Centro Paula Souza

CURSO DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA

QUALIDADE
PROFESSOR LIMAD
2 SEMESTRE
PERODO MANH

Aluna:

Pamella Fernandes da Silva

Carapicuba, 25 de Novembro de 2011

Sumrio

CAPTULO 1..................................................................................................... 1
CAPTULO 2..................................................................................................... 2
2.1 Produo em massa.................................................................................. 2
2.2 Fora de trabalho...................................................................................... 3
2.3 Organizao............................................................................................. 4
2.4 Ferramentas............................................................................................. 4
2.5 Produtos.................................................................................................. 5
2.6 Os limites lgicos da produo em massa: O complexo de Rouge...................5
2.7 Sloan como complemento necessrio de Ford..............................................5
2.8 O apogeu da produo em massa: A Amrica de 1955...................................6
2.9 A difuso da produo em massa................................................................7
CAPTULO 3..................................................................................................... 8
3.1 O local do nascimento da produo enxuta...................................................8
3.2 Produo enxuta....................................................................................... 9
3.3 Produo enxuta: a companhia como uma comunidade.................................9
3.4 Produo enxuta: linha de montagem..........................................................9
3.5 Lidando com consumidor.........................................................................10
3.6 O futuro da produo enxuta....................................................................10
CAPTULO 4................................................................................................... 11
4.1 Produo enxuta: Toyota Takaoka.............................................................11
4.2 Difundindo a produo enxuta...................................................................12
4.3 A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em sntese..............................13
CAPTULO 5 PROJETANDO O AUTOMVEL..................................................14
5.1 GM 10: Desenvolvimento de produto numa firma de produo em massa.......14
5.2 O Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos................................16
5.3 Rpida olhada no desenvolvimento de produtos no mundo...........................16
5.4 As tcnicas do projeto enxuto...................................................................17
5.5 Liderana............................................................................................... 17
5.6 Trabalho em equipe................................................................................. 18
5.7 Comunicao......................................................................................... 18
5.8 Desenvolvimento simultneo....................................................................19
5.9 Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massa..............................20
 5.10 Consequncias do projeto enxuto sobre o mercado...................................20
5.11 Para onde caminhar o projeto enxuto.....................................................21
5.12 inventando algo novo............................................................................. 21
5.13 Inveno na produo em massa............................................................22
5.13 Inveno da produo enxuta.................................................................22
5.14 A inovao enxuta na prtica : De carroas para carres inteligentes.......23
5.15 Produo enxuta versus produo em massa na pesquisa e desenvolvimento:
Comparaes numricas............................................................................... 24
5.16 Necessidade de inovaes revolucionrias?.............................................24
CAPTULO 6................................................................................................... 25
6.1 Coordenando a cadeia de suprimento........................................................25
6.2 produo em massa madura: Projetando as peas......................................26
6.3 Produo em massa madura: Fornecendo as peas....................................27
6.4 Suprimento de componentes na produo enxuta........................................28
6.5 Suprimento enxuto na pratica...................................................................29
6.6 Gerenciando o relacionamento.................................................................31
6.7 Reformando os sistemas de suprimentos da produo em massa..................31
6.8 Desempenho do fornecedor.....................................................................33
6.9 A Europa Ocidental como uma parada intermediaria....................................33
6.10 Barreiras remanescentes produo enxuta.............................................34
CAPTULO 7................................................................................................... 35
7.1 Tratando com os Consumidores................................................................35
7.2 O produtor em massa e o consumidor........................................................35
7.3 O consumidor Europeu............................................................................ 35
7.4 O produtor enxuto e o consumidor.............................................................36
7.5 A revenda enxuta.................................................................................... 36
7.6 Fidelidade ao canal na produo enxuta.....................................................37
7.7 Distribuio enxuta versus em massa: Um resumo......................................37
7.8 O futuro do relacionamento enxuto com os clientes......................................37
7.9 Tecnologia da informao e relaes enxutas com os clientes.......................38
CAPTULO 8................................................................................................... 38
8.1 Gerenciando a empresa enxuta................................................................38
8.2 Finanas................................................................................................ 39
8.3 Estruturas de carreiras............................................................................. 41
8.4 Difuso geogrfica.................................................................................. 42
 8.5 As vantagens do empreendimento global....................................................43
8.6 Gerenciando a empresa global.................................................................43
8.7 A incapacidade europeia de conseguir uma presena global.........................44
8.8 Os japoneses e a presena global.............................................................44
8.9 Especificando a empresa multirregional.....................................................45
CAPTULO 9................................................................................................... 46
9.1 Confuso acerca da difuso.....................................................................46
9.2 Encontro da produo artesanal com a produo em massa na Gr-Bretanha.47
9.3 As atribuies da produo em massa na Gr-Bretanha...............................47
9.4 Peregrinos industriais: A viagem para Highland Park....................................47
9.5 A produo em massa na Europa continental..............................................48
9.6 A produo enxuta encontra a produo em massa.....................................48
9.7 A ameaa no horizonte: Percepes iniciais deformadas da produo enxuta..49
9.8 Os novos peregrinos industriais: A viagem para Hiroshima e Toyota City.........49
9.9 Difuso atravs do investimento japons na Amrica do Norte......................49
9.10 Japons no e sinnimo de enxuto:.........................................................50
9.11 Difuso pelo aprendizado atravs de empresas norte-americanas................50
9.12 Balano da situao norte-americana: Uma dcada de grande tenso..........50
9.13 A produo enxuta num mar de ciclicidade................................................51
9.14 Carreiras ocidentais ou comunidade japonesa.......................................51
9.15 A poltica de uma transio traumtica......................................................51
9.16 A transio para a produo enxuta na Europa..........................................52
CAPTULO 10................................................................................................. 52
10.1 Completando a transio........................................................................52
10.2 Trs obstculos no caminho....................................................................53
CONSIDERAES FINAIS.............................................................................. 54
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CAPTULO 1

Neste captulo apresentado a histria da indstria automobilista, e os

trs tipos de produo existentes, sendo eles: produo artesanal, produo
em massa e a produo enxuta.

Produo Artesanal: so trabalhadores altamente qualificados, produz

exatamente como o cliente deseja por isso o custo bem alto.

Produo em massa: utiliza profissionais muito bem especializados para

projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou no qualificados,
produtos padronizados em altssimos volumes, por isso o consumidor ganha
um preo mais baixo. O custo unitrio decresce consideravelmente conforme
aumenta o volume de produo.

Produo enxuta: trabalhadores multiqualificados, mquinas flexveis de

ampla variedade, trabalham com os nmeros pela metade em relao s
outras formas de produo, a responsabilidade no se encontra no topo da
pirmide organizacional, mas sim na sua base.

Aps a Primeira Guerra Mundial, Sloan e Ford conduziram a produo

artesanal para a produo em massa. Aps a Segunda Guerra Mundial, Toyota
e Olmo, foram os desbravadores da produo enxuta que predominou no
Japo.

SystemePanhard: o motor na frente, tracionando as rodas traseiras, com

os passageiros sentados em fila atrs dele P&L: fabricava serras para metais
do que automveis, era composta por arteses, montava nmeros pequenos
de carro.

P&Ltrabalha com a produo artesanal e no com uma produo em

massa. Evelyn Ellis: era tpico cliente da P&L porque ele queria os carros do
seu jeito; motor e chassi ele aceitava da P&L, mas a carroceria tinha que ser de
um construtor parisiense de carruagens.
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CAPTULO 2

Evelyn Ellis fez um pedido a Levasson que se fosse hoje seria um

absurdo. Ela queria que a transmisso de freios e controles do motor fosse
transferida da direita para a esquerda. Esse pedido se fosse produo em
massa, levaria anos para ser realizado.

Ellis entrou para os anais da histria em 1895, e foi a primeira pessoa a

dirigir um automvel na Inglaterra.

Produo artesanal: fora de trabalho altamente qualificada,

organizaes extremamente descentralizada, volume de produo baixssima.
Por volta de 1905 menos de 20 anos decorridos desde que a P&L produzira o
primeiro automvel comercial vivel, centenas de companhia na Europa
Ocidental e Amrica do Norte estavam produzindo automveis em pequenos
volumes e usando tcnicas artesanais.
A produo em massa aps a Primeira Guerra Mundial, evoluiu e a P&L
no conseguiu se converter. Aston Martin se manteve produzindo apenas um
carro por dia.
Na dcada de 1980, algumas firmas se uniram pois houve um aumento
no avano tecnolgico. Nos anos 90, nova ameaa surgiu para essas firmas
artesanais; os japoneses lanaram pela Honda o NS-X, ataque frontal a Ferrari.

2.1 Produo em massa

Foi gerado um novo sistema de produo em massa que reduziria os

custos, por Henry Ford. Em 1908, o modelo T da Ford era um carro projetado
para a manufatura fcil de consertar e dirigir. Os carros em montados por um
nico ajustador, cada trabalhador montava grande parte de um carro em suas
plataformas fixa de montagem. O primeiro passo de Ford para deixa o
processo mais eficiente foi levar as peas a cada estao, permitindo aos
montadores ficarem no mesmo local o dia todo.
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Em 1908, tendo Ford conseguido a perfeita intercambialidade das peas,

decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, movimentando-se de
veculo para veculo atravs da rea de montagem. Por volta de agosto de
1913, s vsperas da implementao da linha de montagem mvel, o ciclo de
tarefa mdio do montador da Ford havia cado de 514 para 2,3 min. Essa
reduo desencadeou aumento da produtividade.
Ford reconheceu o problema que causou com a movimentao dos
operrios, pois um operrio era mais rpido e outro mais lento, causando um
engarrafamento.
Na nova fbrica de Highland Park, Ford fez com que o carro fosse
movimentado em direo ao trabalhador estacionrio com isso o tempo caiu de
2,13 para 1,19 minutos, essa economia de tempo foi notada por todos.
No incio da dcada de 1920, Ford atingiu um pico de produo de 2 milhes
de veculos iguais num ano, cortou 2/3 do custo real para o consumidor. Criou o
manual em forma de pergunta e resposta, explicando a soluo dos 140
problemas que poderia ocorrer.

2.2 Fora de trabalho

A pea intercambivel foi aperfeioada por Ford. A diviso do trabalho

suas ltimas consequncias, a resposta. O montador qualifidado da fbrica
de produo artesanal de Ford de 1908 juntava todas as peas necessrias,
apanhava as ferramentas na sala de ferramentas, reparava-as se necessrio,
executava a complexa tarefa de ajuste e montagem de todo o veculo e
verificava seu trabalho antes de despachar o veculo pronto para expedio.

Sete mil era o numero de funcionrios na Highland Park, sendo que eles
no falavam o mesmo idioma e com isso Ford necessitou em criar uma diviso
do trabalho, com vrios cargos e novas profisses.
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2.3 Organizao

Ford no passava de um mero montador que adquiria os motores e

chassis dos irmos Dodge. Ford incorporou todas essas funes na sua
empresa, em 1915, e aproximando da integrao vertical onde aperfeioou as
tcnicas de produo em massa antes de seus fornecedores, podendo reduzir
os custos se fizesse tudo por conta prpria. Os projetos, desenhos e produes
das peas eram feitos em Detroitx e mais de 36 cidades NA e 19 outras naes
faziam as montagens. Ford encontrou barreiras na Alemanha e Frana com
constante aumento das tarifas sobre peas e veculos acabados, aps a
Primeira Guerra Mundial.
Ford havia estabelecido trs sistemas de fabricao totalmente integrados na
Inglaterra, Alemanha e Frana, no incio dos anos 30.

2.4 Ferramentas

Surgiram novas ferramentas capazes de cortar o metal de alta dureza e

prensar chapas de ao com preciso absoluta. Ford reduziu drasticamente o
tempo de preparao atravs de mquinas capazes de realizar uma s tarefa
de cada vez, ento seus engenheiros aperfeioaram instrumentos e suportes
simples prendendo a pea trabalhada a essa mquina. O trabalhador sem
qualificao pegava a pea e apertava um boto ou empurrava uma alavanca
para a mquina executar a tarefa necessria.
Os visitantes em Highland Park tinham a impresso de que a fbrica de
Ford era realmente uma imensa mquina e a produo era ligada ao
subsequente.
Ford introduziu na Highland Park, em 1915,duas mquinas dedicadas uma
para usina os blocos e a outra, para as cabeas.

