WEB BoasPraticas Inovação

DESTAQUE DE
BOAS PRTICAS
DE INOVAO
CICLO 2014
Guia de Prticas de Inovao.
DESTAQUE DE BOAS PRTICAS DE INOVAO
MPE BRASIL
PRMIO DE COMPETITIVIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO
1 Parte Inovao e Gesto da Inovao
2 Parte Questionrio de Autoavaliao Destaque Prticas de Inovao
3 Parte Questionrio Destaque de Boas Prticas de Inovao -

ETAPA NACIONAL - Visita do Avaliador
REALIZAO COMIT TCNICO
Este material foi desenvolvido pelos Alessandra Cunha Souza
realizadores do MPE Brasil Prmio de Andrei Martinez
Competitividade para Micro e Pequenas Carmen Lcia Lima de Sousa
Empresas: o Servio Brasileiro de Apoio s Eliane Lobato Peixoto Borges
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), o
Francisco Teixeira Neto
Movimento Brasil Competitivo (MBC),
a Gerdau e a Fundao Nacional da Gnia Anglica Porto
Qualidade (FNQ). Giovana Ribeiro
Hlio Carvalho
Hugo Henrique Roth Cardoso
MISSO
Isabel Reis
Promover o aumento da qualidade, Jailson Ribeiro
produtividade e competitividade das micro e Joana Bona Pereira
pequenas empresas (MPE), disseminando os
Marcus Vinicius Lopes Bezerra
conceitos e as prticas de gesto, por meio
de um processo de reconhecimento. Nathaniel Pereira
Rita Patussi
Rogrio Allegretti
VISO
Srgio Schaumloeffel
Ser referncia nacional no processo de
reconhecimento s micro e pequenas
PRODUO GRFICA
empresas.
Kamila Mota
COMIT EXECUTIVO
AGRADECIMENTOS
Isabel Reis Os realizadores agradecem a todos que
Joana Bona Pereira enviaram crticas e sugestes para a
melhoria do Questionrio de
Luiz Eduardo Teixeira Malta
Autoavaliao Ciclo 2014 do MPE
Nikelma Moura Brasil Prmio de Competitividade para Mi-
Plnio Csar Marques cro e Pequenas Empresas.
COMIT GESTOR
Sugestes: envie sua sugesto ou crtica pelo
Andrei Martinez
portal do Prmio: www.premiompe.sebrae.
Andria Ferreira Neres com.br
Claudia do Nascimento Pereira
Etelvina Glae Olimpio Costa
Isabel Reis
Joana Bona Pereira
Jlia de Gasperi Scarati
Lucimeire Dias
Luiz Eduardo Teixeira Malta
Maria Isabella Pinto Bezerra
Marta Romilda Paula de Lima
Nikelma Moura
Plnio Csar Marques
Roseli Martins da Rosa
4 GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO

SUMRIO
1 Parte Inovao e Gesto da Inovao 6
I Contexto da inovao 6
II Inovao conceito e tipos 10
III Gesto da Inovao 14
IV Consideraes Finais 15
2 Parte Questionrio de Autoavaliao - Destaque de Boas Prticas de Inovao 18
3 Parte Questionrio Destaque de Boas Prticas de Inovao - ETAPA NACIONAL -

Visita do Avaliador 27
1 Preparao da Visita da Etapa Nacional 27
2 A Visita da Etapa Nacional 28
3 Aspectos a serem observados na Visita 29
4 As Boas Prticas de Inovao na Empresa, Esforo Permanente para o Sucesso 37

1 PARTE - INOVAO E GESTO DA INOVAO
Aqueles pases que aproveitarem a inovao e o empreendedorismo como motores para novas
fontes de crescimento estaro mais aptas a sair ou ficar fora da recesso. (traduo livre do autor
a partir de OECD (2010, p.27)
O mundo vive num ritmo cada vez mais acelerado de revoluo tecnolgica. Ela se processa
tanto na decifrao de cdigos desvendadores da vida quanto na exploso da comunicao e da
informtica. Temos avanado na pesquisa e na tecnologia, mas precisamos avanar muito mais.
Meu governo apoiar fortemente o desenvolvimento cientfico e tecnolgico para o domnio do
conhecimento e a inovao como instrumento da produtividade. (discurso de posse da Presiden-
te Dilma Roussef em 01/01/2011)
Inovao uma necessidade e deve fazer parte da cultura empresarial. preciso fazer diferente
para fazer melhor. Isso que vai determinar a posio do Brasil na competitividade global. O gran-
de desafio trabalhar em rede, com foco na inovao nessa agenda mais qualitativa e mais sofis-
ticada e que vai gerar mais competitividade, emprego, renda e bem-estar social. Carlos Alberto
dos Santos Diretor Tcnico do SEBRAE (matria para Agncia SEBRAE, publicada em 07/06/2011).
I CONTEXTO DA INOVAO
O governo vem buscando, ao longo dos ltimos anos, uma maior atuao para que a inovao possa ser incorpora-
da no dia a dia e aumentar a produtividade e competitividade das empresas, bem como proporcionar os desejados
benefcios sociais. A inovao tem sido considerada um caminho, com riscos inerentes, mas gerenciveis, para a
sobrevivncia ou consolidao das empresas em seus mercados. Alm disso, a inovao pode contribuir para a
melhoria da qualidade de vida do trabalhador, bem como para as questes de sustentabilidade. Em funo desses
aspectos, cada vez mais tem ficado claro que a inovao indissocivel da competitividade e do desenvolvimento
e crescimento sustentvel do pas.
Em mbito mundial, a posio do Brasil no ranking de inovao tem variado ao longo dos ltimos anos. No The
Global Innovation Index (GII), o pas estava na 50 colocao em 2009, caiu para a 68 em 2010, avanou para a 47 em
2011 (entre 125 pases) e, mais recentemente, no relatrio referente a 2012, ocupa a 58 colocao1 entre 141 pases.
Obstante a instabilidade da colocao obtida, observa-se que ocupamos uma posio intermediria, que nos apon-
ta desafios em diversas reas, para que tenhamos uma melhora expressiva nas mtricas utilizadas (ver Quadro 1).
1
O relatrio completo est disponvel em http://www.globalinnovationindex.org/gii/ .

Quadro 1: O Brasil no ranking do GII 2012
INDICADOR BRASIL (RANKING)

1. Instituies 84
1.1 Ambiente poltico 62
1.2 Ambiente regulatrio 48
1.3 Ambiente de negcios 127
2. Capital humano e pesquisa 83
2.1 Educao 73
2.2 Educao Superior 115
2.3 Pesquisa e desenvolvimento 47
3. Infraestrutura 49
3.1 Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs) 47
3.2 Infraestrutura geral 81
3.3 Sustentabilidade ecolgica 54
4. Sofisticao do mercado 82
4.1 Crdito 108
4.2 Investimento 42
4.3 Comrcio e competio 108
5. Sofisticao dos negcios 42
5.1 Trabalhados do conhecimento 48
5.2 Cooperao para inovao 57
5.3 Absoro de conhecimento 38
6. Conhecimento e tecnologia 55
6.1 Criao de conhecimento 67
6.2 Impacto do conhecimento 63
6.3 Difuso do conhecimento 44
7. Produtos criativos 54
7.1 Intangveis 67
7.2 Bens e servios criativos 47
7.3 Criatividade on-line 49
Fonte: traduzido e adaptado a partir de GII (2012, p.195)
GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO 7

O GII foca, principalmente, o ambiente propcio inovao e no a inovao em si mesma. H limitaes nessa
abordagem, principalmente nos posicionamentos ao longo do ranking, no qual pases como Estados Unidos (10
colocado), Alemanha (15), Frana (24) e Japo (25), sabidamente locomotivas da inovao mundial, aparecem
atrs de pases como Sua (1), Irlanda (9) e Estnia (19). Outra limitao da pesquisa abordar o pas como um
todo e no considerar as diferenas setoriais e regionais. Os resultados da pesquisa, entretanto, nos permitem iden-
tificar mais detalhadamente nossos pontos de melhoria, como o Ambiente de Negcios e a Educao Superior
e, a partir disso, estabelecer polticas de governo.
Em se tratando de inovao tecnolgica, no Brasil temos a Pesquisa de Inovao (PINTEC)2, realizada pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), com o apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e do Minist-
rio de Cincia, Tecnologia e Inovao (MCTi). A PINTEC objetiva a construo de indicadores setoriais e nacionais,
que sejam comparveis com os de outros pases. O foco est nos fatores que influenciam o comportamento ino-
vador da empresa, nas estratgias adotadas, nos esforos para inovar, nos incentivos, obstculos e resultados da
inovao. J foram realizadas quatro PINTEC (2000, 2003, 2005 e 2008) estando, atualmente, em fase de anlise de
dados da coleta realizada em 2011 (publicao prevista para meados de 2013). Os ltimos resultados disponveis
(ver Tabela 1) permitem s empresas se compararem s demais do setor ou regio e tambm orienta o governo no
estabelecimento de polticas que permitam avanarmos em relao aos pases mais desenvolvidos.
Tabela 1 - Participao percentual do nmero de empresas que implementaram inovaes,

segundo as faixas de pessoal ocupado Brasil - perodo 2006-2008
Produto novo para o mercado

