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MARIA ROSILENE SABINO DINATO

A CONSTRUO DE COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS


ANLISE A PARTIR DOS PROCESSOS DE
APRENDIZAGEM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA
ANGELUS CINCIA E TECNOLOGIA

Londrina
2008
MARIA ROSILENE SABINO DINATO

A CONSTRUO DE COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS


ANLISE A PARTIR DOS PROCESSOS DE
APRENDIZAGEM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA
ANGELUS CINCIA E TECNOLOGIA

Dissertao apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Administrao Mestrado
da Universidade Estadual de Londrina e
Universidade Estadual de Maring, como
requisito parcial obteno do ttulo de
Mestre.

Orientador: Prof. Dr. Luciano Munck

Londrina
2008
Catalogao na publicao elaborada pela Diviso de Processos Tcnicos da
Biblioteca Central da Universidade Estadual de Londrina.

Dados Internacionais de Catalogao-na-Publicao (CIP)


D5836c Dinato, Maria Rosilene Sabino


A construo de competncias organizacionais anlise a partir
dos processos de aprendizagem estudo de caso da empresa
angelus cincia e tecnologia. / Maria Rosilene Sabino Dinato
Londrina, 2008. 130f.

Orientador: Luciano Munk


Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade
Estadual de Londrina, Centro de Estudos Sociais Aplicado, Programa
de Ps-Graduao em Administrao, 2008.

1. Competncia organizacional. 2. Processos de aprendizagem.


I. Maria Rosilene Sabino Dinato. II. Universidade Estadual de
Londrina. Centro de Estudos Sociais Aplicado. Programa de Ps
Graduao em Administrao. III. Ttulo.

CDU658.012.2
MARIA ROSILENE SABINO DINATO
A CONSTRUO DE COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
ANLISE A PARTIR DOS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM
ESTUDO DE CASO DA EMPRESA ANGELUS CINCIA E
TECNOLOGIA

Dissertao apresentada ao Programa de


Ps-Graduao em Administrao,
Universidade Estadual de Londrina e
Universidade Estadual de Maring, para
obteno do ttulo de Mestre.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________
Prof. Dr. Luciano Munck
Orientador (PPA/UEL)

_____________________________________
Profa. Dra. Cristiane Vercesi
Membro (PPA/UEL)

_____________________________________
Prof. Dr. Jos Carlos Dalmas
Convidado (STAD/UEL)

Londrina, 23 de Dezembro de 2008.


DEDICATRIA

s minhas filhas, Nayara e Ariane, fontes de


inspirao e aprendizado.
AGRADECIMENTOS

A Deus, fora universal vivificante, que ilumina, sustenta, encoraja e nos faz seres
humanos pelo poder do Amor.

Aos meus pais, Benedito e Orlanda, que sedimentaram as bases da minha


formao.

Ao meu esposo, Sergio, que acumulou os papis de pai, me, dono de casa,
amigo, companheiro, enfim, o brao firme para sustentar nos momentos difceis e o
ombro amigo para apoiar nas fases crticas.

minha querida filha Nayara, que em seus poucos anos de existncia me ensina
todos os dias a ser um ser humano melhor. Certa noite definiu o significado do
aprendizado por meio de uma metfora: aprender como um processo de
fotossntese: absorvemos informaes, transformamos em conhecimento e
liberamos os resultados na forma de aes.

pequena Ariane, que com sua capacidade de compreenso, prpria dos anjos,
soube aceitar a ausncia e alegrar-se com os poucos momentos em que
passvamos juntas. Por sua sensibilidade, entusiasmo, torcida e carinho.

Aos amigos que acompanharam essa trajetria, incentivando, torcendo e


contribuindo de alguma forma.

equipe de gestores da ngelus Cincia e Tecnologia, que disponibilizaram tempo,


artigo precioso para aqueles que trabalham com foco em resultados.

Aos professores do PPA-UEL, especialmente ao meu orientador, Prof. Luciano


Munck, pela pacincia, disponibilidade, compreenso e compartilhamento de
conhecimentos e reflexes, fundamentais conduo desse trabalho.
7

A todas as pessoas que direta ou indiretamente contriburam e contribuem para o


meu aprendizado.
DINATO, Maria Rosilene Sabino. A construo de competncias organizacionais
anlise a partir dos processos de aprendizagem estudo de caso da
empresa Angelus Cincia e Tecnologia. 130 f. 2008. Dissertao (Mestrado em
Administrao) - Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2008.

RESUMO

A pesquisa analisa o processo de aprendizagem na construo de competncias


organizacionais da empresa de base tecnolgica, Angelus Cincia e Tecnologia S.A.
A anlise teve como ponto de partida a identificao das competncias
organizacionais, com base nos recursos da firma. Verificou-se a trajetria da
empresa ao longo da sua existncia, relacionando os principais eventos que
contriburam para os processos significativos de mudana. Os processos de
aprendizagem com base na teoria defendida por Argyris e Shn ciclo simples, ciclo
duplo e ciclo triplo so identificadas nas etapas de desenvolvimento da
organizao, com predomnio do aprendizado de ciclo simples e duplo. O desafio
atual passa a ser o domnio do deutero learning, ou aprendizagem de ciclo triplo, em
que necessariamente os dois primeiros devem estar consolidados. A pesquisa
caracteriza-se como qualitativa, exploratria e descritiva e desenvolveu-se com base
em um estudo de caso nico. Para a coleta de dados, utilizou-se a pesquisa
documental, a entrevista semiestruturada e o toolkit, baseado em Mills et al. (2002).
Dentre os principais resultados da pesquisa tem-se a evidncia de que a capacidade
de inovar configura-se como uma fora motriz que deflagra os processos dinmicos
de aprendizagem coletiva, impulsionando a capacitao produtiva e gerencial como
um todo. medida que o processo de aprendizagem deixa de ser acidental e torna-
se uma disciplina sistemtica se amplia as possibilidades internas de inovar e
potencializar as competncias.

Palavras-chave: Inovao. Aprendizagem. Competncias. Competitividade.


DINATO, M. R. S. The construction of organizational competences - analysis
starting from the learning processes - I study of case of the company ngelus
Cincia and Technology. 130 f. 2008. Master's Dissertation Post Graduation
Program in Administration, State University of Londrina, Londrina, 2008.

ABSTRACT

The research analyzes the learning process in the construction of organizational


competences of the company of technological base, ngelus Cincia and Tecnologia
S.A. The analysis had as starting point the identification of the organizational
competences, with base in the resources of the firm. The path of the company was
verified along his/her existence, relating the main events that contributed to the
significant processes of change. The learning processes with base in the protected
theory for Argyris and Shn - simple cycle, double cycle and triple cycle - they are
identified in the stages of development of the organization, with prevalence of the
learning of simple and double cycle. The challenge current raisin the being the
domain of the deutero learning, or learning of triple cycle, in that necessarily the first
two should be consolidated. The research is characterized as qualitative, exploratory
and descriptive and he/she grew with base in a study of only case. For the collection
of data, it was used documentary research, the half-structuralized interview and
toolkit, based in Mills et al (2002). Amongst the main results of the research it is had
evidences it of that the capacity to innovate is configured as a motor force that
deflagra the dynamic processes of collective learning, stimulating the productive and
managemental qualification as a whole. The measure that the learning process stops
being accidental and he/she becomes a systematic discipline is enlarged the internal
possibilities to innovate and to potentiate the competences.

Key-Words: Innovation. Learning. Competence. Competitiveness.


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Estrutura da dissertao ...................................................................... 16


Quadro 2 Classificao das competncias organizacionais ................................ 25
Quadro 3 Definies de recursos......................................................................... 27
Quadro 4 Nveis de competncias organizacionais ............................................. 32
Quadro 5 Categorizao dos recursos................................................................. 34
Quadro 6 Melhorando os recursos da firma......................................................... 35
Quadro 7 Quadro comparativo entre o mtodo Insight e Conscientizao .......... 38
Quadro 8 Condies organizacionais para a transformao do
Conhecimento ...................................................................................... 61
Quadro 9 Protocolo dos instrumentos de coleta de dados................................... 74
Quadro 10 Categorias de anlise dos dados .........................................................75
Quadro 11 Histrico da busca da excelncia na Angelus ...................................... 80
Quadro 12 Quadro de gestores da Angelus........................................................... 85
Quadro 13 A construo das competncias ao longo da evoluo da
empresa ............................................................................................... 86
Quadro 14 Inovaes de produtos, processos e inovaes organizacionais......... 97
Quadro 15 Indicadores e objetivos estudados por setores .................................... 98
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a


organizao.......................................................................................... 21
Figura 2 Conscincia.......................................................................................... 36
Figura 3 Aes que melhoram a performance e os recursos de base ............... 36
Figura 4 Tornando as atividades mais competentes .......................................... 37
Figura 5 Ciclos de aprendizagem....................................................................... 45
Figura 6 Ciclo de aprendizagem Kolb ............................................................. 47
Figura 7 Aprendizagem organizacional a partir do indivduo.............................. 48
Figura 8 O processo de aprendizado na tomada de deciso ............................. 49
Figura 9 Teoria da criao do conhecimento ..................................................... 59
Figura 10 Espiral da criao do conhecimento organizacional ............................ 62
Figura 11 Roteiro de pesquisa ............................................................................. 69
Figura 12 Macrofluxograma Angelus.................................................................... 77
Figura 13 Principais processos da Angelus ......................................................... 77
Figura 14 Arquitetura das competncias organizacionais da Angelus ................. 89
SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................... 14
1.2 ESTRUTURA DA DISSERTAO ................................................................................ 15

2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 17


2.1 COMPETNCIAS ..................................................................................................... 17
2.1.1 Evoluo do Conceito....................................................................................... 17
2.1.2 Competncias Organizacionais........................................................................ 21
2.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ........................................................................... 38
2.2.1 Significado da Aprendizagem Organizacional .................................................. 40
2.2.2 Processo de Aprendizagem Organizacional..................................................... 43
2.2.3 Inovao como Fator de Aprendizagem Organizacional .................................. 55
2.2.4 Conhecimento e Aprendizagem Organizacional .............................................. 57
2.3 COMPETNCIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .................................................. 63

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 65
3.1 ADOO DO ESTUDO DE CASO COMO PROCEDIMENTO.............................................. 66
3.2 DETALHAMENTO DOS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ......................................... 68
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS .................................................................. 69
3.3.1 Primeira Etapa Mtodo Conscientizao....................................................... 69
3.3.2 Segunda Etapa Entrevistas Semiestruturadas .............................................. 70
3.3.3 Terceira Etapa Questionrio.......................................................................... 71
3.4 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS ...................................................................... 72

4 APRESENTAO DO CASO E ANLISE DOS RESULTADOS ......................... 76


4.1 O CASO: ANGELUS CINCIA E TECNOLOGIA ............................................................. 76
4.1.1 Trajetria Evolutiva da Empresa ...................................................................... 78
4.1.2 Mercado de Atuao ........................................................................................ 82
4.1.3 Principais Produtos .......................................................................................... 83
4.1.4 Por que a Angelus? .......................................................................................... 84
4.2 ANLISE E DISCUSSO SOBRE AS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS ........................ 85
4.3 ANLISE E DISCUSSO SOBRE OS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM ............................ 95

5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 106

REFERNCIAS....................................................................................................... 111

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR....................................................................... 119

ANEXOS ................................................................................................................. 121


ANEXO A FORMULRIOS PARA CAPTURA DE RECURSOS E
COMPETNCIAS............................................................................... 122
ANEXO B INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ....................................... 124
ANEXO C QUESTINRIO PARA ENTREVISTAS ............................................... 130
11

1 INTRODUO

O foco das discusses apresentadas neste trabalho retrata a


construo das competncias organizacionais tomando-se por base o processo de
aprendizagem ao longo do desenvolvimento de uma empresa de base tecnolgica.
No Brasil, a cultura empreendedora e de inovao vem ganhando
expressividade e relevncia como resultado de um nmero crescente de casos de
sucesso de empresas de base tecnolgica, ou de empresas tradicionais que
investem em tecnologia para verticalizar e diversificar seus processos e produtos.
Esse movimento tem se dado em funo da busca de melhor posicionamento e
competitividade num mercado cada vez mais globalizado e competitivo.
A inovao colocada como elemento fundamental para a
competitividade das organizaes. Ao optar pela inovao como estratgia
competitiva, a organizao precisa sedimentar suas aes em processos que
possibilitem a aquisio de novos conhecimentos que serviro de base para a
construo de suas competncias.
Na lista das empresas mais inovadoras do mundo, publicada pela
revista Business Week de abril de 2008, figuram 32 empresas norte-americanas, 10
europias e oito do continente asitico, nenhuma brasileira.
De acordo com Fernando Ribeiro, diretor de inovao da FINEP
Financiadora de Estudos e Projetos, do Ministrio da Cincia e Tecnologia, durante
o Frum FINEP de Inovao, realizado em maio de 2008, o tema inovao sequer
era discutido no Brasil h 20 anos atrs. Atualmente se investe 1% do PIB em
inovao, enquanto pases como a Coria investe 4% do seu PIB em inovao.
Segundo Ribeiro, estudos desenvolvidos pela FINEP demonstraram
que as empresas que investiram em inovao tiveram desenvolvimento superior;
possuem funcionrios mais qualificados, que permanecem na empresa; nestas
empresas, h menor rotatividade; maior propenso exportao; tm os processos
de aprendizado coletivo facilitados. Em outras palavras, h um crculo virtuoso
conforme destacado por Fleury (2002, p. 58):

a organizao situada em um ambiente institucional define sua


estratgia e as competncias necessrias para implement-la num
processo de aprendizagem permanente. No existe ordem de
12

precedncia nesse processo e sim um crculo virtuoso, em que uma


alimenta a outra atravs do processo de aprendizagem.

Entre as principais aes voltadas para o estmulo inovao nas


empresas brasileiras, est a criao de instrumentos financeiros, como a subveno
econmica recursos no reembolsveis destinados pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos ou processos. Para empresas de pequeno porte de base
tecnolgica, torna-se oneroso manter uma estrutura de pesquisa e desenvolvimento.
A Lei de Inovao permitiu a definio de protocolos de cooperao entre empresas
e universidades como mecanismo para desonerar a empresa da funo de P & D.
A empresa Angelus Cincia e Tecnologia, de Londrina, no Estado do
Paran, tem se destacado no cenrio nacional como empresa inovadora. No ano de
2007 a empresa obteve a aprovao de cinco projetos de subveno econmica. A
busca de recursos para a inovao prtica constante da empresa. De acordo com
o empresrio Roberto Alcntara, proprietrio da Angelus, a gesto da inovao
encontra-se alinhada com o planejamento estratgico empresarial. Dos seus 60
funcionrios contratados, 10 so pesquisadores. Isso demonstra o compromisso da
empresa com a inovao. Atualmente a empresa exporta para 63 pases e realiza
parcerias estratgicas com universidades e centros de pesquisa.
Ao analisar a empresa Angelus, foco desse estudo, percebe-se que
a inovao enquanto fator de competitividade resultado de um processo complexo
e amplo. Este processo que sedimenta as bases para a sua competitividade.
Portanto, o fator de competitividade nas organizaes passa em primeiro plano pelos
processos de aprendizagem por meio do qual as organizaes adquirem um
conjunto nico de competncias.
Inovaes emergem mais facilmente em ambientes onde existem
processos de aprendizagem e interao mais intensos (LUNDVALL, 2005). A
principal implicao disso que, sendo o processo de inovao um processo
dinmico e interativo, o ambiente institucional deve ter destaque nas polticas de
desenvolvimento (EDQUIST, 1996). A criao de mecanismos que facilitem as
relaes de cooperao intra e interorganizacional tambm contribui fortemente para
o acrscimo de competncias.
Nonaka (2008, p. 40) defende que numa economia em que a
mudana se processa de forma constante e em ritmo acelerado,
13

as empresas bem-sucedidas so as que criam consistentemente


novos conhecimentos, disseminam-no amplamente pela organizao
e o incorporam rapidamente em novas tecnologias e produtos. Essas
atividades definem a empresa criadora de conhecimento, cujo
negcio principal a inovao constante.

Empresas de base tecnolgica no contexto econmico so as que


mais sofrem mudanas. Necessitam mudar a todo o momento e rapidamente para
manter-se competitiva. Devido a sua estrutura enxuta e com um quadro hierrquico
menos estratificado, possuem maior agilidade e independncia na tomada de
deciso e nos processos de mudana. Tal fato contribui para que os resultados
sejam potencializados em menor tempo do que ocorreria nas grandes corporaes.
As maiores dificuldades ainda esto relacionadas cultura do
pequeno empreendedor, resistente a mudanas, descentralizao decisria;
concentrando-se nas aes de sobrevivncia no curto prazo, deixando para um
segundo plano as aes estratgicas. Outro fator decorrente do anterior a
ausncia de uma dinmica de atuao em rede de cooperao com outras
empresas ou instituies.
Percebe-se a necessidade de modelos empresariais que tenham, ao
longo do seu desenvolvimento, incorporado o aprendizado necessrio para a
construo de competncias organizacionais que contribuam para a sua
competitividade. Tais modelos podero servir como referencial desse tipo de
expertise para as outras organizaes, tomando-se por base o processo de
aprendizagem sistematizado.
Assim, este trabalho tem o propsito de responder a algumas
questes-chave relacionadas ao processo de construo de competncias da
empresa Angelus Cincia e Tecnologia, tais como: quais so as competncias
existentes na organizao? Quais foram as etapas do processo de aprendizagem
para se chegar s competncias estabelecidas? Como a organizao buscou e
organizou os recursos para compor as competncias? Como a empresa articulou e
articula seus recursos para construir as competncias?
Ao investigar e descrever o processo de aprendizagem
organizacional na empresa Angelus Cincia e Tecnologia da cidade de Londrina, e o
levantamento das competncias organizacionais desenvolvidas ao longo do tempo,
b como resultado contribuir para o avano dos estudos nesse campo de pesquisa,
assim como obter um referencial que sirva de suporte aos gestores na implantao
14

de novos modelos de gesto em que esteja incorporada a inovao, seja ela, em


produto, processo, mercado ou em gesto.
Dentre as principais contribuies desse trabalho tm-se a anlise
da construo de competncias organizacionais baseada nos processos de
aprendizagem em ambientes complexos, como o caso das empresas de base
tecnolgica. Fica claro que o xito na dinmica de aprendizagem est fortemente
associado ao comprometimento da alta gesto com os resultados almejados. Aliado
a este fator, o compartilhamento da viso institucional e o forte envolvimento das
equipes. As competncias emergem como resultado desse processo dinmico de
aprendizagem coletiva, nem sempre planejado, embora disciplinado sob o ponto de
vista da regularidade e do estmulo constante na busca do aprendizado.
Dessa forma, o tema de pesquisa deste trabalho pode ser assim
enunciado: a construo de competncias organizacionais anlise a partir dos
processos de aprendizagem estudo de caso da empresa Angelus Cincia e
Tecnologia.

1.1 OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECFICOS

O presente estudo tem por objetivo geral analisar o processo de


aprendizagem das competncias organizacionais na empresa de base tecnolgica
Angelus Cincia e Tecnologia.
Para alcanar o objetivo geral do presente estudo apresentam-se os
seguintes objetivos especficos:

a) levantar as competncias centrais da organizao;


b) analisar a organizao e a articulao dos recursos que compem as
competncias;
c) descrever o processo de desenvolvimento (aquisio, desenvolvimento,
incorporao e manuteno) das competncias organizacionais identificadas;
d) identificar as particularidades do contexto de aprendizagem da empresa
estudada.
15

1.2 ESTRUTURA DA DISSERTAO

O trabalho est estruturado em cinco captulos. O captulo


introdutrio contextualiza o tema, apresenta a justificativa, o problema da pesquisa e
sua relevncia; em seguida, apresenta o objetivo geral e especfico do estudo em
questo.
O captulo 2 apresenta os elementos conceituais do trabalho:
competncias e aprendizagem. Primeiramente trata-se da evoluo do conceito de
competncias; em seguida faz-se uma discusso sobre a integrao das
competncias humanas no contexto organizacional; em novo tpico estabelece-se
uma relao entre o desenvolvimento de competncias e a competitividade das
empresas, inserindo-se neste ponto a discusso sobre a importncia das inovaes
para a construo das competncias e a competitividade das empresas. O tpico
que versa sobre aprendizagem traz os principais conceitos sobre o tema, bem como
os principais modelos de aprendizagem organizacional. Nesse tpico h um
aprofundamento das idias de Argyris e Nonaka e Takeushi.
O captulo 3 apresenta os procedimentos metodolgicos. Nele
descrita a natureza da pesquisa; os instrumentos de coleta de dados; o tratamento e
anlise dos dados e as limitaes do estudo.
O captulo 4 descreve a empresa pesquisada bem como as razes
pelas quais se escolheu este locus de pesquisa. descrito o modelo de
competncia adotado pela organizao, assim como o processo de aprendizagem
organizacional que contribuiu para a construo das competncias da empresa.
Apresenta-se ainda a articulao das questes de pesquisa com os objetivos
especficos, conceitos-chave e autores.
O captulo 5 traz as concluses da pesquisa, tendo em vista a
reviso da literatura; a metodologia empregada e os resultados obtidos em funo
dos objetivos propostos. Por fim, o captulo 6 apresenta as concluses e
consideraes finais, assim como as contribuies para as organizaes e
formuladores de polticas pblicas.

A estrutura da dissertao apresentada no Quadro 1:


16

Quadro 1 Estrutura da dissertao


Fonte: desenvolvido pela autora (2008).
17

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo sero apresentadas as principais discusses tericas


existentes sobre os temas competncia e aprendizagem organizacional. Estes
tpicos foram fundamentais para o alcance dos objetivos propostos neste trabalho.
A noo de competncia tem gerado crescente interesse por parte
de gestores e estudiosos de reas distintas. A evoluo desse conceito vem
contribuindo para a gerao de importantes impactos sobre as prticas de recursos
humanos, bem como na elaborao de diretrizes estratgicas das organizaes. O
tpico a seguir abordar a evoluo do conceito de competncias enfatizando os
principais estudos sobre competncias organizacionais, a partir do enfoque nos
recursos da firma preconizados por Penrose (1959).

