Para identificar en qu medida es

incompatible con mi posicin

Indicador de xito

Haber entendido y aceptado la posicin

para poder pasar a un inters genuino

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El Proceso de una Negociacin
3- Argumentos

Para qu sirve?
- Para conocer a la persona.
-Para generar confianza.

Indicador de xito
Supimos escuchar sin reaccionar.
Mejor la relacin.

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El Proceso de una Negociacin
4- Intereses

Enfocarse sobre los intereses en lugar de las posiciones aumenta nuestras


posibilidades de alcanzar un buen resultado en la negociacin.

1. Tendemos a enfocarnos en posiciones, no en los intereses. Si suponemos


que un problema de negociacin consiste en un conflicto entre posiciones
incompatibles, entonces tiene sentido hablar sobre las posiciones. Esta es
una tendencia comn. Sin embargo, el problema bsico en la negociacin no
radica en las posturas conflictivas, sino en el conflicto entre las necesidades,
deseos, inquietudes y temores de cada una de las partes. Tales deseos e
inquietudes son intereses.

2. Suponemos que todos nuestros intereses son opuestos. Cuando slo


consideramos las posiciones, podemos suponer que como la posicin de la
otra parte se opone a la nuestra, sus intereses tambin deben ser opuestos.
Si tenemos inters en, defendernos, entonces ellos deben tener inters en
atacarnos. No obstante, en muchas negociaciones, un examen detenido de
los intereses fundamentales revelar la existencia de muchos ms intereses
compartidos o compatibles que opuestos.

3. Enfocarnos en los intereses facilita la solucin creativa de problemas.


Por lo general para cada inters hay varias posturas posibles que podran
satisfacerlo. Cuando buscamos los intereses tras las posiciones, a menudo
podemos desarrollar una opcin que satisfacer tanto nuestros intereses
como los de ellos. Por ejemplo, una nacin puede afirmar la postura de que
debe trazarse una frontera en cierto lugar; los intereses que estn detrs de
esta postura pueden incluir la seguridad nacional, el acceso a los recursos
minerales o asuntos de soberana. Si las partes ven lo que hay detrs de
sus posiciones y se enfoca en sus intereses, puede lograrse un acuerdo que
concilie las posiciones aparentemente contradictorias. Una nacin podra
retener la soberana sobre la tierra, mientras la otra podra retener los
derechos a los recursos minerales. Es mejor dar cabida a los intereses en
un paquete mutuamente aceptable que dar cabida a las posiciones.

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El Proceso de una Negociacin
4- Intereses

Algunas sugerencias al prepararse

Concentrarse en los intereses de las partes. Primero, aclarar los propios


intereses. Segundo y quiz lo ms importante, tratar de entender los
intereses de la otra parte. Esto har que aumente su comprensin del
problema y le ayudar a idear soluciones que no slo satisfarn sus
intereses, sino tambin los intereses de la otra parte. Una manera de
descubrir sus intereses es examinar, desde su punto de vista, aquello en
que quiere que ellos acuerden, para despus determinar cules de sus
intereses les impiden estar de acuerdo.

Enfocar el proceso de la negociacin en los intereses, no en las


posiciones. Es difcil descubrir una solucin que satisfaga los intereses
de las diferentes partes, si los intereses de cada uno no se analizan
explcitamente.

Pensar en las posiciones como si fuesen claves para descubrir los


intereses. Las posiciones son una forma de satisfacer el inters. Si siguen
hablando sobre posiciones a pesar de los esfuerzos que usted haga, pdales
ayuda para entender qu los conduce a tomar esta posicin. Preguntarles
Para qu quieren lograr u obtener la posicin?.

Utilizar el liderazgo. Prepararse para asumir el liderazgo al hablar sobre


algunos de nuestros propios intereses. Si no estamos dispuestos a hablar
sobre nuestras propias necesidades, deseos, inquietudes y temores,
por qu esperar que ellos estn dispuestos a hacerlo?