Taxa de inovao Produto
Faixas de nacional
pessoal Servios Servios Servios
ocupado Indstria selecio- P&D Indstria selecio- P&D Indstria selecio- P&D
nados nados nados
Total 38,1 46,2 97,5 22,9 37,4 85,0 4,1 9,1 72,5
De 10 a 29 36,9 45,6 66,7 21,7 36,9 33,3 3,3 7,7 33,3
De 30 a 49 35,2 46,5 0,0 20,9 36,5 0,0 3,2 13,1 0,0
De 50 a 99 40,1 40,8 100,0 24,0 34,9 83,3 4,6 9,8 50,0
De 100 a 249 43,0 54,4 100,0 26,7 43,5 72,7 6,4 12,4 63,6
De 250 a 499 48,8 56,2 100,0 31,8 44,1 100,0 9,0 16,4 100,0
Com 500 e mais 71,9 67,2 100,0 54,9 54,6 100,0 26,9 24,3 83,3
Processo novo para o setor no

Processo
Faixas de Brasil
pessoal Servios Servios
ocupado Indstria selecio- P&D Indstria selecio- P&D
nados nados
Total 32,1 30,9 82,5 2,3 2,8 60,0
De 10 a 29 30,7 29,9 66,7 2,0 1,7 33,3
De 30 a 49 30,6 31,0 0,0 1,6 1,5 0,0
De 50 a 99 33,7 27,6 66,7 2,2 5,7 33,3
De 100 a 249 36,9 39,8 81,8 3,1 5,2 54,5
De 250 a 499 40,1 42,3 87,5 4,5 10,9 75,0
Com 500 e mais 64,0 54,2 91,7 18,1 22,5 75,0
Fonte: traduzido e adaptado a partir de GII (2012, p.195)
2
Os dados e informaes das pesquisas j realizadas encontram-se em www.pintec.ibge.gov.br .

Mais de 100.000 empresas participaram do levantamento, e 38.299 implementaram um produto e/ou processo novo
ou significativamente melhorado no perodo de 2006-2008. Entretanto, apenas 3.232 desenvolveram produtos ou
processos inovadores para o mercado nacional e 267 para o mercado mundial. Por sua vez, comparando os dados
da PINTEC 2008 com os das PINTEC anteriores, houve um aumento na taxa de inovao de 31,5% (2000) para 38,1%
(2008). Os dados mais preocupantes na Tabela 1 so as taxas para o segmento das micro e pequenas empresas.
A partir desses diferentes indicadores disponveis, o governo federal tem estabelecido polticas e apoiado aes,
como por exemplo: o Plano Brasil Maior3, que por meio de diferentes medidas, tambm busca aperfeioar o marco
regulatrio da inovao; Programa de Incentivo inovao nas Empresas Brasileiras Inova Brasil4 promovido pelo
MDIC e operado pela FINEP; a Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovao Industrial (EMBRAPII), voltada mais especi-
ficamente para a indstria, com o objetivo de ser a EMBRAPA da indstria; a Rede de Ncleos de Inovao (RNI) no
mbito da Mobilizao Empresarial para a Inovao (MEI), articulada e liderada pela Confederao Nacional da Inds-
tria (CNI); Ncleos de Apoio Gesto da Inovao (NAGI)5 em diversos estados, com recursos MCT/FINEP; apoio ino-
vao disponibilizado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES); entre outras iniciativas.
Importante destacar que as primeiras discusses amplas, envolvendo os diferentes atores da sociedade, ocor-
reram ainda durante a I Conferncia Nacional de Cincia e Tecnologia6 e o surgimento do prprio Ministrio da
Cincia e Tecnologia (MCT), em 1985. De l para c, houve outras trs conferncias: 2001, 2005 e 2010. Entre os do-
cumentos produzidos nessas conferncias esto o Livro Branco de Cincia e Tecnologia (2001) e o Livro Azul (2010).
Para as MPE, especificamente, foi discutida e criada recentemente uma Agenda Nacional de Desenvolvimento e
Competitividade das Micro e Pequenas Empresas. Coordenado pelo MDIC e dentro da Poltica Nacional de Em-
preendedorismo e Negcios (PNEN)7, o trabalho ser dividido em seis eixos principais: Comrcio Exterior, Compras
Governamentais, Investimento e Financiamento, Tecnologia e Inovao, Informao e Capacitao e Desburocrati-
zao e Desonerao, e permite que os micro e pequenos empresrios tenham competitividade no s no merca-
do nacional, mas tambm no internacional.
Ainda para as MPE, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) tem desenvolvido um
conjunto de aes de disseminao, estmulo, capacitao e apoio direto inovao nas MPE. Entre esses, podem
ser destacados o curso de Gesto da Inovao, dentro do Programa SEBRAE Mais Empresas Avanadas; workshops
Como sua empresa pode lucrar com a inovao, em parceria com a Associao Nacional de Pesquisa e Desenvol-
vimento das Empresas Inovadoras (ANPEI); Programa SEBRAETEC, instrumento de acesso a conhecimentos tecno-
lgicos; Programa Agentes Locais de Inovao (ALI) de acompanhamento direto s MPE; entre outros.
Como se pode ver, a busca de meios, arranjos e recursos para a transformao de conhecimento em inovao, no
tarefa exclusiva do governo. Todos os demais atores, como a academia, o setor empresarial, entidades de classe,
organizaes no governamentais, setor financeiro, devem estar envolvidos.
Outros marcos relevantes na evoluo e insero do tema no Brasil:
criao do Prmio FINEP de Inovao em 1998;
criao dos Fundos Setoriais de Cincia e Tecnologia em 1999;
promulgao da Lei da Inovao (Lei n 10.793, de 2 de dezembro de 2004), sua posterior regulamentao
por meio do Decreto n 5.563, de 11 de outubro de 2005, que viabilizou a Subveno Econmica;
lanamento da Mobilizao Empresarial pela Inovao (MEI) pela CNI, em 2009;
3
Ver www.brasilmaior.mdic.gov.br .
4
Ver http://www.finep.gov.br/pagina.asp?pag=programas_inovabrasil .
5
No Paran, por exemplo, o empresrio pode acessar o NAGI em http://nagipr.org.br/ .
6
Informaes completas sobre os contedos produzidos em todas as quatro conferncias at aqui realizadas podem ser acessadas em
http://cncti4.cgee.org.br/
7
Ver http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=4&menu=3560 .

criao do Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas MPE Brasil em 2008 (antigo Pr-
mio Talentos Empreendedores) e insero da categoria Destaque de Inovao em 2011;
criao do Prmio Nacional de Inovao em 2011 (antigo Prmio CNI);
transformao do MCT em Ministrio de Cincia, Tecnologia e Inovao (MCTi) em agosto de 2011.
Diante de todo esse contexto, o MPE Brasil - Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas
uma oportunidade de reconhecimento, divulgao e aprendizagem, e o Destaque de Boas Prticas de Inovao
permite empresa demonstrar os seus esforos para inovar, o seu processo de Gesto da Inovao, as prticas e es-
tmulo e de apoio, bem como os resultados advindos da internalizao de conceitos e comportamentos pr-ativos.
Para as empresas premiadas, um reconhecimento de sua capacidade de inovar; para as empresas no inovadoras,
um estmulo para a incorporao da inovao no seu dia a dia.
II INOVAO CONCEITO E TIPOS
O conceito de inovao advm dos trabalhos de Joseph Schumpeter publicados em seu livro The theory of economic
development, revisado e publicado, originalmente em ingls, em 1934. Schumpeter destacava a importncia da des-
truio criativa como forma de gerar inovaes e proporcionar o desenvolvimento econmico (SCHUMPETER, 1982).
H diferentes percepes e abordagens sobre o que inovao. No Quadro 2, apresentamos algumas delas.
Quadro 2 Conceitos de Inovao sob a tica de diferentes autores
AUTOR CONCEITO
Inovao adotar novas tecnologias que permitem aumentar a
C.K. Prahalad (Universidade de Michigan)
competitividade da companhia.
Inovao uma nova ideia implantada com sucesso, que produz resultados
Ernest Gundling (3M)
econmicos.
Inovao a busca, descoberta, experimentao, desenvolvimento, imitao
Giovanni Dosi (Universidade de Pisa)
e adoo de novos produtos, novos processos e novas tcnicas organizacionais.
Martin Bell e Keith Pavitt
A inovao pode ser vista como um processo de aprendizagem organizacional.
(Universidade de Sussex)
Fritjof Capra (Universidade de Berkeley) As organizaes inovadoras so aquelas que se aproximam do limite do caos.
Fonte: Adaptado de Simantob e Lippi (2003, p.14).
Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 86) destacam a importncia de no confundir inovao com inveno, pois a inovao
um processo de fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de coloc-la em uso da maneira mais ampla possvel.
Para tanto, esses autores resgatam alguns tericos com os quais compartilham essa viso e que cabe aqui destacar:
A inovao a explorao de novas ideias. (Unidade de Inovao, Departamento de Comrcio e
Indstria, Reino Unido, 2004)
A inovao industrial inclui tcnica, design, fabricao, gerenciamento e atividades comerciais per-
tinentes ao marketing de um produto novo (ou incrementado) ou do primeiro uso comercial de
um processo ou equipamento novo (ou incrementado). (Chris Freeman, 1982)
A inovao no implica, necessariamente, apenas a comercializao de grandes avanos tec-
nolgicos (inovao radical), mas tambm inclui a utilizao de mudanas de know-how tec-
nolgico em pequena escala (melhoria ou inovao por incremento. (Roy Rothwell & Paul
Gardiner, 1985)

