La fonction achats en entreprise :

rle, volution et solutions apportes

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Sommaire

INTRODUCTION

2
Introduction

Le thme que nous nous proposons de dvelopper et d'tudier tout au long de

ce travail traite de la fonction achats dans toute sa globalit, c'est--dire de ses
caractristiques, de ses spcificits mais aussi de ses outils. Cependant, serait-on
tent de nous poser la question selon laquelle pourquoi avoir choisi la fonction
achats et pas une autre fonction importante de l'entreprise ?

En effet, on sait que l'conomie mondiale a globalement t relance et que

cela a, par la mme occasion, impact de manire positive les activits des
e n t r e p r i s e s . To u t e f o i s , a v e c l a n o u v e l l e d o n n e c o n o m i q u e , f a i t e
d'internationalisation croissante et de mondialisation, la concurrence est devenue
trs rude, et seules survivent les entreprises qui font preuve d'innovation mais aussi
d'adaptabilit et surtout de comptitivit face aux exigences et aux besoins - tant en
termes de qualit que de quantit - des consommateurs toujours plus nombreux. De
ce fait, la conception et les stratgies des entreprises ont t totalement
bouleverses.

Dans ce contexte ultra-concurrentiel, le seul moyen de prserver sa marge

consiste aujourdhui raliser des gains sur la productivit et sur les achats puisque
les prix de vente sont dornavant dicts par la loi du march. C'est ainsi que la
fonction achats, autrefois relgue au second plan, a refait surface et sest petit
petit impose comme tant une des fonctions les plus importantes de l'entreprise.

De plus, on peut constater que cette fonction suscite un intrt croissant pour
les entreprises du fait de leur recentrage sur leur activit de base. Ainsi, la part des
achats dans le chiffre daffaires ne cesse daugmenter au fur et mesure que
lentreprise se concentre sur son cur de mtier et confie des spcialistes
chacune de ses activits annexes. Cest pourquoi le domaine des achats apparait
dsormais comme un vritable centre de profit puisquil reprsente un potentiel de
rduction des cots de plus en plus important.

Dans le mme temps, de nouveaux concepts tels que le juste temps ou la

qualit totale sont apparus et ont oblig les entreprises faire preuve de la plus
grande rigueur dans les choix de leurs fournisseurs.

Il sagira donc pour nous de comprendre pourquoi et comment cette fonction

achats en est arrive une telle importance mais aussi quelles sont les solutions
quelle apporte lentreprise.

Pour apporter des lments de rponse ces interrogations, nous nous

proposons d'tudier la fonction achats dans le milieu industriel, cest--dire dans un
secteur o les achats reprsentent plus que jamais un ple d'activit majeur.

Pour cela, nous tudierons dans une premire partie le rle stratgique quont
les achats, ceci en revenant notamment sur la notion mme dachats, et en voquant
le contexte conomique en partie responsable de lvolution de la fonction achat.
Enfin, nous terminerons cette partie par une premire approche de ce quest la
fonction achats.

3
 Nous nous intresserons ensuite lvolution de cette fonction en gnral et
plus particulirement dans le secteur industriel. Cette tape sera galement pour
nous loccasion de revenir plus en dtail sur les responsabilits et les
caractristiques quoccupe la fonction achats de nos jours et ainsi de mieux
comprendre comment cette fonction dont la notorit est si rcente a gagn ses
lettres de noblesse.

Enfin, dans une troisime et dernire partie, nous aborderons les outils et
mthodes que la fonction achats utilise afin de rpondre au mieux aux attentes de la
direction gnrale en termes de profits. Finalement, nous terminerons par une
prsentation sommaire des solutions alternatives qui existent et permettent aux
entreprises de bnficier des avantages de la fonction achats sans supporter le cot
dun service spcialis.

4
Premire partie
Les achats dans l'entreprise

Chapitre 1 - Le rle stratgique des achats

Avant de donner une dfinition des achats, il semble ncessaire d'apporter

une prcision quant l'acte d'achat lui-mme puisque lon peut distinguer deux types
d'achats, dont seul le second nous intressera ici.

Il existe tout dabord les achats effectus par les consommateurs finaux ou
particuliers pour leur consommation personnelle et que l'on nomme "B to one" ou "B
to C" pour "Business to Customer". Dans ce cadre, les entreprises proposent des
produits et services aux individus, soit en rponse un besoin manifest, soit en
prvision d'un besoin, ou encore en crant un besoin chez eux.

Lautre type dachat correspond aux achats effectus par les entreprises qui
acquirent des biens et services en vue de produire d'autres biens et services. Ces
actes dachats sont appels achats "Business to business" (ou B to B). Il s'agit l
d'une dmarche en amont au sein de toutes les entreprises qui se veulent
comptitives et qui aboutit une forme nouvelle de marketing appel marketing
achats. C'est prcisment cette dernire catgorie d'achats qui nous proccupe et
qui fera l'objet de notre rflexion dans le cadre de ce travail.

Section 1 - Dfinition

Nous pouvons dire, d'une manire gnrale, que "l'achat dsigne lacte qui
consiste acqurir un service ou un produit, moyennant une contrepartie
financire"1. Il convient de noter que, sur le march industriel, lacte dachat ne
dsigne pas uniquement les achats destins la production d'autres biens et
services mais recouvre galement tous les autres achats de lentreprise.

Si l'on considre qu'il existe plusieurs types d'entreprises (petites, moyennes

et grandes) ayant certainement des politiques et des stratgies diffrentes, on peut
donc en conclure que les mthodes d'approvisionnement, le volume et la qualit des
achats varient galement selon la taille et le poids de ces entreprises, ce qui laisse
apparatre une complexit certaine de l'acte d'achat.

En effet, les dcisions prises par les acheteurs industriels dpendent de la

situation rencontre. Ainsi distingue-t-on trois types dachats en milieu industriel. Tout
dabord, le simple rachat qui relve de la routine quotidienne, o lon se contente de
repasser les commandes en ajustant plus ou moins les quantits ou le volume. Cette
pratique, qui tend disparatre dans la plupart des organisations, concernait
essentiellement la direction des approvisionnements. Ensuite, il existe le rachat
modifi, qui consiste repasser les mmes commandes, mais en modifiant certaines
caractristiques plus ou moins importantes au niveau du produit. Le dernier type
dachat correspond aux nouveaux achats qui sont plus labors et qui obissent
une stratgie et une dmarche toute particulire.

1 Durand J-P (1995).

5
 C'est cette dmarche qui a abouti dans certaines entreprises modernes la
mise en place d'une fonction plus complte et plus adapte en matire d'achats.
Comme on peut donc le voir, la complexit de l'acte d'achat au sein des
entreprises dnote l'importance rcemment acquise par la fonction achats.

Section 2 - Rle et Importance

La fonction achats est devenue aujourdhui stratgique car son impact sur la
performance de lentreprise est significatif dans de nombreux domaines, notamment
sur le chiffre daffaires et le rsultat d'exploitation 2.

On peut aisment constater que, face au contexte conomique actuel,

savoir une comptitivit accrue des socits, l'intensification de la concurrence, une
exigence accrue des consommateurs en terme de qualit, les entreprises sont
confrontes la fois un problme de productivit, mais aussi celui de la
rgulation de leurs cots de production pour maintenir une certaine marge
bnficiaire.

Cependant, il apparat qu' partir d'un certain seuil, elles ne peuvent plus
rduire leurs cots sans courir le risque de perdre de l'argent et de briser ainsi leur
quilibre. Les achats apparaissent alors comme un gisement de rduction de cots
trs important.

Une rcente enqute CEGOS montre quen moyenne 68% du chiffre daffaires
dune entreprise sont consacrs aux achats, ce qui confirme le rle stratgique
quont les achats aujourdhui. Ainsi, gagner 1% sur ses achats quivaut souvent, en
termes de marge, faire 10% de chiffre d'affaires en plus 3. Ceci est une parfaite
illustration de l'importance que revtent les achats au sein des entreprises de nos
jours. D'ailleurs, les fusions acquisitions auxquelles on assiste le montrent assez
bien. En effet, les grandes entreprises se regroupent surtout parce qu'elles ont
compris que le secret de la russite se trouve aujourdhui dans leurs capacits
ngocier au mieux leurs achats.

Finalement, on constate que si la fonction achats se positionne comme le

garant de la qualit des produits achets, elle doit dsormais correspondre un
centre de profit et non un centre de cot.