Em muitos casos as ferramentas de Ford eram automatizadas e tambm

eram altamente precisas.
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2.5 Produtos

O primeiro produto de Ford produzido em massa foi O modelo I que

vinha em nove verses: um conversvel, um carro de passeio aberto, um sedan
coberto e um caminho. Em 1923, pico da produo do Modelo I Ford produziu
2,1 milhes de chassis, tempos depois o fusquinha iguala esse nmero, o
sucesso de seus automveis dava-se pelos preos baixos. ltimo ano de
produo do Modelo I, em 1927, Ford se defrontava com uma queda, as
vendas no cobriam os custos. Nesta poca a GM oferecia um modelo mais
moderno por um preo um pouco mais alto, o Modelo I jamais passou por um
teste de pista.

2.6 Os limites lgicos da produo em massa: O complexo de

Rouge

Em Highlan Park comeou a verdadeira produo em massa, mas o final

ainda no era perceptvel. Ford acreditava que a ltima pea quebra-cabea
consistiria em aplicar a mo visvel a cada passo da produo, das matrias
primas ao veculo acabado. Ford prosseguiu com sua obsesso por um produto
nico: o modelo A, em Rouge, o modelo Y, em Dagenham, e o Ford V8, nessas
instalaes, na Alemanha. As matrias-primas necessrias entravam agora, por
um nico porto enquanto que os carros acabados saam pelo outro. No final,
Ford tentou produzir tudo em massa, essas iniciativas alm de Highland Park
no deu em nada, Ford no tinha a menor ideia de como organizar um
empreendimento global.

2.7 Sloan como complemento necessrio de Ford

Na General Motors, Alfred Sloan j tinha uma ideia melhor. No incio dos
anos 1920, ao ser convidado para arrumar a baguna. Durant , no tinha a
menor ideia de como administrar um negcio, depois de adquiri-lo ele acabou
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se enrolando com uma dzia de companhias automobilsticas e foi liquidado

em um surto de superproduo que levou a depresso de 1920. Assim, tornou-
se presidente do Conselho Administrativo da General Motors, Pierre duPont e
Sloan foi convidado para presidir a empresa.
No incio do sculo XX, Sloan assumiu o controle da
HyattRollerBearingCompany, empresa adquirida por Billy Durant em 1915. Ele
percebeu os dois problemas crticos que a GM teria de solucionar, se quisesse
ter sucesso na produo em massa, a administrao profissional dos enormes
empreendimentos necessrios e tornados possveis com as novas tcnicas de
produo e o aperfeioamento dos produtos bsicos de Ford, para servir nas
palavras de Sloan a todos os bolsos e propsitos.

Ford teve sucesso com a produo em massa dentro da fbrica, mas

jamais elaborou a organizao e o sistema administrativo necessrio para
efetivamente administrar o sistema total de fbricas.
Sloan rapidamente encontrou uma soluo para cada uma das dificuldades da
G.M, criou divises descentralizadas, gerenciadas objetivamente pelos
nmeros de uma pequena sede da corporao, se os nmeros exibissem mal
desempenho, para Sloan estava na hora de trocar o gerente-geral.

Sloan alterava anualmente a aparncia externa dos carros e lanava

uma srie enorme de acessrios.
Novas profisses de gerentes financeiros e especialistas em marketing foram
criadas para complementos as profisses de engenheiros. Primeiro
institucionalizada por Ford, de serem os trabalhadores do cho-de-fbrica
meras peas intercambiveis do sistema de produo, logo, no cho de fbrica
as coisas iam de mal a pior.

2.8 O apogeu da produo em massa: A Amrica de 1955

O resultado a produo em massa em sua forma final amadurecida. O

ano de 1955 foi marcado pela amplitude e difuso da indstria automobilstica,
o Estados Unidos superou a marca de 7 milhes e Sloan se aposentou, aps
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presidir a General Motors por 35 anos. A liderana no era mais mantida pelas
companhias norte-americanas,pois as importaes teve um contnuo
crescimento.

2.9 A difuso da produo em massa

A produo em massa, em 1955, se tornou comum em todo o mundo. A

Volkswagen e a Fiat iniciaram planos ambiciosos de produo em massa em
Wolfsburg e Mirafiori, no final da dcada de 1930.

Nos anos 1950 a Mercedes efetuou a transio para a produo em

massa. Os europeus, de incio especializaram-se em dois tipos de automveis
no oferecidos pelos norte-americanos: compactos e econmicos,fusca e os
esportivos e confortveis de dirigir, como o MG. Nos anos de 60 e 70, as
inovaes europias, incluam a trao dianteira, freios a disco, injeo de
gasolina, carrocerias monobloco, transmisses de cinco marchas e motores
altamente possantes em relao ao peso.

Em contraposio, os norte-americanos, lideravam nos itens de conforto,

sistema de ar-condicionado, direes hidrulicas, transmisses automticas.
A histria poderia ter prosseguido na trilha norte-americana se os preos dos
combustveis tivessem continuado a cair.

A produo em massa dos europeus, foram afetados nos anos 70 por

salrios crescentes e jornada semanal de trabalho em constante diminuio.
Os sistemas de produo europeus no passavam de cpias dos de Detroit,
mas com menor eficincia e preciso na fbrica.

Os trabalhadores europeus, nos anos 80, ainda achando o trabalho de

produo em massa to desestimulante, que a principal prioridade nas
negociaes sindicais continuou sendo a reduo da jornada de trabalho.

Os norte-americanos e europeus ainda em crise, os japoneses

desenvolveram uma nova forma de produo, que se chamaproduo enxuta
com isso comeando a emergir.
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CAPTULO 3

3.1 O local do nascimento da produo enxuta

Denominada a maior das companhias automobilsticas do Japo, fica na

ilha de Nagoya. Por muitos anos, sua fora de trabalho compunha-se na maior
parte, de antigos agricultores. Hoje vista como as mais eficientes e a que
produz veculos motorizados da melhor qualidade em todo o mundo. Fundada
pela famlia Toyota, teve xito primeiro no ramo txtil.

No final dos anos 1930, o governo instalou indstria de veculos

motorizados, se especializado em caminhes militares. Mal fabricaram alguns
poucos de prottipos artesanalmente, quando estourou a guerra e a produo
automobilstica foi encerrada. Aps a Segunda Guerra Mundial, a Toyota
resolveu ingressarna fabricao em larga escala de carros e caminhes, mas
se deparou com alguns problemas:

O mercado domstico era limitado, demanda vasta gama de veculos;

carros de luxo para autoridades governamentais caminhes grande para o
transporte de mercadorias, e pequenos para agricultores carros pequenos
adequados para as cidades populosas.

A fora de trabalho no Japo, conforme a Toyota e outras firmas logo

constataram, j no mais estava propensa a ser tratada como custo varivel ou
pea intercambivel. A economia dos pais, devastada pela guerra estava vida
por capitais e trocas comercias. Essa ultima dificuldade provocou uma resposta
do governo japons, que logo proibiu investimento externo diretos na indstria
automobilstica japonesa.

A Toyota, a Nissan e outras companhias desafiaram o MITI, se tornando

assim produtores completos com gama de novos modelos. TaiichiOhno, o
engenheiro de produo da Toyota,sabia que precisava de um enfoque, ento
encontrou a seo de estampagem e um bom exemplo de funcionamento de
suas novas tcnicas.
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3.2 Produo enxuta

Ohno aperfeioou sua troca de tcnica rpida. Ele havia reduzido o

tempo necessrio para trocar molde de um dia para surpreendentes trs
minutos, eliminando a necessidade de especialista nas trocas dos moldes, no
final da dcada de 1950. Fez uma descoberta inesperada durante o processo:
o custo por pea prensada era menor na produo de pequenos lotes do que
no processo de lotes imensos.A consequncia dessa ltima descoberta foi
imensa, fazendo com que o pessoal da seo de estamparia se preocupasse
muito mais com a qualidade, e eliminando o desperdcio com grande nmero
de peas defeituosas.

3.3Produo enxuta: a companhia como uma comunidade

Esses problemas macroeconmicos no Japo foram solucionados por

Ohno as foras de ocupao norte americana que haviam decidido enfrentar a
inflaorestringindo o crdito, mas empreendimento da Toyota, ela mergulhou
num atoleiro.

3.4 Produo enxuta: linha de montagem

A montagem final por Ohno, conforme recompensa, um exemplo dos

dividendos para a Toyota desse enfoque. Com recursos humanos, suponha-se
que os trabalhadores da linha de montagem executasse uma ou duas tarefas
de maneira repetitiva conforme queria Ford. Tais instrues foram planejadas
pelo engenheiro industrial.

Ohno desenvolveu uma nova maneira de coordenar o fluxo de peas no

sistema de suprimentos, o sistema Just-in-time na hora certa, que a Toyota
chama de sistema KANBAN. O mecanismo funcionava atravs de containers,
transportando peas de uma etapa para outra. Conforme cada container fosse
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esvaziando, era mandado de volta para a etapa prvia, sinalizando

automaticamente a necessidade de produzir mais peas.

3.5 Lidando com consumidor

medida que a Toyota foi parando de construir carros antecipadamente,

os revendedores tornaram-se parte do sistema de produo para compradores
desconhecidos, convertendo- se para um sistema de encomenda, onde o
revendedor era o primeiro passo Kanban, enviando pedidos de carros
previamente vendidos a determinados clientes, para a entrega de duas ou trs
semanas. De maneira bastante direta, o sistema tambm soube incorporar o
comprador ao processo de desenvolvimento do produto. A Toyota se
concentrava incessante no comprador habitual, fundamental num pas onde as
rigorosas vistorias de veculos, a famosa shoken faziamcom que praticamente
todo carro depois de seis anos fosse para o ferro velho.

3.6 O futuro da produo enxuta

A difuso da produo enxuta no mundo, a partir da dcada de 80,

atingiu o ponto da produo em massa. Na dcada de 1920, os lderes
praticando o novo mtodo vieram agora compelidos a aumentar a participao
no mercado mundial atravs de investimentos diretos na Amrica do Norte e
Europa, em lugar das exportaes crescentes de unidades acabadas. Ao
mesmo tempo, as firmas norte americanas, europeias e coreano-mestre
supremas naagora obsoleta produo em massa.
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CAPTULO 4

A montagem a grande parte do trabalho na indstria automobilstica. A

razo disto simplesmente o grande nmero de peas em um carro. Quase
toda montagem se d em fbricas de componentes, por exemplo: uma fbrica
de alternadores adquirira de fornecedores ou fabricar as cerca de 100
diferentes peas que compe o alternador, montando-as ento numa unidade
completa. Entretanto, difcil compreender a montagem numa fabrica pois a
atividade final normalmente compe apenas uma pequena parcela do total. Na
montagem final, ao contrario, a nica atividade a prpria montagem: soldare
parafusar milhares de peas simples e componentes complexos num veiculo
acabado.

Em todo o mundo executaram as mesmas coisas, pois praticamente

todos os carros e caminhonetes de hoje so contribudos conforme tcnicas de
fabricao semelhantes. Em toda montagem: cerca de 300 painis de ao
prensados so soldados entre si numa carroceria completa. Depois, a
carroceria imersa, alm de receber um spray para proteg-la da corroso. A
seguir pintada, finalizando, milhares de componentes mecnicos e eltricos,
alm dos estofados so instalados no interior da carroceria pintada, produzindo
o automvel completo. Podemos comparar de maneira significativa uma
instalao no Japo com outra no Canad outra na Alemanha e tambm na
China, por serem essas tarefas to uniformes, ainda que eles produzam carros
de aspectos bem diferentes ao sarem da fbrica. Comeou-seem 1986,uma
pesquisa de trs montadoras gerenciadas por japoneses que j operaram nos
Estados Unidos e uma seria inaugurada na Inglaterra.