A inovao a ferramenta especfica de empreendedores, por meio da qual exploram a mudan-
a como uma oportunidade para diferentes negcios ou servios. passvel de ser apresentada
como uma disciplina, passvel de ser aprendida, passvel de ser praticada. (Peter Drucker, 1985)
As empresas alcanam vantagem competitiva atravs de aes de inovao. Abordam a inovao
em seu sentido mais amplo, incluindo tanto novas tecnologias, quanto novas formas de fazer as
coisas. (Michel Porter, 1990)
Um negcio inovador aquele que vive e respira fora dos padres. No se trata apenas de boas
ideias, mas de uma combinao das mesmas com uma equipe motivada e uma compreenso
instintiva sobre o que seu cliente necessita. (Richard Branson, 1998)
Embora haja diversos conceitos e abordagens para inovao, algumas agncias e organismos do governo (FINEP,
CNPq e BNDES), bem como o prprio SEBRAE, optaram por utilizar a conceituao presente no Manual de Oslo,
3 edio (2005). O Manual8, traduzido para o portugus pela FINEP, uma publicao da Organizao para a
Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) e tem se tornado o documento de referncia a respeito dos
conceitos e atividades correlacionadas com inovao.
O Manual de Oslo estabelece que:
Inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente me-
lhorado, ou um novo processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organi-
zacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.
(OCDE; FINEP, 2005)
A FINEP tambm destaca a importncia da implementao no conceito que utiliza:
Inovao a introduo, com xito, no mercado, de produtos, servios, processos, mtodos e
sistemas que no existiam anteriormente, ou contendo alguma caracterstica nova e diferente do
padro em vigor. (FINEP, 2011)
Primeiro aspecto importante est em separar com clareza os conceitos de ideias de inveno e de inovao. A
ideia, por si s, no uma inveno e muito menos uma inovao. Normalmente, a ideia fruto da criatividade
individual ou coletiva. Para se transformar em inovao, essencial que essa ideia seja uma novidade, seja im-
plementada e traga resultados e/ou benefcios para a empresa. Segundo Carvalho, Reis e Cavalcante (2011), a
implementao com resultados essencial para caracterizar a inovao. Essa implementao deve ocorrer na
prpria empresa (inovaes de processo ou organizacional) ou absoro pelo mercado (inovaes de produto,
servio ou marketing).
Para fazer essa caracterizao da inovao, pode-se partir de um descritivo resumido ou de um estrato de um pro-
jeto executivo e utilizar o instrumento (Quadro 3) proposto no trabalho de Furtado (2012).
8
O Manual de Oslo est disponvel para download em http://download.finep.gov.br/imprensa/manual_de_oslo.pdf

Quadro 3: Instrumento de apoio avaliao e caracterizao da inovao.
Descrio da oportunidade de inovao:
BLOCO A - AVALIAO DA DESCRIO DE INOVAO

Pequena/ Alta/
De acordo com a descrio apresentada, percebe-se que haver ou houve: SD
Mdia Significativa
...melhoria nas caractersticas do produto ou servio (algo que o distingue dos
1
existentes).
2 ... melhoria na forma como a empresa se relaciona externamente.
3 ... possibilidade para empresa ampliar seu mercado ou atingir novos mercados.
... melhoria nas tcnicas, equipamentos ou softwares do processo produtivo da
4
empresa.
5 ... melhoria nas especificaes tcnicas do produto ou servio.
6 ... agregao de valor para os produtos ou servios.
7 ... melhoria na organizao do local de trabalho.
8 ... melhoria nos usos previstos do produto ou servio ou em sua funcionalidade.

... possibilidade de rgo/agncia de fomento ou financiamento apoiarem a reali-
9
zao do objeto descrito, com aporte de recursos.
10 ... melhoria no posicionamento do produto ou servio.
... implementao de um novo mtodo de produo para aumentar a produtivi-
11
dade de um produto j existente.
12 ... aumento da competitividade da empresa.
13 ... melhoria nos componentes ou materiais do produto ou servio.
14 ... melhoria na forma de promoo do produto ou servio.
15 ...melhoria no faturamento da empresa.
16 ... implementao de um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios.
17 ... melhoria na concepo esttica do produto ou em sua embalagem.
18 ... reduo de custos que represente ganhos de competitividade.
19 ... implementao de um novo mtodo de distribuio.
20 ... melhoria na forma de fixao de preos de produtos ou servios.
21 ... melhoria na produtividade da empresa.
22 ... melhoria nas caractersticas, funes, ou forma como os servios so oferecidos.

... melhoria na estratgia de atuao e/ou processos da empresa, visando ao
23
aumento dos aspectos de sustentabilidade.
... implementao de novos produtos ou servios totalmente diferentes dos ofere-
24
cidos pela empresa no momento.
Fonte: Adaptado de Furtado (2012, p. 89).

A caracterizao de algo novo, normalmente, mais simples. A dificuldade tem sido em relao distino entre
significativamente melhorado e uma simples melhoria. Isso tudo para se evitar que uma simples melhoria em um
produto, por exemplo, seja confundida com inovao.
Segundo Carvalho, Reis e Cavalcanti (2011), temos que:
Inovao diferente de inveno!
Nem toda inveno se transforma em inovao.
Pode-se inventar sem inovar!
Pode-se inventar e, posteriormente, inovar!
Pode-se no inventar e inovar!
A inovao pode ser de produto (bem), servio, processo, marketing ou organizacional9. Segundo a FINEP (2005):
Uma inovao de produto a introduo de um bem novo ou significativamente melhorado no
que concerne a suas caractersticas ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos
em especificaes tcnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso
ou outras caractersticas funcionais. (OCDE, FINEP, 2005)
Inovaes de produto tm como foco principal aumentar a receita das vendas ou reduo de custos, para aumen-
tar a margem de lucro.
A inovao de servios, por sua vez, :
... a introduo de um servio novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas
caractersticas ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificaes tc-
nicas, softwares incorporados ou outras caractersticas funcionais. (OCDE, FINEP, 2005)
As inovaes de servio focam mais em aumentar a receita de vendas e reduzir os custos em busca de maior efici-
ncia, agilidade ou interao com clientes.
A inovao de processos ocorre, normalmente, no ambiente interno da empresa e caracterizada como:
... a implementao de um mtodo de produo ou distribuio novo ou significativamente melho-
rado. Incluem-se mudanas significativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares. As inovaes
de processo podem visar a reduzir custos de produo ou de distribuio, melhorar a qualidade ou
ainda produzir ou distribuir produtos novos ou significativamente melhorados. (OCDE, FINEP, 2005)
Uma inovao de marketing :
... a implementao de um novo mtodo de marketing com mudanas significativas na concep-
o do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoo ou na
fixao de preos. (OCDE, FINEP, 2005)
Os principais objetivos da empresa, ao implementar inovaes de marketing, so aumentar o volume de vendas e
sua fatia de mercado, mudar o seu posicionamento e melhorar a marca.
O ltimo tipo de inovao a organizacional, cujo foco principal so as pessoas, a organizao do trabalho na empresa e a
forma como a empresa se organiza. Tambm pode estar voltada para a reduo de custos administrativos, de suprimentos e
melhoria nas competncias. A criao de novos modelos de negcio caracteriza-se melhor como inovaes organizacionais.
Uma inovao organizacional a implementao de um novo mtodo organizacional nas prticas
de negcios da empresa, na organizao do seu local de trabalho ou em suas relaes externas.
(OCDE, FINEP, 2005)
9
O glossrio da Cartilha de Apoio Inovao do BNDES possui uma srie de exemplos e contra exemplos de todos os tipos de inovao.
Est disponvel para download em http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/
cartilha/cartilha_apoio_inovacao.pdf .

