TRABAJO DE INTEGRACIN: EMPRESA AZUCARERA CASA GRANDE

S.A.A
2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:
2.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

La Empresa Agroindustrial Casa Grande S.A.A. est abocada a la siembra y

procesamiento de caa de azcar y comercializacin de productos derivados de la caa,
como el azcar, alcohol, melaza y bagazo. Esta empresa que fue, en siglos pasados, la
primera y ms grande industria azucarera del Per forma parte del Grupo Gloria desde
el 29 de enero del ao 2006.

Casa Grande est ubicado a 50 km al norte de Trujillo y a 600 km al norte de Lima, en

la provincia de Ascope, departamento de La Libertad. Casa Grande posee una propiedad
de 29 383 hectreas, de las cuales 20 000 pueden ser destinadas para el cultivo de caa
de azcar y el rea restante para otros fines. El ro Chicama es la principal fuente de
riego de Casa Grande, el cual descarga en el terreno 400 millones de metros cbicos al
ao.

El Grupo Gloria tiene entre sus objetivos mejorar los procesos agroindustriales en Casa
Grande adquiriendo nueva maquinaria y modernizando la ya existente para alcanzar
estndares de la ms alta calidad. As mismo, ampliar el rea de siembra que
actualmente se encuentra en 11 000 hectreas y el cumplimiento de las obligaciones
contradas con terceros derivadas de administraciones anteriores, para lograr un
bienestar general en las comunidades aledaas.

MISIN: Somos una empresa que ofrece al mercado AZCAR y productos derivados
de la caa de azcar con estndares de calidad aceptados por los clientes; generando
valor para los accionistas, bienestar a sus trabajadores y la comunidad.

VISIN: Ser una empresa lder del sector en productividad, calidad y costos; flexible al
cambio, y consolidada econmica y financieramente.

2.2 ANTECEDENTES HISTRICOS:

El capitn Martn Bazn Heredia fue propietario de la hacienda Casa Grande, Facal y
Mocollope. Sus herederos la vendieron al alemn Luis Albrecht, que tambin haba
comprado la hacienda de Lache. Con estas cuatro empresas Albrecht cre Casa Grande
Zuckerplantagen A.G. alrededor de 1860, la misma que oper con una fbrica moderna
y creo su propia moneda para sus operaciones internas; siendo una empresa prspera.

Agobiado por una penosa enfermedad y la crisis econmica desatada a raz de la guerra
con Chile, puso en remate su empresa el 1 de agosto de 1888. Esta propiedad fue
adquirida por otro alemn, el seor Juan Gildemeister, quien form la empresa Casa
Grande y Co. Tuvo una breve administracin hasta que dej de existir en 1895. La
empresa pas a ser administrada por sus hijos e iba camino a la ruina hasta que un
pariente, don Enrique Gildemeister, experimentado negociante, logr salvarla y
comenz a adquirir otras haciendas para ampliar su frontera agrcola, habiendo
propuesto a su familia hacer uso del crdito de los bancos para modernizar el ingenio y
hacerlo ms competitivo.
Con la reforma agraria del gobierno militar ocurrida en el ao 1969, Casa Grande pas a
manos de sus trabajadores asociados en Cooperativas y Sociedades Agrcolas de Inters
Social.

El 13 de marzo de 1996, despus de los fallidos intentos de cambiar el modelo

cooperativo, el gobierno promulg el Decreto Legislativo 802, Ley de Saneamiento
Econmico Financiero de las Empresas Agrarias Azucareras y con fecha 01 de julio de
1996, por decisin de la mayora de socios cooperativistas, Casa Grande se acogi a
dicha norma y decidi cambiar de modelo social convirtindose en una Sociedad
Annima, con lo que los socios cooperativistas que capitalizaron sus adeudos se
convirtieron en accionistas de la compaa, al igual que el Estado.

En el ao 1998, la sociedad fue adecuada a la forma de Sociedad Annima Abierta, por

disposicin de la Ley General de Sociedades.

