Professional Documents
Culture Documents
Cabe destacar que los niveles de productividad, en pocas anteriores eran bajos, por lo cual
uno de los aspectos a considerar por las teoras ha sido el incremento de sta, logrado en
determinadas situaciones y en otras no.
Sobre las distintas teoras, escuelas o enfoques de la administracin que se han sucedido se
debe decir que las mismas han aparecido y se han desarrollado en los ltimos cien aos, que
entre ellas ninguna es excluyente y que lo sucedido en la prctica es que unas se han apoyado
en las otras, en muchos casos cambiando la forma pero en la mayora de las ocasiones muy
poco en su contenido.
Es muy importante que estudiemos la situacin existente antes que aparecieran estas, donde,
las condiciones materiales y espirituales de las personas eran precarias tanto en su vida
laboral como personal, trabajando durante ms de 12 14 horas diarias, con escasos recursos
para una vivienda decorosa y deficiente alimentacin y descanso. Si esto era grave, crtico
era el caso del trabajo de nios de apenas unos pocos aos de edad, lamentablemente esta
situacin, aunque quizs con otra intensidad y matices, se presenta an en algunos lugares.
Es justo sealar, que a partir de la primera revolucin industrial, hubo un desarrollo tecnolgico
acelerado lo que permiti volcar las miradas hacia las cuestiones que ocurran, como la
humanizacin de algunas labores, el incremento notable de la produccin y la necesidad de
atencin a las coordinaciones personales y organizacionales.
En el periodo, los cambios se han sucedido en el trabajo, en los puestos de trabajo y su diseo,
en el desarrollo de las personas y las distintas concepciones sobre ellas, en fin, en todo el
sistema organizacional.
El estudio de las teoras nos da la posibilidad de evaluar y comprender los distintos procesos
que intervienen en las organizaciones, lo cual permite planificar y desarrollar acciones en la
solucin de los problemas o en el aprovechamiento de las oportunidades.
Las teoras como consecuencia de la situacin existente en una etapa determinada tuvieron
sus precursores que fueron personalidades en su poca y que aportaron elementos muy
importantes que sirvieron de base para la aparicin y desarrollo de las mismas. Entre esas
personalidades se destacan:
Adam Smith, cuya contribucin sobre los aspectos relacionados con la divisin del
trabajo tuvieron incidencia en la economa del tiempo y del trabajo, plante una serie
de ideas relacionadas con la economa que estn expresadas en su obra La riqueza
de las naciones la cual era un intento de llevar a la economa hacia una ciencia
independiente, esta obra est fundamentada en la economa poltica clasista y liberal,
por lo que se reconoce a Smith como El Padre del liberalismo econmico al basar su
poltica econmica en una ley natural que implicaba la nointervencin del Estado y
la competencia no limitada.
Robert Owen, con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida
y de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en el incremento de la
produccin y las utilidades, expres elementos basados en la seguridad social para
los trabajadores, la evaluacin y divulgacin del rendimiento diario, as como, que
estos tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educacin, fue considerado por
Marx y Engenls como un socialista utpico.
Todo lo anterior bajo la aplicacin de lo que se denomin tarifas diferenciales que consista
en el pago de altos salarios, bien estudiados cientficamente, a los trabajadores con un gran
desempeo y cumplimiento de la produccin con una elevada productividad acorde a lo
previsto.
Este modelo o teora intentaba incrementar la productividad, disminuir los errores y mejorar el
desempeo, entre otros aspectos, sobre la base de un tratamiento cientfico y no emprico
como era hasta entonces.
Contribuyeron con Taylor varias figuras importantes como Henry Gantt y los esposos Gilbreth
(Frank y Llilian).
La teora cientfica de la administracin se caracteriza, entre otros, por los aspectos siguientes:
Divisin de las actividades en tareas muy simples las cuales eran realizadas por los
obreros en la cantidad de una o dos, las que se repetan en su ejecucin.
Separacin de las actividades de direccin de las actividades ejecutoras.
Limitados conocimientos de los trabajadores, slo sobre las actividades a realizar, que
como se expuso eran muy simples. A tareas simples entrenamientos simples.
La elevacin de la productividad se buscaba sobre la base de un estricto control sobre,
los mtodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se ejecutaban
y la medicin de los tiempos de estos, la determinacin de los ritmos de trabajo.
Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los trabajadores que
obtenan los mejores resultados de trabajo.