H casos de fronteira, em que h dificuldades para uma caracterizao mais exata. Nessas situaes, destaca-se, nor-
malmente, o tipo que se julga predominante e d-se um destaque menor, complementar, para o segundo tipo. Por
exemplo, pode-se ter uma inovao que melhor se caracteriza como de processo, embora tambm tenha alguns
elementos da inovao organizacional. Essa caracterizao importante, principalmente frente a rgos de fomento
e financiamento. Outro aspecto importante a se destacar est em que uma inovao raramente ocorre de forma
isolada na empresa. Ela tem, via de regra, outras inovaes associadas (de outros tipos inclusive) que a viabilizam.
Por exemplo, uma inovao de produto pode vir a necessitar de inovaes de processo e inovaes de marketing.
III GESTO DA INOVAO
To importante quanto caracterizar a inovao em si, observar os esforos, o processo utilizado na sua gerao e
implementao, o ambiente (prticas de estmulo e apoio aos colaboradores) e os resultados obtidos.
Os esforos para inovar so caracterizados como os investimentos financeiros, recursos utilizados para ouvir os
clientes e para a identificao de oportunidades. Participaes em feiras, congressos e eventos correlatos, bem
como a capacitao e treinamentos, so caracterizados como esforos. Mostram a predisposio do empresrio
em investir, arriscar para obter lucros diferenciados no futuro.
De forma a evitar que a empresa inove apenas uma vez, ou de forma errtica, importante que haja um Processo
de Gesto da Inovao, que garanta uma gerao contnua e sistemtica de inovaes. Esse processo composto
de cinco etapas principais: Levantamento de ideias, Seleo de ideias, Alocao/Definio de recursos, Implemen-
tao e Aprendizagem (CARVALHO, REIS e CAVALCANTE, 2009).
Para que surjam ideias, necessrio que haja o Levantamento de informaes (principalmente do ambiente ex-
terno), compartilhamento dessas informaes na empresa, comunicao contnua (fcil e direta) entre as reas e
um ambiente que estimule a criatividade para o surgimento de ideias tambm no ambiente interno. As parcerias
com fornecedores e clientes tambm podem contribuir com a gerao de ideias.
fundamental que haja um estmulo criatividade e o levantamento e organizao das ideias geradas (DAVID,
CARVALHO e PENTEADO, 2011). Essa organizao fundamental para uma anlise, avaliao e seleo adequada
das melhores ideias ou oportunidades de inovao, que a segunda etapa do Processo de Gesto da Inovao. A
Seleo tem que ser sistemtica, utilizar mtodos e critrios bem definidos e ter a participao dos colaboradores,
de forma a aumentar a corresponsabilidade e o alinhamento estratgico.
Aps selecionadas, as ideias devem ser apoiadas pelos dirigentes e ter uma Alocao adequada de recursos, alm
de ser permitida a experimentao ou piloto.
A prxima etapa a de Implementao. Nessa etapa, a ideia selecionada, j com recursos alocados, ser viabilizada
na forma de uma oportunidade de inovao mais concreta, por meio de um projeto (ou um conjunto mnimo de
atividades sistematizadas de gerenciamento de projetos), at ser disponibilizada para os clientes. Devem ser docu-
mentados os elementos mnimos que compem um projeto (CANDIDO et al., 2012), de forma a facilitar o acompa-
nhamento das atividades previstas. Entre os indicadores que podem ser utilizados para acompanhar a inovao no
mercado, esto a satisfao dos clientes e a aceitao pelo mercado, entre outros.
A ltima etapa, que na realidade pode ocorrer em paralelo desde a primeira, a Aprendizagem. Nessa etapa, ou nesse
momento, a empresa busca promover a discusso, reflexo e registro sobre o que deu certo, o que deu errado, o que
pode ser melhorado e as lies aprendidas no Processo de Gesto da Inovao. O registro e o compartilhamento sis-
tematizado da aprendizagem constituem o embrio da Gesto do Conhecimento na empresa (STRAUHS et al., 2012).
Um ambiente adequado permite empresa estimular a gerao, o compartilhamento de ideias e inovar a partir dos seus
colaboradores ou das redes que ela estabelece com o ambiente externo, dentro de uma perspectiva de inovao aberta
(CHESBROUGH, 2003; LINDEGAARD, 2011). Nesse ambiente propcio inovao, tm que estar presentes prticas como re-
conhecimento e recompensa, capacitao, trabalho em equipe e divulgao das inovaes geradas e sua contribuio.

Em ambientes inovadores, o colaborador inovador espera ser reconhecido e, na maioria das vezes, recompensado.
Portanto, possuir um programa formal de reconhecimento com critrios bem definidos auxilia na consolidao do
ganha-ganha da inovao (DAVID; CARVALHO; PENTEADO, 2011).
A capacitao permanente para a inovao passa por cursos, oficinas, eventos e palestras de motivao, tcnicas
e ferramentas de gesto da inovao, entre outras possibilidades. A capacitao, alm de regular e frequente, deve
se dar tanto nas capacidades tcnicas como humanas. Um programa formal de educao continuada contribui
fortemente para o comprometimento do colaborador com a gerao e implementao de inovaes na empresa.
As ideias at podem surgir de forma isolada, mas devem ser trabalhadas em equipe, assim como a implementao
da inovao. Em equipe, os colaboradores geram mais e melhores ideias, criam um ambiente mais estimulante e
agradvel, bem como aumentam a capacidade de inovao da empresa. Programas formais de estmulo ao traba-
lho em equipe fortalecem a cultura da inovao.
A empresa deve garantir transparncia quanto aos benefcios e resultados advindos da inovao na empresa. Para
tanto, deve realizar a divulgao das inovaes s partes interessadas e utilizar indicadores tanto para o ambiente
interno (colaborador) como externo (clientes).
Como j foi pontuado anteriormente, a inovao precisa de resultados/benefcios para ser caracterizada. Alguns
indicadores, baseados na Pesquisa PINTEC (IBGE, 2010), podem ser destacados para servir de avaliao e identifica-
o de como est a contribuio da inovao para a empresa.
Entre os indicadores de avaliao dos resultados, tem-se:
nmero de inovaes geradas nos ltimos trs anos;
percentual de faturamento do ltimo ano que advm de produtos/servios inovadores lanados nos lti-
mos trs anos;
percentual de reduo de custos decorrente das inovaes de processos realizadas nos ltimos trs anos;
percentual do faturamento do ltimo ano decorrente de novos mercados nos ltimos trs anos;
percentual da economia em decorrncia das inovaes organizacionais/gesto implementadas nos ltimos
trs anos.
Na medida em que a empresa acompanha, por meio de indicadores, os resultados decorrentes dos esforos, de
um Processo de Gesto da Inovao contnuo e sistemtico e das prticas de estmulo e apoio implementadas,
pode ir conhecendo detalhes sobre os benefcios proporcionados, como: aumento da produo, aumento da pro-
dutividade, aumento do faturamento, aumento da capacidade de reinvestimento, entre outros.
IV CONSIDERAES FINAIS
A insero da inovao na estratgia ou no dia a dia das empresas ainda um desafio para toda a nossa sociedade.
Esforos do governo, aes das entidades de classe, parcerias com a academia e todo o arcabouo de financiamento
e fomento que est sendo disponibilizado no ter sentido caso a empresa no internalize a importncia da inovao
para ela prpria e para a sociedade como um todo. Empresas mais inovadoras sero empresas mais competitivas.
Oferecero melhores salrios e sero lugares melhores para se trabalhar.
Mas, para tudo isso, h estgios de maturidade pelos quais a empresa ter que passar ao longo da sua trajetria. O
Prmio MPE vem contribuir com a identificao (por meio do questionrio) e melhoria (por meio das devolutivas)
do patamar das empresas participantes. Com bons diagnsticos e boas devolutivas, estaremos contribuindo para as
empresas serem mais inovadoras e para o pas ser mais justo e sustentvel.
Inovao essencialmente um estado de esprito um mix de processos, atitudes, comporta-

mentos e prticas que leva uma empresa ou organizao a desenvolver uma capacidade din-
mica de mudana. (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011, p. 133)

REFERNCIAS
CANDIDO, R. et al. Gerenciamento de Projetos. Curitiba: Editora Aymar, 2012.