9
El Proceso de una Negociacin
4- Intereses

Para qu sirve?
- Para recordarnos lo que realmente
intentamos satisfacer.
-Para orientar la negociacin alrededor de
lo que es realmente importante.
-Para incrementar nuestras oportunidades
de alcanzar lo que queremos.

Indicador de xito
Los acuerdos deberan satisfacer los
intereses de las partes, no las posiciones.

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El Proceso de una Negociacin
5- Opciones

Para qu sirve?
- Para crear soluciones mutuamente
satisfactorias.
- Para crear soluciones que satisfagan
los intereses.
- Para crear soluciones que maximicen
valor.
-Para crear soluciones que conduzcan
a un acuerdo.

Indicador de xito
Los acuerdos deberan basarse en las
mejores opciones de muchas opciones
analizadas.

Tanto el que cree que puede como el que


cree que no puede, los dos tienen razn
Henry Ford

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5- Opciones
Resultado ptimo

La frontera de Pareto invita a reflexionar


sobre el proceso de negociacin. Cabe
pensar que si la comunicacin y la relacin
entre las partes ha sido la adecuada, ante
un resultado sub-ptimo las partes pueden
colaborar para mejorar el acuerdo.
Si ha habido problemas de comunicacin y
relacin, por ejemplo, una de las partes est
enojada o insatisfecha, es muy probable que
se resista a colaborar con la otra para
mejorar el acuerdo.

La Frontera de Pareto
Vilfredo Pareto, economista italiano (1848 - 1923) defini la medida de
un resultado ptimo en una negociacin como la situacin en la que a
nadie podra irle mejor sin que a alguien le vaya peor. En tanto alguien
pueda mejorar su resultado sin perjudicar a otro, la situacin no llegara
a lo ptimo. Esto no significa que una situacin siempre sea justa sino
que no hay desperdicio.

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5- Opciones
Resultado ptimo

En una grfica sencilla, las unidades de satisfaccin de A pueden


representarse direccin "norte" a partir de cero en una lnea vertical. Las
unidades de satisfaccin B pueden representarse como un incremento
horizontal hacia el "este" del punto cero. Cualquier resultado dado puede
localizarse en un punto (por ejemplo "X") dependiendo cuan satisfecha est
cada una de las dos partes. A medida que el resultado se desplaza ms al
"noreste" (por ejemplo "Y" comprada con "X"), aumenta la satisfaccin
infinita en una transaccin dada. Existe un lmite representado por la lnea
curva mas all del cual sera imposible mejorar el resultado para cualquiera
las partes.
Un resultado en punto marcado "X' no llega al ptimo por hiptesis, podra
mejor para A (en cualquier punto "norte" o "noreste" de X hasta la lnea
curva) sin menos satisfactorio para B (por ejemplo, ''W"). O podra ser
mejor para B (en cualquier punto al "este" o "noreste" de X hacia la lnea
curva) sin ser menos satisfactorio para A (por ejemplo "Z"). Slo cuando
el resultado est en la Curva de Pareto entre sus puntos mejor para una
parte sin ser peor para otra para la otra (por ejemplo, "S" o "T")
Unidades de satisfaccin de A

S
W
T
Y

X Z

O
Unidades de satisfaccin de B

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El Proceso de una Negociacin
6- Legitimidad

Para qu sirve?
- Para incorporar un sentido de equidad al
proceso y al resultado.
- Para protegerse apoyndose en criterios,
en vez de tcticas.
- Para ayudarnos a evaluar entre varias
opciones.
-Para evitar fricciones personales.

Indicadores de xito
Los acuerdos deberan basarse en criterios
convincentes y justos para todas las partes.

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El Proceso de una Negociacin
7- Comunicacin

Para qu sirve?
- Para poner el foco de atencin sobre
el impacto que tiene nuestra forma de
negociar.
- Para recordarnos el valor de escuchar.
- Para incentivar congruencia entre lo
que queremos decir y cmo lo decimos.

Indicadores de xito
Los acuerdos deberan estar basados en
abundante comunicacin clara y efectiva.

