Gestin de Operaciones

Del papel a la realidad

Un nuevo gerente y la implementacin de un programa conectado con la planificacin le permiti a Minera El Soldado
comenzar a obtener los resultados planificados. Tarea que en tres aos no haba podido lograr.

Alberto Barros comenz el ao 2000 con un nuevo

desafo. Semanas antes del inicio de ese ao firm
como nuevo gerente de la Minera El Soldado. Su
objetivo era cumplir con el plan de negocios de la mina,
el cual estaba en un nivel de cumplimiento muy por
debajo de lo esperado.

Efectivamente, durante los primeros tres aos de vida de

la mina, el cumplimiento del plan de produccin
alcanzaba slo el 94%, mientras que el de preparacin
de la mina llegaba a un magro 76%. Mientras, los costos
superaban en un no despreciable 12% las estimaciones.
Es decir, el panorama se vea negro.

Pero Barros saba a lo que se estaba enfrentando. Toda

su vida haba trabajado en la industria minera y estaba
consciente de que ste era un sector donde la
planificacin era vital por la complejidad de sus
operaciones. Saba que en una mina la planificacin establece el plan de negocio de la empresa, define los recursos
mineros a explotar, las inversiones a realizar en el horizonte de planificacin, y en algunos casos, algo tan trascendental
como el cambio de mtodo de explotacin. Todos procesos que, adems de delicados y de gran envergadura, involucran
presupuestos millonarios.

El nuevo ejecutivo tena claro que su labor era conseguir la eficiencia que en tres aos de funcionamiento no se haba
logrado. Pero saba que para hacerlo deba ceir toda la programacin a lo ya planificado.

Reconociendo el terreno
El proyecto minero era robusto y tena un Valor Actual Neto (VAN) o rentabilidad muy interesante a los ojos de los
inversionistas. La planificacin de la minera reflejaba un proyecto muy provechoso en trminos econmicos. Sin embargo,
los resultados tangibles no estaban reflejando esa rentabilidad.

El tema era que como el Directorio de la compaa saba que el proyecto poda dar ms, se puso muy exigente. De hecho
a su antecesor lo haban desvinculado sin ms explicaciones que la falta de efectividad y a l inmediatamente le pusieron
metas concretas. El objetivo era que de una vez por todas, la minera lograra ser en la prctica lo que era en el papel.

Cuando ese enero Alberto Barros asumi como gerente de Minera El Soldado, su primer paso fue el anlisis del plan
minero del proyecto. Lo que encontr fue un informe correcto que estableca la cantidad de recursos minerales existentes:
la produccin proyectada por ao, detallada mensualmente en toneladas y la cantidad de cobre contenido en ella;
estableca adems los sectores que deban ser explotados, la cantidad de tneles que se deban construir y las reas
mineras a preparar por ao.

Pero el rubro minera es una industria donde la planificacin de la produccin es un proceso muy complejo, que requiere
del desarrollo e implementacin de mtodos de un estatus superior al de otras industrias. Haba que ir paso a paso.

Llam al superintendente de planificacin, Jorge Peredo, para que con lujo de detalles le explicara el modelo geolgico y
el modelo de estimacin de reservas establecido en el proyecto. ste present sin problema los modelos y adems, a
travs de ellos, justific la cantidad de mineral disponible en la mina y demostr que dicho volumen haca sustentable el
plan minero.

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Es decir, no haba incongruencia entre los objetivos de la minera y los recursos disponibles en el yacimiento. Un problema
menos.

Jorge Peredo le present en detalle el modelo de planificacin a su nuevo jefe. ste incorporaba ndices tales como flujos
gravitacionales de materiales, sofisticados conceptos econmicos de planificacin minera y una completa base de datos
de muestreo del mineral de los diferentes puntos de extraccin. Esta base permita definir la cantidad a extraer por
sectores productivos.