CARVALHO, Hlio Gomes de; CAVALCANTE, Mrcia Beatriz; REIS, Dlcio Roberto dos. Gesto da Inovao: inovar
para competir. Guia do Educador. Braslia: SEBRAE, 2009.
CARVALHO, Hlio Gomes de; REIS, Dlcio Roberto dos; CAVALCANTE, Mrcia Beatriz. Gesto da Inovao. Curitiba:
Aymar, 2011.
CHESBROUGH, H. W. The era of Open Innovation. Mit Sloan Management Review. v.44, n.2, 2003.
DAVID, D.E.H.; CARVALHO, H.G.; PENTEADO, R.S. Gesto de Ideias. Curitiba: Editora Aymar, 2011.
DUTTA, Soumitra. The Global Innovation Index 2012. France: INSEAD/WIPO, 2012. Disponvel para download em
http://www.globalinnovationindex.org/gii/
FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS - FINEP. Glossrio de termos e conceitos. Disponvel em: <www.finep.gov.br>.
FINEP/OCDE. Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao. 3 ed., 2005.
FURTADO, Ilka M. Toyomoto. Proposta de um processo de anlise para caracterizar a inovao e seus diferentes
tipos. 2012. 112p. Dissertao (Mestrado em Tecnologia) Programa de Ps-Graduao em Tecnologia, Universidade
Tecnolgica Federal do Paran. Curitiba, 2012.
IBGE. Pesquisa de inovao tecnolgica: 2008. Rio de Janeiro: IBGE, 2010.
LINDEGAARD, Stefan. A revoluo da inovao aberta. So Paulo: vora, 2011.
ORGANIZAO PARA A COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO - OCDE. Manual de Oslo. 3 ed. Paris,
OCDE: 2005.
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econmico: uma investigao sobre lucros, capital, crdito, juro e
o ciclo econmico. So Paulo: Abril Cultural, 1982.
SIMANTOB, M; LIPPI, R. C. Guia Valor Econmico de inovao nas empresas. So Paulo: Globo, 2003.
STRAUHS, F.R. et al. Gesto do Conhecimento nas Organizaes. Curitiba: Editora Aymar, 2012.
TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gesto da Inovao. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS COMPLEMENTARES
A UTFPR disponibiliza a Coleo UTFinova, dez livros em formato digital em temas correlatos com inovao,
para download gratuito. Acesse: http://www.utfpr.edu.br/estrutura-universitaria/pro-reitorias/prorec/diretoria-
-da-agencia-de-inovacao-1/livros-2.
BURGELMAN, Robert A.; CHRISTENSEN, Clayton M.; WHEELWRIGHT, Steven C. Gesto estratgica da tecnologia e
da inovao: conceitos e solues. Porto Alegre: AMGH, 2012.
CARVALHO, Hlio Gomes de. Inovao como estratgia competitiva da micro e pequena empresa / Hlio Gomes
de Carvalho... [et al.]. -- Braslia: SEBRAE, 2009. Disponvel para download.
Confederao Nacional da Indstria. Mobilizao Empresarial pela Inovao: Cartilha: Gesto da Inovao / Jos
Fernando Mattos, Hiparcio Rafael Stoffel, Rodrigo de Arajo Teixeira. Braslia, 2010. Disponvel para download em
http://www.cni.org.br/portal/data/pages/FF8080812CEBBEF4012CEBD63B3F19B1.htm. Acessado em 04/03/2011.
CORAL, Eliza; OGLIARI, Andr; ABREU, Aline F. (orgs). Gesto integrada da inovao: estratgia, organizao e
desenvolvimento de produtos. So Paulo: Atlas, 2008.
CHISTENSEN, Clayton M. O Dilema da Inovao. So Paulo: Makron Books, 2001.
COTEC. TEMAGUIDE - Technology Management Guide for Companies. Valncia (ES): Fundao COTEC, 1998.
Disponvel em <http://www.cotec.es>.
DAVILA, Tony; EPSTEIN, Marc J.; SHELTON, Robert. As Regras da Inovao. Porto Alegre: Bookman, 2007.
FAYET, Eduardo A. (org). Gerenciar a Inovao: um desafio para as empresas. Curitiba: IEL/PR, 2010.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. MPE Brasil Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Em-
presas - Guia de Responsabilidade Social. FNQ, 2012, 40p.
GOVINDARAJAM, Vijay. O outro lado da inovao: a execuo como fator crtico de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
KRUGLIANSKAS, Isak. Tornando a pequena e mdia empresa competitiva. So Paulo: Editora IEGE, 1996.
LEONARD-BARTON, Dorothy. Nascentes do Saber: criando e sustentando as fontes de inovao. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 1998.
MATTOS, Joo Roberto Loureiro de. Gesto da Tecnologia e Inovao. So Paulo: Saraiva, 2005.
MBC Movimento Brasil Competitivo: Kit Metodolgico para a inovao empresarial. http://www.mbc.org.br/
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MBC. Manual de Inovao. Braslia: Movimento Brasil Competitivo, 2008. Disponvel para download em www.mbc.org.br.
REIS, Dlcio Roberto dos. Gesto da Inovao Tecnolgica. So Paulo: Manole, 2008.
SBRAGIA, Roberto (coord. geral). Inovao - como vencer esse desafio empresarial. So Paulo: Clio Editora, 2006.
SCHERER, Felipe Ost; CARLOMAGNO, Maximiliano Selestre. Gesto da Inovao na prtica: como aplicar conceitos
e ferramentas para alavancar a inovao. So Paulo: Atlas, 2009.
SERAFIM, Luiz. O Poder da Inovao. So Paulo: Editora Saraiva, 2011.
TERRA, J. C. 10 Dimenses da Gesto da Inovao. So Paulo: Elsevier, 2012.
TIGRE, Paulo Bastos. Gesto da Inovao: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
TRAS DE BES, Fernando; KOTLER, Philip. A Bblia da Inovao. So Paulo: Leya, 2011.

2 PARTE - QUESTIONRIO DE AUTOAVALIAO - DESTAQUE DE BOAS PRTICAS
DE INOVAO
Os conceitos, prticas de gesto e indicadores de inovao esto em processo de convergncia junto aos diferentes
atores que atuam no tema. Aps a FINEP, o SEBRAE e o BNDES terem adotado o Manual de Oslo 3 edio como re-
ferncia para os seus programas, editais, capacitaes, premiaes e mecanismos de financiamento, alguns termos
foram se consolidando.
Esse percurso est refletido no Questionrio de Autoavaliao do Prmio MPE Brasil Destaque de Boas Pr-
ticas de Inovao, que, desde sua elaborao inicial, tem evoludo, seguindo a prpria dinmica da Inovao no
Brasil. Na verso do Prmio MPE Brasil 2012, as questes abordavam a informao e os conhecimentos externos, o
ambiente favorvel e o surgimento de ideias, a experimentao, a implementao e divulgao, os esforos e os
benefcios e o reconhecimento. Nesta verso, as questes foram reorganizadas e ampliadas, para serem mais con-
vergentes com os diagnsticos utilizados pelos Agentes Locais de Inovao, pelos cursos de Gesto da Inovao
do SEBRAE e com a prpria PINTEC.
Para tanto, as doze questes10 (Quadro 4) que compem a Parte IV Prticas de Inovao, esto organizadas de
forma a permitir o diagnstico de todos os tpicos e temas apresentados e que podem contribuir com o aumento
da capacidade de inovao das MPE.
Quadro 4: Temas, tpicos e questes da parte IV Prticas de Inovao MPE
TEMA Q TPICO QUESTES

Esforos 1 Esforos para a inovao 1- A empresa realiza esforos para inovar?
Informao e 2- As informaes e conhecimentos so obtidos nos ambientes
2 conhecimento externos para identificar oportunidades de inovao e,
ambiente externo posteriormente, compartilhados com os colaboradores?
3- promovido um ambiente favorvel de estmulo ao
Surgimento de ideias
3 surgimento de ideias criativas e da comunicao entre
ambiente interno
colaboradores para implementar inovaes?
Processo de Gesto Seleo de ideias de 4- So analisadas, avaliadas e selecionadas as ideias ou

4
da Inovao forma sistematizada oportunidades de inovao?
Definio/alocao de 5- Os dirigentes apoiam e estabelecem recursos e condies de
5
recursos experimentao de novas ideias para implementao de inovaes?
Acompanhamento da
6 6- A implementao das inovaes acompanhada?
implementao
Aprendizagem sobre o
7 7- promovido o aprendizado sobre o processo de inovao?
processo de inovao
Reconhecimento e 8- Os colaboradores so reconhecidos por sua contribuio
8
recompensa inovao?
Prticas de Estmulo/ Capacitao para 9- Os colaboradores so capacitados para a inovao e para a

9
Apoio ao Processo de inovao gesto da inovao?
Inovao 10- O trabalho em equipe estimulado para a gerao de
10 Trabalho em equipe
oportunidades de inovao?
11 Divulgao das inovaes 11- As inovaes so divulgadas s partes interessadas?
Resultados 12 Avaliao de Benefcios 12- So avaliados os benefcios da implementao das inovaes?
Fonte: os autores.
10
As questes 2 (ambiente externo) e 3 (ambiente interno) referem-se Etapa de Levantamento.

QUESTO 1
1. A empresa realiza esforos para inovar?
A empresa que deseja ser inovadora realiza e dimensiona o esforo de manter as atividades de inovao,
como a busca de informaes e o estmulo s ideias criativas. Realiza esforos para obteno de recursos
financeiros e gerenciais para realizar as inovaes e acompanha as atividades de implementao. Os
esforos podem ser representados por investimentos financeiros, como compra de mquinas e equipa-
mentos, recursos despendidos para ouvir clientes e identificar oportunidades, recursos para participao
em feiras, congressos e outros eventos, para a informatizao da empresa, a pesquisa e desenvolvimento
prprio ou em parceria, para realizar adaptao de produtos/servios nacionais ou estrangeiros. Os es-
foros tambm so representados por investimento em pessoas, como capacitao, treinamentos, n-
mero de colaboradores que se dedicam inovao, recursos para recompensar colaboradores por ideias
inovadoras etc. Alm disso, os investimentos em novos mtodos de gesto e em novas estratgias de
marketingmarketing tambm so considerados esforos para a obteno de inovaes.
Esta questo est relacionada com os Critrios 1-Liderana e 2-Estratgias e Planos.
Esforo tambm est relacionado ao fundamento Viso de Futuro, pois os esforos para a inovao caracterizam
uma viso de mdio e longo prazo.
Para tanto, necessria uma liderana com um comportamento pr-ativo em termos de inovao e que tenha sen-
sibilidade e respaldo para planejar estrategicamente investimentos em infraestrutura, em pessoas, em capacitao,
em estratgias de marketing para criar um crculo virtuoso de esforos-inovaes-resultados-esforos.
O papel da liderana tambm est em levar a viso do que inovao para a empresa e a sua importncia. A pr-
pria insero da inovao na Misso ou na Viso caracteriza um esforo da empresa.
Os esforos variam em funo da caracterstica do negcio da empresa. importante que haja essa predisposio
para investir, que denota o grau de risco calculado que o lder est disposto a correr para inovar.
Mesmo que os esforos sejam inicialmente pequenos, devem ser estimulados para se consolidarem ao longo do tempo.
QUESTO 2
2. As informaes e conhecimentos so obtidos nos ambientes externos para identificar

oportunidades de inovao e, posteriormente, compartilhados com os colaboradores?
A informao sobre o que est acontecendo de novo no ambiente externo, o levantamento e busca
de ideias e oportunidades ocorrem muitas vezes de forma aberta, isto , com a participao de muitas
pessoas e entidades. importante estar atento e se antecipar s tendncias sobre o que pode passar a
influenciar os negcios. Worskhops temticos, visitas a empresas do setor e participao em feiras, por
exemplo, so fontes de informao e de ideias para oportunidades de inovao. Novos conhecimentos
e descobertas podem ser buscados a partir dos relacionamentos com universidades, centros de pesquisa,
associaes e nas redes virtuais, como tambm diretamente em clientes e fornecedores. Assim, as opor-
tunidades para implementar inovaes permitem estabelecer uma cooperao com outras entidades e
o compartilhamento do conhecimento, a fim de reforar as ideias de melhorias significativas que podem
ser implementadas pela empresa.
Esta questo est relacionada com os Critrios 1-Liderana, 3-Clientes e 5-Informaes e Conhecimento.
O papel da liderana fundamental, para que a empresa e seus colaboradores possam ter acesso a informaes e
conhecimentos do ambiente externo de forma tica. a liderana que, por meio da sua prtica diria, estimula esse
acesso e utilizao, bem como o compartilhamento entre todos na empresa. a liderana que dar o sentimento
coletivo de pertencer a um grupo que inova, como um agente interno de inovao.