Considerar al hombre como racional incentivado slo por elementos econmicos.
La supuesta cooperacin entre la administracin y los obreros permitira una elevada
productividad.
Ventajas
Desventajas
Las limitaciones de la teora anterior son sobre todo en lo relacionado con el aspecto humano,
ya que lo consideraba en un plano inferior con relacin a las mquinas, no slo en cuanto a
su tratamiento como ser humano, sino subvalorando la importancia que tiene en todo el
proceso de produccin o servicios.
Esta situacin motiv que otros pensadores entre ellos socilogos, psiclogos, realizaran
estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones humanas,
sobre todo en cuanto a elementos sociales y psicolgicos.
Henry Fayol, expuso que las actividades administrativas se deban dividir en seis partes las
que mantenan estrecha relacin, las cuales eran: Tcnica, que se ocupara de la produccin;
Administrativa, que desarrollara las funciones de direccin; Comercial, para compras y
ventas; Contable; Financiera, para administrar el capital; Seguridad, proteccin de los
empleados y los bienes.
Max Weber, con su concepcin burocrtica sobre la administracin, fue un gran contribuyente
al desarrollo de la teora clsica, l planteaba, que una jerarqua bien definida con conceptos,
reglas, normas y procedimientos escritos y precisos contribua al desarrollo y rendimiento de
la organizacin. Su estilo gerencial y tcnica administrativa se fundamentaban en la
centralizacin y en el autoritarismo. Planteaba adems, que la nica forma para que una
organizacin pudiera sobrevivir a largo plazo era bajo slidos reglamentos.
Otro de sus criterios expresaba que las evaluaciones del desempeo deban realizarse sobre
los mritos de los trabajadores.
Los criterios formulados deben basarse en los catorce principios enunciados, los
cuales segn esta teora pueden ensearse.
Los cargos son el elemento esencial del aspecto administrativo burocrtico.
Su basamento est regido por reglamentos, normas y procedimientos por escrito.
Agrupacin de las actividades a desarrollar en las seis partes previstas.
La eficacia y eficiencia superiores se garantizan a travs de una autoridad jerrquica
estrictamente definida.
Ventajas
Desventajas
Con la escuela clsica se lleg a la conclusin que el ser humano se motivaba por sus
necesidades econmicas, cuestin esta que fue refutada por algunos de los estudiosos del
tema, por lo que se ha continuado trabajando en la bsqueda de criterios ms actualizados y
a la vez teniendo en cuenta otros aspectos, obtenindose tambin otras conclusiones
importantes.
Elementos sustanciales, como la importancia que tenan los factores sociales y sicolgicos
para el ser humano en sus relaciones con los dems y la influencia de unas relaciones
eficaces para garantizar un buen desempeo laboral determinaron que hombres como Elton
Mayo y otros, realizaran experimentos e investigaciones en la bsqueda de aspectos
relevantes que sirvieran para elevar la productividad de los trabajadores.
Entre las investigaciones se destacan las que se desarrollaron en una fbrica de la Western
Electric en Hawthorne, sobre distintos aspectos, tales como: las que valoraron los efectos de
la iluminacin con relacin a la productividad, variaciones de la jornada laboral y otros, las que
tuvieron gran repercusin en la poca, no obstante es necesario decir que en muchos casos
los resultados no fueron los esperados.
Una de las interpretaciones que se hicieron sobre las investigaciones fue, que los trabajadores
mejoraban su desempeo por la atencin que se les haba brindado al realizar el estudio, a
este hecho se le denomin Efecto Hawthorne.
Este enfoque o movimiento de relaciones humanas planteaba otra versin que consista en
que el hombre se motivaba por sus necesidades sociales y que la compulsin del grupo era
un factor importante tambin.
Al igual que la escuela anterior este enfoque de relaciones humanas tambin tena sus
ventajas y desventajas, entre las que se encontraban:
Ventajas
Desventajas
Esta escuela surge durante la II Guerra Mundial y una vez terminada sta, reconocidos sus
resultados, su aplicacin se extendi a las ramas industriales.
Consiste en la creacin de equipos multidisciplinarios sobre todo en las matemticas, la fsica
y otras disciplinas, los que recibieron el nombre de equipos de investigacin de operaciones
(IO), los cuales se utilizaron en la presentacin, a los directivos y jefes de las organizaciones,
de soluciones de problemas.