En octubre del 2005, Lakebar Holding S.A adquiri el 21.2% de las acciones de la
compaa a la empresa Roncesvalles, el mayor accionista particular en ese momento, y
posteriormente, el 25 de enero del 2006 Corporacin Azucarera del Per S.A adquiri el
57.09 % de acciones de la azucarera a travs de una Oferta Pblica de adquisicin
(OPA) convirtindose en el accionista mayoritario.

En Junta General de Accionistas de fecha 31 de marzo de 2008, se acord modificar la

razn social de Empresa Agroindustrial Casa Grande S.A.A a Casa Grande S.A.A.

2.3. GRUPO ECONMICO Y ACCIONISTAS

La compaa forma parte del Grupo Gloria, uno de los principales grupos econmicos
de nuestro pas, el cual se encuentra conformado por empresas agrupadas en cinco
unidades de negocio: Alimentos, Cemento, Agroindustria, Empaques y Nuevos
Negocios.

ESTRUCTURA ACCIONARIA:

Accionistas con participacin igual o mayor al 5% del Capital Social:

o Corporacin Azucarera del Per S.A. con 57.09%.Perteneciente al Grupo

Gloria de nacionalidad Peruana.

o Gubbins Granger Alejandro Henry 5.34%. Inversionista de nacionalidad

Peruana.

2.4. CAPITAL SOCIAL Y ACCIONES

El Capital Social de la compaa suscrito, pagado e inscrito en Registros Pblicos es de

S/. 842345,500.71, el mismo que se encuentra dividido en 84234,548 acciones
comunes con un valor nominal de S/. 10 nuevos soles cada una.

El Patrimonio de la sociedad al 31 de diciembre de 2014, en miles de nuevos soles, es

de S/. 1254,151.
2.5. OBJETO SOCIAL Y DURACIN

Casa Grande S.A.A., es una sociedad de duracin indeterminada, dedicada al cultivo,

transformacin e industrializacin de la caa de azcar, as como a la
comercializacin de un nico producto (azcar). Asimismo, la sociedad puede realizar
actividades ganaderas y cualquier otra actividad econmica que resulte complementaria
o necesaria a la actividad principal.

2.6. LA ADMINISTRACION

EL DIRECTORIO
El Directorio de la sociedad al 31 de diciembre de 2014 est conformado por:

a) PRESIDENTE
Jorge Columbo Rodrguez Rodrguez
Director desde el 13 de marzo de 2006
b) VICE- PRESIDENTE
Vito Modesto Rodrguez Rodrguez
Director desde el 13 de marzo de 2006
c) DIRECTORES

Claudio Jos Rodrguez Huaco

Director desde el 31 de marzo de 2008.
Jos Odn Rodrguez Rodrguez
Director desde el 31 de marzo de 2008.
John Anthony Carty Chirinos
Director desde el 31 de marzo de 2008.

3. ENTORNO Y ANLISIS DE LA INDUSTRIA:

3.1) SECTOR AZUCARERO EN EL PAS
3.1.1) ENTORNO ECONMICO

El ao 2014 registr una desaceleracin importante en el crecimiento de la economa

peruana ocasionada por la reduccin de la inversin pblica y privada, el menor
crecimiento del consumo interno, y las desfavorables condiciones para la oferta como
los efectos climticos adversos que mermaron la produccin pesquera y agropecuaria y
las menores leyes de mineral, ocasionando la mayor cada del PBI primario de los
ltimos 22 aos. El PBI, que en el ao 2013 registr un crecimiento de 5.8%, alcanz la
tasa de 2.4% muy por debajo de las proyecciones iniciales 6% y los ajustes interanuales
de 5.5%, 4.4% y 3.1% realizados en los meses de abril, julio y octubre. Esta coyuntura
es compatible con el decrecimiento de la economa mundial que por tercer ao
consecutivo se viene presentando, esto a pesar de la consolidacin de la recuperacin
econmica de Estados Unidos pero influenciado por el deterioro de las perspectivas de
crecimiento de algunas economas desarrolladas como Japn y los pases de la zona del
Euro, y de las varias economas emergentes como algunos pases de Amrica Latina.
IPC
El aumento del IPC es el precio de un conjunto de productos (canasta familiar).
El ndice de Precios al Consumidor alcanz el 3.22% durante el ao 2014, mostrando
una tendencia al crecimiento por segundo ao consecutivo. Este ratio inflacionario
estuvo alentado principalmente por el alza en los precios de los alimentos, pensiones de
enseanza y tarifas elctricas.
Este indicador repercute en las operaciones de la empresa ya que, la azcar al ser
considerada como uno de los alimentos de la canasta familiar, al subir el precio de esta
la empresa podra aprovechar y vender sus productos a un mayor precio obteniendo
mayores ganancias por la venta de azcar.

