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Atualmente, as empresas vivem mudando seus modos de gerir pessoas, vivem redefinindo seus
mercados, mudando suas estratgias, repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo
em constante mudana, as empresas precisam de pessoas motivadas, que possam alcanar o
nvel de competncia desejado.
Sob essa tica, em Motivao nas Organizaes, analisaremos os diferentes fatores envolvidos
na motivao, de modo a verificar o quanto ela nos afeta.
Trataremos ainda de alguns mecanismos de defesa, dos quais, inconscientemente, lanamos mo
para resistir a alguma frustrao. Elencaremos tambm as foras energticas e as funes
psquicas que influenciam nossos processos motivacionais.
Finalmente, demonstraremos a importncia do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do
significado do trabalho para o processo motivacional.
OBJETIVO E CONTEDO
Uma vez que as iniciativas do OCW, tipicamente, no proporcionam titulao, crdito, certificao
ou acesso a instrutores, os materiais esto disponveis, gratuitamente, sob a forma de licenas
livres para uso e adaptao por educadores e alunos ao redor do mundo.
Em Motivao nas Organizaes, focalizaremos a complexidade do processo motivacional,
examinando os diferentes fatores envolvidos na motivao.
Trataremos ento das principais teorias sobre motivao e de alguns dos mecanismos de defesa
dos quais, inconscientemente, lanamos mo para resistir a alguma frustrao. Demonstraremos
ainda a importncia do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do significado do trabalho
para o processo motivacional.
Sob esse foco, a disciplina Motivao nas Organizaes est estruturada em nove unidades, nas
quais foi inserido o seguinte contedo:
BIBLIOGRAFIA
BARTLETT, C.; GHOSHAL, S. A organizao individualizada: talento e atitude como vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Os autores, com base em seis anos de pesquisa e centenas de entrevistas realizadas na dcada
de 90, apresentam o modelo gerencial da organizao individualizada, na qual a mquina
industrial cede lugar ao propsito e cultura corporativa; o valor do indivduo o vetor de criao
de valor na organizao.
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (Org.). Gesto estratgica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001.
Um livro muito estimulante. Praticamente pela primeira vez, h a tentativa de se juntarem
processos, ferramentas e mesmo conceitos at ento introduzidos de forma fragmentada nas
organizaes. Essa viso integrada, conectada, vital para uma compreenso da sinergia de
importantes elementos aprendizagem, conhecimento e competncias para a competitividade
das organizaes, e cujo sentido pode e deve ser contemplado em uma qualificada gesto
estratgica de pessoas.
A busca de adaptao por parte das empresas manifesta inmeras relaes entre elas e o que
ocorre no ambiente em que atuam.
Tal processo atesta sua pertinncia quando abordamos a empresa sistemicamente, e no como
entidade imune ao que se passa no contexto mais amplo.
Essas mudanas configuram uma teia de relacionamentos, dialeticamente cooperativos e
conflitivos.
Toda a dinamicidade do mundo contemporneo traz para as empresas novas necessidades no
que se refere s formas de organizao do trabalho e novas necessidades de aprendizagem...
...no s para lidar com a complexidade do mundo que nos impacta, mas tambm com o alto grau
de incerteza que essas mudanas nos provocam.
Entenda o processo
Graham Wallas assinala 4 etapas do processo criativo durante a sua aplicao. Percebi que
ocorrem mais trs etapas...
motivao - tenha um objetivo e trace desafios;
preparao - defina metas, desconsidere formas e caminho, levante informaes;
incubao - confine-se, deixe o inconsciente trabalhar;
iluminao - registre a ideia;
elaborao - plano de ao, avaliao;
ao - atacar, fogo;
avaliar - quantitativo e qualitativo.
A inovao desafio, sempre foi e ser porque um passo para o desconhecido uma
aceitao do ambguo, algo que somente pessoas corajosas fazem. Ser criativo escolher no
ser medroso, e isso que fazemos nas empresas. Incentivamos a coragem a romper modelos
mentais pessoais e da organizao, pois consideramos que eles so naturalmente modelos em
evoluo. Podemos perceber que os modelos mentais tornam-se limitados por conhecimento
tcnico, experincias prvias, similares e pela forma como o ser humano percebe e processa as
informaes, favorecendo ou no a criao.
A inovao um processo que usamos para focar nossa criatividade, e o pensamento criativo
fruto de um processo de educao que vai desde os ensinamentos no lar, nas escolas e no
ambiente de trabalho que nos tornam prisioneiros ou livres.
A educao para o pensamento criativo o primeiro passo essencial para a melhora do nvel de
inovao que acontece nas empresas, tratando-se de uma forte arma estratgica de
sobrevivncia na selva da competio. Estamos sempre reforando esta ideia em treinamentos.
O ambiente de trabalho muito importante, o incentivo criao individuais e coletivas, os
processos abertos de comunicao, os cuidados com a qualidade de vida do cliente interno e
externo, como tambm as polticas de recursos humanos adotada, so fatores importantes.
Sendo assim, a cultura corporativa que encoraja o pensamento criativo deve ser ativamente
sustentada, mas isso supe correr risco. Se quiser fazer grandes progressos, ter que correr
riscos calculados, pois ideias no funcionam sempre, devem ser registradas em banco de
ideias, como tambm colocadas em prtica. Em criatividade no existem erros, e sim ensaios, e
uma ideia poder ser inadequada para determinado momento e valiosa em outro. Aprender com
erros e acertos fundamental.
Estudos apontam que quanto mais ideias voc gerar, mais provvel ter uma ideia espetacular.
Se quiser ter grande ideia, tenha muitas ideias, propicie insigths atravs de observaes,
sentimentos, pensamentos para chegar aos resultados esperados, mas lembre-se de que num
determinado momento temos que utilizar o pensamento lgico.
Para cada problema h vrias solues, ficar somente com uma resposta pouco vai adiantar,
no existe nada pior do que uma nica ideia, uma nica opo. Entenda profundamente da
causa, entre no mago do problema e depois o ataque com vrias e vrias solues, decida e
implemente-a.
Solte a imaginao, invente!
A viso do futuro
O futuro no o lugar para onde estamos indo. o lugar que estamos construindo e que
depender daquilo que fizermos no presente. Por isso, a melhor maneira de prever o futuro
cri-lo.
Aqueles que constroem o prprio futuro, constroem o futuro dos outros. A capacidade de
empreender o prprio futuro est se tornando uma questo de sobrevivncia. Administrar
bem um negcio administrar seu futuro; e administrar seu futuro administrar
informaes. O futuro no mais sobre tecnologia. sobre informao processada como
conhecimento. Se a histria testemunhou a triste diviso entre naes ricas e pobres, o
futuro pode nos reservar a separao entre as que sabem e as que no sabem.
Nenhuma empresa sobreviver se depender de gnios para administr-la. Ela precisa ser
capaz de ser conduzida por seres humanos medianos. Lidar com gente j difcil. Levar
gente a enxergar o futuro ainda mais difcil. Jack Welch colocou com propriedade que os
gerentes fracos acabam com as empresas, acabam com os empregos. A melhor pessoa do
mundo no negcio ou no cargo errado ainda tem alguma chance. O melhor negcio ou
cargo do mundo com a pessoa errada no tem chance nenhuma.
Profissionais com perfil empreendedor so diferentes, pois onde todos veem problemas,
estes enxergam oportunidades. Viajam num carro chamado imaginao, tendo a
criatividade como copiloto, a meta como motor e a persistncia como combustvel. Sabem
que s o melhor suficiente e controlam direta ou indiretamente o destino de muitas
pessoas. Faz-las vibrar com a mesma intensidade com o intangvel futuro criado em
nossas mentes misso suprema alcanvel atravs da liderana. E o verdadeiro lder
aquele que consegue capilarizar esse sentimento nos grupos por onde passa.
Sonhos e Metas
Motivao
Nem sempre altos executivos compreendem por que os pees no vestem a camisa da
empresa... por que faltam tanto ao trabalho... por que bebem e por a afora.
Ora, os executivos ganham, normalmente, bons salrios... tm secretrias... no marcam o carto
de ponto... se precisam ir ao mdico, escola dos filhos ou academia de ginstica, abrem
espaos em suas agendas de trabalho sem ter de dar satisfaes a quem quer que seja.
Mais ainda... Os pees tambm no participam das decises que os afetam... no podem atrasar-
se ou faltar sob a pena de perderem parte do salrio...
No estamos discutindo aqui o motivo que leva o peo a faltar ao trabalho doenas do filho,
necessidades da famlia... nem se o executivo precisa ou no relaxar porque toma decises que
pem em jogo a sobrevivncia da empresa.
No esse o ponto.
O que importa que as situaes que motivam os executivos esto ausentes da vida do peo e
vice-versa.
Logo, a energia, a fora que impulsiona os executivos no a mesma que instiga os pees.
Aqui Freud nos daria uma bela lio. Ele nos diria que so nossos contedos psicolgicos
diferentes de pessoa para pessoa que nos encaminham em determinada direo, embora tais
contedos possam servir-se de fatores externos.
Alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. O carter de interioridade
da motivao nos diz que ela experimentada por cada pessoa, no sendo, portanto,
generalizvel.