ENFOQUE DE SISTEMAS
Subsistemas. Partes que conforman el sistema, cada uno igualmente puede ser un sistema
para otros menores que conformaran a la vez sus subsistemas. Estos tienen tambin carcter
contingente.
Lmites del sistema. Elemento que separa al sistema de su entorno, estos lmites pueden ser
flexibles o rgidos, en dependencia de, si tienen (en el primer caso) o no, intercambio con el
medio ambiente.
Carcter contingente. Que cada elemento del sistema depende de los dems factores, que
en una organizacin pueden ser varios, entre ellos tenemos: la situacin organizacional, la
cultura organizacional, la tecnologa, la estrategia, las concepciones que se tengan en relacin
con los trabajadores, los recursos que se posean y otros muchos. Al variar los factores vara
la aplicacin del enfoque de sistemas.
Flujos. Todo lo que entra del entorno se transforma en el interior del sistema y sale como un
producto ya transformado conforma un flujo. Pueden ser de energa, materiales, humanos y
otros.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
La segunda mitad del siglo pasado se caracteriz por la gran variedad de investigaciones y
experimentos realizados sobre diversos aspectos de gran influencia en el desarrollo exitoso
de la gestin de recursos humanos y dems procesos de las organizaciones. En este enfoque
la relacin entre jefes y trabajadores requiere de una profundidad y complejidad que permitan
una mayor interrelacin entre ambas partes, con el objetivo que se puedan alcanzar altos
niveles de desempeo por los trabajadores a travs del despliegue de sus conocimientos, su
iniciativa y su creatividad.
Cuestin principal es la definicin de los objetivos de trabajo por ambas partes, que los
trabajadores desarrollen sus capacidades de autodireccin y autocontrol, con este modelo no
slo se persigue un alto desempeo sino una motivacin y satisfaccin personal del
trabajador.
Para lograr altos resultados cuantitativos y cualitativos los administradores deben desarrollar
relaciones entre la organizacin y los trabajadores donde se satisfagan mutuamente las
necesidades de la organizacin y los empleados, para ello, es fundamental que los ltimos
conozcan lo que la organizacin espera de ellos y viceversa.
Todas estas teoras o enfoques estudiados tienen sus ventajas y desventajas, por lo que su
utilizacin est en dependencia de las necesidades de la organizacin y de las personas. En
sentido general es prudente y usual la utilizacin de combinaciones de los elementos de las
mismas.
Su representante es Henri Fayol. (Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925)
Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia
burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo
el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad
Annima Commentry Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de
la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin
espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a
Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general
de la Commentry Fourchambault. Se jubil en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en
Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin
cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar
los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de
gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo
una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la
vida econmica.
FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS
Funciones bsicas:
Proceso administrativo.
Fayol deca que toda organizacin deba tener un proceso administrativo y por lo tanto elaboro
el siguiente:
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
A Fayol le interesaba mucho la administracin y propuso unos principios para mejorar el que
hacer administrativo:
1. Divisin del trabajo: Cuando una funciona se realiza muchas veces se vuelve una
especializacin
2. Autoridad y respeto: Las dos van de la mano por lo tanto para que una empresa pueda
funcionar debe tenerse en cuenta estos dos principios.
3. Disciplina: Incide para que se cumplan los objetivos.
4. Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada rea es decir un
jefe.
5. Unidad de direccin: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades en comn y darles
un jefe.
6. Subordinacin de trabajo: Es un inters particular y general, que no se pueden dejar
tiradas las cosas primero est el trabajo.
7. Remuneracin del personal: Es un pago justo que se debe hacer segn la produccin
de cada empleado.
8. Centralizacin: Es un poder central para que crezcan las empresas.
9. Jerarquas: La empresa debe estar organizada segn sus mandos del ms alto al ms
bajo.
10. Orden: Todas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada cosa.
11. Equidad: Ser igual con todos los empleados.
12. Estabilidad de personal: Dar una estabilidad mejora el rendimiento del personal.
13. Iniciativa: Tener la capacidad de dar ideas sin ser pedidas.
14. Espritu de equipo: Hay que saber trabajar en equipo para lograr objetivos en comn.
Caractersticas de un administrador:
Seguidores
4. Asesora del funcionamiento: se refiere al servicio o asesora que debe existir para el
que toma las decisiones en la organizacin.