2.1 COMPETNCIAS

2.1.1 Evoluo do Conceito

A palavra competncia, na lngua portuguesa, geralmente est


associada idia de aptido; faculdade para apreciar e resolver qualquer assunto;
habilidade; conhecimento ou idoneidade. H similaridade quanto definio do
termo na lngua inglesa. De acordo com o dicionrio Webster (1981) competncia
a qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente
conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para determinada atividade
(traduo nossa)1.
O termo era aplicado, na Idade Mdia, linguagem jurdica para
designar algum ou uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Com o
passar do tempo a palavra ganhou conotaes mais genricas e adentrou o terreno
das organizaes para qualificar o indivduo capaz de realizar determinada atividade
com eficincia (HARB, 2005).
O conceito de competncias ganhou maior relevncia no campo da
gesto organizacional a partir do incio do sculo XX como conseqncia da

1
the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strength for a particular
duty.
18

crescente industrializao atrelada necessidade de obter maior eficincia e


produtividade no trabalho.
A escola norte-americana e a francesa foram as principais
responsveis pela construo de seu significado ao longo das ltimas dcadas.
Autores franceses abordam o conceito de competncia em uma dimenso social e
poltica. A discusso passa pela correlao de fora entre capital e trabalho, em uma
perspectiva emancipatria da formao do trabalhador (LE BOTERF, 2003;
ZARIFIAN, 2001). J a escola americana enfoca os comportamentos observveis na
medida em que o trabalhador desempenha suas atividades (MCCLELLANDI, 1973;
BOYATIZIS, 1982; SPENCER; SPENCER, 1993). Ambas convergem ao
considerarem competncia uma capacidade individual de articular conhecimentos e
habilidades em situaes concretas de trabalho. Tambm defendem a idia de
agregao de valor e entrega a determinado contexto a partir do sujeito.
Coube a Edith Penrose (1959) os estudos iniciais sobre o conceito
de competncias organizacionais. Para ela, empresa um conjunto de recursos
organizados administrativamente que cresce e procura sobreviver em torno da
concorrncia. A abordagem de recursos da firma novamente discutida por Fleury e
Fleury (2000), Zarifian (2001) e Mills et al. (2002). Para estes autores, a competncia
se manifesta pela mobilizao de ampla gama de recursos organizacionais em
interao dinmica com os objetivos estratgicos, as competncias organizacionais
e as competncias individuais.
David McClelland (1973) lanou as bases para os estudos sobre
competncia com enfoque para a gesto de pessoas. Em seu artigo de 1973
apresentou cinco temas centrais:

a) as classes escolares no prevem o sucesso ocupacional;


b) os testes de inteligncia e os testes de aptido no previram o sucesso
ocupacional ou outros resultados importantes da vida;
c) os testes e o desempenho acadmico previram somente o desempenho de
trabalho em funo de um relacionamento atrelado com status social;
d) tais testes eram injustos s minorias;
e) o "competencies" pode melhor prever comportamentos importantes do que
uns testes mais tradicionais.
19

Embora parte dessas reivindicaes esteja ainda longe de se


concretizar efetivamente, tais discusses repercutiram em novas abordagens aos
processos seletivos nas organizaes.
Na dcada de 60, surge na Europa a abordagem sociotcnica, com
a proposta de combinar conhecimentos e habilidades tcnicas com as sociais
criando competncias capazes de agregar valor organizao. Esta abordagem, de
acordo com Fleury e Fleury (2000), contribuiu para a constituio de grupos semi-
autnomos de trabalho. Os grupos eram constitudos por profissionais habilitados
para solucionar problemas, responsveis por atividades de manuteno e controle.
H nfase nos processos de negociao e deciso. Essa perspectiva abre caminhos
para a formulao dos conceitos de competncias coletivas.
O modelo de gesto japons, difundido na dcada de 80, a exemplo
do que ocorre nos grupos semi-autnomos, enfatiza a cobrana de responsabilidade
pelo desempenho das atividades, que coletiva, e no individual. Neste modelo h
o alinhamento entre o desenvolvimento dos conhecimentos e a estratgia
organizacional (FLEURY; OLIVEIRA, 2001). O processo de aprendizagem ocorre em
todos os nveis da organizao, tendo em vista o amplo envolvimento dos
profissionais nos processos de inovao e desenvolvimento tecnolgico.
De acordo com Fleury e Fleury (2000) a principal contribuio do
modelo japons foi a reviso de conceitos relacionados organizao do trabalho e
gesto de pessoas. Esta reflexo resultou no modelo de Gesto Estratgica de
Recursos Humanos, em que se promove a integrao das prticas de gesto de
pessoas estratgia do negcio. Os autores destacam trs caractersticas neste
modelo: (1) a importncia atribuda ao desenvolvimento profissional, como fator
fundamental para o alcance da estratgia de negcio; (2) a valorizao do trabalho
em equipe; e (3) a gesto da cultura para o sucesso profissional.
Boyatzis (1982) introduz um modelo integrado de competncia
administrativa que explica o relacionamento destas caractersticas entre si e s
funes do trabalho da gerncia e aos aspectos organizacionais internos. O
desempenho eficaz de um trabalho pode ser avaliado por meio da realizao de
objetivos (output) ou na execuo apropriada dos procedimentos e dos processos.
Boyatzis (apud DUTRA, 2004, p. 22) defende que a percepo do contexto
fundamental para que a pessoa possa esboar comportamentos aceitveis.
20

A partir da dcada de 90, o processo de globalizao intensificou-se


e, como conseqncia, imprimiu maior complexidade dinmica competitiva. Assim,
os estudos passaram a enfatizar a abordagem de competncias sob a perspectiva
estratgica de criao de vantagens competitivas e agregao de valor econmico e
social s organizaes (FLEURY; FLEURY, 2000; DUTRA, 2004; RUAS, 2005;
HAMEL; PRAHALAD, 1990, 1995).
O desenvolvimento da competncia no ambiente organizacional se
d em duas vias: de um lado, a organizao que coloca disposio seu patrimnio
e oportuniza ao indivduo o desenvolvimento e o preparo para novas situaes
profissionais e pessoais; de outro lado, o indivduo que transfere para a organizao
seu aprendizado, habilitando-a para novos desafios no cenrio competitivo.
A competncia pode ser analisada em vrias dimenses: a
competncia essencial (competncia da organizao), a competncia funcional
(especfica de cada unidade de trabalho ou departamento) e competncia gerencial
(individual). O conceito encontra-se ainda em construo e agrega estudos de reas
distintas (DUTRA, 2004).
Nesse trabalho, constituem foco de investigao as competncias
organizacionais, embora haja o entendimento quanto ntima relao entre a
abordagem organizacional e a individual, uma vez que as pessoas esto presentes
em todos os recursos (LE BOTERF, 2003; ZARIFIAN, 2001; FLEURY; FLEURY,
2000; DUARTE; DELLAGNELO, 2001; DUTRA, 2004; RUAS, 2005).
De acordo com Dutra (2004) fundamental que as entregas
esperadas estejam relacionadas ao que essencial porque isto possibilitar melhor
orientao s pessoas quanto ao seu desenvolvimento e encarreiramento dentro
da organizao. Dutra afirma que o processo de concretizao da competncia
inicia-se no indivduo.
Corroboram, nessa linha, Fleury e Fleury (2000, p. 21) que definem
competncia como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor
econmico organizao e valor social ao indivduo, conforme ilustra a Figura 1:
21

Figura 1 Competncias com o fonte de valor para o indivduo e para a organizao


Fonte: adaptado de Fleury e Fleury (2000).

As organizaes dependem da expertise das pessoas para sua


sobrevivncia, da mesma forma que as pessoas dependem da expertise da
organizao para se desenvolverem. A agregao de valor dos indivduos constitui
uma efetiva contribuio ao repertrio de conhecimento da organizao, o que lhe
permite manter-se competitiva no longo prazo (FLEURY; FLEURY, 2000).
Pode-se afirmar que, independentemente da abordagem ou da
dimenso, a evoluo do conceito tem se dado em funo da necessidade de se
obter maior produtividade (nvel micro) e competitividade (nvel macro) pela
combinao de recursos internos e externos, tangveis e intangveis que levem a
maior agregao de valor social (indivduo) e econmico (organizao).
O tpico seguinte enfatiza os conceitos relacionados s
competncias organizacionais, objeto desse estudo.

2.1.2 Competncias Organizacionais

As organizaes podem ser analisadas como um organismo vivo,


cujo bom funcionamento depende de cada elemento que o compe. O desempenho
22

de suas funes, desde as mais bsicas s mais complexas, seguem um caminho


evolutivo crescente e dinmico medida que adquire novos conhecimentos e novas
experincias, desenvolve habilidades, busca solues por meio de equipes
multidisciplinares e organiza um conjunto de capacidades humanas capaz de
explorar novas oportunidades.
Chandler (1990, p. 24) considera que a organizao um somatrio
de capacidades dinmicas que a tornam competitiva diante de seus concorrentes.
Desta forma, as capacidades dinmicas organizacionais se constituem ao longo do
tempo a partir das prticas empresariais. Para ele, as caractersticas organizacionais
dependem do conhecimento, das habilidades, da experincia, do trabalho em equipe
e das capacidades humanas organizadas para explorar o potencial dos processos
tecnolgicos.
Para Dosi e Malerba (1996) as competncias ou capacidades
organizacionais so definidas como: a aplicabilidade e efetividade de procedimentos
para resoluo de problemas, habilidade no emprego e aplicao de conhecimento
externo, domnio de tecnologias e da produo e compreenso das demandas e
necessidades dos usurios.
Fleury e Fleury (2000, p. 23) inserem a noo da empresa como um
portflio de competncias e defendem que as competncias organizacionais devem
estar associadas a um processo sistemtico de aprendizagem que envolve
descobrimento/inovao e capacitao das pessoas. Para os autores, a questo
principal quando se trata de competncias organizacionais a possibilidade de
combinar diferentes competncias para conceber, produzir e entregar produtos e
servios aos clientes. Nessa viso, competncia seria a capacidade de combinar,
misturar e integrar recursos em produtos e servios.
Para Silveira (2003) competncia organizacional a capacidade de
executar um processo de forma a atender s necessidades a ele relacionadas. De
acordo com o autor uma organizao uma rede de processos fundamentada em
competncias. Os processos envolvem tanto pessoas quanto outros recursos, os
quais so divididos em dois componentes distintos na competncia, o fator humano
e o estrutural.
A competncia humana pode ser desdobrada em trs dimenses,
conhecimentos, habilidades e atitudes envolvidas para a realizao de determinada
23

atividade, e a competncia estrutural compreende equipamentos, materiais e infra-


estrutura.
Segundo Harb (2005) as competncias organizacionais esto
formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e
comportamentos que uma organizao possui e consegue manifestar de forma
integrada na sua atuao, causando impacto no seu desempenho e contribuindo
para os resultados.
Stalk, Evans e Shulman (apud DOLABELLA; BITENCOURT, 2006)
defendem que as competncias organizacionais transcendem a mera combinao
das tecnologias com as habilidades de produo, passando por toda a cadeia
produtiva. Os autores enfatizam as prticas organizacionais e os processos,
reconhecendo as competncias existentes nos diferentes nveis. Os esforos devem
ser direcionados no sentido de constituir infra-estrutura que d suporte a estas
competncias, contribuindo, dessa forma, para o incremento da vantagem
competitiva.
O desenvolvimento das competncias organizacionais considerado
um dos fatores determinantes da competitividade da empresa.
Em se tratando da competitividade das organizaes, tomam-se por
objeto de anlise no os recursos detidos pelos concorrentes, mas a forma como
eles utilizam esses recursos. Neste sentido, a competncia um elemento
fundamental nas estratgias organizacionais (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 148-
158).
Seguindo essa linha de pensamento, a vantagem competitiva da
organizao pode ser obtida por meio de uma arquitetura estratgica, cuja viso
compartilhada em funo das suas competncias e no em funo do produto ou
servio. A organizao que observa as descontinuidades e se antecipa s
necessidades dos clientes capaz de alcanar uma vantagem competitiva em
relao aos seus concorrentes.
Mesmo em perodos turbulentos de crise h empresas que
sobrevivem e se destacam das demais. H algo de especial nessas organizaes
que no pode ser observado seno com um olhar sistmico sobre suas
competncias. Trata-se de algo invisvel aos agentes externos organizao se no
considerarem o conjunto complexo das atividades que culminam nos resultados.
(HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 231-232).
24

Chandler (1990), ao se referir competitividade das organizaes,


defende que qualquer tipo de organizao depende de duas capacidades:

a) as capacidades estratgicas instrumento de monitorao das operaes


internas com vistas ao ambiente externo, em constante mudana; e
b) as capacidades funcionais unidades destinadas a elaborar produtos e
servios em escala.

Davies e Brady (apud HARB, 2005) acrescentam o conceito de


competncia (capacidade) de projetos que se refere s atividades essenciais da
empresa que elabora produtos complexos e em volumes de baixa escala, cujo
objetivo atender a requisitos especficos do consumidor. As atividades de projetos
so consideradas temporrias e flexveis, permitindo transpor os limites tradicionais
entre a empresa e o seu ambiente. Essa interao permite a constituio de arranjos
empresariais em que possvel a integrao de recursos internos e externos
empresa, ou seja, por meio da rede de relaes externas.
Ainda de acordo com os autores, as competncias de projetos esto
relacionadas a diferentes fases do processo de inovao e podem se desdobrar em:

a) capacidades de projetos de pesquisa explorao de novas possibilidades


em reas tecnolgicas;
b) capacidades de projetos de desenvolvimento adaptao de tecnologias
estveis aos requisitos de mercado, criando produtos e servios que podem ser
produzidos com lucratividade; e
c) capacidades de projetos de implementao atividades voltadas para
atender a pedido do consumidor, como por exemplo, o design e a produo de
um bem final qualquer com nfase no setor de bens de capital.

Ruas (2005, p. 46) prope uma classificao de competncias


organizacionais de acordo com os diferentes nveis de competitividade a partir dos
resultados observados em empresas da regio sul do Brasil, como descrito no
Quadro 2.
25

Quadro 2 Classificao das competncias organizacionais.


Fonte: Ruas (2005, p. 46).

As competncias organizacionais bsicas so consideradas


decisivas para a sobrevivncia da organizao no mdio prazo. Como exemplo de
competncias bsicas a capacidade de produzir a preos compatveis ou ainda ter
nveis satisfatrios de atendimento ao cliente.
As competncias seletivas ou diferenciadoras so aquelas que
diferenciam a organizao no ambiente competitivo. Essas competncias contribuem
para que a organizao ocupe uma posio de destaque no seu mercado de
atuao.
Por fim, as competncias essenciais ou excepcionais, garantem a
competitividade da organizao no cenrio internacional. So competncias difceis
de ser aprendidas pelos concorrentes em curto espao de tempo.
As competncias, portanto so consideradas centrais e
determinantes da competitividade da empresa. A questo que se levanta a origem
da competncia da firma. A partir de que elementos a organizao constri suas
competncias?
Para responder questo, toma-se por foco as abordagens
baseadas nos recursos da firma. Essa abordagem teve origem nos estudos
desenvolvidos por Penrose (1959), que considerou a organizao como um portflio
de recursos.
A tese da autora fundamenta-se em modelos de estratgica que
enfatizam a eficincia, a perspectiva baseada em recursos e a aproximao
dinmica das capacidades da firma. Penrose (1959) considera a firma como uma
26

coleo de recursos produtivos. As competncias distintivas da empresa baseiam-se


nos seus recursos e capacidades, e estes podem ser representados por ativos
tangveis (distribuies, invenes patenteadas, economias de escala) e intangveis
(reputao, recursos humanos, imagem, marca). Nessa viso, o sucesso da
organizao se d tanto pelas oportunidades externas oferecidas pelo mercado
quanto pelas internas derivadas do conjunto de recursos detidos pela firma.
De acordo com Barney (1997) a linha de pensamento baseada nos
recursos da firma prope que as empresas busquem menores custos ou ofeream
produtos de melhor qualidade e desempenho derivados de seu amplo grupo de
recursos. Tal perspectiva coloca em foco as opes estratgicas especficas em que
as empresas podem optar com a finalidade de obter vantagens competitivas.
De acordo com Hamel e Prahalad (1990), o uso integrado de grupos
de recursos elemento gerador de competncias. Desta forma, para a maioria das
empresas, as capacidades mais importantes so possivelmente aquelas que surgem
da integrao de capacidades funcionais individuais. Os autores ampliam desta
forma o conceito de recursos e introduzem o conceito de competncias distintivas,
onde tais competncias so o aprendizado coletivo da organizao, especialmente
em como coordenar diversas habilidades de produo e integrar mltiplas correntes
de tecnologia.
Neste ponto so apresentadas algumas definies acerca do
significado de recursos na viso de diferentes autores, como mostra o Quadro 3
mais adiante.
Essa abordagem baseada em recursos vem ganhando destaque
entre diversos pesquisadores por estabelecer uma relao dinmica entre as
capacidades internas da empresa e a mudana do ambiente externo, reconhecendo
que o aprendizado o caminho no qual as organizaes interagem e promovem
mudanas internas baseadas na dinmica externa (TEECE; PISANO, 1994).
Autores evolucionrios tambm do amplo destaque s capacidades
ou competncias organizacionais das firmas, relacionando-as ao seu estoque de
recursos e de conhecimento resultante dos processos de aprendizagem.
Cohen e Levinthal (1990) explicam que a habilidade da empresa em
adaptar-se a um ambiente em constante mudana depende de certa forma da
capacidade de absoro. Esta pode ser entendida como a capacidade de
reconhecer o valor do novo, buscar conhecimento externo e informao, assimil-lo
27

e aplic-lo para atender s novas demandas de mercado. No entanto, os mesmos


autores alertam para o fato de que o desenvolvimento das capacidades de absoro
segue uma trajetria dependente e cumulativa. Logo, h necessidade de
investimento em novas reas de conhecimento e habilidade sob pena de inibir o
desenvolvimento futuro de capacidades nessa rea.
O Quadro 3 rene um conjunto de definies sobre recursos na
viso de diversos autores.

Quadro 3 Definies de recursos.


Fonte: elaborado pela autora.

Portanto, recursos so todos os ativos tangveis ou intangveis que


podem representar foras ou fraquesas da organizao. Os recursos por si s no
garantem competitividade. Esta obtida ao somar aos recursos as competncias.
Bell e Pavitt (1995) defendem que as competncias tecnolgicas so
os recursos necessrios para que uma organizao possa gerar e gerenciar
mudanas tcnicas em suas atividades. Segundo os autores, competncias de rotina
28

representam os recursos para produzir bens e servios em determinado nvel de


eficincia, utilizando-se uma combinao de fatores: habilidades, equipamentos,
especificaes de produtos e de produo, sistemas e mtodos organizacionais.
Desta forma, a capacitao para inovar agrega recursos adicionais e distintos para
gerar e gerir a mudana tecnolgica.
Nessa viso, Nelson e Winter (1982) inter-relacionam as
capacidades organizacionais ao estgio de conhecimento que a firma possui. O
conhecimento detido pela firma verificado no conjunto produtivo ou atividades que
a firma sabe operar. Portanto, trata-se da sua capacidade de realizar algo de
maneira melhor; um conhecimento tecnolgico que pode ser articulvel.
O conhecimento, tal como entendido pelos autores evolucionrios,
representado por um sistema de relaes coordenadas entre as atividades tendo em
vista a melhoria contnua dos processos produtivos. O estgio de conhecimento
estaria sujeito a descontinuidades e mudanas em funo de escolhas deliberadas,
podendo expandir-se medida que outros aprendem de forma eficiente com base
no que outros j fizeram num processo acumulativo (TSUJIGUCHI, 2007).
Na viso de Teece e Pisano (1994), as firmas seguem as trajetrias
das competncias j desenvolvidas. Tomar decises sobre os caminhos a seguir em
um contexto de mudanas freqentes constitui-se em um dilema estratgico
enfrentado pela firma ou qualquer outra organizao. Esta noo traduz o conceito
de path dependence, defendido por Nelson e Winter (1982), que reconhece a
importncia da trajetria histrica no comportamento futuro da organizao, e
explana sobre o processo de aprendizado tecnolgico e evoluo industrial.
De acordo com Brito (1999), as firmas so organizaes dotadas de
competncias especficas definidas por rotinas organizacionais que evoluem ao
longo do tempo como resultado de processos de aprendizado coletivo e em
decorrncia de mudanas adaptativas frente s condies ambientais.
Considerando a teoria evolucionria, o prprio ambiente competitivo
propicia as mudanas nas capacidades dos competidores, quer seja pela seleo
somente os mais aptos sobrevivem; ou pela adaptao os menos aptos procuram
adaptar-se s mudanas organizacionais. Desta forma, a criao das competncias
dinmicas pelas empresas o valor adicional por combinaes inimitveis de
recursos raros.
29