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El Proceso de una Negociacin
8- Relacin

Para qu sirve?
- Para incrementar la posibilidad de llegar a
un acuerdo, generando suficiente confianza
para negociar.
- Para crear beneficio mutuo a largo plazo.
- Para incrementar la posibilidad del
cumplimiento del acuerdo.

Indicadores de xito
Los acuerdos deberan mejorar, o al menos
no daar, la relacin.

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El Proceso de una Negociacin
9 - Acuerdo

Para qu sirve?
- Para clarificar el objetivo hacia el que
trabajamos.
- Para establecer cualquier progreso.
- Para minimizar las posibilidades de
desacuerdo al avanzar.

Indicadores de xito
Los acuerdos debern estar basados en
compromisos claros y concisos;
ser realistas, operativos, y mejores que
nuestro MAAN.

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El Proceso de una Negociacin El Crculo del Valor

Comunicacin Relacin

Posiciones

Argumentos

Intereses
Opciones
Legitimidad

Si es mejor Si es mejor

Alternativas ACUERDO
PLAN B

El Resultado de una Negociacin es exitoso si

Se llega a un acuerdo que es mejor que su MAAN.


Se identificaron claramente las posiciones.
Escuchamos argumentos sin reaccionar.
Satisface los intereses de las partes, a diferencia de sus posiciones.
Est basado en la mejor de muchas opciones evaluadas.
Est basado en criterios convincentes y justos para todas las partes.
Est basado en comunicacin clara y efectiva.
Mejora, o al menos no daa, la relacin, y est basado
en un compromiso claro, conciso, realista y operativo.

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Habilidades
de comunicacin
ESCUCHA ACTIVA

Imaginen la cabeza de su interlocutor como una pecera. Ante el ms


leve conflicto la cabeza de la gente se llena de agua. El agua simboliza
su enojo, su temor, sus argumentos, su necesidad de demostrar que
tiene razn, su bsqueda de comprensin y el odo est obstruido por
ese lquido, hacindole imposible escuchar. Es, entonces cuando es
necesario escuchar al otro amablemente. De esa forma, se siente
alentado a hablar y, al hacerlo baja el nivel del agua. No es necesario
darle la razn pero s entender lo que dice y demostrarle que
entendemos. No interrumpirlo ni contradecirlo. Cuando nos ha dicho lo
que quiere decir, su odo queda destapado y puede escuchar.
Generalmente el agua que largan al principio es de poco valor nutritivo,
es decir, las cosas importantes y verdaderas se reservan. Slo cuando
la persona verifica la confiabilidad del otro es que se anima a decir sus
verdaderos motivos e intereses. Si les resultamos verdaderamente
buenos escuchando y sabemos quedarnos callados cuando corresponda,
es posible que en un momento (por lo general despus de una emotiva
pausa) salga con el agua el pececito de la pecera. Ese pececito simboliza
la esencia de sus intereses y es donde se originan las posiciones. Es
decir, es la motivacin personal que est detrs de los argumentos
racionales.

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Habilidades
de comunicacin
ESCUCHA ACTIVA

Lenguaje corporal
Mirada
Actitud corporal
Asentir con la cabeza

Intervenciones de acompaamiento
Sonidos guturales de aprobacin
Comprensin y empata
Preguntas amplias
Preguntas especficas
Espejo
Refraseo
Uso del silencio

Respuestas
Reenmarcar o reencuadrar
Repetir (Eco)
Usar Palabras - Pistas
Uso de y en lugar de pero.
Usar "esa es una posibilidad"
Hablar de uno mismo, no del otro

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Habilidades
de comunicacin
ESCUCHA ACTIVA

OPEN Consigna: Observa atentamente


y registra.