1.6.1... [ questes bsicas da motivao ] ...
necessidades de segurana.
necessidades fisiolgicas.
necessidades
Referem-se a nosso desejo de amar e de sermos amados, de pertencermos a um
afetivo-
grupo.
sociais
A autoestima pode ser conceituada de vrias maneiras, uma delas a avaliao favorvel
de si mesmo, e ns fazemos uma srie de auto avaliaes de diferentes aspectos da nossa
vida. Assim, possvel ter uma boa autoestima com relao ao nosso trabalho e uma baixa
autoestima no que diz respeito nossa aparncia fsica. A autoestima no algo que se
tem ou no, ela pode ser desenvolvida.
Escutamos muito falar sobre autoestima, mas nem sempre claro o porqu da sua
importncia. Na realidade, o conceito que a pessoa tem de si mesma influencia todas as
suas experincias de vida. A construo de uma boa autoestima no um remdio para
todos os males, mas indiscutvel que sentir-se bem com relao a si mesmo um
ingrediente fundamental para ter fora e segurana para enfrentar os novos desafios da
vida. Se levarmos em conta que enfrentamos quotidianamente novas situaes e que nem
sempre nos sentimos confiantes, til ter autoestima suficiente para encarar estas
mudanas.
Ter uma autoestima fortalecida no significa que nunca nos sentiremos deprimidos,
confusos ou ansiosos, mas ter um bom autoconceito garantia de sentir-se autoconfiante e
poder contar com seus prprios recursos para superar um momento difcil. As pessoas com
baixa autoestima tm, em geral, problemas de adaptao a mudanas, pois no tem
certeza se podem contar consigo mesmas em determinadas situaes.
Levando-se em conta que o nosso autoconceito pode se modificar em funo das nossas
experincias, ns temos a responsabilidade e a possibilidade de faz-los evoluir
positivamente. Se voc deseja fortalecer a sua autoestima, melhor-la, ou motivar as
pessoas que esto ao seu redor, voc encontrar vrios conceitos e estratgias teis para
este fim desde a maneira que voc cuida de seu corpo at mudanas de determinados
padres de pensamentos.
No que diz respeito ao seu corpo, prestar ateno em si mesmo a base da autoestima.
Ela amplia a autoconscincia e tambm fundamental para a sade. A cada momento, o
corpo nos d um feedback sobre nosso estado. Neste sentido, passamos a entender o
quo importante prestar ateno em ns mesmos, em nosso corpo, em nossas
experincias e, sobretudo, em nosso momento atual. A conexo estabelecida entre o corpo
e a mente leva-nos a seguinte concluso: voc no pode criar a expectativa de se sentir
bem se ignorar as necessidades do seu corpo.
Uma atitude de respeito e cuidado com o corpo refletida em prticas de sade sensatas
tende a influenciar positivamente os sentimentos de algum em relao sua prpria
essncia. Todo o tempo investido na sua sade fsica tende a melhorar a sua sade mental.
Na prtica, isto significa ter um estilo de vida saudvel: durma o suficiente, mexa-se,
alimente-se de forma saudvel, relaxe, respire.
Quanto s nossas crenas e valores, alguns deles podem ser motivadores, permitindo-nos
opes de escolha e liberdade congruentes com as nossas vontades. Outros podem
arruinar pouco a pouco nossa autoestima oprimindo-nos e restringindo as nossas aes
inadequadamente. Certas crenas inflexveis podem criar modelos rgidos de
comportamento, favorecendo a sensao de culpa, se no as seguirmos cegamente. A
proposta poder avaliar se as suas crenas e valores o conduzem para os resultados que
voc deseja ou se arrunam a sua autoestima.
Aprender a lidar com crticas tambm uma forma de manter a sua autoestima equilibrada.
Quando o perfeccionismo levado ao extremo, ele se torna um inimigo da autoestima: voc
procura seguir padres irreais, est constantemente se desvalorizando e nunca sente que o
que pensa ou faz est suficientemente bom. Abstraindo-se as reaes emocionais que as
crticas podem provocar, o que fere a nossa autoestima no s a avaliao em si, mas
tambm a forma como ela feita. Na grande maioria das vezes, as crticas so feitas sem o
menor tato ou habilidade e podemos ser pegos de surpresa quando menos esperarmos.
Neste sentido, quando se trata de crticas til dissociar o contedo da crtica da forma que
ela est sendo que a crtica apresentada.
A qualidade dos nossos relacionamentos tem um grande impacto na qualidade de nossas
vidas, inclusive na construo e no fortalecimento da nossa autoestima. Embora o conceito
de confiana seja abstrato, sem ele no poderamos desenvolver bons relacionamentos. A
ideia aumentar as suas aes para construir um relacionamento baseado na confiana.
Voc no precisa contar tudo a respeito da sua vida para seu parceiro(a) mas precisa ser
honesto no que decidir contar, se deseja construir um relacionamento baseado na
confiana.
Seja congruente consigo mesmo e com seu parceiro. Faa com que suas aes sejam uma
expresso das suas palavras, e cumpra com o combinado, crie empatia suficiente para
entender o ponto de vista dele e fique genuinamente interessado nele encontrando
objetivos em comum.
A sua atividade profissional tambm pode ser uma fonte de realizao e pode fortalecer a
sua autoestima. Estamos sempre sujeitos a mudanas e desafios e s teremos
autoconfiana para respondermos eficazmente ao novo e se formos capazes de nos libertar
de hbitos irrelevantes. No se trata de fazer mudanas sem nenhum tipo de critrio. A
ideia criar uma mudana produtiva: mudamos o que necessrio para nos adaptarmos a
uma nova situao, ao mesmo tempo em que mantemos estveis alguns dos aspectos que
consideramos importantes em nossas vidas. Lembre que o relacionamento que voc
constri seja com seus clientes, com seu pessoal, amigos ou qualquer outra pessoa
no imutvel. Se voc no o cultivar, ele se perde. Quando concluir uma etapa do acordo
estabelecido com algum o seu pessoal termina uma tarefa, o seu cliente compra um
produto , se voc desejar cultivar este relacionamento, considere isto como o incio de
uma nova etapa, no descarte o seu cliente, invista nele.
Os cuidados com seu corpo, a mudana de determinadas crenas e padres de
pensamento, saber reagir de forma saudvel a crticas, expressar as suas opinies sem
agressividade, cultivar bons relacionamentos e buscar a realizao pessoal em
determinada atividade so aspectos que esto ao nosso alcance para serem desenvolvidos
ou modificados e podem aumentar muito a nossa autoestima e melhorar a nossa qualidade
de vida. Com isso em mente, tempo de dar o primeiro passo para buscar o crescimento
pessoal. O maior beneficirio voc mesmo!
A teoria de Maslow ainda que largamente aceita tem sofrido crticas. Uma delas, por exemplo,
que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de
pessoa para pessoa.
Algumas culturas, como a japonesa, por exemplo, colocariam as necessidades afetivo-sociais na
base da hierarquia.
Tambm possvel que os cariocas coloquem, nessa posio, a necessidade de segurana.
Tambm plausvel que algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurana, a despeito
de usufrurem de situao financeira que deixaria outros indivduos muito confortveis.
Tambm possvel que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua
obra.
A diversidade e a manteiga
Quando eu tinha uns oito anos fui dormir pela primeira vez na casa de uma amiga. Caf da
manh, a me, o pai e os seis irmos sentam-se mesa, rezam e...
Cristina, sirva-se primeiro.
Obrigada.
Peguei um pozinho, me passaram a manteiga aquelas de tablete, pois no existia margarina
de mesa e fiz o que sempre fiz, peguei uma lasca e coloquei no prato.
Horror! Dezesseis olhos arregalados calam o ambiente. A me chocada levanta, leva a
manteigueira para a cozinha. Depois de alguns momentos de tenso e expectativa, ela volta da
cozinha com a manteigueira na sua forma original: retangular, cirurgicamente consertada.
Toda vez que se fala de cultura, principalmente empresarial, eu me lembro da manteiga. Tem
famlias onde a cultura impe a forma de se servir da manteiga e do queijo. E normalmente so
antagnicas de uma para outra. Qual a importncia disso? De uma coisa to secundria? De
se tirar lasca ou acariciar a manteiga?
A importncia as pessoas terem tendncia a discriminar a partir do detalhe. A maneira de
falar, andar, vestir, se servir. O preconceito fruto da rigidez de ideias, de que o nosso jeito o
jeito certo, que nossa cor a cor certa e que nosso sotaque o sem sotaque.
Nas relaes sociais de menor vnculo, as diferenas que mais so usadas para o exerccio da
autoafirmao e consequente discriminao so, evidentemente, as aparentes: raa, cor,
trejeitos e caractersticas fsicas no comuns. Com a convivncia, as diferenas aparentes
passam a ser secundrias e despontam as mais srias, que impedem o convvio e so causa
de tantos divrcios e crises familiares: a salsinha, a cebola na comida, o palito de dente, o
chinelo, o mau-gosto da roupa e do presente de aniversrio.
Mas, melhor voltar ao tema diversidade antes que vocs j comecem a se irritar ao lembrar
desses srios problemas caseiros.
Caros colegas, a diversidade o segredo da existncia. a diversidade que perpetua a vida
em todos os seus sentidos.