Exemple de limpact sur le rsultat4 :

Une entreprise prsente les caractristiques suivantes :

Chiffre daffaires : 100 M
Achats : 50 M
Autres charges : 45 M
Rsultat : 5 M

Admettons que cette entreprise ralise un gain de 3% sur ses achats. Sa

structure financire devient alors la suivante :

2 Voir lexemple de limpact sur le rsultat page suivante

3 Perrotin R. (2005), voir aussi lexemple pages 8 et 9
4 Exemple tir du livre de H. Person (2000).

6
 Chiffre daffaires : 100,00 M
Achats : 48,50 M - 3% (-1,50 M)
Autres charges : 45,00 M
Rsultat : 6,50 M + 30% (+1,50 M)

On constate que tout gain ralis sur les achats a un impact direct sur le
rsultat. Pour lentreprise de lexemple, un gain de 3% sur les achats augmente le
rsultat de 30 %.
A titre de comparaison, si lentreprise nagissait que sur ses produits pour
atteindre ce mme rsultat, elle devrait augmenter ses ventes de 30%, ses charges
seraient alors galement accrues de 30%. Sa structure financire serait alors la
suivante :

Chiffre daffaires : 130,00 M + 30% (+30 M)

Achats : 65,00 M + 30% (+15 M)
Autres charges : 58,50 M + 30% (+13,50 M)5
Rsultat : 6,50 M + 30% (+1,50 M)

Mais il est vident quune augmentation du chiffre daffaires de 30% demande

beaucoup plus dnergie et est moins accessible quun gain sur achats de 3%, pour
un impact identique sur le rsultat.

Ceci confirme donc que la fonction achats constitue bien aujourdhui le levier
privilgi permettant damliorer le rsultat de lentreprise. Les enjeux pour la socit
ne sont pas uniquement financiers mais ont galement un impact non chiffrable sur
la performance (via lapport davantages concurrentiels par les achats ou encore via
limage de lentreprise vhicule lextrieur).

Chapitre 2 Les achats face au contexte conomique dterminant

Le rle prpondrant qu'occupent les achats aujourd'hui et qui aboutira plus

tard comme on le verra la mise en place de la fonction achats et des centres
d'achats dans les entreprises est d en grande partie un contexte conomique et
social favorable. Les principales justifications qu'on pourrait voquer sont les
suivantes :

Une conomie mondiale en pleine croissance

Une amlioration, en gnral, des conditions de vie des individus
Dans une plus ou moins large mesure, le dveloppement et l'explosion des
nouvelles techniques de l'information et de la communication (NTIC)
Le passage dune conomie de production une conomie de march

Section 1 - Une croissance conomique soutenue

Les activits des entreprises ont t relances avec le retour la croissance.

Cette croissance se traduit de plusieurs manires. Tout d'abord, une hausse de la
demande, en termes de quantit mais surtout en termes de qualit, qui a oblig les
entreprises augmenter leur productivit. Cette situation amne les socits sans

5 Il conviendrait de nappliquer la hausse de 30% quaux seules charges variables.

7
cesse rechercher les meilleures politiques conomiques, techniques et industrielles
pour pouvoir satisfaire cette demande.

Ensuite, nous avons les phnomnes de mondialisation et

d'internationalisation qui amnent les socits, notamment via les fusions et les
acquisitions, intgrer de nouveaux marchs et trouver ainsi de nouveaux
dbouchs pour leurs produits et ainsi demeurer comptitives.

Cependant, il faut souligner que cette croissance conomique entrane

galement une augmentation de la concurrence. Celle-ci devient rude au point que
seules survivent les entreprises qui font preuve d'innovation, d'adaptabilit et de
comptitivit face aux exigences et aux besoins de qualit des consommateurs
toujours plus nombreux et toujours plus exigeants.

Section 2 - Une sensible amlioration des conditions de vie des

consommateurs

Si la croissance conomique a relanc la consommation, il faut cependant

ajouter que la hausse de consommation est surtout tributaire de l'amlioration des
conditions de vie de ces consommateurs d'une manire gnrale.

Section 3 - Le dveloppement des NTIC

Avec les NTIC, et plus particulirement lInternet et lIntranet, on observe une

structuration de plus en plus forte dans la gestion et la diffusion des informations en
interne. Grce ces technologies, les socits disposent de nouveaux outils leur
permettant de mettre jour en permanence les donnes mais aussi de les diffuser
lensemble des collaborateurs concerns, ce qui permet une collaboration quasiment
en temps rel.

Section 4 Passage une conomie de march

A ces premiers constats, nous pouvons ajouter le fait qu'au cours des deux
dernires dcennies, nous sommes progressivement passs d'une conomie de
production une conomie de march. Mais nous reviendrons plus en dtail sur ce
changement car il est lun des facteurs explicatifs de lvolution de la fonction achats.

Face tous ces facteurs, les entreprises ont d crer de nouvelles fonctions
leur permettant dengendrer des gains de productivit et de rduire considrablement
leurs cots pour faire face la concurrence tout en satisfaisant leurs clients. Cest
selon ce principe qua t cre la fonction achats.

8
Chapitre 3 La fonction achats dans lentreprise

Etant donn la dimension complexe et stratgique des achats dsormais

admise dans les entreprises, il est donc apparu ncessaire de mettre en place des
structures pour coordonner ce nouveau poste important, confrant ainsi aux
acheteurs de nouvelles responsabilits et prrogatives importantes.

On peut dfinir la fonction achats comme consistant prospecter les marchs,

ngocier et slectionner les produits ou services rpondant aux besoins internes ou
externes de lentreprise. A ce titre, elle doit respecter trois points importants savoir :

un niveau de qualit exige,

une livraison des quantits souhaites dans les dlais attendus,
des conditions de scurit et de service optimales.

C'est donc juste titre une fonction qui va s'occuper de grer les besoins de
l'entreprise la fois court, moyen et long terme. Toutefois, pour que toutes ces
proccupations puissent engendrer des actions cohrentes, il est ncessaire qu'une
stratgie soit exprime en adquation avec la politique gnrale de l'entreprise, de
telle sorte qu'elle serve ensuite de guide toutes les actions engages plus ou
moins court terme au niveau oprationnel.

Lorganisation et la place de la fonction achats ont un impact majeur sur

lefficacit mme de la fonction. Dune part, elles refltent limportance que la
direction accorde aux achats, dautre part, elles assurent plus ou moins bien la
coordination avec lensemble des autres fonctions de lentreprise. Nous reviendrons
sur les relations entre les diffrentes fonctions au travers de ce que les anglo-saxons
appellent les Buying-center (ou centre dachats) mais nous allons dabord voir
comment a volu la fonction achats. Quelles sont ses attributions et comment
s'organise t- elle en dfinitive dans l'entreprise ?

9
Deuxime partie
Evolution de la fonction achats dans l'entreprise
industrielle

Chapitre 1 Evolution des missions de la fonction achats

Malgr les apparences, acheter est une technique qui ne s'invente pas et qui
peut prendre des multiples formes. Nous en avons vu le rle et l'importance, mais il
faut dire que les entreprises ont toujours procd des achats, achats de matires
premires, produits semi-ouvrs ou encore produits finis. Mais dans la plupart des
entreprises, ces achats ne dpendaient pas que d'un service spcialis dans les
achats. Il pouvait s'agir de la direction des approvisionnements, de la direction de la
production, parfois de la direction administrative en fonction de la nature des achats
effectuer. Avec la nouvelle dimension qu'ont prise les achats, un service spcifique
a vu le jour. Nous allons voir comment s'est opre son volution.

La fonction achats a connu trois principales tapes dans son dveloppement :

Une fonction administrative au dpart;

Une fonction ngociatrice dans sa deuxime tape;
Enfin, une fonction intgrative.

Section 1 - le caractre administratif

Au dpart, le rle de la fonction achats se limitait principalement passer des

commandes conformes selon les procdures en vigueur dans l'entreprise, ce qui
nen faisait quune simple fonction administrative. Elle permettait alors aux
comptables de connatre les engagements payer et le montant exact des factures.
L'acheteur n'tait qu'un simple excutant et sa fonction ntait alors centre que sur
le court terme puisquelle consistait mettre disposition les produits demands
dans les dlais et sans aucune formalisation particulire. Ce modle fonctionnait
surtout dans une conomie de production et la valeur ajoute des achats tait alors
conomiquement faible. On peut remarquer que certaines entreprises vivent encore
avec ce modle.