Comportamientos
de Escucha Activa S NO
1. Mirada

2. Actitud Corporal

3. Cabeceo

4. Sonidos guturales

5. Comprensin y empata

6. Preguntas abiertas

7. Preguntas cerradas

8. Espejos

9. Refraseo

10. Uso del silencio

11. Reenmarcar

12. Repetir (eco)

13. Palabras calientes

14. Uso de y en lugar de pero

15. Uso de esa es una posibilidad

16. Uso de yo en vez de tu

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Contenidos Tericos
Tcticas Difciles

A veces llegamos a una negociacin con toda la intencin de


aplicar las tcnicas que aprendimos para una negociacin creativa
y nos encontramos con alguien que parece diseado para
imposibilitarnos eso. Es decir, usan tcticas difciles. Lo hacen,
porque creen que es la forma ms efectiva de lograr lo que
buscan.

Qu pasa en esos casos?


Experimentamos FRUSTRACIN, enojo y la sensacin de que en
esa ocasin NO SE PUEDE negociar como quisiramos, creando
valor. Perdemos de vista nuestros intereses, nos transformamos en
parte del problema y vemos que nuestras opciones se reducen a:

Ceder
Abandonar
Jugar su juego.

Cualquiera de las tres; dejar valor sin aprovechar en la mesa.


Lo cierto es que S, SE PUEDE! El ejemplo del velero que vence al
viento opuesto navegando en zigzag nos sirve para llegar al
objetivo con paciencia porque no se puede ir en lnea recta.
Debemos expandir nuestro espectro de opciones.

Cmo?
Hay que estar preparado.
La preparacin es Interna y Externa.

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Contenidos Tericos
Tcticas Difciles

PREPARACIN INTERNA: Mejorar el equilibrio

Identificar los puntos vulnerables: Qu puede decir para sacarme de


mi centro? En la preparacin, pens y anot todas las posibles
intervenciones de la otra parte que nos puedan desequilibrar.

Considerar: Cmo recupero el equilibrio? Qu cosas especficas puedo


hacer? Por ejemplo, refrasear o repetir lo que el otro dijo. Hacerlo
lentamente. Esto le da tiempo y permite separar la emocin de la
negociacin. Luego, hacer preguntas abiertas para conocer mejor lo que
el otro quiere decir y obtener informacin. Mientras l piensa, tendrs
tiempo para recuperar el equilibrio.

Si no pods recuperar el equilibrio, Qu hacer en cambio? (pedir una


pausa, cambiar el tema, etc.) No reacciones, diagnostiques.

Sub al balcn, mir la situacin como un tercero la vera.

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Contenidos Tericos
Tcticas Difciles

PREPARACIN EXTERNA
Cmo responder a las tcticas difciles?

Debemos saber usar de antemano herramientas para responder


efectivamente a las tcticas difciles. Las que recomendamos son:
En primera instancia:

Reenmarcar a intereses
Usar opciones
Reenmarcar a criterios objetivos

Ejemplos de reenmarcar:
Entiendo el plan que usted propone y tomo nota. Es una posibilidad. Ahora
quisiera que me cuente por qu le parece una buena idea, cmo satisface
sus intereses. (reenmarcar a intereses)

Usted me propone trabajar por 20 dlares la hora hasta terminar la tarea.


Qu le parece si me cobra 2000 dlares por el trabajo terminado y lo hace
en su casa? (uso de opciones). La enunciacin de una opcin puede
provocar una respuesta en que se evidencien los intereses.

Ud. dice que vale $40.000, yo no entiendo por qu. Quisiera que me diga
cmo llega a esa cifra... (reenmarcar a criterios objetivos)

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Contenidos Tericos
Tcticas Difciles

PREPARACIN EXTERNA

Si no logra reenmarcar a intereses, opciones o criterios de legitimidad,


pruebe lo siguiente:

Nombrar el juego y negociar las reglas. Esta herramienta es de alto


riesgo porque al decirle a la otra parte lo que creemos que est
haciendo que no permite generar valor conjunto, la otra parte puede
tomar lo dicho como un insulto. Por lo tanto, hay que tener cuidado con
lo que uno asume que el otro est haciendo. Explicitar que es una
percepcin propia y buscar corroborarlo con la otra parte.