Era uma vez uma empresa, cujo nome eu no vou falar, que no nascer da nova economia se
orgulhava de sua identidade to forte que era possvel identificar um colaborador andando na
rua. Ali vai um dos nossos! Mesmo andar, mesma roupa, mesmo corte de cabelo, mesmo modo
de agir e pensar.
timo trabalhar em um grupo onde todos pensam igual. Que delcia, no ? O trabalho sai
exatamente como seria se fosse feito por ns mesmos. Muito produtivo, muito eficiente. A
chance do grupo ver a complexidade das situaes incrvel, no ? Pois . Os executivos
dessa empresa, cujo nome no vou dizer, decidiram o futuro tecnolgico do seu setor, pois
eram a elite da elite da elite que faz e acontece. E aconteceu uma coisa absurda, liderada por
um grupo de ps-si-ma a-pa-rn-ci-a, barbudos, de aparncia maltratada! Eles mudaram a
regra do jogo e se tornaram lderes e comearam a ditar as regras do mercado. Se no
adivinhou quem so, olhem a cola no rodap.
O que a gente faz quando um grupo de pessoas esquisitas falam alguma coisa? No ouvimos,
ignoramos, desqualificamos. Ento bom para a diversidade contratar barbudos que se
esquecem de olhar no espelho antes de sair de casa? No, no bom. bom contratar
pessoas por suas competncias, independentemente de sua aparncia. Pois alm de no se
desperdiar competncias, cria-se um ambiente ou cultura de aceitao das diferenas
como um valor. E combate-se o preconceito ou pr-conceito: a arte de formar opinio antes de
conhecer.
Ns mulheres sabemos o que isso. Muitas vezes nos parece que a pessoa est nos olhando
com cara de ponto-de-interrogao do tipo: U, ela est falando uma coisa to
lgica...Realmente tem alguma coisa errada quando se v uma loira falando algo que faz
sentido. Alis, sabe quando o crebro de uma loira fica do tamanho de uma ervilha? Quando
incha.
engraado? ! Talvez nunca deixe de ser. At porque aquela loira burra a qual nos referimos
sempre esperta e consegue tudo o que quer, sem muito esforo. Deve haver uma tcnica
oculta a ser desvendada, no ?
Olhemos a nossa volta na empresa. Repare quantas mulheres, quantos negros, quantos
deficientes, quantas minorias fazem parte dela e em que nveis hierrquicos esto. Fazendo um
parntese: eu acho interessante mulher ser minoria. Ns somos minoria s nessas horas,
quando nos referimos ao trabalho. Mas na hora de encontrar um bom partido, parece que tem
dez mulheres para cada homem.
H empresas onde minoria inclui os baixinhos, os gordinhos, os barbudos, as feias, e se
pararmos para pensar, cada um de ns ou foi discriminado por algum motivo.
E h empresas onde existem pessoas competentes. Ponto! Se so assim ou assado no
importa. Responda por exemplo a pergunta: O que um portador de uma doena altamente
degenerativa pode contribuir para a cincia? Como cobaia no vale. Ou responda esta: O que
um dentuo tem a contribuir para o futebol? Resposta: No tem nada, a no ser que eles sejam,
por exemplo, o John Hopking ou o Ronaldinho.
A diferena est no foco: deficincia ou competncia; aparncia ou competncia; loirice ou
competncia. Em suma: integrar as diferenas mover barreiras para que elas no impeam a
expresso da competncia dos indivduos.
E ento, vamos a receita do bolo. O que fazer para promover a diversidade na sua empresa?
Ingredientes...
1 comit diretor
1 coordenador
grupos de trabalho a gosto.
facilitadores
representantes/especialistas das diversas minorias
Crie um comit que v trabalhar part-time em um projeto de estruturao do tema. Organize
uma conferncia sobre o assunto. Crie momentos de trabalho para que os funcionrios e
convidados possam contribuir para com o tema e proponham aes concretas para que a
empresa aumente a diversidade. Crie grupos de projetos para cada ideia que emergir e faa-os
apresentar para o comit diretor do projeto, incluindo cronograma e previso oramentria.
Escolha um piloto. Aplique, mea os resultados, reconhea os esforos da equipe. Passe para o
segundo ciclo de ao.
Acompanhamento: divulgao interna e externa; e no se esquea do constante
reconhecimento ao trabalho das equipes.
Frederick Herzberg, na dcada de 60, focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria.
Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho...
A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de
satisfao a seus prprios talentos, e os de insatisfao, s foras ocultas, ao inimigo que est l
fora.
Logo, satisfao ou insatisfao so questes de ego.
Autossatisfao
As pessoas interpretam, em geral, o mundo sob sua prpria tica. Durante o dia recebemos
dezenas, centenas, milhares de estmulos que nos levam a conceituar, classificar, julgar,
avaliar, validar ou no uma situao de acordo com aquilo que acreditamos ser verdade, ou
seja, vemos o mundo segundo nossa percepo do que verdade, do que certo. Vemos
o mundo segundo nossa prpria lente.
Tendemos a condenar, repelir, repudiar tudo aquilo que acreditamos ser uma ameaa a
ns, a nossa empresa, a nossa vida em comunidade ou ainda nossa vida profissional. A
princpio parece que o ser humano tem uma tendncia forte a autopreservao, uma
tendncia a estar defendendo com unhas e dentes aquilo que lhe de interesse, seja sua
famlia, seus amigos, seu emprego, seus produtos, sua empresa.
At este ponto parece ser relativamente fcil concordar com as afirmaes acima.
No entanto, surge um questionamento: se temos todo este mpeto para defender nossos
interesses, qual o motivo de passarmos, s vezes, 8, 10, 12 horas trabalhando, longe das
nossas famlias, ou ainda, realizando tarefas, convivendo com pessoas ou enfrentando
situaes que, muitas vezes, no gostamos ou nos deixam desmotivados, insatisfeitos, nos
forando a realizar nosso trabalho apenas por pura e simples obrigao, para cumprir
tabela como se diz no futebol?
Ser que compensa passar a vida reclamando, criticando outras pessoas colegas,
clientes, chefes, o bispo? At que ponto cuidamos da nossa prpria satisfao? Quanto
tempo dedicamos a nossa realizao pessoal e profissional? Quantos de ns param cinco
minutos por semana para pensar no rumo a ser seguido na vida?
Alguns podem achar que isto utpico, pura fantasia, irrealista. Observe, no entanto, as
pessoas de sucesso, cada uma trilhou um caminho diferente, mas todas tm em comum ao
menos um ponto: um forte desejo ou aspirao ou ainda traaram um rumo para a prpria
vida. Isto , so apaixonadas pelo que fazem e buscam sempre serem melhores.
Por que seguir as pegadas deixadas por outras pessoas? Por que seguir o caminho que foi
imposto pelas condies da vida? Por que aceitar isto?
Quantas pessoas sonharam ser tcnicos de no sei o qu. Assistente de sabe-se l o qu.
Quantos fizeram cursos superiores em reas que no tinham afinidade, e justificam com a
seguinte frase: no era bem o que eu queria, mas um dia ainda fao aquele que quero.
At onde me consta, no existe uma lei ou regra que diga que devemos viver fazendo
coisas das quais no teremos orgulho mais tarde. possvel sim fazer o prprio caminho.
Se ele no existe, o que o impede de cri-lo?
Ah sim...A vida no bem assim, no ?
Somente posso argumentar que lamentvel. H uma frase de Leon Tolstoi que diz o
seguinte: H quem passe pelo bosque e s veja lenha para a fogueira. E para
complementar uma frase de Constantin Bracusi que diz que As coisas no so difceis de
fazer, o difcil nos dispormos a faz-las.
Esquea esta postura, para quem quer, desculpas no vo faltar. Portanto, se voc v a
vida com a lente dos derrotados, desanimados, daqueles que acham tudo to difcil,
comece a se preocupar, afinal, vivemos do passado, ou seja, o que vivemos hoje, em geral,
consequncia do que fizemos anteriormente.
Voc conhece algum que conseguiu sucesso e no estou falando necessariamente de
dinheiro reclamando, achando tudo difcil, criticando os outros?
Pois bem, ser ou levar uma vida medocre uma questo de opo.
No entanto, s pode se lamentar aquele que tentou de verdade, at o fim, aquele que deu o
seu melhor. No tenha a iluso de ser perfeito, nunca atingiremos este status, no entanto,
isto no deve lhe impedir de buscar ser perfeito.
Voc quer o qu da sua vida? Como pretende ser lembrado?
Uma coisa certa: voc pode passar a vida chorando, ou pode passar a vida vendendo
lenos. A escolha sua e de mais ningum.
David McClelland, novamente, tomou como eixo de sua teoria a questo das necessidades.
Diferentemente de Maslow, ele argumenta que no nascemos com necessidades elas so
adquiridas socialmente. Ou seja, a diferena que McClelland diz que as necessidades podem
ser aprendidas.
McClelland identificou trs tipos de necessidades...
Quando realizamos um trabalho, seja ele qual for jardinagem, deciso mercadolgica,
desenvolvimento de um modelo de nave espacial , colocamos nele nosso raciocnio, nossa
emoo, nossa capacidade motora, enfim, colocamo-nos no trabalho. Produto e produtor no se
separam.
Nesse sentido, o trabalho nos pertence, j que nele colocamos nosso esforo.
Por outro lado, natural gostarmos de nos sentir importantes, de ser reconhecidos. Se assim,
queremos a recompensa pelo esforo que despendemos.
Quando o reconhecimento acontece, d-se a plenitude. A ocorre uma coisa fantstica... somos
capazes de liberar potencialidades, competncias, caractersticas pessoais que nem nos dvamos
conta de que possuamos.
O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente, dos amigos,
at da humanidade em geral como no caso dos cientistas.