3.1.2) ENTORNO LEGAL, POLTICO Y SOCIAL.

Casa Grande S.A.A. se encuentra acogida a los beneficios laborales y tributarios

previstos en la Ley 27360, Ley de Promocin del Sector Agrario, y por tanto goza de
beneficios como la aplicacin de la tasa del 4% por aporte al Seguro Social de Salud -
ESSALUD, la tasa de 15% por Impuesto a la Renta, la depreciacin acelerada de
20% anual en obras de infraestructura hidrulica y obras de riego, as como el contrato
agrario. Mediante la Ley N 28810, dicho rgimen de beneficios se amplo hasta el
31 de diciembre de 2021.
En el contexto social la empresa ha tenido ciertos problemas socioambientales con la
comunidad y autoridades, ocasionados por la contaminacin que genera la quema de
sus campos, lo cual representa un riesgo que puede repercutir en las operaciones de la
empresa.
Otro de los problemas sociales que se manifiesta en la comunidad es el aumento de
las peligrosas bandas delincuentes, lo que ocasiona un complicado malestar social,
afectando no solo las actividades de la empresa sino tambin las actividades de
inversin, ya que ahora no solo se habla de una delincuencia comn sino de una
delincuencia organizada que hasta llegado al secuestro de varios empresarios,
extorsiones y cobro de cupos. Este problema afecta a la empresa ya que se necesita
mayores recursos, personal capacitado y voluntad poltica. Y hacer empresa en un
contexto de creciente inseguridad ciudadana y violencia no es atractivo.

3.1.3) MERCADO PERUANO DEL AZCAR

La produccin de caa de azcar en el Per ha tenido un crecimiento del 3.6% llegando

a cosecharse un total de 11.4 millones de toneladas de caa, destinadas
principalmente a la produccin de azcar y alcohol para consumo interno y
exportacin. Este incremento se logr principalmente por la produccin de los
departamentos de La Libertad, Lima y Arequipa, que es su conjunto aportaron al 67.8%
de la produccin nacional. La produccin de azcar en el ao 2014 alcanz las
1203,492 ton, presentando un incremento de 2.5% con respecto al ao 2013.

Durante el ao 2014 se han importado al Per 178.6 mil toneladas, un incremento del
27% con referencia al ao anterior, siendo los principales pases de origen Colombia,
Guatemala y Bolivia.
Casa Grande, export 47,252 TM de azcar cruda, que representa un 30.88% menos que
el ao 2013, en vista que los precios internacionales fueron sumamente bajos,
prefiriendo la venta nacional, que ofertaba un precio mejor.
 ANLISIS FODA:
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alta productividad respecto al promedio Bajo desarrollo exportador.
mundial y nacional.
Producto con elasticidad precios Dficit de zonas cultivables para la
relativamente bajos produccin
El azcar es un producto necesario e Retiro de personal calificado con motivo
indispensable con alta demanda en el de los programas de incentivo
Per.
Mayores inversiones para el Inadecuado cosecha de caa, por la
mejoramiento de productividad contaminacin que genera.
Disponibilidad sobre el conocimiento de
gestin de las empresas relacionadas
Firma de convenios de capacitacin