Cambiar los jugadores. Esta herramienta es de mayor riesgo an. Es


necesario argumentar que dejar que otros negocien es para el beneficio
de ambos porque si ambas personas se relacionan conflictivamente, la
negociacin no entra en el crculo de crear valor.

Siempre intente reenmarcar a intereses, usar opciones o reenmarcar a


travs de criterios de legitimidad primero. Estas ltimas dos
herramientas se utilizan en caso de necesidad extrema. Recuerde que al
utilizar cualquiera de estas herramientas lo que intenta es, entrar en el
crculo de crear valor. Para ello siempre puede hacer preguntas, intentar
mejorar la relacin, y escuchar activamente.

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Contenidos Tericos
Los Nueve Elementos

Revisin

1. Alternativas. Estas son las cosas que una parte u otra pueden practicar
por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte est de acuerdo.
O sea aquello que harn si no se llega a un acuerdo. En general ninguna de
las partes deber convenir en algo que sea peor para esa parte que su MAAN
(Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

2. Posiciones. Ante un conflicto donde las partes perciben que no pueden


satisfacer sus necesidades sin hacer que el otro ceda, stas tienden a asumir
una posicin y defenderla. Conviene escuchar las posiciones, entenderlas,
aceptarlas y si es posible identificar los intereses subyacentes para entablar
una negociacin que satisfaga los intereses, no las posiciones.

3. Argumentos. Cuando las partes negocian desde posiciones a menudo


utilizan argumentos, o sea justificaciones de por qu lo que reclaman es
legtimo. Estas justificaciones generalmente estn basadas en el pasado, y la
justicia. Escuch los argumentos y segu indagando los intereses.

4. Intereses. Este es el trmino que utilizamos para aquello que quiere


alguien. Es la respuesta a la pregunta: Para qu?. Detrs de las
posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes,
deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, un
convenio es mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes.

5. Opciones. Empleamos este trmino para identificar toda la gama de


posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Nos referimos a
las opciones que estn "sobre la mesa de discusin" o que pudieran ponerse
sobre esta mesa. Podramos decidir que usted se quedara con la naranja,
que yo me quedara con ella, que la cortramos a la mitad, o podramos
decidir que yo me quedara con la cscara para hornear un pastel y que
usted se comiese la pulpa. Todas son opciones. An no decidimos." En
general, un acuerdo es de mayor valor si se trata de la mejor de muchas
opciones: si no pudiera ser mejor para una parte sin ser peor para la otra.

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Contenidos Tericos
Los Nueve Elementos

Revisin

6. Legitimidad. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es


mejor en la medida que a cada parte le parezca justo, en comparacin con
alguna referencia externa, algn criterio o principio que vaya mas all de la
simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunas normas externas de
imparcialidad incluyen en el derecho internacional, el precedente, la prctica
o algn principio como la reciprocidad o acordar una forma de decidir como
por ejemplo, una parte divide y la otra elige primero, o se tira la moneda.

7. Compromisos. Los compromisos son planteamientos verbales o


escritos que especifican lo que una parte har o no har. Pueden hacerse
en el curso de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la
medida en que las promesas hayan tenido un buen planeamiento y una
buena estructuracin, para que sean prcticas, duraderas, y de fcil
comprensin, para quienes tienen que llevarlas a cabo, y verificables si
eso es importante.

8. Comunicacin. Cuando los otros factores son iguales un resultado ser


mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo Y esfuerzo. La negociacin
eficiente requiere de una efectiva comunicacin bilateral. Uno de los factores
claves es la escucha activa.

9. Relacin. Una negociacin habr producido un mejor resultado en la


medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar juntas
en vez de daarse. Las negociaciones ms importantes se hacen con las
personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y
negociaremos de nuevo. Cualesquiera que sean otros elementos que incluya
una relacin, un aspecto crucial es la capacidad para resolver bien las
diferencias. Una dimensin de la calidad de un resultado negociado es la
calidad de la relacin de trabajo resultante, cabe preguntarse son las partes
ms o menos capaces de abordar las diferencias futuras?

27
Bibliografa
recomendada

Bazerman, Max H. y Margaret A. Neale. La Negociacin Racional.


