UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Proceso para que el lder geste

empowerment en sus colaboradores

MONOGRAFA

para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

Jos Sergio Vzquez Barrera

Asesor:

L.A.E. Hctor M. Villanueva Lendechy

Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2008

 UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Proceso para que el lder geste

empowerment en sus colaboradores

MONOGRAFA

para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

Jos Sergio Vzquez Barrera

Asesor:

L.A.E. Hctor M. Villanueva Lendechy

Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2008

 DEDICATORIAS

A MI MADRE:
POR SU APOYO, CONFIANZA, AMOR, Y DEDICACIN

A MI ABUELA:
POR SU GRAN AMOR, Y SER PILAR EN MI EDUCACIN

A MIS HERMANAS:
POR QUE SIN SU APOYO QUIZAS ESTE LOGRO NO
REPRESENTARIA LO MISMO

A MI ASESOR:
POR DEMOSTRAR SU CONFIANAZA EN MI, APOYANDOME
EN LA REALIZACIN DE ESTE TRABAJO

I
 INDICE

Pg.
RESUMEN. 1

INTRODUCCION.. 3

CAPITULO I EL LIDER

1. Concepto de Liderazgo .. 7
1.1. Comportamiento del liderazgo 12
1.1.1. Inteligencia emocional... 15
2. Fuentes de liderazgo 19
2.1. Autoridad. 19
2.1.1. Orgenes de la autoridad.. 20
2.1.2. Tipos de Autoridad. 21
2.1.3. Descentralizacin de la autoridad .. 23
2.2. Poder 26
3. Definicin del lder. 30
4. Enfoques y estilos de liderazgo.. 32
4.1. Enfoque de los rasgos.. 33
4.2. Enfoque Conductual. 35
4.3. Enfoque de Contingencia o Situacional 38
4.4. Otros Estilos de Liderazgo42
4.4.1. Liderazgo Carismtico .. 42
4.4.2. Liderazgo Transformacional. 43
4.4.3. Liderazgo Transaccional44

CAPITULO II GENERALIDADES DEL EMPOWERMENT

1. Origen del Empowerment47

1.1. Importancia del empowermen..48

II
 1.2. Enfoques Generales del empowerment49
1.3 Principios del empowerment.50
2. Definicin de Empowerment51
2.1 Qu no es? Empowerment..53
3. Caractersticas del Empowerment.54
3.1 Qu es un equipo de trabajo?...................................................56
3.2. Tipos de Equipos de trabajo 59
3.3. Equipos Autoadministrados o Autodirigidos..62
3.4. Equipos eficaces66
3.5 Delegacin de Autoridad68
4. Equipos de trabajo con empowerment .69
4.1. Equipo de trabajo con empowerment.69
4.2. Liderazgo facilitativo..73
4.2.1. Cualidades de un lder facilitador 74
5 Beneficios del empowerment..75
5.1. Beneficios de la participacin de los empleados en
el empowerment76
5.2. Potenciando a los empleados.77

CAPITULO III PROCESO DEL EMPOWERMENT

1. El proceso de empowerment..81
1.1 Elaborar un diagnostico de la situacin actual.83
1.2. Crear una visin compartida86
1.3. Acordar los objetivos de manera conjunta88
1.4. Determinar indicadores y estndares de desempeo del
trabajador..89
1.5. Ensearle al trabajador su participacin en el proceso.93
1.6. Elaborar los controles que permitan lograr los objetivos..95
1.7. Proporcionar la capacitacin necesaria para realizar las
actividades98

III
 1.8. Proporcionar a los trabajadores los medios materiales
y tcnicos necesarios para realizar adecuadamente su labor..99
1.9. Dotar al trabajador de los instrumentos para
que pueda autoretroalimentarse constantemente100
1.10. Promover la retroalimentacin constante.100
1.11. Ejercer el liderazgo participativo.102
1.13. Promover la descentralizacin en la toma de decisiones...106

CONCLUSIONES.109

FUENTES DE INFORMACION..112

INDICE DE FIGURAS..114

INDICE DE TABLAS115

IV
 RESUMEN

Proceso para que el lder geste empowerment en sus colaboradores es un trabajo

que presenta las beneficios de una herramienta administrativa que ha servido
para contribuir al desarrollo de los empleados en las organizaciones,
primeramente se presentaran las distintas caractersticas que puede tener un lder
con su equipo de trabajo, los factores que le ayudan a mantenerse al mando del
grupo de trabajo, as como tambin la inteligencia que debe de manejar para
demostrar la confianza en sus subordinados; el empowerment ser desglosado
para saber sus principios, enfoques y la forma en que se debe de ir capacitando a
los empleados para que una vez iniciado el empowerment, demuestren los
beneficios que ha tenido su aplicacin. Por ultimo se presenta el proceso para
llegar al empowerment en cualquier tipo de organizacin que requiera y quiera
aplicar esta tcnica administrativa.

1
INTRODUCCIN

2
 INTRODUCCIN

Actualmente el desarrollo de los sectores econmicos en nuestro entorno as

como el creciente acercamiento de la diversidad de culturas, actitudes y
costumbres de las personas son mezcladas da a da y son de exigencia mltiple,
esto ha trado consigo el desarrollo del conocimiento mejor conocido como la
globalizacin, fenmeno mundial de gran impacto en la mayora de las ciencias
con las cuales vivimos y convivimos del diario; ante tal hecho no poda quedar de
lado la Administracin sta se ha visto enriquecida notoriamente con la aplicacin
de nuevas tcnicas y procedimientos que le han permitido tener un mayor
entendimiento y desarrollo en puntos clave de la organizacin que quizs antes no
eran estudiados tan a fondo como lo es en estos tiempos.

A travs del campo de estudio de estas nuevas tcnicas administrativas, reas de

la organizacin como Recursos Humanos y Direccin juegan un papel
determinante para cursar el rumbo de la empresa, pero es la primera a travs del
capital humano la que pone de manifiesto que el entrenamiento del personal debe
estar a da para tener capacidad de respuesta ante hechos que pudieran ponerlo
ante toma de decisiones de rpida solucin, en la segunda rea que es la
direccin, ltimamente se a caracterizado por delegar poder a sus trabajadores y
hacerlos mas responsable as como el buscar desarrollen sus competencias a
razn de que en la actualidad la competitividad de toda empresa determina su
existencia en el mercado.

Pero a que tcnica administrativa de reciente creacin o mayor desarrollo en

estos das me refiero? al empowerment caracterizada por dar poder a los
empleados en cualquier organizacin con el respaldo de una correcta capacitacin
y lmite de poder que le ha sido otorgado.

Sabemos que toda organizacin es responsable de reclutar seleccionar y

capacitar a su personal para el correcto engranaje de la misma, esto conlleva a

3
saber las caractersticas del mismo, tales como que tipo de personalidad lo define,
sus habilidades de comunicacin, capacidad de reaccin en situaciones difciles
as como que el empleado conozca en que lugar se encuentra dentro de la
empresa, donde acta, cual es su espacio, rea de trabajo y el entorno que lo
rodea, debe saber delimitar sus obligaciones, responsabilidades y tramo de control
para el cual esta facultado, por el lado de la direccin esta es la encargada de dar
las rdenes y vigilar se cumplan, pero no siempre es as ni en todo momento se
tiene que estar tras el empleado supervisndolo y dicindole el que hacer en
situaciones inesperadas; sin embargo actualmente son tambin los empleados
grandes colaboradores de la direccin por tanto son capacitados para brindar gran
ayuda a esta hacindolos ponerse la camiseta de la organizacin.

Cmo y Cules son las metodologas que el lder puede aplicar para gestar
poder en sus subordinados? es sabido que hoy en da las empresas que no
avanzan al ritmo del mercado van quedando estancadas volvindose vulnerables
para sus competidores y as podran perder su prestigiado posicionamiento;
dependen de la competitividad que demuestren da con da en su entorno, las
organizaciones necesitan volverse ms flexibles, quedaron atrs los tiempos
donde todo era rgido y la participacin de los empleados era solo el obedecer
rdenes, hoy en da se necesita laborar con base en equipos de trabajo
caracterizados por el trabajo integral que ellos hacen y demuestran, las
organizaciones que se caracterizan en la actualidad por tener equipos de trabajo y
no las tradicionales reas funcionales brindan oportunidad de desarrollo a todo el
personal, fomentando su participacin, creando ambientes de trabajo agradables
casi para cualquier persona, los equipos de trabajo pueden ayudar en el buen
desarrollo de la organizacin.

Tambin debemos destacar como factor determinante de competitividad la

capacidad de comunicacin que se tenga con el cliente, es primordial saber
entenderlo reflejado en qu necesita y demanda? Sabiendo lo anterior es
menester de la Administracin y de sus especialistas hacer investigaciones con el

4
fin de dar los procesos, tcnicas y herramientas de mejora que hagan de las
organizaciones lugares potenciales de desarrollo humano y material.

5
CAPITULO I EL LIDER

6
1. Concepto de Liderazgo

La apreciacin acerca del liderazgo se ha desarrollado en el transcurso de

los siglos; sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad humana de ejercer
el liderazgo y de tener a un lder. Las sociedades siempre han necesitado de una
fuerza dentro de sus grupos, comunidades y organizaciones para ayudarle a tener
una misma direccin, evitar conflictos y responder de una manera rpida a los
cambios del entorno.

Ahora es el turno de analizar el concepto de liderazgo que ha adquirido

gran importancia, de igual forma ha trado distintos puntos de vista para su
interpretacin o su significado.

A continuacin citare a tres autores que hacen coincidentes sus palabras:

Liderazgo es el arte de o proceso de influir en las personas para que se

esfuercen voluntariamente y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales. (Koontz,2004,p.532)

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus

metas. (Robbins,2004,p.247)

El liderazgo es el proceso de influencia de lderes y seguidores para

alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio.
(Lussier,2005,p.5)

7
 En las definiciones de liderazgo es comn observar en los tres autores
citados anteriormente la influencia de una persona hacia los dems, esto deja
claro que el liderazgo es aquel proceso capaz de responsabilizar decisiones,
emociones y motivacin para conseguir influir sobre las dems personas que se
pudieran tener alrededor ya sea como lder directo o indirecto en determinada
rea o equipo de trabajo. Lo anterior lleva a reflexionar de la importancia que tiene
en ocasiones la responsabilidad de una persona sobre las dems, pues esto es
importante para el correcto desarrollo de las funciones dentro de la organizacin.

Las organizaciones necesitan hoy en da un liderazgo responsable que

acte pro activamente a las funciones facultadas, y hagan ver a sus subordinados
la importancia de su trabajo, el lder de hoy necesita conocer a sus colaboradores,
l esta facultado para ejercer autoridad sobre los dems, es indispensable para
este liderazgo del cual hablo sepa hacer un correcto manejo de su inteligencia
emocional.

En la actualidad el correcto manejo de las emociones marca la pauta para

el otorgamiento de poder, los lderes deben saber dar el mejor resultado en
decisiones imprevistas, si el lder es capaz de simpatizar con sus subordinados
conseguir que se esfuercen por s solos en las realizaciones de sus tareas, ser
capaz de otorgar empowerment a estos para ir siendo solo la gua de un gran
equipo autnomo.

El liderazgo dentro de un grupo social debe de verse como la sintona y

armona que genere hacia los dems, las relaciones interpersonales marcaran la
pauta sobre ese lder, le permitir saber tambin si es aceptado o rechazado en
cierto momento por los grupos sociales a su cargo.

El liderazgo responder en momentos precisos que pongan de manifiesto

su capacidad de respuesta. Las personas se dejaran llevar por quien marque la
pauta en las decisiones, el lder aparece en momentos de tensin, se hace ver con

8
su capacidad de influencia, su capacidad de motivacin, responsabilidad y tomas
de decisiones.

Para las personas donde el liderazgo se manifieste al delegar

responsabilidades propias, consideraran que la capacidad del lder satisfacera sus
necesidades, esto a su vez los har creer que el mismo liderazgo ejercido por la
persona al frente los mantendr con sus necesidades cubiertas o con un nivel
inferior.

Los grupos sociales y de trabajo han evolucionado a lo largo de la historia

pero esto no ha dejado de lado que en su espritu de cambio dejen de considerar a
un lder que ejerza la gua que los llevara a un correcto desarrollo del grupo.

Las preguntas simples o complejas de que si el lder nace o se hace es

reflejo sobre la importancia que tiene el liderazgo en la administracin, el liderazgo
debe estar presente, como lder formal o informal, pero sin caer en la definicin de
jefe, pues este es la persona que quiere que trabajen para l, y en cambio el lder
es generador de compromisos y satisfaccin para con las personas que lo rodean
en la realizacin de actividades.

Para la administracin el liderazgo juega un papel determinante ya que van

de la mano para una correcta realizacin de procesos

Madrigal hace una comparacin entre administracin y liderazgo:

Administracin es el proceso de trabajar con y por medio de individuos,
grupos y otros recursos para alcanzar las metas de la organizacin. La
administracin es la consecucin de los objetivos organizacionales
mediante el esfuerzo humano coordinado. Para alcanzar tales objetivos se
requiere saber guiar, dirigir y coordinar a las personas; es por ello que el
directivo o el lder debe combinar cualidades y habilidades tanto del
administrador como del lder.

9
 Liderazgo es un concepto mas amplio que administracin. La
administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la
consecucin de las metas organizacionales. La diferencia clave radica en la
expresin metas organizacionales y el lder es quien las determina.
(Madrigal,2005.p.5)

Con lo anterior podemos decir de inicio que el administrador debe promover

el liderazgo y el lder debe ser ante todo un administrador de recursos, ya sean
humanos, materiales o tcnicos, as como tambin un sensibilizador de
emociones, influencias y de ideas. La administracin en todas sus etapas necesita
de un lder como menciona el autor pero es importante recalcar que el lder se
ver ms desarrollado en la fase dinmica pues es ah en la fase de direccin
donde se ver explotado mayormente las capacidades que l demuestra con sus
subordinados. Aqu vera su potencial de supervisor y gua de grupos.

LIDER ADMINISTRADOR
Determina todo lo que debe dirigirse Se encarga de la direccin

Es quien idea la empresa Determina lo que debe hacerse

Delega los puestos necesarios para alcanzar Aprende como elaborar presupuestos, obtener
los resultados deseados las aprobaciones correspondientes y medir el
avance del trabajo

Establece los requisitos Se encarga de que los requisitos se cumplan

Oye todo, ve todo y siente todo Informa y da elementos para la toma de

decisiones

Genera dinero, conduciendo al equipo hacia las Administra los recursos

oportunidades para acumular riqueza

Mantiene su vista en el objetivo real, pero sin Administra a travs de un enfoque de sistemas
dejar de mantenerse actualizado de lo que
sucede afuera

Debe limitarse a los aspectos que pueden Puede hacerse cargo casi de cualquier cosa
comprenderse (misin, visin, rumbo)

Tabla 1 Funciones del lder y del administrador

(Madrigal, Berta, 2002)

10
 Es necesario mencionar que el lder hace diferencia a la de cualquier
director de empresa, el segundo quiere o hace que los procesos de trabajo estn
bien organizados, y el lder quiere el apoyo de los seguidores para llevar a cabo el
trabajo correcto tomando en consideracin a los subordinados.

El liderazgo delega, por que confa en sus subordinados, el lder as como

es capaz de influenciar, sabe en que momento apoyarse con sus seguidores, el
liderazgo de grupos es influenciado por la participacin de los integrantes del
mismo, y aunque alguien este designado para guiar al grupo existir la posibilidad
de que alguien ms tenga mayor fortaleza de liderazgo.

Dentro de los grupos al lder se le considera como parmetro de medicin y

desarrollo del mismo, esto a su vez lo catalogo en dos tipos de lderes:

Lder formal: es aquel que ha sido nombrado por la administracin, como

autoridad sobre el grupo.

Lder informal: es aqul a quien le confieren la autoridad los miembros del

grupo.

Para Davis (2004):

El lder es una forma de enriquecimiento de funciones, pues le concede
variedad a su jornada de trabajo y a ellos una sensacin de mayor
significado. Otros descubren que contribuye a satisfacer sus necesidades
sociales, ya que incrementan considerablemente sus contactos
interpersonales durante el da.
(p.214)

El lder es la conexin con la autoestima de las personas a su cargo, dan

energa a sus trabajadores, son guas de los dems en situaciones difciles y
estarn siempre en el momento necesario.

11
1.1. Comportamiento del liderazgo

El comportamiento del lder esta basado en caractersticas que lo distinguen

sobre los dems, es necesario saber cuales son los atributos para saber si
tenemos frente a nosotros un verdadero lder. Su comportamiento es la respuesta
ante los dems, ya que el, con su buen desarrollo har crebles en los dems sus
palabras.

Davis (2004) considera que:

Numerosas investigaciones se han ocupado de identificar los
comportamientos del liderazgo. Desde esta perspectiva, el liderazgo
exitoso depende ms de la conducta, habilidades y acciones apropiadas
que los de los rasgos personales. La diferencia es similar a la existente
entre la energa latente y la energa cintica en fsica: un tipo (los rasgos)
ofrece el potencial latente, mientras que el otro (las conductas, habilidades
y acciones) es la exitosa demostracin y expresin de esos rasgos a la
manera de la energa cintica.
(p.218)

Los rasgos en los lideres estn a la vista de todos, un lder pose

comnmente los siguientes rasgos de personalidad: honestidad, impulso personal,
deseo de dirigir, seguridad en uno mismo, conocimientos de administracin,
creatividad y originalidad, afectividad, capacidad de adaptacin, flexibilidad y
carisma por citar algunos rasgos de los lideres.

Con lo anterior podemos mencionar que los rasgos de un lder difcilmente

podrn ser cambiados; con la seguridad que un lder tenga en si mismo esta no se
vera afectada en el compromiso a demostrar con sus seguidores, en cambio si el
lder es inseguro fcilmente ser derrocado por sus subordinados, hacindole ver
que aunque l quisiera no esta facultado para dirigir un grupo de trabajo.

12
 Como otro punto de los rasgos se encuentra el carisma que tenga el lder
con los dems, esa creacin de empata ser benfica para su influencia con las
personas, en cambio alguien sin carisma no caer nada bien, ante esto debemos
hacer ver que los rasgos estn mas intrnsecos que las conductas, habilidades y
acciones.

Pero aqu surgira una cuestin Qu pasa si el lder no coincidiera con los
con los rasgos anteriormente mencionados? Podramos responder que ya no
seria lder? pues si no tuviera los rasgos sugeridos quizs tendra la conducta,
habilidades y acciones, por tanto seria un jefe que no incentivara de la misma
forma que un lder.

