Professional Documents
Culture Documents
A P O Y O
INDICADORES DEL BALANCED
SCORECARD
INDICADORES DEL
BALANCED
SCORECARD
CONTENIDO
Introduccin 04
Mirar hacia atrs y hacia delante 06
Medidas de la perspectiva financiera 09
INTRODUCCIN
El tema de este manual de apoyo estar en torno a resolver una pregunta.
Especficamente podemos describir las medidas como estndares cuantificables (en general,
aunque no siempre) que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en
comparacin con los esperados. De todos modos, no hay ninguna definicin que verdaderamente
capte el poder que unos indicadores bien tomados y comunicados pueden tener sobre una
empresa.
4
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
Introduccin
Examinaremos el poderoso rol que tienen las medidas de resultados en el Balanced Scorecard.
La distincin entre medidas pasadas o futuras es nuestro punto de partida, ya que es un punto
esencial en el esfuerzo por desarrollar medidas. Luego analizaremos cada una de las cuatro
perspectivas del cuadro de mando, repasaremos lo que hay que hacer para crear medidas
especficas para dichas perspectivas y examinaremos diferentes tipos de medidas que podemos
encontrar.
5
1
Los indicadores futuros deben predecir el resultado de las medidas pasadas. El BSC debe
contener una mezcla de ambos tipos de indicadores. Los indicadores pasados, sin impulsores
de los resultados, no sirven para informarnos de cmo esperamos alcanzar nuestros resultados.
Por el contrario, los indicadores futuros pueden dar seas de mejoras importantes a travs de
la organizacin, pero por s mismos no revelan si dichas mejoras tambin significan mejores
resultados financieros y con los clientes. Acordar las medidas pasadas probablemente no
sea un gran reto, ya que nuestro lenguaje est lleno de tales indicadores: ventas, beneficios,
satisfaccin y muchas otras medidas de uso comn actualmente. Es perfectamente apropiado
incluir unos cuantos indicadores pasados en el cuadro de mando. Aunque sean similares a los de
muchas otras empresas, los indicadores futuros sern los que caractericen a la nuestra, porque
identifican las actividades especficas y los procesos que nosotros consideramos cruciales para
impulsar esos indicadores pasados hacia el xito.
7
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
La discusin sobre medidas pasadas y futuras recibe mucha atencin en seminarios sobre gestin
de resultados y en las publicaciones sobre el cuadro de mando integral. Lamentablemente,
cuando se trata de desarrollar un buen BSC, muchas empresas fracasan a la hora de supervisar
de cerca la mezcla de estas importantes variables. Aunque casi todas las personas captan el
concepto intelectualmente, tienen dificultades para desarrollar indicadores futuros y en su
lugar, se basan mucho en la medicin de resultados pasados. Para superar esta cuestin, incluya
la discusin de mensuras futuras en todos los dilogos sobre mediciones. La Tabla 1 presenta
un contraste entre los dos tipos de medidas.
pasados futuros
Indicadores que impulsan
Indicadores que miden los
o llevan a la realizacin de
resultados al final de un
los indicadores pasados y
Definicin perodo y que normalmente
que normalmente miden
caracterizan a los resultados
los procesos y actividades
histricos.
intermedias.
Cuota de mercado. Horas pasadas con los
Ventas. clientes.
Ejemplos Satisfaccin de los Propuestas escritas.
empleados Absentismo.
8
2
MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA FINANCIERA
10
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
2.1. SELECCIN
DE INDICADORES
FINANCIEROS
Como todos los indicadores del cuadro de mando integral, las medidas financieras deben
entenderse como traducciones directas de la estrategia de la empresa. Las estrategias se
ocupan de las actividades diferenciadoras que en definitiva llevan al xito, por lo que es lgico
esperar una amplia variedad de medidas en cada una de las perspectivas del cuadro de mando,
incluida la perspectiva financiera. En la prctica, sin embargo, la mayor parte de empresas
eligen indicadores financieros relacionados con tres reas: crecimiento, rendimiento y creacin
de valor. En algn momento, casi todas las empresas buscarn crecimiento en los mercados
servidos o los rendimientos ganados. Medidas tales como el rendimiento de nuevos productos
y cuota del mercado objetivo son muy tiles para determinar la consecucin de esta meta.