Porm, esta capacidade de antecipao s necessidades latentes


de construo de cenrios futuros no adquirida como em um passe de mgica.
o resultado de um longo e intenso perodo de aprendizado. Tal aprendizado se d
por meio da construo de estratgias particulares e singulares que incluem a
aquisio de novas competncias.
As mudanas tecnolgicas so grandemente responsveis pela
aquisio de novas competncias na medida em que a organizao deve passar por
um processo de aprendizado para adquirir ou construir uma nova tecnologia, seja de
processo ou de produto.
Para Ruas (2005), as competncias essenciais seriam de fcil
constatao em organizaes lderes do mercado, no sendo possvel em
organizaes em que os fatores de liderana no so to ntidos ou mesmo que no
se apresentem como lderes em seus segmentos de atuao.
Hamel e Prahalad trouxeram importantes contribuies para os
estudos relacionados s competncias no contexto organizacional, como o conceito
de core competence.
Essa abordagem postula que as organizaes so dotadas de
elementos fundamentais para o aumento da sua competitividade: h a valorizao
dos processos internos da empresa; as competncias so baseadas em recursos;
privilegiam a participao do nvel gerencial e o uso intensivo de tecnologias, entre
outros estreitamente atrelados ao contexto de mudanas rpidas e competitividade
acirrada.
Portanto, os conceitos postulados por Hamel e Prahalad implicam
grande envolvimento das altas gerncias, em esforo conjugado com os demais
nveis da organizao, assim como a conjugao e a interao de competncias
concentradas no desenvolvimento de produtos inovadores que possibilitem a
explorao de novos mercados emergentes.
Os autores comparam esta articulao a uma grande rvore: o
tronco e os membros principais so os produtos centrais; os galhos menores (filiais
menores) so as unidades de negcios; as folhas, flores e frutos so os produtos de
extremidade, ou perifricos. O sistema da raiz que fornece os nutrientes, a
sustentao e a estabilidade so as competncias de ncleo. Se a organizao
concentrar esforos nos produtos perifricos, no ter fora perante seus
30

concorrentes, da mesma forma que uma rvore no ser frondosa se for observada
a partir das folhas e frutos.
Assim, as competncias centrais envolvem aprendizagem coletiva
na organizao como um todo, especialmente para coordenar habilidades diversas
da produo e integrar mltiplas tecnologias (HAMEL; PRAHALAD, 1990, p. 82;
FLEURY; FLEURY, 2000).
Porm, necessrio criar mecanismos de proteo e nutrio para
estas competncias, pois o conhecimento, se no for aplicado, desvanece. As
competncias so como colagens que interligam os negcios existentes, e tambm
so o motor para o desenvolvimento de novos negcios. Os testes padres de
diversificao e de entrada nos mercados podem ser guiados pelas competncias e
no somente pela atratividade dos mercados. Trata-se de um olhar a partir do
interno visando atingir o externo. Tal conceito aplica-se tanto na indstria como no
setor de servios. Ao contrrio dos recursos materiais, as competncias no se
deterioram enquanto so aplicadas e compartilhadas, ao contrrio, elas crescem.
Esta viso est intimamente relacionada com o valor adicional
percebido pelo cliente. Para ser reconhecida como essencial, a competncia deve
ser competitivamente nica. Isto significa que uma empresa em determinado setor
reconhecidamente competente pelo cliente em determinada atividade.
Uma competncia mantm-se essencial enquanto durar o perodo
de aprendizado necessrio s outras organizaes para que estas tambm dominem
o conhecimento sobre determinada tecnologia. Alegoricamente, pode-se dizer que
as empresas X, Y e Z tero que se ocupar com o aprendizado para alcanar um
conhecimento j dominado pela empresa Alfa. Quando aquelas j tiverem adquirido
aquele conhecimento, o que antes era uma competncia essencial da empresa Alfa
passa a ser uma capacidade inerente a todas elas. Como o aprendizado um
processo dinmico e interativo, o perodo necessrio para o aprendizado das
empresas X, Y e Z poder ter sido til empresa Alfa no desenvolvimento de novas
competncias essenciais.
Segundo Hamel e Prahalad (1990), a empresa dotada de um
portflio de atividades distintas assim como tambm um portflio de competncias
essenciais (core competence). Estas se constituem a partir de um conjunto de vrias
tecnologias (hard e soft), de aprendizado coletivo (multinvel, multifuncional) e da
31

capacidade de compartilhar (alm das fronteiras empresariais e geogrficas). A


competncia essencial seria a funo multiplicadora desses trs elementos.
Zahra, Nielsen e Bogner (apud HARB, 2005) contribuem nessa viso
ao considerarem que as competncias essenciais crescem medida que so
usadas, pois so baseadas em conhecimento.
As competncias essenciais devem ser tratadas sob um enfoque
holstico, pois representam a soma do aprendizado de todos os conjuntos de
habilidades tanto em nvel pessoal quanto das unidades organizacionais. As
competncias essenciais no se restringem s caractersticas de um indivduo,
grupo ou departamento, mas permeiam a empresa.
A construo de competncias essenciais requer a articulao de
uma ampla rede de habilidades de produo e tecnolgicas, dando origem a novas
competncias que capacitem negcios a se adaptarem rapidamente s novas
oportunidades, gerando vantagem competitiva para a corporao (HAMEL;
PRAHALAD, 1990).
O caminho para identificar as competncias essenciais e manter a
competitividade sustentada mapear o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes de seus colaboradores. O prximo passo criar aes que possibilitem o
desenvolvimento dessas competncias; captar pessoas necessrias s estratgias
de negcio formuladas e, ainda, adotar uma poltica de recursos humanos que
agregue remunerao por competncias, de forma a reter o capital intelectual que
nela desenvolvido.
Um caminho para identificar as competncias essenciais pode ser
por meio das seguintes questes:

a) Quanto tempo a empresa pode dominar o seu negcio sem o controle da


competncia essencial em questo?
b) difcil de ser copiada pelos concorrentes?
c) Quais oportunidades futuras podem ser perdidas sem esta competncia
essencial?
d) Esta competncia essencial possibilita acesso a mltiplos mercados?
e) Quais so os benefcios percebidos pelos consumidores que estejam
associados a esta competncia essencial?
32

As core competencies contribuem para que as organizaes


adquiram vantagens competitivas. Os processos crticos podem ser vinculados s
competncias essenciais como instrumentos necessrios para formulao dos
conhecimentos-chave.
As competncias essenciais so resultado do aprendizado coletivo
na organizao. Portanto, atitudes como comunicao, envolvimento e
comprometimento em trabalhar para alm das fronteiras organizacionais so
fundamentais.
Mills et al. (2002, p. 9) ampliam os trabalhos de Hamel e Prahalad ao
transcenderem a idia de competncias essenciais, uma vez que consideram a
competncia como uma forma de descrever quo bem (ou mal) uma determinada
empresa desempenha suas atividades necessrias. Os autores consideram
competncia como uma varivel e no como um atributo. A competncia no um
saber esttico, uma vez que est inserida em um processo dinmico. As empresas
sempre mudam, em maior ou menor grau e este grau julgado em comparao
com o desempenho dos concorrentes.
Para Mills et al. (2002) cada empresa nica, portanto so as
particularidades de cada uma que as tornam singulares e capazes de ter e manter
vantagens sustentavelmente competitivas.
Mills et al. (2002) sintetiza as principais categorias de competncias
organizacionais de acordo com seus os nveis conforme Quadro 4.

Quadro 4 Nveis de competncias organizacionais.


Fonte: Mills et al. (2002, p. 13).
33

O trabalho de Mills et al. (2002) sintetiza as principais definies


sobre organizacionais baseadas em recursos da firma.
O presente estudo dar nfase teoria desenvolvida por Mills et al.
(2002) ao mesmo tempo que a toma por base para orientar o desenvolvimento dos
instrumentos de pesquisa.
Para Mills et al. (2002), os recursos articulados entre si formam as
competncias organizacionais. Porm, recursos e competncias diferenciam-se
quanto a seu impacto, abrangncia e natureza. A abordagem dos recursos da firma
centra a formulao estratgica em um grupo especfico de recursos, aqueles que
garantem lucratividade a longo prazo. Essa abordagem distingue entre recursos e
competncias. Segundo Mills et al. (2002), um recurso algo que a organizao
possui ou a que tem acesso, enquanto uma competncia uma habilidade para
fazer algo. Uma competncia construda a partir de um conjunto de recursos.
Mills et al. (2002) consideram que uma competncia importante
para a organizao levando-se em conta os seguintes critrios:

a) A apreciao de um ou mais recursos importantes (valor, sustentabilidade


e versatilidade) que so, por definio, gerenciados e coordenados de forma
efetiva se comparada com os concorrentes;
b) A excelente coordenao de muitos recursos comuns em situaes que
configurem uma competncia valorosa e sustentvel;
c) Ou quando, em vez de um recurso especfico ser raro e valioso, a
combinao de recursos sobre os quais se assenta a competncia rara e
valiosa. Nenhum concorrente possui essa srie de recursos.

A seguir apresentado o Quadro 5, que demonstra a categorizao


de recursos de acordo com Mills et al. (2002):
34

Quadro 5 Categorizao dos recursos.


Fonte: Mills et al. (2002, p. 20).

De acordo com Mills et al. (2002, p. 21) um recurso considerado


importante quando a presena ou ausncia do mesmo pode ser fonte de vantagem
ou desvantagem competitiva para a empresa. Desta forma, necessrio identificar
os recursos potenciais da empresa e em seguida avaliar se estes recursos cumprem
os seguintes critrios:

a) Valor: O desempenho tornado possvel pelo recurso fornece uma vantagem


competitiva que valiosa para clientes, como os relacionamentos de longo
prazo estabelecidos com fornecedores e clientes;
b) Sustentabilidade: Esta vantagem de desempenho tem que ser, at certo
ponto, sustentvel ou duradoura, de tal modo que os concorrentes tenham
dificuldade de copiar o recurso disponibilizado;
c) Versatilidade: Deve ser verstil e, por isso til, em muitas reas de produto
e at em mercados novos, o que no to simples assim.

Distinguir as competncias importantes do negcio de atuao e o


sistema de recursos que conferem o arcabouo de sustentao a tais competncias
35

fator de sobrevivncia para toda e qualquer organizao que tenha o intuito de


orientar seus produtos/servios aos clientes e responsabilidade principal dos
gestores que regem tais companhias.
De acordo com os autores h muitas maneiras nas quais os
recursos podem ser intencionalmente adquiridos, melhorados ou deixados de lado,
como exemplifica o Quadro 6.
Mills et al. (2002) propem dois mtodos para conectar a melhoria
dos negcios aos recursos e competncias: o mtodo de conscientizao e o
mtodo de insight. Neste trabalho usado o mtodo de conscientizao cujo
objetivo decidir as competncias e recursos desejveis que devem sustentar a
realizao dos objetivos do negcio. Entretanto, tambm sero agregados alguns
elementos do mtodo insight.

Quadro 6 Melhorando os recursos da firma.


Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002).

O mtodo da conscientizao geralmente usado quando


necessrio adotar novas perspectivas para fazer crescer o negcio, ou ainda,
quando se deseja levar em conta os recursos para atingir os objetivos. A seguir,
apresentada na Figura 2 uma proposio dos autores sobre como conectar a
melhoria dos negcios aos recursos de competncias.
36

Figura 2 Conscincia Atuais atividades de mudana e melhoriaObjetivos do


NegcioConceitualizao dos recursos subjacentes para os objetivos
alcanadosRecursos e Competncias construdosNovas atividades de
mudana e melhoria, tendo em vista os recursos e competncias
construdas.Atividades de mudanae melhorias existentes com os recursos
e competnciasdisponveis.
Fonte: Mills et al. (2002, p. 29), com adaptaes.

A Figura 2 tem como ponto de partida um conjunto articulado dos


objetivos do negcio atrelando aquilo que se espera s exigncias da parte
interessada (acionistas, governo, clientes, comunidade, fornecedores). As entregas
so uma viso dos recursos melhorados e as competncias construdas durante o
processo e que seriam necessrias realizao dos objetivos.
Na seqncia apresentado, no Figura 3, um conjunto de aes
necessrias para a melhoria da base de recursos e competncias.

Figura 3 Aes que melhoram o desempenho e os recursos de base Objetivos do


negcioAes coerentes de implementaoMelhoria na PerformanceMelhoria
nos ativos e habilidades para mais melhoras na performance Ganhos e
perdasBalano Patrimonial.
Fonte: Mills et al. (2002, p. 32).
37

A figura 4 ilustra os diferentes tipos de atividades nas quais se


podem checar os recursos necessrios para sustent-los. recomendado que se
concentre nas melhorias das atividades operacionais, das atividades de mudana e
nas atividades mais competentes:

Figura 4 Tornando as atividades mais competentes


Fonte: Mills et al. (2002, p. 33).

O mtodo de insight, constitudo de um nmero maior de etapas,


usado quando se pretende ter a viso dos recursos e competncias requeridas para
o alcance de objetivos do negcio ou tomadas de deciso. Ao final do processo de
identificao das competncias e recursos so implementadas as atividades de
melhoria com os recursos de competncia em construo.
Para melhor entendimento quanto s propostas metodolgicas de
Mills et al. apresentada uma comparao entre os dois mtodos no Quadro 7:
38

Quadro 7 Quadro comparativo entre o mtodo Insight e Conscientizao.


Fonte: Mills et al. (2002).

Resumidamente, a contribuio fundamental que est por trs da


definio de Mills et al. (2002) e que ser aplicada neste estudo a de que as
competncias so formadas por uma srie de blocos chamados recursos. A forma
pela qual os recursos so combinados define a construo de uma competncia de
alto desempenho. Os recursos em cada competncia seriam combinados formando
competncias que se apiam umas s outras dando suporte quelas percebidas
pelos clientes e s que garantem o sucesso do negcio.

2.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Se antes a terra, e depois o capital, eram os fatores decisivos da


produo... hoje o fator decisivo , cada vez mais, o homem em si,
ou seja, seu conhecimento.
Joo Paulo II Centesimus Annus.

Como visto no tpico anterior, o desenvolvimento de competncias


passa necessariamente pelo caminho da aprendizagem. A aprendizagem se
inscreve em processos que podem ocorrer em diversos nveis: individual, coletivo,
organizacional e interorganizacional.
39

Desde a Antigidade, o processo de aprendizagem objeto de


estudo e sistematizao. De uma forma geral, a aprendizagem sempre est
relacionada a processos de mudana. As mudanas podem ser observadas tanto
em nvel individual, pela mudana de padres de comportamento ou de modelos
mentais, ou em nvel organizacional, pela insero de novos conceitos, novas
tecnologias e ou novos processos.
Fleury e Fleury (1997, p. 20) consideram a aprendizagem como fator
de mudanas comportamentais, porm salienta que estas mudanas devem ser
visveis e mensurveis.
Para os fins pretendidos neste trabalho, a aprendizagem abordada
com maior nfase no contexto organizacional. Porm, h o entendimento de que o
ponto de partida para o aprendizado organizacional o aprendizado individual e o
coletivo.
As discusses sobre aprendizagem organizacional tm se
intensificado nas ltimas dcadas. As definies geralmente a descrevem como um
processo que se desenvolve ao longo do tempo (KOLB, 1978) e associam-na com
as melhorias mensurveis (economia), eficincia competitiva (administrao),
eficincia vinculada capacidade de inovar, s mudanas comportamentais ou
ainda a processos de aprendizagem vinculados gerao do conhecimento
(psicologia e teorias organizacionais). O pano de fundo de todas essas definies,
no entanto, tem por objeto a busca por um melhor posicionamento competitivo da
organizao.
Segundo Cabral (2001) as pesquisas sobre aprendizagem no mbito
organizacional vm ganhando destaque h pelo menos quatro dcadas. O autor
considera que nos anos 60 as abordagens fundamentavam-se na teoria
comportamental de mudana adaptativa, tendo como enfoque os nveis estratgicos
da organizao. Os principais autores desse perodo foram Cyert e March, 1963;
Burns e Stalker, 1961; e Laurence e Lorch, 1967.
Na dcada de 70, a abordagem continua centrada na aprendizagem
em grupo, embora associe outros temas relacionados aos programas de qualidade
total. O foco dos estudos se desloca para o nvel operacional da organizao. Tem
como principais autores March e Olsen, 1976; Argyris e Schon, 1978; e Duncan e
Weiss, 1979 (apud CABRAL, 2001).
40

A partir do final da dcada de 80 at a dcada de 90 a ateno se


volta para a melhoria do desempenho e competitividade das organizaes. A
temtica passa a inserir elementos como a inovao gerencial, a melhoria de
qualidade, o processo decisrio baseado em fatos e o empowerment tendo como
cones: De Geus, 1988; Stata, 1989; Senge, 1990, Nonaka, 1991; Dogson, 1993; e
Harris, 1990 (apud CABRAL, 2001).
A partir da dcada de 90, a gesto do conhecimento e estratgia
organizacional passam a ganhar destaque nos estudos sobre aprendizagem
organizacional, envolvendo nveis estratgicos da organizao com interfaces entre
os diferentes nveis da organizao e outras reas relacionadas competitividade
organizacional; inovao e conhecimento; knowledge-creation e knowledge-
discovery. Destacam-se os autores Miner e Mezias, 1996 (apud CABRAL, 2001).
Entre as organizaes de grande porte o conceito utilizado mais
intensamente, tendo em vista a necessidade de criar estruturas e sistemas mais
adequados aos contextos de franca mudana, assim como pelo forte impacto
resultante das mudanas tecnolgicas sobre os produtos e processos e as prprias
organizaes (CABRAL, 2001).
Ao incorporar a disciplina de aprendizagem, a empresa aumenta o
seu repertrio de conhecimento, intensifica as relaes internas e agrega valor aos
produtos. Trata-se de um conceito dinmico, pois incorpora a idia de mudana
contnua. Tambm integrativo, pois envolve os nveis individual, grupal e
organizacional. Os efeitos da efetiva aprendizagem so sistmicos, em funo do
seu carter multidisciplinar. O apendizado efetivo se consolida nas competncias
incorporadas pela organizao.

2.2.1 O Significado da Aprendizagem Organizacional

Neste ponto se busca a compreenso do significado da


aprendizagem organizacional sob o enfoque das diferentes abordagens.
Como visto no captulo sobre competncias, diversos autores
defendem que a aprendizagem organizacional se d por meio de processos
dinmicos que envolvem descobrimento, inovao e capacitao (FLEURY;
FLEURY, 2000); interaes com o ambiente interno e externo organizao, por
meio da ampla articulao de recursos tangveis e intangveis dando origem ao
41

conjunto de competncias capazes de sustentar a base competitiva da organizao


(COHEN; LEVINTHAL, 1990; HAMEL; PRAHALAD, 1990; HARB, 2005; MILLS et al.,
2002; NONOKA; TAKEUCHI, 2008).
Em outra linha, Argyris e Schn (1978, p. 78) definem a
aprendizagem organizacional como a deteco e a correo do erro. Ou seja,
nessa viso a aprendizagem ocorre pela observao, diagnstico e busca de
solues para determinado problema.
Para Kolb (1978) a aprendizagem um processo em que o
conhecimento criado por meio da transformao da experincia.
Fiol e Lyles (apud CABRAL, 2001) complementam com a idia de
que aprendizagem um processo de melhorar aes com um conhecimento melhor
e compreenso mais apurada. Para eles, a aprendizagem um processo vasto e
complexo, que implica a compreenso dos encadeamentos de causas e efeitos
subjacentes a um acontecimento. No se limita simplesmente a um mecanismo
adaptativo ou a um contedo comportamental.
Nessa mesma linha, corrobora Lopes (apud PARENTE, 2006) ao
afirmar que a aprendizagem vai alm de um simples processo de adaptao a
situaes diferentes. Trata-se de um processo cumulativo e construtivo de evoluo
do conhecimento, com memorizao dos efeitos das experincias passadas. Neste
sentido, segundo a autora, a aprendizagem remete para o desenvolvimento
cognitivo e comportamental, enquanto a adaptao trata de um ajustamento
comportamental reativo e defensivo desencadeado em face de um acontecimento.
Portanto, a aprendizagem implica uma mudana por parte dos sujeitos, pelo menos
em termos do seu estgio de saberes, mas nem sempre a mudana constitui uma
oportunidade de aprendizagem ou resulta em um processo de aprendizagem.
Para De Geus (1988) a essncia da aprendizagem organizacional
reside na capacidade de saber permanecer em harmonia com o ambiente, de
desenvolver sensibilidade em relao ao exterior, de mudar a estrutura de
pensamento das pessoas. Em outras palavras, o aprendizado organizacional, de
acordo com o autor, o processo pelo qual grupos de gerncia transformam o
modelo de mentalidade de suas empresas, seus mercados, e seus concorrentes.
Por seu carter dinmico e interativo, a necessidade de
aprendizagem se estende para alm das fronteiras da empresa, abrangendo
clientes, fornecedores, outras empresas (concorrentes ou no), institutos de
42

pesquisa e universidades atravs do estabelecimento de alianas estratgicas


internas e externas.
Garvin (1993) sintetiza essas idias ao considerar a aprendizagem
como um processo que se desenrola com o tempo, relacionando-a com a aquisio
de conhecimentos e desempenho melhorado, em que as mudanas
comportamentais so pr-requisitos.
Ruas (2001) sistematiza algumas prticas organizacionais que
oportunizam a aprendizagem, como:

Planejamento e Planejamento Estratgico (DE GEUS, 1998);


Soluo de Problemas (GARVIN, 1993; KOLB, 1997; ARGYRIS apud RUAS,
2001);
Implantao de uma nova estratgia de gesto, como Qualidade Total
(SENGE, 1998);
Desenvolvimento de um projeto de novo produto (NONAKA; TAKEUCHI apud
RUAS 2001);
Benchmarking (aprendizagem com os outros) (GARVIN, 1993).

Atualmente, as tecnologias da informao tm possibilitado outros


mecanismos igualmente eficazes na gerao de oportunidades para o aprendizado.
As redes sociais, por exemplo, proporcionam um ambiente rico, no qual pessoas de
diversas localidades e com diferentes experincias podem expor e discutir temticas,
propor mudanas, mobilizar para aes de sustentabilidade.
Antonello et all (2005) afirma que o conceito de aprendizagem
organizacional complexo, pois se baseia na premissa de que uma organizao,
entendida como entidade em si, capaz de desenvolver um pensamento coletivo:

A aprendizagem organizacional um processo contnuo de


apropriao e gerao de conhecimentos nos nveis individual,
grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de
aprendizagem formais e informais no contexto organizacional,
alicerado em uma dinmica de reflexo e ao sobre as situaes-
problema e voltado para o desenvolvimento de competncias
gerenciais. (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p. 27)
43

No entanto, conforme defendem Nonaka e Takeuchi (2008), o


conhecimento nesse trabalho, entendido como produto do processo de
aprendizagem comea sempre com o indivduo.