Dentro de las habilidades que puede mostrar un lder hacia los dems estn los
mencionados por Davis (1999):

Habilidad tcnica: esta se refiere al conocimiento y capacidad de una

persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. Como ejemplo pueden
citarse las habilidades adquiridas por los contadores, ingenieros,
operadores procesamiento de textos y fabricantes de herramientas. La
habilidad tcnica es la caracterstica distintiva del desempeo laboral en los
niveles operativo y profesional, pero a medida que los empleados
ascienden a responsabilidades del liderazgo sus habilidades tcnicas se
vuelven proporcionalmente menos importantes. Como administradores
dependen crecientemente de las habilidades tcnicas de sus subordinados;
en muchos casos jams han practicado algunas de las habilidades tcnicas
que supervisan.

Habilidad humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las

personas y generar trabajo en equipo. Ningn lder de ningn nivel
organizacional escapa al requisito de la posesin de una habilidad humana

13
 eficaz. Esta es una de las partes esenciales del comportamiento del
liderazgo.

Habilidad de conceptualizacin: es la capacidad para pensar en trminos

de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo exigen por
ejemplo los planes a largo plazo. Se trata de una capacidad crecientemente
importante en los puestos administrativos de mayor nivel. La habilidad de
conceptualizacion tiene que ver con las ideas, mientras que la habilidad de
humana se refiere a las personas y la habilidad tcnica a las cosas.
(p.219)

Con anterioridad se ha mencionado las capacidades de influencia del lder

con sus subordinados, en la habilidad tcnica los lideres deben de tener el
conocimiento para que sean influyentes con sus equipos; la habilidad tcnica con
facilidad se ve rebasada si una persona con mayor capacidad esta en un puesto
de menor exigencia laboral, la parte tcnica por lo general son mandos operativos
sin complejidad de funciones, el lder por ms sencillas que parezcan las tareas
debe de saber hacer siempre estas mnimas funciones, pues en el recae la
responsabilidad y desarrollo del trabajo. Debe demostrar ante todos su
conocimiento en diversas tareas.

La habilidad humana es necesaria para cualquier lder, debe poseer

sensibilidad para escuchar a su equipo de trabajo sin volverse paternalista, es
aqu donde recae la capacidad que tenga con los dems de inyectar motivacin a
su grupo de trabajo. La motivacin se ha vuelto herramienta importante pues el
trabajo del lder buscando un fin debe ser motivado por l y por sus asistentes.

El comportamiento del lder tiene que manifestar siempre ideas, es por eso
que en la habilidad de conceptualizacion el lder debe demostrar la capacidad de
generar ideas visionarias y estratgicas, de impresin en las personas, su

14
capacidad de ingenio le ira ganando terreno con el equipo de trabajo; l debe ser
capaz de dar respuesta a conflictos o situaciones inesperadas.

La conjuncin de las tres anteriores habilidades permitir crear un

comportamiento con alto grado de homogeneidad en el actuar del lder, el puede
echar mano de las anteriores habilidades y rasgos que estn ocultos en l para
alcanzar objetivos planteados por la organizacin cuando esta los requiera. El
comportamiento del liderazgo es el manifiesto y reflejo de un lder con capacidad
de mando convencido del actuar a favor del equipo y no solo de l, a este le
importa el desarrollo y crecimiento de la empresa.

1.1.1. Inteligencia emocional

Hablar de la inteligencia emocional en estos tiempos dentro de las

organizaciones es saber dar capacidad de respuesta en situaciones de gran estrs
que se presentan del diario en nuestras vidas, el crecimiento de las ciudades y el
acercamiento entre fronteras a provocado mayor exigencia en la poblacin
econmicamente activa de Mxico y el mundo, nuestro pas no es la excepcin y
por tanto su fuerza laboral esta sometida a presiones que pueden influir en sus
emociones, hacerlos menos insensibles o hacerlos mas vulnerables ante actos de
insensibilidad para otros.

Por eso resulta tan importante hablar de inteligencia emocional, sobre todo
para los lderes que deben mantenerse al margen de las mismas para no crear
desesperacin o caos a sus subordinados.

La inteligencia emocional se puede definir como la forma de inteligencia

social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y
los de los dems, saber apartar entre ellos y usar esta informacin para guiar el
pensamiento y la propia accin.

15
Segn Daniel Goleman, 2006, la inteligencia emocional es un conjunto desde
destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de
un individuo, sus reacciones y estados mentales as como tambin la capacidad
para reconocer nuestros propios sentimientos

Para relacionar aun ms la inteligencia emocional con el comportamiento del

liderazgo es necesario comentar que existen dos tipos de inteligencias ms a
fondo y dentro de las personas o del mismo lder.

Inteligencia personal: esta compuesta por una serie de competencias que

determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta
inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el trabajo

a) Conciencia de uno mismo. Capacidad de reconocer y entender en uno

mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo, emociones e
impulsos, as como el impulso, as como el efecto que estos tienen sobre
los dems y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas
con habilidades para juzgarse a si mismas de forma realista, que son
consientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus
errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de
auto confianza.

b) Autorregulacin o control de si mismo. Habilidad de controlar nuestras

emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse
de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios
prematuros. Las personas que poseen esta competencia son sinceras e
integras, controlan el estrs y la ansiedad ante situaciones comprometidas
y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.

c) Automotivacin: habilidad de permanecer en un estado de continua

bsqueda y persistencia en la consecucin de los objetivos, haciendo frente

16
 a los problemas y encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta
en las personas que muestran gran entusiasmo por su trabajo y por el logro
de las metas por encima de la simple recompensa econmica, con un alto
grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad en la consecucin
de sus objetivos.
(Madrigal, 2005,p. 172)

Podemos ver que el liderazgo lleva consigo de la mano la inteligencia

emocional, la capacidad de control en las emociones es de importante manifiesto y
mas si se encuentra el lder en horas de su jornada laboral, la capacidad de
control en el lder es manifestada por su carcter en una situacin inesperada.

Dentro de la inteligencia emocional mencionamos que existe la inteligencia

personal pero ahora es necesario citar que existe una inteligencia ms a fondo
esta es la inteligencia interpersonal.

Inteligencia interpersonal: compuesta por otras competencias que

determinan el modo en que nos relacionamos con los de ms.

a) Empata. Habilidad para entender las necesidades, sentimientos y

problemas de los dems, de ponerse en su lugar y responder
correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas empticas son
aquellas capaces de escuchar a los dems y entender sus problemas y
motivaciones; tienen mucha popularidad y reconocimiento social, se
anticipan a las necesidades de los dems y aprovechan las oportunidades
que les ofrecen otras personas.

b) Habilidades sociales. Talento en el manejo de las relaciones con los dems,

en el saber persuadir e influenciar a los dems. Quienes poseen
habilidades sociales son excelentes negociadores, tienen gran capacidad

17
 para liderar grupos y dirigir cambios y son capaces de trabajar colaborando
en un equipo y creando sinergias grupales.
(Madrigal,2005,p.173)

Las emociones al paso de los aos pueden ir manipulndose, esto es, la

situacin de acto, nos regir o llevara al comportamiento, el individuo es capaz de
actuar por instinto o pensar pacientemente y ser el que mantenga la cordura, los
lderes deben tener innato estos dos tipos de inteligencias. La mayora de las
personas las poseen sin embargo las distintas situaciones no los ha llevado a
mostrarlo en su mxima capacidad. Personal que no lidere un grupo difcilmente
se vera envuelto en situaciones que puedan llevarlo a tomar decisiones de
improviso; no es menos importante que el personal de la organizacin no posea la
capacidad para el manejo de sus sentimientos, pero esto se puede ver beneficiado
si el lder motiva, influencia y posee habilidades sociales para relacionarse con
aquel grupo de trabajo que mantenga bajo sus cargo.

Dentro de la organizacin la inteligencia de emociones juega un papel central,

los grupos de trabajo, vigilados por el lder son capaces de actuar de una mejor
forma si muestran empata entre ellos, grupos de trabajo con poco conocimiento
de integrantes difcilmente podr llevar a cabo tareas simples o complejas, la
inteligencia emocional controlara tales situaciones en las cuales el lder pueda
verse rebasado por desacuerdos o apatas de integrantes. El buen ambiente de
trabajo marcara la pauta en el actuar del grupo.

De acuerdo a Peter F. Druker (2000) el liderazgo consiste en elevar la

visin de un individuo a mayores alturas, incrementar su desempeo a un
estndar ms alto y crearle una personalidad que supere sus limitaciones
normales.

18
2. Fuentes de liderazgo

Se sabe que el liderazgo es poseedor de dos elementos que bsicamente

lo definen autoridad y poder, en ocasiones estas dos facultades no son posedas
pero el verdadero lder sabr manejarlas de forma tal que aun siendo un lder
formal o informal podr tenerlas y aprovecharlas, en cambio cuando se es un lder
formal se esta facultado para desarrollarlas, el lder debe de saber en que
momento aplicarlas y hasta que punto ocuparlas, un lder que posea estas dos
facultades con facilidad podr influenciar sobre los dems.

En la actualidad las principales organizaciones dan a sus lderes la

capacidad de recurrir a estos dos elementos con mayor naturaleza, el lder como
figura central de un grupo u organizacin, vera aplicado junto con estos dos
elementos una manera de dirigir con mayor capacidad.

La autoridad y el poder estn presentes en toda relacin entre dos o ms

personas. Por ellos son dos herramientas que el lder debe saber utilizar con el
sentido comn que requiere la administracin del talento humano.

2.1. Autoridad

La autoridad que se le confiere a un individuo dentro de la organizacin es

el derecho propio de un puesto y por tanto de la persona que lo ocupa, as se
puede entender que la autoridad esta delimitada caso contrario del poder.

En latn la palabra autoridad viene del verbo augere, auctum, que significa
acrecentar, aumentar. Desde una perspectiva de servicio al grupo, la autoridad se
concibe como la serie de las acciones orientadas a hacer crecer al grupo y a sus
integrantes.

19
 La definicin actual de la palabra autoridad es poder legitimo; as se hace
notorio de poner a lo secundario antes que lo principal, pues se resalta el poder y
el dominio antes que el servicio social, que es la razn de ser de la autoridad.

De acuerdo a Koontz Harold (2004) la autoridad es el derecho propio de un

puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a
otras personas.

Como consecuencia es entendible que el lder posee poder

institucionalizado que es lo mismo su poder en el organigrama de la organizacin,
traducido de otra forma tener autoridad es tener poder.

Podemos decir que la autoridad se le confiere a quien ms sepa sobre la

materia o cargo, en el cual se encuentre la autoridad va a ser aplicada por aquella
persona capaz de aplicar el conocimiento tcnico que se le requiera.

2.1.1 Orgenes de la autoridad

Son dos teoras que tratan de explicar el origen de la autoridad la primera

de ellas es la tradicional, la que nos dice que la autoridad viene de un proceso
elevado, es decir de los niveles superiores, de los jefes supremos

La segunda teora es la que nos dice que la autoridad proviene de abajo, es

decir cualquier persona tendr autoridad siempre y cuando los que estn bajo su
mando tengan la disposicin para aceptarla.

La obediencia se gana de diferentes maneras por persuasin, sanciones,

solicitudes, coercin, restriccin o fuerza, una persona con autoridad influye en la
actividad o comportamiento de otro individuo o de un grupo, sin embargo una
persona puede contar con esta influencia sin tener autoridad, no tiene ningn

20
derecho oficial o legal de ordenar o de imponer una accin a otros y se puede
decir que esa persona tiene el poder.

Para promover el funcionamiento efectivo de las organizaciones formales se

requieren varias relaciones de autoridad, el razonamiento es: diferentes gerentes
necesitan diferentes facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como
cantidad, para hacer que tengan significado los esfuerzos del grupo formal y sean
efectivos para alcanzar metas especificas, estos tipos de autoridad, dan origen a
varias relaciones necesarias para hacer que la organizacin funcione como se
desea y por tanto podemos citar los tipos de autoridad que existen.

2.1.2. Tipos de Autoridad

En relacin a lo tipos de autoridad que generalmente se mencionan se

encuentran: la lineal, de staff y la funcional. Por lo regular son estas con las que
una organizacin contar.

Autoridad lineal: es la ejercida directamente por un superior hacia un

subordinado esto es el jefe inmediato.

Por otra parte Koontz Harold (2004) considera a la autoridad de lnea como
la relacin en la que un supervisor ejerce supervisin directa sobre un
subordinado

La autoridad de lnea esta representada por la cadena normal de mando,

empezando por el consejo administrativo o puestos superiores y extendindose
hacia abajo por los diversos niveles de la jerarqua, hasta el punto donde se
efectan las actividades bsicas de la organizacin. La autoridad lineal se basa
primordialmente en el poder legitimo.

21
 (Koontz, 2004) Habla acerca de:
Que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto mas clara sea la
lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una
organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto mas clara ser la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto mas efectiva la
comunicacin organizacional.
(p.302)

Del principio escalar se desprende naturalmente que la autoridad de lnea

es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un
subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos.

Autoridad staff: este tipo de autoridad es aquel que se da por medio del
asesoramiento capaz de realizar investigaciones con el nico fin de apoyo a los
administradores de lnea.

El staff ofrece a los gerentes de lnea asesoria para la planificacin, por

medio de investigaciones, anlisis y aplicacin de planes.

Tambin se puede considerar al staff como pleno apoyo a los mandos

superiores en la toma de decisiones polticas y toda una gama de referentes que
son de obligacin de mandos superiores.

En la actualidad este tipo de mando se ha visto incrementado para ayudar

al pleno desarrollo y apoyo del lder en toma de decisiones fundamentales, el lder
puede poseer un staff que este siempre dispuesto a afrontar conflictos
inesperados en la organizacin.

Autoridad funcional: se puede entender como el derecho que desarrolla cierto

personal sobre otras reas de la empresa, departamento o grupo de trabajo.

22
 (Koontz, 2004) menciona a:
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o
departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especificas u
otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos.
(p.303)

A este tipo de autoridad tambin se le puede conceptuar como una porcin

de mando de la autoridad superior otorgada a un subordinado con el nico fin de
delegar autoridad, principio que en la actualidad ha venido generando mas valor el
delegar la autoridad y confiar en los dems.

2.1.3. Descentralizacin de la autoridad

La descentralizacin de autoridad se da en las organizaciones a travs de

la confianza que se le va otorgando a los subordinados, por lo general la
delegacin de autoridad se ira confiriendo paso a paso, con la confianza ganada
por los empleados y su capacidad para la solucin de tareas especificas por parte
de la organizacin. La descentralizacin de la autoridad beneficiara en los diversos
procesos que pudieran existir dentro de la organizacin.

Una forma tal en la cual se vera el reflejo de la descentralizacin es en la

toma de decisiones, en una organizacin que este bien organizada, ira viendo
beneficios en sus distintos puestos, con la facilidad de distribuir la toma de
decisiones.

La definicin que aporta Koontz Harold (2004) La descentralizacin es la

tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura
organizada.

23
 La delegacin de la autoridad no se dar con un paso, simplemente esta
consiste en ir dndola paso por paso, para esto existe un proceso de delegacin
de autoridad. Los superiores no pueden otorgar autoridad que no les confiere por
tanto la delegacin de autoridad vera ciertos lmites.

(Koontz,2004) El proceso de delegacin implica

1) La determinacin de los resultados esperados de un puesto
2) La asignacin de tareas a ese puesto
3) La delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas
4) La responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto del
cumplimiento de las tareas.
(p.305)

Hablar de este proceso implica que aunque las personas deleguen autoridad
por otra parte los subordinados requieren poseer cierta autoridad para la
resolucin de tareas. Esto es si alguien esta facultado nica y exclusivamente para
supervisar tareas, difcilmente podr delegar esta funcin, pero si podr hacer ver
a los subordinados que realicen sus tareas con apego a lo establecido por la
autoridad.
Hay que considerar tambin que la delegacin de autoridad y la descentralizacin
de la misma no se refieren exactamente a lo mismo por tanto la delegacin se usa
mas a menudo para describir la asignacin personal de deberes por parte de un
gerente a sus subordinados. Ms bien es el proceso que nos permite confiar a un
colaborador el encargo de realizar una tarea especial.

Por otra parte la descentralizacin es dar autoridad de un nivel jerrquico alto a

un nivel mas abajo para que realice un conjunto de actividades o tareas. La
descentralizacin generalmente se da por departamento, clientes y productos.

La descentralizacin de la autoridad no solo es el proceso mencionado, si no la

capacidad que tengan los mandos altos de confiar en el dems personal, es tener

24
la confianza en las dems personas, ser capaces de aceptar sus ideas y confiar
en las nuevas que propongan.

Los errores de los subordinados deben de ser tolerados, podemos decir que el
cometer algn error debe de ser visto como una inversin que en un futuro no muy
lejano traer mltiples benficos para la organizacin.

La disposicin que se tenga de confiar en los subordinados garantizara aun

mas la delegacin de poder de la cual se quiera aplicar, los subordinados deben
de ser valorados y creer en ellos mismos, para esto deben de ser facultados es
decir crear empowerment dentro de la organizacin la respuesta rpida ante
conflictos inesperados.

Ventajas Limitaciones
a) Descargar a la alta direccin de cierto peso a) Dificulta el logro de polticas uniformes
de toma de decisiones y obliga a los
administradores de niveles superiores a ceder
autoridad.
b) Alienta la toma de decisiones y la asuncin b) Implica mayor complejidad en la
de autoridad y responsabilidad coordinacin de unidades organizacio-
nales descentralizadas
c) Concede a los administradores mayor c) Puede resultar en perdida en cierto grado de
libertad e independencia en la toma de control por parte de los administradores de
decisiones niveles superiores
d) Promueve el establecimiento de y uso de d) Puede sufrir limitaciones a causa de tcnicas
controles amplios, lo que puede elevar la de control inadecuadas
motivacin
e) Hace posible la comparacin del desempeo e) Puede sufrir restricciones a causa de
de las diferentes unidades organizacionales sistemas de planeacin y control inadecuados
f) Contribuye a una mejor adaptacin a f) Supone gastos considerables en capacitacin
condiciones sujetas a rpidos cambios de los subordinados
Tabla 2.1.3. Ventajas y limitaciones de la descentralizacin
(Koonts, Harold, 2004)

25
 La descentralizacin de la autoridad traer beneficios para la organizacin, tal
ves no sern notorios a la primera vista pero con el tiempo y la capacitacin que
se les de a los subordinados se podr ver mayor trabajo en equipo por todas las
reas funcionales de la organizacin.

2.2. Poder

Como decamos el liderazgo es poseedor de dos fuentes ahora es el turno del

poder que se tiene para aplicarlo en el desarrollo del liderazgo

Proviene del latn posee, ser capaz, ser fuerte. El poder recae en una
persona, en un puesto o en la autoridad que ejerce el puesto.

Poder es la influencia que tiene A sobre B y Sthepen Robbins (2004) El

poder y la autoridad son parte uno de la otra: no puede haber poder sin
autoridad ni autoridad sin poder.

El poder comnmente es dividido en dos, a su ves se subdivide en ms

tipos con las relaciones que se dan entre las personas o mismo dentro de la
organizacin.