Section 2 - La fonction achats comme une fonction ngociatrice

Lors de la deuxime tape du dveloppement de la fonction achat, lacheteur

a conserv sa fonction administrative laquelle on ajoute une fonction ngociatrice.
Dans ce cas, non seulement l'acheteur est investi de la passation des commandes,
mais il ngocie avec le ou les fournisseurs qu'il peut mettre en concurrence. On
constate alors que la valeur ajoute apparat dj beaucoup plus leve. Ainsi, la
fonction achats, par la ngociation des prix des produits ou des prestations,
contribue au profit de l'entreprise. Il y a alors une recherche doptimisation des
achats court et moyen terme, celle-ci sinscrivant gnralement dans une
procdure budgtaire. On peut remarquer que la plupart des entreprises sont
actuellement ce niveau de dveloppement.

Pour expliquer lvolution de la fonction achats, il faut galement voquer les

rcentes transformations de notre conomie. En effet, comme nous le disions au
10
Chapitre 1, nous sommes passs d'une conomie de production une conomie de
march au cours des deux dernires dcennies, ce qui a modifi en profondeur
lactivit et lorganisation des entreprises. Pour lacheteur, le mode de calcul des prix
des produits sen est trouv aussi transform.

En effet, en conomie de production, le prix de vente dun produit ou dune

prestation est la somme des cots de lentreprise majore dune marge bnficiaire.
En conomie de march, le prix de vente est dict par le march puisque l'offre est
bien souvent suprieure la demande, et il ne suffit plus de produire pour vendre.
Ainsi, lentreprise doit tre capable de fabriquer le produit au prix de revient le plus
bas. Or, selon les secteurs dactivit, on constate que le poids des achats reprsente
40 70% du prix de revient 6, ce qui confre lacte dachat un rle stratgique. Le
prix de revient devient donc un objectif qui permettra lentreprise de dgager des
bnfices et dassurer ainsi sa prennit. Certaines entreprises performantes ont
ainsi mis en place une technique nouvelle appele "Conception Cot Objectif"
(CCO) ou encore "Design to cost". Cette technique consiste fixer un objectif de prix
de vente, en fonction de la volont de dvelopper telle ou telle part de march, puis
concevoir le produit selon cet objectif. Toutes les fonctions de lentreprise participent
la ralisation de cet optimum mais les achats y ont bien entendu une action
dterminante.

Ainsi, lapproche des achats change et les comptences ncessaires pour

exercer cette fonction deviennent complexes. En outre, cette nouvelle dimension de
la fonction achats tend saccrotre puisque les entreprises consacrent de plus en
plus leurs ressources financires leur cur de mtier, externalisant dornavant ce
quelles fabriquaient auparavant.

Section 3 - La fonction achats comme fonction intgrative

Dans sa troisime phase de dveloppement, la fonction achats devient fois

administrative, ngociatrice et technique au sens o le choix des solutions
techniques est pris en compte d'une faon active car elles influencent la
dtermination des prix d'achat sur les marchs amont court, moyen, et long terme.
La fonction doit intgrer les informations produits, march, prix disponibles
l'intrieur comme l'extrieur de l'entreprise. Cest ce que lon appelle le marketing
achat, o le cot global lemporte sur le prix.

L'acheteur professionnel doit donc tre capable de russir une action

marketing achats permettant l'entreprise d'optimiser son interaction avec son
environnement sur le moyen terme. Sa dmarche doit alors tre la fois crative,
active, mais aussi structure, outille, suivie, avec des objectifs prdtermins.
Lacheteur va alors tre la fois un apporteur dinformations grce la veille
stratgique et une aide la mise en uvre de la stratgie gnrale de la socit.

Pour russir, lacheteur doit mener une action sur quatre plans : commercial,
industriel, technique et administratif.

Sur le plan commercial, lacheteur doit faire part de sa propre puissance

dachat lextrieur de son entreprise pour stimuler la concurrence entre ses divers

6 Perrotin R. (2005)

11
fournisseurs. Il est aussi en charge de la ngociation et de la conclusion, avec les
fournisseurs, de contrats clairs, complets et quilibrs.

Sur le plan industriel, il doit connatre la gestion de production mise en uvre

dans son entreprise.

Sur le plan technique, il doit inciter ses partenaires internes et externes

concevoir les produits en termes de fonctionnalit mais aussi savoir reprer les bons
fournisseurs, aussi bien au niveau national quau niveau international, compte tenu
de la mondialisation des sources dapprovisionnement. Il doit galement introduire
dans son entreprise les produits mergeant pour linciter innover.

Enfin, sur le plan administratif, il est tenu de mettre en place une gestion des
ordres de commandes, de livraisons, de facturations, etc., compatible avec le
systme de gestion de production de son entreprise, non seulement auprs des
fournisseurs mais aussi auprs des services internes. Il doit galement tablir des
tableaux de bord complets permettant de vrifier que les objectifs fixs sont bien
atteints. Enfin, il faut quil donne aux fournisseurs un plan d"assurance-qualit" pour
un produit donn, afin de vrifier quaucune tape du processus de fabrication de ce
produit na t omise ou ne sest droule de faon anormale.

Cette mission implique que le service achats organise une communication

plus large avec dautres fonctions de lentreprise sur laquelle nous reviendrons plus
loin.

En dfinitive, nous pouvons dire que la fonction achats a connu une volution
importante mais progressive qui a engendr de nombreux mouvements dans les
entreprises et qui lui ont permis de gagner la place qu'on lui connat aujourd'hui.
Cependant, les socits ont d entreprendre d'importantes modifications dans leur
mode de fonctionnement, notamment dans leur stratgie et leur politique
d'entreprise, mais surtout dans leur structure en mettant en place des mcanismes
de fonctionnement pour une intgration optimale de cette fonction, ce qui na pas
toujours t simple.

Section 4 - Les responsabilits de la fonction achats

La fonction achats se doit dassurer les quatre missions suivantes :

acqurir le bien ou le service demand en interne grce des solutions
externes ;
contribuer au profit de la socit en augmentant sa marge par une bonne
ngociation des achats ;
rechercher les meilleures matires et produits possibles afin de contribuer
la valeur ajoute grce aux avantages concurrentiels qui en dcouleront ;
assurer la qualit des produits et services consomms ;

Afin de satisfaire les besoins internes, la fonction achats doit ainsi assister les
utilisateurs dans la dfinition de leur besoin mais aussi consulter les marchs
fournisseurs pour relever lensemble des biens et services disponibles. Elle doit
galement ngocier tous les aspects de lachat, formaliser les accords avec les
fournisseurs et sassurer de leur bonne excution. Enfin, elle doit assurer la

12
prennit des sources dapprovisionnement et transmettre lensemble des
informations ncessaires aux acteurs concerns.

Pour contribuer au profit de la socit, elle doit rechercher en permanence le

meilleur rapport qualit/prix/service et tre capable de dterminer les quantits
dachat les plus intressantes pour lentreprise. Elle doit faire attention prendre en
compte le cot global de lachat et non seulement le prix affich du produit. Elle doit
galement tenter de limiter au maximum le nombre de fournisseurs et le nombre
darticles achets (standardisation).

En vue dapporter de la valeur ajoute lentreprise, elle doit galement

prospecter en permanence de nouveaux fournisseurs potentiels, recueillir et classer
toutes les informations disponibles, visiter les salons professionnels et tenter
danticiper sur les futurs besoins de lentreprise, court terme mais aussi moyen et
long terme. Il sagit donc deffectuer une vritable veille stratgique et technologique
permettant dinformer lentreprise des innovations qui la concernent, mais aussi
ventuellement de participer la conception des nouveaux produits en apportant sa
connaissance des marchs.

Enfin, pour assurer la qualit des produits et services consomms, la fonction

achats se doit deffectuer un suivi de la performance de ses fournisseurs et de
raliser des audits chez les plus importants dentre eux, ceci afin de se prmunir de
tout risque.

Ces missions fondamentales seront adaptes selon la nature technique du bien

ou du service concern, selon son importance, et la spcificit du march
fournisseur. Ainsi donc, si la gestion des capitaux et des hommes est
traditionnellement confie deux fonctions spcialises, la fonction achats est
responsable en grande partie du bon fonctionnement de l'entreprise.

Section 5 - Les caractristiques de la fonction achats

Les missions de la fonction achats vont exiger qu'un certain nombre de tches
soient remplies, s'articulant autour de trois niveaux de responsabilits diffrentes qui
caractrisent cette fonction.

D'une part, la fonction achats s'occupe en amont de dfinir et d'appliquer une

politique dachats. A ce titre, elle se fixe des objectifs au premier rang parmi lesquels
la gestion des stocks de matires premires. La fonction achats labore une politique
dachats en se proccupant de la diversification des sources d'approvisionnement,
des dcisions d'intgration, de sous-traitance, et des systmes d'valuation et de
slection des fournisseurs.