2.2.2 O Processo de Aprendizagem Organizacional

Para conseguir a eficincia organizacional preciso compreender


como as pessoas aprendem e como elas aprendem coletivamente. Por fim, como
este aprendizado institucionalizado, configurando-se em aprendizagem
organizacional.
A aprendizagem um processo que acontece de forma gradativa,
sendo fundamentais a motivao e o treinamento contnuo. Para que a
aprendizagem organizacional possa ser um processo contnuo, alguns aspectos
precisam ser observados no mbito da organizao como a estratgia competitiva, a
cultura organizacional e a gesto de pessoas.
O processo de aprendizagem um objetivo e , em princpio, aceito
pelos funcionrios que o percebem como inerentemente vlido; implica, portanto,
noo de destino, direo, descoberta (HAMEL; PRAHALAD, 1995).
A aprendizagem, portanto, comea no indivduo. A construo de
modelos mentais em que os objetivos so expostos, compreendidos e internalizados
o caminho para que a aprendizagem transponha o limite do indivduo e atinja o
coletivo e, por fim, o organizacional.
Chris Argyris e Schn exerceram forte influncia nos estudos sobre
aprendizagem organizacional. O ponto de partida na argumentao dos autores
que os povos possuem mapas mentais (pressupostos) sobre como atuar nas
situaes. Isso envolve a maneira como planejam, executam e revem suas aes.
Alm disso, afirmam que estes mapas que guiam as aes do indivduo.
Para Argyris e Schn (apud CABRAL, 2001; RUAS; ANTONELLO;
BOFF, 2005; PARENTE, 2006), a aprendizagem organizacional enquanto processo
de envolvimento da organizao para a deteco e correo de erros desenvolve-se
em dois estgios: a aprendizagem de ciclo simples single loop learning e a
aprendizagem de ciclo duplo double loop learning.
O ciclo simples de aprendizagem ocorre quando, em um processo
de deteco de erros ou desvios de resultados, a mudana de aes
44

organizacionais suficiente para corrigi-los. Nesse no ocorrem alteraes nas


normas, estratgias e pressupostos. Trata-se de uma aprendizagem adaptativa,
corretiva ou incremental. Tem abrangncia restrita ao lcus de ao. No se
investigam as razes que levam ao; atua no sintoma.
O ciclo duplo de aprendizagem fundamenta-se em processos
cognitivos. Nele ocorre o exame e reflexo sobre o que governa a ao. Esse
estgio requer abertura para questionamentos, quebra de posicionamentos
defensivos e reviso dos modelos mentais. Nessa perspectiva, tem-se como
resultado as mudanas nos modelos mentais, estratgias organizacionais e normas.
Alm disso, de acordo com Antonello (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005), no ciclo
duplo abre-se caminho para a reflexo sobre o processo de construo das
competncias da organizao.
Antonello tambm se refere ao ciclo triplo de aprendizagem, ou
deutero learning, que est relacionado habilidade de aprender como aprender.
Segundo Argyris (2006) o ciclo triplo de aprendizagem ocorre
quando a organizao aprende como realizar o ciclo simples e o ciclo duplo de
aprendizagem. Nele a organizao aprende a desenvolver sua prpria maneira de
aprender e tirar suas prprias lies da experincia. A conscincia da ignorncia
motiva a aprendizagem. Esse estgio contribui para o funcionamento do ciclo de
aprendizagem simples e duplo.
O ciclo duplo e o ciclo triplo (deutero learning) so instncias
relacionadas com o como e por que mudar a organizao; a resoluo de
problema que exija a reflexo coletiva sobre as regras e assuntos de gesto.
Enquanto o ciclo simples est relacionado com a aceitao da mudana sem as
suposies e questionamentos subjacentes das questes centrais. Em outras
palavras, no h alterao dos modelos mentais (pressupostos) da organizao.
De acordo com Argyris (2006) o tipo de aprendizagem da
organizao depende de onde ocorre o aprendizado na organizao. O mesmo pode
ocorrer em funes diferentes da organizao como: na pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos, no projeto, na engenharia, no processo de produo, no
mercado, na gesto ou nas vendas.
A Figura 5 apresenta o resumo das proposies elencadas pelos
autores relativas aos ciclos de aprendizagem organizacional:
45

Figura 5 Ciclos de aprendizagem.


Fonte: elaborado a partir das informaes coletadas de Argyris (1999, p. 12-20) e Antonello (2005).

A partir da observao da Figura 5 pode-se concluir que as


aprendizagens de ciclo triplo e duplo favorecem mais o desenvolvimento de
competncias. Atingir o nvel de desenvolvimento que possibilite o uso desses
modelos de aprendizagem requer importantes medidas relativo aos nveis
hierrquicos inferiores (ARGYRIS, 2006). A prtica deve estar bem sedimentada nos
nveis superiores da hierarquia.
Uma das contribuies desse modelo a possibilidade de detectar e
resolver problemas estruturais. A proposta de Argyris e Schn oferece uma maneira
de aprender dinamicamente examinando suposies subjacentes do
comportamento.
Em outra abordagem contribuem Rumelhart e Norman (apud
FIALHO et al., 2006, p. 74) que distinguem trs tipos de aprendizagem:
46

crescimento, reestruturao e ajuste. O crescimento diz respeito ao acrscimo de


informaes, ou seja, uma aprendizagem de fatos. Nele no h mudana nas
estruturas mentais. Enquanto o ajuste e a reestruturao esto mais relacionados
com a aquisio de novos conceitos. O ajuste o processo pelo qual se realizam
modificaes nas variveis e constantes de um esquema sem que se altere a sua
estrutura interna. A reestruturao, que pode acontecer por analogia ou por induo
de esquemas, consiste na formao de novas estruturas conceituais ou novas
formas de conceber as coisas. Essa trajetria de composio e decomposio de
conceitos permite avanos que contribuem para construo de modelos de maior
nvel de organizao conceitual e formal.
Na concepo de Kolb (1997) a aprendizagem um processo em
que o conhecimento criado por meio da experincia. O autor chama de modelo
vivencial o modo como as pessoas aprendem. Esse modelo compe-se de quatro
tipos de habilidades: experincia concreta, observao reflexiva, conceituao
abstrata e experimentao ativa. A Figura 6 apresenta o ciclo quadrifsico de
aprendizagem proposto por Kolb (1997), com adaptaes.
Os modelos individuais de aprendizagem evoluem para modelos
com nvel maior de organizao, convergindo as aes da empresa em direo ao
aprendizado em equipe. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), a empresa no pode
criar conhecimento em si sem a iniciativa dos indivduos e das interaes que
ocorrem no grupo. As pessoas aprendem a aprender coletivamente.
Senge (1998) define a aprendizagem em equipe como o processo
de alinhamento e desenvolvimento da inteligncia coletiva, que se inscreve na
capacidade de uma equipe de criar os resultados que seus membros realmente
desejam, por meio do desenvolvimento de aes coordenadas, estabelecendo o
fluxo aberto de conhecimentos e conversaes e participaes ativas na elaborao
da lgica a ser seguida. O autor ressalta ainda que as equipes so a maior unidade
de aprendizado nas organizaes.
A Figura 6 representa o ciclo de aprendizagem de Kolb (1997),
segundo o qual o processo de aprendizagem se desenvolve em quatro etapas, cada
qual com caractersticas especficas e imprescindveis na aquisio de
competncias. Kolb (1997) leva em considerao as caractersticas individuais.
Fazendo uma leitura em sentido horrio, tem-se o primeiro grupo como o dos
realizadores, que aprendem vivenciando experincias concretas. O segundo grupo -
47

os reflexivos - caracteriza-se pela observao e reflexo. Estes integram a


experincia e o conhecimento sob uma viso e organizao lgica. O grupo seguinte
conceitual - combina o pensar e o fazer. Conseguem abstrair a experincia
concreta e formular conceitos. O quarto grupo propositivo - aprende por tentativa e
erro, testam hipteses e integram novas experincias de forma imediata.
Seguindo esta linha de pensamento, conclui-se que a aprendizagem
se d de forma mais efetiva nos ambientes caracterizados pela diversidade dos
grupos.

Figura 6 Ciclo de aprendizagem Kolb.


Fonte: Adaptado de Kolb (1997).

Na aprendizagem em equipe preciso suspender pressupostos,


estimular e estabelecer o dilogo e a discusso, tornando-os sistemas integrados.
48

De acordo com Fialho et al. (2006) as habilidades desenvolvidas por


um grupo podem estabelecer um padro para a aprendizagem organizacional.
Nessa perspectiva, a equipe aprende a utilizar o potencial de vrias mentes. Esse
processo ainda complementado pelas contribuies individuais que
complementam as aes uns dos outros, evoluindo para uma inteligncia coletiva.
Por fim, a equipe que aprende estabelece padres que serviro de estmulo para
outras equipes atravs da disseminao das prticas e habilidades da
aprendizagem. Dessa forma, o aprendizado individual se converte em aprendizado
em equipe, e este em aprendizado organizacional, refletindo em aes e resultados
para a empresa de acordo com a Figura 7:

Figura 7 Aprendizagem organizacional a partir do indivduo.


Fonte: adaptado de Fialho et al. (2006).

Nonaka (apud FLEURY; OLIVEIRA, 2001) reconhece que a criao


de novos conhecimentos depende do aproveitamento dos insights silenciosos e, em
geral, altamente subjetivos, das instituies e dos palpites dos funcionrios
individualmente, de tornar tais insights disponveis para teste e uso pela empresa
como um todo.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), h nas organizaes
processos formais e informais, e estruturas para a aquisio, compartilhamento e
49

utilizao de conhecimentos e habilidades, portanto, afirmam os autores que todas


as organizaes so sistemas de aprendizagem.
Segundo De Geus (1998), os cenrios so ferramentas cujo
propsito obter uma mudana na mente das pessoas que os utilizam. Segundo o
autor, no se trata de prever o futuro com perguntas do tipo o que acontecer? e,
sim, fornecer um contexto para considerar vrias foras e possibilidades, de forma
dinmica, explorando questes como o que faremos se isto ou aquilo acontecer?.
O resultado desse processo a aquisio de competncia para identificar
possibilidades de mudanas organizacionais necessrias em um dado contexto.
O autor relata o caso da Shell, onde foram utilizados os jogos e
simulaes como ferramentas para desenvolver uma mentalidade de equipe, assim
como instrumentalizar as pessoas envolvidas no processo para utilizar modelos
mentais mais complexos e menos lineares na resoluo de problemas e tomada de
decises.
Outra contribuio foi o entendimento quanto relevncia de uma
informao. A informao reconhecida como uma matria-prima importante. O
talento da organizao est em descobrir que informao preciso saber, e como
process-la em seu benefcio prprio.
De Geus (1998) afirma que a tomada de deciso um processo de
aprendizado, conduzido pela conversao. O autor descreve o processo de
conversao em quatro fases que, segundo ele, podem ser mais bem descritas em
termos cibernticos, conforme mostra a Figura 8:

Figura 8 O processo de aprendizado na tomada de deciso.


Fonte: De Geus (1998), com adaptaes.
50

a) Percepo Uma reunio convocada porque algum viu ou soube


de um evento ou fenmeno que est fora do curso normal dos negcios. As
vendas podem estar despencando, um governo pode ter mudado de lado na
poltica, ou a concorrncia pode estar oferecendo um novo produto. Ento,
segundo o autor, as pessoas comeam a examinar o que isso significa para a
organizao, e comea a fase de desenvolvimento de um modelo mental, que
uma interpretao interna que d cores maneira da organizao olhar
aquele novo evento.
b) Insero Nessa fase as pessoas comeam a explicar umas s outras
como vem o problema, tentam entender a sua relao com os negcios da
organizao e inserir a mudana em um entendimento anterior. As pessoas
constroem gradualmente um quadro da situao, compartilham idias,
exteriorizam e estabelecem seus modelos mentais a fim de chegar a uma
deciso coerente e em conjunto.
c) Concluso medida que o entendimento compartilhado, passa-se
ao estabelecimento de planos de ao. As pessoas discutem as conseqncias
das opes e aes potenciais. Segundo o autor, a partir deste momento, a
reunio se torna ainda mais desordenada, embora mais produtiva.
d) Ao Este o momento de implementar a ao. Para o autor, a
nica relevncia do processo decisrio reside na ao que dele resulta. A ao,
porm, projetada da melhor forma possvel para acompanhar os efeitos,
monitorando e avaliando o processo. Nesta fase, o autor compara a equipe ao
cientista que testa um modelo, transporta as idias para a realidade, buscando
saber se ter xito. Dessa maneira, segundo o autor, todo ciclo do processo de
aprendizado recomea.
Dessa forma, De Geus, assim como Kolb, baseia o ciclo de
aprendizagem na experincia vivencial, usando diversos mecanismos internos,
permitindo a introspeco e, somente depois, a ao.
Senge (1998) prope uma abordagem mais gerencial ao defender o
desenvolvimento de algumas disciplinas e discute um espao prprio para uma
organizao em aprendizagem, alm de enfatizar a mudana de mentalidade de
todas as pessoas da organizao para lidar da melhor forma com as mudanas
ambientais.
51

Segundo o autor a prtica da disciplina que torna o indivduo


competente. Senge (1998) relaciona cinco disciplinas que contribuem para a
inovao nas organizaes que aprendem, conforme segue:

a) Domnio pessoal implica em autodeterminao e certo nvel de


proficincia e capacidade de produzir os resultados desejados. Trata-se do
alicerce espiritual da organizao de aprendizagem. Pessoas com alto grau
de domnio pessoal possuem como caractersticas em comum: tm um sentido
especial de vida que transcendem os objetivos e metas ocasionais; buscam a
auto-realizao; so questionadoras, no no sentido de criticidade, mas por
acreditar que algo pode ser alterado para melhor, procurando ter viso clara da
realidade; sentem-se ligadas ao prximo e vida em si; sentem-se parte de um
processo criativo maior, no qual podem interagir, porm no podem controlar
unilateralmente;
b) Modelos mentais os modelos mentais preconcebidos so
responsveis pelo insucesso na implementao de novas idias. Isto ocorre
porque se cria uma imagem do funcionamento do mundo que prejudica a
maneira de pensar e agir do indivduo. Em outras palavras, o preconceito
gerado por modelos mentais equivocados pode prejudicar o aprendizado. Para
que as inovaes apaream, preciso romper a barreira dos modelos
preconcebidos. A administrao de modelos mentais ao nvel pessoal e
interpessoal supe o uso de tcnicas de duas classes: tcnicas de reflexo e
tcnicas de investigao;
c) Objetivo comum (viso compartilhada) um objetivo comum a
resposta para a pergunta O que queremos criar?. Esta questo cria um
sentimento de coletividade que permeia a organizao e d coerncia s
diversas atividades. A viso compartilhada serve como alavanca para o
comprometimento. Organizaes que pretendem construir objetivos comuns
encorajam seus membros a desenvolver seus objetivos pessoais;
d) Aprendizado em grupo esta disciplina possibilita que o resultado do
conjunto seja superior ao individual. A prtica uma constante. Nela as idias
preconcebidas devem ser anuladas. Busca-se a integrao de dilogos e
discusses. Permite a liberdade de expresso e potencializa a gerao de
novas idias;
52

e) Raciocnio sistmico (a quinta disciplina) de acordo com Senge


(1998) a quinta disciplina raciocnio sistmico o alicerce da organizao
que aprende, mas fundamental que as cinco disciplinas funcionem em
conjunto. Trata-se de um grande desafio, tendo em vista a dificuldade em
integrar novos instrumentos do que aplic-los separadamente.

Para Senge (1998) a base das learning organizations est no


compromisso de seus lderes com processos efetivos e constantes de aprendizado.
Segundo o autor, todo aprendizado est diretamente relacionado com um processo
de tomada de deciso. O processo de deciso encontra-se diretamente relacionado
aos processos de mudana. Por outro lado, as mudanas so significativas, no em
funo da deciso em si, mas da conscientizao. A conscientizao pode levar a
outras decises distintas, configurando um processo de mudana amplo.
De acordo com Senge (1998), no basta desenvolver o capital
intelectual das pessoas de uma organizao. necessrio que haja uma
reavaliao e uma transformao da viso de mundo de seus lderes e de todas as
pessoas envolvidas. Segundo o autor, a implementao de um processo de
aprendizagem organizacional requer uma mudana de mentalidade, atitudes e
percepes, da forma como se pode e se deve gerenciar as organizaes, os grupos
e as pessoas.
Nesse processo de aprendizado cria-se uma cultura e competncias
diferenciadas para tratar das mudanas e incertezas por qualificar a tomada de
decises em situaes desconhecidas. Conforme destacado por Hamel e Prahalad
(1990), ao contrrio dos recursos materiais, as competncias no se deterioram
enquanto so aplicadas e compartilhadas, crescem.
Outro mecanismo que facilita o rompimento de barreiras estruturais
e comportamentais nos processos de deciso das empresas o processo de
benchmarking (GARVIN, 1993).
O benchmarking um importante instrumento de medio de
desempenho, mas tambm serve como parmetro nos processos de mudana de
cultura, processo e produtividade. Garvin (1993) define o benchmarking como um
processo contnuo e sistemtico de investigao relativo ao desempenho de
processos ou produtos comparando-os com aqueles identificados como as melhores
prticas. As informaes so utilizadas para promover melhoria e o aprendizado.
53

Para o autor, os melhores benefcios a partir da utilizao desse instrumento o


meio pelo qual se adquire o conhecimento e no os resultados propriamente ditos.
O argumento de Garvin (1993) que o processo de benchmarking
proporciona uma fonte de idias. Porm, pondera que a aprendizagem somente se
efetiva em meio a um ambiente receptivo a essas novas idias.
Um dos meios pra se criar um ambiente de aprendizagem atravs
de Clubes de Benchmarking, os quais consistem em um conjunto de empresas que
atuam em um determinado segmento de mercado que visa a comparar resultados e
compartilhar prticas (COSTA et al., 2005).
De acordo com Costa et al. (2005) essas iniciativas, em geral,
fornecem indicadores para medio de desempenho e valores de referncia, que
podem ser usados individualmente pelas empresas para estabelecimento de seus
objetivos e metas, bem como buscam identificar e compartilhar melhores prticas
entre empresas de determinado segmento.
Esses autores, entretanto, chamam a ateno para o fato de que o
material adquirido nesse processo um produto do ambiente cultural, portanto
esttico. Enquanto a aprendizagem contnua, resultante de aes em situaes.
Portanto, as atividades envolvidas no processo de benchmarking servem mais como
mecanismos motivadores no incio de um processo de aprendizagem.
Em outra vertente, Queiroz (2006) defende que o aprendizado
organizacional agrega elementos internos e tambm externos. Neste sentido
Queiroz (2006, p. 194-197) aborda o conceito de aprendizado tecnolgico, que est
associado a mltiplos processos e se d de diversas formas, entre as quais se
destacam:

Aprender fazendo (learning-by-doing) um processo decorrente da


prpria atividade produtiva (ARROW apud QUEIROZ, 2006). Quanto maior
for a produo acumulada, tanto maior ser a experincia adquirida pelos
trabalhadores, gerentes etc., e tanto melhor o desempenho tecnolgico da
firma. Ex.: Honda na produo de motores;
Aprender usando (learning-by-using) decorre do uso do produto e no do
processo pelo qual produzido (ROSENBERG apud QUEIROZ, 2006). Pode
se manifestar como: aprendizado incorporado interao entre o produto e o
usurio levando otimizao do projeto ou aprendizado desincorporado
54

no h modificao do equipamento; na medida em que o usurio vai


adquirindo conhecimento, a otimizao de seu uso passa a acontecer;
Aprender interagindo (learning-by-interacting) ocorre o envolvimento de
usurio e produtores na promoo de inovaes de produto. Trata-se de um
aprendizado conjunto atravs de aes de cooperao (LUNDVALL apud
QUEIROZ, 2006). Ex.: Frmula 1 e Sistema Operacional Linux;
Aprender adaptando-se processos e produtos existentes que precisam ser
modificados para funcionar num contexto diferente daquele para o qual foram
inicialmente criados (KATZ apud QUEIROZ, 2006).

Segundo Queiroz (2006), importante, ainda, distinguir entre o


aprendizado automtico e o aprendizado buscado, que est diretamente relacionado
ao investimento incremental que a firma faz para expandir seus recursos. Assim, o
aprendizado automtico se d sem a necessidade de esforo explcito para
aprender. Esta distino se aplica apenas ao tipo learning-by-doing. Os demais tipos
de aprendizado so buscados, ou seja, a firma tem que aplicar recursos no
desenvolvimento tecnolgico e em sua manuteno.
H, no entanto, pontos de convergncia entre estes diversos tipos
de aprendizado tecnolgico que seriam a soluo de problemas (Ex.: siderrgica e
petroqumica) e o carter cumulativo quanto mais a empresa aprende, mais
aumenta a sua prpria capacidade de aprender (learning-by-learning), tornando mais
eficiente o gerenciamento do seu processo de aprendizagem.
Um dos efeitos decorrentes dos processos de aprendizagem a
mudana tcnica, que pode ser incremental ou radical. Para Schumpeter (1949), a
mudana tcnica pode significar destruio criativa ou mudana de grande impacto,
que caracteriza a inovao.
O desenvolvimento de inovaes por meio de investimentos em
pesquisa e desenvolvimento caracteriza um esforo de aprendizagem que
realizado de forma estruturada pela empresa por meio de seus departamentos de
pesquisa e desenvolvimento.
Porm, como conclui Queiroz (2006), tanto a mudana tcnica
radical quanto a incremental so importantes se considerados os ganhos em termos
de rendimento, de desempenho e de qualidade para o novo produto ou processo.
Ou seja, atravs da trajetria tecnolgica do produto, inscrita pelas mudanas
55

incrementais, a empresa aprende e acumula competncias essenciais para os


desempenhos futuros.
Portanto, convm complementar a idia de firma, que segundo a
abordagem evolucionria, so organizaes que aprendem e inscrevem esse
aprendizado em rotinas.
No entanto, medida que se sistematizam os processos de
aprendizado atravs de rotinas, pode-se incorrer em alguns efeitos negativos, como:
reforar a inrcia, criando tendncia, nas empresas, de utilizar tecnologias j
existentes e quase sempre obsoletas; limitar a criatividade, a flexibilidade e a
experimentao (SHOEMAKER; MORAIS apud QUEIROZ, 2006). Essas ltimas
constituem competncias necessrias para enfrentar ambientes incertos. A
especializao, que representa uma fragilidade em ambientes altamente mutveis,
pode acarretar reduo na capacidade de resposta e de adaptao a mudanas no
contexto micro e macroeconmico. Assim, para evitar esse efeito da especializao,
Levinthal (apud QUEIROZ, 2006) sugere que sejam criadas mltiplas bases de
aprendizagem, como forma de introduzir variao.

2.2.3 A Inovao como Fator de Aprendizagem Organizacional

Na literatura h forte relao entre aprendizagem, inovao e


mudana. As inovaes de processos, produtos e servios tm um papel importante
na induo dos processos de mudana. A mudana prpria essncia da inovao,
uma vez que a introduo da mesma por si implica em diferentes formas de elaborar
o pensamento o que, por sua vez, exige abertura para o novo. Ao introduzir uma
inovao em processo ou produto na organizao surge tambm a necessidade de
se criar novos mecanismos de gesto, romper com modelos pr-concebidos e,
portanto, alterar estruturalmente a organizao.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), nos processos de
inovao, mais do que compreender como as organizaes criam novos produtos,
mtodos e formas organizacionais, fundamental entender como as mesmas criam
o novo conhecimento que possibilita tais criaes.
Dessa forma, o aprendizado pode ocorrer em diversas instncias
organizacionais desde a melhoria de procedimento operacional, at a mudana da
estrutura de negcio. De acordo com Ayas (2001, p. 218),
56

Um projeto de inovao compreende o esforo cumulativo desde a


criao de uma nova idia at sua comercializao. Abarca uma
seqncia de processos multifacetados, e com multiestgios, os
quais envolvem a interao dinmica de muitas partes, em nveis
diferentes de abstrao.