4.1 Produo enxuta: Toyota Takaoka

Takaoka e Framingham tem diferenas marcantes para qualquer um que

entenda a produo enxuta. De incio, no havia quase ningum nos
corredores, o exrcito de trabalhadores indiretos to evidentes na GM, no
existiam e praticamente todo trabalhador observado estava realmente
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agregando valor ao carro. Tal fato era ainda mais aparente pela estreiteza dos
corredores de takaoka. No controle de qualidade, era utilizado os cincos
porqus. A razo do defeito e soluo so dadas de modo a no voltar a
correr.

4.2 Difundindo a produo enxuta

Estava claro, no final de 1986 que a Toyota havia realmente

revolucionado a fabricao, que as velhas fbricas de produo em massa no
conseguiram competir, que a nova e melhor maneira a produo enxuta
poderia ser transplantada com sucesso para novos ambiente como NUMMI.
Dadas estas descobertas, os eventos subsequentes no surpreenderam:
takaoka continuou melhorando, agora ainda mais automatizada, a NUMMI
tambm continuou sempre melhorando com uma segunda linha sendo
adicionada para montar pick-ups e a framingham encerrou definitivamente suas
atividades no vero de 1989.

Rapidamente foi constatado aa Amrica do Norte, que framingham era

de fato, a pior fbrica norte americana. No final de 1989, o desempenho mdio
das trs grandes era bem melhor, a diferena em relao atakaoka era de
48% a mais de trabalho e mais 50%mais defeitos, enquanto a diferena
framingham/takaoka, em 1986, havia sido de duas vezes mais trabalho e trs
vezes mais defeitos. A Ford, pioneira da perdio em massa h 75 anos ,
estava ento praticamente to enxuta em suas montadoras na Amrica do
Norte como as fbricas japonesas transplantadas para no revelar a identidade
de determinadas fbricas. As melhores fbricas norte-americanas situadas na
Amrica do Norte so hoje to produtivas como a fbrica japonesa mdia,
quase igualando sua qualidade.

Mais impressionantes foram as constataes sobre a Europa.

Framingham, a fbrica norte americana to inferior em desempenho a takaoka
e que acabou fechando as portas de fato teve melhor produtividade em 1986.
Ao percorrer fbrica aps fbrica, chegou-se a concluso: a Europa, outro
bero de produo em massa clssica. O desempenho norte Americano mdio
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sob incessante presso das fbricas japonesas transplantadas para a Amrica

do norte, melhorou dramaticamente em parte pelo fechamento das piores
fabricas japonesas, como framingham e em parte pela adoo das tcnicas
produo enxuta.

As montadoras em desenvolvimento como o Brasil, Coria, Mxico e

Taiwan, exibem desempenhos totalmente heterogneos. A fbrica com melhor
qualidade, a Ford de Hermosillo, Mxico, de fato superou em qualidade as
demais grandes montadoras da amostragem pesquisada, inclusive as melhores
fbricas japonesas no prprio Japo ou transplantadas para os Estados
Unidos. Comparando, a pior fabrica de pases em desenvolvimento mostravam
desempenho extremamente fraco, com a qualidade e produtividade pssima.

Temos que parar de identificar japons com produo enxuta e

Ocidente com produo em massa. Fbrica japonesa requer metade do
trabalho das fbricas norte americana de carros de luxo, metade da melhor
fbrica europeia mdia e um sexto do trabalho do produtor europeu de carros
de luxo. No de estranhar que os produtos ocidentais de luxo estejam
temerosos com a chegada de Lexus, Infiniti, Acura, sem falar nos modelos
japoneses de luxo ainda por surgir.

4.3 A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em sntese

Uma descoberta foi feita: a relao entre produtividade e qualidade.

Quando iniciada a pesquisa e igualada a produtividade e qualidade em todas
as fbricas, praticamente no foi encontrada uma relao. Tal fato no mudou
com o tempo. Para tais produtores em massa, a qualidade sai cara, se que
consegue ser atingida.

Por fim das contas, a equipe dinmica de trabalho que emerge como a
comemorao da fabrica enxuta. Montar equipes eficientes no fcil.
Primeiro, preciso dotar os trabalhadores de variadas qualificaes: de fato em
todos os servios de sua equipe de trabalho permitindo a rotatividade das
tarefas e substituies dos trabalhadores uns pelos outros. Depois preciso
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que adquiram qualificaes adicionais: reparos simples de mquinas, controle

qualidade, limpeza e solicitaes de materiais. preciso ainda, que sejam
encorajados e pesarem ativamente, de fato proativamente de modo a
encontrarem solues antes que os problemas tornem graves.

Porm para fazer funcionar um sistema enxuto sem nenhuma folga, sem
rede de segurana essencial cada trabalhador esforar- se ao mximo.
Portanto, se a gerncia no impe liderana e a fora de trabalho no sente
nenhum comprometimento mtuo em jogo, certamente a produo enxuta
revertera para a produo em massa. A produo em massa no passa da
produo enxuta burocratizada, onde ningum toma iniciativa ou assume
responsabilidade pela continua melhoria do sistema.

CAPTULO 5 PROJETANDO O AUTOMVEL

5.1 GM 10: Desenvolvimento de produto numa firma de

produo em massa

A General Motors, em 1981, comeou a planejar um substituto para seus

recm-lanados carros A de trao dianteira e seus mais antigos carros G de
trao traseira. A Ford estava desenvolvendo um novo modelo de tamanho
mdio para ser lanado em 1985, e pensava-se que as companhias japonesas
estariam planejando uma presena bem mais forte no segmento, A GM sabia
disso.

Concluram ento os executivos seniores da GM, ser temerrio

ultrapassar 1986 sem um novo modelo, por esse motivo puseram em
movimento o extraordinariamente complexo processo de desenvolver um novo
carro. A soluo mais simples para criar uma equipe de projeto totalmente
autnoma para desenvolver o novo carro com sucesso, com o nmero
necessrio de projetistas e engenheiros.

Mas nenhuma companhia do mundo de produo em massa ou enxuta

faz isso, pois toda companhia possui uma variedade de modelos, componentes
 15

mecnicos e fbricas que precisam ser compartilhados. Tambm, os

engenheiros trabalhando isoladamente logo perderia contato com os
avanados tcnicos de suas especialidades e o resultado: seus projetos no
representariam o estado atual de arte.

Resultando em a maioria das companhias automobilsticas desenvolve

alguma espcie de matriz em que cada empregado desenvolvendo algum
produto subordina simultaneamente a um departamento funciona e a um
programa de desenvolvimento.

Tal desafio tem se mostrado criticona General Motors. A companhia

lanou 5 modelos bsicos, dos anos 30 at o final dos anos 50: Chevrolet,
Oldmobile, Buick e Cadillac que tinham chassis, carrocerias e motores
separados, porm compartilhavam centenas ou milhares de outras peas,
como pistes, componentes eltricos, molas, mancais e vidros. Assim, o
desenvolvimento de um novo modelo implicava em complexa interao com as
demais divises automobilsticas e de componentes que produziam as peas
compartilhadas.

Todas as divises queriam um coupde duas portas e um sedan de

quatro portas e vrias solicitaram uma caminhonete. A Diviso de Carrocerias
Fisher da GM e as divises de engenharia de componentes elaboraram as
especificaes precisas de cada pea importante e decidiram quais peas
poderiam ser aproveitadas dos modelos A existentes e quais poderiam ser
obtidas de outros modelos da GM.

Em 1988, quando a GM-10 ficou pronta, Paul Schmidt recebeu a

incumbncia de supervisionar o lanamento, detectar e corrigir falhas nas
quatro montadoras e coordenar o vasto aparato promocional e de marketing,
lidar com mudanasem andamento no desenho dos carros aps o lanamento
com vistas a aumentar a satisfao dos consumidores, diminuir custos de
garantia e agilizar as operaes fabris e Dickenson mudou de atribuio.

5.2 O Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos

 16

A Honda, no incio de 1986, comeou a planejar seu prprio produto

para o segmento mdio, o quarta gerao do Accord para lan-lo no outono
de 1989 como um modelo de 1990.

O processo de desenvolvimento de um produto da Honda e da GM, so

bem diferentes.Tateomi Miyoshi foi indicado Lder de Grande Projeto (LGP) do
novo Accord, em 1985. Ao invs de coordenar, a tarefa de Miyoshi foi
claramente gerenciar, podia ele tocar o projeto com rapidez, pois todos os
recursos estavam sob seu controle direto.

Finalizado o plano deAccord, tornou-se claro que o carro atenderia a

diferentes demandas de mercado, em diferentes partes do mundo bem depois
do pontual lanamento do novo modelo, no 3 trimestre de 1989. Retornaram
ento para seus departamentos funcionais ou foram escalados para um novo
projeto de desenvolvimento, talvez a prxima gerao Accord a ser lanada em
outono de 1993.

OAccordapesar do desenho conservador, desde 1989 tem sido o modelo

de maior vendagem nos Estados Unidos, posio que havia sempre sido
ocupada por um produto da GM ou Ford.

5.3 Rpida olhada no desenvolvimento de produtos no mundo

H uma impressionante diferena entre os enfoques enxuto e de

produo em massa no desenvolvimento de um produto e as consequncias
para o sucesso competitivo, a partir dos casos do GM-10 e Accord.

Peas adaptadas e compartilhadas necessitam de bem menos

engenharia do que peas novas. Costumam necessitar apenas de pequenas
modificaes para se ajustarem ao novo modelo, pois j esto desenvolvidas.

Foi verificado que um carro novo japons exigia em mdia 1,7 milho de
horas de trabalho de engenharia, consumindo 46 meses do projeto inicial at
as entregas aos clientes. Em comparao, o projeto tpico norte- americano e
europeu de complexidade comparvel e mesmo percentual de peas
 17

adaptadas e compartilhadas gastava 3 milhes de horas de engenharia e

consumia 60 meses. Essa a real magnitude da diferena de desempenho
entre produo enxuta e em massa: diferena de quase o dobro de trabalho de
engenharia e economia de um tero no tempo de desenvolvimento.

5.4 As tcnicas do projeto enxuto

Se disponveis para todos, as inovaes se tornam teis e as prticas da

GM e outros produtores em massa esto bem defasadas.

Pode-se concluir que existem quatro diferenas bsicas nos mtodos de

projetar utilizados pelos produtores em massa e enxutos. Consistem eles em
diferenas na liderana, trabalho de equipe, comunicao e desenvolvimento
simultneo. Tcnicas enxutas nessas quatros reas, tomadas em conjunto
tornam possvel um trabalho melhor, mais rpido e com menos esforo.

5.5 Liderana

empregado pelos produtores enxutosalguma variante do sistema do

shusa, do qual a Toyota foi pioneira. O shusalidera a equipe incumbidodo
projeto e engenharia de um novo produto e de p-lo inteiramente em produo.
A posio de shusa traz consigo grande poder, sendo talvez a mais cobiada
nas melhores companhias japonesas.

O lder denominado coordenador, nas equipes ocidentais, cuja funo

convencer os membros da equipe a cooperarem. Tambm, o lder da equipe
ocupa posio por mais fraca para defender um projeto dentro de uma
companhia. comum a alta gerncia passar por cima do lder da equipe
quanto as especificaes e aparncia do produto durante seu
desenvolvimento.No pior dos casos, resulta um produto sem personalidade ou
distino, que a companhia tem de vender apelando apenas para o baixo
preo.
 18

5.6 Trabalho em equipe

Oshusa rene uma pequena equipe, alocada ento a um projeto de

desenvolvimento por toda a sua durao, no processo de desenvolvimento
enxuto. Elesconservam seus vnculos com os departamentos funcionais, o que
vital enquanto dura o programa, permanecem claramente sob controle do
shusa. O desempenho na equipe, julgada pelo shusa, determinar a prxima
alocao, provavelmente em nova equipe de desenvolvimento.

Por outro lado, na maioria das companhias ocidentais, um projeto de

desenvolvimento compe-se de pessoas, incluindo o lder da equipe
emprestado por curto perodo de tempo dos departamentos funcionais. O
prprio projeto transita de departamento em departamento, de um extremo a
outro da companhia.