Mente e subconsciente
A todo momento, verificamos que por todos os lados recebemos o envio de mensagens e
informaes. Por dia, so mais de 2.000 estmulos impulsivos recebidos do instante em que
abrimos os olhos at a hora de voltarmos a dormir. Estas mensagens nos so passadas de
forma direta e/ou subliminar, atravs de elementos perceptveis aos cinco sentidos
humanos.
Cores, palavras, sons, formas e cheiros, entre outros, elementos so comuns a todos os
instantes, e ao fim, percebemos que a sobrecarga de nossa mente alta, acarretando uma
amnsia temporria de muitos fatos e acontecimentos decorridos, que s quando revividos,
seja na forma real ou contada, que voltam a aflorar em nosso subconsciente.
assim que todo profissional de marketing trabalha, com inmeras ferramentas e atributos
a sua disposio. As aes so criadas e ativadas ao mercado consumidor de forma a
estarem o tempo todo em sua mente, presentes com informaes e impulsos de
determinadas marcas, slogans, produtos e demais comunicaes voltadas criao e ao
desenvolvimento de elementos para o momento da escolha, ponto este, de grande
importncia para uma organizao.
Com a percepo e o subconsciente trabalhados, todo consumidor que se dirige a um
ponto-de-venda e defronta-se com o momento da escolha de um determinado produto
sempre tem a primeira percepo daquilo que est gravado em sua mente. Frente a uma
gndola de refrigerantes, as cores vermelha e branca so os primeiros elementos surgidos
e que induzem aquisio. Como sabemos, esta deciso verificada nos ltimos cinco
segundos, e as marcas e produtos que melhor estiverem trabalhadas e gravadas junto
mente do consumidor levaro a to sonhada vantagem competitiva e da a importncia de
uma comunicao bem feita e muito bem exposta ao mercado.
Por isso, ns, profissionais, estudiosos e seguidores dos grandes papas do marketing
moderno, devemos avaliar em nossos planejamentos de ao todos os elementos
influenciadores e decisrios de compra, j que o grande nmero de produtos e servios da
mesma linha, oferecidos ao mercado, atrapalham e confundem cada vez mais a mente dos
consumidores.
Por isso, devemos, a todo momento, estudar, usar a psicologia, pesquisar o comportamento
do mercado, utilizar muito bem a ferramenta de termmetro, pois as oscilaes so muitas,
e quem estiver mais antenado aos acontecimentos praticar as melhores aes, aquelas
que podero trazer o melhor e maior retorno aos nossos clientes. Trazer inovaes e
mudanas ao sistema, no so aes fceis de serem criadas e efetivadas, mas tambm,
quem disse que entender e praticar marketing fcil?
O poder de um sonho
Deslocamento ocorre quando uma emoo associada a uma ideia que , para ns, inaceitvel
transfere-se para outra, aceitvel.
Por exemplo, quando queremos matar nosso chefe e, obviamente, no podemos, o que fazemos?
Gritamos com nossos parentes, chutamos o cachorro, atiramos pratos na parede...
Simbolismo a representao de um fato psicolgico por outro equivalente.
Por exemplo, uma mulher, sofrendo assdio sexual e sentindo enorme desdm por quem a
assedia, cospe no cho.
Sublimao o processo de descarregar a energia em aes socialmente aceitveis.
Por exemplo, uma mulher que quer ter filhos, mas no pode t-los porque no casada e est
submissa aos valores de uma cidade em que no se pensa em produo independente. A soluo
que ela encontra criar ces.
A pasta mgica
Existia um vendedor para quem nada dava certo. Vivia a queixar-se da crise, do mercado, de
seus produtos, dos concorrentes, da tabela de preos, de seus clientes, do mundo enfim.
Ningum compra nada, dizia. Tambm, com essa tabela, nem eu comprava. No sei o que esse
comprador v nos produtos do concorrente acho que ele est comendo bola. E assim, de
reclamao em reclamao, os dias passavam e o nosso vendedor cada vez vendia menos e
cada vez se queixava mais.
Certo dia, desesperado, resolveu entrar numa igreja para fazer umas preces e rogar por uma
interveno divina. Meu Deus, me ajude por favor. Faa com que eu consiga vender alguma
coisa. Nossa Senhora do Bom Pedido, padroeira dos vendedores, valei-me.
Cabisbaixo, saiu da igreja e sentou-se num banco de uma praa. Ao seu lado, havia um velho
de barbas brancas, semblante bondoso e sereno e um brilho invulgar nos olhos. Tinha em seu
colo uma surrada pasta de couro.
Vendo o semblante arrasado do vendedor, o velho perguntou-lhe:
Por que voc est to triste? Hoje est um dia to lindo.
Lindo s se for para o senhor. Faz tempo que no consigo vender nada e se continuar assim
acabo na rua, respondeu-lhe o vendedor. No sei o que fazer.
Voc acredita em amuletos? Perguntou-lhe o velho.
Na minha situao eu acredito em qualquer coisa, pior do que est no pode ficar.
Bem, ento vou dar-lhe meu amuleto da sorte, disse-lhe o velho. Assim como voc, eu fui
vendedor. Mas diferentemente, fui o melhor de todos.
Fiz fortuna em vendas. Atravs delas, consegui encaminhar meus filhos e netos. Hoje, tenho
uma belssima velhice e dou-me ao luxo de poder sentar-me ao banco desta praa s para
usufruir este lindo dia de sol.
Meu amuleto esta antiga pasta de couro, que me acompanhou durante muitos anos. Vou
d-la a voc. Porm, voc ter de seguir rigorosamente minhas instrues, caso contrrio, sua
situao ainda ir piorar. Voc est disposto a seguir minhas instrues?
Sim, eu cumpro sim, respondeu o vendedor.
Bem, disse-lhe o velho, durante os prximos seis meses, voc levar esta pasta consigo em
todas as visitas aos seus clientes. No poder simplesmente deix-la no carro, e nem abri-la
em hiptese alguma. Apenas leve a pasta com voc. Mas voc ter de visitar todos os seus
clientes ao menos uma vez ao ms. Dever, tambm, lev-la, no mnimo, a cinco prospects e
dois clientes inativos por semana. Est entendendo? Perguntou-lhe o velho.
Sim, continue, por favor, respondeu o vendedor.
Alm de levar esta pasta nos clientes, como j disse, voc dever lev-la, tambm, nos
pontos de venda. Dever conversar com os consumidores segurando a pasta. Ao chegar em
casa, depois de um dia de trabalho, voc ir anotar em uma ficha individual de cada cliente o
que de mais importante aconteceu no contato, quais as demandas, como foi o pedido, que
providncias tomar, etc. Dever, tambm, j preparar as fichas dos clientes que voc ir visitar
no dia seguinte e fazer o seu itinerrio. Feito isto, voc ento brincar com seus filhos, ouvir
uma boa msica, jantar com sua famlia, vai ler um bom livro e ter um boa noite de sono. Nos
finais de semana, no dever esquecer dos momentos de lazer com sua famlia e seus amigos.
E pelo menos uma vez por ms, nos prximos seis meses, voc dever participar de uma
atividade de treinamento, seja na sua empresa, seja com seus clientes, seja em palestras,
seminrios, etc... Voc est disposto a seguir rigorosamente estas instrues?
Sim, respondeu o vendedor.
A gente se encontra aqui, neste mesmo banco, daqui a seis meses, combinado? despediu-se o
velho, que levantou, entregou a pasta ao vendedor e foi embora.
Meio cptico com aquele surpreende encontro, o vendedor pegou a surrada pasta e resolveu: O
que eu tenho a perder, estou no fundo do poo mesmo...
E, durante os seis meses seguintes, o vendedor seguiu expressamente as instrues do velho.
Passou a ter um rigoroso controle de sua agenda; visitou todos os clientes, inclusive aqueles
com quem implicava anteriormente. Conversou mais e passou a ouvir mais ainda, tanto os
clientes, quanto os consumidores e os funcionrios dos pontos de venda.
Aos poucos viu que seu humor ia melhorando e que a cada dia acordava mais disposto. A
leitura de livros e revistas trazia-lhe novas informaes e maneiras de melhorar suas
argumentaes de venda e seu relacionamento com os clientes. Tambm o convvio familiar
melhorava a olhos vistos. E como ele se sentia bem com isto.
Comeou a monitorar na fbrica o andamento dos pedidos, as reivindicaes de seus clientes,
a entrega das mercadorias. Com a ajuda de seu filho, implantou as fichas dos clientes em um
microcomputador, o que lhe facilitou ainda mais o controle.
Aonde ia levava a pasta junto, conforme as instrues do velho. Com o passar do tempo, sua
produo aumentou, os pedidos cresceram em volume e em valor. Mesmo tentado, no ousou
abrir a pasta para espiar seu contedo.
Passados seis meses, era um novo homem, altivo, motivado, cheio de energia. Havia
progredido muito, e como. E chegou o dia de encontrar-se novamente com o velho.
Conforme haviam combinado, no dia marcado, l estava o velho sentado no mesmo banco da
praa, o mesmo brilho nos olhos e o mesmo semblante sereno.
O vendedor, disse-lhe:
Puxa, esta pasta mesmo milagrosa. Veja o que me aconteceu. E passou a relatar tudo o
que havia feito, o seu progresso e as mudanas positivas em sua vida.
Que tipo de amuleto da sorte, que tipo de feitio h dentro dela que me fez progredir tanto
assim? perguntou o vendedor.