Mientras que el crecimiento es frecuentemente un objetivo, para las empresas del sector
privado la rentabilidad siempre es un criterio clave del xito. Desde hace muchas dcadas,
nuestros tradicionales sistemas de contabilidad han desarrollado numerosos mtodos para
calcular la rentabilidad empresarial: margen bruto, ingresos netos y beneficio como porcentaje
de las ventas son todos mtodos habituales.
11
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
12
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
(ROE).
Rentabilidad del capital empleado
(ROCE).
Rentabilidad de la inversin (ROI).
Valor econmico agregado (EVA).
Valor agregado de mercado (MVA).
Valor agregado por empleado.
Tasa de crecimiento compuesta.
Dividendos.
Valor de mercado.
Precio de las acciones.
Mix de accionistas.
Fidelidad de los accionistas.
Flujo de caja.
Costes totales.
Calificacin crediticia.
Deuda.
13
3
MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
De todos modos, si se las considera con mayor atencin, todas reflejan un sesgo hacia acciones
ya realizadas y, por tanto, son lo que se describira como medidas pasadas de la actividad. Son
indicadores vlidos, es cierto, pero sus resultados nos dirn bien poca cosa hasta que sepamos
lo que realmente les impulsa. En otras palabras, Cules son los indicadores futuros? Si la
satisfaccin de los clientes est cayendo en picada, tenemos que saber por qu, tenemos que
averiguar cul es la fuerza que impulsa a ese descenso. Si la rentabilidad est en aumento,
debemos descubrir qu es lo que ha llevado a esta inesperada situacin y cmo podemos
mantenerla. Ms que en cualquier otro lugar, en el cuadro de mando integral la mezcla de
indicadores pasados y futuros es vital para la perspectiva del cliente. Veamos cmo se puede
realizar esa combinacin.
15
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
3.1. USAR LA
PROPUESTA DE VALOR
PARA DETERMINAR
INDICADORES FUTUROS
En la discusin de estrategia se destaca la importancia de una mezcla exclusiva de actividades
complementarias como impulsores del valor para los clientes. La proposicin de valor para
los clientes describe de qu forma nos diferenciaremos y, en consecuencia, a qu mercados
serviremos. Para desarrollar una proposicin de valor para los clientes, muchas empresas
eligen una de las tres disciplinas articuladas por Treacy y Wiersema en The Discipline of
Market Leaders:
Excelencia operativa
Precios bajos y conveniencia para el cliente.
Liderazgo de producto
Constantemente innovacin en tu portafolio de productos.
La propuesta de valor elegida tendr gran influencia en los indicadores de resultados ya que
cada uno de ellos valorar un elemento diferente.
16
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
3.1.1. MEDIDAS DE
EXCELENCIA OPERATIVA
Los expertos resumen la empresa operativamente excelente en una palabra: frmula. Estas
empresas toman la difcil eleccin de mantenerse por delante de su competencia: menor
variedad de productos, el valor de no contentar a todos los clientes, forjando a la empresa
entera y no slo a fabricacin y distribucin en un nico instrumento con el mismo fin.
Precio
La atencin primordial de la mayora de empresas operativamente
excelentes es la bsqueda constante de precios bajos. Medir el precio de
los productos es vital para estas empresas ya que impulsa los indicadores
pasados tales como cuota de mercado y satisfaccin.
17
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
Seleccin
Estas empresas se dan cuenta de que sus clientes no esperan que les
proporcionen todos los productos bajo el sol; eso sera contravenir
directamente su frmula para tener xito. Sin embargo, para las empresas
que son excelentes desde el punto de vista operativo es crucial contar con
un eficaz control de inventario que asegure que todos los productos estn
a disposicin de los clientes. Disponibilidad de productos, rotacin de
inventario y existencias agotadas seran conceptos muy vigilados.