Com o estmulo ao acesso e ao compartilhamento de informaes, aumenta o comprometimento dos colabora-
dores com a identificao de oportunidades de inovao de qualidade e com alto potencial de gerar resultados.
O foco das informaes para a inovao tem que levar em conta os clientes, suas expectativas e necessidades. Um bom
conhecimento sobre os clientes permitir inovar de forma incremental nos produtos j existentes e tentar inovar de
forma radical, lanando produtos que criem um novo padro ou um novo mercado. O prprio registro de reclamaes
pode ser uma excelente fonte de informaes para oportunidades de melhoria ainda no identificadas e exploradas.
Para que o Processo de Gesto da Inovao ocorra de forma adequada, deve haver um fluxo de informaes e
conhecimentos entre os colaboradores em todas as cinco etapas, para que esses possam refletir, analisar e tomar
melhores decises sobre as possibilidades levantadas.
QUESTO 3
3. promovido um ambiente favorvel de estmulo ao surgimento de ideias criativas e
da comunicao entre colaboradores para implementar as inovaes?
A capacidade da empresa de se adaptar criativamente s mudanas envolve a comunicao e a contribui-
o de seus dirigentes e colaboradores. Um ambiente em que os colaboradores conversam sobre melhorias
no trabalho e so estimulados a estudar, compartilhar dados, informaes e conhecimentos relacionadas
ao que a empresa poderia fazer de novas maneiras facilita o surgimento de ideias criativas e aes proje-
tadas para a implementao das inovaes. Quando os colaboradores apresentam sugestes e acompa-
nham os esforos de implementao de ideias criativas, a contribuio tende a continuar acontecendo.
Esta questo est relacionada com os Critrios 5-Informaes e Conhecimento e 6-Pessoas.
Toda ideia surge a partir de um dado ou informao anterior (tanto do ambiente externo como do ambiente interno).
Portanto, para que surjam mais e mais ideias, necessrio um ambiente que estimule a criatividade e que permita uma
comunicao entre dirigentes e colaboradores, por meio de fluxos sistemticos de informaes e conhecimentos.
Um Sistema de Informaes que contenha e disponibilize os registros do marketing, da produo etc. tambm
pode ser uma ferramenta de apoio ao Processo de Gesto da Inovao da empresa, pois facilita a armazenagem, a
recuperao e uso da informao que j est disponvel internamente.
As pessoas so o elemento essencial em qualquer processo criativo e de gerao de ideias. No momento em que
as pessoas esto satisfeitas, que a empresa lhes garante um bem-estar, satisfao e segurana, elas estaro mais dis-
postas a compartilhar o seu conhecimento e propor ideias, sentindo-se parte da empresa. importante que a em-
presa destaque para os seus colaboradores que esses, independente de funo, tambm podem e devem inovar.
Atualmente, observa-se na maioria das solicitaes feitas por empresas em busca de novos colaboradores, que
esses tenham um perfil empreendedor e inovador. Ou seja, essa competncia de gerar ideias vem sendo valo-
rizada fortemente.
QUESTO 4
4. So analisadas, avaliadas e selecionadas as ideias ou oportunidades de inovao?
Alm de proporcionar um ambiente propcio para a gerao de ideias, a empresa deve estabelecer um
mtodo sistematizado para analisar as oportunidades apresentadas pelos colaboradores. Para isso, deve
estimular a busca e troca de informaes mais aprofundadas sobre regulamentao do setor, diferencial
a ser proporcionado, caso a ideia seja selecionada, conhecimentos que sero necessrios, entre outras.
fundamental a empresa ter critrios bem estabelecidos e discutidos em grupo para poder ser feita uma
avaliao sobre os mais diferentes aspectos de cada uma das ideias apresentadas. A seleo de uma ou
mais oportunidades com a participao dos colaboradores faz com os mesmos tenham um compromisso
maior com o desenvolvimento e sucesso dos potenciais novos produtos, processos ou servios.

Esta questo est relacionada com os Critrios 5-Informaes e Conhecimento e 7-Processos.
Para que a seleo seja mais efetiva e aumente a chance de escolha e de acerto da ideia selecionada, os colabora-
dores precisam de informaes adicionais para avaliar cada um dos critrios estabelecidos.
A seleo um momento crucial no Processo de Gesto da Inovao e depende de informaes para a tomada
de deciso. Essas informaes adicionais devem ser compartilhadas por outras reas (marketing, vendas, produo
etc.) com o grupo de colaboradores que est selecionando o portflio de ideias.
A seleo de uma ou mais ideias a partir de um grande conjunto uma atividade que exige uma sistematizao, ou
seja, um processo com etapas e critrios bem definidos. Esse processo precisa ser padronizado, para que se tenha
clareza do porqu das escolhas. Ou seja, a seleo de ideias uma atividade de agregao de valor.
Escolhas equivocadas ou com pouco embasamento podem conduzir a estratgias e produtos de baixo valor para
o mercado. A seleo adequada impacta diretamente o indicador de nmero de produtos lanados com sucesso
pela empresa.
QUESTO 5
5. Os dirigentes apoiam e estabelecem recursos e condies de experimentao de no-

vas ideias para implementao de inovaes?
A inovao, para ser implementada, requer trabalho diferenciado e persistente. A implementao deve
considerar os ajustes continuados para proveito das novas atividades, projetos e produtos, at uma solu-
o vivel ser encontrada. Esse esforo organizado requer apoio dos interessados e condies adequadas,
que incluem novos mtodos de trabalho, participao de equipes e, por vezes, adoo de novos mate-
riais, domnio de novas tecnologias, introduo ou adaptao de equipamentos. Os registros de avanos
so importantes para manter o foco na melhoria esperada e no acompanhamento dos progressos reali-
zados, permitindo que a empresa alcance as inovaes em alinhamento com a sua estratgia.
Esta questo est relacionada com os critrios 1-Liderana e 2-Estratgias e Planos.
Aps a seleo de ideias, os dirigentes devem exercer a sua liderana e apoiar a ideia selecionada. Esse apoio deve
ocorrer na forma de disponibilizao dos recursos necessrios, bem como da autonomia necessria para a ideia
selecionada se transformar em um projeto de oportunidade de inovao.
Para essa alocao de recursos, a empresa precisa ter regras claras e um comportamento tico e transparente, para
evitar rudos de comunicao.
Algumas empresas determinam um conjunto especfico de recursos para serem utilizados em atividades de inova-
o, de forma a estimular experimentaes pelos colaboradores.
As ideias selecionadas devem estar alinhadas com o posicionamento estratgico da empresa. Quando h uma
Viso clara da empresa, em termos de inovao, as estratgias e planos normalmente incorporam o apoio e os
recursos para a experimentao.
Na medida em que h recursos especficos para a experimentao e implementao de inovaes, demonstra a

estratgia da empresa de viabilizar a execuo do Processo de Gesto da Inovao. Com isso, as ideias selecionadas
sero colocadas em prtica, o que estimula o colaborador a continuar contribuindo com a empresa.