Meu filho, respondeu o velho ao abrir a antiga pasta e puxar de dentro um papel amarelado
pelo tempo, no h amuleto algum, s este velho pensamento que carrego comigo desde o
incio de minha carreira profissional.
No papel estava escrito: VOC O RESULTADO DE SEU ESFORO E DE TODOS OS BONS
CONHECIMENTOS, DAS HABILIDADES CONVENIENTES E DAS EXCELENTES ATITUDES
QUE CONSEGUIR DESENVOLVER EM SUA VIDA.
No existe amuleto em vendas. No existe pasta mgica. Em vendas, para que o sucesso
acontea, preciso fazer o que voc fez: deixou de ser um passeador de pasta, planejou suas
atividades, aproximou-se de seus clientes e passou a ouvi-los, adquiriu novos conhecimentos
atravs da leitura e da participao em treinamentos, desenvolveu novas habilidades,
comprometeu-se com seu cliente, aproximou-se de sua famlia e de seus amigos e redescobriu
hbitos saudveis que lhe afastaram do baixo astral, das notcias ruins e de pessoas menores.
Voc passou a ter novas e boas atitudes e, com isto, alcanou os resultados que tanto queria.
Voc no precisa desta velha e surrada pasta nem deste papel. Basta voc perseverar neste
caminho.
O velho, ento, pegou a pasta de volta, levantou-se e foi embora.
Anos e anos se passaram, e o vendedor nunca esqueceu daqueles encontros e de como sua
vida havia mudado para melhor depois deles. Muito e muito tempo depois, j em idade
avanada, acostumou-se a passear pelos parques sempre levando embaixo do brao uma
velha e surrada pasta de couro. Ao sentar-se num banco para descansar, notou o semblante
triste de um rapaz com uma pasta de mostrurio de vendas no colo...
Eu era um menino terrvel, brigava com meus irmos, desobedecia a meus pais, enfim
personificao do prprio pestinha.
Aos dez anos fui para um colgio interno e s ento comecei a tomar conhecimento de dois
companheiros de vida: o medo e a ansiedade.
A timidez, o receio de conviver com o sexo oposto e a dificuldade de trabalhar em grupo eram
alguns dos sintomas desse medo e dessa ansiedade.
Consegui ser o primeiro da classe, ganhava muitas medalhas, mas tinha muito medo do mundo
l fora.
A superao desses problemas ameaou quando aos 14 anos fui para o Rio; mais do que ir
para a cidade grande fui morar sozinho. Meu pai comprou um apartamento, me deu uma
pequena mesada e me disse: Agora a bola sua.
Nessa poca eu pensava em terminar o cientfico e fazer medicina; no me passava pela
cabea ser consultor, algum que com grande frequncia conduz seminrios, faz palestras etc.
Embora meu futuro ainda no estivesse claro, foi a que comecei meu aprendizado como
apresentador e consultor.
As lies que aprendi desde ento, vou coloc-las sem qualquer ordem cronolgica, apenas
com o intuito de buscar alguma identificao com o leitor.
Estar sozinho, no ter algum para nos ajudar, causa um grande pnico inicial, mas como
dependemos de ns mesmos a coisa acaba saindo, pois no d para delegar para terceiros.
s vezes, uma tarefa/apresentao nos parece grande demais para nossa competncia ou
disponibilidade de tempo. ALAN LAKEIN, consultor de administrao do tempo me ensinou a
tcnica do queijo suo, isto , decompor o todo em pequenas partes e ir desenvolvendo uma a
uma.
A procrastinao um problema terrvel. Adiamos o que no gostamos ou temos medo de
fazer. Venc-los depende de alguns pequenos macetes: divulgue suas metas para as pessoas
que o cercam vai ficar mais difcil adiar , d um prmio a si mesmo quando conseguir fazer,
procure fazer junto com outra pessoa a quem voc respeita tecnicamente.
A ansiedade e o medo algo que se vence, pelo menos no meu caso, com uma grande
antecipao do processo de planejamento da atividade principal. Comear a pensar naquele
problema 3/4 meses antes nos ajuda a ter mais segurana em relao ao que deve ser feito.
Voc precisa convencer voc mesmo que bom em determinado assunto; um dos caminhos
para isso convencer primeiro aqueles que o cercam. Use e abuse do marketing pessoal, faa
e conte logo para os outros, escreva muito etc. Se o mundo o aceitar como competente, por que
no concordar com isso?
O grande aspecto positivo da ansiedade o de nos impulsionar a fazer mais rpido e atender
mais prontamente etc. Ela nos possibilita o uso do tempo como instrumento de vantagem
competitiva.
J o aspecto positivo do medo o de nos forar a fazer tudo da melhor maneira possvel,
para no correr o risco de fazer mal feito ou de forma incompleta. Nesse aspecto o medo um
combustvel da excelncia.
Queria encerrar com algumas consideraes sobre o erro...
Tanto o medo como a ansiedade podem nos levar ao erro. Por incrvel que parea, errar
bom, pois s quem erra aprende, e pode inovar.
O importante no erro no a busca dos culpados ou dos responsveis pelo erro, mas de suas
causas, para elimin-las e evitar uma possvel reincidncia.
Lembre-se de que quanto mais cedo erramos, menor ser o prejuzo. melhor errar como
mensageiro do que como presidente da empresa.
Landell de Moura, jesuta gacho nascido no sculo XIX, foi o precursor das
telecomunicaes. Motivado pelo desejo de descobertas, h mais de 90 anos realizou
transmisso de voz por intermdio de um feixe luminoso, ou seja, antecipou-se ao emprego
de raio laser em sistemas de comunicao. Tambm testou o telgrafo sem fio antes de
Marconi e a uma distncia bem maior do que a que foi por este utilizada.
Todavia, a resposta popular s descobertas de Moura foi consider-lo impostor, mistificador,
bruxo, justificando, assim, a destruio feita a seu laboratrio. Conta-se que Moura afirmou
ao ento Presidente do Brasil, Rodrigues Alves, que, no futuro, os aparelhos de que
dispunha serviriam at para comunicaes interplanetrias. Foi tido como louco. Desiludido,
o padre terminou seus dias com os aparelhos desligados, as anotaes encaixotadas e a
dedicao exclusiva ao sacerdcio no interior do Brasil.
Quais mecanismos de defesa frustrao foram acionados por Moura? Certamente, Moura
acionou o isolamento e a sublimao.
3.2... [ outros mecanismos de defesa ] ...
mecanismos
de defesa So concernentes ao uso de fumo, drogas e lcool.
qumicos
mecanismos
So aqueles que se valem da tecnologia por exemplo, pessoas que no
de defesa
conseguem sair da frente de um computador, dia e noite.
tecnolgicos
Diferenas individuais
Ser e estar
Valores
Carter
Carter destino, disse Herclito de feso. aquilo que fazemos quando ningum est
olhando. nossa particularidade, nossa maior intimidade, nosso segredo mais bem
guardado. nosso maior companheiro, nossa maior paixo e, s vezes, nosso maior
fantasma. construdo desde a mais tenra idade, simbolizando nossa maior herana e
nosso maior legado.
Um homem de carter firme mostra igual semblante em face do bem ou do mal. Preocupa-
se mais com seu carter do que com sua reputao, pois sabe que seu carter representa
aquilo que ele , enquanto sua reputao, apenas aquilo que os outros pensam. E sua
firmeza de propsitos o faz com que opte pela singularidade de seu prprio julgamento.
O carter testa-se em pequenas coisas. Num olhar, num gesto, numa palavra. Quando
queremos saber de que lado sopra o vento atiramos ao ar no uma pedra, mas uma pluma.
H um provrbio dos ndios norte-americanos que diz... Dentro de mim h dois cachorros:
um deles cruel e mau, o outro muito bom. Os dois esto sempre brigando. O que ganha
a briga aquele que alimento mais frequentemente.
Acredito que as adversidades alm de fortalecerem o carter, revelam-no. Tornam-no mais
tenaz, purificam-no.
Carter destino. E o destino no uma questo de sorte, mas uma questo de escolha.
No uma coisa que se espera, mas que se busca. O futuro de um homem est
decididamente escrito em seu passado.
Mudana
No existe nada permanente, exceto a mudana. Porm, mudar e mudar para melhor so
coisas diferentes. As pessoas no resistem s mudanas, resistem a ser mudadas. um
mecanismo legtimo e natural de defesa. Insistimos em tentar impor mudanas, quando o
que precisamos cultivar mudanas.
O dinheiro, por exemplo, muda as pessoas com a mesma frequncia com que muda de
mos. Mas, na verdade, ele no muda o homem: apenas o desmascara. Esta uma das
mais importantes constataes j realizadas, pois auxilia-nos a identificar quem nos cerca:
se um amigo, um colega ou um adversrio. Infelizmente, esta observao, no raro, d-se
tardiamente, quando danos foram causados, frustraes foram contabilizadas, amizades
foram combalidas. Mas antes tarde, do que mais tarde.
Os homens so sempre sinceros. Mudam de sinceridade, nada mais. Somos o que
fazemos e o que fazemos para mudar o que somos. Nos dias em que fazemos, realmente
existimos: nos outros apenas duramos.
Segundo William James, a maior descoberta da humanidade que qualquer pessoa pode
mudar de vida, mudando de atitude. Talvez por isso a famosa Prece da Serenidade seja to
dogmtica: mudar as coisas que podem ser mudadas, aceitar as que no podem, e ter a
sabedoria para perceber a diferena entre as duas.