Atravs de pesquisa, descobriu-se que cerca de 900 engenheiros

participam de um tipo de projeto nas companhias norte americanas ou
europeias e uma equipe japonesa tpica conta com 485. As firmas japonesas
mais adeptas ao shusa necessitavam de equipes com uma mdia de 333
membros, enquanto as firmas ocidentais necessitavam de 1421 integrantes no
decorrer de um projeto. Os japoneses tm equipes menores em parte devido
organizao eficiente, mas tambm pela pouca rotatividade de seu pessoal.
Gerentes de departamento ocidentais veem nos membros das equipes meros
representantes.

5.7 Comunicao

Decises criticas envolvendo o projeto s conseguiam ser tomadas

numa etapa bastante adiantada, pois os membros de equipes norte americanas
relutam grandemente em enfrentar diretamente os conflitos em muitos esforos
ocidentais de desenvolvimento.
 19

Ao contrrio, no Japo os membros das equipes assinam compromissos

formais de que seguiro exatamente o consenso do grupo. Conflitos envolviam
recursos e prioridades ocorrem de inicio e no no final do processo. Outro
motivo foi um processo sequencial de um departamento para outro.

O nmero de pessoas envolvidas mais elevado logo de incio nos

melhores projetos enxutos japoneses. Conforme avana o desenvolvimento, o
nmero de pessoas envolvidas cai, j que alguns especialistas como de
estudos de mercado e planejamento do produto no se faz mais necessrio.

O nmero de pessoas envolvidas bem pequeno no inicio, atingindo o

pico quase na hora do lanamento, em muitos projetos de produo em massa;
centenas ou milhares de quadros extras so chamados para resolverem
problemas que deveriam ter sido eliminados logo de inicio.

5.8 Desenvolvimento simultneo

Tem sido simples o mtodo da produo em massa de moldes. Espera-

se pelas especificaes exatas, pelo projetista do produto, da pea a ser
prensada. O tempo total de desenvolvimento da solicitao pelos projetistas do
novo conjunto de moldes at os moldes comearem a prensar os painis na
produo de carros de aproximadamente 2 anos.

Os projetistas dos moldes de das carrocerias esto em contato direto,

tendo provavelmente j trabalhados em equipes anteriores de
desenvolvimentode produtos, ento os melhores produtores enxutos
comearam a produzir os moldes ao mesmo tempo em que comeam a
projetar a carroceria. claro que esse processo supe considervel
capacidade de previso. Quando o projetista de moldes acerta, o tempo de
desenvolvimento reduz-se drasticamente e quando erra (ocorrncia pouco
frequente), a companhia paga um alto preo. Ainda assim, o cronograma
original pode ser cumprido, atribuindo-se ao molde errado a prioridade no
processo de corte.
 20

Os trabalhadores nas oficinas enxutas de corte de moldes so bem mais

eficientes na programao de sua produo. Os melhores produtores enxutos
no Japo conseguem produzir um conjunto completo de moldes prontos para a
produo de um novo carro em um ano, metade do tempo exigido na produo
em massa.

5.9 Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massa

Estabelecido no incio do desenvolvimento,cinco de cada seis japoneses

atingem o mercado dentro do cronograma, enquantoque apenas metade dos
projetos norte americanos o consegue. Outra vantagem da fbrica enxuta
reside na capacidade de absorver novos produtos sem prejudicar a
produtividade.

Um exemplo, os executivos da fabrica da Toyota para evitar que as

coisas sejam feitas pela metade, o ritmo de produo da fbrica vem sendo
acelerado lentamente, garantindo que cada etapa seja cumprida corretamente,
em vez de sair correndo na frente, para depois remendar os erros, no
somente nos carros, mas em toda a organizao da produo.

As fbricas japonesasretomam seu nvel anterior de produtividade em

quatro meses e assumem novos modelos, enquanto as norte-americanas
necessitam de cinco e as europeias de todo um ano.

5.10 Consequncias do projeto enxuto sobre o mercado

Para tirar vantagem de sua fora ao mercado, as companhias que

dominaram o projeto enxuto,ofereceram maior variedade de produtos,
trocando-os com maior frequncia do que os competidores de produo em
massa. Aproveitando a vantagem na produo enxuta, as firmas japonesas
expandiram a gama de seus produtos e renovaram os produtos existentes de
quatro em quatro anos.
 21

Sugerindo que o modelo habitual permanece agora em produo por

cerca de 10 anos, os norte-americanos, em vez dos costumeiros 8 anos
passados. O motivo que os norte-americanos, com seus processos
ineficientes de desenvolvimento de produtos, concluram que no tem dinheiro
ou engenheiros para expandirem sua variedade de produtos e renova-los
frequentemente.

5.11 Para onde caminhar o projeto enxuto

Costumam replicar os executivos seniores que a nfase japonesa em

ciclos menores para os modelos e maior variedade de produo constitui
apenas na curiosidade e no uma ameaa.

Conforme verificado por outro executivo: Compradores de carros de

luxo desaprovam a constante mudana de modelos, pois ela prejudica o valor
da revenda.

Podem optar os produtores que dominem tais tcnicas entre empregar

certo oramento de desenvolvimento na oferta de maior variedade de produtos
ou em menores ciclos para os modelos; ou podem empregar o dinheiro
poupado na implementao de um eficiente processo de desenvolvimento de
novas tecnologias. Qualquer que seja o caso, o ciclo menor de
desenvolvimento tornar a companhia enxuta mais gil na reao a mudanas
sbitas de demanda.

5.12 inventando algo novo

Resolviam os participantes do desenvolvimento de produtos problemas

sem precisar arquitetar algo fundamentalmente novo.

A misso est no processo consciente de inventar, aperfeioar e

introduzir novidades.
 22

5.13 Inveno na produo em massa

Sloan, em suas memrias - Meus anos com a General Motors - tem o

seguinte a dizer sobre o assunto: ... no era necessrio liderar no projeto
tcnico ou correr o risco de experincias inditas, (contanto que ) nossos
carros ao menos se igualavam num certo grau, ao projeto de nossos melhores
competidores. A GM no queria que uma inovao acarretasse a destruio
das corporaes.

Sloan na tocante a inovao, levou as ideias de Ford sobre a diviso do

trabalho s ultimas consequncias, decidiu concentrar os cientistas e
engenheiros ocupados em projetos avanados em estgio de pr-produo no
centro tcnico da GM. Ali, eles estavam livres das distraes do dia a dia,
podendo se concentrar nas necessidades a longo prazo da companhia.

Montou-se uma enorme equipe de altssima qualidade na GM. Seus

cientistas e engenheiros, em meados dos anos 70, num prazo muito curto,
aperfeioaram a tecnologia do catalisador. A GM provou que, quando o
ambiente externo exige uma ao rpida, ela foi e capaz de inovar.

No entanto na ausncia de uma crise, o fluxo de novas ideias do centro

de pesquisas para o mercado consumidor tem sido vagaroso. E, chegando a
ocorrer uma crise, a ausncia de contato dirio entre os filsofos do centro de
pesquisas e os implementadores do desenvolvimento de produtos redundou
mais de uma vez em embaraosas gafes. Tais resultados contrastam
fortemente com o que vem ocorrendo nos ltimos dez anos nas companhias
enxutas.

5.13 Inveno da produo enxuta

Por exemplo, na Hondatodos os novos engenheiros passam seus 3

primeiros meses na linha de montagem, e depois so transferidos para o
departamento de marketing onde ficam mais 3 meses, em seguida passam 1
ano rodando pelos vrios departamentos de engenharia. Finalmente, uma vez
 23

expostos a toda a gama de atividades no projeto e fabricao de um carro, eles

esto prontos para um posto numa especialidade da engenharia.

De inicio sero escalados para uma equipe que desenvolve um novo

produto, em grande parte adaptando projetos j consolidados s necessidades
exatas de um novo modelo. Isso pode durar at 4 anos. Tendo sucesso num
novo projeto de desenvolvimento, o jovem engenheiro ser transferido de volta
ao departamento de motores, para algum trabalho mais fundamental, como o
projeto de um motor (Um programa de desenvolvimento de um motor requer de
3 a 4 anos entre a concepo inicial e a produo concreta).

Obtendo sucesso a participao nesse segundo tipo de equipe de

desenvolvimento, alguns dos mais promissores engenheiros so selecionados
para treinamento acadmico adicional, e a seguir postos para trabalhar em
projetos amis longos e avanados. Nesses projetos, os engenheiros mantm
estreito contato com especialistas acadmicos ligados a companhia.

Esses projetos de desenvolvimento de prazo mais longo possuem um objetivo

bem especifico: reparar alguma falha num produto da companhia. Portanto,
eles esto intimamente vinculados as necessidades e cronogramas de projetos
de desenvolvimento especficos. O trabalho conduzido por engenheiros com
domnio prtico total do desenvolvimento de produtos e da produo

Os produtos enxutos japoneses exercem extrema cautela, para no

isolarem suas tecnologias avanadas dos trabalhos cotidianos da companhia e
das incessantes demandas do mercado.

5.14 A inovao enxuta na prtica : De carroas para

carres inteligentes

As companhias japonesas, no incio da dcada de 1980, haviam partido

do principio de que os preos dos combustveis continuariam subindo e que os
consumidores iriam querer carros menores, investindo bilhes de dlares em
novas instalaes fabris para motores pequenos de quatro cilindros. Porm os
 24

preos da gasolina caram e os consumidores passaram a preferir carros

maiores e mais potentes.

As equipes de desenvolvimento de produtos, para sair desta situao,

recorreram aos grupos de engenheira avanada, que sugeriram a introduo
de todos os recursos tcnicos disponveis para aumentar o desempenho dos
motores bsicos de quatro cilindros, como injeo de combustvel em vez de
carburadores, quatro vlvulas por cilindro em vez de duas.

Os engenheiros, tambm examinam atentamente os mnimos detalhes

do projeto de um motor, para que depois de pronto funcione tranquilamente e
sem gerar reclamaes, em todas as velocidades e condies de direo,
imitando o desempenho de um motor bem maior. Aps o aumentoda potncia
do mesmo motor bsico, essas inovaes convencem os compradores,
particularmente na Amrica do Norte de serem os carros japoneses fruto da
mais avanada tecnologia. Tal percepo dos consumidores foi frustrante para
os engenheiros de inmeras companhias de produo em massa. Ainda mais
quando os produtores em massa tentaram copiar essas inovaes.

5.15 Produo enxuta versus produo em massa na pesquisa

e desenvolvimento: Comparaes numricas

As companhias norte-americanas ao mesmo tempo em que conseguem

gastar mais em pesquisa so ultrapassadas pelas companhias japonesas num
indicador chave de capacitao tecnolgica: o nmero de patentes. Na dcada
de 1980 os produtores enxutos japoneses passaram a frente dos norte-
americanos e at europeus na implementao dessas inovaes patenteadas
no mercado consumidor.

5.16 Necessidade de inovaes revolucionrias?

Aproxima-se da saturao na Amrica do Norte, Japo e Europa

Ocidental, a demanda por carros. Os produtores nesses mercados tero de
 25

prover os consumidores com algo diferente, se quiserem aumentar o volume de

vendas, nos anos 90.

Novas tecnologias que permitem aos veculos contornar os

congestionamentos, que se autodirigem poderiam solucionar ambos os
problemas.

Ao mesmo tempo, nos anos 90, carros e caminhes capazes de coletar

informao sobre congestionamento e encontrar a rota mais rpida para seu
destino resultariam num uso bem melhor do limitado espao rodovirio.

Transformar tais tecnologias em realidade constitui um desafio quase

sobre-humano. A indstria de informtica ainda est bem longe da capacidade
computacional para os auto pilotos e a confiabilidade desses equipamentos
teria de ser altssima. Entretanto, inovaes tecnolgicas podero vir a ser
necessrias para preservar o que a sociedade j conquistou, se as piores
previses sobre o efeito estufa se concretizem. Tais previses dizem respeito
aos efeitos potenciais dos crescentes nveis de dixido de carbono podero
dramaticamente aumentar as temperaturas e alterar o clima global.

No caso extremo, emisses de dixido de carbono talvez tenham de

serem totalmente eliminados, com a introduo de carros movidos a
hidrognio, cujo produto da combusto no passa de gua ou mesmo veculos
a energia solar. At o momento, a falta de inovaes desse tipo pelos
japoneses no sinal de fracasso, eles ainda no as tentaram.