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
CORTO PLAZO
IMPACTO PROBABILIDAD OPORTUNIDAD AMENAZA
Menor oferta en el Las actividades de
mercado mundial, la compaa y su
especialmente por endeudamiento en
problemas en las moneda extranjera
ALTO Alta cosechas de India y la exponen al
Brasil riesgo de
fluctuaciones en
los tipos de cambio
del dlar
estadounidense.
Mayor demanda de Cambios
industrias climatolgicos
alimentarias inesperados.
Media locales.
Limitacin a las
exportaciones para
abastecer el
mercado local.
Oferta local La eliminacin del
insuficiente para arancel al azcar
MEDIO cubrir oferta. refinada (principal
Alta producto de la
empresa)
incentivar la
concentracin de
importaciones.
Aumento de la
 cuota de
Media importacin de
azcar por parte de
los EEUU
MEDIANO PLAZO
Se aprovechar las Limitacin legal en
condiciones la tenencia de
favorables del hectreas a un
TLC con EEUU mximo de 40 000
ALTO Alta en los valles de la
costa

Existencia de
competidores con
alto poder de
negociacin.
Incentivo del Ingreso de fructosa
gobierno para ( producto sustituto
Media inversiones en a Per) con arancel
ETANOL, que va cero como
en lnea con los consecuencia de
intereses de la TLC con EEUU
empresa
Reduccin de tasa Incremento en
de inters para tierras cultivadas
financiamiento no ha ido con la
MEDIO Alta agrcola mano con la
disponibilidad de
agua en la costa
norte

IMPLEMENTACIN DE SISTEMA GERENCIAL PARA LA EMPRESA

CASAGRANDE S.A.A.
ANLISIS CUALITATIVO:
Para que la informacin sirva mejor para la toma de decisiones hemos decidido hacer un
anlisis cuantitativo y cualitativo de la empresa CASAGRANDE S.A.A del ao 2014 y
2015. Determinando el punto de equilibrio 2014 (anexo 1), determinacin de la caja
mnima 2015 (anexo 2), presupuestos 2015(anexo 3), flujo de caja (anexo4) y
proyecciones de los estados financieros para el ao 2015 (anexo 5) que se anexan al
presente informe, las conclusiones a las que hemos llegado luego de hacer el anlisis
cuantitativo son:
PUNTO DE EQUILIBRIO 2014 (ANEXO 1)
Haciendo un anlisis al punto de equilibrio de la empresa en el ao 2014 podemos
concluir que Casagrande se encuentra posicionada en el mercado y con una rentabilidad
estable, ya que su punto de equilibrio es de 184,971 toneladas de azcar vendida y
Casagrande ha vendido 288,098 toneladas de azcar encontrndose en un nivel ptimo
de ventas en relacin al punto de equilibrio, sin embargo hemos encontrado algunas
irregularidades dentro de la empresa que merecen ser corregidas tales como:

Para el ao 2014 la empresa utiliza un sistema arcaico en cuanto a sus cosechas,

utilizando an el sistema de Quemado de caa para quemar las hojas y se
pueda realizar la cosecha, desperdiciando as tiempo, exponiendo a peligros
mortales a sus trabajadores y contaminando el medio ambiente de la provincia
de Ascope.
La delincuencia en la provincia de Ascope ha sido una gran preocupacin para la
empresa Casagrande ya que las extorsiones y secuestros es un peligro constante
para los trabajadores y dueos de la empresa.
La poca comunicacin que existe entre los colabores y los gerentes, provocando
as insatisfaccin y un mal clima laboral dentro de la empresa. Siendo un
problema muy importante ya que la base para el xito empresarial es los
trabajadores, y el sistema existente en el 2014 en la empresa Casagrande causa
desmotivacin en el trabajo especialmente en los caeros ya que sus salarios son
mnimos pagndoles S/.3 soles por hora.
El tiempo de entrega de los productos causa insatisfaccin en los clientes, ya que
no se cultiva el valor de la puntualidad dentro de la empresa, y no se alcanza a
distribuir todos los productos en el tiempo requerido.
Costos de produccin altos y poco eficientes.
Falta de capacitacin de los trabajadores.
Falta de publicidad y marketing.
Falta de servicio de postventa.
Falta de innovacin en nuevos productos y optimizacin de recursos.