Poder de posicin: el lder llego a serlo desde arriba: alguien que tiene un
poder social superior le confiri un cargo con cierto poder

Poder personal: la persona o subordinado llego a ser un lder desde abajo:

su poder es resultado del reconocimiento que determinadas personas o grupos
revelan respecto de sus cualidades y objetivos, y esto lo destaca de los dems.

26
 El lder debe tener la capacidad de relacionarse por tanto de esto se derivan
otras relaciones y poderes que aplica del diario en la organizacin y grupo de
trabajo.

Tipos de poder en las relaciones interpersonales

Este tipo de poderes son los que comnmente aplican las personas que se
encuentren al frente de un departamento o equipo de trabajo pues al igual que la
comunicacin interpersonal que es superficial o profunda el poder en este tipo de
relaciones es primordial para un buen lder.

(Madrigal,2005) menciona los elementos:

Coercin: es la capacidad de obligar, mediante el uso de la fuerza fsica, a
otra persona a que haga lo que se le manda.

Conexin: el que ordena se apoya en algo que esta unido o conectado con
una fuente de poder

Recompensa: una persona hace algo que no hara por una simple peticin
solo porque recibir una retribucin.

Legitimidad: una persona se siente motivada a actuar o no en determinada

forma porque reconoce en alguien la fuerza de la ley, aun sin que existan
elementos coercitivos.

Informacin: una persona dirige la conducta de otro por la informacin que

posee y de cual el segundo depende.

Negociacin: resulta de un conjunto de cualidades que hacen a una

persona ganarse la voluntad de los dems para que cooperen al logro de
sus propsitos

27
 Experto: es la capacidad de hacer que una persona cumpla lo que se le
indica porque reconoce una competencia en el otro.

Afecto: una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unido
a ella por lazos de cario que no le permiten contrariarla.
(p.5)

Cuando las personas se renen en grupos o equipos de trabajo se ponen

en prctica estos tipos de poder, por lo general como se mencionaba lneas arriba
esto poderes sern del uso diario de los lderes dentro y fuera de la organizacin.

El poder es utilizado por el lder como una forma o medio para lograr las
metas de los grupos. El poder no implica compatibilidad de metas, sino solo la
dependencia, aunque el liderazgo requiere cierta congruencia entre los propsitos
del lder los objetivos de aquellos a los que dirige.

Actualmente el poder dentro de las organizaciones es referencia slida para

la competitividad de la misma, por tanto el poder es un reflejo claro de cmo se
encuentra posicionada una empresa, esto significa que una compaa poderosa
destacara sobre las dems; las organizaciones otorgan a sus lideres poder que
esta sustentado en tres pilares que le dan al mismo su funcionamiento clave, estas
son: la investidura, la compra y el liderazgo.

(Madrigal, 2005) menciona:

La investidura: surge de las organizaciones y de la institucionalidad de las
mismas al hablar de investidura se hace referencia al poder que se origina
por la posesin de un cargo. Un cargo en cualquier institucin genera poder
y brinda la posibilidad de otorgar o negar recursos para algo que otro quiere
hacer, configurar las cosas de cierta manera, administrar un presupuesto,
contratar y despedir. El flujo de poder por investidura es vertical y
descendente.

28
 La compra: el poder se compra creando dependencias. Esta fuente de
poder no es exclusiva de una jerarqua determinada y no fluye con un
sentido preciso dentro de la estructura. El poder de la compra opera sobre
todo entre iguales o entre otras personas no ligadas en forma jerrquica de
modo deliberado, aunque naturalmente tambin se dan otros casos. Esta
fuente de poder suele oponerse a la investidura. Para un mejor
entendimiento de la compra, en ocasiones se da una dependencia del jefe
hacia el subordinado cuando este ltimo compra poder.

El liderazgo: se trata de un poder que el seguidor entrega, por ello su flujo

es de abajo hacia arriba. En cierto sentido este poder representa la
reciprocidad del propio liderazgo: el lder subroga, suscribe a los afanes
personales del seguidor y este a cambio le otorga el poder. El liderazgo es
entonces un empoderamiento del lder basado en el sentimiento de orgullo
que se va estableciendo entre los seguidores.
(p.37)

Un buen directivo y lder hace una mezcla homognea de los tres pilares
del poder para unificarlo, un buen lder otorga a la conduccin de una organizacin
mayor riqueza, mayor desarrollo y una fluidez de poder que difcilmente se
conseguira si no se ocuparan los tres referentes del poder. El liderazgo es la vista
de los subordinados o personas que tenga el lder a su cargo en un grupo de
trabajo, los subordinados son capaces de cambiar ideas si es que el lder los
influencia, es por eso que un buen lder debe echar mano de todas las
herramientas que le puedan ayudar a dar un mejor desempeo.

29
3. Definicin del lder

A lo largo de la historia los lideres siempre han estado presentes, este ha

sido gua de movimientos sociales, creador de inventos, ha sabido estar al mando
del grupo cuando se le requiera y ha visto por los dems en casos de conflicto,
hablar del lder es decir que una persona tiene el mando designado por los dems,
aunque en algunas ocasiones el lder es otra persona que ni siquiera figura como
el poseedor del cargo mas importante.

Como se sabe han existido a lo largo de la historia y desarrollo de la misma,

mltiples lideres creadores de corrientes o movimiento, Mahatma Gandhi fue uno
de ellos el fue defensor de su pueblo, la India vio en el un gran lder moral que
revoluciono la historia de aquel pas, tambin conocido como el padre de la
resistencia civil pacifica, Gandhi fue gua para miles de personas, defensor de
grupos y creador de ideas.

Haciendo referencia a ms hombres que han sido grandes lderes podemos

mencionar a Martn Luther King quien fue defensor de derechos civilices, a favor
de las personas de raza negra en Estados Unidos, el fue seguidor de los ideales
de Gandhi, el es considerado como un gran lder pacifista a favor de los derechos
de los dems.

De acuerdo a Madrigal Berta (2005) lder es una persona con gran

capacidad para, guiar, dirigir, formar equipos, consolidar proyectos, e
incluso capaz de persuadir.

Lder es aquella persona quien se encarga de influir algunas veces en la

decisin de los dems, pero, tiene que tener decisin, carcter, objetividad, para
poder lograr entrar en la decisin de los dems. Lder es la persona que se
encarga de organizar.

30
 Un lder es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos.
El lder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningn modo un caudillo,
un cabecilla, el lder no adopta valores negativos de estos, es mucho ms.
Siempre debe de tener claro cual es la personalidad que quiere reflejar hacia los
dems

El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar

libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones
humanas, piensa con estrategia, aporta, soluciona y apoya a los dems cuando se
les requiera.

As se puede decir que un buen lder simpatiza con los dems, los gua, los
persuade con bien, busca desarrollar el potencial de las personas, y los hace mas
fuertes cuando se vean debilitados, el lder es capaz de hacer contrapeso por el
bienestar se sus seguidores.

En las organizaciones es necesario reclutar lderes capaces de guiar grupos

de trabajo, que engranen de forma tal que los resultados sean palpables en el
corto plazo, las empresas pequeas por su tamao deben ser dirigidas por un lder
visionario y ambicioso de resultados, el lder de estas organizaciones debe dar la
cara por la misma y llevarla a ser destacada dentro de su segmento.

Tratar de hacer lderes llevara mucho tiempo para las organizaciones, es

por eso que estos deben de ser reclutados, en cuanto se les detecte, un lder que
ya posea caractersticas del liderazgo deber ser desarrollado y orientado para que
estas mismas la emplee en pro de la organizacin con ayuda profesional de la
misma.

El lder marcara la pauta en los grupos de trabajo dir que hacer, cuando
hacerlo, donde hacerlo y que no se debe de hacer es el corazn de los grupos o
equipos de trabajo guiados por este mismo, as como debe de ser gua de trabajo

31
y supervisor, tambin debe de saber confiar en los subordinados que conforman
su equipo, debe desarrollar la capacidad de delegar el poder y autoridad que le
confiere su liderazgo.

4. Enfoques y estilos de liderazgo.

Dentro del liderazgo y sus mltiples clasificaciones podemos encontrar tres

enfoques que han marcado el estudio del liderazgo a lo largo de su historia estos
son el enfoque de rasgos, conductual y de contingencia. Cada enfoque muestra la
diversidad de caractersticas que un lder debe de poseer, y generalmente un lder
adopta ciertas caractersticas citadas en los tres enfoques del liderazgo.

Por la mltiples caractersticas y situacin en la que se encuentre un lder

es difcil determinar si est cumpliendo con los parmetros sealados por los tres
enfoques, actualmente se dice que la situacin, el manejo de las emociones as
como el seguimiento de los lderes y su influencia en ellos son mas determinantes
que la aplicacin de estos tres enfoques.

En el liderazgo tambin existen los ya tradicionales tipos de liderazgo y los

estilos de liderazgo contemporneo que han marcado una nueva pauta en cuanto
a forma de actuar del lder se refieren. El lder puede presentar infinidad de
caractersticas y dependiendo de su personalidad y situacin en la que se
encuentre va a determinar su forma de actuar. Es por eso que el anlisis del
liderazgo ve una amplia relacin de caractersticas a la cual puede pertenecer.

Los enfoques del liderazgo desde sus inicios adquirieron fuerza, y con la
aparicin de los dems, los que marcaron el inicio perdieron un poco de validez
por el momento, la moda la marcaba la pauta en los enfoques del liderazgo tal es
el caso del enfoque conductual que en los cuarenta dio paso al enfoque basado en
el comportamiento, ahora era el turno de ver el trabajo de los lideres Qu hacan

32
y cmo lo hacan? El surgimiento de nuevos estudios provocaba un mayor
conocimiento de las cualidades y caractersticas de los lderes.

Es por eso que ante tal situacin resulta fundamental el conocer y hablar de
los enfoques que actualmente guan al liderazgo, es necesario saber en que lugar
se le puede ubicar a un lder; esto dependiendo del comportamiento y
caractersticas personales que lo definan, as como tambin resulta indispensable
saber que nuevos estilos de liderazgo se estn adoptando dentro de las empresas
con el propsito de facultar a los subordinados en la correcta realizacin de tareas
que pudieran demandar las organizaciones.

4.1 Enfoque de los rasgos

Dentro del enfoque de rasgos se dice que la caracterstica principal es la

forma que se comporta el lder, resultado que arroja la comparacin entre los
lderes potenciales para evaluar su posibilidad de xito o fracaso. Con este
pensamiento se cree que hay lderes con mayor capacidad que otros y que por
tanto obtendrn resultados en menor tiempo y ms satisfactorios.

El rasgo no es otra cosa que las disposiciones persistentes e internas que

hacen que el individuo piense, sienta y actu, de una forma que lo caracterice.

Los estudios de la teora de rasgos se centran en varios experimentos

hechos hace varios aos por ejemplo el citado por Sthepen Robbins (2004) en
una revisin de 20 estudios diferentes se identificaron casi 80 rasgos de liderazgo,
pero slo cinco de ellos eran comunes en cuatro mas de las investigaciones.

Del experimento mencionado el resultado arrojado es que las

caractersticas de los lderes son totalmente diferentes, si se pretenda saber con
exactitud cuales son las caractersticas de un buen lder en comparacin con otro

33
que no lo sea, el resultado fue nulo, en cambio s se pudo obtener un resultado
con ciertas caractersticas similares entre los lderes.

Ahora bien dentro de los mltiples anlisis se arrojan varios rasgos que
pueden ser claves al momento de distinguir a un lder. Esto variara dependiendo
en el rea o giro de la organizacin en la cual labore, pero de algo que si es
seguro es que los rasgos que van a ser mencionados son de lderes exitosos
aunque la mencin de los siguientes rasgos no garantiza el xito para todos los
lderes.
(Robbins, 2004)
Inteligencia. Los lderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior
a la de los subordinados
Madurez y Amplitud de visin. Los lderes se inclinan a ser maduros en el
aspecto emocional y mostrar una amplia gama de intereses

Necesidad de logros. Los lderes exitosos estn orientados a resultados;

cuando alcanzan una meta, buscan otra. Su motivacin no depende
principalmente de los empleados para alcanzar las metas.

Honestidad. Los lderes exitosos son ntegros. Cuando los individuos en

puestos de liderazgo establecen un conjunto de valores pero practican otro,
los seguidores los califican rpidamente de no confiables.
(p.327)

Segn Sthepen Robbins (2004) en el enfoque de rasgos se pueden mostrar

cuatro limitantes. La primera es que no hay rasgos universales que pronostiquen
el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas. Segunda los rasgos
predicen mejor el comportamiento en situaciones dbiles que en las fuertes.
Tercera no hay resultados claros con los cuales separar causas de efecto. Cuarta
lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparicin del liderazgo, ms que
distinguir entre lderes eficaces e ineficaces.

34
 En relacin con el prrafo anterior las caractersticas que avalen a un buen
lder no es garanta que para los dems funcionar de la misma forma. Por tanto
resulta lgico apreciar de igual forma que los resultados que arroje un grupo de
trabajo no significar que el lder al mando posea o este falto de los principales
rasgos que un buen lder pudiese tener. Aqu se puede decir que dentro del
enfoque de rasgos otra limitante que pudiera presentarse es el aspecto fsico
como la estatura, peso etc. Estos factores situacionales tampoco garantizan el
xito de un buen lder. Y de igual forma la especializacin de un lder en un rea
de trabajo.

Es por eso que el enfoque de rasgos no es la mejor de las apreciaciones

hacia el liderazgo puesto que de este enfoque sern variables los resultaos en
cuanto a rasgos y lderes que triunfen, considerando nicamente este enfoque
dentro de la organizacin quedaran de lado caractersticas o situaciones que los
dems enfoques citan.

4.2 Enfoque Conductual

El enfoque conductual del liderazgo centra su atencin en lo que hacen los

lideres y cmo lo hacen, dentro de este enfoque se pueden encontrar diversas
teoras o modelos que llevaron a cabo estudios con el fin de aclarar este tipo de
enfoque, todo esto posterior al enfoque de rasgos que no responda a las
interrogantes de los estudiosos en la materia. Es por eso que se decide hacer
nuevos estudios donde hay intervencin de diversas escuelas americanas. El
periodo en el que se llevaron a cabo estudios sobre este enfoque y su relacin al
liderazgo fue entre 1945 con los estudios de Ohio State y Michigan y mediados de
los sesenta, con el desarrollo de la Rejilla Gerencial.

35
 Hablar de los distintos modelos realizados por los estudiosos referentes al
enfoque conductual es coincidir en la forma en que los lderes se comportaban con
los subordinados y la relacin que se daba entre ellos.

La mayora de estudios de conducta de los lderes provienen del programa

de estudios de la Universidad Estatal de Ohio, que se inici a finales de los aos
cuarenta; la investigacin de la universidad tiene el fin de identificar los
comportamientos importantes del lder para alcanzar las metas de equipo y
organizacionales. Los estudios realizados dieron como resultado la identificacin
de dos dimensiones importantes en la conducta del lder: consideracin y
estructura de inicio.

Para Don Hellriegel (1998,p.240) la interpretacin de las dos variables es la

siguiente:

Consideracin: la consideracin es el grado en que las relaciones que los

lderes mantienen con sus subordinados se caracterizan por la confianza
mutua, la comunicacin en dos sentidos, el respeto por las ideas de los
empleados y el aprecio por sus sentimientos. Los lderes con este estilo se
empean en la satisfaccin de las necesidades de los empleados. Por lo
comn se dan tiempo de escuchar, estn dispuestos a aplicar cambios,
buscan el bienestar personal de los empleados, y son amistosos y
accesibles.

Estructura de Inicio: la estructura de inicio es el grado en que los lderes

definen y estructuran sus funciones y las de los empleados para alcanzar
metas de sus reas de responsabilidad. Los lderes con este estilo insisten
en la direccin de las actividades del grupo mediante la planeacin,
comunicacin, programacin, la asignacin de tareas, la insistencia en
cumplir con los lmites de tiempo y en dar rdenes. Mantienen normas
definidas de desempeo y esperan que los subordinados las cumplan.

36
 Dentro de la organizacin los dos puntos citados anteriormente han
arrojado resultados que han variado dependiendo el tipo de organizacin, algunos
estudios sugieren que un lder que insiste en la estructura de inicio por lo general
mejora la productividad, al menos al corto plazo. Sin embargo los lderes que
alcanzan las altas calificaciones en estructura y bajas en consideracin, suelen
tener un gran nmero de quejas, ausentismo y alta tasa de rotacin de personal.

Tal vez la principal deficiencia del modelo conductual radica en la falta de

atencin que puso en los efectos de la situacin sobre el estilo de liderazgo. Se
centro en las relaciones entre el lder y subordinado, pero prest poca atencin a
la situacin en que suceden las relaciones. Se suele comprender mejor la
conducta cuando se examina tanto la persona como la situacin.

Mismo dentro de este enfoque conductual se puede encontrar que varios

autores la manejan de distinta forma tal es el caso de Idalberto Chiavenato (2000)
que nos dice que no es el enfoque conductual si no la Teora de Estilos de
liderazgo haciendo referencia tambin a la relacin del lder y su forma de
comportamiento. Considerando que hay tres estilos de liderazgo, autocrtico,
liberal, democrtico.

Comnmente se sabe sobre estos estilos de liderazgo que son los ms

caractersticos de aparecer en la organizacin, pero para m punto de vista los
definira de la siguiente manera:

Autocrtico: es aquel lder que gozando de poder sea bajo las

circunstancias en la cual haya sido nombrado. Abusa de poder y solo se har lo
que l dicte, no creo que sea el mejor tipo de lder para una organizacin en estos
das cuando se busca ser flexibles.

Liberal: el lder liberal busca el apoyo del grupo en las tareas o mejor
explicado es el grupo el que saca el trabajo, no se dictan reglas pero tampoco se

37
interesa mucho por el bienestar del mismo es por eso que este tipo de lideres no
duraran mucho al mando.

Democrtico: los lideres democrticos o participativos son aquellos que

permiten la participacin del grupo como su nombre lo indica y se apoyan en el
mismo para la realizacin de tareas, un lder democrtico delegara poder y tratara
de darle participacin a los subordinados, yo creo que este lder es el mas
adecuado para gestar empowerment en los trabajadores.

4.3 Enfoque de Contingencia o Situacional

Ahora es el turno del ultimo estudio sobre el liderazgo del cual se sabe es el
de ms reciente anlisis, y ocupacin por la mayora de las organizaciones, este
enfoque se basa en la situacin que se pudiera encontrar un lder y tambin dice
la misma sobre el lder que este empleara sus mejores caractersticas de liderazgo
variando la situacin o momento en que se desarrolle el trabajo.

As mismo existen diversos estudios sobre este enfoque considerados unos

mayormente exitosos que otros sin embargo analizando los dos anteriores
enfoques este es el que se considera actualmente el mejor pues considera
variables que el lder debe de poseer.

Dentro del enfoque de contingencias se encuentra el Modelo de Fiedler el

cual nos habla que principalmente existen dos variables que reflejan el resultado,
estas son el estilo del lder y el grado en el que la situacin le da el control.