Conveniencia
Las empresas operativamente excelentes eliminan los costes que no aadan
valor para el cliente. Esos costes pueden ser tangibles o intangibles. La
poltica de precios fijos facilita que los compradores puedan determinar
rpidamente el coste total de adquirir un coche. Las quejas de los clientes
relacionadas con el servicio o la entrega representan una variable del
indicador de conveniencia.
Cero defectos
Cuando hacen negocios con una empresa operativamente excelente,
los clientes esperan cero defectos, ya sea que estn comprando una
hamburguesa en cualquiera de los miles restaurantes McDonalds o
esperando un paquete que les ha de traer FedEx. La simplificacin de
operaciones y la coordinacin detallada con los proveedores prepara el
camino para alcanzar esta ambiciosa meta. Los coeficientes de defectos de
fabricacin o los errores de servicio se vigilarn estrechamente.
Crecimiento
Liderazgo en el valor es el mantra de las empresas operativamente excelentes.
Subir los precios de los productos innovadores o proporcionar un servicio
heroico al cliente ira en contra de sus esfuerzos por ofrecer un servicio sin
fisuras y operaciones ultraeficientes. Lo que buscan es crecimiento en los
mercados elegidos. Estas empresas han desarrollado una frmula ganadora
y el crecimiento en los segmentos fijados como objetivo es para ellas la
prueba de su xito.
18
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
El marketing es obligatorio
Los lderes de producto se esforzarn por promocionar fuertes imgenes
de marca proporcionando a los clientes productos que ofrecen una
funcionalidad destacada, les ahorra tiempo y siempre son superiores
a los de la competencia. Dado que estn siempre innovando, los lderes
de producto a veces desarrollan productos para los que el mercado no
est preparado. El concepto conciencia de marca se podra usar para
asegurar que el mercado reconoce los muchos productos nuevos que van
apareciendo. Dada su inclinacin a esgrimir la bandera de la innovacin, los
lderes de producto tal vez quieran medir las llamadas al telfono de ayuda
por cada producto para determinar el nivel de inters, y posiblemente de
contusin, en sus ltimos desarrollos.
Funcionalidad
Miramos a lderes de producto como Apple, como ejemplo de funcionalidad
constantemente mejor en todos sus productos. Despus de todo, no son sus
precios (probablemente ms altos) ni sus umbrales de servicio a los clientes
lo que nos atrae. Nmero de necesidades de los clientes satisfechas puede
ser el elemento a seguir para asegurar que las expectativas se cumplen.
19
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
3.1.3. MEDIDAS DE LA
INTIMIDAD CON LOS
CLIENTES
Las empresas que tienen intimidad con sus clientes reconocen que stos tienen necesidades
ms all de las cuales slo sus productos pueden satisfacer. Les ofrecen una solucin total que
engloba un abanico de servicios mximos para que obtengan el mayor beneficio posible de los
productos a su disposicin.
Soluciones ofrecidas
Las empresas que tienen intimidad con los clientes saben que stos no
buscan costes bajos o el ltimo producto, sino la inigualable solucin total
que les ofrecen. Para medir este atributo, la empresa valorar el nmero
total de soluciones ofrecidas por cliente.
20
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
Si elegimos una estrategia que busca la intimidad con los clientes, la atencin de la perspectiva
de ste se centrar en las medidas que valoran el nivel de servicio a los clientes y la relacin que
estamos intentado cultivar con ellos. Adems de los indicadores ya mencionados, las horas
pasadas con clientes para hacer el seguimiento del servicio y el nmero de recomendaciones
recibidas de clientes existentes son elementos que se pueden incluir.
Es muy importante incluir tanto indicadores pasados como futuros en la perspectiva del cliente
(de hecho, en todo el cuadro de mando), pero hay muchos equipos encargados de un cuadro
de mando integral que no acaban de ponerse de acuerdo sobre lo que es un indicador pasado y
lo que representa un indicador futuro. Algunos miembros de su equipo seguramente sugerirn
que todas las medidas son pasadas, debido a que son histricas por naturaleza.