Para Nonaka e Takeuchi (2008), o ato de inovar no acontece


isoladamente. Desencadeia outras aes em contnua ligao entre o ambiente
interno e externo organizao, fazendo da mudana uma rotina. O conhecimento
compartilhado nessa relao abastece a inovao contnua. A inovao contnua
leva vantagem competitiva.
Em outras palavras, a inovao um processo no qual as idias so
geradas. Portanto fator gerador de conhecimento. Nisso reside a essncia da
aprendizagem. Ou seja, a habilidade da organizao de melhorar continuamente
seus processos e sistemas, tendo em vista a inovao, est diretamente ligada
capacidade de aumentar sua base subjacente de conhecimento (NONAKA;
TAKEUCHI, 2008).
O conhecimento ao mesmo tempo insumo e resultado do processo
de aprendizagem. As mudanas ambientais despertam a necessidade de
aprendizagem para adaptar-se aos novos mecanismos, para os quais necessrio
agregar aos conhecimentos existentes, novos conceitos, parmetros e modelos,
resultado desse processo de aprendizagem.
Nessa linha, Senge (1998) se refere aos modelos mentais como a
viso de mundo, o quadro de referncia que fornece o contexto em que o indivduo
v e interpreta o mundo. Por meio desse referencial determina-se que informaes
so relevantes para dada situao. Os modelos mentais ajudam a dar significado
quilo que se v, mas tambm restringem a compreenso daquilo que faz sentido no
modelo mental.
Dessa forma, um fator crtico no processo de aprendizagem seria a
questo de rever os modelos mentais, pois so eles que modelam o modo de agir.
essa mudana que pode acelerar o aprendizado (DE GEUS, 1988).
A introduo de inovaes motivada pela necessidade da
organizao em manter-se competitiva em um cenrio em constante mudana. De
acordo com Ruas, Antonello e Boff (2005, p. 26), "o desenvolvimento de uma
inovao gera novas idias que muitas vezes podem representar uma ameaa ou
ruptura ordem estabelecida.
57

Ao perceber o processo de inovao como uma atividade de


produo de mudana, h um desafio adicional envolvido no processo: o uso timo
da oportunidade de aprender e adaptar.
Portanto o processo de inovao gera a necessidade de capacidade
de aprendizagem efetiva e contnua, oportunizando campo para o aumento da base
de conhecimento.

2.2.4 Conhecimento e Aprendizagem Organizacional

Como visto em tpicos anteriores h diversos autores que


relacionam o conhecimento ao aprendizado organizacional. Nonaka e Takeuchi,
influentes pensadores na rea de Gesto do Conhecimento, destacam-se pela
estruturao de uma teoria que busca analisar os mecanismos e processos de
criao e sistematizao do conhecimento nas organizaes, e como esse processo
contnuo contribui para a gerao de inovaes nas empresas.
Nonaka e Takeuchi (2008) focam seu estudo na gerao de
conhecimento atravs da aprendizagem contnua. O primeiro ponto caracterstico
dessa obra a definio de conhecimento como crena, ou seja, inclui valores dos
indivduos. A gerao de conhecimentos na organizao ocorreria atravs de uma
espiral partindo dos indivduos e envolvendo grupos e organizaes em uma
dinmica de transformao bidirecional entre conhecimento tcito e explcito. Na
empresa criadora de conhecimento, inventar novos conhecimentos no seria uma
atividade especializada um reduto do marketing ou do planejamento estratgico
mas estaria presente em toda a empresa.
Os autores defendem a existncia de dois tipos de conhecimento: o
tcito e o explcito. O conhecimento tcito altamente pessoal, especfico ao
contexto, por isso difcil de formalizar e, portanto, difcil de comunicar. O
conhecimento explcito formal e sistemtico e, por isso, facilmente comunicado e
compartilhado.
Para Nonaka e Takeuchi (2008) a criao do conhecimento
organizacional desdobra-se em duas dimenses: a ontolgica e a epistemolgica,
conforme mostra a Figura 9.
Na dimenso ontolgica, representada no eixo horizontal, o
conhecimento criado pelos indivduos transformado em conhecimento em nvel de
58

grupo e em nvel organizacional. Esses nveis no so independentes entre si, mas


interagem mtua e continuamente. Outra espiral ocorre na dimenso ontolgica
quando o conhecimento desenvolvido, por exemplo, no nvel de equipe de projeto,
transformado em conhecimento no nvel de diviso e possivelmente na empresa
como um todo ou entre organizaes.
A dimenso epistemolgica, que graficamente representada no
eixo vertical, onde ocorre a converso do conhecimento tcito para conhecimento
explcito. H quatro modos de converso, segundo os autores:

a) socializao de conhecimento tcito para conhecimento tcito no


cenrio organizacional facilitado por meio dos treinamentos;
b) externalizao de conhecimento tcito para explcito nele o
conhecimento toma forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou
modelos. Embora essas interpretaes possam ser inadequadas ou
insuficientes, permite promover a reflexo sobre o objeto observado ou o
problema em questo e a interao entre os envolvidos no processo;
c) combinao de conhecimento explcito para conhecimento explcito
um processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento,
por meio de documentos, reunies, conversas telefnicas ou redes de
comunicao computadorizadas. Pode ser exemplificado, segundo os autores,
quando os administradores intermedirios decompem e operacionalizam as
vises corporativas, os conceitos de negcios ou os conceitos de produto. O
uso eficaz dos meios de comunicao computadorizada e das bases de dados
facilita esse modo de converso do conhecimento;
d) internalizao de conhecimento explcito para conhecimento tcito est
intimamente ligado ao aprender fazendo. Ocorre quando os modos de
socializao, externalizao e combinao so internalizados nas bases do
conhecimento tcito dos indivduos na forma de modelos mentais
compartilhados (transformao do conhecimento). O processo continua por
meio de novas socializaes, externalizao, combinao e nova
internalizao. Por isso os autores representam a teoria na forma de espiral de
criao do conhecimento.
59

A Figura 9 procura agregar os conceitos at aqui abordados na viso


de Nonaka e Takeuchi (2008), demonstrando as dimenses do conhecimento; os
quatro modos de converso do conhecimento e finalmente a espiral do
conhecimento, que tem incio na socializao com a construo de um campo de
interao. Esse campo possibilita compartilhar as experincias e os modelos
mentais entre os membros. Posteriormente, a externalizao desencadeada pelo
dilogo ou reflexo coletiva. Aqui o uso de metforas ou analogias contribui para a
articulao do conhecimento tcito oculto. Em terceiro plano, a combinao ocorre
por meio da rede de conhecimentos recentemente criada e do conhecimento
existente de outras sees da organizao, configurando um novo produto, servio
ou sistema de gesto. Finalmente, o aprender fazendo desencadeia a
internalizao.

Figura 9 Teoria da criao do conhecimento.


Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008, p. 55, 60 e 69).

Para os autores, a internalizao est mais intimamente relacionada


com a aprendizagem organizacional, na perspectiva das teorias organizacionais.
Os autores defendem que a aprendizagem depende de um contexto
propcio. Existem contextos que facilitam e outros que dificultam a aprendizagem.
Neste sentido necessrio que a organizao descubra, dentro de seu prprio
60

negcio, as condies capacitadoras que permitem (da a expresso condies


capacitadoras) que os quatro modos sejam transformados em uma espiral do
conhecimento. Nonaka e Takeuchi (2008) consideram que haja pelo menos cinco
condies organizacionais inteno, flutuao/caos, autonomia, redundncia e
variedade de requisitos as quais so apresentadas no prximo quadro.
Em sua teoria, Nonaka e Takeuchi (2008) introduzem a varivel
"tempo" para propor um modelo de cinco fases do processo de criao do
conhecimento organizacional: (1) compartilhamento do conhecimento tcito; (2)
criao de conceitos; (3) justificao de conceitos; (4) construo de arqutipos; e
(5) difuso interativa do conhecimento. O processo de criao do conhecimento
organizacional comea com o compartilhamento do conhecimento tcito, que
corresponde aproximadamente socializao.
Numa segunda fase, o conhecimento tcito compartilhado
convertido em conhecimento explcito na forma de um novo conceito (esse processo
de converso facilitado pelo uso de mltiplos mtodos de raciocnio como
deduo, induo e abduo), num processo semelhante externalizao.
O conceito criado precisa ser justificado na terceira fase, na qual a
organizao determina se vale realmente a pena perseguir o novo conceito. Na
quarta fase, recebida a confirmao do(s) novo(s) conceito(s), eles so convertidos
em arqutipos que podem assumir vrias formas.
O Quadro 8 relaciona e explica cada uma das fases da espiral do
conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi (2008):
61

Quadro 8 Condies organizacionais para a transformao do conhecimento.


Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008).
62

A ltima fase amplia o conhecimento criado a outros grupos, ou at


a componentes externos, constituindo o que chamamos de difuso interativa do
conhecimento (cross-leveling of knowledge) (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 81-82),
conforme mostra a Figura 10:

Figura 10 Espiral da criao do conhecimento organizacional.


Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008, p. 70).

A criao de um novo conhecimento nasce sempre em nvel


individual e somente cresce e se cristaliza em um novo produto, numa nova filosofia
ou num novo servio, se houver as condies propcias.
Lundvall e Johnson (apud CAMPOS et al., 2003, p. 12) consideram o
conhecimento como um recurso que no nem completamente pblico, nem
completamente privado, e cuja base fragmentada. Essa caracterstica cria
necessidade de mediaes especficas para sua transferncia, afetando as
condies de acessibilidade e de uso do conhecimento.
Outra caracterstica inerente ao conhecimento, e importante para a
compreenso dos processos de aprendizagem, a natureza tcita ou codificada do
conhecimento.
De acordo com Campos et al. (2003), a transferncia da
aprendizagem tcita se d pela observao, imitao, prtica e correo, pois
depende da demonstrao da experincia daqueles que o detm.
63

2.3 COMPETNCIA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Propiciar a aprendizagem seria uma competncia que permite


organizao o desenvolvimento de novas competncias. De acordo com a
abordagem de Fleury (2002, p. 58), a organizao situada em um ambiente
institucional define sua estratgia e as competncias necessrias para implement-
la num processo de aprendizagem permanente. No existe ordem de precedncia
nesse processo e sim um crculo virtuoso, em que uma alimenta a outra atravs do
processo de aprendizagem.
Hamel e Prahalad (1990) defendem que o processo de
aprendizagem coletiva na organizao contribui para a formao das competncias
essenciais, especialmente a capacidade de coordenar as diversas habilidades de
produo e de integrar as mltiplas correntes de tecnologia.
Desta forma esses autores demonstram que aprendizagem e
competncia so dois elementos fortemente ligados, sendo a aprendizagem a forma
para o desenvolvimento de competncias.
No que se refere aos aspectos estratgicos da aprendizagem,
Penrose (1959) apresenta como grande diferencial da sua teoria a noo de que o
que limitaria o crescimento da firma seria o conhecimento e no a demanda, como
defendiam os autores clssicos. A firma passa por um processo evolutivo na
aquisio de aprendizagem e conhecimento e na experincia coletiva.
Segundo Queiroz (2006), o aprendizado tecnolgico e suas relaes
com a mudana tcnica e a competitividade global trazem efeitos macrodinmicos
significativos, dentre os quais se destaca a construo de vantagens competitivas e
a conseqente superao do atraso econmico dos pases classificados como
perifricos.
Para Dogson (apud CAMPOS et al., 2003), a aprendizagem pode
ser descrita como as formas pelas quais as firmas constroem e organizam
conhecimentos e rotinas, em torno de suas competncias e dentro de sua cultura, e
adaptam e desenvolvem eficincia organizacional, melhorando o uso dessas
competncias.
Trata-se, portanto, de um processo coletivo e dinmico, no qual os
conhecimentos individuais somam-se e disseminam-se, constituindo redes de
competncias capazes de impulsionar a competitividade organizacional. Por
64

processo entende-se a organizao lgica e detalhada de pessoas, mquinas,


materiais, procedimentos e energia para a execuo de atividades que produzam
trabalho final especfico na forma de produto ou servio.
De acordo com diversos autores que estudam o tema da
aprendizagem, a motivao tem um papel fundamental no processo. Desta forma, a
busca de competitividade considerada um fator de motivao para a empresa criar
valor agregado a seus produtos, para que sejam reconhecidos e recompensados
pelos clientes. Para conseguir este valor adicional aos seus produtos e processos,
necessrio que a empresa aplique tecnologia.
O processo de aprendizagem considerado um elemento
dinamizador da competitividade organizacional, uma vez que mobiliza e realimenta o
conjunto de competncias da organizao.
A aprendizagem, nas organizaes, no se define apenas por aquilo
que as pessoas sabem e compreendem, mas tambm pelas aptides, esprito
colaborativo e conjunto de crenas e valores incorporados ao longo de sua
existncia, manifestados pela forma de agir e pela sua conduta, no pelas suas
capacidades e/ou desejos. Aprender significa mudar de atitude com o objetivo de
cumprir as metas daquele que aprende, ou seja, uma forma de ao mais efetiva.
Nessa viso, a aprendizagem um processo que permeia e incrementa os recursos
da empresa.
Compreender o conceito de aprendizagem organizacional implica
analisar processos de mudana e tomada de deciso. Implica na elaborao de
novos mapas cognitivos que permitam a compreenso do contexto interno e externo
organizao, assim como a definio de novos comportamentos que comprovem a
efetividade do aprendizado.
O aprendizado organizacional um ganho de competncia. A
construo de novas competncias cria condies para alavancar a aprendizagem
da organizao quando: 1) os indivduos conseguem abstrair a base dos
conhecimentos aprendidos cognitivamente, em aes ou comportamentos alinhados
aos objetivos organizacionais; 2) o conhecimento compartilhado ou disseminado
entre os membros da organizao; e (3) os resultados da aprendizagem (as
competncias) so incorporados aos processos, estrutura ou cultura
organizacional.
65

3 METODOLOGIA

A metodologia tem por funo orientar o trabalho de pesquisa. Na


expectativa de se obter bons resultados imperativo planejar, refletir e alicerar os
conhecimentos j existentes. Portanto, ao escolher determinada metodologia se
estabelece um guia de percurso para o esforo de pesquisa.
O presente trabalho usa a abordagem qualitativa, pois toma por
base a interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados. Nela, o ambiente
natural a fonte direta para a coleta de dados. No caso em estudo, busca-se
identificar as competncias organizacionais e sua evoluo ao longo do
desenvolvimento da empresa, a partir da anlise dos processos de aprendizagem
envolvidos.
Segundo Richardson (1999), o mtodo qualitativo justifica-se,
sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenmeno
scio-organizacional, o que, para o autor, possibilita maior riqueza na apresentao
dos resultados de uma pesquisa. Na pesquisa qualitativa possvel descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interao de determinadas
variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais,
contribuir no processo de mudana de determinado grupo.
Na tentativa de caracterizar a pesquisa qualitativa, Trivios (1987)
destaca cinco principais caractersticas:

a) a fonte direta dos dados o ambiente natural e o pesquisador o


instrumento-chave. Os eventos sociais e a realidade social a serem estudados
contm interaes amplas e complexas que devem ser consideradas pelo
pesquisador, sejam elas da percepo do sujeito da realidade
(fenomenolgica) ou de entendimento entre a aparncia e a essncia e seus
significados (materialismo dialtica);
b) o carter descritivo. Quer seja pela interpretao dos significados da
percepo da realidade do entrevistado (fenomenologia), quer seja pela
descrio dialtica da aparncia do fenmeno social ou de sua essncia
(histrico-estrutural), ambas as linhas tericas apoiadoras de uma pesquisa
qualitativa conduziro o trabalho do pesquisador a uma descrio da realidade;
66

c) preocupao com o processo e no simplesmente com resultados e


produto. Como a pesquisa qualitativa no est somente preocupada em atingir
as aparncias, a superfcie dos problemas sociais como nas pesquisas
quantitativas positivistas, o importante a investigao dos fenmenos em sua
profundidade, suas relaes com outros eventos, suas essncias;
d) tendncia anlise indutiva dos dados. O suporte terico utilizado na
pesquisa materialista dialtica s ter validade se for comprovado atravs da
prtica social estudada, o que implica numa aceitao dos fenmenos sociais
dentro de um contexto, no obstante ao externo, mas ao real, concreto. J para
a pesquisa fenomenolgica as hipteses so descartadas e o fenmeno social
compreendido atravs do que percebido sem uma concepo prvia;
e) preocupao essencial com os significados. Os significados
subjetivos que os sujeitos do aos fenmenos, desprezados pelo positivismo,
so a base para o entendimento do evento social em sua realidade essencial,
em detrimento ao superficial aparente.

Do ponto de vista dos objetivos, a pesquisa tem um carter


exploratrio e descritivo. De acordo com Gil (1995), a pesquisa exploratria visa
proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a
construir hipteses. Tambm descritiva, pois visa descrever a realidade da
empresa pesquisada nas questes relacionadas construo de competncias
analisadas sob o ponto de vista dos processos de aprendizagem organizacional.
Para Richardson (1999), os estudos descritivos so empregados quando se busca
um melhor entendimento do comportamento de diversos fatores e elementos que
influem sobre determinado fenmeno.
Godoy (1995) aponta trs diferentes formas de realizar a pesquisa
qualitativa: a pesquisa documental, a etnografia e o estudo de caso.

3.1 ADOO DO ESTUDO DE CASO COMO PROCEDIMENTO

O procedimento usado para a pesquisa o estudo de caso. Este


instrumento pode ser usado quando se prope compreender, explorar ou descrever
contextos complexos em que haja o envolvimento de mltiplos fatores
simultaneamente. De acordo com Gil (1995), o estudo de caso uma opo quando
67

envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se


permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Para Yin (2001) o estudo de caso representa uma forma de
investigao emprica e compreende um mtodo abrangente, envolvendo a lgica do
planejamento, da coleta e da anlise de dados. Pode incluir tanto estudos de caso
nico quanto de mltiplos, assim como abordagens quantitativas e qualitativas de
pesquisa.
Optou-se pelo estudo de caso nico, por tratar-se de uma empresa
de base tecnolgica, cujas caractersticas de desenvolvimento tm chamado a
ateno de tcnicos e agentes de poltica pblica.
De acordo com Yin (2001, p. 23) "o estudo de caso uma inquirio
emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida
real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e
onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas". Essa definio, apresentada por
Yin como uma "definio mais tcnica", permite segundo ele, compreender e
distinguir o mtodo do estudo de caso de outras estratgias de pesquisa como o
mtodo histrico e a entrevista em profundidade, o mtodo experimental e o survey.
Yin (2001) destaca que para a realizao do estudo de caso h
exigncias intelectuais maiores do que para outras formas de pesquisa, pois exige
do pesquisador uma rotina preestabelecida para orientar a execuo dos
procedimentos necessrios. Para o autor, o mtodo de estudo de caso possui
algumas vulnerabilidades tais como:

dificuldade de generalizao;
alta dependncia de falhas do pesquisador;
excessiva flexibilidade do prprio mtodo; e
demora na obteno dos resultados.

O estudo de caso apropriado quando h perfeita integrao com o


problema que se est analisando e deve ser usado quando: as situaes analisadas
so contemporneas, abrangentes e complexas; o fenmeno no pode ser estudado
fora de seu contexto, sem perda de utilidade da pesquisa; o foco maior a
compreenso dos fatos e no sua mensurao; e possvel usar diversas fontes
para descrever os fatos (YIN, 2001; LAZZARINI, 1997).
68

Tendo em vista os objetivos deste trabalho, o estudo de caso foi o


procedimento escolhido, pois se trata de uma investigao particular sobre a
construo das competncias organizacionais, cujo conceito encontra-se ainda em
construo. Alm disso, busca-se o entendimento do contexto para responder a
questo: como se d o processo de aprendizagem organizacional na construo das
competncias necessrias empresa de base tecnolgica Angelus Cincia e
Tecnologia?

3.2 DETALHAMENTO DOS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O estudo de caso enquanto estratgia de pesquisa compreende um


mtodo que abrange planejamento, tcnicas de coletas de dados e abordagens
especficas anlise dos mesmos. O mtodo abrange tanto estudos de caso nico
quanto de casos mltiplos, dependendo das motivaes do pesquisador, que vo
desde a apresentao de casos individuais como a busca de generalizaes amplas
(YIN, 2001).
Optou-se pela realizao do estudo de caso nico, pois, segundo
Yin (2001) este conveniente quando: trata de uma situao previsivelmente
inacessvel para investigao cientfica; representa caso crtico para testar a teoria
bem formulada; extremo ou nico. A empresa em questo apresenta
caractersticas peculiares, uma vez que se originou de um mecanismo de incubao
e em pouco tempo, 10 anos, consolidou-se como uma empresa inovadora do ponto
de vista dos produtos e dos processos. Tal fato tem despertado a curiosidade de
diversos agentes, no sentido de se analisar os processos de aprendizagem pelos
quais a organizao adquiriu suas competncias organizacionais.
O planejamento do estudo busca uma lgica em que haja coerncia
entre os dados coletados e as questes iniciais do estudo. Para a construo das
informaes e do conhecimento, o estudo se desenvolveu por meio das seguintes
etapas inter-relacionadas com os objetivos especficos da pesquisa, de acordo com
a Figura 11:
69

Figura 11 Roteiro de pesquisa


Fonte: Elaborado pela autora.

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Para a realizao da pesquisa utilizou-se instrumentos distintos para


a devida coleta de dados: toolkit; entrevista semi-estruturada e questionrio.
A seguir, cada etapa de uso dos instrumentos ser detalhada.

3.3.1 Primeira Etapa Mtodo Conscientizao

No intuito de atingir os objetivos propostos foi aplicado o toolkit


(ANEXO A) proposto por Mills et al. (2002). De acordo com os autores o toolkit um
conjunto de ferramentas que ajudam a estruturar a discusso e o debate, com o
intuito de organizar uma perspectiva de competncia a partir de um conjunto de
objetivos do negcio. O mtodo utilizado foi o da conscientizao, o qual, segundo
os autores, tem por objetivo decidir as competncias e recursos desejveis para
sustentar a realizao dos objetivos do negcio. Esse mtodo auxilia na correta
tomada de decises. Especificamente com relao a presente pesquisa, o mtodo
70

da conscientizao foi utilizado para identificar as competncias organizacionais com


base nos recursos da empresa.
Para a consecuo desse mtodo, reuniu-se toda a equipe de
gestores em torno de uma mesa, para os quais foi explanado o objetivo da pesquisa,
bem como o significado de competncias e recursos. No houve discusses, tendo
em vista o fator limitante: tempo. Cada gestor compenetrou-se em preencher
individualmente o formulrio.
O mtodo da conscientizao foi o escolhido, pois, segundo Mills et
al. (2002) o caminho mais rpido e apropriado s equipes de gestores. Alguns
questionamentos sobre o que seriam os recursos surgiram no decorrer do trabalho.
Os mesmos foram elucidados com exemplos prticos expostos pelo presidente da
empresa.
Ainda de acordo com Mills et al., o mtodo da conscientizao
apropriado quando se pretende:

conectar a melhoria dos negcios aos recursos e s competncias;


focar o caminho para mudanas em termos de competncias e recursos;
fornecer um prtico sentimento para as idias dos recursos de base.