Para esto llev a cabo un cuestionario llamado el cuestionario del

compaero menos preferido, dando como resultado otras variables que serian:
orientado a las relaciones y orientado a las tareas, para Fiedler la respuesta
del cuestionario arrojara la hiptesis esto es si las respuestas eran favorables, al

38
lder le importaran mayormente las relaciones o hacer buenas relaciones con los
subordinados. Caso contrario si las respuestas eran un tanto negativas para el
empleado entonces se le ubicaba dentro de la orientacin a las tareas,
considerando que solo importaba la productividad y no las relaciones.

El investigador considera que el resultado arrojado por este cuestionario no

seria al cien por ciento verdico, pues consideraba que las variables aplicadas de
orientacin a las relaciones y orientacin a tareas no eran dadas en situaciones
donde el lder tuviera una orientacin y se necesitara la otra orientacin para el
trabajo, dndose esto lo mas conveniente seria cambiar al lder; O hacer una
modificacin a la situacin en donde se este desarrollando el liderazgo.

(Robbins, 2004)
Continuando con este modelo Fiedler considero que seria necesario definir
la situacin:
Despus de que se ha determinado un estilo bsico de liderazgo mediante
el CMP, es necesario hacer corresponder al lder con la situacin. Fiedler
identifico tres dimensiones de contingencia que, segn el, definen los
factores situacionales fundamentales que determinan la eficacia del
liderazgo:

1. Relacin entre el lder y los miembros. Grado de confianza y respeto

que sienten los subordinados por su lder.
2. estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen
un procedimiento (es decir, estn o no estructuradas).
3. posicin de poder. Influencia que se deriva de la posicin en la
estructura de la organizacin; comprende el poder de contratar,
despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos.
(p.320)

39
 Posteriormente se tendra que hacer una evaluacin considerando estas
tres variables. Segn Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el lder y
los miembros, mas estructurado el trabajo y ms fuerte la posicin de poder,
mayor control tendr el lder. Para explicar esto podra ser el caso de un gerente
de recursos humanos de una compaa donde su puesto le permitira tener una
buena relacin con sus subordinados, pero si estos en algn momento le hicieran
enojar, podra abusar de su poder y reprimirlos fcilmente.

Aunque al realizar una combinacin de las tres variables de contingencia

hay ocho situaciones o categoras en que los lideres se pueden encontrar.

Con los que se conoce Sthepen Robbins (2004) de los resultados de los
CMP y las tres variables, el modelo de Fiedler propone hacerlos corresponder
para incrementar al mximo la eficacia del liderazgo. Fiedler concluyo que los
lderes orientados a tareas son mejores tanto cuando las situaciones les resultan
muy favorables como cuando les resultan muy desfavorables.

De igual forma para continuar con el estudio de su modelo relaciono las tres
variables con posibles casos de situaciones donde se pudieran dar resultados
distintos a los esperados. Su modelo arrojo diversos resultados

Continuando con el enfoque conductual, existen otros estudios realizados a

este enfoque tal es el caso del modelo situacional de Hersey y Blanchard, este
modelo menciona que los seguidores marcarn la pauta al lder y segn los
autores dicen que escoger el estilo correcto depende de la madurez de los
seguidores, estos ltimos le exigirn al lder en la forma de realizar sus tareas, si
el seguidor o subordinado es incapaz y no desea realizar una tarea, el lder debe
dar instrucciones especficas y claras. Y por otra parte si el seguidor es incapaz
pero esta dispuesto a llevarla a cabo, el lder tiene que mostrar una destacada
orientacin, en primera a la tarea para compensar la falta de habilidad de aquel,

40
pero tambin a las relaciones, para convencer al subordinado de los deseos del
lder.

Por tanto este modelo situacional depender totalmente de la tarea y

comportamiento que el subordinado demuestre con la misma si el lder es
responsable el seguidor se volver igual, pero si el lder a mando no demuestra
esa caracteriza los seguidores difcilmente mostraran madurez.

(Robbins,2004) considera:
El modelo del liderazgo situacional tiene un atractivo inmediato, ya que
reconoce la importancia de los seguidores y se apoya en el razonamiento
de que los lderes pueden compensar las limitaciones de capacidad y
motivacin de sus seguidores. Sin embargo, los esfuerzos para probar y
apoyar el modelo han sido desalentadores.

Un avance en nuestra comprensin del liderazgo se di cuando

reconocimos la necesidad de formular modelos de la contingencia que
abarcaran los factores situacionales. En la actualidad, las pruebas indican
que las variables situacionales importantes son la estructura de las tareas
del puesto; el grado de tensin de la situacin; el grado de apoyo del grupo;
la inteligencia y experiencia del lder, y caractersticas de los seguidores
como la personalidad, experiencia, habilidad y motivacin.
(p.328)

Coincido con el autor en la mencin que el hace con la tensin de la

situacin pues creo que en la actualidad solo los verdaderos lideres salen a flote
con el estrs que es provocado por el trabajo, un verdadero lder siempre
mantendr la calma y ser la gua de los dems, pero no solo un factor situacional
debe ser cuando el lder mas atento este a las tareas de la organizacin, si no en
todo momento que sea requerido por algn superior o algn seguidor.

41
4.4 Otros Estilos de Liderazgo

Actualmente el acelerado crecimiento global demanda lideres que sean

capaces de reaccionar ante presiones que da el mercado a las organizaciones, es
por eso que el desarrollo de lderes con aptitudes nuevas capaces de enfrentar el
estrs diario o saber delegar autoridad en momentos determinantes para el trabajo
ha trado la investigacin y desarrollo de otros estilos de liderazgo que quizs
siempre han estado ah pero que no se haban desglosado sus caractersticas, tal
es el caso del liderazgo carismtico, transformacional y el transaccional que
engloban particularidades del lder que actualmente afectan el desarrollo de la vida
laboral en forma benfica o perjudicial.

4.4.1 Liderazgo Carismtico

El concepto de liderazgo carismtico que mas influencia tiene an, es el de

Max Webber que dice el lder posee un don divino o cualidades sobrenaturales.
El concepto creado por Webber de liderazgo carismtico crea una cierta
controversia con su locus de control y es generadora de una pregunta clave el
carisma es resultado principalmente de: 1) la situacin o clima social que enfrenta
el lder, 2) las cualidades extraordinarias de este o 3) la interaccin entre la
situacin y las cualidades del lder?

La respuesta a la pregunta anterior dice que el liderazgo carismtico se da

dentro de una situacin de crisis y que el lder carismtico dar resultados ante
este hecho, y si no lo hubiera difcilmente sacara a luz todos los dones de lder.
Aqu entra en cuestin que el liderazgo de Martn Luther King se dio por un factor
situacional de crisis y fue ah donde gui a sus seguidores. Aunque otros
estudiosos del liderazgo carismtico afirman que depende de los atributos del
lder. Atributos en los que se encuentran una visin clara del futuro, habilidades de

42
comunicacin excepcionales, convicciones profundas, honestidad, confianza en si
mismo e inteligencia.

El liderazgo carismtico segn Hellriegel Don (2004) consiste en motivar y

dirigir a los seguidores, principalmente formando en ellos un fuerte
compromiso emocional con una visin y conjunto de valores compartidos. Al
mostrar gran pasin y devocin con la visin y los valores, tales lderes
influyen en los seguidores apelando a sus emociones mas profundas.

4.4.2 Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional ha recibido diversidad de opiniones, a

continuacin se citan dos autores que coinciden con las caractersticas que
distinguen a este tipo de lderes

El liderazgo transformacional se refiere a anticipar tendencias futuras,

inspirar a los seguidores para entender y adoptar una nueva visin de
posibilidades, desarrollar a otros para que sean lideres o mejores lideres, y
construir la organizacin o grupo como una comunidad de gente que aprende, que
es puesta a prueba y premiada. El liderazgo transformacional se puede encontrar
en todos los niveles de la organizacin: equipos departamentos, divisiones y la
organizacin como un todo.

Los componentes del liderazgo transformacional que se relacionan

principalmente con los seguidores son: la motivacin inspiradora, el estimulo
intelectual, la influencia idealizada y la consideracin individualizada.

Lussier Robert N (2005) dice que este se centra en las capacidades

transformadoras de los lderes, ms que en sus caractersticas personales y en
sus relaciones con los seguidores. Se conoce a los lderes transformacionales por

43
mover y cambiar cosas a lo grande al comunicar a sus seguidores,
aprovechando los ms altos ideales y motivos de estos, una visin especial del
futuro.

Para mi el liderazgo transformacional llena el espacio de ideales que el

seguidor podra poner en cuestin al momento de ponerse bajo el mando de un
lder, pero si este ultimo es capaz de hacerle creer al subordinado con una visin
slida qu se propone realizar, ser uno de los mejores estilos de liderazgo.

4.4.3. Liderazgo Transaccional

Desde un punto de vista conceptual, es similar a la forma de mantenimiento

de la cultura por parte del liderazgo, que acta para reforzar las estructuras,
estrategias y culturas existentes en una organizacin. Se dice tambin que
representa una forma activa del liderazgo estratgico, pues puede ser un punto
estratgico en el desarrollo de la organizacin.

Lissier Robert N (2005) dice que el liderazgo transaccional busca mantener

la estabilidad, en lugar de promover el cambio, en una organizacin
mediante intercambios econmicos y sociales regulares con los que se
logran objetivos especficos tanto para los lideres como para los seguidores.

El liderazgo transaccional acta en momentos de contingencia que pudieran

marcar el rumbo de una organizacin es por eso que se puede comentar que el
lder dar algn premio con tal de que los seguidores den su potencial, aunque a
veces de igual forma los puede reprimir si no hacen lo correcto.

Hay tres componentes primarios del liderazgo transaccional que se

visualizan normalmente como la fuerza que impulsa a los seguidores a que logren
sus metas de desempeo.

44
 (Hellriegel,2005) menciona a los tres componentes:
Premios contingentes.- el lder identifica una ruta que vincula el logro de las
metas con los premios, aclara expectativas, intercambian promesas y
discursos por apoyo, arregla acuerdos mutuamente satisfactorios, negocia
recursos, intercambia apoyo por esfuerzo, y provee recomendaciones para
un desempeo exitoso.

Administracin activa por excepcin.- el lder vigila el desempeo de los

seguidores, toma acciones correctivas si surgen desviaciones de las
normas, y hace cumplir las reglas para evitar errores.

Administracin pasiva por excepcin.- el lder interviene cuando los

problemas son graves, pero puede esperar a emprender acciones hasta
que los errores reclamen su atencin.
(p.274)

Aqu se concluye lo referente al liderazgo para dar paso mas fondo el

estudio del empowerment que ser tratado en el siguiente capitulo, analizndolo
desde sus orgenes hasta la forma en que comnmente se aplica

45
 Capitulo II
Generalidades del Empowerment

46
1. Origen del Empowerment

Los cambios que se demandan da a da originados por el acelerado

crecimiento de los mercados mundiales a trado consigo la reduccin de las
plantillas laborales en las empresas, cada da es ms notorio el recorte de
personal en las organizaciones, es por eso que se busca personal calificado capaz
de reaccionar a las presiones que se demanden, una vez que estas personas
seleccionadas estn dentro de una organizacin se les necesita capacitar y
hacerles ver que hoy en da su trabajo reflejar la competitividad de la empresa; y
que mejor manera de irlos formando que facultndolos con tareas y decisiones
que ellos puedan tomar con empowerment.

Tiempo atrs al pasar de los aos el empowerment iba ganando diversidad

de opiniones y por la dcada de los noventa se deca que la mayor ventaja de
competitividad no dependera de la nueva tecnologa, sino de la dedicacin, la
calidad del compromiso y la competencia de las fuerzas de trabajo en las
organizaciones. Los resultados de la creatividad y la energa de los empleados, el
capital humano es el recurso ms importante de las organizaciones. Y por tanto
se hacia referencia al empowerment como la nueva herramienta administrativa
para el crecimiento del lugar de trabajo.

Durante la ltima dcada del siglo XX, el empowerment se ha convertido en

uno de los trminos ms utilizados en gestin empresarial, aunque por desgracia,
tambin es uno de los que se han malinterpretado ms a menudo. El
empowerment no guarda la menor relacin con hacer poderos a los dems. Pues
no est en nuestras manos influir de tal modo en nuestros semejantes, si no
conseguir que las organizaciones sean ms eficaces y lugares idneos en los que

47
pasar una parte considerable de la vida. El empowerment hay que asociarlo a la
creacin de entornos que fomenten un elevado rendimiento y unos altos niveles de
crtica constructiva y reconocimiento mutuo entre los individuos.

Cada da se hace ms evidente que la dedicacin, la creatividad y la

energa de los empleados constituyen la mayor fuente de ventaja competitiva. El
empowerment es el catalizador que dinamiza los cambios en el lugar de trabajo.
Las personas desean marcar la diferencia y las organizaciones lo necesitan para
sobresalir de las de otras organizaciones.

1.1. Importancia del empowerment

La importancia del empowerment radica en el hecho de fomentar la total

participacin y enriquecimiento de tareas de los empleados as como una correcta
delegacin de autoridad en el funcionamiento de la organizacin, despus del
involucramiento directo de los subordinados la siguiente importancia del
empowerment es acercarse al cliente en los procesos que tenga la compaa justo
en atencin al mismo, pues se trata de dar soluciones; este proceso a travs del
cual se faculta a cualquier miembro de la organizacin busca desarrollar la
competitividad de la organizacin.

Otras de las razones de la importancia del empowerment, es que se

caracteriza por promover la innovacin y la creatividad, tomar decisiones y
enriquecer los puestos de trabajo, el proceso requiere de una manera
imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes
responsabilidades. Con el empowerment, los empleados de una organizacin
tienen mayor sentido de propsito en su empleo y en su vida, aportando mejores
ideas e iniciativas a su trabajo con un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo,
desarrollando su capacidad creativa, motivando a los equipos de trabajo a los que

48
pertenecen, tomando decisiones con la seguridad que les brinda, tanto la
confianza en si mismos como en el desempeo de sus compaeros.
Dentro de la importancia del empowerment la cultura de una organizacin
es muy significativa para el empowerment de los individuos ya que el proceso de
empowerment a menudo exige la ruptura con la tradicin y un cambio en la cultura
de la empresa.

En ocasiones al estar basada en el pasado, la cultura organizacional puede

actuar como freno ante la aparicin de nuevas ideas y formas de pensar. No solo
las prcticas laborales pueden inhibir el empowerment, tambin las ideas,
sentimientos y actitudes de los colaboradores pueden hacerlo.

La importancia del empowerment radica en el hecho de hacer ver a

cualquier miembro de la organizacin que mediante su participacin en la cadena
de valor de la organizacin su tarea resulta de lo mas importante, es hacerle ver
tambin a los empleados que nos encontramos en aos de transicin hacia la
adopcin de nuevas herramientas administrativas en beneficio de todos los
puestos y que no solo altos directivos sern los beneficiados, si no empleados
clientes y directivos.

1.2. Enfoques Generales del empowerment

El empowerment se basa en la cooperacin de todos los empleados de la

organizacin para sacar el trabajo adelante. Keiht Davis en su libro de
Comportamiento Humano en el Trabajo (2003) cita cinco enfoques sobre los
cuales se basa el empowerment y estos son:

1) Ayudar a los empleados a obtener el dominio de sus labores (poniendo

a su alcance capacitacin apropiada, entrenamiento y experiencia
guiada, cuyo resultado sern xitos iniciales).

49
 2) Permitir ms control (concediendo a los empleados discrecionalidad
sobre su desempeo laboral y responsabilizndolos de los resultados).
3) Ofrecer exitosos modelos a seguir (permitiendo a los empleados que
observen a compaeros que ya se desempean exitosamente en sus
labores).
4) Hacer uso del reforzamiento y la persuasin sociales (ofreciendo
elogios, aliento y retroalimentacin verbal diseada para fortalecer la
seguridad de los empleados en si mismos).
5) Brindar apoyo emocional (mediante la reduccin de la tensin y la
angustia gracias a una mejor definicin de funciones, ayuda en las
tareas y atencin honesta).

El lder adoptando estos enfoques influir en el subordinado de forma tal

que se deber sentir motivado para la realizacin de sus tareas, el empleado debe
sentir que sus tareas tienen sentido, y por tanto verlo reflejado en el desempeo
diario de sus actividades.

1.3 Principios del empowerment

Al igual que tener enfoques sobre los cuales se sustente el empowerment

este mismo posee ciertos principios que lo harn valido dentro de la organizacin.
Estos fueron identificados de acuerdo con la definicin de empowerment, los
valores que sustentan su prctica, el estilo de liderazgo, los roles y
comportamientos as como los beneficios a la organizacin y sus lideres, y
reforzados por la opinin de los expertos. En este sentido se encuentran los
siguientes:

1. No hay formula mgica o receta estndar para el empowerment, cada

implementacin es nica a su situacin.

50
 2. El empowerment sirve a un propsito, no es un programa para sentirse
bien. Es un medio para conseguir un fin, no es un fin en si mismo. Ayuda
al personal a organizarse y les otorga mayor significado a su trabajo, un
sentimiento de realizacin y orgullo.
3. El empowerment necesita ser administrado, para hacer que funcione y
estar seguro de que se esta llevando a cabo.
4. El empowerment funciona mejor cuando esta basado en valores y
cuenta con la participacin activa de los lideres.
5. Confianza y compromiso son fundamentales.
6. Los gerentes y los mandos medios tambin necesitan tener
empowerment.
7. Poner muy claros los lmites del empowerment para que el personal
sepa que est autorizado a hacer.
8. Comunicacin e informacin son la fuerza vital del empowerment.
9. El entrenamiento en empowerment es ms que un remedio, prepara a la
gente para la colaboracin y alto desempeo.
10. Facilitar y apoyar es ms efectivo que dirigir y controlar, cuando el
objetivo es que la gente crezca y contribuya.
11. Felicitacin y reconocimiento, para expresar genuino agradecimiento y
reforzar el tipo de comportamiento deseado.
12. El empowerment requiere trabajo duro y tiempo.

2. Definicin de Empowerment

Hasta antes de este punto se haba comentado el origen del empowerment,

su importancia, los enfoques que servirn para ubicar al mismo as como los
principios que generalmente se manejan donde se este aplicando el
empowerment, ahora toca un punto central el cual es definir el concepto, para esto
citare a varios autores donde su opinin coincide mayormente.

51
 Para Keiht Davis (2003) lo define de la siguiente manera: es un proceso que
ofrece mayor autonoma a los empleados compartiendo con ellos informacin
relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en su desempeo
laboral.

Por otra parte Harold Koontz (2006) dice que empowerment significa que
los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin
tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir a la autorizacin de
sus superiores.