Hemos decidido realizar el sistema estratgico llamado BALANCE SCORECARD

O CUADRO DE MANDO INTEGRAL para medir el desempeo de la empresa
tomando en cuenta los indicadores financieros y no financieros dentro de sta,
plantendonos nuevos objetivos estratgicos y corregir los errores existentes, siendo
aplicado para el ao 2015. Adicionalmente hemos realizado un anlisis de la cadena
de valor de la empresa para determinar qu actividades aaden valor e
implementarlas, determinar qu actividades no aaden valor y eliminarlas, as como
tambin determinar los generadores de costos dentro de los procesos en la empresa.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La estrategia de crecimiento de la empresa azucarera Casa Grande S.A se resume en los

siguientes objetivos:

PERSPECTIV
A OBJETIVOS INDICADORES INICIATIVAS
Perspectiva Incrementar % de crecimiento de Aumentar las ventas,
Financiera rentabilidad ventas netas llegando a nuevos
mercados objetivos.
 Reducir los gastos de
% de costos y gastos transporte.
Reduccin de costos
operativos. Optimizacin de
recursos.
Realizar estudios de
mercado que permitan
Incrementar las ventas
% de ventas a nivel identificar nuevos
de azcar a nivel
nacional e mercados potenciales,
nacional e
internacional. con sus caractersticas
internacional
y tendencias a fin de
aumentar las ventas.
Capacitar al personal
de ventas en atencin
Mejorar el servicio al % de clientes al cliente.
cliente. satisfechos. Implementar un
sistema de servicio de
postventa.
Hacer campaas
publicitarias que
% de personas que
permitan posicionarse
conocen la marca de
Posicionar la marca de en la mente de los
la empresa en el
Perspectiva del la empresa consumidores,
mercado nacional e
Cliente logrando el
internacional.
reconocimiento de la
marca.
Desarrollar estrategias
de marketing que
permitan atraer a
Atraccin de nuevos % de nuevos nuevos clientes.
clientes potenciales. clientes. Realizar planes de
ventas con
promociones
atractivas.
Realizar cronogramas
de tiempo de entrega
del producto que
Nmero de quejas
Cumplir con el tiempo permita tener un mayor
por demora
de entrega de los control y que los
productos a los productos lleguen justo
Perspectiva de
clientes. a tiempo.
Procesos
Utilizacin del sistema
internos % de reduccin de
Reducir los desechos e mecanizado de corte
quema de caa.
impactos ambientales. en verde.
Campaas de ventas
% de clientes que
Innovacin de nuevos para que el
compran el nuevo
productos. reconocimiento del
producto.
nuevo producto.
Perspectiva de Capacitar, entrenar y Nmero de Brindar capacitaciones
aprendizaje y motivar colaboradores contantes a los
 permanentemente a los capacitados. trabajadores.
trabajadores. Crear un ambiente
crecimiento Dar incentivos a los
Nmero de
Retener el talento trabajadores que
trabajadores
desarrollado de los cumplen con las metas
satisfechos.
mejores colaboradores. establecidas.

Anlisis de Cadena de Valor de la Empresa CASAGRANDE S.A.A

Proceso 01: Produccin de caa:
1. Proceso: Produccin de caa
2. Cadena de valor:
- Preparacin del terreno
- Siembra
- Cosecha
- Traslado al ingenio
3. Identificar los generadores de costos y valor:
Actividades Generador de costos Generador de valor
Preparacin 19700 hectreas Calidad fertilizantes utilizados.
del terreno Bajo cultivo Abono natural y fuera de contaminantes.
Suelo frtil
Siembra 3'200,000 toneladas de Calidad de la semilla.
caa sembrada Trabajadores capacitados y aptos para el
sembro.
Cosecha 3'180,000 toneladas de Cuidado del medio ambiente, debido a la
caa cosechada implementacin del corte mecanizado verde.
Traslado al 3'039,120 toneladas de Transporte eficiente y eficaz.
ingenio. caa llevada al
ingenio.