3.3.2 Segunda Etapa Entrevistas Semi-estruturadas

Numa segunda etapa da coleta de dados, procedeu-se a entrevista


semiestruturada (ANEXO B) como fonte de informao primria. De acordo com
Trivios (1992), essa modalidade parte de certos questionamentos bsicos,
apoiados em teorias e hipteses pertinentes pesquisa, oferecendo em seguida um
amplo campo de informaes ao entrevistado.
Inicialmente havia a inteno de se aplicar a entrevista aos 10
gestores da empresa, porm, devido uniformidade das respostas iniciais, optou-se
por realizar e gravar cinco entrevistas com os principais gestores mais ligados aos
processos que possam implicar em aprendizagem organizacional: presidente,
diretoria executiva, diretoria de pesquisa e desenvolvimento, coordenadora de
recursos humanos e controller.
As entrevistas constituram-se de roteiro nico subdividido em dois
blocos, sendo o primeiro referente ao assunto Competncias Organizacionais,
71

constitudo de seis questes; e o segundo bloco referente ao Processo de


aprendizagem na construo das competncias constitudo de treze questes.
Cada uma das questes aplicadas referiu-se ao mesmo tema, foram
obtidas por um mesmo pesquisador e dentro de igual perodo. Esses critrios, de
acordo com Bardin (1977), so importantes para que se possa garantir a obteno
de resultados globais e a comparao entre as respostas individuais.
Todos os entrevistados possuem formao superior e ps-
graduao em nvel especializao. Alguns dos entrevistados possuem ps-
graduao em nvel de mestrado e doutorado, inclusive.
A modalidade de entrevista semiestruturada permitiu a insero de
questes complementares ou a excluso de uma das questes que pudessem ter
sido elucidadas anteriormente.
As entrevistas semiestruturadas foram importantes para obter a
compreenso dos processos de aprendizagem que contriburam para a construo
de competncias organizacionais.

3.3.3 Terceira Etapa Questionrio

Para reforar a credibilidade sobre os instrumentos relacionados


anteriormente, procedeu-se a aplicao de um questionrio (ANEXO C). Devido
natureza da empresa em questo, sendo a mesma de base tecnolgica e com forte
vis voltado para a inovao, optou-se por usar o questionrio utilizado por
Tsujiguchi (2007), especificamente os blocos relativos : Aprendizado Coletivo;
Aprendizado da Organizao; e Processo de Inovao na Organizao.
Segundo Richardson (1999, p. 189) o questionrio tem o objetivo de
descrever as caractersticas e mensurar determinadas variveis de um grupo social
colocadas para a compreenso do fenmeno, objeto de estudo. Tambm permite
delinear de forma objetiva caractersticas de um determinado grupo social, podendo
contribuir para trabalhos futuros de outros especialistas, planejadores e
administradores. O questionrio permite flexibilidade para aquilo que o pesquisador
pretende conhecer ou investigar.
Para melhor contextualizar e enriquecer a anlise do processo de
aprendizagem relacionado construo das competncias organizacionais utilizou-
se a anlise documental, a qual se deu por meio de documento disponibilizado pela
72

empresa, como o Relatrio de Avaliao da Gesto baseado nos Critrios Rumo a


Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade 2008.

3.4 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS

Este trabalho utilizou diversas fontes de dados (relatrios,


entrevistas, questionrio, formulrios e discusso terica) com o intuito de conferir
maior consistncia s respostas e aos objetivos.
A anlise de contedo foi a tcnica escolhida para sistematizar o
contedo das entrevistas realizadas. Segundo Bardin (1977, p. 47):

a anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das


comunicaes que, atravs de procedimentos sistemticos e
objetivos de descrio do contedo das mensagens, visa obter
indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo e de recepo
(variveis inferidas) destas mensagens.

Bardin (1977, p. 46) aponta diferenas entre a anlise de contedo e


a anlise documental. No primeiro caso, a mensagem o objeto de estudo,
enquanto no segundo caso tm-se como objeto de estudo os documentos. Desta
forma, o autor define a anlise documental como sendo uma operao ou um
conjunto de operaes visando representar o contedo de um documento sob uma
forma diferente da original, a fim de facilitar, num estado ulterior a sua consulta e
referenciao.
Por outro lado, Bardin (1977, p. 38) considera que na anlise de
contedo o interesse no reside na descrio dos contedos, mas sim no que estes
nos podero ensinar, aps serem tratados (por classificao, por exemplo),
relativamente a outros aspectos.
Para proceder anlise de contedo das entrevistas realizadas
neste estudo, utilizou-se a metodologia proposta por Moraes (1993) que segue as
seguintes etapas:

preparao das informaes. Etapa cumprida em dois diferentes


momentos: a) transcrio das entrevistas gravadas, na ntegra e imediatamente
73

aps a sua realizao, e b) leitura flutuante para destacar e selecionar


aspectos pertinentes e relevantes ao estudo proposto;
transformao do contedo em unidades. Etapa concluda em dois
momentos distintos: a) separao em pargrafos, de acordo com o contedo
temtico, e b) reelaborao das unidades de registro, por meio da sntese
posterior de cada pargrafo como recurso facilitador ao manuseio das
informaes, adotando o critrio de manter tanto o sentido original como as
prprias palavras do entrevistado;
classificao das unidades em categorias. Etapa que se processou pelo
agrupamento das unidades de registro a partir do desmembramento das vrias
entrevistas;
descrio. Constituio de operaes por categorias iniciais, a partir da
descrio de suas principais idias;
interpretao. Elaborao das categorias intermedirias mais abrangentes
a partir das informaes das categorias iniciais e elaborao das categorias
finais, na busca de uma anlise mais abrangente e o alcance de nveis de
interpretao e compreenso mais aprofundados.

Para anlise dos dados coletados a partir do mtodo da


conscientizao proposto por Mills et al. (2002), procedeu-se a tabulao dos
mesmos e posteriormente realizou-se uma leitura flutuante visando identificar
competncias comuns elencadas pelos diferentes gestores. Foi constitudo um
quadro geral resumido, com a identificao das competncias organizacionais de
acordo com a viso dos gestores, tomando por base os recursos detidos pela
empresa.
Para melhor compreenso, no Quadro 9 so apontados os principais
mecanismos de coletas de dados de acordo com os respectivos objetivos:
74

Quadro 9 Protocolo dos instrumentos de coleta de dados.


Fonte: Elaborado pela autora.

Para melhor eficcia na realizao do estudo de caso, faz-se


necessria a elaborao de um protocolo dos instrumentos de coleta de dados,
conforme mostra o Quadro 10:
75

Quadro 10 Categorias de anlise dos dados.


Fonte: Elaborado pela autora.

No prximo captulo sero apresentados e analisados os resultados


da pesquisa que contriburam para analisar o processo de aprendizagem na
construo das competncias organizacionais da empresa ngelus Cincia e
Tecnologia.
76

4 APRESENTAO DO CASO E ANLISE DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta a organizao objeto da presente pesquisa,


incluindo informaes a respeito de sua estrutura organizacional, principais
mercados de atuao, principais fatos que marcaram a trajetria organizacional, seu
processo de desenvolvimento de competncias, aspectos norteadores do seu
desenvolvimento organizacional e a justificativa para a sua escolha. Na seqncia,
so apresentados e discutidos os resultados da pesquisa relacionada ao processo
de aprendizagem para a construo das competncias organizacionais.

4.1 O CASO: ANGELUS CINCIA E TECNOLOGIA

A Angelus Cincia e Tecnologia S/A uma empresa nacional que


atua no desenvolvimento, produo e comercializao de produtos odontolgicos.
Produz materiais para confeco de prteses, restauraes, tratamento de canal,
dentre outros produtos clnicos e laboratoriais. A empresa conta com 60
colaboradores, dos quais 37,9% possuem ps-graduao; 17,2% em nvel de
graduao, 37,9% em nvel mdio e 6,9% em nvel fundamental. Quanto
distribuio da fora de trabalho por nvel hierrquico: 46% atua na rea
administrativa; 26,7% exerce atividade operacional; 11,7% atua nas atividades de
P&D; 10% so executivos e 5% supervisores.
Sociedade annima de capital fechado, a ngelus definiu como
misso pesquisar, desenvolver e industrializar solues odontolgicas com base
cientfica e tecnolgica, por meio do relacionamento com instituies de ensino e
pesquisa, facilitando o acesso prtica odontolgica inovadora. Em consonncia
com essa misso, investe na relao com universidades e outros centros
tecnolgicos. Atualmente so parceiros no desenvolvimento de novos produtos,
pesquisadores da diviso de materiais do IAE/CTA, pesquisadores da UFSCar na
rea de nanotecnologia e pesquisadores da UFPel na rea de compostos orgnicos
para a odontologia.
A empresa instituiu a partir de 2002 o Programa Angelus de Apoio
Pesquisa PAPPI por meio do qual fornece materiais e informaes cientficas a
docentes e pesquisadores. Desde ento apoiou diretamente trs ps-doutorados, 83
doutorados, 112 mestrados, 62 monografias e 53 trabalhos de concluso de curso.
77

Nas Figuras 12 e 13 so apresentados o macrofluxograma da


Angelus e seus principais processos:

Figura 12 Macrofluxograma Angelus.


Fonte: Relatrio de Avaliao da Gesto baseado nos Critrios Rumo Excelncia do Prmio
Nacional da Qualidade 2008 FNQ (Fundao Nacional da Qualidade).

Figura 13 Principais processos da Angelus.


Fonte: Relatrio de Avaliao da Gesto baseado nos Critrios Rumo Excelncia do Prmio
Nacional da Qualidade 2008 FNQ (Fundao Nacional da Qualidade).
78

Atualmente a Angelus possui os seguintes laboratrios:

laboratrio de processamento de ps;


laboratrio de pultruso;
laboratrio de ensaios;
laboratrio de resinas;
laboratrio de envase; e
laboratrio de P&D.

A seguir apresentada a trajetria evolutiva da ngelus, desde a


sua fundao at o estgio atual.

4.1.1 Trajetria Evolutiva da Empresa

A empresa, inicialmente denominada Odonto-Logika Indstria de


Produtos Odontolgicos, que assumiu o nome de fantasia Angelus Solues
Odontolgicas, foi fundada em 20 de setembro de 1994. Nascia da oportunidade de
patentear um produto inovador sem similar no mundo: o Nucleojet. Entre 1995 e
1997 permaneceu na Incubadora Industrial de Londrina.
O proprietrio no possua viso comercial e procurou
sistematicamente orientao e apoio de diversas fontes, entre elas o SEBRAE. Por
meio dessa entidade, o empreendedor recebeu a orientao de que seu negcio no
era vivel. Estava ancorado em um nico produto, que embora inovador, tinha custo
muito baixo e faturamento igualmente baixo. A empresa teria que ampliar seu leque
de produtos para sobreviver. Desta forma, os primeiros produtos da Angelus
surgiram da oportunidade de produzir em srie aquilo que os dentais produziam
artesanalmente. Portanto, a empresa encontrou um mercado carente e vido por
novos produtos.
A empresa apresentou um avano no lanamento de novos produtos
ao identificar a oportunidade de nacionalizar similares importados, agregando
sempre alguma melhoria. Como exemplo cita-se um produto que era exclusivo da
multinacional 3M e que a Angelus tornou mais barato e universal.
Em 1998 mudou-se para uma sede prpria na rua Gois, centro de
Londrina. Em 2002 estabelece parceria de desenvolvimento com o laboratrio
79

qumico da Votoran que resultou em um produto inovador em nvel nacional, que


competiria com o MTA Mineral Trioxide Aggregate criado por um iraniano
radicado nos EUA. Trata-se de um cimento para fechar perfuraes de canal. A
vantagem do produto desenvolvido pela Angelus est no tempo de secagem e no
custo, trs vezes menor que o similar importado.
Em 2005, o empreendedor da Angelus declara que sua misso
estar sempre trocando o importado pelo similar nacional com valor agregado e
preos mais acessveis. Ainda em 2005 transferiu sua sede administrativa para um
andar inteiro do prdio comercial Twin Towers na Avenida Tiradentes, Londrina. Em
2007 transformou-se em S/A (Sociedade Annima).
Em janeiro de 2008 mudou-se para sua nova sede, em rea de
13.100 m com 2.120 m construdos, no Parque Tecnolgico Regional de Londrina
Francisco Sciarra. Em abril, a rea de Recursos Humanos foi implantada na
empresa, com a misso de estruturar a gesto de pessoas e, assim, destacar a
organizao entre as melhores para se trabalhar.
O Quadro 11 apresenta os fatos mais relevantes nesta jornada de
mais de 14 anos em busca da excelncia, do desempenho e da competitividade:
80

81

82

Quadro 11 Histrico da busca da excelncia na Angelus


Fonte: Relatrio de Avaliao da Gesto baseado nos Critrios Rumo Excelncia do Prmio
Nacional da Qualidade 2008 FNQ (Fundao Nacional da Qualidade).

4.1.2 O Mercado de Atuao

A ngelus atua no mercado odontolgico nacional e internacional. A


indstria odontolgica nacional fenmeno relativamente recente, com poucos
fabricantes, sendo o mercado predominantemente importador. O faturamento do
mercado nacional, em 2006, foi de 645 milhes de reais (ABIMO), representando
apenas 2% do mercado mundial. So projetados 5% de crescimento/ano nos
prximos trs anos. Nas reas-foco da empresa, o faturamento da indstria nacional
de 210 milhes de reais (projees do Conselho Federal de Odontologia). O
mercado mundial da odontologia gira em torno de US$ 15 bilhes, com uma taxa
anual de crescimento de 4,5%. O Brasil exportou entre equipamentos e materiais de
consumo em 2006 o total de US$ 65 milhes, enquanto que a Angelus exportou nos
ltimos 12 meses US$1,25 milhes representando 7,3% do valor exportado no
segmento de materiais de consumo.
Os principais clientes da Angelus se dividem em duas categorias: o
cirurgio-dentista para quem so comercializados produtos odontolgicos de uso
clnico; e os tcnicos de laboratrio de prtese onde os produtos comercializados
so aqueles relacionados confeco laboratorial de prtese e outros dispositivos
odontolgicos. A empresa tem como principais distribuidores nacionais: Dental
Tanaka, Cremer, Dental Soluo, Dental Moretti e Dental Guttierri.
83

No mercado internacional, a empresa exporta para 54 pases nos


cinco continentes. O volume de exportao representa aproximadamente 30% do
seu faturamento total. Os principais clientes no mercado internacional so: Diba
TE/Tak Dent, Moyco, Soccidentales, Prodontomed, DRFP LTD, New Dental, Antu
Dental, Dei Itlia e Prodent.
Grande parte da matria-prima utilizada pela Angelus importada.
Isso se constitui em um desafio no sentido de determinar os nveis de estoque,
distribuio e a margem de contribuio de cada produto.
A maior parcela de concorrentes da Angelus constituda de
empresas de grande porte internacionais como: 3M (EUA), Dentsply (EUA), Ivoclar-
Vivadent (Liechenstein), Kerr (Alemanha), Ultradent (EUA), SDI (Austrlia), Heraeus-
Kulzer (Alemanha) e Vita. Entre as empresas nacionais concorrentes esto a FGM, a
Vigodent, a Biodinmica, a DFL entre outras de menor significncia.
O ambiente competitivo apresenta mudanas impactantes a ponto
de afetar o mercado ou a natureza das atividades. Entre os principais desafios
apresentados no ambiente destaca-se:

a) Entrada de empresas internacionais montando filiais no pas (caso da


Ultradent, por exemplo);
b) Regulamentao do setor onde os distribuidores se inserem,
determinando uma maior profissionalizao destes e retirando do mercado os
pequenos distribuidores;
c) Dificuldade financeira e falta de profissionalizao dos distribuidores;
d) Entrada no Brasil de distribuidores de grande porte com sistema de
distribuio diferente do atualmente empregado;
e) Exigncia por parte da ANVISA para que todos os fabricantes
nacionais atendam a RDC-59 (Boas Prticas de Produo).

4.1.3 Principais Produtos

Sua linha de produtos contempla 35 famlias e podem ser


classificados de acordo com as especialidades odontolgicas s quais eles servem.
No caso, a Angelus possui seus produtos divididos da seguinte forma:
84

Endodontia: Tratamento de canal Rguas calibradoras, arcos para


isolamento, cursores de silicone, suporte para apoio de limas. Destaque para o
MTA-Angelus. Produto inovador, exclusivo no mercado nacional;
Dentstica e Prtese Clnica: Materiais para restaurao de dentes
Polmeros para cimentao de prteses. Destaque para a linha de pinos em
fibras de vidro e carbono, que substituem os pinos metlicos, diferenciando-se
pela alta resistncia, flexibilidade e esttica. Exclusividade para os ncleos em
fibras e micropinos cnicos com patentes requeridas;
Prtese Laboratorial: Materiais para confeco de prteses dentais
Exclusividade para a linha de fibras de pnticos pr-fabricados com patente
requerida e destaque para a primeira cermica base de alumina infiltrada
com vidro fabricada no pas.

4.1.4 Por que a Angelus?

A empresa demonstra uma trajetria evolutiva regular em termos de


inovaes, o que favorece um ambiente propcio ao aprendizado intenso. Cabe
destacar que a empresa vem gradualmente ganhando destaque em nvel nacional e
servindo como referncia para agentes formuladores das polticas pblicas de apoio
s atividades de inovativas.
Devido ao sucesso alcanado no desenvolvimento de produtos de
alta tecnologia para o setor odontolgico, a empresa foi prospectada pela lder no
setor (3M) para desenvolver um produto em parceria. O que demonstra o
reconhecimento da competncia em inovao, inclusive pelos seus concorrentes.
Outro ponto relevante o fato de se tratar de uma empresa jovem e
com uma estrutura organizacional enxuta, o que de certa forma favoreceu a
obteno de informaes por parte da pesquisadora.
Tambm se levou em considerao que a empresa vem
promovendo diversas e considerveis mudanas, estruturais e gerenciais, como
resposta s mudanas econmicas e de mercado. Tal fato desencadeia uma srie
de aes no intuito de constituir um quadro de competncias que estejam alinhadas
com os propsitos da organizao.
Trata-se de um caso particular em termos de atividades inovativas
realizadas com intensa cooperao de centros de pesquisa e universidades. O que
85

contribui para a aquisio de conhecimento e tecnologia, que so algumas das


bases para a construo de competncias.
Houve ampla aceitao quanto realizao deste estudo por parte
da alta direo da empresa, o que contribuiu para o envolvimento dos gestores
prospectados que se colocaram disposio nas etapas necessrias consecuo
da pesquisa.

4.2 ANLISE E DISCUSSO SOBRE AS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS

Para identificar as competncias organizacionais primeiramente foi


operacionalizado o toolkit proposto por Mills et al. (2002), juntamente com os
principais gestores da empresa e, posteriormente, efetivou-se a entrevista com cinco
principais gestores, considerados chave nessa pesquisa. Segue Quadro 12
demonstrativo das reas de gesto e respectivos nveis de deciso:

Quadro 12 Quadro de gestores da Angelus.


Fonte: Elaborado pela autora.
86

A leitura do quadro de recursos constitudo a partir dos formulrios


preenchidos pelos gestores possibilitou observar que as principais competncias
organizacionais desenvolvidas pela empresa Angelus so as seguintes, de acordo
com a Quadro 13:
87

Quadro 13 A construo das competncias ao longo da evoluo da empresa.


Fonte: Elaborada pela autora.

A anlise da cronologia da empresa permitiu verificar que a inovao


tem sido um recurso de competncia fortemente desenvolvido em todas as etapas
evolutivas da organizao desde o seu nascimento.
Atualmente a empresa reconhecida pelos seus concorrentes,
fornecedores, distribuidores e parceiros institucionais como uma empresa inovadora.
De acordo com seu scio-fundador, a inovao a alma da empresa. Essa
afirmao se repetiu de formas distintas pelos demais gestores. Segundo a diretoria
executiva, a inovao em produtos encontra-se consolidada. O desafio reside em
impregnar a inovao em todas as atividades da empresa: na gesto como um todo;
nos processos produtivos; nos canais de distribuio; na identificao de novos
mercados. Na percepo dos demais gestores a inovao j se encontra
incorporada na cultura organizacional, pois at mesmo na realizao de um simples
coffee break se pensa em como faz-lo melhor e diferente.
Define-se como core competence da empresa a sua capacidade de
compreender as demandas e necessidades do mercado, oferecendo solues
tecnolgicas em produtos inovadores, de qualidade e preo competitivo. Para
88

alcanar esta competncia, adotou-se como estratgia identificar oportunidades de


projetos que viabilizem o produto no mercado a um custo que o torne acessvel,
tendo em vista que com as taxas de importao altas e as diferenas cambiais, o
produto importado fica muitas vezes proibitivo para o cirurgio dentista. Aplicar
melhorias em produtos importados possibilitando a sua substituio por um similar
nacional, de igual ou superior qualidade, porm a preos mais acessveis.
Neste sentido, a empresa adota uma poltica de preos que seja
adequada aos mercados em que atua. Ou seja, pratica preos diferenciados para
parte do mercado asitico, latino-americano e do Oriente Mdio, em relao ao
mercado europeu e norte-americano.
De acordo com Hamel e Prahalad (1990), o uso integrado de grupos
de recursos elemento gerador de competncias. A ngelus articula diversos
recursos na constituio dessa competncia como: recursos de relacionamento com
centros de pesquisa e universidades, que lhe permitem conferir credibilidade
marca; recursos financeiros no reembolsveis, fruto da sua competncia em
projetos; conhecimento cientfico, advindo do seu relacionamento com
universidades; e contratao de um quadro de pesquisadores altamente
qualificados, entre outros.
A Figura 14 mostra a arquitetura de competncias de acordo com a
proposta de Mills et al. (2002):
89

Figura 14 Arquitetura das competncias organizacionais da Angelus.


Fonte: Elaborado pela autora, com base na proposta de Mills et al. (2002, p. 98).