El empowerment se describe como un reconocimiento de talentos y el

potencial humano an no descubiertos que residen en los conocimientos,
experiencias y motivacin interna de la gente de una organizacin, y la liberacin
de ese poder. El empowerment se traduce en tener libertad y habilidad para tomar
decisiones y comprometerse, no solo para ser consultado. Robert N. Lussier
(2005)

Empowerment es una forma fundamentalmente distinta para trabajar en

conjunto. Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un
trabajo, si no tambin por hacer que la compaa trabaje mejor. El empleado
moderno es un activo solucionador de problemas, que ayuda a planear como
deben de hacerse las cosas y como hacer para que estas se lleven a cabo. Los
equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeo, alcanzando
con esto mayores niveles de productividad.

Por otra parte la organizacin est estructurada de tal modo que su

personal se sienta capaz de alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer
lo que se necesita hacer, no solo lo que se requiere de ellos y por lo cual son
recompensados.

52
 Con todo lo anterior a mi juicio el empowerment es la verdadera
herramienta para darle el valor que se merecen los empleados, con esta misma se
puede hacer participe a los subordinados en las decisiones de la organizacin.

2.1 Que no es Empowerment?

Como se ha dicho el empowerment es una tcnica capaz de ayudar en gran

parte al desarrollo de la organizacin pero no debe de confundirse en que es la
panacea del milenio y esta cambiar radicalmente a la organizacin, a
continuacin citare algunos puntos de lo que no es el empowerment.

Kenneth (2002) menciona:

Empowerment no es anunciar a los cuatro vientos que se esta

emancipando a los empleados

Empowerment no es delegar el trabajo que no se quiere hacer

Empowerment no es algo que se haga por alguien ni para alguien

Empowerment no es introducir cambios por el mero hecho de

cambiar

Empowerment no es crear equipos para justificar una escasa

capacidad personal

Empowerment no es dejar que los trabajadores se las arreglen por si

solos

Empowerment no es algo que se aplica a ellos pero no a nosotros

(p.3)

Hay que observar que el empowerment requiere de cierto tiempo para

desarrollarlo, por eso es importante hacer estudios preliminares de cmo se

53
encuentra nuestra organizacin para saber si es el empowerment la herramienta
ms viable para un crecimiento y desarrollo de la empresa.

Como ya se ha citado el empowerment es conjunto entre la organizacin,

empleados y el mismo cliente que ayudar al pleno desarrollo del mismo. Para el
empowerment es comn encontrar pasos que lo llevaran a la prctica, estos pasos
o metodologas para su realizacin sern comentados en el siguiente capitulo.

3. Caractersticas del Empowerment

El empowerment posee caractersticas que lo colocan como un excelente

proceso y ganar distincin dentro de las dems herramientas administrativas,
estas son:

Promueve la innovacin y la creatividad

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo

Enriquece los puestos de trabajo

El personal se siente responsable no solamente de su tarea, sino
tambin por hacer que la organizacin funciones mejor

El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar
rdenes

El liderazgo propicia la participacin

La informacin es procesada y manejada por todos los miembros de
la organizacin

Crea la cultura de responsabilidad en los empleados

En el empowerment el lder es democrtico busca la participacin
activa de los subordinados.

54
 Las anteriores caractersticas pertenecen al empowerment como el proceso
que es, ahora es turno de la distincin que gana una organizacin que se
encuentre bajo el proceso de empowerment y estos son los puntos:

Mejorara constantemente la calidad del trabajo

Ampla las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto

Promueve la innovacin y creatividad

Tiene ms control sobre las decisiones acerca del trabajo

Ejecuta tareas enteras, en vez de llevar a cabo nicamente parte de
ellas

Satisface al cliente

Tiene orientacin al mercado

Los lugares de trabajo con empowerment, se caracterizan tambin por la

bsqueda de una nueva relacin entre empleados, y por una nueva relacin entre
la gente y la organizacin. Es hacer una sociedad. Todos tienen un sentido de
propiedad acerca del trabajo en general, no solo con la responsabilidad de sus
propios trabajos. Los equipos de trabajo no solamente reaccionan a demandas
sino tambin son iniciadores de acciones. El empleado toma decisiones, no es
solo un seguidor de las decisiones de los dems. Todo el mundo de la
organizacin siente que est aprendiendo continuamente y desarrollando nuevas
tcnicas para alcanzar las nuevas demandas.

(koontz,2004) considera que:

Para una administracin eficaz se requiere de la aceptacin sincera del
empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin
a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus
tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados
merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin
es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de

55
 los subordinados. Las necesidades de aqullos deben tomarse en cuenta,
asignndoles, por ejemplo las tareas ms complejas.
(p.315)

3.1 Qu es un equipo de trabajo?

Las diversas necesidades de los organizaciones ya sean grandes o

pequeas y los serios desafos en la economa del pas que aparecer por estos
tiempos es bastante dinmica y compleja ha hecho enfrentar cambios repentinos.
Desafos que en ocasiones manifiestan preocupacin ante la utilizacin de
mtodos administrativos tradicionales. Algunos de los retos que se presentan del
diario en un mercado cambiante incluyen demandas cada vez ms grandes de los
clientes en cuanto a productos y servicios de mejor calidad a precios ms bajos,

Para enfrentar estos nuevos retos las organizaciones tendrn que ser ms
eficientes, las organizaciones tendrn que crear estructuras jerrquicas
alternativas, cambiar la forma en que se toman las decisiones, redefinir los
puestos y cambiar la hiptesis de la gente sobre la forma en que se estructuran las
organizaciones.

Un enfoque popular sobre los cambios estructurales para enfrentarse a

estas nuevas situaciones ha sido la creacin de equipos. Algunas organizaciones
han hecho pasar sus rutinas de trabajo por procesos de reingeniera para dar
acomodo a los equipos; la idea que nace con este concepto es que el desempeo
mejora cuando los interesados cooperan en un asunto o proceso como si fuera
propio.

El gran beneficio buscado por la utilizacin de equipos en cualquier

compaa es alcanzar resultados, como mayor productividad, calidad, eficiencia,

56
satisfaccin del personal, satisfaccin del cliente y un mejoramiento en el
desempeo operativo.

Cmo podemos explicar la popularidad de los equipos en la actualidad?

La evidencia sugiere que los equipos logran mejores resultados que los individuos
cuando los trabajos a realizar requieren de mltiples habilidades juicios y
experiencia. A partir de que las organizaciones se han reestructurado para
competir de manera ms eficaz y eficiente, han puesto sus miradas en los equipos
como una forma de utilizar mejor el talento de sus empleados.

Es necesario comentar que actualmente los equipos son ms flexibles y

responden mejor a cambios repentinos que los departamentos tradicionales u
otras formas permanentes de grupos de trabajo. Los equipos tienen la capacidad
de ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez.

Ya comentado al inicio de este punto el porque los equipos de trabajo se

han visto aparecidos en las organizaciones ahora es el turno de dar la definicin
de equipo de trabajo. Para Robert N. Lussier (2005) lo define de la siguiente
manera un equipo es una unidad formada por dos o mas personas con
habilidades complementarias, que se comprometen en un propsito comn y fijan
objetivos y expectativas de desempeo comunes de las cuales se responsabilizan

Por otra parte Sthepen Robbins en Comportamiento Organizacional (2004)

lo define como grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un
desempeo que es mayor que la suma de los aportes de cada uno; generando
sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado.

Para el equipo es la mejor forma de hacer participe a los empleados en las

labores, aunque lo departamentos tambin requieran de su trabajo en el equipo
vern mas desarrollado el potencial que quizs no se pudiera demostrar en otra
estructura de trabajo.

57
 Grupos de trabajo Equipos de trabajo

Comparten Informacin Meta Desempeo colectivo

Neutrales (a veces negativos) Sinergia Positivos

Individuales Responsabilidad Individuales y mutuos

Aleatorios y Variados Habilidades Complementarios

Figura 3.1. Comparando grupos de trabajo y equipos de trabajo

(Lussier, Robert N.,2005)

Es comn la comparacin entre un equipo de trabajo y un grupo de trabajo

pero hay que comentar que no son lo mismo pues el grupo a diferencia del equipo
se relaciona principalmente para compartir la informacin y tomar decisiones para
ayudar a cada miembro dentro de su rea de responsabilidad, en tanto como se
comento lneas arriba el equipo es la unin de la sinergia con el fin ultimo de
apoyo para la realizacin de cierta tarea.

Los miembros de un equipo tienden a compartir responsabilidades,

mientras que los miembros de grupo en ocasiones laboran un poco mas
independientemente, motivados por el nico sentido de obtener satisfaccin
individual.

El trabajo en equipo es de gran utilidad y ayuda en el desarrollo de la

organizacin pero en ocasiones presenta ciertos desafos los cuales demandan
solucin y estos pueden ser: conflictos de personalidad, delegacin de autoridad y
sobre todo el compartimiento del poder. No organizar correctamente al equipo que
se pretenda dotar de empowerment arrojara un equipo disfuncional.

Sin embargo dentro de las ventajas que podemos encontrar mediante el

trabajo en equipo esta el apoyo a las ideas que surjan por parte de sus miembros,

58
esto ayudara a no cometer errores, la retroalimentacin entre los compaeros ser
determinante pues traer consigo que se tomen mejores decisiones y proteger a
la misma organizacin contra sorpresas desagradables.

Otra ventaja de los equipos de trabajo es su constante innovacin y ayuda

al mejoramiento de cualquier organizacin, esto se afirma porque en muchas
empresas se han descubierto que los equipos que se administran a si mismos
crean un ambiente de trabajo propicio para que las personas se sientan
motivados. Esto se traduce en toma de decisiones ms rpidas y los integrantes
del mismo se sienten mas satisfechos con su trabajo.

El lograr la satisfaccin de los empleados en el trabajo es importante por

que se asocia con otros resultados positivos en las organizaciones. Como ejemplo
puedo decir que los empleados se sientan satisfechos con su trabajo, disminuye la
probabilidad de que renuncien y de que falten, y aumenta la probabilidad de que
aumente la cultura organizacional de la empresa.

Por ultimo, pertenecer a un equipo permite satisfacer mas necesidades de

las que se satisfacen cuando se trabaja solo; entre ellas, la necesidad de
afiliacin, seguridad, autoestima y satisfaccin con uno mismo. Los integrantes
desarrollan confianza mutua y llegan a ver al equipo como una unidad social que
llena otras necesidades.

3.2. Tipos de Equipos de trabajo

La principal causa de hablar de los equipos de trabajo es tratar de observar

en cual de los cuatro tipos que existen segn Sthepen Robbins es ver cual de ellos
presenta ms caractersticas de empowerment para los empleados de cierta
organizacin.

59
 Los equipos por lo general se encuentran divididos en equipos: de solucin
de problemas, virtuales y equipos autodirigidos.

Equipos de solucin de problemas.- grupos de cinco a doce empleados del

mismo departamento que se renen algunas horas cada semana para analizar las
formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.

En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas y

ofrecen sugerencias de cmo pueden mejorar los mtodos y procesos de trabajo.
Sin embargo rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral
cualquiera de sus estrategias sugeridas.

Como se comenta estos grupos fomentan la participacin del empleado

pero no le es posible al mismo tener cierta libertad en la toma de de decisiones, es
por tal que a mi parecer estos equipos no cumplen con el empowerment en
plenitud. Habra que determinar cuales serian los parmetros para dotar de poder
al mismo equipo.

Equipos multidisciplinarios.- este tipo de equipo es formado por diversos

empleados de el mismo nivel jerrquico pero de un rea distinta, lo cual ayudara a
la creacin de diversidad a la hora de la realizacin de tareas pues su nico fin es
la unin para la solucin de alguna actividad, los equipos multidisciplinarios, son
caractersticos de producciones en gran volumen por su necesidad de afrontar
innovaciones repentinas y de fuerte exigencia.

(Robbins,2004) considera a:
Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las
personas de diferentes reas dentro de la organizacin (o incluso entre
organizaciones), intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y
solucionar problemas, y coordinar proyectos complejos. Sobra decir que los
equipos multidisciplinarios no son fciles de manejar. En sus etapas

60
 tempranas de desarrollo, a menudo se consume mucho tiempo mientras los
miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Toma
tiempo construir confianza y trabajo en equipo, sobre todo entre personas
con diferentes antecedentes y diferentes experiencias y perspectivas.
(p.262)

Para mi este tipo de equipos tampoco cumple la esencia del empowerment,

ya que son equipos que se renen nicamente para el cumplimiento de cierta
tarea, y les es difcil ponerse de acuerdo, debido a que hay miembros de otras
reas. Sin embargo si llegasen a rebasar la lnea de la diversidad la sinergia
lograda seria de las mejores por el amplio conocimiento conjugado.

Equipos Virtuales.- los equipos virtuales podran ser el futuro del trabajo en
equipo, sin embargo aunque pareciera raro o difcil de creer, tienen limitantes
como la baja convivencia social que comnmente se da entre compaeros de
trabajo, estos equipos se ayudan de la mas alta tecnologa para hacer video
conferencias y facilitarle el trabajo al personal que se encuentre en cualquier otro
lugar del mundo, por si este fuera el caso.

Una de las ventajas de estos equipos es que se pueden reunir rpidamente

para dar solucin a un problema sin la necesidad de viajar para acordar soluciones
que se puedan dar de forma veraz sin estar presenta fsicamente.

Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos
virtuales y los de cara a cara son:

1) ausencia de expresiones verbales y no verbales

2) un contexto social limitado
3) la capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio.

61
 En conversaciones cara a cara, las personas utilizan expresiones
paraverbales (tono de voz, inflexin, volumen de voz) y no verbales
(movimiento ocular, expresin facial, ademanes y otro tipo de lenguaje
corporal). Todas estas expresiones ayudan a mejorar la comunicacin al
proveer un mayor significado, pero no estn disponibles en comunicaciones
a travs de la red. (Robbins,2004,p.362).

Los equipos virtuales a mi parecer no son del todo recomendados por el

empowerment pues la idea de este es facultar empleados y tenerlos presentes
para la solucin de conflictos, y en tanto en un equipo virtual aunque la red sea su
mayor sustento esta no les podr hacer notar sus verdaderas expresiones y
satisfacciones como en un equipo presencial.

No se puede dejar de lado a los equipos autodirigidos o autoadministrados, estos

ltimos son los que mayor capacidad de autosuficiencia tienen para la realizacin
de tareas, es necesario comentar que en nuestro pas segn comenta Stephen
Robbins, no han sido de gran xito, ya que la cultura organizacional del pas, esta
acostumbrada a respetar una estructura jerrquica, sin embargo con las nuevas
herramientas administrativas, estoy seguro que este pensamiento ir cambiando,
da a da. A continuacin se citan ampliamente los equipos autoadministrados.

3.3. Equipos Autoadministrados o Autodirigidos

Por las caractersticas requeridas para la conformacin de equipos

autodirigidos estos son de lo ms parecido al proceso que se hace para dotar de
empowerment a una organizacin, puesto que la decisin de tener equipos de
este tipo en una empresa es una accin estratgica que requiere ser aprobada y
plenamente apoyada por la direccin de la organizacin. Por lo tanto, la direccin
desempea un importante papel en la definicin e importancia de los equipos auto

62
administrados en el plan estratgico de la organizacin; al igual que sucede con el
empowerment.

El uso de equipos se ha convertido en el arma competitiva elegida por

muchas organizaciones de negocios y otros tipos, muchas de las cuales han
optado por una nueva forma de desarrollar el trabajo llamada equipo
autoadministrado.

En si el concepto de equipo autoadministrado no es nuevo. Tiene sus

races en la teora y diseo de los sistemas sociotecnicos
desarrollados por Eric Trist y sus colegas en Inglaterra hace cuatro
dcadas. La teora argumenta que las organizaciones combinan
ntimamente a las personas y a la tecnologa en formas complejas
para la produccin.

El enfoque de los sistemas sociotecnicos funcionaba mediante equipos de

diseo seccional, que por lo regular se encargaban de implantar programas
de cambio planeados, de iniciar programas de mejoras y de estimular el
aprendizaje. El concepto funciona a condicin de que los miembros del
equipo entiendan las metas del mismo y se comprometan a alcanzarlas.

La contribucin principal de la teora de sistemas sociotecnicos es la idea

de que cuando los miembros del equipo participan en la formulacin de
tareas aumenta la probabilidad de que se sientan involucrados en el
proceso y se dediquen a alcanzar las metas establecidas.

Esta fue la base para que los equipos autos administrados se volvieran ms
comunes.
(Lussier,2005,p.304)

63
 Anteriormente muchas de las decisiones que eran tomadas por gerentes
como decisiones estructurales y operativas actualmente son menester de los
equipos autodirigidos; las tareas del trabajo que anteriormente eran separadas,
ahora son conjugadas para buscar un mejor desempeo a travs del equipo.

Los miembros del equipo a menudo poseen diversas habilidades tcnicas

que elevan la versatilidad, flexibilidad y valor del equipo, un punto ms a favor del
trabajo en equipo.

Una distincin muy importante de este tipo de equipos sobre los otros
equipos citados anteriormente, es que las decisiones de primera lnea van
delegndose hacia abajo, este desplazamiento del control de autoridad y
responsabilidad son un distinto caracterstico de los equipos autodirigidos.

El correcto desarrollo del equipo autoadministrado depende en gran parte

del compromiso demostrado de sus miembros, estos deben de desarrollar los
objetivos y buscar que estos engranen con los dems equipos, estos se alternan
la responsabilidad del lder para hacerse ms responsables tarea a tarea.

Algunas de las tareas que realizan los equipos autoadministrados son:

Asignacin de tareas para resolver problemas a miembros del equipo

Planeacin y programacin del trabajo

Realizacin de evaluaciones del desempeo

Supervisin y revisin del producto final o proceso final

Control de inventarios

Capacitacin

Solucin de conflictos (empowerment)

En los equipos autoadministrados a diferencia de los equipos tradicionales

donde el lder es el que marca la pauta y los subordinados se acostumbran a tener

64
una figura central para empezar el pleno desarrollo de la tarea, en los equipos
autoadministrados los miembros deben ser proactivos y determinar sus reglas
para tener una correcta organizacin en el equipo.

Caractersticas Equipos autoadministrados Equipos tradicionales

Liderazgo Dentro del Equipo Fuera del equipo

Papel miembro del Intercambiable Fijo
equipo
Rendicin de ctas Equipo Individual
Esfuerzo de trabajo Cohesivo Dividido
Diseo tarea Flexible Fijo
Habilidades Habilidades mltiples Especializadas

Tabla 3.3 Diferencia entre los equipos tradicionales y los equipos autoadministrados
(Lussier, Robert, N.2005)

Mayores mejoras en calidad, velocidad, procesos e iniciativa

Sentimiento de pertenencia y de ser propietario del trabajo propio
Mayor motivacin de los empleados
Desarrollo acelerado de nuevos productos
Mayor participacin de los empleados
Reduccin de costos operativos por la eliminacin de niveles
administrativos y mayor eficiencia
Mayor satisfaccin de los empleados con el trabajo, mayor compromiso y
productividad, menor rotacin y ausentismo del personal.