CAPTULO 6

6.1 Coordenando a cadeia de suprimento

Compe-se o carro moderno de mais de 10 mil peas, organizadas num

trabalho que constitui o maior desafio na fabricao de um veculo motorizado.
 26

Foi imaginado por Fordsolucionar o problema na poca da Primeira Guerra

Mundial. Sua frmula: faa tudo voc prprio, dentro de sua companhia.
Entretanto, como organizar e coordenar centenas de milhares de empregados
em centenas de fabricas e escritrios de engenharia? O que fazer com as
mquinas e fabricas, peas especificasquando a demanda se modifica ou a
economia entra em baixa?

Sloan encontrou a resposta, nos anos 20: faa tudo na prpria

companhia, mas crie divises descentralizadas como centros de lucros
independentes. Tratando as divises como negcios independentes, quando o
mercado cai, demita trabalhadores no sistema de suprimento, da mesma forma
como voc demite trabalhadores na montagem.

A chave para um sistema de suprimentos de peas competitivas est na

maneira como a montadora trabalha com seus fornecedores.

6.2 produo em massa madura: Projetando as peas

Quando os fornecedores veem os projetos, se envolvem em regras que

no esto no papel. percebido ento que o rgo de compras da montadora
pressiona para reduo de custos.

Para ganhar a concorrncia necessrio prometer um preo baixo. Alm

disso, existe no mercado de peas de reposio com durao ainda maior e
assim na verdade a oferta do fornecedor transcende para mais de vinte
anos.Oferecer preos abaixo do custo revela que a pea em produo, com
qualidade satisfatria e entrega nos prazos podero retornar a montadora para
um ajuste de preo.

Os fornecedores guardam a sete chaves as informaes sobre suas

operaes e ao reterem as informaes sobre como pretendem fazer a pea
acreditam maximizar a capacidade de esconder seus lucros das montadoras.
 27

6.3 Produo em massa madura: Fornecendo as peas

preocupao do departamento de compras controlar os preos dos

fornecedores. O jeito fornecer-lhes desenhos j definitivos, com base para
ofertas.

A montadora acaba com um nico fornecedor para os componentes

mais complexos e tecnologicamente avanados, como computadores de
motores, no final do processo. Para partes como pneus, trs ou quatro
fornecedores so contratados.

Assim que o novo modelo atinge o mercado, a montadora

frequentemente descobre, do feedback inicial dos consumidores, que alguma
coisa no est cem por cento: ou uma pea no funciona ou os compradores
reclamam que funcionam mal. A soluo uma mudana na fabricao o mais
rapidamente possvel.

A montadora informa que os trabalhadores acham quase impossvel

ajustar corretamente uma pea devido a sua estrutura ou por existirem peas
demais numa determinada rea do veiculo. A soluo consiste em redesenhar
a pea ou componente inteiro, passo que as montadoras raramente davam
antes dos anos 80, devido ao custo, mas que tem dado com mais frequncia,
com maior exigncia de qualidade, alm do preo de um componente mal
projetado durante o perodo de produo de um modelo.

O fornecedor pode no conseguir cumprir as metas de qualidade quando

o numero de defeitos inferior ao mximo tolervel as peas so jogadas
foraou devolvidas com reembolso e quando o numero de peas defeituosas
supera o nvel aceitvel, a montadora devolve todo o lote remetido recusando o
pagamento.

A responsabilidade em detectar o problema e corrigi-lo estritamente do

fornecedor, pois eles detestam que as montadoras se metam nos seus
problemas de produo, com medo de que descubram dados importantes
sobre suas operaes e custos.
 28

O relacionamento fornecedor-montadora pode continuar conflituoso

mesmo depois que o novo modelo foi totalmente depurado. Se a competio
for mais acirrada do que se esperava, a produo poder jamais alcanar o
volume planejado. Os custos aumentaro, sem falar nas presses para diminuir
os preos, a procurar fontes mais baratas.

O sistema de suprimentos da produo em massa maduro

insatisfatrio para todos os envolvidos. Os fornecedores entram em cena
tardiamente no processo, pouco podendo fazer para melhorar o projeto, so
eles pressionados para reduzir preos, por um comprador que no entende
seus problemas especficos. Resulta da os preos das peas ainda mais
elevados, tudo por que ningum realmente se comunica com ningum.

6.4 Suprimento de componentes na produo enxuta

reduzido o numero de fornecedorespor que os produtores enxutos

designam todo um componente-por exemplo, bancos aos que chamam de
fornecedor de primeiro nvel. Tal fornecedor incumbido de entregar
bancoscompletos para a montadora.

Os fornecedores de primeiro nvel alocam engenheiros residentes de

projetos para equipe de desenvolvimento pouco depois de comear o processo
de projetar completando o projeto do produto, passam para os especialistas
dos fornecedores para o detalhamento da engenharia. Os fornecedores de
primeiro nvel assumem total responsabilidade pelo projeto e produo dos
sistemas de componentes, dentro das especificaes de desempenho do
veculo final.

A montadora enxuta no delega ao fornecedor o projeto detalhado de

certas partes consideradas vitais para o sucesso do carro por envolverem
tecnologia especfica da montadora.

Mesmo tratando-se de peas cuja tecnologia a montadora pouco

domina, o produtor enxuto cuida de se informar o mximo sobre os custos e
 29

qualidade de produo do fornecedor. O sistema s funciona pela existncia de

uma estrutura racional de determinao de custos, preos e lucros.

6.5 Suprimento enxuto na pratica

A montadoraenxuta primeiro estabelece o preo-meta para o carro ou

caminho, juntamente com o fornecedor, imaginando como o veculo poderia
ser produzido para aquele preo, com uma margem razovel de lucro para a
montadora e fornecedor. Para atingir tal preo-meta, montadora e fornecedor
lanam mo de tcnicas de engenharia de valor, identificando cada valor
passvel de reduzir o custo de cada pea.

Em produo enxuta a pea, uma tcnica denominada anlise de valor

entra em cena para redues adicionais de custos. Essas economias podem
ser obtidas por novos melhoramentos, ou kaisen, a introduo de novos
ferramentais ou reprojetando a pea.

claro, para o enfoque enxuto funcionar, a montadora e fornecedor

repassam cada detalhe do processo de produo procurando maneiras de
cortar e melhorar a qualidade. Em troca, a montadora precisa respeitar a
necessidade do fornecedor de lucrar razoavelmente. Uma segunda
caracterstica do suprimento enxuto so os preos continuamente declinantes
durante a vida de um modelo.

Ento percebido que os preos devero declinar nos anos seguintes,

ainda que os custos de matrias-primas e os salrios aumentem um pouco nas
companhias de produo enxuta, porm as curvas de aprendizado devem subir
bem mais por causa do kaisen-o melhoramento contnuo no processo de
produo. Montadora e fornecedor concordam com uma curva de reduo de
custos para os quatro anos de vida do produto, com a ressalva de que qualquer
economia de custo derivada do fornecedor alm do estabelecido ser do
fornecedor, assim estimula o fornecedor a adotar melhoramentos contnuos e
rpidos.
 30

Beneficia-se a montadora japonesa da crescente propenso de seus

fornecedores em introduzirem inovaes e sugestes redutoras de custos e
trabalharem cooperativamente.

implicado pela produo enxuta poucas mudanas na fabricao, pois

seu novo carro ou caminho tende a funcionar da maneira planejada. Os
componentes so entregues a montadora nas companhias de produo
enxutadiretamente para a linha de montagem, muitas vezes de hora em hora e
tal procedimento est de acordo com o famosos sistema just in time1 onde
caixas de peas vazias devolvidas pela montadora ao fornecedor so sinal
para produzir mais peas.

Eis por que a Toyota e demais praticantes da produo enxuta trabalham

arduamente no heinjuka (uniformidade da produo), para assegurar aos
fornecedores um volume regular de negcios. Com isso, os fornecedores
podem utilizar os empregados e maquinaria bem mais efetivamente.

Na produo em massa, problemas nos componentes costumam ser

detectados na inspeo das peas nas reas de recepo, sendo os defeitos
de pequena monta, as peas so devolvidas ou descartadas e sendo
numeroso, o lote inteiro pode ser rejeitado e devolvido por que a montadora
costuma ter estoque de peas, podendo facilmente continuar a produo
enquanto aguarda novo lote aceitvel. J o produtor enxuto, na ausncia de
estoques de reserva, a entrega de um lote defeituoso poderia causar um
desastre, no pior dos casos, a montadora inteira poderia ver-se obrigada a
parar.

Fornecedor e montadora esto emprenhados em remontar cada pea

defeituosa e sua causa derradeira, impedindo o erro de acontecer novamente.
provvel que o fornecedor mantenha um engenheiro residente na montadora
para lidar com problemas.

1
 31

6.6 Gerenciando o relacionamento

So associaes de fornecedores, uma ultima caracterstica do

suprimento enxuto que se renem para compartilharem novas descobertas de
como melhorar a produo de peas

Os fornecedores de um produto enxuto sabem que trocar ideias com

outros membros do grupo significa a melhoria do desempenho de todo o grupo,
beneficiando a todos os membros.

A Toyota e outras montadoras enxutas, para assegurar seu esforo

continuo, elas costumam dividir seus pedidos de peas entre dois ou mais
membros do grupo (fornecedores) para impedir o relaxamento da qualidade ou
na confiabilidade da entrega.

Produtores enxutos chegam eventualmente a descartar fornecedores, na

verdade avaliam seus fornecedores atravs de pontuaes baseadas
primariamente no nmero de peas defeituosas encontradas na linha de
montagem, percentagem de entregas pontuais e na qualidade e sequencias
correta, e o desempenho na reduo dos custos.

6.7 Reformando os sistemas de suprimentos da produo em

massa

Com a intensificao da presso competitiva, as montadoras ocidentais

viram-se foradas a buscar economias adicionais em suas contas de
componentes. Isto ocorreu ao mesmo tempo em que vrias montadoras
passaram a encomendar fora peas que significa simplesmente comprar de
outra companhia ao invs de produzir internamente.

As montadoras podem reduzir o numero de fornecedores de trs

maneiras: Primeiro, hierarquizar, designando componentes inteiros para
fornecedores de primeiro nvel- por exemplo, bancos- como fazem os
japoneses; Segundo, as montadoras podem cortar o nmero de fornecedores,
 32

reduzindo a quantidade de peas por componente, por que carros e caminhes

esto se tornando mais complicados em parte por motivos ambientais e em
parte para satisfazer os consumidores. No momento, o nmero de e peas
esto caindo com maior rapidez, razo pela qual as montadoras esto
reduzindo o nmero de fornecedores; Terceiro, as montadoras podem reduzir
a uma nica fonte peas anteriormente com dois ou trs fornecedores. O
fornecedor contemplado com o negcio deve ter maior economia de escala e,
por conseguinte, menores preos.

A principal razo para as montadoras procurarem fornecedores nicos

obter ciclos de produo mais longos e evitar a duplicao do ferramental.
Existe um lado negativo: a montadora torna-se vulnervel a interrupes no
fornecimento, como a greves.

Os operadores das ferramentas registram as dimenses de cada pea

produzida. Se observarem uma variao, fazem ajustes necessrios na
mquina, ou, sendo o problema mais complexo, como um defeito na mquina ,
solicita ajuda.

A melhoria norte americana nos cronogramas de entregas uma

tentativa de reduzir estoques da montadora, transferindo-os para os
fornecedores. A mudana a tentativa das montadoras de transferirem custos
para seus fornecedores. Alm do mais, entregar lotes menores com mais
frequncia bem diferente de produzir tais peas em lotes menores, conforme
faria um fornecedor enxuto. Entretanto, o just in time s se realiza plenamente
quando aplicado a produo a disciplina imposta pela fabricao de pequenos
lotes um dos passos fundamentais para a maior eficincia e qualidade na
produo enxuta.

