LA

GRAN MENTIRA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Por Roger L. Martin1


Todos los ejecutivos saben que la estrategia es importante. Pero casi todos tambin le
temen, porque los obliga a afrontar un futuro que slo se puede adivinar. Peor an, en
realidad la eleccin de una estrategia implica tomar decisiones que reducen de forma
explcita tanto posibilidades como opciones. Un ejecutivo puede tambin temer que
esas decisiones lleguen a arruinar su carrera, si no se toman adecuadamente.

La reaccin natural es hacer el reto menos desalentador y convertirlo en un problema
que se puede resolver con las herramientas de probada eficacia en el pasado. Esto casi
siempre significa pasar semanas o incluso meses preparando un plan integral de cmo
la empresa va a invertir en activos y capacidades existentes y nuevas con el fin de
lograr un objetivo - un aumento de la participacin del mercado existente, por
ejemplo, o una parte de algn mercado nuevo. El plan est normalmente apoyado con
hojas de clculo detalladas que proyectan los costos y los ingresos muy lejos en el
futuro. Al final del proceso, todo el mundo se siente con mucho menos miedo.

Esta es una manera verdaderamente terrible de crear estrategia. Puede ser una
excelente manera de lidiar con el miedo a lo desconocido, pero el miedo y el malestar
son una parte esencial de la elaboracin de estrategias. De hecho, si usted est del
todo cmodo con su estrategia, hay una fuerte probabilidad de que no sea muy buena.
Probablemente est atascado en una o ms de las trampas que vamos a discutir en
este artculo. Tienes que esta incmodo y aprehensivo! Una verdadera estrategia
consiste en hacer apuestas y tomar decisiones difciles. Su objetivo no es eliminar el
riesgo, sino aumentar las probabilidades de xito.

En esta visin del mundo, los directivos reconocen que una buena estrategia no es el
producto de horas de cuidadosa investigacin y modelizacin que conducen a una
conclusin inevitable y casi perfecta. En cambio, es el resultado de un proceso simple
y bastante burdo de pensar a travs de lo que se necesitara para lograr lo que se
quiere y luego evaluar si es realista tratar de hacerlo. Si los ejecutivos adoptan esta
definicin, entonces tal vez, slo tal vez, puedan mantener la estrategia donde debe
estar: fuera de la zona de confort.

Trampa de Confort 1: Planificacin Estratgica

Prcticamente cada vez que se utiliza la palabra estrategia, se empareja con una
cierta forma de la palabra plan", como en el proceso de planificacin estratgica ", o
el resultante plan estratgico ". La sutil transicin de la estrategia a la planificacin se
debe a que la planificacin es un ejercicio totalmente factible y cmodo.

1 Roger L. Martin es profesor y ex decano de la Universidad de Rotman School of Management de
Toronto. Es un co-autor (con AG Lafley ) de Jugar para ganar: Cmo funciona realmente la
estrategia?(Harvard Business Review Press, 2013 ).
Los planes estratgicos todos tienden a ser ms o menos lo mismo. Por lo general
tienen tres partes principales. El primero es una visin o misin que se propone una
meta relativamente elevada y aspiracional. La segunda es una lista de iniciativas -
como lanzamiento de productos, expansiones geogrficas o proyectos de
construccin- que la organizacin llevar a cabo en la bsqueda de la meta. Esta parte
del plan estratgico tiende a ser muy organizado, pero tambin muy largo. La longitud
de la lista est limitada generalmente slo por la viabilidad de las iniciativas.

El tercer elemento es la conversin de las iniciativas en trminos financieros. De esta
manera, el plan encaja muy bien con el presupuesto anual. Los planes estratgicos se
convierten en la parte inicial descriptiva del presupuesto, a menudo consistente en la
proyeccin a cinco aos de datos financieros con el fin de que el presupuesto parezca
estratgico". Pero la gestin tpicamente slo compromete acciones durante el
primer ao. En el contexto del ao dos al cinco, estratgico en realidad significa
impresionante".