21
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
22
4
MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
24
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
Proporcionando una combinacin inigualable de servicios excelentes que ofrecen una solucin
total, la empresa que busca la intimidad con los clientes es capaz de ir ms all de simplemente
proporcionar un producto o servicio y establecer una relacin duradera con sus clientes. Tener
acceso a informacin clave sobre los clientes es una de las fuerzas impulsoras de este proceso.
A mayor informacin sobre sus clientes, la empresa podr personalizar mejor, prever e incluso
predecir patrones de comportamiento. Una slida base informativa prepara el camino para
que esto ocurra. La informacin debe proporcionar a los usuarios una visin total del cliente,
debe contar con elementos de todas las fuentes, debe tener sentido y ser factible, adems de
resultar fcil para el usuario.
25
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
4.2. EXCELENCIA
OPERATIVA
MEDICIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Expertos sugieren una serie de lecciones para medir con eficacia la cadena de
suministros:
26
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
27
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
4.3. LIDERAZGO DE
PRODUCTO
INNOVAR PARA PERMANECER A LA CABEZA
Las empresas lderes en producto tienen xito porque proporcionan a sus clientes productos
nuevos e innovadores que ofrecen una funcionalidad nica que los productos de la competencia
no tienen. El proceso interno clave de la empresa lder en producto es la innovacin. Todas las
empresas querran tener mayor innovacin y ms ideas avanzadas, pero una que realmente
va por el carril rpido de la innovacin es IDEO. Es una empresa realmente innovadora que
ha creado ms de 4.000 productos, servicios y entornos para cientos de clientes. El enfoque
de IDEO se basa en cinco fases interrelacionadas de la innovacin: comprensin, observacin,
visualizacin, evaluacin y ajuste e implementacin.
Aunque est usted lejos de desarrollar su producto nmero cuatro mil, la innovacin es importante para cualquier
empresa que dependa de sus productos o servicios. He aqu algunas pautas para medir el proceso de innovacin:
28
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
Trabajar en equipos
Dos cabezas son mejor que una, cinco cabezas son mejor que dos y as
sucesivamente. Descubra el nmero de equipos interdisciplinarios que
trabajan en investigaciones innovadoras en su empresa. Los equipos de
IDEO tienen especialistas en muchos campos: factor humano, psicologa
cognitiva, estrategia empresarial, planificacin de diseo, diseo industrial,
diseo de interacciones, diseo grfico, arquitectura, ingeniera mecnica y
elctrica, programas informticos y fabricacin.
La Figura 4 pone a consideracin del lector una lista de medidas adicionales del proceso
interno. Los indicadores son bastante genricos, pero igualmente sirven de gua. El reto es
identificar los procesos exclusivos que impulsan la proposicin de valor para el cliente de la
empresa y definir las medidas especficas que cuentan nuestra historia particular. Todas las
perspectivas del cuadro de mando revelan algunas medidas muy individuales, dependiendo
de la empresa, pero es la perspectiva del proceso interno la que normalmente contiene el
mayor nmero de indicadores exclusivos. El lector tambin descubrir que a diferencia de
los sistemas tradicionales de medicin de resultados, que se centran en la mejora incremental
de los procesos existentes, el cuadro de mando integral y las medidas correspondientes, de
las perspectivas financieras del cliente pueden llevado a procesos completamente nuevos,
necesarios para alcanzar las metas estratgicas. Descubrir estas medidas que faltan, como las
llaman Kaplan y Norton, es a menudo uno de los aspectos ms gratificantes del proceso de
desarrollo de un BSC.
29
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
30
5
MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO DE LOS
EMPLEADOS
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
MEDIDAS DE LA
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO DE LOS
EMPLEADOS
Hay un nmero de prerrequisitos a cumplir para que los empleados contribuyan positivamente
a la estrategia de la empresa. Primero, deben poseer ciertas capacidades que la empresa
considera fundamentales para el xito. Segundo, los empleados deben tener la habilidad de
manejar el conocimiento mediante el uso de herramientas fsicas y no fsicas. Por ltimo,
todos los empleados deben estar motivados y actuar en lnea con los objetivos generales de la
empresa. Veamos estas reas y posibles indicadores para cada una de ellas.