De fato, sem uma mudana fundamental que abandone o

relacionamento nas negociaes baseado no poder, quase impossvel
progredir para o suprimento enxuto. Assim, o objetivo principal dos
fornecedores beneficiar-se de toda vantagem possvel. A principal maneira de
faz-lo tem sido introduzir novas tecnologias e reunir componentes separados
em sistemas.
 33

Quanto mais complexa a tecnologia, menos se enquadra com os

sistemas de suprimentos tradicionais da produo em massa, privilegiando a
montadora. Companhias fornecedoras de componentes complexos ou
avanados conseguem adicionar mais valor a seus produtos. Para muitos
fornecedores, essa tem sido a principal motivao da mudana para
tecnologias mais avanadas.

6.8 Desempenho do fornecedor

Em relao qualidade dos componentes, os EUA estavam a uma

distancia gritante dos japoneses: 32 componentes defeituosos por 100 carros,
comparados com 24 dos japoneses e oseuropeu, com 62 defeitos por 100
carros. Nos demais parmetros foi encontrada significativa diferena entre os
produtores de peas norte-americanas e europeus e os do Japo.

Entretanto, os fornecedores norte-americanos que conseguiram fechar

contratos com as firmas japonesas nos EUA desfrutam de excelente
oportunidade de aprender tudo, da fabricao e desenvolvimento de produtos
enxutos at o suprimento enxuto.

6.9 A Europa Ocidental como uma parada intermediaria

Na dimenso em que o sistema de suprimentos norte-americanos vem

se modificando, comea a se assemelhar mais com o da Europa Ocidental do
que do Japo. Mesmo que as montadoras de produo em massa da Europa
Ocidental sejam as mais ortodoxas seguidoras de Henry Ford nas prprias
fabricas, o sistema de suprimentos europeu sempre diferiu dos mtodos da
produo em massa, aproximando-se mais do suprimento enxuto.

Devido ao fato de as montadoras europeias sempre terem sido menores

e mais numerosas. Alm do mais, sempre houve um nmero de poderosos
fornecedores europeus, tradicionalmente na Europa, os grandes fornecedores
sempre foram mais talentosos.
 34

Tornando-a mais semelhante ao suprimento enxuto est no

agrupamento dos fornecedores ao redor das montadoras de seu pas, uma
caracterstica adicional da indstria europeia de suprimentos.

Mesmo que seja a indstria europeia de componentes, continuar

sujeira a grandes reestruturaes. Ela est to atrasada como as montadoras
em relao aos japoneses, em termos de desempenho e qualidade de
fabricao.

6.10 Barreiras remanescentes produo enxuta

Os produtores em massa ocidentais esto agora a caminho de criar um

novo sistema de suprimentos ps-produo em massa, com as seguintes
caractersticas:

Fornecedores maiores e mais habilidosos, responsveis pela engenharia

de componentes inteiros para as montadoras, em intervalos mais
frequentes e sob contratos mais longos;
Padres de qualidade bem mais elevados;
Custos bem mais baixos.

Entretanto, as reformas se limitam a conduzir o tradicional sistema de

suprimentos em massa aos seus limites extremos, sob presso. O progresso
na direo do suprimento enxuto continua bloqueado pela relutncia das
montadoras ocidentais em abrir mo do poder de barganha com o qual tem
contado h muito tempo.
Os fornecedores vivem atordoados tentando adivinhar o prximo
movimento da montadora, na produo em massa. Na produo enxuta, os
fornecedores no tm de ficar o tempo todo quebrando a cabea, pelo
contrrio, eles podem levar em frente o aperfeioamento de suas operaes,
com a certeza de que sero compensados por isso.

CAPTULO 7
 35

7.1 Tratando com os Consumidores

falado sobre a diferenciao entre as produes em massa e enxuta.

Focalizando a razo da produo enxuta que satisfazer o consumidor.
Buscando entender como o sistema conhece o cliente e como o fabricante
entrega o veiculo ao consumidor nesse sistema, j que a produo em massa
tem o consumidor em ultimo lugar.

7.2 O produtor em massa e o consumidor

Foi analisados pontos fortes e fracos do sistema de produo em massa

e a sua direta relao para com o cliente. Indo alm de uma simples viso
comparadora, ele nos mostra a relao do produtor para com o revendedor que
at o final dos anos 40 era considerado exclusivo de apenas uma montadora,
fato que no foge de nossa realidade.

Sob a presso dos competidores enxutos, venho tona a necessidade

de tornar a fbrica e os rgos envolvidos mais eficientes. Juntando os
componentes ps-fbrica o que comeou a apresentar um percentual superior
ao preo de fabricao e que at hoje tem sido o pesadelo de produzir com
qualidade sem encarecer o produto final.

7.3 O consumidor Europeu

Na mesma situao, como acmulo de estoque, preo elevado de ps-

venda, tem como agravante uma estrutura legal complexa e atrasada, uma vez
que as clausulas de exclusividades esto vigentes, contudo a nica exceo
o Reino Unido que possui participao considervel de revendedores
estrangeiros em seu territrio.

O que empata a evoluo dessa condio fato de muitas montadoras

terem de comear do zero sem nenhum auxilio ou vantagem. Porm o ponto
 36

que se destaca no mercado Europeu a preocupao das montadoras para

com o bem estar e satisfao do consumidor.

7.4 O produtor enxuto e o consumidor

Foi dado um exemplo a montadora Toyota e o canal Corolla, mostrando

a total eficincia e eficcia dessa produo conhecida como enxuta. Focaliza o
fato de a montadora sempre estar contratando recm formados que ficam um
perodo na faculdade Corolla que dispe de 60 cursos, a maioria relacionada
com o marketing. Eles possuem um dia no ms para resolver eventuais
problemas com os 5S ou qualquer ferramenta da qualidade.

A diferena nesse sistema de produo se d pelo fato da Toyota

praticar a venda porta a porta, onde cada vendedor agenda uma visita a casa
do consumidor que considerado parte da famlia Corolla e nessa visita feito
uma atualizao de perfil vendo nmeros de pessoas que moram na casa, as
necessidades desta, nmero de vagas na garagem entre outros.

Agregrado por este sistema flexvel a fbrica por meio do seu

planejamento realizado a cada 10 dias consegue acompanhar as tendncias do
mercado, conciliado o seu Just in Time favorecem um feedbackms rpido
aproximadamente de duas semanas.

7.5 A revenda enxuta

Hoje em diah um aumento na tendncia dos japoneses em ir visitar as

revendedoras, j que, todos um dia vos at ela sejam para visitar ou fazer a
manuteno do veculo.

A que se trata a seu showroom a revenda Corolla se assemelha as

ocidental, mas todo o resto diferente. Seus estoques so para no mximo 21
dias, sua ala de manuteno destina para resolver problemas como nos
outros, mas sim para preparar os veculos para a inspeo do Ministrio dos
Transportes.
 37

7.6 Fidelidade ao canal na produo enxuta

O oposto dos consumidores ocidentais que migram de marca em marca

buscando a satisfao de seus desejos, no Japo a partir do momento em que
o consumido adquire um veculo do canal Corolla, ele passa a ser um
integrante dessa famlia, j que o vendedor passa a ser seu agente pessoal
que regularmente entra em constato, envia cartes de aniversrio entre outras
atitudes que toma para gerar uma relao que v alm de vendedor e
consumidor, uma relao que crie verdadeiramente um lao familiar.

7.7 Distribuio enxuta versus em massa: Um resumo

1 Sistema de vendas japons ativo, ou seja, de vez ficar sentado

esperando um cliente ele vai de porta em porta.
2 No sistema enxuto o consumidor parte integral do processo.
3 O sistema enxuto.
4 O sistema de atendimento tido como de alto nvel por buscar um
membro no um simples consumidor.

7.8 O futuro do relacionamento enxuto com os clientes

A que se tratada opinio dos ocidentais em relao ao sistema enxuto

muitos alegam que o preo de tal muito elevado, entretanto certas condies
desse sistema caracterstica especifica do Japo como o sistema porta a
porta, mas em contra partida muitas medidas que visam busca pela fidelidade
e a reduo de custos pode ser aplicada no ocidente e em qualquer outro
continente.

7.9 Tecnologia da informao e relaes enxutas com os

clientes
 38

Conhecendo os preos elevados de vendas, no caso de porta em porta

e em outras etapas da produo, os japoneses acreditam que a partir de um
sistema mais informatizado e flexvel esses processos podem transformar-se
em verdadeiros diferencias competitivos, a exemplo disso temos a
informatizao dos dados de cada cliente que portador de um carto de
acesso imediato ao seu perfil onde este tem a possibilidade de alterar
informaes como tambm ver os produtos compatveis com sigo.

Por fim, pela distncia dos principais mercados mundiais e a existncia

de barreiras comerciais, os produtores enxutos tendo uma viso de longo prazo
necessitam desenvolver sistemas de produo ou distribuio completos em
cada grande regio.

CAPTULO 8

8.1Gerenciando a empresa enxuta

Desde o projeto da produo de um carro at a sada da concessionria

com o cliente, s uma parte do processo de produo total. Para o sucesso
dessas etapas necessrio dinheiro para financiar o esforo de
desenvolvimento, equipe treinada e a disposio e atividade ocorrendo em
todos os lugares sendo devidamente coordenadas. Mesmo que nenhuma
companhia tenha conseguido isto, acredita-se que a abordagem dos produtos
enxutos deve diferir bastante dos produtores em massa. Em seu conjunto, a
abordagem enxuta para essas atividades, se aperfeioada, completar a
empresa enxuta.

8.2 Finanas

Henry Ford, conforme visto no captulo 2, se manteve autossuficiente

pois vendia seus carros a vista, recendo o dinheiro antes que seus
fornecedores o cobrassem. Seu neto Henry Ford II descobriu R$ 700
 39

milhesno cofre da empresa, logo seu av jamais teria depositado ou pedido

dinheiro emprestado. Essa era a nica empresa que conseguiu trabalhar dessa
forma. As outras companhias no conseguiram o mesmo, mas as de famlia
fundadora mantinha uma frao majoritria das aes.

Depois da Segunda Guerra Mundial, encontrou-se umafonte de

financiamento da propriedade estatal. De todas, a nica que ainda permanece
sob controle estatal a Renault, porm j est sendo defendida a hiptese de
ser privatizada tambm.

Naprimeira fase da industrializao japonesa, aps a restaurao Meiji

em 1870, grandes companhias eram financiadas pelo zaubatsu. Essas
companhias de propriedade familiar controlavam imprios industriais,
compostos por companhias de porte em grande setor, como: siderurgia,
construo naval, construo civil, seguros e finanas. Cada zaibatsu possua
um banco e seus depsitos constituam em grandes investimentos das
companhias dos grupos.

Os americanos eliminaram cada grupo, quando ocuparam o Japo aps

a Segunda Guerra Mundial. O zaibatsu cedeu lugar a uma nova forma de
finanas, okeiretsu. Cada keiretsupossui 20 grandes companhias e ao contrrio
do zaibatsu no tem uma companhia holding notopo da organizao. No
entanto elas se mantm unidas por uma estrutura de patrimnio de
entrelaamento mutuo, cada companhia possui o patrimnio liquido das
demais.

As companhias japoneses foram sendo financiadas para os norte-

americanos. Quando elas comearam a lucrar novamente, os japoneses
temeram que estas fossem compradas pelos estrangeiros, pois eles estavam
vivendo de emprstimos e que era um valor bem modesto.

Na verdade essas aes nunca estiveram a venda e os norte-

americanos descobriram aps 1971. Neste ano o patrimnio japons foi
liberalizado, permitindo o controle majoritrio dos estrangeiros. Porm devido o
keiretsuno disponibilizar essa possibilidade, essas companhias na
verdadeno poderiam ser compradas.
 40

O sistema ganhou coeso em parte por um sentimento de obrigao um

para com o outro. Os grupos tinham laos e assim impedia a venda de ambas
as partes.

Esse sistema de patrimnio em grupo tem exasperado as companhias e

governos ocidentais por sua logica to peculiar. Acredita-se, de fato, o keiretsue
os grupos industrias o mais dinmico e eficiente sistema de finanas industriais
j divisado. Entretanto, so mal compreendidos no Ocidente.