De acordo com a Figura 14 a empresa tem como competncia social


de suporte a compreenso das demandas e necessidades dos usurios. Em
uma entrevista concedida no ano de 2003, o empresrio declarou que dificilmente
deixaria de ser dentista, pois tem em seus clientes a sua fonte de inspirao para
criar novos produtos. Atualmente, ele j no atua como dentista em razo das
exigncias inerentes ao papel que desempenha como presidente da organizao,
entretanto mantm estreita relao com as universidades, onde submete a teste os
seus produtos, assim como obtm informaes sobre as necessidades do usurio.
90

Hoje a empresa concentra sua poltica comercial e demais aes de


mercado (comunicao, marketing, promoo, eventos) de acordo com as
peculiaridades de cada linha de produto, especialidade, regio e de acordo com os
clientes-alvo. Para identificar a expectativa dos clientes-alvo so realizadas as
seguintes prticas:

a) Diagnstico de campo a Superviso Nacional de Vendas mantm contato


direto e constante com as Dentais, analisando os pontos fortes e fracos da
empresa, as aes dos concorrentes, o posicionamento de produtos e preos,
tendncias e outros fatores importantes. Essas informaes so registradas em
relatrios ps-viagens;
b) Pesquisa de mercado terceirizada a pesquisa finalizada em junho de 2008
tinha como principais objetivos: a) mensurar o mercado nacional de pinos e
carbonos; e b) levantar os produtos mais vendidos para possvel
comercializao e oportunidades;
c) Pesquisas internas realizadas pelas equipes Comerciais e de Marketing
com o objetivo de levantar informaes relevantes para a empresa referentes a
aes as quais a empresa est se propondo no momento;
d) Anlise SAC rea de atendimento ao cliente e 0800 exclusivos, o qual
recebe diariamente as consultas, dvidas, sugestes e reclamaes dos
clientes, e foca suas atividades na resoluo das questes. Para administrar
esta atividade, a empresa investe em um software especfico que gera,
mensalmente, as informaes relevantes como: total de ocorrncias; tipos de
ocorrncias; ocorrncias por produtos e servios; tipos de clientes que geraram
as ocorrncias; quais tratativas foram realizadas; ocorrncias por regio; e
meios de contato. Estes relatrios so analisados nas reunies de gesto e de
anlise crtica da diretoria;
e) Contatos com formadores de opinio e pesquisadores os contatos com os
formadores de opinio so realizados atravs de visitas s instituies de
ensino, entidades de classe, associaes e mantidos ao longo do ano atravs
de algumas das atividades realizadas pelo Departamento Cientfico. J com os
pesquisadores, a empresa investe anualmente no programa de incentivo s
pesquisas (PAAP Programa Angelus de Apoio Pesquisa) em que mantm
contato direto com os pesquisadores da rea de todo o mundo. Este contato
91

revertido em pesquisas e teses cientficas relacionadas a algum produto da


empresa;
f)Informaes levantadas pelas equipes de P&D, Comerciais e Marketing
estas equipes mantm contatos constantes com o mercado atravs de eventos,
cursos, treinamentos onde obtm informaes relevantes para tomadas de
deciso. Estas informaes so registradas em relatrios ps-viagens.

Como suporte a essa competncia principal agregam-se outras


competncias como a prospeco e insero em novos mercados e habilidade
no emprego e aplicao de conhecimento externo. Com relao primeira, a
Angelus exporta para 54 pases nos cinco continentes. Recentemente conseguiu
inserir-se no mercado japons, abrindo ainda mais as perspectivas para o mercado
asitico.
Quanto habilidade no emprego e aplicao de conhecimento
externo, a Angelus, desde o incio do seu funcionamento, mantm forte relao com
universidades e centros de pesquisa. A empresa participou do mecanismo de
incubao de empresas no qual, segundo o empresrio, aprendeu a se relacionar
com as ICTs e a buscar fontes de financiamento junto aos rgos de fomento. Esta
habilidade se confirma em todos os instrumentos utilizados na pesquisa: entrevistas,
questionrios, toolkit e documentos. Nas palavras do Entrevistado 1:

Acreditamos que isso o nosso diferencial competitivo: trazer o


conhecimento para dentro da empresa. A partir da, comear a
trabalhar com produtos cada vez mais tecnolgicos, cada vez mais
de difcil cpia rpida, porque o concorrente ter antes que investir
em tecnologia, em conhecimento... e ns fizemos a opo de trazer
esse conhecimento para dentro da empresa o que tambm
importante porque hoje o principal conhecimento em termos de
tecnologia no Brasil, se encontra nas universidades estaduais ou
federais. J tivemos alguns resultados interessantes de ver o quo
importante voc ter um conhecimento na empresa para resolver
problemas de produo, de consumidor, do cliente que quer uma
especificao ou quer modificar o produto em determinada
caracterstica. A rapidez e agilidade de voc fazer isso tendo o
conhecimento e equipamentos dentro da empresa para te apoiar
nessas decises.

Cohen e Levinthal (1990) definem essa competncia como a


capacidade de absoro. Esta pode ser entendida como a capacidade de
92

reconhecer o valor do novo, buscar conhecimento externo e informao, assimil-lo


e aplic-lo para atender s novas demandas de mercado.
A Figura 14 tambm d uma idia quanto aos recursos articulados
em cada uma das competncias principais. Tomou-se o cuidado de elencar apenas
os recursos considerados mais difceis de se obter em curto espao de tempo.
Sendo assim, os recursos que mais se destacam so os recursos intangveis. Neste
primeiro nvel, os principais recursos de competncias identificados so:
comunicao, abertura para novas idias, pr-atividade, benchmarking, liderana,
relacionamento com ICTs, IES e forte networking com consultorias de alto nvel,
possibilitadas a partir do relacionamento com o Instituto Empreender Endeavor.
A estrutura de competncias de suporte mostra a Excelncia na
Gesto Organizacional que passou a ser construda mais fortemente a partir de
2003, quando a Angelus comeou seu relacionamento com a Endeavor2. Por meio
de uma metodologia rigorosa de avaliao da empresa e do empreendedor, a
Endeavor identifica empreendimentos com alto potencial de crescimento.
Identificado esse potencial, a instituio possibilita o acesso a uma ampla rede de
contatos de alto nvel que iro contribuir para a acelerao da curva de crescimento
da empresa. Os resultados comearam a ser percebidos j no ano de 2006. A partir
desse relacionamento com a Endeavor a empresa vem passando por importantes e
significativas mudanas.
Como competncias de suporte excelncia de gesto pode-se
identificar as seguintes: formao e funcionamento das equipes; gesto de projetos;
gesto da inovao tecnolgica; e domnio de tecnologias e produo.
Davies e Brady (apud HARB, 2005) discorrem sobre as
competncias de projetos subdividindo-as em trs importantes capacidades, das
quais sero citadas duas, pelo fato de serem as que mais se destacam na empresa
em questo:

a) capacidades de projetos de pesquisa explorao de novas


possibilidades em reas tecnolgicas. Capacidade esta que vem
acompanhando toda a trajetria da empresa, notadamente pelo lanamento

2
O Instituto Empreender Endeavor uma organizao sem fins lucrativos que tem como misso promover o
desenvolvimento sustentvel do Brasil, por meio do apoio a empreendedores inovadores e do incentivo
cultura empreendedora, gerando postos de trabalho e renda. Fonte: www.endeavor.org.br
93

regular de novos produtos com perspectiva inovadora e originrios de


processos de pesquisa e desenvolvimento, no mercado;
b) capacidades de projetos de desenvolvimento adaptao de
tecnologias estveis aos requisitos de mercado, criando produtos e servios
que podem ser produzidos com lucratividade. Essa capacidade foi
desenvolvida em razo da deciso estratgica da empresa em consolidar-se
pela nacionalizao de produtos, implementando melhorias e tornando-os mais
acessveis e atrativos em termos de custo-benefcio.

De acordo com os entrevistados, pode-se constatar que o trabalho


em equipe e a interao entre os departamentos so considerados fundamentais
para a consecuo dos processos e projetos. De acordo com a Entrevistada 4,
"atualmente o Marketing, o Departamento Comercial e o P&D se comunicam mais,
alinhando aes. H uma integrao das atividades. O resultado se percebe na
rapidez com que as aes so encaminhadas".
Quanto formao e funcionamento das equipes, de acordo com o
Entrevistado 1: Ns temos 10 pessoas trabalhando em P&D. Isso d um
background, um suporte para a empresa que se diferencia no s das empresas do
setor odontolgico, mas de outras empresas do mesmo porte.
O corpo diretivo da empresa demonstra forte comprometimento com
a formao e capacitao de seus colaboradores, investindo em cursos e infra-
estrutura para garantir a qualidade de vida no trabalho. Uma das aes voltadas
para esta finalidade a construo de um prdio, cujas instalaes so adequadas
para atender ao bem-estar dos colaboradores. As instalaes compem-se de
restaurante, rea de lazer, biblioteca, academia, sala de descanso e auditrio para
capacitao das equipes.
Tambm se percebeu, por ocasio das visitas empresa, grande
integrao dos funcionrios, para os quais realizado um caf da manh em que
todos participam, no intuito de interagir e exercitar o relacionamento interpessoal.
Alm disso, a empresa realiza mensalmente uma reunio com os gestores, visando
discutir assuntos relacionados ao ser humano que habita na Angelus. Na reunio
so discutidos aspectos relacionados liderana, relacionamentos, motivao,
feedback, etc.
94

Quanto gesto da inovao tecnolgica, uma competncia que


est em construo junto s demais reas da organizao. Desta forma, o gestor de
P&D participou do curso de Gesto da Inovao Tecnolgica promovido pela
UNINDUS Universidade da Indstria. No entanto, verifica-se que grande parte
desse conhecimento foi construda pelo presidente da empresa, que por deciso
estratgica procurou especializar-se nos mecanismos de busca de patentes, bem
como nas rotinas necessrias para a concretizao de um processo de requerimento
de patente. Alm disso, a prpria dinmica de relacionamento com instituies,
assim como a prtica sistemtica de submisso de projetos para obteno de
recursos de subveno, desde o incio das operaes da empresa constituiu uma
base de aprendizado slido para a construo dessas competncias.
O domnio de tecnologias da produo que consagra a empresa no
desenvolvimento de produtos de alta tecnologia para o setor odontolgico teve seu
reconhecimento pelo fato de ter sido prospectada pela lder no setor, 3M, para
desenvolver um produto em parceria. Tal fato demonstra que a competncia
percebida inclusive pelos seus concorrentes.
Para dar consistncia a essas competncias de suporte,
identificaram-se os seguintes recursos: equipe, disciplina, certificaes e
planejamento estratgico.
Por fim, a competncia que percebida pelos clientes: entrega de
produtos com qualidade, inovao e preos atrativos. Esta competncia
suportada por outras, como credibilidade da marca e domnio de tecnologias e da
produo.
A empresa estabelece altos padres de qualidade. O ideal
perseguido pelos gestores tornar-se a empresa mais inovadora em nmeros
relativos. Para tanto utiliza-se como instrumento o benchmarking com empresas top
mundial tais como: a 3M (EUA), a Dentsply (EUA) maior do ramo, em nvel mundial
e a SDI (Austrlia).
A credibilidade da marca uma competncia em construo, porm
a presena de uma equipe de pesquisadores para o desenvolvimento de produtos
com base tecnolgica, respaldados em evidncias cientficas, condio
fundamental para um crescimento sustentvel.
Os recursos identificados e que do suporte a essas competncias
so principalmente experincia e habilidade no manuseio de produtos e didtica;
95

equipe de P&D; fomento de recursos; conhecimento avanado dos processos e


produtos; e disciplina.
A empresa demonstra tambm a efetividade de procedimentos para
resoluo de problemas o que segundo Dosi e Malerba (1996) so competncias
organizacionais importantes utilizando sistematicamente o planejamento
estratgico, monitorando as aes por meio de indicadores e benchmarking de
grandes concorrentes, assim como a adoo de critrios constantes nas normas de
certificao como a observao das normas: ISO 9000:2000, ISO 13485:2003,
Diretiva EEC 43/92, RDC 59:2000 e FDA parte 820.
A aprendizagem acontece de forma sistemtica, desde a
identificao da oportunidade para novos produtos e processos, passando pelo
desenvolvimento, a inovao e a capacitao das pessoas. Este movimento
constante e sistematizado leva construo das competncias organizacionais. O
prximo tpico discorre sobre os processos de aprendizagem da empresa.

4.3 ANLISE E DISCUSSO SOBRE OS PROCESSOS DE APRENDIZAGEM

Com relao ao processo de aprendizagem, a organizao mostra-


se como um todo em ebulio. Diversos fatores contribuem para essa efervescncia:

a) a prpria natureza da empresa, sendo de base tecnolgica, necessita


constantemente buscar e construir o conhecimento como base da sua
sustentao;
b) o ambiente competitivo apresentando fortes mudanas;
c) a consolidao da empresa como Empreendedores Endeavor,
possibilitando o acesso a diversas expertises e programas de excelncia;
d) a deciso estratgica de crescer com base no conhecimento cientfico
e de seus colaboradores.

A opo pela inovao impulsiona a empresa a buscar ambientes


institucionais adequados para o estabelecimento de parcerias. A aprendizagem
constante incorporada a partir da definio de estratgias e das competncias
necessrias para implement-las.
96

De acordo com as resposta obtidas nos questionrios, a empresa


utiliza fontes de aprendizado interno e externo com certo grau de intensidade.
Verificou-se que a Angelus relaciona-se mais fortemente com agentes financiadores
(cinco respondentes), com universidades (quatro respondentes), com consultores
especializados (trs respondentes) e com concorrentes (trs respondentes).
Entre as formas mais comuns de relacionamento destacam-se a
compra de insumos e equipamentos; o desenvolvimento de produtos/servios e
processos; o design de produtos e a obteno de financiamento, consideradas as
formas mais recorrentes e intensas para a totalidade dos respondentes.
Dentre os resultados obtidos por meio da cooperao ou aes
conjuntas foram destacados como mais relevantes: a melhoria na qualidade dos
produtos; o desenvolvimento de novos produtos; identificao de novas
oportunidades de negcio; e maior insero no mercado externo. Para cinco dos
respondentes essas aes tiveram mdio impacto em termos de capacitao de
recursos humanos.
Com relao s principais fontes de obteno de informaes para o
aprendizado da empresa, destacam-se primeiramente o departamento de pesquisa e
desenvolvimento e/ou rea de produo (sete respondentes); em segundo plano as
instituies de teste e certificao (seis respondentes), item bastante destacado
durante as entrevistas; e em terceiro plano, os mecanismos de licenas, registros de
marcas e patentes, e a rea de vendas e marketing simultaneamente. As
universidades e centros de pesquisa foram mencionados por quatro respondentes
em termos de alta relevncia. Um item que no constou no questionrio, mas que
nos demais instrumentos de pesquisa apareceram com destaque foi o Planejamento
Estratgico, que segundo os entrevistados (1; 2; 4) tem contribudo para estabelecer
uma gesto baseada em resultados. Outra ferramenta de informao utilizada em
especial pelos gestores o IC Inteligence Competitive (4; 5), que permite
empresa antecipar-se s exigncias do mercado, gerando lanamentos e
aperfeioando o que j existe.
Estes mecanismos de obteno de informaes constituram
resultados interessantes para o processo de aprendizado. Os respondentes
consideraram que os mecanismos de obteno de informaes tiveram elevado grau
de importncia na capacitao para desenvolver novos produtos e processos (seis);
conhecimento sobre as caractersticas dos mercados de atuao (quatro);
97

capacitao para realizar modificaes e melhorias em produtos e processos


(quatro); e melhor utilizao de tcnicas produtivas (quatro). Os respondentes (seis)
tambm consideraram que esses mecanismos exerceram mdia importncia na
capacitao administrativa.
De acordo com os principais gestores da organizao, a inovao
encontra-se impregnada na alma da empresa, mas preciso confirmar por meio dos
resultados mudanas significativas que comprovem o aprendizado organizacional
efetivo, a construo de competncia e, conseqentemente, vantagem competitiva.
O questionrio fornecido (ANEXO C) sobre esse critrio foi respondido por apenas
trs gestores (G1, G2 e G3), de acordo com o Quadro 14:

Quadro 14 Inovaes de produtos, processos e inovaes organizacionais.


Fonte: Elaborado pela autora.

Vale destacar que a maior parte dos gestores est h pouco tempo
na empresa, tendo em vista as fortes mudanas estruturais nos ltimos anos.
Para os gestores, a prtica dessas inovaes trouxe organizao
alta impacto, no tocante ao aumento na produtividade (trs) e aumento na
participao no mercado externo (trs). Tambm se perceberam impactos
importantes na ampliao da gama de produtos/servios ofertados; aumento na
qualidade dos produtos/servios; e permitiu que a empresa abrisse novos mercados.
98

As prticas de gesto so periodicamente revisadas com base no


Sistema de Gesto de Qualidade SGQ, sobre o qual feita uma anlise crtica
com base nos indicadores apresentados pelo gestor de qualidade. Utiliza-se tambm
a anlise comparativa dos relatrios de auditorias internas e externas. Outro
indicador de melhoria contnua dos processos de gesto as re-certificaes. Os
indicadores so definidos, conforme Quadro 15:
99

Quadro 15 Indicadores e objetivos estudados por setores.


Fonte: Relatrio de Avaliao da Gesto baseado nos Critrios Rumo Excelncia do Prmio
Nacional da Qualidade 2008 FNQ (Fundao Nacional da Qualidade).

Quanto s atividades inovativas desenvolvidas entre 2005 e 2007, a


atividade de pesquisa e desenvolvimento realizada na prpria empresa foi o item
mais destacado entre os respondentes (quatro); dois respondentes destacaram
como atividades intensas em inovao: a consultoria em pesquisa e
desenvolvimento; a aquisio de mquinas e equipamentos que implicaram em
significativas melhorias tecnolgicas de produtos e processos; a aquisio de outras
tecnologias de suporte (softwares e licenas); programas de treinamento orientados
introduo de produtos e processos tecnologicamente novos ou significativamente
melhorados.
Entre os mecanismos utilizados pela empresa e pelos gestores para
atualizao das competncias, foram mencionados nas entrevistas: a participao
100

em feiras nacionais e internacionais; eventos relacionados com o tema inovao;


cursos especficos sobre Gesto da Inovao Tecnolgica; a criao do NEIA3
Ncleo de Empreendedorismo e Inovao da ADETEC, que um
grupo de discusso; (1) treinamentos (2; 3); cursos especficos (1; 2; 3; 4 e 5);
incluso de novos profissionais (3); consultorias externas (3; 4; 5); busca conjunta
por solues (4; 5).
Na opinio dos gestores entrevistados, entre os fatores que podem
se configurar como limitantes do processo de aprendizagem figuram o fato da
organizao ainda apresentar algumas caractersticas de uma empresa familiar,
como a centralizao e o sistema de hierarquias e departamentos (1; 3). Porm
destacado o fato de que h a conscincia por parte dos scio-fundadores quanto
necessidade de profissionalizao. Quanto estrutura hierrquica, esta foi criada a
partir de 2005, em funo da necessidade percebida de se estabelecer espaos de
deciso (4; 5). Outro fator que pode vir a ser limitante no processo de aprendizagem
se o gestor deixar de apresentar desafios para a equipe ou, por parte do
colaborador, no desenvolver a pr-atividade para identificar oportunidades (2; 3),
ou ainda apresentar resistncia a mudana (3).
Embora no seja o foco desse estudo, destaca-se que as
competncias gerais so competncias requeridas dos lderes: compromisso com os
valores da organizao; relacionamento interpessoal; foco em resultados; e postura
pr-ativa. No quadro de recursos (ANEXO B) essas caractersticas so citadas como
recursos de valores e de relacionamento pelos gestores.
De acordo com Argyris e Schn (apud CABRAL, 2001; RUAS et al.,
2005; PARENTE, 2006), a aprendizagem organizacional desenvolve-se em dois
estgios: a aprendizagem de ciclo simples single loop learning e a aprendizagem
de ciclo duplo double loop learning. Antonello acrescenta o conceito de
aprendizagem de ciclo triplo.