Plus encore, la fonction achats doit dvelopper un marketing achat avec ses
politiques de produit, prix et communication s'adressant au march amont de
l'entreprise. Tout comme le service marketing vente fait fabriquer ce qui, selon lui,
pourra se vendre, le marketing achat fait connatre ce quon peut trouver sur le
march fournisseur pour satisfaire les besoins de lentreprise. Son organisation doit
donc tre adapte ses exigences et une mise en place de tous les systmes de
contrle de gestion est ncessaire au pilotage de son action.

13
 Enfin, dun point de vue oprationnel, la fonction s'occupera outre des
responsabilits classiques relevant des approvisionnements savoir passation des
commandes, relances fournisseurs, suivi et rception des commandes, gestion des
stocks etc., mais aussi de l'enregistrement des besoins, laboration des cahiers de
charges, ralisation des consultations d'appel d'offres, ngociation et rdaction des
contrats.

Chapitre 2 Mise en place des mcanismes de fonctionnement

Cette partie va nous amener tudier l'organisation d'un service achats en

nous posant des questions quant la ncessit d'avoir un tel service mais aussi
quant la ncessit de procder un marketing achats en amont, et l'importance
des missions et la qualit des acheteurs.

Section 1 - L'Organisation de la fonction achats.

L'organisation de la fonction achats repose sur deux critres majeurs : la

politique des achats et les relations avec les autres fonctions de l'entreprise.

1) La politique des achats

La politique achats est lapplication au niveau des achats de la politique

gnrale de lentreprise. Elle dfinit un ensemble de rgles et de principes directeurs
destins orienter laction de la fonction achat. Cest la direction gnrale dtablir
et de formaliser une politique gnrale quil faudra ensuite dcliner en une politique
commerciale, une politique de fabrication, une politique dachats, etc. Ceci permettra
alors chacun, quel que soit son domaine de comptence, de contribuer la
performance de lentreprise. En effet, la dfinition et la formalisation dune politique
gnrale et de ses dclinaisons permettront dorienter les actions de chacun et de
les rendre cohrentes.

La dfinition dune politique achats a de nombreux avantages. Elle permet tout

dabord de traduire la volont du dirigeant de perfectionner les achats de lentreprise.
Elle aide galement mettre en place un cadre gnral laction dune fonction
essentielle puisquelle gre plus de la moiti du chiffre daffaires. En outre, lorsque la
socit ne dispose pas dun service achats mais des personnes charges des
achats, la politique achats permet dindiquer chacun les critres qui devront
prvaloir dans la ngociation et le choix des fournisseurs. Enfin, elle permet de fixer
des objectifs atteindre qui contribueront la stimulation de lacheteur et donc
lamlioration de la performance de la fonction achats.

D'une manire gnrale, les lments constitutifs d'une politique d'achats

sont:
- Les objectifs qui peuvent se dcliner selon la matrise des achats au sens
du prix du march, de l'autofinancement, du cot de revient, de la
rduction des cots de fonctionnement du service ;
- Les relations avec les fournisseurs organises en fonction de la typologie
du march (concentr ou atomis) et de la puissance relative des parties
(fournisseurs et donneurs d'ordres).

14
 - Les rgles dontologiques ncessaires au bon droulement de la mission
des achats.
- Enfin, les rgles de communication tant internes qu'externes.

La politique achats constitue un cadre pour laction mais la mme stratgie ne

peut pas tre applique toutes les familles de produits achets (le poids et les
contraintes de chacune tant diffrents). Il est donc primordial de classer lensemble
des achats par familles homognes. Ce dcoupage pourra seffectuer en faisant
rfrence aux codes comptables du PCG et tre ensuite affin en fonction des
spcificits techniques de chaque produit.

Il conviendra alors danalyser ses diffrentes familles sous diffrents aspects.

Pour cela, lutilisation de la mthode ABC semble tre un bon moyen qui permettra
de distinguer les familles stratgiques des familles sensibles ou marginales. Les
familles stratgiques devront faire lobjet dune attention particulire puisquelles
regroupent 20% des familles mais reprsentent 80% du chiffre daffaires achats, ce
qui laisse supposer des possibilits dconomies importantes. Les familles sensibles
quant elles regroupent 30% des familles dachats mais reprsentent 15% du chiffre
daffaires achats et seront galement susceptibles de dgager des gains significatifs
puisquelles sont gnralement plus faciles ngocier. Enfin, les familles marginales
regroupent 50% des familles dachats mais reprsentent 5% du chiffre daffaires
achats. Cette dernire catgorie devra faire lobjet du minimum de ressources et
lacheteur devra sefforcer de minimiser les frais administratifs, trop lourds par rapport
au montant de ces achats.

Il conviendra ensuite de dterminer des objectifs pour chaque famille dachats.

Il sera ncessaire de respecter les points suivants :
- Les objectifs doivent tre chiffrs ;
- Ils doivent comporter une chance ;
- Ils doivent tre raisonnables ;
- Ils doivent tre attribus une seule personne pour quelle en soit
responsable ;
- Ils doivent tre discuts et non imposs par la direction ;
- La personne en charge doit avoir les moyens ncessaires pour les raliser.

Ces diffrents objectifs devront ensuite faire lobjet dun suivi de la

performance grce un tableau de bord achats comportant les indicateurs
significatifs ncessaires (ex : le ratio CA achats facturs/CA ventes ralises, la part
des achats dans le prix de revient ou encore le nombre de livraisons ayant t
refuses, non conformes, etc.).

2) Les relations avec les autres fonctions de l'entreprise

Du fait de ses nombreuses missions, la fonction achats est amene travailler

en collaboration avec beaucoup dautres fonctions de lentreprise que nous allons
prsenter rapidement.

Tout dabord, la fonction achats est amene travailler avec la Direction

Gnrale. Comme nous venons de le voir, elles travaillent ensemble afin de dfinir
une politique achats en adquation avec la politique gnrale de lentreprise. Elles

15
changent galement quant lorganisation de la fonction achats et aux budgets
moyen et long termes.

La fonction achats est aussi en relation directe avec la fonction marketing. En

effet, la fonction marketing permet dindiquer au service achats quels sont les
ventuels sources et produits que le client de lentreprise veut absolument retrouver
lors de son propre acte dachat. Il permet galement de prciser quels seront les
besoins futurs en termes de produit, de prennit et daprs-vente. De son ct, le
service achats peut informer le service marketing quant aux sources et produits
utiliss par les concurrents mais aussi quant lvolution et la dure de vie des
produits achets. Ceci permettra chacun des services danticiper les nouveaux
besoins des clients et dy rpondre au mieux afin daccrotre les profits de
lentreprise.

La fonction achats est galement amene travailler en collaboration avec le

service de recherche et dveloppement ou les bureaux dtudes. Leurs changes se
font ds la conception de nouveaux produits puisque la fonction achats peut apporter
de nombreuses informations quant aux derniers produits, matires et prix disponibles
sur le march. En retour, le service de recherche et dveloppement communique
lacheteur lensemble de ses besoins au travers de spcifications techniques des
produits acheter, ce qui permettra lacheteur de cibler au mieux ses contacts
avec les fournisseurs.

Les fonctions achats et approvisionnements sont aussi en communication

permanente. En effet, la fonction achat ralise le travail qui se trouve en amont de
lapprovisionnement puisquelle slectionne et ngocie les articles. Ceci lui impose
donc de transmettre toutes les informations ncessaires au passage des
commandes. Rciproquement, la fonction approvisionnement informera la fonction
achats de toutes les relations et problmes quelle aura avec les fournisseurs, ce qui
servira lors des ngociations suivantes.

La fonction achats est en relation avec la direction financire dun point de vue
administratif. Leur collaboration permet la comptabilit de contrler et rgler les
factures mais elle aide aussi le contrleur de gestion (ou dfaut le comptable)
tablir le budget achats. En change, la fonction achats pourra se faire aider pour
lvaluation de financire des fournisseurs ou la dcomposition de leurs prix de
revient.

Les relations entre la fonction achats et la fonction production sont trs

importantes, mme si celle-ci est davantage en contact avec la fonction
approvisionnements. En industrie, la fonction production est en effet le principal
utilisateur des achats. La fonction production communique ses exigences en termes
de dlai de livraison, de volumes mais aussi de conditionnements. En retour, la
production informe la fonction achats de la qualit des produits et matires achetes,
ce qui permettra encore une fois dvaluer le fournisseur et de rengocier avec lui en
consquence. Ceci est vrai sauf dans le cas o lentreprise dispose dune fonction
qualit. Dans ce cas prcis, cest ce service qui sera charg dvaluer la qualit des
matires achetes, en se basant sur un ensemble de critres de contrle dfinis
avec le service des achats.