LYNDALL URWWICK. (1981-), Lydall F. Urwick naci en Inglaterra y realiz sus estudios en
Oxford. Ha editado una gran cantidad de libros, pero su obra The Elements of Administration,
escrita en 1943, es de primordial importancia para los estudiosos del pensamiento
administrativo.
1. Principio de la especializacin: una persona debe realizar una sola funcin en cuanto
fuere posible lo que determina una divisin especializada del trabajo. Este principio da
origen a la organizacin de lnea a la staff y a la funcional. La coordinacin de las
especialidades segn Urwick debe ser efectuada por especialistas de staff.
2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida
conocida y reconocida por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo
base.
3. Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control) destaca que
cada superior no debe tener ms que un cierto nmero de subordinados. El superior
no tiene slo personas para supervisarlas sino tambin y principalmente las relaciones
entre las personas que supervisan. El nmero ptimo de subordinados que cada
superior puede tener vara enormemente segn el nivel de los cargos y la naturaleza
de los mismos.
4. Principio de la definicin: los deberes autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.
LUTHER GULICK. (1892-1983), Luther Gulick naci en Osaka, Japn. Se gradu en el colegio
de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudi en Nueva York y Columbia propuso siete
elementos como las principales funciones del administrador:
1. Planeamiento: son las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con
el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
2. Organizacin: es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de
la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el
objetivo en cuestin.
3. Asesora: prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.
4. Direccin: tarea contina de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e
instrucciones especficas y generales; funciona como lideren la empresa.
5. Coordinacin: Mantener informados respecto al que pasa, aquellos ante quienes el
jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros,
documentacin, investigacin e inspecciones.
6. Presupuestacin: funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin,
ejecucin y fiscalizacin presupuestarias.
HENRY NILES. Niles deca que todos los principios eran fundamentales pero que todos no
aplicaban para todos los casos:
1. Divisin del trabajo: No en todas las empresas dividen los cargos, No aplica.
2. Autoridad y respeto: En toda empresa se debe cumplir esto, Aplica.
3. Disciplina: Aplica.
4. Unidad de mando: En algunas empresas no hay jefes por rea y es muy confuso para
los empleados a la hora de rendir cuentas, No aplica.
5. Unidad de direccin: No aplica.
6. Subordinacin de trabajo: En todas las empresas siempre es primero el trabajo, Aplica.
7. Remuneracin del personal: No siempre dan una remuneracin justa, No aplica.
8. Centralizacin: Aplica.
9. Jerarquas: Aplica.
10. Orden: Aplica.
11. Equidad: No siempre hay equidad con el personal, No aplica.
12. Estabilidad de personal: Hay empresas temporales por lo tanto No aplica.
13. Iniciativa: No todos los empleados tienen iniciativa, No aplica.
14. Espritu de equipo: No a todo el personal le gusta trabajar en equipo, No aplica.
Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la
organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico
y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo
esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida
y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe
conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cules son los
principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia.
Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus
conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado
en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones
de las teoras.
TEORA CIENTFICA
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin.
- 1903: Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del
estudio de tiempos y movimientos.
En esta publicacin Taylor expresa:
Segundo Perodo
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
SEGUIDORES.
HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919), Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos,
obtuvo ttulo de ingeniero, conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa
fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin embargo Gantt present ms
atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboracin de sus
trabajadores a travs de un sistema de bonificaciones creado por el mismo.
PRINCIPALES APORTACIONES
1. La Grfica de Gantt:
Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas para un
perodo determinado.
ESTUDIO DE TIEMPOS: Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada
con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y
conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a
continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio.
Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una
decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medicin. Se
pueden emplear criterios para hacer la eleccin:
Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos:
Habilidad.
Deseo de cooperacin.
Temperamento.
Experiencia.
MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
Gilbreth denomin therblig a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy que
toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas:
Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar
un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento
de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado.
Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre.
Seleccionar: este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger
una pieza de entre dos o ms semejante. Tambin es considerado ineficiente.
Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos
rodeando una pieza o parte par asirla en una operacin. Es un therblig eficiente y, por
lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.
Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencias haca un
objeto o retirndola de l. Puede clasificarse como un therblig objetivo y,
generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, s puede ser
reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando ubicacin fija a los
objetos.
Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin
general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino.
Sostener: esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos
soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. Es
un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.
Soltar: este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el
control del objeto.