O keiretsutambm protege seus membros de tentativas hostis de ganhar

controle, tem baixo custo dos fundos para os membros do grupo. Tais fundos
baratos tem duas origens: a primeira, muitas companhias japoneses quase no
pagam seus dividendos e segunda, nos anos 80 o mercado acionrio
ascendente de Tquio permitiu s companhias automobilsticas japonesas
emitirem grandes quantidades de novas aes sob a forma de debntures,
conversveis em aes da companhia se essas alcanassem determinado
preo no mercado.

Por quanto tempo essa segunda forma de levantar fundos a baixo custo
poder perdurar, uma interessante questo. Por um lado, a brusca queda do
mercado de Tquio em 1990, de sbito tornou os investidores conscientes de
que a converso nem sempre ser possvel e por outro lado, o Japo continua
um pas de poupadores obsessivos e suas poupanas precisam de alguma
vazo.

Ainda assim, mesmo sem fundos baratos para investimentos, o sistema

de grupo japons ainda confere uma relevante vantagem competitiva,
especificamente por garantir a aplicao inteligente dos fundos.

O contraste com as prticas norte-americanas e inglesas nos anos 70 e

80 impressiona. Quando a British Leyland e Chrysler comearam a afundar,
suas centenas de banqueiros e investidores institucionais s se preocuparam
em tirar o corpo fora. Os membros externos dos conselhos da companhia no
compreendiamos problemas reais e nem sabiam o que fazer. Pelo contrrio, os
conselhos se mantiveram passivos, os bancos cancelaram seus emprstimos e
os investidores venderamsuas partes com prejuzo e saram de cena.
 41

Os sistemas financeiros de investimentos por detrs dos demais

produtores ocidentais na Europa tem se mostradomais efetivos, ao menos
propiciando s companhias fundos para enfrentar crises. Portanto nenhuma
dessas companhias tem estado abandonada, sem um importante acionista
comprometido e sem forte relacionamento bancrio.

Ainda que os grupos japoneses cometessem erros, o keiretsutem em

mdia, exibido desempenho superior ao do sistema financeiro anglo-saxo e
europeu ocidental.

O sistema japons de grupos, em contraposio, paciente e

extremamente orientado para o longo prazo, mas excelentemente informado e
altamente crtico de desempenhos inadequados.

8.3 Estruturas de carreiras

Observa-seem vrios pontos, a produo em massa no permite que os

trabalhadores da produo progridam por intermdio de uma carreira. A
progresso do gerente geral d-se pela ascenso na hierarquia da corporao.

Em primeiro lugar,todo empregado comea trabalhando na linha de

produo por um perodo de tempo.

A gerencia enfatiza que a resoluo dos problemas o fator mais

importante de qualquer servio. O objetivo da gerncia passar para os
empregados problemas de solues cada vez mais desafiadoras, mesmo no
sendo possvel. Em outras palavras, os fabricantes enxutos, operando sem
muito da hierarquia das companhias ocidentais, tentam pr na cabea dos
empregados que sua capacidade de solucionar problemas crescentemente
complexos represente o melhor progresso que podem alcanar, mesmo sem
mudarem seus ttulos.

No que tange aos empregados necessrios para a gerncia geral , o

contraste entre a produo em massa e a enxuta tambm impressiona. Por que
a tomada de decises e resoluo de problemas so transferidas para
escales bem inferiores, na companhia enxuta, fica reduzida a necessidade de
 42

nveis gerenciais mdios e seniores para transmitir ordens para baixo na

hierarquia e transferir informaes de volta para cima.

Trazem essas prticas duas vantagens, Primeiro, criam uma complexa

trama de relaes interpessoais, de modo que montadora, fornecedores e
quem est nas operaes internacionais da companhia conhecem-se uns aos
outros atravs de contatos pessoais.

8.4 Difuso geogrfica

Grande parte do mundo, inclusive um nmero de produtores enxutos

japoneses, ainda no compreende um aspecto vital da produo enxuta: tal
modo de produo atinge a eficincia, qualidade e flexibilidade mximas em
todas as atividades, do projeto montagem, reunidas no mesmo local.

Por essa razo, os produtores enxutos precisaro, nos anos 90, criar
sistemas de fabricao integrados nos trs grandes mercados mundiais:
Amrica do Norte, Europa e leste asitico.

As fbricas fornecedoras, algumas antigas e outras novas, localizam-se

a maior parte nas redondezas, as peas podendo ser expedidas do fornecedor
ao montador com menos de um dia de caminho.

A Honda, Toyota, Nissan, Mazda e Mitsubishi, estabeleceram operaes

de engenharia de produtos e de processos na Amrica do Norte. Motivos:
proximidade das sedes dos seus fornecedores norte-americanos e facilidade
de recrutar engenheiros em Detroit.

8.5 As vantagens do empreendimento global

Alm da vantagem de tudo ser feito num s lugar prximo do ponto de

venda, a criao de um sistema de fabricao integrado em cada um dos
grandes mercados mundiais traz, para uma companhia cinco vantagens sobre
rivais que fabricam em e exportam de uma nica regio.
 43

Primeiro, protege contra barreiras comerciais e oscilaes cambiais.

Segundo, o sistema de produo integrado e multirregional esta na riqueza da
variedade de produtos. Terceiro, o produtor multirregional sobre o produtor
unirregional est na sofisticao dos gerentes, resultante da exposio a
diferentes ambientes. Quarta, o produtor multirregional a proteo contra o
carter cclico dos mercados regionais de veculos motorizados. Quinta,
desenvolver um sistema de produo global em cada um dos grandes
mercados: com isso, os competidores deixam de desfrutar de mercados
cativos, de onde desviar os lucros para as batalhas competitivas em outros
lugares do mundo.

8.6 Gerenciando a empresa global

Essa uma questo gerencial trivial. A gerncia dinmica e efetiva de

organizaes produtivas globais tem desafiado a engenhosidade dos
produtores em massa de automveis por quase um sculo de tentativas.

Porm essas medidas estavam longe de uma verdadeira

internacionalizao. Alm disso, as fabricas das subsidirias estrangeiras
quase sempre eram gerenciadas por norte-americanos enviados por Detroit.

Esse padro continuou vigorando atravs dos anos 20. Em meados da

dcada de 30, essas fbricas estavam gerando quase todas as peas para os
produtos de Ford.

A essa altura, A Ford Motor Company havia dado um giro em 180 graus
em relao s prticas originais. Inclusive o pessoal transferido era limitado.
Tratava-se, sob vrios aspectos, de uma companhia totalmente parte, exceto

A primeira tentativa de Ford de padronizar em bases globais foi com o

Escort, lanado em 1979. Neste mesmo ano, Ford adquiriu uma participao
de 25% na Mazda japonesa.

De inicio, Ford estabeleceu seu prprio canal de distribuio no Japo e

passou a vender vrios modelos Mazda.
 44

Os japoneses por sua vez, mostraram-se propensos a globalizar, aps

forte relutncia inicial, j tendo obtido algum sucesso preliminar. Mas, imensas
barreiras os aguardavam na dcada de 1990.

8.7 A incapacidade europeia de conseguir uma presena global

Na globalizao, a indstria europeia ficou para tras dos norte-

americanos e japoneses.

Em 1974, a Volkswagen estabeleceu uma montadora norte-americana.

Seu objetivo era estabelecer uma base industrial norte-americana de custo
baixo, com a valorizao do marco alemo e intensificao da ofensiva de
vendas dos produtores japoneses na Amrica do Norte. Porm, a Volkswagen
nada conhecia da produo enxuta, equipando sua fbrica norte-americana
com gerentes industriais da velha guarda, provenientes da General Motors.

O primeiro passo das companhias europeias dominar a

produoenxuta em todas as reas da fabricao, para poderem defender sua
regio de origem. Seno, os japoneses e, surpreendentemente, os norte-
americanos podero vir a ser os nicos produtores enxutos na Europa.

8.8 Os japoneses e a presena global

A Honda uma companhia ousada no mercado mundial, mas tem uma

posio fraca em casa. No Japo a Honda vista de forma marginal. Nos anos
de 70 a Honda resolveu produzir no estrangeiro, a primeira montadora aberta
do EUA foi no ano de 1982 e apenas 25% dos componentes eram norte-
americanos contra 75% de japoneses.

A Honda comeou as suas vendas na Europa bem depois da Toyota e

Nissan, ocupando o ltimo lugar da fila para quotas impostas das exportaes
japonesas.
 45

De colaborao com a Rover foi portanto penoso e sua forma final est
por emergir. No ano de 1990, a Honda teve capacidade de 600 mil unidades,
nesta poca ocupou aterceira maior venda na Amrica do Norte.

A Honda foi pioneira entre as empresas japonesas transplantadas, no

estabelecimento de uma operao norte-americana de engenharia para
produtos de processos industriais. Ela ainda tem um longo caminho pela frente,
para implementar a produo enxuta e integrada na Amrica do Norte. Tambm
famosa por fazer as coisas rapidamente.

8.9 Especificando a empresa multirregional

O desafio gerencial, ao ver do autor, de concepo simples: trata-se de

divisar uma forma de empreendimento que funcione com fluidez em base
multirregional, com a vantagem adicional dos estreitos contatos com os
mercados locais e a presena como um membro em cada umas das grandes
regies.

O problema central est nas pessoas: como recompensar e motivar

milhares de indivduos de diferentes naes e culturas, para trabalharem em
harmonia? O primeiro a extrema centralizao da tomada de decises na
matriz, invariavelmente localizada no pas de origem e equipada por seus
cidados.

Tais disposies deixam sem resposta a questo central da coordenao

e gerncia global. Logo, no surpreende que tenham a maioria das alianas
estratgicas na indstria automobilstica se revelado pouco dinmicas e
instveis.

Se encontra numerosos gerentes japoneses, nas filiais norte-

americanas, ansiosos por excursionarem longamente pelos Estados Unidos.

Na maioria das companhias ocidentais, grande parte da atividade no

est bem focalizada. As companhias no devem perder de vista o produto que
o consumidor comprar.
 46

A maioria das atuais companhias de veculos tem o grosso de seu

patrimnio lquido e emprstimos na regio de origem, pagando dividendos e
encargos financeiros na moeda domstica.

A internacionalizao do patrimnio liquido da corporao, de modo que

os fundos em cada regio fossem levantados proporcionalmente ao volume de
vendas e investimentos na fabricao, eliminaria em grande parte tal
preocupao.

CAPTULO 9

9.1 Confuso acerca da difuso

De 1914 a 1924 as grandes inovaes de Henry Ford e Alfred Sloan

destruram boa parte da indstria americana de produo artesanal de veculos
motorizados, fazendo com os nmeros de companhias automobilsticas casse
para mais de 100, restando cerca de meia dzia e sendo trs delas Ford,
General Motors e Chrysler, que representavam 90% do total de vendas, nada
disso abalou a estrutura dos americanos, no houve pnico nem protestos
sobre o novo modo de vida que a produo industrial em massa estava
introduzindo, isso no aconteceu porque ao mesmo tempo em que uma
indstria artesanal era destruda, uma com produo em massa era erguida,
assim no deixando os trabalhadores artesanais sem emprego.
Assim como aconteceu como a produo em massa, hoje acontece com
produo enxuta, h uma certa resistncia da parte das companhias e mudar o
modo de produo por algo somente foi testado em outros pases, possvel
dizer at que causa uma reao nacionalista das antigas companhias em
relao h qualquer novo mtodo que migre de outro pas.

9.2 Encontro da produo artesanal com a produo em massa

na Gr-Bretanha
 47

Em 1911, Henry Ford abriu uma montadora em Trafford Park, perto de

Manchester, Inglaterra. Tratava-se do primeiro empreendimento estrangeiro
que, na poca, serviu para superar as limitaes do transporte e logo em
seguida para superar as barreiras comerciais.
O sistema em massa causou algumas implicaes sobre alguns
trabalhadores e vrias operaes foram modificadas ou simplificadas
resultando, em 1913, uma greve que fechou a oficina de carrocerias, os
construtores qualificados reivindicavam a forma de pagamento de Ford, eles
queriam de volta o tradicional sistema por pea produzida.