32
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
33
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
34
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
5.2. MOTIVACIN Y
COORDINACIN
Coordinacin
El cuadro de mando de su empresa debe captar su estrategia mediante los
objetivos y medidas que conforman su historia individual. En las primeras
etapas de la implementacin de un cuadro de mando integral, una buena
medida de coordinacin es simplemente el nmero de cuadros de mando
producidos dentro de la empresa. Una vez que la disciplina de la gestin
de resultados se hace ms madura, se puede ajustar la medida analizando
cuadros de mando individuales y valorando su grado de coordinacin (o
sea, el porcentaje de medidas directamente relacionadas con los objetivos
estratgicos). Obviamente, la meta debera ser el cien por ciento. Es una
excelente manera de realizar un control diagnstico de los cuadros de
mando aplicados en cascada.
35
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
Tasas de diversidad.
ndice de empowerment (nmero de
directivos).
Calidad del entorno laboral.
Calificacin de las comunicaciones
internas.
36
6
MEDIDAS FINALES
Y DESARROLLO DE
VNCULOS
CAUSA-EFECTO
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
MEDIDAS FINALES
Y DESARROLLO DE
VNCULOS CAUSA-EFECTO
38
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
Ligados a la estrategia
Este criterio es el ms obvio y es imposible exagerar su importancia. El
cuadro de mando es una herramienta para traducir estrategia en accin
a travs de indicadores de resultados que cuentan la eficacia de nuestra
estrategia. Elegir indicadores que no causen impacto en la estrategia puede
llevar a confusin y falta de claridad a medida que los empleados dediquen
recursos preciosos a perseguir medidas que no influyen en las metas
generales de la empresa. Dicho esto, es posible que nos cueste encontrar
un vnculo directo entre cada indicador y nuestra estrategia. La mayora
de negocios tendrn una serie de lo que podemos llamar indicadores
diagnsticos, que son importantes para el eficaz funcionamiento diario del
negocio, pero no parecen corresponder directamente a una estrategia. Estos
factores deben controlarse para asegurarnos de que la empresa permanece
en control y puede responder rpidamente a cuestiones que requieran
atencin inmediata. Una empresa que busque intimidad con los clientes
dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a proporcionar soluciones totales
a las necesidades de los clientes mediante el conocimiento profundo de
ellos. Este es su enfoque, pero no pueden ignorar las cuestiones logsticas
(excelencia operativa) o la funcionalidad de los productos (liderazgo de
producto). Mantener niveles mnimos de resultados en estas reas puede
requerir la inclusin de indicadores en el cuadro de mando.
39
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
6 . 1 . C r i t e r i o s p a r a s e l e c c i o n a r i n d i c a d o r e s d e r e s u lta d o s
Cuantitativos
Entre las empresas que aplican el sistema de cuadro de mando existe a
menudo la tentacin de incluir medidas que se basan en evaluaciones
subjetivas de la actividad, por ejemplo, calificar la actividad de los
proveedores como buena, regular o media. La principal objecin
a este enfoque, claro est, es que diez personas calificando al mismo
proveedor den respuestas completamente diferentes. Pero si se evalan
los proveedores por el porcentaje de entregas a tiempo, por ejemplo, los
resultados son objetivos y transmiten el mismo significado a todas las
partes involucradas. Todo el mundo sabe la connotacin que tiene un 10
por ciento. Si somos creativos, prcticamente todas las medidas pueden
calcularse matemticamente.
Accesibilidad
Kaplan y Norton discuten a menudo los mritos de los indicadores que
faltan-. Son los indicadores que no se captaron en el pasado y que salieron
a la luz slo corno resultado del proceso de desarrollo del cuadro de mando
integral. Sin duda, los indicadores nuevos e innovadores son un enorme
beneficio para el cuadro de mando; de hecho, los indicadores que faltan
pueden sealar que no se est gestionando la totalidad de los procesos de
creacin. Aun as hay que evitar seleccionar indicadores -deseables-, la clase
que requiere inversiones significativas en infraestructuras de tecnologa de
la informacin para conseguirlos. Se aprende con bastante rapidez que hay
que ser verstiles a la hora de seleccionar indicadores.