Tolerncia
Cada vida so muitos dias, dias aps dias. Caminhamos pela vida cruzando com ladres,
fantasmas, gigantes, velhos e moos, mestres e aprendizes. Mas sempre encontrando ns
mesmos. Na medida em que os anos passam tenho aprendido a me tornar um pouco
pluma ofereo menos resistncia aos sacrifcios que a vida impe e suporto melhor as
dificuldades. Aprendi a descansar em lugares tranquilos e a deixar para trs as coisas que
no preciso carregar, como ressentimentos, mgoas e decepes. Aprendi a valorizar no o
olhar, mas a coisa olhada; no o pensar, mas o sentir. Aprendi que as pessoas, via de
regra, no esto contra mim, mas a favor delas.
Por isso, deixei de nutrir expectativas de qualquer ordem a respeito das pessoas. Atitudes
insensatas no mais me surpreendem. Seria desejvel que todos agissem com bom senso,
vendo as coisas como so e fazendo-as como deveriam ser feitas. Mas no mundo real, o
bom senso a nica coisa bem distribuda todos garantem possuir o suficiente...
Somos responsveis por aquilo que fazemos, o que no fazemos e o que impedimos de
fazer. Ns no aprendemos nada com nossa experincia. Ns s aprendemos refletindo
sobre nossa experincia. Todos temos nossas fraquezas e necessidades, impostas ou auto
impostas. Conheo muitos que no puderam quando deviam, porque no quiseram quando
podiam, disse Franois Rabelais.
Por tudo isso, preciso tolerncia. preciso tambm flexibilidade. Mas preciso
fundamentalmente policiar-se. Num mundo dinmico, plausvel rever valores, adequar
comportamentos, ajustar atitudes. Mantendo-se a integridade.
Teorias comportamentais
Em minha carreira como empreendedor e consultor, muitas vezes questionei-me por qual
razo certas organizaes fracassavam. Deparei-me com modelos de negcios fantsticos
que no geravam resultados. Encontrei empresas lucrativas que definhavam devido
incompatibilidade entre seus scios. Observei executivos talentosos, porm sem brilho nos
olhos.
Hoje, luz da Teoria de McClelland, passei a ter a viso menos turva. Consigo
compreender que para uma empresa lograr xito preciso a praticidade e o foco de
pessoas motivadas pela realizao, a liderana e a firmeza de indivduos motivados pelo
poder, a sinergia e empatia daqueles motivados por afiliao.
Quando as empresas perceberem isso, ser possvel encontrarmos pessoas mais felizes
trabalhando pelo simples fato de estarem posicionadas nos lugares corretos. Passaro a
gostar do que fazem, pois podero exercer suas habilidades com plenitude.
Quando os empreendedores perceberem isso, ser possvel construir sociedades mais
estveis formadas por pessoas que se complementam mais por suas habilidades e anseios
e menos por cultivarem apenas relaes de amizade. Teremos negcios mais slidos,
gerando mais empregos, sendo mais autossustentveis.
Quando as pessoas perceberem isso, ser possvel que passem a abrir mo da
necessidade de estarem certas ou de algum estar errado sem abdicar de suas
prprias verdades filosficas ou opinies mais sensveis. E passem, a partir deste
autoconhecimento, a fazer o que podem, com o que tm, onde estiverem.
De um modo geral, segundo Willis Harman e John Hormann, existem elementos que esto
presentes em um trabalho significativo.
Por exemplo...
...promoo da aprendizagem e do desenvolvimento pessoal.
...oportunidade de proporcionar um papel nas atividades da sociedade.
...promoo da sensao de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que desenvolve
a autoestima.
...oportunidade de produzir bens e servios desejados pela sociedade.
...promoo de satisfao.
Manter-se auto motivado num mercado de trabalho cada vez mais enxuto, exigente e
seletivo tem sido uma tarefa muito difcil para grande parte dos profissionais brasileiros.
Com uma taxa de desemprego maior que 20%, os profissionais ficam no mercado por mais
tempo do que o esperado e no sabem como fazer a diferena para retomar sua
autoestima profissional.
Nos ltimos seis meses, realizamos uma pesquisa atravs da SEC Secretary Search &
Training e da TRUST Executive Search, empresas de headhunting, e percebemos que 70%
dos profissionais ficam, pelo menos, seis meses no mercado. Profissionais qualificados,
treinados, com ampla formao acadmica, domnio de lnguas, exposio internacional e
grande potencial de colaborao preocupam-se com a atual situao econmica que causa
uma grande ruptura em sua vida.
Todo mundo consegue fazer a diferena, mas a dvida COMO? Existe frmula para
criar um diferencial? Acredito que existem algumas posturas que podem e devem ser
adotadas por qualquer profissional, no apenas nas pocas difceis, mas em seu dia-a-dia
para que sua empregabilidade leia-se aqui a capacidade de manter-se empregvel
esteja sempre atualizada. So elas...
Ponto nmero 1 Faa acontecer! No fique parado, levante e lute, no espere que as
oportunidades cheguem at voc. Tome atitudes que normalmente no tomaria ligue para
todos seus conhecidos, visite-os, leve seu currculo a cada um deles, pea recomendaes
e invista conscientemente em seu networking. Este seu maior tesouro neste momento.
Grandes mentes no esperam oportunidades, as fazem acontecer.
Ponto nmero 2 Seja diferente. Fuja do comum, do convencional, chame a ateno para
o seu perfil. Isto vale para a introduo de um e-mail, envio de currculo, apresentao
pessoal, atitudes. Certa vez uma profissional apareceu em nosso escritrio sem ter hora
marcada. De aparncia diferenciada, pedimos que entrasse e aguardasse para que
pudssemos atend-la. Quando a campainha da porta tocou e ningum estava presente
para atender, ela levantou e recebeu o visitante como gostaria de ser recebida, usando o
nome da empresa e diferenciando-se, ainda, pela boa vontade, sorriso e comprometimento
com que o atendeu. Foi contratada na hora!
Ponto nmero 3 Transmita paixo pelo que faz. As empresas buscam colaboradores
felizes com sua escolha profissional e equilbrio com a vida pessoal, que tenham energia
positiva para despender no trabalho e o faam de maneira otimista. Pessoas de baixo
astral, desanimadas e desacreditadas no conseguem vender seu potencial e por isso tm
maior dificuldade em se recolocar.
Ponto nmero 4 Estabelea um objetivo real e prtico. Tenha clareza e segurana do
que voc busca e onde quer chegar. Atirar para todo lado faz com que voc perca o foco
saiba ampliar sua gama de opes sem fugir de sua meta. As pessoas podem ajud-lo a
caminhar para chegar l, mas no podem decidir qual caminho tomar por voc.
Ponto nmero 5 Esteja atento a mudanas na economia, no mercado de trabalho, nas
empresas, nas funes. Adote uma posio flexvel e encare problemas e adversidades
com a mente aberta corporaes modernas buscam profissionais que tenham capacidade
de se adaptar ao novo com agilidade, engajando-se e participando ativamente de
processos de transio.
Ponto nmero 6 Esteja disponvel e aprenda pedir ajuda. A Veja de Novembro de 2002
trazia uma frase importante que dizia O sucesso de um negcio surge quando os clientes
se transformam nos melhores propagandistas desse negcio. Quando seu cliente recebe
mais que o combinado, fica com uma dvida de corao e passa a trabalhar para voc,
divulgando seu nome. Portanto ajude, seja cooperativo, pois se maior negcio agora sua
carreira, portanto crie o seu produto. Mais tarde, se estiver tranquilo por dividir
preocupaes, poder usar sua cabea para criar novas estratgias para fazer a diferena.
Ponto nmero 7 Sonhe alto, muito alto. Outro dia vi vrias pessoas no Show do Milho
pedindo 10 mil, 30 mil, 100 mil reais. Quanto eu quero? Um milho!!! Quanto mais alto voc
sonha, mais alm pode chegar. No economize, se sonhar baixo e alto d o mesmo
trabalho... sonhe alto! Mas cuidado o plantio opcional... A colheita obrigatria... Por
isso cuidado com o que planta.
Ponto nmero 8 Tenha um plano. Sonhar timo, mas o sonho precisa tornar-se
realidade. Para tanto, saiba como faz-lo acontecer. Empreendedores fazem a diferena.
Ponto nmero 9 Busque o equilbrio fsico e mental, mesmo nas fases mais difceis.
Descanse a cabea, seja atravs de um programa de TV ou de um hobby. Hobbies no
precisam ser caros, precisam trazer satisfao pessoal. No deixe que o stress seja ele
mental ou fsico tome conta da sua vida por voc. Acredite que s vezes pode acontecer
com voc, por isso mais fcil evitar do que remediar, especialmente quando a fase j no
das melhores. Reserve um tempo pra voc fazer o que gosta, nem que isto sirva apenas,
neste momento, para cuidar de sua autoestima.
Ponto nmero 10 Acredite em voc! Saiba ao p da letra quais so suas paixes, onde
voc se destaca, o que faz bem, quais so seus pontos fortes e onde pode melhorar.