Este ejercicio podra decirse que se hace para que los presupuestos sean ms
reflexivos y profundos. Sin embargo, no debe confundirse con Estrategia. La
planificacin no suele ser explcita acerca de lo que la organizacin opte por no hacer
y por qu. No cuestiona las suposiciones. Y su lgica dominante es la viabilidad, el plan
consiste en unas cuantas iniciativas para encajar los recursos de la empresa.

Confundir la planificacin con la estrategia es una trampa comn. Incluso los
miembros de la Junta, que se supone deben mantener a los administradores enfocados
en la estrategia, caen en ella. Son, despus de todo, principalmente actuales o antiguos
directivos, a quienes les resulta ms seguro (y cmodo) supervisar la planificacin que
animar a la eleccin estratgica. Por otra parte, Wall Street (y en general el sector
financiero) est ms interesado en los objetivos a corto plazo que se describen en los
planes que en los objetivos a largo plazo que son el foco de la estrategia. Los analistas
escrutan minuciosamente los planes con el fin de evaluar si las empresas pueden
cumplir con sus metas trimestrales o no.

Trampa de Confort 2: Pensamiento Basado en Costos

El enfoque de que la planificacin conduce a la perfeccin proviene del pensamiento
basado en costos. Los costos se prestan maravillosamente para la planificacin, ya que
por lo general estn bajo el control de la compaa. Para la gran mayora de los costos,
la empresa desempea el papel de cliente. Se decide el nmero de empleados a
contratar, cuntos pies cuadrados de bienes races para arrendar, cuntas mquinas a
adquirir, la cantidad de publicidad al aire, y as sucesivamente. En algunos casos, una
empresa puede, como cualquier cliente, decidir dejar de comprar un bien o servicio en
particular, y por lo tanto incluso los costos de despido o cierre pueden estar bajo su
control. Por supuesto que hay excepciones. Las agencias gubernamentales le dicen a
las empresas que tienen que remitir los impuestos de nmina para cada empleado y
comprar una cierta cantidad de servicios obligatoriamente. Pero las excepciones
confirman la regla proverbial: Costos impuestos a la empresa por otros constituyen
una fraccin relativamente pequea del cuadro general de costos, y la mayora son
derivados de los costos bajo el control de la empresa. (Los impuestos sobre la nmina,
por ejemplo, se incurre cuando la empresa decide contratar a un empleado. )

Los costos son cmodos, ya que pueden ser planificados con relativa precisin. Este es
un ejercicio importante y til. Muchas empresas llegan a ser daadas o destruidas
cuando dejan que sus costos se salgan de control. El problema es que los
administradores de este tipo de planificacin orientada tienden a aplicar este
concepto tan familiar del lado del costo, de una forma cmoda al lado de los ingresos,
y as, al darle el mismo tratamiento a la planificacin de ingresos, esta ltima resulta
prcticamente idntica a la planificacin de costos, como si se tratara de un elemento
igual del plan general y del presupuesto. Con demasiada frecuencia, el resultado es un
laborioso trabajo para construir planes de ingresos vendedor por vendedor, producto
por producto, canal por canal, regin por regin.

Pero cuando los ingresos previstos no se presenta, los gerentes se sienten
confundidos e incluso agraviados. "Qu ms podramos haber hecho? se preguntan.
Gastamos miles y miles de horas de planificacin. "

Hay una simple razn por la cual la planificacin de ingresos no tiene el mismo
resultado deseado que la planificacin de costos. Para los costos, la empresa toma las
decisiones. Sin embargo, para los ingresos, son los clientes los que las tienen a su
cargo. Salvo en el caso excepcional de los monopolios, los clientes pueden decidir por
su propia voluntad si dar ingresos a la empresa, a sus competidores, o a nadie en
absoluto. Las empresas pueden engaarse a s mismas pensando que el ingreso est
bajo su control, pero la verdad es que este aspecto no es ni cognoscible ni controlable.
En el tema de ingresos, la planificacin, el presupuesto y la previsin confluyen en un
ejercicio impresionista.