16
 Aprs cette mise en vidence des diffrents lments qui prsident
l'organisation du service achat, il est important de revenir plus en dtail sur la
structure de la fonction achats.

Section 2 - Structure de la fonction achats

Ayant vu les critres d'organisation et surtout les missions et les activits du

service achat (ou marketing achat), l'organisation du service ainsi que son
rattachement hirarchique deviennent moins complexes. Cependant, il est important
de tenir compte de la taille de l'entreprise elle-mme.

On peut considrer quil existe un service achat ds lors quau moins une
personne exerce cette fonction temps plein, et seulement cette fonction. Dans les
PME-PMI, on ne peut parler de service achats mais plutt d'actions ponctuelles faites
par un ou des acheteurs. De plus, mme lorsque lon note l'existence d'un service
achats, la porte de son action est souvent trs limite, notamment de par l'influence
mme du dirigeant de lentreprise.

Dans les grands groupes, on parlera plutt de la direction des achats, qui est
souvent directement rattache la direction gnrale. Elle est alors beaucoup plus
complexe et peut se composer comme ceci :

Direction Gnrale

Directeur des Achats

Directeur(s) spcialis(s) dans

Directeur
un typeQualit
dachat
Directeur
Fournisseur
de Directeur
la stratgie
dedes
la communication
achats Directeur
avecdu
lescontrle
fournisseurs
Directeur
de gestion
des systmes
des achats
dinforma

On peut constater qu'il existe plusieurs formes d'organisations diffrentes

mettant en vidence la fonction achats. Cependant, et quel que soit le type
d'organisation mis en vidence, on peut remarquer que la fonction jouit d'une
certaine autonomie mme si elle reste assez tiraille par le poids des autres
fonctions de l'entreprise avec lesquelles elle est en interaction.

Section 3 - Les centres d'achats ou Buying Center.

En gnral, mme si les fournisseurs n'ont affaire qu' un seul acheteur stricto
sensu ou encore un service des achats, d'autres personnes reprsentant d'autres
fonctions de l'entreprise interviennent dans le processus tel que nous l'avons dcrit
plus haut. Toutes ces personnes forment, pour une dcision d'achat prendre, "un
centre d'achat" aussi appel "Buying Center" ; ce centre pouvant parfaitement

17
voluer dans sa composition lors d'une autre dcision d'achat. Mais il comprendra la
plupart du temps des personnages que l'on peut identifier selon leur rle comme :

Utilisateurs
Prescripteurs
Filtres
Dcideurs
Acheteurs

Nous essaierons brivement de donner le rle de chacune de ces catgories qui,

nous le verrons, influencent considrablement la dcision des acheteurs quant au
choix des futurs fournisseurs.

Les utilisateurs
Il sagit de ceux qui sont souvent la source de la dtection du besoin et
subissent directement les inconvnients de l'inadaptation des produits ou services
puisque, comme leur nom lindique, ce sont les utilisateurs finaux. Il peut sagir du
service de production, du service aprs vente, du service technique, etc.

Les prescripteurs
On les trouve aussi bien l'intrieur qu' l'extrieur de l'entreprise : ce sont
eux qui dfinissent les caractristiques techniques des produits acheter et
influencent ainsi la dcision finale. Il peut donc sagir des bureaux d'tudes, des
centres de recherches et dveloppement, des cabinets d'engineering, etc.
Gnralement, le rle des bureaux d'tudes est prpondrant mais il ne faut toutefois
pas minimiser l'impact des autres prescripteurs.

Les conseillers
Il sagit de ceux qui suggrent les choix des produits ou de fournisseurs, ou
encore communiquent des informations susceptibles d'influencer ces choix. Il est
difficile pour les vendeurs de reprer les individus et leur degr d'influence car ce rle
dpend des structures informelles de l'entreprise. Les conseillers peuvent tre des
contrleurs de fabrication, les contrleurs de rception dont le souci est la qualit du
produit, et mme parfois l'acheteur qui doit limiter au maximum les risques inhrents
aux produits.

Les filtres
Ce sont les personnes qui font cran ou contrlent la communication entre les
membres du centre d'achats et leur environnement, par exemple les fournisseurs
potentiels. Un acheteur peut par exemple agir en tant que filtre, souvent en
empchant la relation directe entre les fournisseurs, les utilisateurs et les
prescripteurs de son entreprise. Mais ce rle peut tre tenu par n'importe quel
responsable intervenant dans le centre d'achats.

Les dcideurs
Ce sont les personnes ayant le dernier mot dans le processus d'achat et
dcidant de finaliser ou non laccord avec un fournisseur. Il peut s'agir du directeur de
vente, du directeur technique, etc.

18
Les acheteurs
On le sait dj, ce sont ceux dont la fonction explicite dans l'entreprise est de
slectionner les fournisseurs, informer les services concerns sur les possibilits du
march et son volution, ngocier les contrats, les conditions de la commande (prix,
dlais, conditions de paiement etc.). Ce rle est gnralement tenu par un membre
du service des achats.

Chapitre 3 Importance du secteur dactivit

Pour mieux comprendre l'enjeu et l'importance de la fonction achats dans

l'entreprise, il nous semble judicieux de parler du secteur d'activit qui joue un rle
prpondrant. On le sait, la fonction achats trouve sa raison d'tre dans le milieu
industriel, o l'activit est trs forte et o les achats se font en trs grande quantit,
que a soit pour produire ou pour l'achvement de produits en cours de fabrication.
Nous allons voir ce qui caractrise les marchs industriels, et quels sont les biens ou
services en majorit concerns.

Section 1 - Les caractristiques des marchs industriels

Un certain nombre d'lments caractrisent les marchs industriels:

1) La technique y joue un rle essentiel

De plus en plus, la transaction ne concerne pas seulement le produit mais

inclus tout un ensemble de services, de garanties, etc. ce qui rend le produit
complexe. Cependant, la dfinition des produits se faisant de plus en plus en
conformant des normes de type ISO, elles-mmes tablies en fonction de besoins
trs prcis (scurit, qualit, rsistance l'usure, etc.), rend le produit plus facilement
identifiable. Ainsi, il est plus facile de mesurer de faon objective les caractristiques,
qualits et dfauts du produit.

2) La demande est drive

Les entreprises achtent en fonction du march final de consommation,

puisqu'elles produisent ou transforment avant de mettre sur le march. Le producteur
de biens industriels doit donc surveiller non seulement son march aval afin de
rpondre la demande, mais aussi le march amont afin de se munir des meilleurs
moyens de satisfaire l'utilisateur final. Cest ce qui explique lexistence dun
marketing achat (ou amont) et du marketing vente (ou aval).

3) Le nombre restreint de clients

Les acheteurs sont de dimensions trs diffrentes et leur nombre est souvent
rduit, ce qui peut impliquer une forte dpendance vis--vis dun client. Par ailleurs
les marchs sont souvent concentrs : gographiquement, en raison de la
localisation des sources d'nergies ou de matires premires mais aussi sur le plan
industriel, o lon note une relation directe entre les concentrations de producteurs et
celles d'utilisateurs. Une des consquences en est la trs forte concurrence entre les
producteurs.

19
 En outre parmi les caractristiques, on peut citer le dlai de fabrication, la
dure de vie du produit, l'importance du ngoce technique, le niveau d'information de
la clientle industrielle ; autant d'lments qui caractrisent le march industriel et qui
en justifient l'importance.

Section 2 - Typologie des marchs industriels

1) Les matires premires

Il s'agit des minerais, fibres textiles, vgtales et animales etc. Ce type de

produits, vendus plus souvent par un nombre restreint d'entreprises des industries
de premire transformation, fait l'objet d'achats spculatifs dans le cas de produits
stratgiques. La concurrence a lieu non seulement sur le prix, mais sur la garantie de
suivi de la qualit et sur la scurit d'approvisionnement.

2) Les produits intermdiaires

On les appelle galement produits semi-finis ou semi-ouvrs. Ce sont des

produits banaliss, vendus par l'intermdiaire de ngociants grossistes, de
nombreuses entreprises de transformation de toutes tailles. La concurrence a lieu ici
sur le prix, la rgularit de la qualit des produits, les dlais de livraison.

3) Biens lourds d'quipement

Leur vente est irrgulire et peu frquente, car ils sont pour celui qui les
achte un investissement important long terme. C'est une vente sur devis trs
concurrentielle o la qualit du produit, ses possibilits, son prix et les conditions de
paiement sont fondamentaux.