QUESTO 6
6. A implementao das inovaes acompanhada?
A inovao, para tornar-se um benefcio na empresa e satisfazer necessidades de clientes, do mercado

e internamente, deve ser acompanhada, ou seja, os processos, produtos ou outras inovaes devem ser
consolidados nas reas envolvidas. Para isso, deve-se, permanentemente, verificar e ajustar os desvios,
a fim de manter a consistncia e atratividade por mais tempo. A sustentao continuada de cada re-
alizao inovadora, alinhando os recursos necessrios com as competncias internas, ajuda a criar as
condies de implementao e incentiva a adoo da soluo. Entre as possveis formas de acompa-
nhar a implementao da inovao, est o controle dos cronogramas de desenvolvimento, dos recursos
financeiros, do nvel de satisfao dos clientes, da aceitao pelo mercado (vendas) etc.
Esta questo est relacionada com o Critrio 7-Processos.
A implementao a etapa na qual a ideia selecionada, a oportunidade de inovao, desenvolvida pelos colabo-
radores e implementada no mercado (inovao de produtos, servios ou marketing), ou implementada na prpria
empresa (inovao de processos ou organizacional).
Para ser acompanhada de forma efetiva, a implementao deve estar padronizada na forma de um processo, com
um mnimo de atividades previstas. Essas atividades podem tambm ser formalizadas, desde o formato de um
projeto bem simplificado at um projeto com todos os itens preconizados na literatura.
Independente da complexidade, a implementao deve ter padres de documentos e ser controlada por meio
de indicadores.
QUESTO 7
7. promovido o aprendizado sobre o processo de inovao?
A empresa inovadora sabe a importncia de refletir sobre o processo de inovao como um todo, o que
aconteceu, o que funcionou bem, o que no deu certo, os resultados obtidos, as novas ideias etc. Isso
importante porque possibilitar o aproveitamento dessas reflexes para apoio s decises futuras que
envolvam os mesmos temas. importante aprender sobre o que houve de correto ou de equivocado
durante a fase de levantamento de ideias, durante a seleo das ideias, durante a busca de recursos e du-
rante a execuo do projeto de inovao. Aprender como foram resolvidos esses problemas. A empresa
reconhece a importncia do registro das lies aprendidas, para utilizar esse aprendizado j obtido no
lanamento de outros produtos/servios. A empresa sabe compartilhar a experincia adquirida com os
colaboradores e utilizar as formas de disseminao de informao na empresa. Dessa forma, aprender
a importncia de registrar as lies aprendidas, evitando reinventar a roda sempre que for iniciar outras
ideias. Isso importante, porque o registro e a documentao permitiro que a empresa resolva mais
facilmente os futuros problemas que forem similares aos que j foram registrados. Ao lanar novos pro-
dutos e processos, j refletindo sobre mudanas necessrias, a partir do aprendizado anterior, certamente
permitir que a empresa lance novos produtos quando as eventuais dificuldades possam ser antecipa-
das e contornadas. Alm de tudo, o aprendizado permitir estimular o reincio do processo (re-inovao),
ou seja, a possibilidade de contornar as dificuldades com conhecimento prvio da soluo estimula, sem
dvida, o reincio do processo em busca de inovaes.
Esta questo est relacionada com o Critrio 5-Informao e Conhecimento.
O conhecimento individual que os colaboradores adquirem ao participar de processos criativos de levantamento,

gerao, seleo e implementao de ideias e oportunidades de inovao devem ser compartilhados para garantir
o conhecimento organizacional. Isso evita perdas de conhecimento por motivo de desligamento da empresa.

Para a aprendizagem, essencial a reflexo e o registro dos acertos, dos erros e das lies aprendidas. Esses regis-
tros de aprendizado podem ser compartilhados com todos os colaboradores, de forma a garantir para a empresa
um maior domnio sobre o Processo de Gesto da Inovao.
A forma do compartilhamento pode ir desde reunies especficas de aprendizado coletivo at sistemas informa-
tizados na intranet da empresa. O importante est na forma sistematizada de registrar e distribuir as informaes
e os conhecimentos para reuso dos colaboradores, de forma a permitir que esses gerem novos conhecimentos e
novas ideias.
QUESTO 8
8. Os colaboradores so reconhecidos por sua contribuio inovao?
A empresa inovadora sabe reconhecer os colaboradores que contribuem com ideias criativas e que se
dispem a enfrentar os desafios de mudanas. Nessa empresa, existe um processo de reconhecimento
e recompensa por ideias inovadoras dadas por colaboradores. A contribuio de cada colaborador en-
volvido com as inovaes conquistadas, quando reconhecido pela empresa, redobra a busca por novas
informaes e conhecimentos, bem como pela capacidade realizadora. importante compartilhar uma
parte dos resultados das inovaes com os colaboradores, no sentido de reforar o ambiente favorvel
para a afirmao do carter inovador da empresa. Isso pode ser feito criando um sistema de reconheci-
mento e recompensa, como valorizao dos colaboradores que do ideias para inovar, equalizando os
seus interesses profissionais com os interesses estratgicos da empresa. Existem diversas formas de reco-
nhecimento da contribuio dos colaboradores para a inovao, tais como financeiras, presentes, pla-
cas, trofus, elogios por escrito e verbais, concesso de privilgios especiais. importante tambm definir
os indicadores para a recompensa e a avaliao de desempenho.
Esta questo est relacionada com o Critrio 6-Pessoas.
Para que o colaborador contribua continuamente com ideias e se sinta estimulado a implementar inovaes,
fundamental que ele esteja satisfeito e em um ambiente que lhe propicie um bem-estar na empresa. A partici-
pao, o engajamento e a contribuio para a inovao no dia a dia da empresa devem ser reconhecidos e at
recompensados.
Quando a empresa possui um Programa de Reconhecimento e Recompensas bem estruturado e discutido com
os colaboradores, com critrios muito bem definidos de premiao, esses buscam sempre mais informaes para
poderem continuar sendo reconhecidos.
QUESTO 9
9. Os colaboradores so capacitados para a inovao e para a gesto da inovao?
A empresa reconhece a importncia da capacitao dos seus colaborares em inovao e em gesto da

inovao. Capacitar pessoas em Gesto da Inovao significa capacit-las em tcnicas de criatividade
para gerar ideias, em processos de seleo de ideias, na busca de recursos financeiros e gerenciais para con-
seguir inovar, nas formas de gerenciar os projetos de implantao das inovaes e mesmo nas prticas de
aprendizagem. A empresa reconhece que a capacitao das pessoas em gesto da inovao amplia a ca-
pacidade da empresa em desenvolver ou produzir produtos/servios com inovaes em design, qualidade,
desempenho etc. A empresa sabe identificar, atravs de indicadores, as capacidades tcnicas e humanas a
serem aprimoradas, para que o colaborador seja um inovador. Estabelece grupos de capacitao em ges-
to da inovao como parte de um programa de educao continuada. Estimula o uso dos conhecimen-
tos adquiridos sobre inovao e gesto da inovao no dia a dia da empresa. Estimula o compartilhamen-
to do conhecimento e o desenvolvimento do hbito da aprendizagem em termos de gesto da inovao.

Esta questo est relacionada com os Critrios 1-Liderana e 6-Pessoas.
A capacitao da empresa para a inovao deve comear pelos prprios dirigentes. A participao desses em
palestras, capacitaes de curta durao, workshops, seminrios etc. caracteriza a importncia para a empresa da
busca constante por novos conhecimentos. A capacitao do dirigente, alm do desenvolvimento pessoal, contri-
bui para a disseminao e aplicao de conhecimentos novos por toda a empresa.
A capacitao dos colaboradores para um melhor desempenho de suas funes, por sua vez, deve ser uma ao
permanente. Entretanto, alm de capacitar para as funes tradicionais, a empresa precisa capacitar para as funes
transversais e que perpassam mais de um setor, que o caso da inovao.
A capacitao para a inovao deve contemplar conhecimentos, habilidades e atitudes para o desenvolvimento de
um ambiente propcio inovao e um colaborador mais criativo e inovador, que se habitue a compartilhar para
inovar. Para tanto, a prpria capacitao para a inovao e Gesto da Inovao tem que ser inovadora, por meio de
tcnicas e atividades que estimulem o engajamento do colaborador dentro de um esprito da inovao.
Esse engajamento maior, na medida em que as necessidades e expectativas do colaborador se aproximam das
necessidades e expectativas da empresa. E a capacitao pode contribuir para essa aproximao.
QUESTO 10
10. O trabalho em equipe estimulado para a gerao de oportunidades de inovao?
O trabalho em equipe permite que ideias, oportunidades de inovao e solue sejam pensadas e dis-
cutidas a partir de diferentes abordagens e experincias individuais. O estmulo a equipes com pessoas
de diferentes reas imprime uma lgica de viso sistmica da empresa, o que lhes permite um maior
fluxo de informaes. Diferentes pessoas pensando e desenvolvendo juntas propiciam uma sinergia que
aumenta a produtividade de gerao e implementao de ideias, de forma corresponsvel, pois todos
tm clareza dos seus papis, para que a ideia passe do estgio de oportunidade para se transformar
realmente em inovao.
Esta questo est relacionada com o Critrio 6-Pessoas.
Muitas vezes, o colaborador, a partir das suas informaes, das atividades no dia a dia e do seu contexto, tem ideias
originrias da sua percepo de importncia, valor e contribuio para a empresa. Quando essas ideias so tratadas
dentro de uma equipe em busca de inovaes, surgem diversas reflexes e abordagens, que se complementam
devido s diferentes vises e experincias dos participantes. A mescla dessas vises e experincias que permite
observar, identificar diversas nuances de uma oportunidade que, de forma isolada, poderia no ser percebida.
O trabalho em equipe, portanto, fundamental para o desenvolvimento de oportunidades de inovao em que
os colaboradores sintam-se corresponsveis.
Para um bom trabalho em equipe, inicialmente as pessoas devem conhecer as suas funes e responsabilidades
individuais. O conhecimento dessas responsabilidades deixa clara a contribuio de cada colaborador para a em-
presa e permite uma maior sinergia para o trabalho em equipe.
O estmulo ao trabalho em equipe pode ocorrer j na seleo do colaborador, nos diferentes treinamentos que a
empresa oferece e tambm ser exercitado em pequenos projetos e atividades em equipe de baixa complexidade.
Ao longo do tempo, a empresa pode ir aumentando a complexidade (nmero de pessoas na equipe, abrangncia,
importncia estratgica etc.), para que os colaboradores ganhem experincia e conforto ao trabalhar em equipe.