Por supuesto, la planificacin de ingresos a corto plazo es mucho ms fcil para las
empresas que tienen contratos a largo plazo con los clientes. Por ejemplo, para el
proveedor de informacin de negocios de Thomson Reuters, la mayor parte de sus
ingresos cada ao proviene de las suscripciones de varios aos. La nica cantidad
variable en el plan de ingresos es la diferencia entre las ventas de nuevas
suscripciones y las cancelaciones al final de los contratos existentes. Del mismo modo,
si una empresa tiene una cartera de pedidos de largo aliento, como es el caso de
Boeing, ser capaz de predecir con mayor exactitud los ingresos. A pesar de ello, las
tribulaciones del Boeing Dreamliner demuestran que incluso los pedidos en firme no
se traducen automticamente en ingresos futuros. En el largo plazo, todos los ingresos
estn controlados por el cliente.

La conclusin, por tanto, es que la previsibilidad de los costos es fundamentalmente
diferente de la previsibilidad de los ingresos. La planificacin no puede y no va a hacer
que los ingresos aparezcan mgicamente, y el esfuerzo dedicado a crear planes de
ingresos es una distraccin de un trabajo mucho ms duro del estratega: encontrar
maneras de adquirir y mantener clientes.

Trampa de Confort 3: Autorreferenciar marcos estratgicos

Esta trampa es tal vez la ms insidiosa, ya que puede atrapar incluso a los directivos
que, despus de haber logrado evitar las trampas de la planificacin y de los costos,
estn tratando de construir una estrategia real. En la identificacin y articulacin de
una estrategia, la mayora de los ejecutivos adoptan uno o varios de una serie de
marcos estndar. Desafortunadamente, dos de los ms populares pueden conducir al
usuario incauto a disear una estrategia en su totalidad en torno a lo que la empresa
puede controlar.

Oportunidades gigantes animan a adoptar malas estrategias
Las empresas en muchas industrias prefieren una pequea porcin de un mercado
enorme que una gran porcin de uno pequeo. La idea es, por supuesto, el potencial
de las antiguas promesas de crecimiento ilimitado. Y hay una cierta cantidad de
verdad en eso. Pero con demasiada frecuencia, el tamao de la oportunidad alienta la
creacin de estrategias descuidadas. Por qu elegir dnde jugar o cmo ganar cuando
hay un enorme mercado para conquistar? Cualquiera es un cliente potencial, por lo
que slo hay que salir y vender cosas.

Pero cuando cualquiera puede ser un cliente, es imposible averiguar qu lo motiva y
que es lo que realmente quiere. Los resultados tienden a ser una oferta que no est
cautivando a nadie, y una fuerza de ventas que no sabe dnde pasar su tiempo.
Es en estas situaciones cuando la creacin de una estrategia atractiva y un
pensamiento claro acerca de las oportunidades son ms importantes.

Cuando se est frente a una gran oportunidad de crecimiento, es ms inteligente
pensar de forma secuencial: determinar a qu parte de ese mercado global se le har
frente primero y determinar el objetivo con precisin y sin descanso. Una vez que se
ha logrado una posicin dominante en ese segmento, expandirse desde all al
siguiente, y as sucesivamente.

En 1978 Henry Mintzberg public un influyente artculo en Ciencia de la
Administracin que introdujo la estrategia emergente, un concepto que ms tarde
populariz para el pblico no acadmico de negocios, en forma ms amplia, en su
exitoso libro de 1994: El auge y cada de la planificacin estratgica. La visin de
Mintzberg era simple, pero de hecho poderosa: distingui entre la estrategia
deliberada, que es intencional, y la estrategia emergente, que no se basa en la
intencin original, pero en cambio consiste en las respuestas de la empresa a una
variedad de eventos no anticipados.

El pensamiento de Mintzberg fue formado por su observacin de que los gerentes
sobreestiman su capacidad de predecir el futuro y planificar de una manera precisa y
tecnocrtica. Al establecer una distincin entre estrategia deliberada y emergente,
quera estimular a los administradores a observar cuidadosamente los cambios en su
entorno y corregir en consecuencia el rumbo en su estrategia deliberada. Adems,
advirti de los peligros de seguir una estrategia fija de cara a los cambios sustanciales
en el entorno competitivo.