4) Les services industriels

Il s'agit de plusieurs types de service ; la clientle potentielle de ces services

est la grande majorit des entreprises, petites et grandes, qui y trouvent une
comptence qu'elles n'ont pas ou qui leur coterait trop cher possder de manire
permanente. Par contre, certains services peuvent tre assimils, en raison de leur
importance et de leur prix, un quipement lourd, alors que d'autres sont analogues
des biens de consommation.

Comme nous venons de le voir, la fonction achats a connu une profonde

volution ces dernires annes et au point de faire dsormais partie des fonctions
les plus importantes de lentreprise. Nous allons voir maintenant quels sont les outils
dont dispose la fonction achats.

20
Troisime partie
Les solutions pour rationaliser ses achats

Chapitre 1 Les outils et mthodes

Aprs nous tre intresss la fonction achats elle-mme et ses

caractristiques, nous allons donc revenir en dtail sur les outils dont elle dispose
pour russir au mieux ses missions et donc contribuer au profit de lentreprise.

Section 1 La veille technologique

Comme nous lavons vu prcdemment, deux des missions de lacheteur

consistent sefforcer dadapter la demande de son entreprise loffre du march
mais aussi lui permettre de bnficier des dernires volutions technologiques et de
tirer le meilleur profit des opportunits du march. Afin de russir ces deux missions,
lacheteur doit donc se tenir inform en permanence des moindres volutions,
quelles soient technologiques ou conomiques, mais galement faire en sorte de
simpliquer dans la conception des nouveaux produits de lentreprise.

Pour satisfaire ces besoins internes, la veille technologique et la prospection

sont indispensables et constituent un travail permanent (et non ponctuel) permettant
lacheteur de rpondre aux problmes de faon rapide et efficace. Pour raliser
cette veille, la fonction achats dispose dune multitude de moyens parmi lesquels :

- Internet ;
- La presse ;
- Les rencontres avec les fournisseurs ;
- Les rencontres avec dautres acheteurs ;
- Les salons et manifestations ;
- Les syndicats de professionnels.

Concernant Internet, il sagit dune source dinformations grandissante et

aujourdhui incontournable pour les acheteurs, qui y trouveront une multitude de sites
spcialiss dans les achats et les dernires volutions technologiques. Il faut
cependant respecter certains principes si lon veut viter de se perdre parmi la
multitude dinformations disposition.

On pourra ainsi commencer par utiliser les moteurs de recherche tels que
Google qui permettront dobtenir des renseignements en effectuant une recherche
par mots cls.
Les annuaires de recherche tels que Yahoo pourront galement aider
lacheteur raliser un travail assez similaire.
Les annuaires de fournisseurs tels quEuropages ou Kompass, ou encore
lannuaire de lAFAQ (permettant de trouver des fournisseurs certifis par cet
organisme) sont un autre moyen trs utile de trouver des informations sur le net.
Lacheteur pourra aussi consulter les sites dappels doffres qui permettent de
mettre en ligne les besoins de lentreprise, ce qui vite davoir rechercher des
fournisseurs puisque ce sont eux qui se manifesteront directement lentreprise.

21
 Il existe galement des listes de diffusion qui correspondent des lettres ou
bulletins dinformations qui seront directement envoys ladresse lectronique de
lacheteur qui se sera inscrit.
Enfin, les forums de discussion, bass sur la diffusion et lchange sur un
thme prcis, peuvent galement tre prcieux pour la collecte de donnes.

Sagissant de la presse, il existe diffrents types de revues, gnrales ou

spcialises dans un secteur dactivit particulier, qui permettront lacheteur dtre
au courant des dernires technologies mais aussi de lconomie via le suivi du cours
des matires premires ou les rachats et fusions dentreprise par exemple.

En ce qui concerne les salons et manifestations, les acheteurs pourront y faire

de nombreuses rencontres importantes (des fournisseurs mais aussi des acheteurs
concurrents), y dcouvrir les dernires technologies ou encore obtenir les catalogues
des exposants.

Les syndicats de professionnels sont quant eux une source dinformations

non ngligeable dont on peut obtenir lannuaire auprs du MEDEF.

Pour ce qui est des rencontres avec les fournisseurs, elles peuvent savrer
trs enrichissantes car ils peuvent prsenter plus en dtail leur(s) activit(s) et sont
souvent trs bien informs sur les fournisseurs et acheteurs concurrents. Ces
rencontres peuvent se faire aprs que lacheteur ait recherch une liste de
fournisseurs rencontrer mais aussi lorsquun fournisseur vient prospecter
lentreprise, la deuxime solution tant un excellent moyen de dcouvrir des
fournisseurs potentiels jusque l inconnus.

Enfin, les rencontres avec dautres acheteurs peuvent aussi tre trs
fructueuses pour ce qui est du recueil dinformations et les clubs dacheteurs peuvent
tre trs utiles.

Section 2 Les fichiers fournisseurs

Comme nous venons de le voir, le service achats est amen grer une
quantit importante dinformations. Il est donc primordial quun systme de
classement soit mis en place afin dutiliser au mieux ces donnes. Cest en
constituant des fichiers fournisseurs que le service achats pourra y parvenir. Ces
fichiers pourront tre de deux types : papier et/ou informatique.

Dans tous les cas, lentreprise se doit de constituer des dossiers fournisseurs
permettant de classer lensemble des informations quil a recueillies mais aussi les
changes de courriers et les brochures de chaque fournisseur. Un systme de
classement efficace de ces dossiers fournisseurs doit tre mis en place si lon veut
que les informations puissent tre facilement retrouves lorsque lentreprise en aura
besoin. Ces informations pourront servir la fonction achats lorsquelle devra trouver
un fournisseur de substitution ou encore rengocier avec un des fournisseurs
actuels, mais elles pourront galement savrer utiles la production ou au bureau
dtudes lors de la conception dun nouveau produit.

22
 Il conviendra donc de classer les fournisseurs, par exemple par ordre
alphabtique, et de constituer un dossier complet pour chacun deux. Il pourra sagir
dinformations sur les fournisseurs actuels mais aussi de donnes recueillies grce
la veille stratgique sur des fournisseurs potentiels.

Chaque dossier devra comporter plusieurs sous-dossiers parmi lesquels un

dossier de suivi regroupant lensemble des courriers, propositions et comptes rendus
de rendez-vous. Chaque dossier comportera galement un dossier technique
rassemblant toutes les brochures et donnes techniques des produits. On pourra
aussi y placer un dossier dvaluation du fournisseur reprenant les notes que lon
aura attribues par le pass mais aussi les rapports daudit et les lments
concernant la qualit des produits (avec un historique des problmes rencontrs).
Enfin, un dossier concernant les commandes pourra tre constitu, ceci afin de
pouvoir rapidement connatre les quantits consommes.

En ce qui concerne les fichiers informatiques, ils viennent complter les

fichiers papier et ont un certain nombre davantages. Tout dabord, la mise jour de
ces dossiers y est plus simple que dans les dossiers papier. Dune manire gnrale,
les dossiers informatiques permettent de grer plus facilement les informations et
ceci en temps rel, ce qui simplifiera ainsi le calcul des besoins ou encore la gestion
des stocks. Cependant, il conviendra de raliser des fichiers produits et fournisseurs
bien dtaills et codifis afin daccder rapidement aux informations.

A ct de ces dossiers, il est galement trs utile de constituer un catalogue

de contacts fournisseurs reprenant les coordonnes du fournisseur, les noms des
contacts ainsi que diverses observations (type de produits disponibles)

Aprs avoir recueilli toutes ces informations et les avoir classes, lacheteur va
pouvoir se lancer dans lacte dachat proprement dit. Cest que nous allons exposer
dans la section suivante.

Section 3 Le processus dachat

Il sagit ici du processus qui va permettre lacheteur de mettre plusieurs

fournisseurs en concurrence. On part donc de lhypothse selon laquelle le march
tudi est concurrentiel. Afin dobtenir des conditions dachats satisfaisantes,
lacheteur pourra sappuyer sur son pouvoir dachat et la relation de partenariat
long terme avec le fournisseur. Cependant, il faut remarquer que seules les grandes
entreprises pourront rellement utiliser leur pouvoir dachat comme argument lors de
la ngociation.

1) Le besoin

Aprs avoir class ses achats grce la mthode ABC 7, lacheteur pourra
mettre en place un processus dachat plus ou moins complexe selon limportance de
lachat. Mais avant dacheter le bon produit aux conditions optimales, il convient
didentifier prcisment le besoin de lentreprise. Comme nous lavons vu
prcdemment, cest lacheteur de dfinir au mieux le besoin en collaboration avec
lutilisateur.