Tabla 3.3 Ventajas de equipos autoadministrados

(Lussier, Robert, N.2005)

Un desafi que no debe quedar de lado para los equipos autoadministrados

es el cambio que debe de adoptarse en la organizacin; algunas de las
desventajas asociadas con los equipos autodirigidos parten de las dificultades
para hacer la transicin de un ambiente tradicional de trabajo de mando de control,
a uno de equipos autoadministrados.

65
3.4. Equipos eficaces

Dentro de la utilizacin de los equipos de trabajo para la organizacin, y

mejor aplicado para las organizaciones modernas donde el trabajo se resuelve de
una manera ms eficaz, los equipos se caracterizan por la diversidad de
opiniones, rasgos de los subordinados, y ritmo de trabajo. Es por esto que un
equipo eficaz puede poseer ciertas caractersticas que los harn sobresalir por
encima de los dems. A continuacin citare algunos puntos de los equipos
eficaces.

66
 Modelo de equipo eficaz.

Diseo del trabajo

 Autonoma
 Variedad de habilidades
 Identidad de la tarea
 Significado de la tarea
Composicin
 Capacidad
 Personalidad
 Funciones y diversidad
 Tamao
 Flexibilidad
 Preferencias por el trabajo en equipo Efectividad del equipo
Contexto
 Recursos adecuados
 Liderazgo
 Clima de confianza
 Evaluacin del desempeo y recompensas
Proceso
 Propsito comn
 Objetivos especficos
 Eficacia de grupo
 Conflicto
 Ocio social

Figura 3.4 Modelo de equipo eficaz

(Sthepen Robbins, 2004)

El modelo anteriormente citado no debe de tomarse como patrn o gua del

rendimiento que desempee un grupo; es solo algunas de las mltiples
caractersticas que pudiese arrojar el desarrollo de las tareas mediante el trabajo
en equipo.

67
3.5 Delegacin de Autoridad

Anteriormente se ha venido mencionando la importancia que tiene en estos

tiempos facultar a los subordinados correctamente para la realizacin de tareas,
es por esto que resulta importante delegar autoridad de los superiores hacia los
empleados para que estos se sientan capaces de tomar decisiones. Hay que
recordar que el delegar no es pedirle a un empleado que realice cierta tarea, y ya;
si no es el hecho de asignarle responsabilidad a este para la realizacin de
objetivos.

La delegacin de la autoridad es fundamental para la aplicacin del

empowerment, ya que como se ha dicho, este se basa en la capacidad de
empleados facultados capaces de resolver problemas sin la necesidad de estar
supervisados directamente por un superior.

La delegacin permite que las tareas se cumplan y aumenten la

productividad, por parte de la organizacin. As como al delegar
responsabilidades, el crecimiento y desarrollo del personal se vera enriquecido y
este se sentir motivado.

Es de importancia comentar que aunque la delegacin se fomente mas da

a da, el verdadero resultado al final, ser enfrentado por una solo persona, en
este caso el administrador es responsable de la propia delegacin que haya
fomentado en cierta actividad.

El empowerment como herramienta, fomenta la delegacin al hacer

participe a todo el personal de la organizacin en las decisiones de las cuales son
participes del diario; tomar en cuenta a los subordinados es formar una verdadera
organizacin social, donde los limites del organigrama no sern barrera para el
empleado como sucede comnmente en cualquier lugar de trabajo. El delegar es
mostrar la confianza que se ha desarrollado en el personal que una vez fue

68
contratado y ahora se le pone en sus manos toda la confianza para echar a andar
la organizacin.

4. Equipos de trabajo con empowerment

El equipo de trabajo con empowerment es caracterizado por tomar en

cuenta a sus integrantes, no en todos los tipos de equipos que existen
actualmente se les da el lugar que merecen a los empleados en las
organizaciones, pienso que en la actualidad la motivacin de los empleados es un
indicador fundamental para el desarrollo de tareas dentro de la empresa, es por
eso que el tomar en cuenta al personal para la toma de decisiones ser de gran
utilidad para ambas partes.

Como esta y otras caractersticas en el desarrollo del personal permiten la

introduccin de un equipo con empowerment, es por tal que para mi, si se quiere
tener una organizacin capaz de responder a cambios del mercado, se debe de
dotar de empowerment a la organizacin.

4.1. Equipo de trabajo con empowerment

Un equipo con empowerment es uno que se ve as mismo como una

unidad, que sabe claramente hacia donde se dirige y comparte las cualidades
centradas del trabajo, poder, habilidades, control, autoridad y recompensas.

La naturaleza del equipo con empowerment esta donde este crece, el factor
ms importante es la relacin entre los superiores y la gente con quien se trabaja.
Es por eso que la mejor forma para llevarlo a cabo es el trabajo en equipo. La
gente tiende a cambiar por sus relaciones, no por la informacin. As el foco
central del empowerment est en las relaciones que se hacen dentro del trabajo.

69
 El equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para
crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta
produce con frecuencia resultados sobresalientes.

Para desarrollar esta sinergia existe un conjunto de elementos bsicos que

guan a los grupos de trabajo con empowerment:

 Propiedad
 Responsabilidad
 Autoridad
 Poder
 Recompensa
 Energa

Hay ocasiones en que los mandos superiores entienden o perciben al

empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad, compartir la
responsabilidad no significa abandonarla del todo. Cuando en una organizacin
un jefe o lder delega responsabilidad tiene tres opciones a su mano: mantener el
trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar
autoridad.

Por eso es que en la creacin de un equipo con empowerment el lder al

mando tiene la obligacin de expandir responsabilidad, y esto a su vez deber ser
realizado por el empowerment y algunos mtodos:

 Crear misin
 Ofrecer gua, apoyo y capacitacin
 Evaluar el desempeo conforme se va logrando

Ahora es necesario mencionar que la toma de decisiones en los equipos es

fundamental para su desarrollo, es importante entender que hay diferentes niveles

70
de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de
participacin es cuando se le dice a la gente lo que tiene que hacer. Por el
contrario uno de los ms altos es cuando todos los miembros del equipo toman las
decisiones en conjunto.

A continuacin se muestra una tabla con una escala de decisiones que es

caracterstico para ubicar en que punto se encuentra el equipo con empowerment.

Nivel cinco: Delegacin

Usted les pide que decidan
Ellos toman el control

Nivel cuatro: Colaboracin

Se toma una decisin que les guste a todos
Cada quien toma completa responsabilidad

Nivel tres: Dialogo

Se discuten profundamente los temas antes que usted decida.
Todo el mundo acepta la decisin

Nivel dos: Cooperacin

Pide informacin antes de tomar una decisin
Escucha los comentarios

Nivel uno: Direccin

Les dice lo que usted decidi
Les pregunta que piensan acerca de eso
Figura 4.1. Escala de decisiones
(D. Scout Cynthia,1994)

71
 El equipo con empowerment posee ciertos elementos que lo diferencian
claramente de un equipo sin este. El trabajo de las organizaciones modernas es la
creacin de equipos con empowerment; para hacer esto necesitan desarrollar
elementos importantes que involucran a los subordinados y mandos altos en la
participan y la elaboracin de estos elementos, y estos son la base en el proceso
de toma de decisiones de equipos con empowerment:

 Respeto
 Informacin
 Control y toma de decisiones
 Responsabilidad
 Habilidades

Respeto.- hay respeto cuado la gente espera lo mejor de los dems y cuando
asume que los dems tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene
necesidades personales, agendas y preferencias que deben ser negociadas. La
organizacin no puede estar siempre primero.

Informacin.- la gente que trabaja junta necesita informacin completa. El lder,

gerente o la persona al frente del equipo necesita informar a su personal en forma
clara y completa, y dejar que saque sus propias conclusiones. La informacin
debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles empleados.

Control y toma de decisiones.- la gente quiere tomar decisiones acerca de cmo

alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los lideres o gerentes
con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas, sino que le
piden a la gente que les ayude a decidir como hacerlas. Puede tomar ms tiempo
al principio, pero genera un completo acuerdo y un mayor compromiso para lograr
mejores resultados.

72
Responsabilidad.- empowerment significa que la responsabilidad no est sobre los
hombros del lder o gerente. Este puede estar mas seguro de contar con ayuda y
compartir la recompensa y el crdito con los dems.

Habilidades.- la gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir

aprendindolas para mantenerse en lnea con las necesidades de la organizacin.
Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse
verdaderamente en socios.

4.2. Liderazgo facilitativo

La unidad bsica de una organizacin con empowerment no es el individuo

que logra resultados, si no un grupo de gente coordinada, el equipo. Estos no
son solo un grupo de individuos que le reportan a la misma persona.

El lder del equipo no es la persona que da la orden de inicio de trabajo. El

lder es la persona que est a cargo del desarrollo personal de los miembros del
equipo, la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados de
aprendizaje y desarrollo. Este nuevo tipo de lder se conoce como lder facilitador.

Para un lder facilitador desarrollar el clima apropiado para el desempeo

del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment. Entre los cambios
actuales en las organizaciones, uno de los ms frecuentes es el volver horizontal a
la organizacin. Las organizaciones piramidales estn desapareciendo.

El lder facilitador es un maestro, un animador y un entrenador. El nuevo

lder es tambin una parte importante en la comunicacin, conectando el equipo a
otros grupos de trabajo e integrando los esfuerzos de estos con el de aquellos. De
hecho en una organizacin circular una persona normalmente es parte de varios
grupos, no nada ms de uno.

73
 El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje.
Aqu se involucra el aprendizaje individual y el grupal, pero qu es el aprendizaje
de un equipo en la organizacin? Significa que el equipo no solamente hace que el
trabajo este bien hecho, sino que lo hace de tal manera que aprende como
repetirlo, hacindolo an ms efectivamente.

4.2.1. Cualidades de un lder facilitador

El lder facilitador debe de promover el desarrollo del aprendizaje entre los

miembros de los equipos, caracterstica principal del empowerment. A
continuacin citar las cualidades de este tipo de lderes.

 Gua con visin, no con tradicin: alinea a la gente con una visin de lo que
quieren ser. Esta visin es generada por todos, es inspiradora y
significativa.
 Aprendiz, no maestro: est consciente de lo que no sabe y esta deseoso de
aprenderlo. No piensa que la nica forma de hacer las cosas es como
siempre se han hecho.
 Enfoca el proceso, no el contenido: se preocupa de que el proceso
continu, en vez de tratar de determinar cmo trabaja el grupo.
 Facilitador, no controlador: no trata de mantener el control. Delega y deja
que la gente sea libre para hacer las cosas a su modo. Comparte
responsabilidad y la autoridad de actuar.
 Entrenador, no experto: ayuda a la gente a aprender y a desarrollar sus
habilidades siempre espera ms de la gente.
 Liga, no acumula: comparte la informacin entre los grupos y liga proyectos
en comn. Pasa tiempo buscando informacin y ligando el trabajo del
equipo con el de otros grupos. (Scout,1994,p.66)

74
5. Beneficios del empowerment

El empowerment es benfico para los involucrados con l: organizacin,

empleados y clientes por, tanto su aplicacin en la empresa es reflejo de
resultados para la misma, por citar algunos puntos alusivos a su beneficio estn:

 Se comparte por parte de los miembros de la organizacin el liderazgo

 El personal se siente responsable de su trabajo

 El personal resuelve problemas de manera proactiva con la ayuda de sus

lideres

 Aumenta la satisfaccin y la confianza que integran la organizacin

 El personal es capaz de tomar decisiones responsables

 Aumenta la creatividad y la disminucin de la resistencia al cambio

 Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del

cliente

 Existe una mayor rapidez en los procesos con lo cual la toma de decisiones
es mas eficiente

 Las relaciones dentro de la organizacin as como las comunicaciones son

mas confiables

Estos puntos son un reflejo claro de los beneficios que se pudieran ver en las
organizaciones, a travs del empowerment y ah se recalca que lo empleados o
miembros de un equipo desarrollaran una mayor confianza en ellos mismos.
Mismos de los cuales hablare mas detalladamente a continuacin.

75
5.1. Beneficios de la participacin de los empleados en el
empowerment

No solo la participacin de los empleados a travs de la aplicacin del

empowerment se traduce en resultados para la organizacin, el hacer participes a
los subordinados en tareas cada ves mas importantes para el desarrollo mismo de
la empresa, arroja resultados para ambas partes.

Un empleado tomado en cuenta tendr un involucramiento mental y

emocional tendr fortaleza en la toma de decisiones, su mismo ego se vera
elevado, al ser tomado en cuenta.

La participacin es impulsada por varias fuerzas que la llevan a ejercerse:

Resultados de Investigaciones

Presiones de elevacin de la PARTICIPACION

productividad

Utilizacin de la diversidad de la
fuerza de trabajo

Deseo de significado de los

empleados

Deseos y expectativas de los

empleados

Argumentos ticos

Figura 5.1. Beneficios de la participacin de los empleados en el empowerment

(Keith,Davis,2004)

76
5.2. Potenciando a los empleados

Invertir en el capital humano y convertirlo en el activo ms importante de la

organizacin. Al igual que perfeccionar al equipo, desarrollar nuevos recursos de
efectivo o reformar sus oficinas, debe ser en beneficio de los empleados para que
estos tengan oportunidades de perfeccionar sus viejas habilidades, desarrollar
otras nuevas o reformar las existentes.

Por tanto el empleado dentro del desarrollo del empowerment que no vea
nada de lo comentado en el prrafo anterior puede verse limitado por: la falta de
compresin de la alta direccin, la escasa compresin y el silencio mismo del
personal. Se debe de tratar de que los empleados no guarden para si sus
opiniones, ideas y sentimientos. Hay que tomar la iniciativa de preguntar a los
empleados lo que opinan y desean.

Los empleados que se beneficien de una poltica de empowerment, estn

motivados, autogestionan su trabajo y son conscientes de si mismos y de la
realidad de su entorno.

Si los empleados son la organizacin y les satisface contribuir a crear una

organizacin abierta al empowerment, Cmo se deber de fomentar el tipo de
satisfaccin que haga posible el empowerment?

Asegrese de que la misin de la compaa se fortalece, reitera y revigoriza

con cada esfuerzo, tarea y proyecto, si los empleados no tienen una visin
clara y total, les resultara imposible establecer una conexin entre sus
propios objetivos y los de la empresa. Y si no logran hacer realidad esa
conexin personal, sern incapaces de asumir una responsabilidad
personal en relacin con el xito de la organizacin.

77
 Ofrezca a sus empleados oportunidades de aprendizaje y desarrollo. La
seguridad en el empleo ha dado paso a la rotacin del personal. De la
oportunidad a los trabajadores de aprender y desarrollarse, y obtendr a los
empleados potenciados. Aydeles a identificar las oportunidades de
formacin y adiestramiento que desean y necesitan. Pida a los recin
formados que formen a otros. Con esto se crearan lazos de unin entre la
gente, aumentara las oportunidades de liderazgo y desarrollar
trabajadores confiados y autoconscientes.

Proporcione los recursos que los empleados necesiten para realizar

correctamente sus tareas o mejor an, conzcales lo bastante bien como
para anticiparse a sus necesidades. (Kenneth,2002,p.76)

Lo anteriormente citado son puntos de opinin del autor para ir facultando a

los empleados y llegar a un empowerment pleno. En una organizacin totalmente
con empowerment la rotacin de personal sera muy escasa.

Los empleados que se encuentran potenciados ya, se caracterizan por:

 Autonoma o libertad para decidir como hacer su trabajo

 Sentido del significado, de que su trabajo es importante y de que vale

la pena cuidarlo

 Sentido de la competencia, de que son capaces de hacer bien su

trabajo

 Sentido del impacto, de que pueden marcar la diferencia y de que los

dems les escuchan cuando le hablan.

Otro punto que no hay que dejar de lado es la parte motivacional ya que
esta como comentaba anteriormente es fundamental para el empowerment, pues
resulta hasta cierto punto intrnseca para lo trabajadores; se tiene que inculcar en

78
los subordinados que su trabajo es importante y no un simple lugar al que deben
de acudir a diario a realizar las actividades que se les asignan.

En otras palabras, se deben considerar todos los factores que contribuyen a

un determinado comportamiento. En lugar de esperar que lo empleados posean
una responsabilidad natural, se debe ayudar a que la desarrollen.

Cuando la direccin de la organizacin le sea posible emparejar

correctamente tareas y empleados, cuando estn recompensados de una forma
significativa y cuando genere una pasin por su vida profesional, dispondr la
misma de un equipo vital, creativo y autogestionado. Cuando se combinen todas
las piezas anteriores del empowerment -informacin, liderazgo, tutora, suministro
y estructuracin, ser posible continuar dando al equipo el proceso hacia el
empowerment.

En el siguiente capitulo hablare ampliamente de la forma en que los lideres

irn desarrollando mas a fondo este tipo de procesos para que los subordinados
se sientan capaces de aplicar el empowerment en la organizacin.

79
Capitulo III Proceso del empowerment

80
1. Proceso del empowerment

El trabajo en equipo en las organizaciones desde siempre se ha realizado,

para generar integracin entre todos los miembros de la misma, es por eso que
cada vez ms se opta por adoptar este sistema de trabajo, y ahora con las nuevas
herramientas administrativas como el empowerment se fomenta an mas.

Empowerment o empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente

subutilizada de capacidad humana que puede utilizarse para que las
organizaciones no solamente sobrevivan sino sean ms competitivas en un
mercado cada da ms exigente.

Los empleados con empowerment benefician a la organizacin y se

benefician a si mismos. Tienen un mayor sentido de propsito en su empleo y en
su vida, y su participacin se traduce directamente en mejora continua de
sistemas y procesos en el lugar de trabajo.

En una organizacin en la cual los empleados han sido empoderados, stos

aportan sus mejores ideas e iniciativas al trabajo con un sentido de entusiasmo,
propiedad y orgullo. Adems, actan con responsabilidad y colocan los intereses
de la organizacin primero que todo.

El tradicional modelo del gerente que controla y los empleados controlados,

ha ido evolucionando hasta llegar a formas de trabajo como el empowerment,
aunque an es utilizado e incluso mediante l se logran resultados. Para crear un
ambiente de trabajo con empowerment es necesario pasar de una mentalidad de

81
mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los
empleados tienen la oportunidad de dar lo mejor de si mismos.

Pasar a una cultura de empowerment exige cambios en la mayor parte de la

organizacin. Tanto los mandos superiores como los subordinados tienen que
aprender, a no ser burocrticos y despus como punto fundamental a estar
facultados. De aqu parte la idea de que adoptar el empowerment es un proceso
que se ir desarrollado a travs de diversas etapas, el empowerment es un
proceso, no un suceso.