4. Estrategia competitiva: La estrategia competitiva utilizada es la diferenciacin del

producto, en cunto a su calidad.
Proceso 02: Produccin de azcar
1. Proceso: Produccin de azcar
2. Cadena de valor:
- Recepcin de la caa
- Transformacin de la caa
- Almacenaje
- Comercializacin
3. Identificar los generadores de costos y valor
Actividades Generador de costos
Recepcin de la caa 3'039,120 Toneladas de Caas en buen estado y aptas para
caa recepcionadas.
Transformacin de la 3'3'039,120 toneladas de
caa caa aptas para su
transformacin.
Almacenaje 6'480,000 bolsas de
azcar producidas.
Comercializacin 5'761,948 bolsas de
azcar vendidas
Generador de valor
su transformacin.
Mejora continua en el proceso de
transformacin.
Invertir en los trabajadores.
Calidad y cantidad de azcar
Tecnologa de punta.
Maquinaria que reduzca el tiempo
de transformacin.
Instalaciones adecuadas.
Instalaciones higinicas y limpias.
Instalacin que cuenten con el
ambiente adecuado, la ventilacin y
temperatura.
Excelencia en el servicio de venta.
Tiempo de entrega en los pedidos.

4. Estrategia competitiva: La estrategia competitiva utilizada es la diferenciacin del

producto, en cunto a su calidad.
EN CONCLUSIN:

Analizando la cadena de valor en la actividad de cosecha se ha reducido la

quema de caa, debido a que no genera valor para la empresa ni para el cliente;
en reemplazo de la quema de las hojas de caa se ha implementado el corte
mecanizado verde el cual permite cosechar la caa sin contaminar el medio
ambiente ni amenazar a la poblacin aledaa con enfermedades bronco
respiratorias, que afectan la calidad de vida del hombre, las plantas y los
animales. A travs de la implementacin del corte mecanizado
se pretende ofrecer una solucin alternativa medioambiental y sustentable en la
cosecha de la caa, al eliminar la quema con la aplicacin de una tecnologa
sustentable asociada a la cosecha mecanizada de la caa verde.

Adems se ha determinado mejoras para el proceso de produccin de azcar con

la finalidad de generar valor para el cliente y a la vez para la empresa, en los
siguientes puntos:
 Generador de valor para el cliente
-Se tendr fertilizantes de calidad, y
suelos frtiles
-Los trabajadores tendr mayores
conocimientos para la siembra de
caa, se cuidar el medio ambiente
y se tendr un transporte que permite
hacer llegar la caa a la fbrica en el
menor tiempo posible, y en buenas
condiciones
-Se tendr mejores equipos y
maquinaria para la transformacin
de la caa, contando con
instalaciones que no permitan
deteriorar el azcar; todo esto
generar valor para el cliente en el
sentido de que la empresa obtendr
azcar de mejor calidad para el
consumo de los clientes.
- Asimismo los clientes podrn
contar con un buen servicio de venta
y entrega de pedidos.
Generador de valor para la
empresa
-La empresa evitara los costos que
se generen por las plagas.
-La produccin ser mayor en un
suelo frtil.
-Los trabajadores mejoraran su
eficiencia y eficacia para la siembra
de caa.
-La empresa reducir problemas
sociales con la comunidad y los
trabajadores por la contaminacin en
la quema de caa.
-Se evitara mayores gastos en el
transporte de caa a la fbrica, no
dandola para as obtener una
mayor cantidad de caa para su
transformacin.
-Contar con equipos y maquinarias
de mayor tecnologa que permitir
obtener una mayor produccin de
azcar en el menor tiempo.
-Al tener instalaciones en ptimas
condiciones para el almacn de
azcar permitir a la empresa evitar
gastos por el azcar que se puede
llegar a deteriorar.
-Dando un servicio de venta y
entrega de pedidos la empresa
obtiene un prestigio y por ende ir
obteniendo ms clientes.

ANLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS (ANEXO 5):

Basndonos en la misin de la empresa: Somos una empresa que ofrece al mercado

azcar y productos derivados de la caa de azcar con estndares de calidad aceptados
por los clientes; generando valor para los accionistas, bienestar a sus trabajadores y la
comunidad. Hemos tomado gran importancia a su producto principal El azcar que
segn su memoria anual ocupa el 85% de todos sus ingresos, realizando as los estados
financieros slo en base a este producto.
Analizaremos los rubros que toman gran importancia dentro de la empresa y han tenido
cambios significativos para el ao 2015, luego de la implementacin de los sistemas:

ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA:

1. EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO (ANEXO 4):

 Enfocndonos en el flujo de caja; en primer lugar podemos observar en la caja
mnima (ANEXO 3) que existe un exceso de efectivo; ya que en todo el ao no
se utiliza dicha caja, se podra reducir la caja mnima, as no contara con
efectivo ocioso, utilizando ese efectivo en una cuenta de ahorros en dlares,
comprando acciones o invirtiendo ms en capital humano, en conocimiento y en
tecnologa.

En segundo lugar se puede observar que en el cuatrimestre de octubre a

diciembre es en el que existe mayor efectivo y por ende el cuatrimestre en el
que existe un mal manejo de efectivo ya que no hay una buena distribucin del
dinero, por lo que podemos concluir que el cuatrimestre ms ptimo es el de
Enero Marzo.

2. CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES:

La poltica de la empresa es vender al contado en un 65% y a crdito en un 35%

a 90 das, poltica que ha sido muy bien implementada dentro de la empresa, ya
que hay una buena rotacin del dinero entrante, sin embargo se podra ofrecer
ms mercadera al crdito con un inters y as obtener ms ingresos ya que cmo
se puede observar en el flujo de caja hay mucho efectivo ocioso entrante debido
a que la mayora de ventas son al contado.

3. EXISTENCIAS:

El inventario final de azcar es de 871 toneladas, nmero de toneladas ptimo

para la empresa y suficiente, el cual muestra que las ventas fueron buenas, ya
que se vendi mercadera del ejercicio pasado y la mayora de esta mercadera.

4. PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO

En cuanto a las propiedades, planta y equipo se puede observar que la empresa

ha obtenido nueva maquinaria y ha implementado un nuevo sistema llamado
Corte mecanizado verde. El cul ha ayudado en la optimizacin de recursos,
ha reducido el tiempo de cosecha, ha ayudado en la preservacin del medio
ambiente y es una solucin ante la escasez de mano de obra.

El corte mecanizado verde tiene los siguientes beneficios:

En caa sin quemar se reduce el tiempo entre el corte y el arribo de la

misma al ingenio.
Se minimizan las prdidas de sacarosa ya que la caa no se degrada tan
rpidamente.
En el corte manual es necesario esperar que termine el corte del campo
asignado de la caa para iniciar la carga y transporte de la misma.
La cosecha mecanizada permite cosechar las 24 horas del da.

5. OBLIGACIONES FINANCIERAS
 La empresa cuenta con un prstamo bancario del ao 2014 de S/.1 074 000 con
un inters del 3% mensual, prstamo que se ha ido amortizando en el ao 2015
teniendo slo una deuda de S/.667,972 ,incluyendo intereses, para el ao 2015.
En el ao 2015 no fue necesario un prstamo bancario ya que la empresa cuenta
con la liquidez para cubrir sus costos e invertir en activos.

6. CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES

Este rubro est conformado por S/.13,781,225.00 de cuentas por pagar a los
proveedores en el corto plazo, por poltica de la empresa se paga el 30% a 30
das, 30% a 60 das y 40% a 90 das, poltica bien implementada, ya que se
cuenta con el efectivo para cubrir estos pagos en las fechas pactadas. Se podran
hacer pagos por adelantado para obtener descuentos por pronto pago, ya que se
cuenta con el efectivo.

ESTADO DE RESULTADOS:

1. VENTAS:

La empresa CASAGRANDE S.A.A en el ao 2014 ha obtenido ventas por S/.

398,099,200 equivalente a 5,761,948 bolsas de azcar vendidas, teniendo por
poltica de la empresa un margen de utilidad del 27% respecto al costo de ventas
(observar ANEXO.), para el ao 2015 con la implementacin de los sistemas
se ha optimizado recursos, los trabajadores realizan su trabajo con ms eficacia y
eficiencia, debido al aumento de sueldos, implementacin del corte mecanizado,
la empresa ha tenido ms produccin de caa de azcar que el ao pasado y por
ende ms ventas, para el ao 2015 de S/. 538,649,433 equivalente a 7,445,574
bolsas de azcar.

2. COSTO DE VENTAS (ANEXO)

La empresa ha tenido una produccin de 6, 480,000 bolsas de azcar para el ao

2015 que con respecto al ao 2014 en el que produjo 6,106,460 ha habido un
gran aumento en la produccin de bolsas de azcar.

El costo de ventas est conformado por materia prima, el cul comprende

especialmente la caa de azcar que es producida por la misma empresa, en
relacin al ao 2014 la empresa ha producido en el ao 2015 26,997,660
toneladas de caas de azcar ms que en el ao 2014 teniendo una produccin
ptima, en cunto al rendimiento de la caa tenemos que por cada 9.38 toneladas
de caa se produce una de azcar en comparacin al ao 2014 que con 10.03
toneladas de caa se produca una de azcar.
El costo de ventas tambin est conformado por mano de obra directa, para el
ao 2015 se ha decidido incrementar el salario de los empleados en 170 soles y
aumentar bonificaciones para su satisfaccin y buen desempeo.
Y por ltimo el costo de ventas est conformado por Costos indirectos de
fabricacin siendo de mayor importancia la intensificacin de cultivos mediante
el empleo de fertilizantes, insecticidas y herbicidas para conservar la fertilidad
de la tierra, combatir las plagas y enfermedades a fin de evitar la disminucin de
los rendimientos.
En cuanto a las ventas para el ao 2015 se ha vendido 1, 683,626 ms que en el
ao 2014, pudindose observar notablemente el incremento de ventas debido a la
implementacin de los sistemas mencionados.

ANLISIS DE CONTINGENCIAS:

Los cambios climticos, son un factor que no depende de la empresa

pero que puede afectar de forma significativa en el cultivo de la caa, y
tales problemas pueden ser la sequa, aparicin de nuevas plagas, lluvias
torrenciales y el fenmeno del nio que pueden afectar los cultivos de la
caa de azcar, provocando una baja en la produccin proyectada por la
empresa para el ao 2015.

La empresa a pesar de haber implementado el sistema de corte

mecanizado verde, sigue realizando la quema de la caa pero en menor
escala, trayendo consigo conflictos con la poblacin y las autoridades de
la provincia de Ascope, lo cual puede condicionar e influir en la
produccin de la caa de azcar.

La empresa podra enfrentar posibles problemas laborales con los

trabajadores, esto debido a que pueden exigir mayores aumentos
salariales, y al no acceder a estos pedidos se puede desatar huelgas,
paros, tomas de local que afecten el proceso productivo de la empresa.

La maquinaria que la empresa necesita por lo general es importada y al

ser transportada puede que se avere y no funcione correctamente como
lo esperado lo cual involucrara desembolsos adicionales para reparar.

El trabajo realizado en la fbrica represente un peligro constante para los

trabajadores, si estos no cuentan con las medidas de seguridad necesarias
podran sufrir accidentes afectando el prestigio de la empresa.