Este es un consejo muy sensato que sera prudente seguir por parte de todos los
directores. Sin embargo, la mayora de los gerentes no lo hacen. Por el contrario, la
mayora utiliza la idea de que una estrategia surge tal como se desarrollan los
acontecimientos, como justificacin para declarar que el futuro es tan impredecible y
voltil que no tiene sentido tomar decisiones estratgicas hasta que el futuro llegue a
ser lo suficientemente claro. Observe lo reconfortante que es esta interpretacin: ya
no hay una necesidad de tomar decisiones angustiados sobre cosas desconocidas e
incontrolables.

Un poco de investigacin en la lgica de este pensamiento revela algunas fallas
peligrosas en la misma. Si el futuro es demasiado impredecible y voltil como para
tomar decisiones estratgicas, qu le dara lugar a un gerente para creer que esa
incertidumbre llegar a ser significativamente menor en algn momento en el futuro?
Y cmo hara ese gestor para reconocer el punto en que la previsibilidad es lo
suficientemente alta y la volatilidad es lo suficientemente baja como para empezar a
tomar decisiones ? Por supuesto, la afirmacin no es sostenible: no habr un momento
en que nadie puede estar seguro de que el futuro es predecible.

Por lo tanto, el concepto de estrategia emergente simplemente se ha convertido en
una excusa para evitar decisiones estratgicas difciles de replicar, para actuar como
un seguidor rpido y copiar las opciones que parecen estar teniendo xito para
otros, y para desviar cualquier crtica por no establecer estrategias en una direccin
audaz. Seguir a los competidores nunca producir una ventaja nica o valiosa. Nada de
esto es lo que pretenda Mintzberg, pero es un resultado comn de su marco, ya que
juega en la zona de confort de los directivos.

En 1984, seis aos despus de que el artculo original de Mintzberg Introduccin de
la estrategia emergente se publicara por primera vez, Birger Wernerfelt escribi
"Una visin basada en recursos de la firma", que puso adelante a otro concepto
abrazado con entusiasmo en el campo de la estrategia. Pero no fue hasta 1990, cuando
C.K. Prahalad y Gary Hamel escribieron uno de los artculos HBR ms ledos de todos
los tiempos, El ncleo de la competencia corporativa, que ese punto de vista basado
en recursos de la empresa (RBV, por sus siglas en ingls: Resourses Based Viewpoint)
de Wernerfelt, fue ampliamente popularizado entre los gerentes.

El RBV sostiene que la clave de la ventaja competitiva de una empresa es la posesin
de capacidades valiosas, raras, inimitables y no sustituibles. Este concepto se convirti
en extraordinariamente atractivo para los ejecutivos, ya que pareca sugerir que la
estrategia era la identificacin y construccin de competencias bsicas o
capacidades estratgicas". Tngase en cuenta que esto cae bien dentro del reino de lo
cognoscible y controlable. Cualquier empresa puede construir una fuerza de ventas
tcnica o un laboratorio de desarrollo de software o una red de distribucin y
declararlo una competencia bsica. Los ejecutivos pueden invertir cmodamente en
esas capacidades y controlar toda la experiencia, dentro de lo razonable, que pueda
garantizar el xito.

El problema, por supuesto, es que las capacidades propias no dan lugar per se a que
un cliente se decida a comprar. Slo aquellas que producen una ecuacin de valor
superior para un determinado conjunto de clientes pueden lograrlo. Pero los clientes
y el contexto son a la vez desconocidos e incontrolables. Muchos ejecutivos prefieren
centrarse en las capacidades que se pueden construir con certeza. Y si las personas no
producen el xito, la culpa se le puede endilgar a los clientes caprichosos o a los
competidores irracionales.