El empowerment es utilizado por las organizaciones para obtener mejoras

en sus procesos administrativos as como el eficientar la participacin de los
empleados dentro de la organizacin, y ste es llevado a cabo por doce pasos que
generarn empowerment dentro de la organizacin, estos son:

1. Elaborar un diagnostico de la situacin actual

2. Crear una visin compartida
3. Acordar los objetivos de manera conjunta
4. Determinar indicadores y estndares de desempeo del trabajador
5. Ensearle al trabajador su participacin en el proceso.
6. Elaborar los controles que permitan lograr los objetivos
7. Proporcionar la capacitacin necesaria para realizar las actividades
8. Proporcionar a los trabajadores los medios materiales y tcnicos necesarios
para realizar adecuadamente su labor
9. Dotar al trabajador de los instrumentos para que pueda
autoretroalimentarse constantemente.
10. Promover la retroalimentacin constante
11. Ejercer el liderazgo participativo
12. Promover la descentralizacin en la toma de decisiones

82
1.1. Elaborar diagnostico de la situacin actual

Como jefe de la organizacin en ocasiones no se sabe con exactitud en que

grado la empresa genera empowerment, pero Cmo se puede saber que tanto
empowerment tiene el lugar de trabajo? Este es un concepto representado por
muchos elementos, personas de equipo y de organizacin y aun no se ha
encontrado una manera precisa de medirlo. Si el lder cuestionara a diversos
trabajadores que describan la filosofa del empowerment, probablemente
contestaran con diversas descripciones.

Al trabajar con una empresa para diagnosticar el empowerment los puntos

son:

 Claridad en el propsito de la empresa

 Moral
 Justicia
 Reconocimiento
 Trabajo en equipo
 Participacin
 Comunicacin
 Ambiente sano

Es necesario comentar la situacin que caracteriza a una organizacin

tradicional con falta de empowerment:
 En las empresas tradicionales el puesto pertenece a la compaa
 Solo se reciben rdenes
 El puesto no importa realmente
 No siempre se sabe si se est trabajando bien, generalmente los
indicadores no son claros
 El empleado generalmente se queda callado
 Trabajo repetitivo y sin importancia

83
  Confusin en la gente
 Falta de confianza

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una
evaluacin a la organizacin comentada por Scout D. Cynthia (1994) que consiste
en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la
organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin:

Conteste cada una de las preguntas. Considere el grado de veracidad que

usted cree tiene cada punto a su propio grupo de trabajo.

Si usted cree que la declaracin es cierta marque el nmero 1

Si usted cree que la declaracin es a veces cierta marque el nmero 2
Si usted cree que la declaracin es a veces falsa marque el nmero 3
Si usted cree que la declaracin es falsa marque el nmero 4

Valoracin de empowerment

Claridad en el propsito ()
La gente sabe donde est ()
Yo se que es lo que se espera de mi ()
Tareas y responsabilidades estn organizadas claramente ()
Los sistemas y procedimientos son los adecuados ()
Conozco los valores de la compaa ()

Moral

Se confa en la gente ()
Las polticas son lo suficientemente flexibles para considerar las necesidades
personales ()
Se respetan las diferencias en valores y estilos de vida ()
Me siento respetado como persona ()
Me gusta trabajar aqu ()
Hay un espritu positivo ()

Justicia

Apruebo las cosas que se estn haciendo aqu ()

Se trata a la gente con justicia ()
Confi en lo que dice la compaa (el equipo) ()

84
Reconocimiento

Se recompensan adecuadamente los esfuerzos individuales ()

Se reconoce cuando la gente hace algo bien ()
La compaa (el equipo) espera lo mejor de la gente ()
La compaa (el equipo) se fija en lo que usted hace, no en quien conoce
()

Equipo de trabajo

La gente se ayuda entre si ()

A la gente le importan los demas ()
La gente lucha por la compaa (el equipo) no slo por si misma ()
La gente trabaja en conjunto para resolver problemas difciles ()

Participacin

La gente tiene ingerencia en la toma de decisiones ()

Se comparten los problemas ()
La gente recibe los recursos necesarios para hacer su trabajo ()

Comunicacin

Me mantienen informado de lo que est pasando en la compaa ( )

La comunicacin entre los grupos es clara y oportuna ()
Entiendo por que se me piden las cosas ()

Ambiente sano

La gente es capaz de manejar la presin de su trabajo ()

No se espera que yo haga muchas cosas ()
El cambio se maneja en forma adecuada ()
Los procedimientos no interfieren para hacer bien las cosas ()
Tengo capacidad de crecer y aprender ()

Descripcin de la calificacin

No hay calificaciones que indiquen si el empowerment es alto o bajo.

Promedie la calificacin de cada uno de las ocho reas dividiendo al suma total de
los nmeros que se circularon entre el nmero de preguntas en esa seccin. Si
varias personas del equipo de trabajo hicieron la evaluacin se pueden promediar
tambin sus respuestas como calificacin de grupo.

85
 Marque las dos calificaciones mas altas y las dos mas bajas; generalmente
las secciones con promedio mayor a 2.0 tienen elementos que debern ser
comentados con su equipo.

1.2. Crear una visin compartida

Dentro del proceso de empowerment se debe tener claro hacia donde se

quiere ir, es por eso que la visin debe ser fundamental, esta debe de ser
autentica y trascendental de un destino compartido en un marco temporal
especifico en el futuro, y agregar informacin procedente de varios niveles de la
organizacionales y/o de los miembros del equipo.

La visin segn Ferry Johnson (2001) Direccin Estratgica es una

declaracin genrica de los propsitos generales de la organizacin. Puede
considerarse como la razn de ser de la misma.

La visin debe contener:

 Ventaja estratgica critica y nica
 Creencias y valores
 Interaccin grupal

Pero ahora Cmo debe de crearse la visin compartida entre todos los
miembros de la organizacin?

Etapa 0: Preparar las mentes: en esta etapa se facilitar informacin sobre

el proceso de generacin de una visin compartida. En este punto, el surgimiento
del liderazgo por parte del equipo directivo es esencial, estableciendo el camino a
recorrer y lo que se precisa de cada uno. Toda idea surgida del grupo es del
grupo, y no de tal cual persona, lo que producir gran implicacin en el proyecto.

86
 Etapa 1: Anlisis interno y externo de la organizacin: fortalezas y
debilidades. Qu hacemos mejor y qu nos diferencia de la competencia y los que
prefieren la competencia por qu la prefieren?

Etapa 2: Anlisis de los valores que nos han ayudado a estar donde
estamos: qu valores estn presentes, cuales nos sirven, cuales no, cuales
tendremos que crear, como haremos su difusin, etc.

Etapa 3: Grandes tendencias del entorno y de la sociedad: en qu medida

son un peligro o una oportunidad para nosotros los cambios que podemos
imaginar (es fundamental manejar la informacin prospectiva sobre nuestro sector
y sobre las tecnologas emergentes). Qu cambios esperamos en la sociedad y
cuales son los que estamos dispuestos a aceptar.

Etapa 4: Visin de la organizacin: Cul es nuestra visin? Es

compartida nuestra visin de la organizacin? Por qu?

Etapa 5: Elaboracin de la estrategia: para alcanzar ese futuro soado y

posible. Seleccin de prioridades y de los mejores escenarios posibles.

Etapa 6: identificacin de obstculos.- externos: sorpresas, rupturas,

diferencias imprevistas, etc. Internos: inercia, cambio de los decidores.
Individualismos, etc. Una vez identificados, deber disminuirse al mximo posible
el impacto de cada uno de ellos.

Etapa 7: Acciones concretas de todos los participantes: sta es una etapa

de toma de decisiones sobre elementos clave en al organizacin, ya que ahora
disponemos de una panormica total de la organizacin. Los compromisos deben
ser asumidos por los participantes y por la organizacin.

87
 Es indispensable la coherencia directiva entre lo que se piensa y los que se
hace; frecuentemente en las organizaciones existe una incoherencia o
contradiccin entre lo que se dice que se hace y lo que realmente se elabora,
provocando confusin, desilusin, falta de compromiso y absentismo fsico o
psquico por parte de colaboradores y empleados. Deberemos ser coherentes con
los mensajes que transmitimos y con las actuaciones en el papel de lderes.

Muchas organizaciones no tienen conciencia del poder que representa la

visin. Esta es un catalizador del cambio. La visin consiste en crear el futuro que
se prefiere, el destino compartido de lo se quiere del equipo o de la organizacin.
El lder debe garantizar que todos los empleados se involucren en la creacin de
la visin: esto generar compromiso y sentido de pertenencia.

1.3. Acordar los objetivos de manera conjunta

Los objetivos de una organizacin son fundamentales para el desarrollo de

esta, por tanto deben ser claros, para el exterior de la empresa y dentro de la
organizacin, mediante el empowerment se plantea que los miembros de la
organizacin sean participes en la creacin de los mismos, para tal situacin se
sugiere realizar una matriz de objetivos.

Matriz de objetivos

La matriz de objetivos es la proposicin de ideas y proyectos que se

pretendan realizar, aqu tambin se requiere la interaccin grupal para conocer las
ideas de todos los miembros del equipo u organizacin, los objetivos que se
pretenden realizar son a nivel de corporacin, departamento o sitio de trabajo.

88
 Los objetivos deben centrarse en las reas de impacto para la organizacin
que servirn como referencia de progreso frente a la declaracin de la misin. Se
debe listar los objetivos especficos de administracin requeridos.

No es recopilar objetivos y nada mas, se deben depurar y sacar los que

apoyen la estrategia de negocios. Los objetivos mediante la matriz deben de medir
el desempeo semanal o anual de los equipos

Para hacer del conocimiento de todos, los resultados obtenidos por los
objetivos, estos se deben colocar en reas visibles para que todos puedan ser
evaluadores de los resultados obtenidos por el equipo. Se debe de sustituir
cualquier objetivo, siempre que esto implique mejoramiento en el desempeo de
los negocios.

A continuacin presento un ejemplo de una matriz de objetivos:

Matriz de objetivos
No. Objetivo Indicador Avance Meta Objetivo Indicador Avance Observaciones Meta Responsable
estratgico Especifico Anual
1 Crear Cuestionarios % 100% Lograr la Participacin % No se esta 100% Lder de
empowerment implementacin de los aplicando equipo
del empleados correctamente el
empowerment en el empowerment
proceso
Tabla1.3 Matriz de objetivos

1.4. Determinar indicadores y estndares de desempeo del

trabajador

La evaluacin requiere estndares del desempeo, que constituyen los

parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma
directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de
desempeo mediante el anlisis de las labores.

89
 Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto,
el lder puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en
todos los casos. Cuando se carezca de informacin, los estndares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el superior inmediato.

Los indicadores de desempeo son utilizados para monitorear el

desempeo operativo y los factores clave de xito de los procesos o actividades
en una organizacin.

Estos indicadores deben:

 Proveer la alineacin de metas operativas dentro de la organizacin
 Servir como una herramienta de anlisis de productividad
 Proveer la base para el establecimiento de los niveles de servicio

Los medidores son establecidos para proveer un entendimiento a fondo del

cumplimiento de las metas financieras, operacionales y de contralora de los
procesos del negocio que residen a lo largo de la cadena de valor y procesos de
apoyo.

Estas mtricas pueden ser introducidas y operadas en etapas de acuerdo con las
prioridades estratgicas y operativas de la organizacin

 Medidores de costo y productividad

 Medidores operacionales
 Medidores de contralora
 Medidores de cumplimiento

Principales beneficios:
 Miden el progreso en relacion con al base designada (meta) por proceso de
negocio

90
  Crean una base para precisar la medicion del desempeo para determinar
 Eficiencia operacional
 Oportunidades de mejora de los procesos a partir de la identificacin de la
raiz de los problemas
 Inversiones futuras en tecnologa
 Oportunidades de outsourcing
 Monitorean el desempeo de factores clave de xito, disminuyendo
desviaciones de enfoque

Un punto principal en el empowerment es el desempeo que los empleados

muestren durante la adopcin de esta herramienta administrativa, por tanto es
necesario conocer para la organizacin as como para el subordinado, como est
desarrollando su desempeo laboral.

La evaluacin del desempeo permite realizar una conclusin evaluativa o

estimativa sobre el desempeo en el trabajo (desempeo pasado) y esta
proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo.

Un criterio de evaluacin debe ser pertinente para el individuo y la

organizacin, as como tambin ser prctico y tener un significado para el
evaluado y el evaluador.

Para evaluar al subordinado se puede optar por los mtodos de evaluacin

comnmente conocidos, ocupando un mtodo basado en el desempeo pasado o
uno en el desempeo futuro. A continuacin se presenta uno de evaluacin del
desempeo futuro.

91
Matriz de entrenamiento cruzado

Mediante este tipo de matriz se podr medir el desempeo de los

miembros del equipo. Aqu se debe de considerar el trabajo a realizar por cada
miembro del equipo, as como el tiempo que le lleve realizarlo. Lo anterior consiste
segn Robinson (1998)

1. Empleando una medida predeterminada de la historia de cada miembro del

equipo, se debe deducir el desempeo promedio de cada uno para cada
operacin unitaria y secuencial en la que haya participado durante el curso
de un proceso, producto o servicio a cargo del equipo. (la medicin del
desempeo debe estar basada en los criterios establecidos como calidad,
productividad, seguridad asistencia etc.)
2. Hay que establecer estndares de desempeo superior y aceptable para
cada operacin unitaria secuencial. El ltimo se convierte en una lnea de
base para que los miembros del equipo tomen decisiones acerca de la
necesidad de recibir entrenamiento.
3. Para cada operacin unitaria secuencial, hay que identificar a un experto
calificado por su desempeo superior. Y este designarlo como entrenador
para esa operacin unitaria especifica.
4. Identificar a los miembros del equipo que, basados en su historia de
desempeo frente a un estndar aceptable del mismo, no tengan que ser
entrenados para ejecutar operaciones.
p. 67

La matriz consistir ms que nada en el apoyo de los diversos miembros

del equipo uno con otro para ir aprendiendo los diversos procesos de actividades
que pudiera haber en la organizacin, y sta matriz debe ser publicada para que
los miembros vean en que etapa de desempeo se encuentran, por las que han
pasado y las que les faltan.

92
 Para incrementar la conciencia y el compromiso, hay que involucrar al
equipo en la elaboracin, establecimiento de las fechas y la fijacin en un sitio de
la matriz de entrenamiento cruzado. La meta del lder es que al final el equipo
sienta que es su dueo de cada proceso.

1.5. Ensearle al trabajador su participacin en el proceso

Un lugar de trabajo con empowerment es aquel en donde los equipos

colaboran de manera armnica y autodirigidos. Esto es muy diferente del lugar
tradicional de trabajo competitivo, donde cada empleado individual est ocupado
en una carrera contra los dems para que las cosas se hagan. En un lugar de
trabajo con empowerment la gente puede contar con las otras personas, en vez de
trabajar para si mismo.

Es por tal que la participacin del empleado hacia el empowerment es

fundamental, debe estar seguro del trabajo que est realizando y el por qu de
esa actividad; se le deben de indicar las responsabilidades, las consecuencias de
que realice bien o mal su trabajo, es importante que le d un sentido a lo que
hace, contextualizndolo con el trabajo de los dems.

Tradicionalmente el papel del lder era mantener los procesos y la gente

bajo estrecho control. Los mejores lderes eran los que mantenan el mayor control
sobre su gente. El comportamiento de los empleados tena que ser vigilado y
controlado por los gerentes y supervisores.

Los nuevos modelos para los lugares de trabajo son aquellos donde la
gente tiene facultades para tomar sus propias decisiones y manejarse por ellas
mismas. El empowerment es diferente de la nocin tradicional de control. Es un
ambiente donde la gente quiere ser responsable y libre de tomar sus propias
decisiones. Pero mucha libertad personal pudiera llevar al caos.

93
 Como lderes de la organizacin, probablemente este sienta el deber de
imponer control al personal y el de permitirles libertad. Pudiera sentirse que
control y libertad son los extremos opuestos donde se tiene que escoger entre uno
y otro. Pero fijndose bien, se puede ver que en cualquier organizacin algunas
cosas deben ser controladas muy estrechamente, mientras que otras reas de
trabajo pueden ser dejadas a la libertad e iniciativa del personal.

Por lo general los lderes deseaban mantener estrecho control sobre la

calidad y los recursos pero, por otro lado, queran mejorar la creatividad individual,
responsabilizar a la gente por sus resultados e invitarlos a desarrollar un alto
compromiso hacia su trabajo. Empowerment significa encontrar el balance
correcto.

Scout, Cynthia (1994) propone antes de ensearle la participacin al

trabajador en el proceso de empowerment, es necesario considerar algunas
caractersticas que ayudaran a saber el sentir del trabajador hacia el
empowerment mediante un breve cuestionario que menciona si hay o no este
proceso.

Cuntas de estas se encuentran en su lugar de trabajo?

 A la gente no le gusta mucho su trabajo

 La gente es muy negativa
 La gente solo hace lo que se supone que debe hacer
 Nadie dice lo que realmente piensa
 La gente no esta dispuesta a ayudar a los dems

Los empleados que no conocen empowerment tienen los siguientes

sentimientos:

 No son importantes

94
  Normalmente deben guardar sus ideas para ellos mismos
 Ellos venden su trabajo
 No se necesita mucho de sus habilidades ni de su energa

Los empleados con empowerment tienen las siguientes caractersticas:

 Sienten que constituyen la diferencia

 Son responsables de sus propios resultados
 Son parte de un equipo
 Pueden usar completamente sus talentos y sus habilidades
 Tienen control sobre cmo hacen su propio trabajo
 Toman la iniciativa.

Por todas las razones anteriores, lo fundamental es tomar en cuenta el

trabajo del subordinado, escuchar sus opiniones, hacerle sentir importante y
respetado para as lograr que desarrolle el mximo intelecto durante su
permanencia en la organizacin.

Con esto los empleados no esperarn a que se le diga que deben hacer,
pues habrn sustituido la sumisin a sus decisiones unipersonales por las
experiencias compartidas de aprendizaje y toma de decisiones; as como tambin
asumirn ms riesgos, sern ms creativos y demostraran una mayor confianza.

1.6. Elaborar los controles que permitan lograr los objetivos

El control es una etapa primordial en la administracin, pues aunque una

empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una direccin eficiente, el lder no podr verificar cual es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.

95
 El control administrativo tiene como funcin central medir los resultados
logrados en la etapa de ejecucin, comparar estos resultados con los estndares
derivados de los objetivos definidos en la funcin de planeacin y evaluar para
tomar medidas correctivas, si es necesario.

Es importante mencionar que estos controles se establecen para que el

colaborador los conozca, y una vez conocindolos pueda dar su opinin para
mejorarlos y le sirvan como una base de retroalimentacin

Tipos de Control

Control de s o no. En el cual se detiene el proceso de ejecucin y se hace

depender su continuacin de la decisin que se tome. El control de calidad por
inspeccin es de esta naturaleza.

Control post-accin. En este caso se espera a que termine la ejecucin,

para proceder a aplicar el proceso normal de control. El control presupuestario es
un ejemplo de este tipo de control.

Control prospectivo. En ste los resultados se pronostican antes de que

termine la ejecucin, seguidamente se calcula la desviacin entre el resultado
proyectado y el estndar y se toman las medidas correctivas anticipadamente. A
esta clase pertenece el control estratgico.