De fcil comprensin
la meta final debe ser crear un cuadro de mando que motive la accin. Es
difcil hacerlo cuando el pblico no entiende el significado de los indicadores
seleccionados. A simple vista, quien lea el cuadro de mando debe ser capaz
de explicar tanto la importancia operativa como la estratgica de cada
medida. La direccin deseada en la que debe moverse cada medida tambin
debera ser obvia. Si los empleados no saben si un alto valor de la medida
es bueno o malo, probablemente habr que replantearlo.
40
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
6 . 1 . C r i t e r i o s p a r a s e l e c c i o n a r i n d i c a d o r e s d e r e s u lta d o s
Contrabalanceados
supongamos que usted es dueo de un restaurante de comida rpida y
est interesado en mejorar el grado de satisfaccin de sus clientes. Como
todos sabemos, estos restaurantes atraen a mucha gente en las horas pico,
por lo que usted decide aumentar el personal y bajar los precios. El mayor
nmero de empleados debera ser capaz de hacer frente a la demanda
actual y futura creada por los precios ms bajos y producirse una mayor
satisfaccin. Pero cul ser el efecto sobre su rentabilidad de bajar los
precios y aumentar el personal? Lo ms probable es que caiga en picado,
ya que usted ha aumentado la base de costos y ha disminuido los ingresos.
Algunos se refieren a este efecto con la expresin suboptimizacin (o sea, la
mejora de uno o ms indicadores a costa de otros). Mientras que el cuadro
de mando exigir que haga compensaciones y tome decisiones con respecto
a la asignacin de recursos, a usted no le interesa crear una situacin
en la que centrarse en determinadas medidas realmente obstaculiza su
capacidad de competir. En el caso del establecimiento de comida rpida, lo
que haramos sera contrabalancear nuestro porcentaje de satisfaccin con
una medida de ingresos por empleado. Debemos asegurarnos de que a
pesar de nuestra estructura de precios ms bajos, el volumen y la eficacia
resultantes de haber aumentado el personal nos permiten mantener
nuestros objetivos de ingresos.
Relevantes
los indicadores que aparecen en el cuadro de mando deben describir con
exactitud el proceso u objetivo que estamos intentando evaluar. Una buena
prueba es si los resultados de las medidas se pueden llevar a la accin. Si
algn aspecto falla, deberamos poder reconocer el significado del problema
y arreglarlo. Esta cuestin se demuestra mediante el uso de ndices, algo
que muchas empresas utilizan en sus cuadros de mando. Un ndice es una
combinacin de varios indicadores individuales que da un solo indicador
general de un determinado valor. El grado de satisfaccin de los empleados,
por ejemplo, puede aparecer en el cuadro de mando como un ndice de los
resultados medios ponderados de rotacin, absentismo, quejas y respuestas
a encuestas. Los ndices son una buena manera de describir una serie de
variables en un solo indicador.
41
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
6 . 1 . C r i t e r i o s p a r a s e l e c c i o n a r i n d i c a d o r e s d e r e s u lta d o s
Definicin comn
El cuadro de mando de cada empresa probablemente contendr una serie
de indicadores enigmticos, pero eso es algo completamente adecuado
porque cada uno de ellos define una estrategia determinada. Los problemas
aparecen cuando usamos indicadores que no estn claramente definidos o
que no estn definidos en absoluto. Las entregas a tiempo pueden ser un
dato crucial, pero qu significa a tiempo? Hay que especificar el significado
preciso de los indicadores que elegimos y asegurarnos de que contamos con
el acuerdo de todo el equipo. La satisfaccin de los clientes puede tener
un significado diferente para una persona de marketing que para una que
proviene del departamento de finanzas. La figura 6 es una hoja de trabajo
que podemos usar para elegir entre los indicadores que hemos reunido.