Colocar en posicin: Tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las
manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse
con ms facilidad, de hecho de colocar en posicin puede ser la combinacin de varios
movimientos muy rpidos.
Recolocar en posicin: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un
objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala
posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
Inspeccionar: es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad
aceptable mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la
operacin.
Ensamblar: es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas entonantes.
Es objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo.
Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. Es de naturaleza
objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin del
therblig.
Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan
un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.
Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo
experimentando por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso.
Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de
trabajo y del que slo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.
Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para
determinar la accin a seguir.
Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : Esta clase de retraso aparece rara vez en un
ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que experimenta
el operario de reponerse de la fatiga
La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les
disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una
serie de deficiencias en cuanto a:
Teora X / Y: El representante es Douglas Mac Gregor quien elabor esta teora con
una perspectiva mecanicista. El enfoque de la organizacin es de innovacin y
creatividad. El concepto de la organizacin es de positivos: Y y negativos X. La
concepcin del hombre es de un ser individual y social. La teora X lleva a las personas
a hacer exactamente lo que la organizacin pide que haga, ya que se da en forma de
imposicin.
La teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y extremadamente
democrtico. Autcrata = X Autocontrol= Y
Teora neoclsica: Esta teora fue elaborada por Peter Drucker en 1954 bajo na
perspectiva metodolgica. Considera a la organizacin formal y a la informal. Para
Drucker la organizacin es un sistema social con objetivos por alcanzar racionalmente.
Los aportes de esta teora es que le asigna alta jerarqua a los conceptos clsicos de
estructura, autoridad y responsabilidad. Adems incorpora otros enfoques tericos
como la dinmica de grupos, la organizacin informal, la comunicacin interpersonal y
la apertura hacia una direccin democrtica. Los objetivos organizacionales son la
integracin entre objetivos individuales de los trabajadores con los objetivos
organizacionales.
Teora burocrtica: Esta teora fue esbozada por Max Weber en 1940. Su perspectiva
se basa en la estructura organizacional. Se basa en la organizacin formal y el enfoque
es un sistema cerrado. La organizacin es humana pero basada en la racionalidad.
Las caracterstica de la organizacin son una serie de normas y reglamentos, divisin
del trabajo, impersonalidad de las relaciones, jerarqua de autoridad, rutina y
procedimientos. Los aportes son un enfoque de sistema cerrado, nfasis en la
planeacin y control, establecimientos de tipos de sociedades y autoridades.
Teora de los sistemas. El referente de esta teora es Ludwing von Bertalanffy (1951).
Tiene una perspectiva integradora, y define a la organizacin como un sistema abierto
o cerrado. No se limita a la divisin y coordinacin entre los departamentos como
teoras anteriores. Los aportes de esta teora, es el globalismo o totalidad. Define la
Entropa: tendencia de los sistemas a desgastarse. Las organizaciones como clases
de sistemas sociales. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Los
objetivos organizaciones son, evitar la entropa. Los incentivos son tecnificarse. Y los
resultados que busca esta organizacin son la tecnificacin y la agilidad de los
procesos.
Teora matemtica. Los representantes de esta teora son: Herbert Simon, Von
Neumann y Mongesntem. Se desarroll entre 1947-1954. desde una perspectiva de
toma de decisiones acertadas. El enfoque de organizacin es cuantitativo. Y se
concibe a la organizacin como un espacio donde se aplican procesos decisorios. La
teora de la matemtica se basa en dos perspectivas: la del proceso y la del problema,
de las cuales se obtiene las caractersticas de la toma de decisiones que son:
Decisiones programadas y no programadas. Las aportaciones son: teoras de los
juegos: estrategia y anlisis de conflictos, de los grafos: tcnicas de planeacin y
programacin por medio de redes -de las colas: cuida el tiempo de espera, la cantidad
de clientes y el tiempo de prestacin del servicio.
Teora contingencial: Elaborada en 1980 por William Dill, William Starbuck, James
Thompson, Paul Lawrence, Jay Lorsch y Tom Burns. La organizacin es un sistema
abierto. Existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas. Subraya el ajuste entre procesos organizacionales y las
caractersticas de la situacin, requera la adaptacin de la estructura organizacional
a diversas contingencias. Considera que el funcionamiento de una organizacin
depende de la interaccin con el entorno a partir de la influencia del ambiente, la
tecnologa, la estructura y el comportamiento. Los objetivos organizacionales son:
tener un plan A, B y C para cada situacin.