Escapar de las Trampas

Es fcil identificar a las empresas que han cado en estas trampas. (Vea el recuadro
Est atrapado en la zona de confort ?") En esas empresas, las juntas tienden a ser
muy complacientes con los planificadores y pasan mucho tiempo en la revisin y
aprobacin de su trabajo. La discusin en las reuniones de Direccin y del Consejo
tiende a centrarse en cmo sacar ms provecho de los ingresos existente en lugar de la
forma de generar nuevos ingresos. Los principales indicadores se refieren a las
finanzas y capacidades: aquellos que tienen que ver con la satisfaccin del cliente o la
cuota de mercado (especialmente los cambios en el segundo) toman el asiento trasero.
Cmo puede una empresa escapar de esas trampas? Debido a que el problema tiene
su origen en la aversin natural de las personas a la incomodidad y el miedo, el nico
recurso es la adopcin de una disciplina para la elaboracin de estrategias que se
resigna a experimentar alguna angustia. Esto implica asegurar que el proceso de la
estrategia de decisin se ajusta a tres reglas bsicas. Mantener estas reglas, no es fcil
- la zona de confort es siempre fascinante - y no necesariamente resultar en una
estrategia exitosa. Pero si usted puede seguirlas, por lo menos puede estar seguro de
que la suya no ser una mala estrategia.

Regla 1: Mantenga la declaracin de la estrategia en trminos simples. Concentre
su energa en las decisiones clave que influyen en los tomadores de decisiones de
ingresos - es decir, en los clientes. Ellos slo se decidirn a gastar su dinero con su
empresa si su propuesta de valor es superior a la de los competidores. Dos opciones
determinan el xito: la decisin de dnde jugar (cuales sern los clientes especficos,
el mercado objetivo) y la decisin de cmo ganar (cmo crear una propuesta de valor
atractiva para los clientes). Si un cliente no est en el segmento o rea donde la
empresa opta por jugar, probablemente ni siquiera tomar conciencia de la
disponibilidad y la naturaleza de su oferta. Si la empresa se conecta con el cliente, la
opcin cmo ganar determinar si encontrar la ecuacin de valor que orientar la
oferta atractiva.

Si una estrategia se basa en slo esas dos decisiones, no tendr que involucrar la
produccin de documentos de planificacin largos y tediosos. No hay ninguna razn
para que las decisiones de estrategia de una empresa no se pueden resumir en una
pgina con palabras y conceptos simples. La caracterizacin de las opciones
fundamentales de dnde jugar y cmo ganar mantienen la discusin aterrizada y hace
que sea ms probable que los gerentes se concentren en los desafos estratgicos que
enfrenta la firma en lugar de refugiarse para su planificacin en una zona de confort.

Regla 2: Reconocer que la estrategia no es perfecta. Como se ha sealado, los
gerentes inconscientemente sienten que la estrategia debera alcanzar la precisin y
tener la capacidad de prediccin de la planificacin de costos - en otras palabras, debe
ser casi perfecta. Pero dado que la estrategia es principalmente acerca de los ingresos
en lugar de los costos, la perfeccin es un estndar imposible. En su mejor momento,
por lo tanto, la estrategia acorta las probabilidades de apuestas de la empresa, pero no
ms. Los gerentes deben internalizar ese hecho si es que no quieren ser intimidados
por el proceso de la toma de decisiones estratgicas.

"Me arrepiento de no tomar clases de gestin". Para que esto no les suceda, las Juntas
y los Reguladores tienen que reforzar y no socavar la nocin de que la estrategia
implica una apuesta. Cada vez que una Junta le pregunta a sus gerentes si estn
seguros acerca de su estrategia o los Reguladores los hacen certificar a minuciosidad
sus procesos de toma de decisiones estratgicas, debilitan la creacin de estrategias
reales. Por mucho que las Juntas y los Reguladores puedan querer que el mundo sea
conocible y controlable, tienen que entender que simplemente as no es cmo
funciona. Hasta que acepten esto, sus hijos recibirn planificacin en lugar de
estrategias - y un montn de excusas en lnea acerca de por qu los ingresos no se
presentaron.