Sistemas de control

Sistema de control por excepcin. En un conjunto de elementos que se van

a controlar, un pequeo porcentaje en trminos de causas es equivalente a un
porcentaje grande en trminos de efecto.

96
 Sistema de control preventivo. Este sistema busca aplicar las medidas
correctivas antes que termine el periodo de actuacin. Se compone de un
pronstico del resultado probable seguido de una evaluacin y correccin
respectiva.

Sistema de informacin y control. El sistema de informacin es

indispensable en el proceso de toma de decisiones; pero muy especialmente en
los procesos de planeacin y control.

Sistema de control empresarial. Se entiende por sistema de control empresarial

al conjunto de todos los controles de la compaa y sus interrelaciones. Este
sistema posee varias funciones tales como:

Velar porque la gente no oriente su comportamiento hacia sus objetivos

personales en detrimento de los objetivos organizacionales.

Coordinar los esfuerzos de las diferentes partes de la organizacin,

incluyendo un anlisis de los sistemas de informacin para que se lleve a
cabo la integracin de la empresa.

Garantizar la obtencin de los objetivos de la organizacin, lo cual se puede

lograr mediante la fijacin de objetivos estratgicos, que arrastraran todas
las dems metas.

Finalmente, el sistema debe proporcionar retroalimentacin para la

identificacin de problemas. En este sentido se requiere una operacin
continua de los sistemas de informacin.

97
1.7. Proporcionar la capacitacin necesaria para realizar las
actividades

Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en

habilidades de equipo, se deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a
cada puesto de trabajo.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que

consisten en:
 Controlar conflictos
 Resolver problemas
 Evaluar diferencias
 Apoyar a sus compaeros
 Ayuda en toma de decisiones
 Participar en reuniones
 Comunicar ideas
 Organizarse

La capacitacin no se refiere solamente a un curso, es algo ms. Un curso

para empezar esta bien, pero los lderes a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y
se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores
intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

El empowerment es una va de capacitacin para empoderar a todos los

empleados, y sean autnticos protagonistas del xito y los resultados de la
empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al mximo todos los recursos con
lo que se cuenten, bien sean humanos o materiales.

98
 Este proceso prepara y capacita a todo el personal para que acten como si
fueran autnticos dueos que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella,
que tan solo asisten a la organizacin por el sueldo y a pasar el tiempo.

Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa,

los hbitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el
cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar involucrados
todos los estatutos y miembros de la empresa en su conjunto.

Cambiar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero

posible con la aplicacin de metodologas claras y adaptables, se podr ir
desarrollando este proceso.

Se trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente tiles a

esta. Pasar de ser guiados casi como autmatas sin protagonismo, ni
compromiso, a convertirse en autnticos actores del xito y el desarrollo de la
empresa, al transformarse en lderes y seguidores plenamente involucrados.

1.8. Proporcionar a los trabajadores los medios materiales y tcnicos

necesarios para realizar adecuadamente su labor

En el empowerment donde el capital humano es fundamental, tambin

requiere de ayuda material para lograr el proceso, un empleado con herramientas
tcnicas podr desarrollar con mejor eficacia su trabajo y la de su equipo, pero no
solo el llenar un departamento con la ms alta tecnologa har funcionar al equipo,
se debe de capacitar al personal para que pueda sacar provecho de la
herramientas de trabajo que le pongan a su alcance.

Con ayuda de las herramientas anteriores podr autoretroalimentarse,

sabiendo del diario cual ha sido el desempeo efectuado, en la jornada laboral,

99
actualmente este tipo de herramienta hacen saber a superiores o lideres cuales
son los elementos en la organizacin que son acreedores a una promocin o una
compensacin extra por el logro mostrado en su trabajo.

1.9. Dotar al trabajador de los instrumentos para que pueda

retroalimentarse constantemente

El dotar de instrumentos al colaborador lo harn ms eficiente en su trabajo,

sobre todo si este fuera de campo, es decir si como ejemplo mencionara a los
vendedores de la Coca Cola, que posen mini computadoras mediante las cuales
saben cunto vendieron en el da, y esto les ayuda a mejorar sus metas al da
siguiente.

Otro caso conocido es el de los representantes mdicos, tambin tienen su palm,

que les refleja las ventas al final de su jornada, despus de las visitas, saben si
lograron los resultados al tenerlos registrados en la palm y lo envan al sistema de
informacin central, para una evaluacin, que no es mas que su indicador del
desempeo de la jornada laboral.

1.10. Promover la retroalimentacin constante

En el mbito de las organizaciones, uno de los aspectos de la

comunicacin, analizado y mencionado con cierta frecuencia, seala que pocas
veces sus integrantes conocen con precisin qu piensan de ellos aqullos con
quienes se relacionan en el desempeo de sus tareas. La percepcin de un lder
acerca de lo que piensa un subalterno sobre sus actitudes o sus decisiones y lo
que ste realmente piensa al respecto; por ejemplo, no siempre coinciden. El
subalterno, con frecuencia, teme expresar lo que piensa o no encuentra
oportunidad para hacerlo. Tal falta de comunicacin se constituye en un problema
100
para el lder, porque ignorar qu piensan de l sus subordinados le impide, en
ciertos aspectos, mejorar su desempeo.

Lo habitual o tradicional en las empresas es la retroalimentacin de arriba

hacia abajo: un proceso a travs del cual un jefe o supervisor se rene en forma
individual con cada uno de sus subordinados para expresar qu piensa acerca de
sus respectivos desempeos. Esta prctica, que comenz como un medio de
proveer retroalimentacin a los subordinados, deriv en las conocidas
evaluaciones del desempeo en las cuales se asigna un valor numrico a los
distintos aspectos del desempeo de los empleados. Esto es tan comn que hoy
en da no hay empresa que se jacte de estar bien organizada que no tenga un
sistema de evaluacin en el cual, por ejemplo, se califique de uno a cinco a sus
integrantes en el aspecto de cooperacin.

El proceso inverso, la retroalimentacin de los subordinados hacia sus

supervisores o jefes, comnmente descrito como de abajo hacia arriba, no ha
sido habitual o tradicional. Si bien se menciona con frecuencia su necesidad, no
ha sido fcil llevarla a la prctica en forma amplia, aunque se pueden sealar
empresas - generalmente casos aislados - donde la retroalimentacin de abajo
hacia arriba tiene muchos aos de antigedad.

En la retroalimentacin de Edelber Guillermo 360 grados, la

persona retroalimentada recibe informacin de: 1) su superior; 2)
sus inferiores en la organizacin; 3) sus pares (personas del mismo
nivel jerrquico); y 4) sus clientes internos y/o externos. Todos stos
llenan un cuestionario en forma annima que a veces es tambin
llenado por el destinatario de este esfuerzo a los efectos de
comparar qu piensa de s mismo con lo que los otros piensan de l
cuyas respuestas constituyen la fuente de la retroalimentacin.
Luego, en caso necesario, surgir su consecuencia: un cambio en el
comportamiento. Y de ah, un cambio en la organizacin.

101
 La retroalimentacin es en una organizacin, el proceso de compartir
observaciones, preocupaciones y sugerencias con la otra persona con una
intencin de mejorar su funcionamiento como individuo. La retroalimentacin tiene
que ser biridiccional de modo que la mejora continua sea posible en una
organizacin.

La mayor parte de los empleados necesitan tener retroalimentacin sobre la

manera en que cumplen sus funciones, responsabilidades y tareas, pues
requieren saber si se desempea bien.

Las personas necesitan comentarios positivos y retroalimentacin con

regularidad, la misma puede ser cualitativa o cuantitativa. La primera la cualitativa
es descriptiva, por ejemplo, decirle a un asistente que se aprecia su puntualidad y
calidad con que entrega sus informes. Los comentarios cuantitativos se basan en
cifras numricas, la cantidad de informes llevados a cabo en un determinado
periodo de tiempo, por ejemplo, las personas que tienen a su cargo una o varias
personas deben evaluar el desempeo individual para poder decidir las acciones
que deben tomar a corto, mediano y largo plazo tanto con las personas como con
el departamento que tienen a cargo.

El empowerment puede verse opacado de cierta manera si no se fomenta la

retroalimentacin hacia los subordinados pues al igual que la caracterstica de
delegacin de autoridad el retroalimentar al empleado lo ayudara en el desarrollo
del proceso hacia empowerment.

1.11. Ejercer el liderazgo participativo

El empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los

empleados compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre
los factores que influyen en su desempeo laboral. El empowerment contribuye a

102
eliminar las condiciones que causan sensacin de ineficacia; en cambio, propician
sensaciones de eficacia personal en los empleados.

La participacin es el involucramiento mental y emocional de los individuos

en situaciones grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del
grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. Esta definicin contiene tres
ideas importantes: involucramiento, contribucin y responsabilidad. La
participacin tiende a elevar la motivacin porque los empleados se sienten mas
aceptados e involucrados en la situacin.

La participacin es un proceso compartido entre los administradores y

empleados. Se apoya en el modelo de intercambio lder-seguidores del liderazgo.
Este modelo sugiere que los lideres y seguidores desarrollan una relacin
reciproca en cierta forma nica, en al que el lder delega, informa, consulta, elogia
o retribuye selectivamente a cada empleado

Como todo proceso en una organizacin el liderazgo requiere de polticas,

procedimientos, estructuras organizacionales y a la asignacin de recursos como
el simple hecho de contar con tiempo para la integracin de equipos de mejora
continua.

Los principales elementos para contar con una cultura organizacional de

liderazgo participativo son:

a) Los valores organizacionales

No me refiero solo a los que se mencionan en la planeacin estratgica sino

a los que en realidad se practican. Estn orientados hacia la participacin
sistemtica de las personas? Se promueven espacios de comunicacin de
propuestas como buzones de sugerencias de productividad, equipos de alto
desempeo, estudios integrales de clima organizacional?

103
b) Los valores de liderazgo de alta direccin

Es una realidad que no ha todos los integrantes de la Direccin de una

empresa les parece adecuado que la gente proponga mejoras, esto va desde el
extremo de aquellos que literalmente dicen puede ser peligroso, hasta aquellos
que ven en esta prctica un gran activo para al mejora continua de la
organizacin.

Un lder enfocado a la poca participacin ante la llegada de una auditoria de

certificacin les pedir a todos sus integrantes que se aprendan de memoria la
poltica y los objetivos de calidad. Un lder con un enfoque mucho mas
participativo les pedir a las personas que analicen la poltica de calidad y que
propongan de que manera ellos contribuyen a hacerla realidad.

c) La estructura organizacional

Tambin aqu no me estoy refiriendo solo al tpico organigrama, sino de las

estructuras formales e informales que permitan por sistema promover, canalizar y
aprovechar la participacin activa de las personas en las diferentes etapas y
facetas de un sistema de gestin de calidad. La estructura est diseada bajo un
marco tradicional de funciones o esta mas enfocada a procesos? Se considera
en al estructura la existencia de equipos nter funcionales? Estn considerados
en al estructura la existencia de equipos como tales?

d) El sistema de Administracin de Recursos Humanos

Desde el proceso de seleccin por ejemplo Se integran factores en las

descripciones de puestos o perfil del ocupante que tenga que ver con su
capacidad propositiva? En relacin a la induccin e integracin de las personas es
importante identificar que tipo de cultura se les est comunicando a los recin

104
integrados tanto en los manuales de bienvenida, cursos de induccin como en la
integracin de su coordinador inmediato y de su equipo.

El sistema de definicin de objetivos metas, as como la evaluacin del

desempeo es un claro indicador de liderazgo participativo. Como ejemplo positivo
tenemos a las organizaciones que han adoptado el sistema de evaluacin de
desempeo total, buscando una herramienta que permita la participacin de
clientes externos e internos, compaeros de rea, colaboradores subordinados
que evalan de manera objetiva y sistemtica el desempeo de una persona,
equipo o rea organizacional.

e) Los procesos de mejora contina

En este punto en particular es en donde el Liderazgo Participativo puede

tener sus mejores frutos en todos los sentidos para la organizacin, ya que si la
filosofa de mejoramiento constante se convierte en una practica en todos los
procesos, procedimientos y personas, las ganancias econmicas y humanas se
reflejarn.

Oportunidad de cambio

El liderazgo participativo puede ser entonces una autentica oportunidad de

cambio si se le integra dentro de un sistema de empowerment y se aprovecha
todo su potencial creativo.

Por ultimo es importante reflexionar que tipo de organizaciones queremos

construir, aquellas en las que a la entrada al trabajo las personas dejan su cabeza
en su locker o aquellas en donde las personas entran completas formando parte
activa del gran reto de mejora continua.
1.12.- Promover la descentralizacin en la toma de decisiones

105
 Un principio bsico del empowerment es la descentralizacin de la toma de
decisiones y con esto buscar dar solucin ms rpida, a conflictos repentinos
dentro de la organizacin, as como tambin evitar la burocracia a la hora de
comunicacin con los clientes. Por eso resulta tan importante esta etapa en el
empowerment.

Una de las ventajas mas importantes de la descentralizacin es la

reduccin de los circuitos, tanto funcionales como econmicos, caractersticos en
toda gran organizacin; es sobre todo una forma eficaz de reducir o eliminar un
porcentaje muy amplio de prcticas o tareas innecesarias.

Otra ventaja es la rapidez con la que se pueden tomar decisiones

importantes al no tener que consultar constantemente a la unidad central. La
organizacin en su conjunto se puede adaptar con mayor rapidez y eficacia a
cualquier cambio que se produzca en su mercado o zona geogrfica.

Quizs la ventaja ms importante de una estructura descentralizada es el

clima y moral del personal de las unidades perifricas en la realizacin de su
trabajo: aumenta la iniciativa y participacin de este personal y tambin la calidad
de las decisiones.

El dilema de la centralizacin frente a la descentralizacin es constante y

necesita revisarse peridicamente a la vista de las circunstancias cambiantes de
los elementos organizativos de la empresa.

Se trata de una cuestin de equilibrio y decidir lo mejor en funcin del tipo

de empresa o industria, cultura organizativa y el escenario en que se mueve o se
mover la empresa.

106
 Los sistemas descentralizados siguen respondiendo al control central a
travs de los sistemas regulares de informacin, estudios de mercado, programas
de formacin, seleccin y rotacin del personal, etc.

La delegacin es la principal finalidad de la estructura de la organizacin y

la forma en que se disea esta ser parte del carcter esencial de la organizacin.
No puede existir una estructura basada en una nica opcin. La combinacin de
ambas es necesaria.

Toda vez que es necesaria la combinacin de ambas se debe de tratar de ir

fomentando la participacin de los empleados, esto es que conozcan mas los
procesos de la organizacin; con los pasos anteriores se ir desarrollando el
proceso del empowerment, poco a poco, es necesario recordar que el
empowerment es un proceso no un suceso.

107
CONCLUSIONES

108
 CONCLUSIONES

Analizar un tema como el empowerment comprendiendo dentro de este la

influencia que tiene el liderazgo en su aplicacin, resultara ver que ste ltimo
ocupara un segundo lugar una vez cambiando en totalidad a la empresa hacia el
empowerment, ya que una ves conformados los equipos de trabajo se ir rotando
el liderazgo y lo que ir importando cada da ms, ser el que todos los miembros
sean responsables de las tareas.

El liderazgo en algunas organizaciones est paternalizado y por ende su

aplicacin dificulta el inicio de este proceso, un lder que desee empowerment
para su organizacin debe soltar el poder, y confiar en los subordinados.

En el empowerment las personas son valoradas, ste le generara valor al

puesto de trabajo, la persona sabr donde se encuentra laborando, tiene el poder
sobre la forma en que se hacen la cosas, y el personal tiene el control sobre su
trabajo.

Las tareas significan para los subordinados participacin en la toma de

decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta,
saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus
conocimientos y habilidades.

Esto traducido al exterior de la empresa agilizara la respuesta a los clientes,

la satisfaccin de este ltimo por la respuesta rpida ser benfica para ambas
partes, este beneficio representar motivacin para el empelado, y mejorar la
comunicacin entre subordinados y superiores.

Para una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del

empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los

109
empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se
otorgue a personas competentes.

Esta herramienta administrativa es una muy buena estrategia de cambio

para la organizacin, pero que por si sola no sera posible llevarla al pleno
desarrollo, ya que consiste en mucho ms que el estudio de la empresa, involucra
el esfuerzo por parte de las personas que forman parte de la misma que la
llevarn a una nueva vida organizacional.

Con lo anteriormente comentado es posible observar que el capital humano

es sin duda el mayor activo para el empowerment, sin el compromiso de este
simplemente la realizacin no es posible.

Esta prctica tcnica podra ser el cambio para las organizaciones

mexicanas caracterizadas por la burocracia y la tarda resolucin de problemas al
cliente, consider que su misma aplicacin podra darse en el sector
gubernalemental, creo que no estara de ms ponerla a prueba en alguna
dependencia.

El proceso puede ser tardo, pero necesita participacin y mucha confianza,

si se le dedica un esfuerzo conjunto seguramente los resultados se irn palpando
poco a poco, el empowerment es un proceso, no un suceso. Por tanto necesita de
todas las tcnicas administrativas.

Los empleados en nuestro pas necesitan ser valorados, el empowerment

es caracterizado por ser aplicado en su mayora en empresas multinacionales
donde la cultura laboral que les ha llevado a su aplicacin ha dado resultados
positivos. Sin embargo en nuestro pas pienso que su aplicacin tiene que ser
desde la creacin de la organizacin, no soy pesimista al creer que su intento de
aplicacin no dara resultados, pero a mi opinin si se aplicara desde la formacin
y creacin de la empresa la cultura laboral seria distinta.

110
 Con esta herramienta se podra crear una nueva cultura laboral en el capital
humano mexicano, confiar en los dems, delegar autoridad, compartir informacin,
procesos claros, participacin de todos lo miembros de la organizacin, haran un
mejor conjunto de elementos.

Como estudioso de las ciencias administrativas creo que esta herramienta

debera de emplearse ms frecuentemente, para que se tenga conocimiento de
los beneficios que puede arrojar si se le aplica correctamente.

111
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113
 INDICE DE FIGURAS
Pg.
Capitulo II Generalidades del empowerment

Figura 3.1. Comparando grupos de trabajo y equipos de trabajo 58

Figura 3.4 Modelo de equipo eficaz. 67
Figura 4.1. Escala de decisiones.. 71
Figura 5.1. Beneficios de la participacin de los empleados en
el empowerment...... 76

114
 INDICE DE TABLAS

Pg.
Capitulo I El Lder

Tabla 1 Funciones del lder y del administrador. 10

Tabla 2.1.3. Ventajas y limitaciones de la descentralizacin 25

Capitulo II Generalidades del empowerment

Tabla 3.3 Diferencia entre los equipos tradicionales

y los equipos autoadministrados.. 65

Tabla 3.3 Ventajas de equipos autoadministrados 65

Capitulo III proceso del empowerment

Tabla 1.3 Matriz de objetivos. 89

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