La planificacin de la produccin en la industria minera es un proceso muy complejo,

que requiere implementar mtodos de un estatus superior al de otras industrias. Era
muy importante ir paso a paso.

En conclusin, se trataba de buenos nmeros y con base slida. Las proyecciones tenan un respaldo concreto y no
estaban hechas en el aire. Pero qu estaba pasando entonces, que la operacin no estaba logrando concretar dichos
nmeros?

El paso siguiente fue juntarse con el superintendente de operaciones de la minera. Haba que analizar la situacin de la
mina, y entrar en el detalle de las razones que explicaban el no cumplimiento del plan.

En esta reunin el gerente general pudo acceder en profundidad a los problemas que estaban sucediendo en la mina, que
no eran pocos. El superintendente tena claro dnde se estaban produciendo las falencias y se las explic con lujo de
detalle.

Por ejemplo: puntos de extraccin que estaban considerados en el plan, se encontraban inhabilitados para producir.
Adems no se estaban respetando los tiempos establecidos del proceso de extraccin. Especficamente, se estaba
realizando una dilucin prematura en los puntos de extraccin; es decir, se estaba contaminando con material estril (sin
cobre) la extraccin, sin seguir los tiempos establecidos por el modelo de flujo gravitacional.

Con toda esta informacin Alberto Barros ya poda sacar una primera y gran conclusin: la planificacin no estaba
considerando los datos reales y el modelo segua ejecutndose con los valores establecidos en el diseo. Es decir, haba
un proyecto ideal que no estaba queriendo ver lo que pasaba en terreno.

Pero haba ms camino que recorrer y preguntas por contestar. Qu estamos haciendo para que no ocurra? Cules son
los programas especficos para materializar el plan? Las respuestas fueron vagas y el gerente concluy que los problemas
no slo estaban en la planificacin. Adems, haba que conectar el plan con la programacin de corto plazo con acciones
de mejoramiento.

Alinear las operaciones

As, la primera tarea del rea de operaciones fue establecer programas de trabajo mensuales, y que estos nuevos
programas estuvieran en completa relacin con el plan de produccin establecido. Un cambio sustancial que provoc
efectos inmediatos.

Este proceso comenz por dejar de lado esa simple planilla Excel que asignaba una cantidad especfica de mineral por
sector, para pasar a una programacin completa y especfica que estableci programas de actividades para cada proceso.
Tareas concretas que permitiran cumplir el plan de la minera.

El desarrollo de esta programacin parti por la perforacin y la tronadura (explosiones) del macizo rocoso, procesos
exigidos y que dan inicio al mtodo de explotacin del mineral. Para ello se establecieron programas detallados de
perforacin por cada sector productivo. Estos establecan la cantidad total de metros a perforar y tambin de forma
detallada especificaban la cantidad de metros por cada diagrama de perforacin (cada tnel), lo que corresponde a la
unidad bsica a explotar. Es decir, no slo se hablaba de un total, sino de cunto deba hacer cada unidad para alcanzar
ese total.

Pero eso no era todo. El plan fue complementado con la programacin del mantenimiento de equipos y la programacin de
la instalacin de la infraestructura de servicios (agua y energa elctrica) necesarios para el funcionamiento de los equipos

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de perforacin.

As, la unidad de perforacin tena explicitado en detalle su programa de produccin para cada mes, a partir del cual se
estableci el control de gestin de dicho proceso.

Todos podan percibir cmo aumentaba la fluidez del trabajo. Ahora el gerente poda preguntar por la perforacin del
diagrama 4 de la calle 1, o si el jumbo de perforacin 1 entr a la mantencin de las 200 hrs de operacin. Pero eso no es
todo, adems se pudo comenzar a verificar en terreno si las cajas de energa elctrica, para conectar el equipo de
perforacin, estaban instaladas en la fecha programada para que as no se retrasara la perforacin establecida en el
programa.