Regla 3: Hacer la lgica explcita. La nica forma segura de mejorar la tasa de xito
de sus opciones estratgicas es poner a prueba la lgica de su pensamiento: para que
sus opciones tengan sentido, qu es lo que usted necesita pensar acerca de los
clientes, sobre la evolucin de su industria, sobre la competencia, sobre sus
capacidades? Es muy importante anotar las respuestas a esas preguntas, porque la
mente humana reescribe la historia y, naturalmente, se declarar que el mundo se ha
desarrollado en gran medida como estaba previsto y no se recordar cmo la apuesta
estratgica lo hizo realidad y por qu. Si la lgica se registra y compara con hechos
reales, los administradores podrn ver rpidamente cundo y cmo la estrategia no
est produciendo el resultado deseado y sern capaces de hacer los ajustes necesarios
como lo previ Henry Mintzberg. Adems, al observar con cierto nivel de rigor lo
que funciona y lo que no, los administradores podrn mejorar su toma de decisiones
estratgicas.

En la medida en que los gerentes apliquen estas reglas, su miedo a tomar decisiones
estratgicas disminuir, lo cual es bueno - pero slo hasta cierto punto. Si una
empresa est totalmente cmoda con sus opciones, es alto el riesgo de que falten
cambios importantes en su entorno.

He sostenido que la planificacin, la gestin de los costos, y las decisiones que se
centran en las capacidades corporativas son trampas peligrosas para el fabricante de
estrategias. Sin embargo, esas actividades son esenciales; ninguna empresa puede
descuidarlos. Porque si la estrategia es la que obliga a los clientes a dar a la empresa
parte de sus ingresos, la planificacin, el control de costos y las capacidades
corporativas deben determinar si los ingresos se puede obtener a un precio que
resulte rentable para la empresa. Siendo la naturaleza humana lo que es, sin embargo,
la planificacin y las dems actividades siempre tendern a primar sobre la verdadera
estrategia a menos que se haga un esfuerzo consciente para evitarlo. Si se siente
cmodo con la estrategia de su empresa, lo ms probable es que usted no est
haciendo ese esfuerzo.


Est atrapado en la zona de confort ?

Probablemente Probablemente No
Usted tiene un gran grupo de planificacin estratgica Si usted tiene un grupo de estrategia corporativa, es
corporativa. muy pequeo.
Adems de los beneficios, sus parmetros de Adems de los beneficios, sus parmetros de
rendimiento ms importantes son el costo y los rendimiento ms importantes son la satisfaccin
basados en capacidades. del cliente y la cuota de mercado.
La estrategia es presentada al resto de la empresa por La Estrategia se presenta a la Junta principalmente
el personal de planificacin estratgica. por parte de los ejecutivos de las lneas.

Los miembros de la Junta insisten en la prueba de que Los miembros del Consejo piden una descripcin
la estrategia tendr xito antes de aprobarla. detallada de los riesgos involucrados en una
estrategia antes de aprobarlo.


EN RESUMEN

EL PROBLEMA
En un esfuerzo para tener una idea de estrategia, los gerentes gastan miles de horas
en la elaboracin de planes detallados que proyectan los ingresos en el futuro. Estos
planes pueden hacer que los gerentes se sienten bien, pero muy a menudo sus
resultados no son exitosos.

POR QU OCURRE?
Elaborar estrategias es incmodo, es acerca de tomar riesgos y enfrentar lo
desconocido. Como era de esperarse, los gestores tratan de convertirlo en un cmodo
conjunto de actividades. Pero la tranquilidad no entregar resultados positivos.

LA SOLUCIN
Resgnese a sentirse incmodo, y seguir estas tres reglas: 1. Debe ser sencillo. Capture
su estrategia en un solo concepto que se ocupe de establecer en que va a jugar y cmo
va a ganar. 2. No busque la perfeccin. La estrategia no se trata de encontrar
respuestas. Se trata de hacer sus apuestas y acortar las probabilidades de xito. 3.
Haga la lgica explcita. Sea claro acerca de lo que debe cambiar para que se alcance el
objetivo estratgico.