3
NCLEO DE EMPREENDEDORISMO E INOVAO DA ADETEC NEIA foi criado com o propsito de
desenvolver um trabalho sistemtico, organizado e contnuo das empresas e instituies da regio, visando a
plena capacitao e excelncia das mesmas nas melhores prticas de empreendedorismo e inovao. Um
dos objetivos do NEIA sensibilizar empreendedores quanto relevncia da inovao para a
competitividade, prepar-los e apoi-los no processo inovador em suas empresas. O pblico-alvo deste
projeto o empresrio j estabelecido que tenha interesse em inovao e Executivos/Diretores/Gerentes que
atuam nesse tipo de empresa. As atividades ocorrem toda segunda sexta-feira de cada ms por meio de
reunies em grupos pequenos (10 a 15 pessoas, no mximo).
101

O ciclo simples de aprendizagem ocorre quando, em um processo


de deteco de erros ou desvios de resultados, a mudana de aes
organizacionais suficiente para corrigi-los. Nesse no ocorrem alteraes nas
normas, estratgias e pressupostos. Trata-se de uma aprendizagem adaptativa,
corretiva ou incremental. Tem abrangncia restrita ao locus de ao. No se
investigam as razes que levam ao; atua-se no sintoma.
Neste sentido, a Angelus realiza a aprendizagem de ciclo simples
em vrios momentos como: nas reunies de avaliao com base nos indicadores;
nas atividades de benchmarking; nas avaliaes peridicas do planejamento
estratgico. As reunies acontecem inicialmente entre os gestores da organizao e
posteriormente estes levam os resultados das reunies para seus departamentos,
realizando aes corretivas e adaptativas. Trata-se de um processo importante para
a manuteno das atividades rotineiras e operacionais da organizao.
A aprendizagem de ciclo duplo fundamenta-se em processos
cognitivos. Exige das pessoas uma atitude de abertura para o novo. Em outras
palavras, exige pr-atividade somada a um senso de aprendizagem: saber aprender.
Nele ocorre o exame e reflexo sobre o que governa a ao. Esse estgio requer
abertura para questionamentos, quebra de posicionamentos defensivos e reviso
dos modelos mentais. Nessa perspectiva, tem-se como resultado as mudanas nos
modelos mentais, estratgias organizacionais e normas.
Por meio da reflexo sobre os processos produtivos foi possvel
mudar o layout de processos, de acordo com a Entrevistada 4 que assinala: Hoje
conseguimos ter maior produtividade com equipe menor que a anterior.
Conseguimos dobrar a produtividade em um ano. Antes trabalhava-se em clulas.
Esse modelo mudou para o sistema de linha de produo.
H estmulo para que as pessoas realizem alm do que foi previsto,
de acordo com os Entrevistados 4 e 5: Estabelecemos metas significativas e
estimulamos as pessoas a buscarem sempre algo alm do que planejado. A partir
dos desafios a equipe aprende.
A atual prtica de integrao entre as reas de Marketing,
Departamento Comercial, e Pesquisa e Desenvolvimento, faz com que se
comuniquem mais, alinhando aes e gerando resultados diferenciados em termos
de rapidez na obteno de solues.
102

Tambm existe um esforo por parte dos gestores em disseminar


essa cultura para os demais nveis da organizao. Os quatro gestores entrevistados
mencionaram o concurso de idias promovido nesse ano, por ocasio da Semana
Global de Empreendedorismo. As pessoas envolveram-se intensamente, com
exceo de poucos que se mostraram refratrios quele movimento que os impelia a
pensar em algo novo. Na viso da gestora de RH, natural que as pessoas se
sintam incomodadas ao serem instigadas a realizar algo novo ou de maneira
diferente. A perspectiva de mudana requer sair da zona de conforto. Isso incomoda
de certa forma.
Ao longo de toda a trajetria da Angelus, se verifica em nvel
estratgico o aprendizado de ciclo duplo. A empresa nasceu com a filosofia de criar
produtos novos e desafiar a ordem pr-estabelecida. A empresa tem a inovao
como prtica sistematizada e contnua, lanando regularmente novos produtos no
mercado. Mas tambm tem a preocupao de expandir a inovao para outras
reas. A mudana segundo os gestores uma rotina constante na Angelus.
Essa filosofia expande-se para alm dos limites da empresa. De
acordo com o Entrevistado 4: Temos a expectativa de mudar o paradigma das
empresas de base tecnolgica, em que se defende que os custos so maiores na
rea de P&D. A meta alcanar custos fixos variveis menores com foco na
estrutura e maior faturamento. Outro indicador a criao do grupo NEIA, que tem
por objetivo sensibilizar outras empresas quanto importncia da inovao para a
competitividade das mesmas.
Percebe-se, portanto, que a trajetria evolutiva da Angelus
marcada por importantes mudanas:

a) Mudana de sede: 1995 (Incubadora Industrial de Londrina); 1998


(sede prpria); 2005 (um andar inteiro do edifcio Twin Towers); 2008 (sede
prpria no Parque Tecnolgico);
b) Razo Social: inicialmente chamava-se Odonto-Logika;
posteriormente, Angelus Solues Odontolgicas e recentemente para Angelus
Cincia e Tecnologia;
c) Mudana de estratgia: em 1996, ao explorar a oportunidade de
produzir similares internacionais com melhorias e a custos menores; a partir de
2000 estabelece o foco no desenvolvimento de produtos com alta tecnologia;
103

tambm a partir desse ano, o desenvolvimento de parcerias estratgicas com


centros de pesquisa, universidades e outras empresas;
d) Mudana na estrutura de gesto: em 2003 inicia o processo de
mudana com foco na excelncia em gesto; adequaes para obteno de
certificaes; em 2005, estrutura-se o departamento de P&D; em 2008,
constitui-se o departamento de RH;
e) Explorao de novos mercados: a partir de 2001, resultando na
exportao para 54 pases, alm da conquista recente do mercado japons;
f) Estruturando o sonho: em 2008 os scio-fundadores passam por um
processo de consultoria importante, visando estruturar o sonho da organizao;
a partir de janeiro de 2009, todos os gestores passaro por um processo de
imerso para que o sonho seja disseminado e incorporado.

Nesse ltimo processo de mudana, pode-se verificar o ciclo triplo


de aprendizagem, tendo em vista que, segundo Argyris (2006) o ciclo triplo de
aprendizagem ocorre quando a organizao aprende como realizar o ciclo simples e
o ciclo duplo de aprendizagem. Nele a organizao aprende a desenvolver sua
prpria maneira de aprender e tirar suas prprias lies da experincia. A
conscincia da ignorncia motiva a aprendizagem. Esse estgio contribui para o
funcionamento do ciclo de aprendizagem simples e duplo.
O ciclo duplo e o ciclo triplo (deutero learning) so instncias
relacionadas com o como e por que mudar a organizao; a resoluo de
problema que exige a reflexo coletiva sobre as regras e assuntos de gesto. Trata-
se de uma filosofia voltada para o novo. Nas palavras do Diretor Presidente:

a base para o crescimento o sonho, o inconformismo, o querer algo


diferente que fuja do padro. A FNQ nos deu um feedback sobre um
ponto forte da empresa que eles denominaram como PAN IMAGE
cabea aberta para idias novas; humildade para o aprendizado;
viso clara de onde se quer chegar.

A organizao valoriza o conhecimento como um ativo intangvel


importante e o dissemina, no apenas internamente como tambm junto aos seus
parceiros.
A eficincia organizacional obtida a partir da anlise de como as
pessoas aprendem coletivamente e como esse aprendizado institucionalizado na
104

forma de aprendizado organizacional. Dessa forma ser discutido o processo de


aprendizagem desenvolvido pela organizao de acordo com as concepes de
Argyris e Schn (2006) e Nonaka e Takeuchi (2008).
Os processos de construo do conhecimento ocorrem em todos os
nveis da organizao. De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), na socializao
em que predomina a transio de conhecimento tcito para tcito, o processo
facilitado por meio de treinamentos. No perodo entre 2007 e 2008 foram
proporcionados mais de 100 treinamentos para os colaboradores da empresa.
A etapa de externalizao do conhecimento, em que se transita do
conhecimento tcito para o explicito, o estgio em que ocorre a reflexo sobre o
objeto observado ou o problema em questo. Essa fase observada na Angelus
fortemente quando inicia o processo de avaliao por parte da Endeavor. Nesse
perodo a Angelus encontra oportunidade para sistematizar suas aes, e a partir de
ento pode refletir sobre as suas estratgias e atividades. Essa prtica tambm se
verifica fortemente nos processos de elaborao de projetos de novos produtos ou
na busca de recursos de financiamento ou subveno econmica, junto aos rgos
de fomento. Trata-se de uma fase em que se transforma a idia em algo mais
palpvel e prximo da realidade.
A fase de combinao, que a passagem do conhecimento explicito
para explicito, se d por meio da gerao de documentos, reunies, conversas
telefnicas, uso eficaz dos meios de comunicao, na sistematizao de processos
na forma de normas e padres. Na ngelus, esse processo verificado nos
momentos em que a empresa necessitou obter certificaes; na implantao de
sistemas informatizados; no processo de registro de marcas e patentes.
A etapa referente internalizao, analogamente ao modelo de
Argyris, corresponde ao ciclo duplo, em que novos modelos mentais so
incorporados. Nessa etapa os modos de socializao, externalizao e combinao
so internalizados nas bases do conhecimento tcito dos indivduos. a fase em
que o conhecimento se transforma. Ocorre a mudana de modelos mentais. Na
Angelus, esse processo um fluxo contnuo, tendo em vista as mudanas pelas
quais a empresa passou e vem passando ao longo do tempo. A partir da
internalizao, que a passagem do conhecimento explcito para o tcito, a
organizao inicia novo ciclo de socializao, externalizao, combinao e
novamente a internalizao. Como exemplo de conhecimento internalizado, tem-se a
105

inovao que, de acordo com as pesquisas realizadas, verifica-se nas diversas


atividades da organizao. O prximo nvel de socializao ocorre alm dos muros
da empresa. Na Angelus esse conhecimento comea a ser transferido para outras
empresas. Tambm, a partir de ento, a empresa usa esse modelo j consolidado
para aplic-lo a todas as reas da organizao.
Os resultados obtidos mostram que a inovao no um fenmeno
isolado. Ela provoca uma reao em cadeia, que abrange tanto o ambiente interno
como o externo organizao. A essncia da inovao a mudana permanente.
Nesse processo, a aprendizagem passa a ser um elemento fundamental.
O aprendizado organizacional requer uma predisposio para
mudana de modelos mentais dos grupos de gestores, expandindo-se para as
organizaes, os parceiros estratgicos e os concorrentes.
Trata-se de um processo dinmico e progressivo ao longo do tempo,
no qual toda a cadeia produtiva se beneficia. Novos conhecimentos so adquiridos.
O desempenho melhorado. As mudanas comportamentais so premissas.
O conhecimento, quando compartilhado, se expande e d suporte
inovao contnua, que leva vantagem competitiva.
106

5 CONSIDERAES FINAIS

Este captulo apresenta as consideraes finais da pesquisa cujo


objetivo central foi analisar o processo de aprendizagem de competncias
organizacionais na empresa de base tecnolgica Angelus Cincia e Tecnologia.
O captulo apresenta as principais concluses no que se refere aos
objetivos propostos para a pesquisa.
Com relao ao objetivo de levantar as competncias centrais da
organizao, a metodologia baseada em recursos possibilitou encurtar o caminho
entre a subjetividade dos outros mtodos e a objetividade proposta, tendo em vista
que a identificao parte da atividade exercida na prtica e permite que se construa
a competncia, tomando-se por base os recursos envolvidos na consecuo das
atividades.
Dessa forma, pode-se chegar s seguintes competncias
organizacionais, classificadas de acordo com a arquitetura de competncias
proposta por Mills et al. (2002):

1. Competncia Social de Suporte:


Compreenso das demandas e necessidades dos usurios;
a) Prospeco e insero em novos mercados;
b) Habilidade no emprego e aplicao de conhecimento externo.

2. Competncia de Suporte:
Excelncia na gesto organizacional;
a) Domnio das tecnologias e da produo;
b) Formao e funcionamento das equipes;
c) Gesto de Projetos;
d) Gesto da Inovao Tecnolgica.

3. Competncia percebida pelo cliente:


Entrega de produtos com qualidade, inovao e preos competitivos;
a) Credibilidade da marca;
b) Domnio de tecnologias e da produo.
107

Quanto ao objetivo de analisar a organizao e a articulao dos


recursos que compem as competncias, foi possvel verificar que os recursos
evoluem com o tempo, atravs de atos intencionais dos gestores, mudanas no
ambiente, entre outros.
A representao dos principais eventos auxiliou no reconhecimento
das atividades que ajudaram a construir os recursos e tambm avaliar o atual
estgio dos mesmos na empresa (MILLS et al., 2002).
Neste particular percebe-se que os principais recursos que se
constituram ao longo da trajetria da empresa e hoje alcanaram um status
importante dentro das estratgias desta so os recursos de: relacionamento;
abertura para novas idias; networking com consultorias especializadas; equipe
constituda; conhecimento avanado de processos e produtos; planejamento
estratgico;
fomento de recursos; habilidade no manuseio de produtos e didtica;
disciplina e liderana; relacionamento com ICTs e IES.
Esses recursos articulados entre si e s competncias so a base de
sustentao da vantagem competitiva. Em outras palavras, no so os recursos em
si que suportam a competitividade, mas a maneira como eles so articulados.
Portanto, a competncia o elemento fundamental na estratgia da organizao
(HAMEL; PRAHALAD, 1995).
No tocante ao objetivo de descrever o processo de desenvolvimento,
aquisio, incorporao e manuteno das competncias organizacionais
identificadas, conclui-se que:

1. O desenvolvimento das competncias organizacionais se deu atravs


da busca incessante do conhecimento, alicerado em valores e atitudes. Nesse
quesito o que fez grande diferena foi a humildade em reconhecer as
deficincias e estar aberto para o aprendizado. Para os gestores, nesses anos
de atuao a empresa teve a preocupao de construir essa base slida
alicerada no conhecimento, nas atitudes e nas habilidades. De agora em
diante, o foco passa a ser o mercado de forma mais ostensiva;

2. As competncias so incorporadas medida que so lanados


desafios audaciosos para a equipe. O foco nos resultados e viso de longo
108

alcance so fatores influentes na incorporao das competncias


organizacionais. A Angelus tem como benchmarking empresas lderes no setor,
o que impulsiona a equipe a estudar alternativas que mantenham a empresa
em destaque perante seus concorrentes;

3. A percepo quanto s necessidades dos clientes aliada a um modelo


de gesto em que a viso compartilhada, tendo em vista as competncias e
no o produto ou servio so fatores que contribuem para a manuteno das
competncias. Outras medidas so convenientes, como investir esforos na
consolidao da marca, assim como manter a reputao da empresa como
inovadora.

Finalmente, sobre o objetivo de identificar as particularidades do


contexto de aprendizagem da empresa estudada, conclui-se que a organizao
constituiu uma slida base de aprendizado, em funo da abertura para o novo, que
pode traduzir-se em habilidade em adaptar-se a um ambiente em constante
mudana.
A organizao que est aberta para as propostas de novos projetos
e para a melhoria contnua de seus processos tem na aprendizagem em equipe um
importante instrumento para a inovao.
A busca sistemtica pela inovao desencadeia diversas aes e
processos responsveis pelo desenvolvimento da inteligncia coletiva, que pode ser
definida como a capacidade de gerar resultados assertivos.
A disseminao do conhecimento acontece de maneira informal.
Segundo a Entrevistada 3, os colaboradores de maneira geral possuem a
caracterstica de perfil para a busca do conhecimento. As pessoas esto
constantemente inseridas em algum programa de capacitao.
A construo compartilhada de um sonho para a organizao facilita
a elaborao de cenrios. Os cenrios so ferramentas capazes de provocar
mudana de modelos mentais das equipes, trazendo como resultado a competncia
para identificar possibilidades de mudanas organizacionais necessrias em um
determinado contexto.
109

Neste sentido, os importantes desafios que se descortinam no


cenrio econmico mundial so potenciais estmulos ao aprendizado, desde que a
organizao tenha construdo para si uma disciplina de aprender a aprender.
Os processos de tomada de deciso tambm proporcionam
oportunidades para o aprendizado, pois est intimamente relacionado aos processos
de mudana. As importantes mudanas que se sucederam ao longo da histria da
ngelus desencadearam processos de aprendizagem.
Percebe-se na Angelus que no s h abertura para os processos
de aprendizagem como tambm para a transferncia do conhecimento no s em
nvel organizacional, como tambm em nvel interorganizacional. Tal fato abre
janelas de possibilidades para a aquisio de novos conhecimentos em nveis cada
vez mais elaborados, tendo em vista a espiral do conhecimento elaborada por
Nonaka e Takeuchi (2008), na qual as transferncias de conhecimento em nvel
interorganizacional ampliam o campo de expanso da espiral do conhecimento.
Fica clara a viso de que um processo de aprendizagem requer
mudana de mentalidade, atitude e percepo quanto forma como se pode e se
devem gerenciar as organizaes, grupos e pessoas.
Refora-se que a aprendizagem um processo fundamental na
construo de competncias e conseqente obteno de vantagem competitiva.
Embora a teoria indique que o aprendizado seja um fenmeno
inerente ao ser humano, a existncia de um ambiente propcio fundamental para a
sua efetividade.
Aprender exige ao mesmo tempo, disciplina e indisciplina. Disciplina
no sentido de ser uma ao sistematizada e constante. Indisciplina por exigir do
indivduo certa dose de inconformismo. Trata-se de uma necessidade interna de
provar novas possibilidades com olhares diferenciados. Significa rebelar-se diante
daquilo que j est conquistado ou consolidado e reinventar novos modelos.
Embora haja uma tentativa de demonstrar modelos de
aprendizagem de forma estruturada e esquemtica, na prtica o fenmeno no
obedece a um nico modelo. Observa-se algumas convergncias ou aproximaes
entre os modelos.
As competncias organizacionais se consolidam a partir de
processos constantes de aprendizagem. Isso requer constante disposio para
110

adquirir conhecimentos novos e ao mesmo tempo, desprendimento para promover a


sua transferncia.
Uma empresa no se caracteriza como inovadora pelo simples fato
de constituir em sua estrutura um departamento de pesquisa e desenvolvimento.
Mas pela produo intensiva de novos conhecimentos em todos os nveis da
organizao.
111

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VEJA a lista das empresas mais inovadoras do mundo. Revista poca Negcios,
So Paulo, ed. 4, maio 2007.
121

ANEXOS
122

ANEXO A
Formulrios para captura de recursos e competncias

TEMA: A Construo de Competncias Organizacionais anlise a partir dos


processos de aprendizagem estudo de caso da empresa Angelus Solues
Odontolgicas

Recursos: algo conquistado pela organizao e que ela tem acesso, porm de forma
temporria.

Segundo: listar os eventos com comentrios e possveis recursos


envolvidos/adquiridos.
123

Posteriormente os recursos envolvidos sero desdobrados nas categorias de


recursos.

Formulrio para captura de recursos e competncias.


124

ANEXO B
Instrumentos de coleta de dados

BLOCO 1 APRENDIZADO COLETIVO NA EMPRESA

A organizao situada em um ambiente institucional define sua estratgia e as


competncias necessrias para implement-la num processo de aprendizagem
permanente. Esse processo possibilita empresa ampliar a aperfeioar seus
processos para desenvolver, produzir e comercializar bens e servios. Possibilita
ampliar a capacidade produtiva e inovativa da empresa. As formas de aprendizado
so:

1- A partir de fontes internas empresa como, por exemplo: a empresa aprende


com experincia prpria, no processo de produo, comercializao e uso, na busca
por solues tcnicas nas unidades de pesquisa e desenvolvimento.

2- A partir de fontes externas empresa como, por exemplo: interao com


fornecedores, concorrentes, clientes, usurios, consultores, scios, universidades,
institutos de pesquisa, prestadores de servio, agencias, rgos de apoio, etc.

a. Indique dentre os itens abaixo os que desempenharam papel


importante como fonte de informao para o aprendizado da empresa
ao longo do seu desenvolvimento. Indique o grau de importncia da fonte
utilizando a escala: 1 (baixa), 2 (mdia), 3 (alta) e zero caso no seja
relevante. Indique a formalizao utilizando 1 (formal) e 2(informal).
Indique a localizao utilizando 1 Local, 2 no Paran, 3 no Brasil e 4 no
exterior. Favor indicar o grau de interao utilizando a escala, em que 1
(BAIXA), 2 (MDIA), 3 (ALTA) e 0 (NO EXISTIU).
125

b. Abaixo relacione as competncias necessrias nesse processo.

3- Qual o grau de utilizao das seguintes formas de interao realizadas com


outras empresas e agentes? Favor indicar o grau de utilizao seguindo a escala em
que, 1 baixa utilizao, 2 mdia utilizao e 3 alta utilizao. Coloque 0 (zero)
se no houve utilizao pela empresa.

4- Caso a empresa j tenha participado de alguma forma de cooperao, como


avalia os resultados das aes conjuntas? Indique o grau de importncia utilizando a
escala, onde 1(baixa), 2 (mdia), 3 (alta) e 0 (zero) se no for relevante ou no
existente para a sua empresa.
126

APRENDIZADO DA ORGANIZAO

5- O aprendizado coletivo considerado um processo atravs do qual a empresa


amplia seus conhecimentos para aperfeioar seus processos para desenvolver,
produzir e comercializar bens e servios. Possibilita ampliar a capacidade produtiva
e inovativa da empresa. As formas de aprendizado so:

a. A partir de fontes internas empresa como por exemplo: a empresa


aprende com experincia prpria, no processo de produo,
comercializao e uso, na busca por solues tcnicas nas unidades de
pesquisa e desenvolvimento.

b. A partir de fontes externas empresa como por exemplo: interao


com fornecedores, concorrentes, clientes, usurios, consultores, scios,
universidades, institutos de pesquisa, prestadores de servio, agncias,
rgos de apoio, etc.

Indique dentre os itens abaixo os que desempenharam papel importante como fonte
de informao para o aprendizado da empresa. Indique o grau de importncia da
fonte utilizando a escala: 1 (baixa), 2 (mdia), 3 (alta) e (0) zero caso no seja
relevante. Indique a formalizao utilizando 1 (formal) e 2 (informal). Indique a
localizao utilizando 1 para Local, 2 no Paran, 3 no Brasil e 4 no exterior.
127

Como resultado dos processos de aprendizado, como melhoraram as


capacitaes da empresa? Favor indicar o grau de importncia utilizando a escala,
em que 1 baixa importncia, 2 mdia importncia e 3 alta importncia. Coloque
0 (zero) se no for relevante para a sua empresa.

INOVAES DE PRODUTOS, PROCESSOS E INOVAES ORGANIZACIONAIS

Inovao de produto um produto novo (bem ou servio) para sua empresa ou


para o mercado e cujas caractersticas fundamentais diferem significativamente de
todos os produtos que a empresa j produziu. Ou a significativa melhoria
tecnolgica de um produto (bem ou servio) significa que h um aumento
substancial na performance de um produto j existente da empresa. Por exemplo: o
software enquanto um produto complexo pode ser aperfeioado via mudanas
parciais de um dos componentes ou subsistemas.

Inovao de processo refere-se a processo tecnologicamente novo ou


substancialmente aprimorado, que envolve a introduo de tecnologia nova de
produo ou significativamente aperfeioada. Estes novos mtodos podem envolver
introduo de novos mtodos, procedimentos, sistemas, mquinas e equipamentos
que diferem substancialmente daqueles utilizados pela empresa.

Este bloco trata do potencial inovativo da empresa Angelus. Para tanto, precisamos
conhecer as inovaes produzidas por sua empresa, relacionadas introduo de
produtos, processos e inovaes organizacionais. Legenda: Sim = 1 e No = 2.
Indique o perodo (ano) de introduo da inovao na empresa.
128

Avalie a importncia do impacto resultante da introduo de inovaes. Indique o


grau de importncia utilizando a escala em que 1 baixa importncia, 2 mdia
importncia, 3 alta importncia e 0 (zero) se no for relevante para a empresa.

Indique o tipo de atividade inovativa que sua empresa desenvolveu nos anos de
2005 a 2007. Utilize a escala abaixo para responder:

1 = NE - NO EXISTIU ATIVIDADE INOVATIVA (INEXISTNCIA DA ATIVIDADE)


2 = B - O DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE FOI BAIXO
3 = M - O DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE FOI MDIO
4 = - O DESENVOLVIMENTO DA ATIVIDADE FOI ALTO
129

Informe os gastos despendidos para desenvolver atividades de inovao:

A. ( ) Gastos com atividades inovativas sobre faturamento em 2006 ______ (%)


B. ( ) Gastos com P&D sobre faturamento em 2006 ______ (%)
C. ( ) Fontes de financiamento para as atividades inovativas (em%)
1. ( ) Prprias _____ (%)
2. ( ) Terceiros - Pblicos (FINEP, BNDES, SEBRAE, BB, etc.) _____ (%)
3. ( ) Terceiros - Privados _____ (%)
130

ANEXO C
Questionrio para entrevistas

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