7 Voir Partie 2 Chapitre 2.

23
 2) Le cahier des charges

Aprs avoir acquis un maximum dinformation quant au besoin, lacheteur va

alors pouvoir passer la rdaction dun cahier des charges qui va lui permettre de
dmarcher les fournisseurs et servira de base la ngociation dun contrat. Il faut
remarquer quun cahier des charges nest pas ncessaire pour tous les types
dachats car sa rdaction reste longue et complexe. Afin de ne pas se placer
seulement du point de vue de lacheteur, il est important que le cahier des charges
soit rdig par plusieurs personnes la fois. Il doit y avoir au moins un technicien, un
utilisateur et lacheteur lui-mme qui, mme sil ne rdige pas le cahier seul, doit tre
impliqu puisque cest lui quincombera la ngociation qui suivra.

Il convient de respecter deux rgles lors de la rdaction dun cahier des

charges. Tout dabord, il doit tre suffisamment clair et prcis pour que le fournisseur
dmarch puisse facilement le comprendre. Dautre part, il ne doit pas tre trop
technique et rester suffisamment ouvert afin que les fournisseurs dmarchs
puissent proposer des solutions qui leur sembleront adquates.

3) Lappel doffres

Avant de raliser un appel doffres auprs de fournisseurs potentiels, il

convient dabord de fixer un objectif de prix qui permettra de mieux se situer lors de
la ngociation. Ds lors, lacheteur peut lancer la phase de lappel doffres. Afin de
pouvoir comparer plus facilement les offres des fournisseurs, il conviendra dimposer
un document de rponse et de le joindre au cahier des charges alors rdig. Dans le
cas o lentreprise naurait obtenu que peu de renseignements sur le fournisseur,
lappel doffres sera loccasion de complter ses informations. Enfin, il convient de
prciser lors de lappel doffres une date limite de rponse.
Concernant le choix des fournisseurs contacter, quatre rgles principales
sont respecter :
- Ne pas retenir les fournisseurs avec lesquels lentreprise ne veut pas
travailler ;
- Consulter un minimum de trois fournisseurs afin dobtenir suffisamment
dlments, et un maximum de sept fournisseurs afin de ne pas consacrer
trop de temps au traitement des rponses ;
- Retenir des fournisseurs prennes, ayant une bonne rputation et de
bonnes comptences techniques ;
- Ne pas oublier limpact de la localisation du fournisseur sur les dlais.

4) La comparaison des offres

Afin de faciliter lvaluation et de la rendre la plus objective possible, il

convient de prparer un tableau comparatif reprenant lensemble des critres
prendre en compte. Lacheteur pourra galement attribuer, en collaboration avec
lutilisateur, des coefficients de pondration chaque critre afin dtre le plus objectif
possible. Il ne restera alors plus qu attribuer une note pour chaque critre de
chaque rponse lappel doffre. Mais avant de retenir une offre plutt quune autre,
lacheteur devra galement sintresser au cot global. En effet, le cot global nest

24
pas constitu uniquement du prix dachat mais galement des cots de maintenance,
des pices de rechange, des cots de transport, dassurance, de stockage, etc.

Section 4 - La ngociation dachat

Lorsque la comparaison des offres est acheve et quun fournisseur a t

retenu, la phase de ngociation peut alors commencer. Elle comporte trois phases :
- La prparation
- Le droulement
- Le suivi

1) La prparation

Il sagit de la phase la plus importante de la ngociation puisquune bonne

prparation est souvent synonyme d'achat optimum. Afin de se prparer
correctement, lacheteur doit nouveau runir lensemble des informations dont il
dispose, quelles soient techniques, commerciales ou encore inhrentes au
fournisseur.

A partir de l, lacheteur peut tenter danticiper au mieux lentretien qui aura

lieu. Pour cela, il doit prvoir, en fonction des informations dont il dispose et de la
rponse lappel doffre, les questions poser mais surtout lensemble des points
ngocier. Pour chaque point, il doit tre capable de fixer des objectifs et dassocier
chacun des arguments pour les atteindre mais aussi les concessions que lentreprise
est prte faire pour arriver un accord. Lensemble de cette prparation doit
ensuite tre synthtis dans un document qui servira pendant la ngociation.

2) Le droulement

Avant toute chose, lacheteur ne doit pas oublier que pour formaliser un bon
accord, il faut se baser sur une relation gagnant-gagnant afin quaucune des deux
parties ne se sente lse. Afin dobtenir les rsultats fixs lors de la prparation,
lacheteur doit arriver mener la ngociation afin de ne pas subir.

Aprs la prsentation de chacun, lacheteur peut commencer par rappeler les

points positifs de loffre du fournisseur, ceci pour le mettre en confiance. Lors de la
ngociation proprement dite, il convient de commencer par les problmes qui posent
le moins de problmes sachant que lacheteur devra toujours argumenter ses
requtes pour convaincre le fournisseur. Lacheteur doit prendre note au fur et
mesure des accords obtenus et des concessions afin de pouvoir refaire le point la
fin de lentretien.

"Dans une ngociation, cest celui des deux interlocuteurs qui estime avoir
obtenu des rsultats satisfaisants qui essaie de prendre linitiative de la conclusion" 8,
ceci afin dviter que lautre ne demande dautres concessions. Lacheteur devra
alors reprendre tous les points ngocis en dmontrant que chacun est gagnant. Il
conviendra bien entendu de confirmer par crit les accords ainsi obtenus afin de les
officialiser. Ensuite, selon le type dachats, il conviendra ou non de convertir ces
accords en contrats. En effet, si lachat est la fois complexe et stratgique, il
8 Perrotin R. (1999)

25
conviendra de passer un contrat afin de sassurer que les accords soient bien
respects.

3) Le suivi

Lobjectif de la ngociation tant darriver ce que les accords soient raliss,

il est important de mettre en place un suivi de lachat pour vrifier que tout est bien
respect. Ce suivi se fera au travers de la vrification des dlais de livraison prvus,
de la quantit commande, de la qualit convenue et enfin des prix ngocis.

Section 5 Le budget achats

Le budget achat est une prvision des dpenses achats qui vont avoir lieu. Il
est gnralement ralis sur une anne. Il concerne les achats courants et son
objectif est danticiper au mieux les dpenses de la fonction. Mme sil sert la
fonction achats pour connatre les montants qui lui sont allous, son intrt est
surtout financier. En effet, il permet de se prparer aux dpenses venir, de planifier
la trsorerie mensuelle et daffecter les dpenses achats aux produits finis. Mme si
lacheteur pourra sen servir pour vrifier quil a bien respect ces budgets, le budget
achats ne doit pas tre considr comme une mesure de la performance de la
fonction achats.

Le budget achats est ajust grce aux informations que le service achats aura
communiqu mais cest le contrleur de gestion (ou dfaut le comptable) qui le
construit puisque cest avant tout un outil financier.

En rgle gnrale, il est tabli en se basant sur lanalyse du pass et grce

aux prvisions de vente et dvolution du march que le service marketing aura
communiqu. Cependant, lorsque lentreprise ne dispose pas dun historique, du fait
de sa cration rcente par exemple, il est alors bas sur les informations du march
fournisseur que lacheteur fournira.

Chapitre 2 Les solutions alternatives

Nous avons vu que crer un service achats au sein de son entreprise tait
dsormais incontournable de nos jours du fait de son rle stratgique. Cependant, il
est vident que de nombreuses petites et moyennes entreprises ne peuvent se
permettre davoir un tel service, tout simplement car leur niveau dactivit ne justifie
pas la cration dun tel poste temps complet. Mais cela ne doit pas les empcher
compltement de bnficier des avantages de la fonction puisquil existe trois
solutions adaptes ce type de socits.

Il sagit du groupement dachat, de lembauche dun acheteur en temps

partag ou encore de lexternalisation des achats, solutions que nous allons tudier
maintenant.

Section 1 Le groupement dachat

Le principe du groupement dachat est simple : runir le potentiel dachat de

plusieurs socits afin de bnficier dun effet volume sur les prix, un meilleur service

26
ou encore une qualit suprieure. Un autre des avantages du groupement dachat
est que lentreprise peut bnficier des comptences dun acheteur professionnel
sans en supporter la charge annuelle. Enfin, ladhsion un tel groupement
permettra de librer du temps puisque les personnes qui taient alors en charge des
achats nauront plus sen occuper et pourront ainsi se recentrer sur dautres
activits.

On compte trois types de groupements :

- Les centrales de rfrencement
- Les centrales dachat
- Les centrales dachat avec stockage

1) La centrale de rfrencement

La centrale de rfrencement sert dentremetteur entre les entreprises et les

fournisseurs. Elle se charge de ngocier des conditions dachat, de la slection de
fournisseurs, de la conclusion des contrats et, dans certains cas, du suivi et de
lvaluation. Lentreprise reste totalement libre de travailler ou non avec les
fournisseurs mais elle doit conserver sa fonction approvisionnements puisque
lentreprise reste en contact direct avec les fournisseurs.