Incluya los indicadores en la perspectiva adecuada y clasifquelos segn
los criterios aportados. Cada indicador se califica con un mximo de 10
puntos para cada criterio individual. Por ejemplo, si hay que medir el valor
econmico aadido en la perspectiva financiera se le puede dar un 10 en
accesibilidad dada la pura naturaleza financiera de la informacin, pero
probablemente le daremos un 5 o menos en facilidad de comprensin
dado que la mayor parte de empleados no estarn familiarizados con el
valor.
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
P. del cliente
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
P. del proceso
interno
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
P. aprend. y crec.
emple.
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
42
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
6.2. CUNTOS
INDICADORES PARA EL
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
Esta pregunta es muy comn cuando comenzamos a desarrollar cuadros de
mando. En los ltimos aos, la cantidad de nmero promedio de indicadores que se
incluyen en el BSC ha ido en aumento continuo. La tecnologa es uno de los grandes
contribuyentes a este suceso. Hace varios aos, cuando las empresas tenan menos
opciones de informar, se vean ms o menos obligadas a minimizar el nmero de
indicadores que usaban dadas sus limitaciones para informar. Con la rpida llegada
de programas informticos de mucha funcionalidad para el cuadro de mando, las
empresas tienen la capacidad de hacer el seguimiento de literalmente cientos o
miles de medidas en toda la empresa.
La pregunta es: cuntos indicadores son demasiados? La verdad es que no hay un nmero
ptimo o mgico, pero s ciertas guas a seguir para asegurarnos de que elegimos un nmero
de indicadores apropiado para nuestra empresa. La clave para determinar ese nmero est en
la descripcin adecuada de la estrategia en todas las cuatro perspectivas del cuadro de mando.
Para captar la esencia de nuestra estrategia necesitaremos una combinacin de indicadores
pasados, que miden los resultados obtenidos, e indicadores futuros, que impulsan las acciones
a realizar. En general, se trata de una relacin uno por uno, pero a veces tendremos dos
indicadores futuros por un solo indicador pasado. Suponiendo una relacin uno por uno, el
cuadro de mando integral requiere ocho indicadores. Una relacin uno por dos implica 12
indicadores. Aada el hecho de que algunas acciones requieren ms de un indicador que las
mida y rpidamente tendremos 20 o ms indicadores. Casi todos los expertos y consultores
aceptan una cifra entre 20 y 25 indicadores como adecuada para un cuadro de mando integral
de mximo nivel, y estudios comparativos de la puesta en marcha de un cuadro de mando
integral en diferentes sectores han dado resultados similares.
43
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
Pero no debemos sentirnos ceidos por estas cifras. Si hacen falta 30 indicadores para describir
adecuadamente nuestra estrategia, se ser el nmero para nosotros. Pero si podemos definirla
con 15 indicadores, no hay que aadir ms medidas que slo ayudan a hinchar el cuadro de
mando. Otra pregunta formulada frecuentemente es si los indicadores deben estar repartidos
equitativamente en las cuatro perspectivas. Una vez ms, debemos decir que lo que ms
importa es asegurarse de que los indicadores describan la estrategia de forma transparente
para cualquier persona que lea el cuadro de mando.
Perspectiva financiera
Tres o cuatro indicadores de los resultados financieros esperados. La empresa debe tener muy
claros sus objetivos financieros y no debe requerir un gran nmero de valores.
44
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
CONCLUSIN
Podemos concluir por un lado que las medidas de los resultados son el corazn del
cuadro de mando integral. Por otro lado, El cuadro de mando integral debe contener
una combinacin de indicadores pasados y futuros de la actividad
Sumado a esto, resaltamos que las perspectivas que elijamos definirn las fronteras
del BSC y deben ser perspectivas que reflejen nuestra situacin particular. En
concreto, hay que elegir enfoques que nos permitan captar las principales partes
interesadas de la empresa y describir de qu modo les daremos servicio con la
puesta en marcha de nuestra estrategia.
45
REFERENCIAS
Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas
estratgicos: cmo convertir los activos intangibles en resultados tangibles.
Gestin 2000:.