Pontos fracos nada mais so do que desafiadores que o tornam algum melhor. Procure
encarar o copo sempre meio cheio e nunca meio vazio, focalize a resoluo dos problemas
e no perca muito tempo procurando justific-los apenas. Lembre-se de que sucesso traz
sucesso, alegria traz alegria, segurana gera segurana... voc recebe aquilo que voc d,
portanto, oferea o seu melhor! Lembre-se de um velho ditado de Marion Lawense que
diz... Quem semeia um pensamento, colhe um ato; quem semeia um ato, colhe um hbito;
quem semeia um hbito, colhe um carter; quem semeia um carter, colhe um destino.
Conhecer a si prprio no tarefa trivial nem produto acabado. um processo que no termina
nunca. O que vale a nossa predisposio para a busca. Resgatando o filsofo Scrates e o
orculo de Delfos, conhece-te a ti mesmo.
H muitas maneiras de nos conhecermos, mas todas elas partem de um ponto a vontade de
faz-lo.
E mais... A humildade de reconhecer que pouco conhecemos de ns mesmos.
Ns somos a rgua com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira, somos a referncia
para avaliar o outro e chegar a concluses.
Conhecendo-nos, descobriremos o que nos motiva. Podemos ento avaliar se o que o trabalho
representa para ns compatvel com essa motivao.
Encontrando significado no trabalho, iremo-nos sentir motivados a realiz-lo.
Lucramos ns e lucra a empresa em um contrato psicolgico que, em essncia, um conjunto de
expectativas.
De um lado, esperamos da empresa uma srie de recompensas que iro satisfazer nossas
necessidades.
Por outro lado, a empresa espera que ns despendamos nossas energias para satisfazer seus
objetivos.
A literatura rica em receitas de bolo para provocar a motivao nas pessoas por exemplo,
memorize o nome das pessoas.
Tais tcnicas, nem sempre, do certo. Elas podem ajudar, mas engano imaginar que sejam
suficientes. Afinal, a subjetividade humana no funciona como engrenagem de mquina.
Sabemos que motivao um processo intrnseco, ou seja, est no interior de cada pessoa.
Entretanto, um gestor pode provocar essa motivao por meio de estmulos que no se
confundem com a pura e simples aplicao de tcnicas.
Formas de Motivao
Coaching personalizado
O que , como se faz e quais as vantagens desta tcnica que mesmo parecendo velha
conhecida, tem recebido hoje, alto nvel de aceitao e adoo.
H tempos que a sistemtica de aconselhamento em gesto tem sido uma ferramenta
estratgica das empresas, notadamente no que se refere ao seu nvel diretivo. Esta prtica
propicia uma anlise conjunta, entre empresa Presidncia / Diretoria e um consultor
empresarial, ou membro snior de conselho, para a criao de alternativas e definies
estratgicas do negcio e, principalmente da gesto dos negcios. Esta prtica, muito
utilizada, acompanha as fases de processos de mudana das organizaes e se
fundamenta no princpio de que, em decises estratgicas a diversidade de opinies e de
pontos de vista e anlise so fundamentais para consolidar a eficcia das decises.
O coaching personalizado segue a mesma tendncia, mas no a mesma coisa. Um dos
aspectos similares entre as duas atuaes refere-se necessidade da diversidade na
anlise dos fatos e na viso de alternativas, isto quer dizer que a contribuio na anlise e
a opinio externa, advinda de um profissional snior sempre snior , nos possibilitam
melhor equacionamento dos problemas, maior iseno profissional e, muitas vezes, a
descoberta de novas e originais alternativas para os problemas do dia a dia.
Todos temos nossos pontos fracos e fortes, nossos talentos e nossas limitaes. Quando nos
sentimos aceitos, participamos mais e somos mais produtivos, desenvolvemos melhor nosso
potencial. Logo, como gestores, devemos:
Aceitar as possibilidades e os limites das pessoas. Todos ns, indistintamente, temos foras e
fraquezas. Devemos investir nas foras.
Permitir que as pessoas errem e incentiva-las a aprenderem com o erro. Temos que evitar esses
grandes erros pela aceitao dos pequenos, desde que deles possamos tirar lio.
Respeitar o tempo das pessoas. H pessoas que, quando vamos com a farinha, j esto vindo
com o bolo. H outras que, quando vamos com a farinha, ainda esto matutando sobre o motivo
de levar a farinha. Umas no so, necessariamente, mais inteligentes do que as outras. Apenas
os ritmos so diferentes. No devemos nos irritar com isso.
Dar as pessoas o direito de expressar seus sentimentos.
Um prncipe prudente deve pensar em uma maneira de fazer com que seus cidados, sempre e
em qualquer circunstncia, tenham necessidade do Estado e dele, com o que lhe sero, depois,
sempre fiis (Maquiavel).
Falamos em poder da burocracia, poder do pensamento positivo, poder do chefe, querer poder,
poder institucional, poder do mercado, poder sem limites, mo invisvel do poder, poder da
eminncia parda...
Entretanto, focalizaremos o poder nas organizaes empresas, escolas, hospitais, casas de
filantropia...
O poder uma relao porque ele s existe se existir algum sobre o qual ele exercido.
So as pessoas que exercem poder, podendo valer-se, para tanto, de estruturas, estratgias,
objetivos, informaes ou outra coisa qualquer.
Assim sendo, o poder a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos.
Sob essa tica, o conceito de liderana se aplica a poder; logo, liderana poder.
Mais ainda... Para que um lder exera seu poder de influncia sobre uma pessoa, precisa, no
mnimo, identificar suas motivaes.
Logo, existe uma relao entre motivao, liderana e poder.
Introduo
O estudo das fontes de poder indica um conjunto de seis indicadores a serem considerados pelos
gestores e pelos que exercem posies que impliquem liderana de grupos ou de equipes
produtivas...
poder de recompensa;
poder de coero;
poder da legitimidade;
poder legitimado;
poder da informao;
poder do conhecimento;
poder pessoal ou poder de persuaso.
Este conjunto de fontes de poder, aliados ao uso da autoridade decorrente do cargo ou posio
exercida, e a prtica da influncia decorrente da situao existente podem levar consolidao da
busca de resultados, do exerccio da liderana e de processos negociais.
Poder de recompensa
Poder da coero
O poder de coero um recurso vlido na ao de busca de resultados, desde que usado no
como intimidador, mas como um verdadeiro restaurador do equilbrio na relao produtiva busca
de resultados, exerccio da liderana e na negociao.
Nas negociaes que envolvem, por exemplo, sindicatos e empresas, um exemplo tpico do poder
coercitivo pode ser visto assim...
uma declarao de greve, por parte dos trabalhadores;
uma deciso de demitir pessoal, por parte da empresa;
um boicote as aes da empresa, por parte dos trabalhadores;
um corte de benefcios, por parte da empresa.
Numa negociao comercial, o poder de coero pode ser manifestado de formas diversas...
uma suspenso de compra de um determinado bem ou servio;
a perspectiva de troca de fornecedor ou de cliente;
a suspenso da negociao, at que pontos se esclaream.
importante no permitir que o poder de coero seja usado sem uma fundamentao, de
improviso.
A coero no , j afirmamos, um instrumento de gerao de obstculos discusso. um
recurso agilizador, e, mais do que isso, um restaurador de foras no processo decisrio. No h que
confundir a coero (presso) com coao (ameaa), sob o risco de comprometer um clima
propcio ao acordo, se no for bem administrado.
O uso do poder de coero um ato de inteligncia e que pode e deve ser usado com tica e
sensatez.
Essa pesquisa deve ser estabelecida no momento do planejamento. Numa negociao sindical, por
exemplo, deve-se analisar com cuidado o histrico das relaes entre a empresa e os empregados,
que podem fornecer subsdios importantes para o negociador.
Poder do conhecimento
comum, e mais do que isso, essencial, numa discusso ou processo decisrio, a existncia de
especialistas na discusso e no processo de barganha.
Este o uso do poder do conhecimento. O estudo profundo do tema ou temas que envolvem uma
discusso leva, de forma efetiva, a eliminao da dvida, e induz o processo decisrio a concentrar-
se no que diz respeito consecuo de seus objetivos.
Ser entendido como algum detentor do conhecimento do tema ou temas bsicos que exploram o
processo decisrio, ter junto de si pessoas observadas e aceitas pelos interlocutores, e neste
aspecto, o poder do conhecimento se alia ao poder da legitimidade, funcionam como agentes
transformadores da deciso elevando o seu nvel de discusso e de abordagem.
Um negociador com domnio dos assuntos da negociao importante para o sucesso de um
processo negocial. O tomador de decises forte na construo de argumentos e eficaz,
especialista, antes de ser uma ameaa, ingrediente de sucesso e solidez numa tomada de
deciso, seja de busca de resultados, de exerccio da liderana, de uma negociao.
Poder da informao
A estratgia de uma deciso depende de trs fatores otimizadores convenientemente
administrados, mas que podem tornar-se obstculos, se porventura forem relegados ao
esquecimento ou pior ignorados pelos interessados...
oportunidade de uso do tempo
oportunidade de uso das fontes de poder
oportunidade de uso de sua base de dados informaes.
Fazer o tempo agir para si, ter o tempo como amigo, jogar com o tempo em condies favorveis -
apressar a discusso de temas sobre os quais tem amplo domnio, ou se isto lhe convier, atrasar a
discusso de assuntos por entender que o momento no conveniente, so estratgias do uso do
tempo.
O uso adequado dos dados disponveis, ou melhor, a oportunidade de us-los quando conveniente
ou indicado, , das estratgias adotadas, a que melhor define o conceito do poder da informao.