Paids, Buenos Aires, 1992.

Carpenter, Susan y Kennedy , W. J. D. Managing Public Disputes,


Jossey Bass 1988

Cialdini, Robert. Influence: The Psychology of Persuasin. Quill


William Morrow, New York: 1984 (Una excelente introduccin a los procesos
de influencia y persuasin para ventas y marketing)

Cohen, Herb. Todo es negociable. Ed. Sudamericana, Buenos Aires,


1984.

Doyle, Michael y Straus David. How to make meetings work, Jove,


New York, 1982

Fisher, Roger, William Ury y Bruce Patton. S de acuerdo! Cmo


negociar sin ceder. Norma, Bogot, 1985. (El libro clsico de la Escuela
de Negociacin de Harvard, donde se introduce el modelo de los siete
elementos).

Fisher, Roger y Danny Ertel. S de acuerdo! En la Prctica. Norma,


Bogot, 1998. (Una gua con esquemas para trabajar el esquema de los
siete elementos)

Heider, John. Tao del Liderazgo. Ediciones Castillo, Monterrey, 1998.

Heifetz, Ronald A. Leadership without Easy Answers. Belknap Press,


Cambridge, 1994. (Un clsico sobre el liderazgo de Harvard Hay
traduccin castellana de Editorial Granica)

Ingouville, Francisco. Relaciones Creativas. Gran Aldea Editores,2005.

Kofman, Fredy. Metamanangement. Tomo 1, 2, y 3, Granica, Buenos


Aires, 2001.

Lax, David y James Sebenius. The Manager as Negotiator. Free Press,


Boston, 1986. (El clsico sobre negociacin de la Escuela de Negocios de
Harvard presenta un modelo un poco distinto que Fisher)

28
Bibliografa
recomendada

Mr, Lszlo. Los Azares de la Razn: Fragilidad Humana, Clculos


Morales y Teora de Juegos. Paids Contextos, Buenos Aires, 2001 (Un
libro reciente que trata sobre elecciones y juegos. Complementa lo dicho
sobre el Dilema del Prisionero, Tit for Tat, etc.).

Mnookin, Robert, Scott Peppet y Andrew Tulumello. Beyond Winning:


Negotiation to Create Value in Deals and Disputes. Belknap Press,
Cambridge, 2000. (Presenta las tres tensiones de una negociacin Repasa
toda la teora)

Raiffa, Howard. The Art and Science of Negotiation. Belknap Press,


Cambridge, 1982. (Uno de los primeros libros de la Escuela de Harvard
sobre negociacin Orientado hacia teora de los juegos y economa Hay
traduccin castellana)

Ross, Lee y Richard Nisbett. The Person and the Situation:


Perspectives in Social Psychology. McGraw Hill, Boston, 1991.
(Introduccin a cmo el contexto influye sobre las decisiones que toman las
personas)

Selva, Chantal. La PNL aplicada a la negociacin. Ed. Granica, Buenos


Aires, 1997.

Schwarz, Roger. The Skilled Facilitator. Jossey Bass Publishers. San


Francisco, 1994 ( Una excelente introduccin a la facilitacin de grupos)

Shell, G. Richard. Bargaining for Advantage. Viking, Londres, 1999.


(Introduccin a la negociacin segn la ensean en Wharton)

Stone, Douglas, Bruce Patton, y Sheila Heen. Difficult Conversations:


How to Discuss What Matters Most. Viking Penguin, Nueva York, 1999.
(El ltimo libro de la Escuela de Negociacin de Harvard Enfoca la
resolucin efectiva de conflictos Hay traduccin castellana)

Susskind, Lawrence, Jeffrey Cruikshank, Breaking the Impasse


(Consensual Approaches to Resolving Public Disputes) Basic Books, 1987

Ury, William. Supere el No! Cmo negociar con personas que


adoptan posiciones obstinadas. Norma, Colombia, 1998 (Excelente
introduccin al manejo de tcticas difciles).

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Conversaciones Difciles
con padres

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