Signos de mejoramiento
Pasados algunos meses desde que Barros llegara a la Minera El Soldado, comenzaron a verse los primeros indicadores
de mejoras. Partiendo porque ya no se vea a los equipos esperando turnos por la instalacin urgente de la caja elctrica y
porque disminuyeron las fallas por falta de mantencin, ya que sta se realizaba en forma rigurosa.

Para la unidad encargada de colocar el explosivo y realizar las tronaduras las cosas tambin mejoraron. El nuevo
programa estableci la secuencia y nmero de diagramas que deban ser tronados por calle y semana. Lo que al definir
claramente las tareas, permiti programar la cantidad de explosivos que se deba trasladar desde el polvorn central al
polvorn de la mina y tambin posibilit el desarrollo de un cronograma, que estableca los das en que las diferentes calles
deban ser bloqueadas para proceder al carguo de explosivo.

As, cada una de las reas de trabajo de la minera tuvieron preguntas bajo las cuales se poda supervisar su desempeo.
Por ejemplo, en el caso de la unidad que coloca los explosivos y hace las tronaduras las preguntas fueron: Fue
transportado el explosivo suficiente? Queda stock de explosivo suficiente para las tronaduras de los prximos das?

Cada uno de los procesos comenz a mejorar su desempeo y a ser ms estable. Los problemas ms obvios causados
por falta de programacin o coordinacin desaparecieron. Y, lo ms impactante de todo, las conversaciones cambiaron:
apareci un lenguaje de gestin y accin, y el hbito de dar explicaciones comenz a desaparecer. Nunca ms se escuch
la explicacin no cargamos el diagrama porque el otro turno no entr explosivo al polvorn.

Y as como la unidad encargada de colocar el explosivo y realizar las tronaduras comenz a tener un programa claro y
especfico, lo mismo empez a pasar con el resto de las unidades de la organizacin. Paso a paso se comenzaron a
establecer los programas de actividades por procesos de forma mensual, lo que le fue entregando soporte al plan de
produccin. Se comenz a estructurar el sistema de control de gestin.

Los primeros indicadores de mejoras comenzaron a verse pasados algunos meses.

Las programaciones en las distintas unidades estaba dando sus frutos.

Lo mismo pas con la divisin encargada de la construccin de tneles, calendarizndola por mes y semana, junto a todos
los planes de las actividades asociadas. Cada tnel fue objeto de planes detallados, los cuales eran objeto de seguimiento
riguroso. Esto permiti que rpidamente se observaran las desviaciones respecto de lo programado y se comenzara con la
tarea de mejoramiento.

Al cabo del primer semestre de ese ao Alberto Barros poda sonrer. Los resultados cambiaron drsticamente: si bien an
haba problemas operacionales que deban ser abordados desde una perspectiva de gestin de mejoramiento, la mina
tena un orden. Se comenz a notar un estndar operacional distinto, y una organizacin con mucha claridad respecto de
su tarea especfica, algunos resultados se aprecian en la figura 1.

Y lo ms importante: el plan de produccin comenz a cumplirse. La preparacin minera se estabiliz cerca del 90% de
cumplimiento y los costos bajaron un 7%.

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Pero las tareas del nuevo gerente no terminaban ah. Ahora sera momento de mejorar el desempeo de las actividades.
Haba que incrementar rendimiento y productividad de los equipos, optimizar los tiempos y eliminar las prdidas, comenzar
a lograr las mejores prcticas operacionales.

Para lograrlo ya contaban con gran parte del camino recorrido, con una programacin y ejecucin de actividades clara y
concreta. Y una gestin y control de gestin, que ceida a esta programacin, estaba acercndose por fin a los resultados
esperados.

Sin duda un espaldarazo para un proceso de planificacin, que ahora conectado a la gestin operacional de la minera,
comenzaba a hacer realidad el mejor negocio para la compaa. No slo desde la planilla Excel, sino que desde los
embarques de cobre.

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