Os indivduos ou organizaes que disponham de dados tem uma posio de destaque em relao
a seus interlocutores. Estes indivduos ou organizaes esto em melhores condies de decidir a
posio de mais fora na discusso e na barganha.
Nesta etapa do planejamento seleo das fontes de poder , o tomador de decises deve buscar
dados concretos que fundamentem sua posio no processo, e que deem base para uma
discusso madura e eficaz, capazes de levar a um processo no qual o comprometimento seja
assumido por todas as partes envolvidas. Esta busca de dados se reveste de cuidados
extraordinrios, levando em conta a credibilidade exigida.
Poder da persuaso
Fechando o ciclo de poderes que configuram a infraestrutura do planejamento de uma deciso, o
poder da persuaso, ou poder pessoal, a capacidade profissional de explorar, de forma
consciente e eficaz, nos momentos de discusso, na apresentao de propostas e no instante de
barganhar trocas e concesses, as suas qualificaes pessoais, sua presena, seu domnio sobre o
ambiente, no sentido de envolver e seduzir, em sentido amplo, seus interlocutores.
o poder que d ao tomador de decises a possibilidade de, por meio de uma argumentao
inteligente e fundamentada em informaes concretas e verdicas, levar a discusso a resultados
efetivos. O poder de persuaso bem exercido possibilita o exerccio da liderana do processo,
gerando segurana a todos os envolvidos.
Esta segurana se manifesta principalmente no prprio tomador de decises lder ou negociador
, ao perceber que o seu poder de convencimento est levando a resultados eficazes. Quando este
convencimento feito por meio de abordagens reais, concretas e srias persuaso, legitimidade e
informao , os profissionais envolvidos na busca de resultados, na subordinao liderana ou
na negociao sentem-se recompensados.
Faz parte da abordagem persuasiva provocar reflexes nos interlocutores que permitam a mudana
de posies, a reviso de posturas, a troca de alternativas, no sentido de efetivao de trocas e
concesses enriquecedoras do processo decisrio.
Concluso
O conhecimento pela identificao das fontes de poder sobre os quais o tomador de decises se
julga mais reforado, levam a deciso a um patamar de discusses e concluses que o tornam
mais profissional, com mais qualidade e com mais efetividade: resultados concretos, produtivos e
de aplicao imediata.
Poder condigno: aquele em que a submisso obtida pela capacidade de impor s preferncias
do indivduo ou do grupo uma alternativa suficientemente desagradvel ou dolorosa para leva-lo a
abandonar essas suas preferncias. H, portanto, em seu cerne, a questo da punio, includa
aqui a punio fsica desconforto, dor, mutilao, tortura -, exercida por certos maridos, pais,
professores, policiais, lees-de-chcara, valentes. Este instrumento est relacionado
personalidade como fonte de poder.
Poder compensatrio: O que conquista conquistar sutilmente diferente de obter submisso
pelo oferecimento de recompensas elogios, aumentos salariais, promoes, concesses. Por
exemplo, que motivos levaram vrias Empresas a terem entregue vultosos cheques a Paulo Cesar
Farias, tesoureiro da campanha eleitoral de Collor? O que h de comum entre os poderes
condigno e compensatrio que, em ambos, a pessoa est consciente da submisso. Este
instrumento est relacionado propriedade como fonte de poder.
Poder condicionado: Exercido pela interveno e mudana de uma convico, de uma crena.
Nele se inserem a persuaso, a educao, o compromisso social com o que nos parece correto. A
famlia, a escola, a mdia, exercem bem este poder altamente subjetivo. Nem os que o exercem
nem os que a ele se submetem, necessariamente, dele esto conscientes. De toda forma, h um
condicionamento implcito e um explcito. Condicionamento implcito o ditado pela prpria cultura
qual pertencemos. Condicionamento explcito aquele efetuado, por exemplo, pela publicidade.
Este instrumento est relacionado organizao como fonte de poder.
Regras e regulamentos so meios para que fins sejam atingidos. No entanto, s vezes, assumem
o papel de fins.
Por exemplo, sabido que carros no podem transitar nas pistas dos aeroportos.
Contudo, isso era relativamente comum no aeroporto de Rio Branco, no Acre, devido m
iluminao das pistas. As pessoas usavam os faris dos carros.
Em uma noite, em 1984, quando deveria pousar um avio conduzindo o Presidente e o Diretor de
Engenharia da ELETRONORTE, o sargento de planto fez valer as regras.
O resultado foi que a manobra da aeronave foi prejudicada. Ela bateu na pista e todos morreram.
Desde os tericos de recursos humanos, sabemos que, em toda empresa, em toda organizao,
existem as regras informais, aquelas editadas pela rdio corredor. s vezes, tais regras so
incompatveis com as formais, gerando conflito.
Imaginemos um professor universitrio chileno que tenha vindo trabalhar no Brasil.
Ele teria de estar presente na universidade durante 40 horas semanais.
O professor chegou cedo no primeiro dia e no encontrou seus colegas tambm de tempo
integral.
Depois de muito tempo, apareceu o primeiro, que lhe disse no ser necessrio chegar to cedo.
No dia seguinte, l estava o professor chileno outra vez, j agora tendo chegado um pouquinho
atrasado.
Outro colega lhe disse que no precisava ir universidade todo dia.
Dessa forma, a semana foi correndo e as regras informais sendo passadas. O resultado foi que o
professor chileno logo estava cumprindo tais regras chegava tarde e, s vezes, nem ia,
contrariando as regras formais.
Como tudo na burocracia deve ser formalizado, registrado e padronizado, revela-se um excesso
de papel em forma de formulrios e outros documentos.
Funcionrios de uma empresa de energia eltrica, ao simular um pedido de material de um
departamento ao almoxarifado, desenharam uma rotina com sete vias do pedido...
uma azul;
outra verde;
outra cor de rosa;
quatro brancas.
Ao procurar saber qual o destino dessas vias, um funcionrio soube que, das sete, trs eram
destrudas.
Ento para que existiam?
A burocracia caracteriza-se por definir rotinas e procedimentos. Por enquanto, tudo bem.
Acontece que, s vezes, a rotina vira um verdadeiro ritual, com pompa e circunstncia ao melhor
estilo ingls.
Esse o caso, por exemplo, da abertura de um balco por um caixa, de manh cedo, em uma
agncia bancria.
A resistncia a mudanas aquela que est associada a mexer com o estabelecido, com a rotina
com a qual o burocrata se acostuma e a partir da qual exerce seu poder.
O burocrata v a mudana como uma ameaa ao status quo e resiste passiva ou abertamente,
obstaculizando a inovao e a criatividade.
Nas burocracias, regras existem para o cargo, no para o ocupante do cargo. Da seu carter de
despersonalizao.
Os funcionrios passam a conhecer os colegas no por seus nomes, mas pelos cargos que
ocupam ou pelo nmero de suas matrculas.
O pblico quer ser tratado como pessoa. O marketing sabe bem disso.
H alguns anos, na Revista Exame, em uma de suas ltimas pginas que trazia a propaganda de
um seguro oferecido por um banco, uma pessoa viu seu nome impresso e levou um susto!
Ela soube, mais tarde, que cada assinante teve seu nome impresso, ou seja, a propaganda foi
personalizada. Essa deciso custou ao banco muitos dlares, mas brindou-o com uma enxurrada
nunca vista de seguros feitos por tais assinantes.
Sinopse
Frank Slade (PACINO), um tenente-coronel cego, viaja para Nova Iorque com Charlie Simms
(O'DONNELL), um jovem acompanhante, com quem resolve ter um final de semana inesquecvel
antes de morrer. Contudo, na viagem, ele comea a se interessar pelos problemas do jovem,
esquecendo um pouco sua amarga infelicidade e descobrindo novas motivaes para estar vivo.
Para refletir
Perfume de mulher mostra-nos como a motivao elemento fundamental para que possamos
romper nossos prprios limites, seguindo em direo ao auto aperfeioamento e descobrindo
novas possibilidades de vida.
Informaes
Diante do racionalismo encontrado nas obras neoclssicas, o Romantismo movimento do
sculo XIX vinha propondo uma nova viso de mundo por meio dos sentimentos. No
houve uma quebra formal, somente conceitual. Os artistas trabalharam lendas heroicas
medievais, revalorizando o nacionalismo, e os conceitos de ptria e repblica.
Delacroix 1798-1863 considerado o mais importante representante do Romantismo
francs. Ele frequentou as melhores escolas de Paris e estudou pintura na Escola de Belas-
Artes. Visitava, quase todos os dias, o Museu do Louvre para estudar as obras de Rafael e
Rubens. Sua obra se destaca pelo uso das cores fortes e pela grande dramaticidade que,
s vezes, pode parecer confusa.
Para refletir
A Liberdade, com a bandeira francesa tremulando nas mos, guia o povo contra a opresso
e a misria que afligia grande parte da populao francesa, motivos da Revoluo. O povo,
composto por vrios segmentos da sociedade - muitos at contraditrios -, ergue-se contra
um poder que parecia no perceber a carestia de toda a sociedade, enquanto estava
mergulhado em sua riqueza.
Neste curso, vimos, muitas vezes, a palavra motivao. Encontramos tambm a
conceituao de poder, a ideia de liderana e o saber lidar com as diferenas.
Observando essa obra, reflita sobre como uma liderana soube reunir interesses to
variados em prol de um nico objetivo.