9.3 As atribuies da produo em massa na Gr-Bretanha

Os problemas de Ford comearam em 1915 com o Peace Ship (Navio

da Paz), pra Ford os Estados Unidos tinha que ficar fora da Primeira Guerra
Mundial, sendo assim ele fez uma viagem a Europa para tentar convencer a
Alemanha e a Gr-Bretanha h conservaram a paz, mas a esse segundo, os
discursos de Ford parecer pr-germnico, o causou uma grande resistncia
aos seus produtos.

9.4 Peregrinos industriais: A viagem para Highland Park

Em 1911 vrios peregrinos industriais comearam a chegar e essa

sucesso durou cerca de 40 anos, sendo algum deles Andr Citron, Loius
Renault, Giovanni Agnelli e William Morris, sendo que esse ltimo voltou a
Inglaterra e copiou todas as tcnicas que viu para instalar em sua empresa,
mas no foi assim to fcil pois a guerra interrompeu toda produo, outro fator
que mesmo aps de Segunda Guerra Mundial, Morris continuou pagando
seus operrios sobre o modo de pea produzindo, assim estes faziam o pea o
mais rpido para ter direito a um bnus e depois poder ir embora, a qualidade
das peas era sempre muito questionvel nessa situao, sem saber muito
como administrar sua empresa, Morris partiu para uma tecnologia avanada e
pretendia automatizar parte da linha de produo, o que, mais uma vez, lhe
causou frustraes. J em 1925 Morris instalou um equipamento que ajudou a
 48

melhorar a transferncia de produtos de uma linha para outro, a nica coisa

que no pode ser eliminada foi a interveno humana, uma meta que at hoje
continua acima da tecnologia.
Herbert Austin foi mais uma que tentou plagiar o sistema Ford de
produo, esse acabou tendo resultado parcial, o que no conseguia copiar era
a gerncia de cho-de-fbrica, tendo assim que pagar por pea produzida,
esse modo de produo at foi defendido por um de seus gerentes, dizendo
que o bnus que os operrios ganhavam era resposta do trabalho rpido e
feito. O modo ficou conhecido como sistema britnico de produo em massa
e nunca obtiveram sucesso em se igualar as fbricas norte-americanas, s em
1980 o pagamento por hora padronizado.

9.5 A produo em massa na Europa continental

Citron, Renault e Agnelli so trs timos exemplos da implantao do

sistema da produo em massa na Europa, por mais de 20 anos eles tentaram
e conseguiram algum sucesso com isso, foi to difcil a implantao do
sistema, pois o mercado europeu viva sofrendo com a hiperinflao e a
depresso do prprio mercado, tambm vale ressaltar a resistncia dos
artesos para aderirem o conceito e a instabilidade do mercado domstico.

9.6 A produo enxuta encontra a produo em massa

Agora a voz da produo em massa ser substituda, e isso acorreria

por causa da produo enxuta, s que esse seria um desafio aparentemente
maior..

9.7 A ameaa no horizonte: Percepes iniciais deformadas da

produo enxuta

A obra do Toyota e Ohno foi muito mal interpretada quando comeou a

cruzar as fronteiras do Japo, assim como qualquer novidade, sem contar que
o sucesso veio mesmo com os salrios artificialmente baixos desse modo de
 49

produo, o fato era que o governo japons mantinha grande apoio financeiro a
seus operrios.

9.8 Os novos peregrinos industriais: A viagem para Hiroshima

e Toyota City

Dessa vez a peregrinao era de Detroit para o Japo, em 1980 a Ford

sofria uma grande crisecom a baixa no mercado foram atrs de explicaes no
oriente j que, pra eles, as explicaes dados pelos japoneses de como
conseguiram tanto sucesso no era o suficientemente convincente. Em 1982, a
Ford sofria uma crise que ameaava o fechamento da empresa, mas se
sobressaram com a crise criativa e usaram vrios elementos da produo
enxuta, resultando numa grande melhora. A GM se diferiu da Ford, nunca
sofreu uma real crise para poder por em prtica a produo enxuta e realmente
ver como funciona tal procedimento, mesmo tendo a chance de se educar no
comeo dos anos 80 com a Toyota, mas com o tempo ela foi se retirando de
um segmento do mercado aps o outro para se livrar dos problemas e,
atualmente, alguns investidores temem que ela esteja lentamente se
autoliquidando.

9.9 Difuso atravs do investimento japons na Amrica do

Norte

A primeira grande iniciativa do Japo para o estrangeiro foi a construo

da Nissan, em 1966, no Mxico, por muito tempo nada mais foi feito, o primeiro
investimento japons foi na Honda, em 1982, e como os investimentos
estrangeiros eram inevitveis, muitas das companhias japonesas correram na
mesma direo. Entre 1982 e 1992 teriam sido os grandes responsveis da
ascenso de um fbrica de potencial quase igual a dos franceses, sendo
possvel no fim de dcada de 90 a construo de veculos completos. Os norte-
americanos demoraram 50 anos pra fazer o que os japoneses fizerem em 15.
 50

9.10 Japons no e sinnimo de enxuto:

Nem todas as fbricas japonesas que esto em territrio americano

usam a produo enxuta, h grandes variaes entre essas empresas, muitas
veem mais lucro seguindo o modelo de Ford, sem contar que h necessidade
de anos em linha de produo para saber como lidar com esse tipo de
produo, outro fator a gerencia japonesa, muitos preferem que sejam os
prprios que coordenem a linha de produo, mas nesse caso h grandes
restries, um exemplo deles o governo americano que da preferncia aos
seus cidados do que estrangeiros.

9.11 Difuso pelo aprendizado atravs de empresas norte-

americanas

A melhora das empresas americanas ntida atravs do processo

enxuto, mas fabricas como a GM e a Chrysler foram obrigadas e fecharem
vrias filiais devido ao pouco lucro que tem tido.

9.12 Balano da situao norte-americana: Uma dcada de

grande tenso

O melhoramento das fbricas norte-americanas com a transio para a

produo enxuta visvel, o avano dos japoneses tem estado em perfeita
sincronia, mas para evitar o destino europeu dos anos 20 ainda h muito que
melhorar, alguns dos fatores que podem causar essa tragdia so:
O conceito norte-americano de carreiras profissionais, igualmente incompatvel;
O fato de que o rpido declnio das companhias norte-americanas e
canadenses, vistas por muitos como instituies nacionais, poder superar a
propenso de polticos e pblico em geral de aceita-lo.

9.13 A produo enxuta num mar de ciclicidade

 51

O ciclo econmico existe, mesmo ningum gostando dele, ele se faz

presente em tempos, vrias propostas j foram discutidas sobre como tomar
controle da situao, mas nada funcionou at ento.
Ao contrario, a produo enxuta obriga a relao entre todos os homens
na produo, empregadores, operrios e fornecedores, a grande questo se
esse modo japons de trabalha se sairia bem com a economia cclica norte-
americana. Vendo por um lado positivo, a adoo da produo enxuta
mundialmente poderia ajudar a diminuir tanto a inflao quanto o clico
econmico, sem contar que um sistema bastante flexvel e sem estoquespode
amortecer e muito os ciclos, outra coisa que favorece o mercado japons a
remunerao flexvel, em vista que parte do salario dado em bnus, de
acordo com o desempenho da empresa.

9.14 Carreiras ocidentais ou comunidade japonesa

Algo interessante que acontece nas empresas japonesas que quando

uma empresa corta os salrios de operrios por algum tempo, eles no a deixa,
isso ocorre porque no acidente a contratao feita sempre para cargos
inicias, o salario baseado no tempo de trabalho, sair de uma empresa e ir pra
outra pode ser pior do que ficar sem receber por alguns meses.

9.15 A poltica de uma transio traumtica

A produo enxuta est rapidamente se difundindo na Amrica da Norte,

mas sob liderana japonesa, devido aos grandes investimentos e melhora na
situao econmica norte-americana, com o tempo, essa apario japonesa foi
bem aceita, mas atualmente os norte-americanos comearam a enxergar essa
tomada de outro modo, todas as fabricas abertas com liderana japonesa so
novas (greenfields) e essas podem produzir to bem quanto no Japo, criando
grande concorrncia para as empresas norte-americanas a at podendo
eliminar muitas delas, outro fator a falta de sindicalizao por base do UAW,
que j tentou, mas no conseguiu se organizar em fbricas como Honda.
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9.16 A transio para a produo enxuta na Europa

A Europa sofrer pouca presso diante do enxugamento, sempre foi boa

em alguns aspectos, mas com o desenrolar dos anos 90 isso poder mudar.
Com a abertura da Europa ocidental haver uma grande surto sustentvel,
seguido de congestionamentos crescentes e problemas ambientais e ainda
tero que superar a produo norte-americana, em vista que a Ford a mais
eficiente eu territrio europeu e o mais importante: os japoneses esto
chegando, e mesmo com as restries de mercado criada pelo governo
Thatcher, na Gr-Bretanha, os japoneses j fazem sentir sua presena.
O importante no ser duro, como a Europa, ou ingnuo, como a
Amrica do Norte, entender os fundamentos de processo o fator principal, a
inteno transformar a Europa numa fortaleza, mas isso pode acarretar
resultados desastrosos, j que eles investem na produo em massa e ainda
esto trs ou quatro vezes piores que os norte-americanos.

CAPTULO 10

10.1 Completando a transio

A produo em massa levou mais de 50 anos para se espalhar pelo

mundo. Poder a produo enxuta espalhar-se com maior rapidez?
Obviamente achamos ser do interesse de todos introduzir a produo enxuta
em toda parte e o mais cedo possvel.

10.2 Trs obstculos no caminho

Obstculo 1: os produtores em massa ocidentais

Primeiro, todo produtor em massa necessita de um competidor enxuto

bem prximo.
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Segundo, os produtores em massa ocidentais necessitam de um melhor

sistema de finanas industriais, exigindo deles melhor desempenho, ao
fornecer as imensas somas necessrias para mudar completamente
essas grandes companhias.
Terceiro, a maioria dos produtores em massa tero de vivenciar uma
crise que temos denominado de crise criativa para realmente mudarem.

Obstculo 2: Pensamento ultrapassado sobre a economia mundial

Houve um tempo, em que a maioria das pessoas achava que a

economia mundial progredia transferindo a produo a produo de produtos
estandardizados e de baixos preos como pequenos automveis e
camionetes para novas fabricas de produo em massa nos pases em
industrializao recente. Nos anos 70, a ascenso do Japo foi muitas vezes
explicada dessa maneira.

Obstculo 3: nfase interna dos produtores enxutos japoneses

O obstculo final para um mundo enxuto so os prprios produtores

enxutos japoneses. Mas, sob outro aspecto, falta-lhes uma ultima e essencial
inovao: a capacidade de pensar e agir globalmente, e no sob uma estreita
tica nacional.

Executivos nas companhias japoneses tm plena conscincia do

problema, tendo se dedicado bastante a ele. Uma soluo, atualmente
perseguida por varias companhias automobilsticas, apontar gerentes nativos
para liderar suas operaes industriais na Amrica do Norte e Europa.

Somente um compromisso pblico e enftico com tais inovaes

organizacionais finais a que as firmas ocidentais tambm precisam aderir
assegurar o triunfo da produo enxuta, para as companhias japonesas e
para todo o mundo. Tal compromisso tambm ir, em parte, compor a
argamassa que manter coesas as regies mundiais emergentes na Amrica
do Norte, Europa e sia regies no mais unidas pelo familiar conflito
leste/oeste, e ameaadas de desintegrao no sculo XXI.
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CONSIDERAES FINAIS

Este livro conta a histria de uma formaabrangente, da indstria

automobilstica, deixando evidente as vantagens do Sistema Toyota de
Produo que traz produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos com
eficincia e eficcia. Relatando o sucesso da indstria japonesa.

Explica como funciona a produo enxuta, e como necessria para

ajudar as empresas a organizar as atividades que criam valor para um produto
especfico ao longo de uma cadeia de valores e fazer com que esse valor flua
igualmente de acordo com a necessidade do cliente.

A forma como o autor trata as idias, trs para o crescimento de uma

empresa trazendo organizao e equilibro em todas as reas da companhia, e
isso faz com que a produtividade se duplique. E se torna uma empresa de
qualidade com baixo custo, pois no tem desperdcio e faz aquilo que
necessrio para agradar o cliente.