2) Les centrales dachat

La centrale dachat joue plus le rle dun intermdiaire que dun entremetteur.
En effet, en plus des missions de la centrale de rfrencement, elle soccupe du
passage des commandes ainsi que des rglements aux fournisseurs. Cela permet
lentreprise de se dcharger de la fonction achat mais aussi de lapprovisionnement
et du rglement des factures. Cependant, la socit nest plus en contact direct avec
ses fournisseurs, ce qui nest pas sans poser problme pour les achats stratgiques.

3) Les centrales dachat avec stockage

Ces centrales ont exactement les mmes missions que les centrales dachats
mais elles grent en plus les flux physiques de matires, ce qui permet ainsi
lentreprise de rduire considrablement ses stocks. La socit est alors totalement
coupe de ses fournisseurs et cest pourquoi il ne faut rserver ce type de centrale
quaux achats non stratgiques.

Section 2 Un acheteur en temps partag

Le principe est ici encore assez simple. De nombreuses entreprises nont ni le

besoin ni les ressources ncessaires pour payer un acheteur temps complet. Ainsi,
comme elles se privent dun acheteur, elles sont moins performantes que dautres
sur ce type de dpenses. La solution qui est alors propose est de partager un
acheteur professionnel entre plusieurs socits. Le cot que reprsente lacheteur
sera alors rparti entre les deux entreprises. Ce cot pourra mme tre plus que
divis par deux dans le cas o les deux socits font partie du mme secteur

27
dactivit. En effet, le temps ainsi que les frais consacrs la veille technologique
bnficieront aux deux socits en mme temps. Malgr ces avantages, cette
solution reste peu utilise du fait de la crainte que des informations soient transmises
par lacheteur dune entreprise lautre. En revanche, on peut ajouter ces
avantages le fait que lacheteur pourra potentiellement grouper certains achats et
ainsi obtenir des rductions de prix suprieures.

Section 3 Lexternalisation des achats

Dans le cas de lexternalisation des achats, lentreprise va confier tout ou

partie de la gestion de ses achats une autre socit spcialise dans les achats.
Lexternalisation des achats se distingue du groupement dachats par le fait que
lobjectif nest pas de regrouper les achats de plusieurs entreprises mais daccder
une socit spcialise. Le service offert par lexternalisation est galement
beaucoup plus personnalis.

Une fois encore, cela permet lentreprise de bnficier des comptences

dun acheteur professionnel mais cette solution apporte dautres avantages.

Tout dabord, elle permet de laisser lentreprise traiter les achats quotidiens et
non stratgiques et de ne faire appel lexternalisation que pour des achats plus
complexes (ex : achats ltranger, achats exceptionnels et importants, etc.).
Ensuite, si lentreprise a une activit saisonnire, elle peut navoir recours
cette option qu certains moments de lanne, lorsquelle est surcharge.
Enfin, la socit qui lon sadresse tant spcialise dans un domaine, elle a
la possibilit de fournir de prcieuses informations sur son domaine grce la veille
technologique quelle opre en permanence.

Ici aussi, cette solution est encore assez peu utilise de nos jours car les deux
entreprises doivent se comporter comme de vrais partenaires et travailler en troite
collaboration, ce qui suppose lchange dinformations confidentielles et donc une
rticence des entreprises.

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Conclusion

Le travail que nous avons effectu nous a permis de mettre en vidence ainsi
que nous le pensions la prpondrance de la fonction achats dans la stratgie de
l'entreprise, contribuant ainsi son quilibre financier.

Nous avons pu constater que les gains financiers attendus sont importants et
lon peut ds lors se poser la question de savoir pourquoi elle a t aussi longtemps
nglige.

La principale cause rside certainement dans la mconnaissance, en gnral,

des gains attendus partir des achats. Chaque secteur dactivit tant rgi par ses
propres rgles, il nest pas en effet toujours facile de chiffrer les bnfices que lon
peut esprer raliser en rationalisant nos achats, ou tout simplement en rengociant
avec ses fournisseurs.

Deuximement, mettre en place une telle fonction dans une entreprise qui
nen avait pas jusqualors ncessite une profonde restructuration laquelle bon
nombre de socits navait pas encore voulu se risquer. En effet, la mise en place
dun tel service demande beaucoup de temps pour un rsultat qui ne se fera en
gnral sentir que sur le long terme.

Enfin, le cot engendr par la cration dune telle fonction a pu tre un frein
dterminant pour les structures plus modestes, mme si, comme nous lavons vu,
diverses solutions alternatives soffrent elles.

Toutefois, et mme si cela est assez rcent, compte tenu de limpact croissant
des achats sur le chiffre daffaires des entreprises, tous les dirigeants des socits
ont aujourdhui pris conscience de cette importance de mieux grer leurs achats.

Cest pourquoi on peut aisment conclure que la fonction achats va continuer

se renforcer dans les prochaines annes et que les entreprises ne layant pas
encore mis en place vont certainement devoir sy prparer.

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Bibliographie

Ouvrages

Perrotin R. (2005), Le marketing achats : Stratgies et tactiques, 3me Edition,

Editions dOrganisation.

Perrotin R., Heusschen P. (1999), Acheter avec profit, 2me Edition, Editions
dOrganisation.

Person H. (2000), Guide pratique de la Fonction Achats et Approvisionnements en

PME/PMI, Editions MAXIMA, Laurent du Mesnil.

Durand J-P (1995), Le Langage des Achats, Editions Mthodes et Stratgies.

Sites Internet

www.weka.fr : consultation en ligne de louvrage sur les prestations des services

gnraux.
www.acheteursinfo.com : Article : les nouvelles facettes de la fonction achat.
www.wikipedia.org (encyclopdie gratuite en ligne)
www.marketing.thus.ch : cours sur le marketing industriel

Divers documents internes REAGROUP (descriptif de la fonction achats,

projet de procdure achat mettre en place)

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Rsum

La Fonction Achats est devenue aujourdhui stratgique puisque son impact

sur la performance de lentreprise est significatif dans de nombreux domaines. En
effet, les achats reprsentent aujourdhui en moyenne 68 % du chiffre daffaires dans
lindustrie.
On constate ainsi que, si la Fonction Achats est le garant de la qualit des
produits achets, elle doit dsormais correspondre un centre de profit.
Une des causes de ce changement est que nous sommes passs une
conomie de march, o les prix de vente sont dicts par le march, faisant ainsi du
prix de revient la seule variable sur laquelle lentreprise peut jouer. Or ce prix de
revient est constitu dornavant plus de 50 % par les achats, ce qui rend les
achats stratgiques pour assurer la comptitivit de lentreprise.
Les acheteurs ont ainsi obtenu de nouvelles responsabilits telles que la
prospection, la ngociation et la slection des produits ou services rpondants aux
besoins de lentreprise.
Cest pourquoi la Fonction Achats est rapidement passe dune fonction
purement administrative une fonction ngociatrice voire technique selon les
organisations.
Deux critres majeurs conditionnent cependant la russite de cette fonction :
la dfinition dune politique achats et les relations avec les autres fonctions de
lentreprise. Le premier permettra dorienter les actions de chacun et ainsi contribuer
la performance de la socit. Le second, lui, conditionnera lefficacit du service au
sein mme de mentreprise puisque la russite Fonction Achats est avant tout le
rsultat de collaborations, tant en interne qu lextrieur.
Afin de rpondre au mieux aux attentes de rationalisation des achats, la
fonction va pouvoir sappuyer sur de nombreux outils et mthodes aussi importants
les uns que les autres. Tout dabord, la veille technologique, indispensable pour
rpondre efficacement aux besoins formuls, mais aussi les fichiers fournisseurs
permettant dorganiser toutes les informations recueillies. La rdaction de cahiers
des charges et de contrats permettent quant eux de formaliser les accords entre
lentreprise et ses fournisseurs. Enfin, les tableaux de bord et le budget achats qui
servent pour leur part doutils techniques.
Enfin, il ne faut pas oublier que de nombreuses socits ne peuvent se
permettre de constituer un service achats mais quil existe des solutions alternatives
pour bnficier des avantages de cette fonction. Tels sont les cas du groupement
dachats, de lacheteur en temps partag ou encore de lexternalisation des achats.

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Mots clefs

Franais English

Achat Purchase

Acheteur Buyer

Cot total Total cost

Profit Profit

Stratgie Strategy

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