QUESTO 11
11. As inovaes so divulgadas s partes interessadas?
Para uma ideia se transformar em uma inovao, ela deve ser implementada e aceita, ou seja, usada, pela
parte interessada. Externamente empresa, a parte interessada so os clientes. Internamente so os pr-
prios colaboradores. As inovaes de produtos, de servios e de marketing so, normalmente, voltadas para
os clientes externos. No caso de inovaes de processo ou de gesto (organizacionais), normalmente, a par-
te interessada interna, ou seja, so os prprios colaboradores. Para que essa aceitao, ou uso da inova-
o, ocorra, a inovao deve ser fortemente divulgada para as partes interessadas, internas ou externas, de
forma a possibilitar sua aceitao crescente. Os reconhecimentos internos ou externos criam expectativas
para o surgimento de inovaes subsequentes. Os reconhecimentos podem ser mensurados, quando inter-
namente pelas resistncias mudana e externamente pelas vendas do produto ou servio inovador.
Esta questo est relacionada com os Critrios 3-Clientes e 5-Informaes e conhecimento.
Deve haver uma estratgia de divulgao dos produtos e servios da empresa para os clientes atuais, de forma a
manter a imagem de empresa enquanto inovadora e garantir, com isso, a sua fidelizao. Essa divulgao contribui
para melhorar o relacionamento com os clientes atuais.
Para os clientes potenciais, a estratgia de divulgao serve para estimul-los a experimentar os produtos e servios. A em-
presa pode desenvolver mecanismos adequados para mapear e agrupar esses clientes quando da divulgao de inovaes.
Por outro lado, para os colaboradores que participaram do processo que levou ao lanamento de uma inovao, a
empresa deve proporcionar o feedback da contribuio deles, destacando a importncia da participao e fazendo
o devido reconhecimento. Para tanto, importante a utilizao de sistemas de informao e de compartilhamento
de conhecimentos que garantam uma comunicao adequada entre os dirigentes e todos colaboradores.
Esse tipo de comportamento da empresa contribui para aumentar a segurana do colaborador e para sua contnua
participao na gerao de novas ideias e identificao de oportunidades. Inclusive, aqueles que ainda no partici-
pam, podem se sentir estimulados a participar.
Quanto mais sistematizadas e organizadas as informaes sobre inovaes da empresa, mais fcil ser a sua divul-
gao s partes interessadas.
QUESTO 12
12. So avaliados os benefcios da implementao das inovaes?
A empresa inovadora sabe lidar com a mudana que pode gerar valor para os negcios. Ela identifica e ava-
lia os benefcios que vieram da inovao como, por exemplo, o aprimoramento de processos, o aumento da
produo, da produtividade por colaborador, do faturamento, a reduo de custos, o lanamento de novos
produtos ou capacidade de reinvestimento, a conquista de novos mercados. Ela levanta mais informaes,
desenvolve controle, que inclui verificao dos resultados da implementao das inovaes, e cria indicado-
res, que permitem avaliar benefcios em comparao com outras solues disponveis no mercado.
Esta questo est relacionada com os Critrios 1-Liderana, 2-Estratgias e Planos, 3-Clientes, 4-Sociedade, 6-Pes-
soas e 8-Resultados.
A primeira abordagem a avaliao dos benefcios para a prpria empresa, seus dirigentes e colaboradores.

Os benefcios e o desempenho do processo de Gesto da Inovao devem ser analisados sistematicamente pelos dirigen-
tes, para que sejam observadas as metas e objetivos estratgicos planejados. Os resultados dessa anlise devem ser compar-
tilhados entre os dirigentes e os demais colaboradores, de forma a aumentar o comprometimento de todos com a empresa.
A partir desses resultados, os dirigentes devem estabelecer estratgias para promover a melhoria dos produtos,
servios, processo e mtodos de gesto da empresa. Os benefcios devem ser pensados tambm em termos de
diminuio de impactos ambientais na empresa e daqueles provocados por ela no meio ambiente.
Para a comparao da empresa com outras do seu setor ou regio, a empresa deve estabelecer indicadores pr-
prios ou utilizar os indicadores de pesquisas como a PINTEC. Essa comparao permite um posicionamento relativo,
que auxilia nas reorientaes e mudanas que se faam necessrias.
A avaliao dos benefcios para os clientes da empresa, em termos de satisfao, atendimento e superao de suas
necessidades e expectativas contribui para aumentar a sua fidelizao.
Algumas inovaes, como de processo e organizacional, podem trazer diversos benefcios para os colaboradores.
Esses benefcios, embora nem sempre tangveis, devem ser considerados, pois contribuem para o bem-estar e
satisfao do colaborador.
Para se caracterizar uma inovao, importante observar se houve implementao e se essa gerou resultados e
benefcios para a empresa. Os resultados mais relevantes em termos de inovao so os comparativos dos ltimos
trs e a sua contribuio para a margem de lucro.

3 PARTE - QUESTIONRIO DESTAQUE DE BOAS PRTICAS DE INOVAO - ETAPA
NACIONAL - VISITA DO AVALIADOR
A inovao , hoje, o principal componente do aumento da produtividade e da melhoria da com-

petitividade das economias modernas. Novos produtos, novos processos, novos modelos de ne-
gcios so as formas que as empresas encontraram para conquistar ou sustentar suas posies no
mercado. Ao inovar, as empresas aumentam a eficincia dos processos, abrem novos mercados,
reduzem custos, desenvolvem, aprimoram ou incorporam novas tecnologias. Assim, a inovao
tornou-se parte essencial da agenda econmica das empresas e dos pases atentos a essa nova
configurao da economia. (Carlos Calmanovici, Presidente da ANPEI, editorial da Revista Enge-
nhar, ano XVIII, n 2, mar/abr 2012)
Inicialmente, necessrio lembrar que as empresas indicadas para visita e seleo Etapa Nacional do Questionrio
de Autoavaliao do Prmio MPE Brasil Destaque de Boas Prticas Inovao so vencedoras em seus estados
e passam por anlise prvia do Comit Tcnico do MPE Brasil at chegar a Etapa da visita Nacional. Essa etapa apro-
funda, esclarece e atualiza as informaes da empresa.
Dessa forma, a visita e o Relatrio de Avaliao (RA) realizados pelos Avaliadores Nacionais visam a subsidiar a
Banca de Juzes na seleo do Destaque de Boas Prticas de Inovao, por isso, a necessidade de conhecer o
objetivo do Prmio e do Questionrio de Avaliao, assim como, estar atento para que a visita e o RA sejam im-
parciais, objetivos, esclarecedores, atualizem os dados e retratem a performance da empresa, desde sua inscrio
at o momento da visita.
O texto a seguir visa a elucidar e orientar o avaliador da Etapa Nacional, entretanto, importante para boa exe-
cuo dessa etapa a leitura prvia da 2 Parte Questionrio de Autoavaliao Destaque de Boas Prticas de
Inovao, deste Guia.
1 PREPARAO DA VISITA DA ETAPA NACIONAL
A visita da Etapa nacional envolve as orientaes do Comit Tcnico, a anlise do Relatrio de Avaliao da Etapa
Estadual, os acordos e combinaes com o colega Avaliador e o planejamento da visita.
O Relatrio de Avaliao da Etapa Estadual contemplar o Questionrio de Gesto, o Destaque de Boas Prticas de
Responsabilidade Social e o Destaque de Boas Prticas de Inovao. Para visita, so necessrias a leitura e anlise
dos dois primeiros, pois contero as informaes necessrias para o planejamento e realizao da visita, eviden-
ciando aspectos possveis de aprofundamento, esclarecimento e atualizao. Contudo, deve-se ter claro que o
Questionrio de Gesto servir de apoio e seu contedo no ser objeto de anlise na visita, apenas o Questionrio
do Destaque de Boas Prticas de Inovao. necessria a anlise do Radar de pontuao, em especial as pontua-
es dos critrios Liderana, Pessoas, Processos e Resultados, preferencialmente deve haver um equilbrio entre os
mesmos e a pontuao acima da mdia.
Deve-se ainda estar atento s informaes adicionais referentes parte I (Questionrio de Gesto), em particular s
respostas das Questes 7, 9 e 28. Alm dessas, ateno especial deve ser dada aos dados quantitativos das Questes
1 (Esforos) e 12 (Resultados). O conjunto dessas respostas e dados permitir estimar a capacidade de inovao da
empresa. A dupla de avaliadores dever analisar e discutir sobre o contedo do Relatrio de Avaliao da Etapa Esta-
dual, estabelecendo os principais aspectos a serem abordados e as estratgias para faz-lo, tendo claro que a visita
no uma auditoria e sim um momento de conferncia das informaes, verificao das evidncias, atualizao e
oportunidade de aprendizado da empresa.
indicado que os avaliadores cheguem juntos visita e tenham definido seus papis e participaes.

2 A VISITA DA ETAPA NACIONAL
Na visita de avaliao, existem alguns aspectos a serem observados que extrapolam o contedo do Questionrio MPE
e so fundamentais para esclarecer ou aprofundar informaes, contribuindo na composio do cenrio a ser avaliado.
O avaliador, ao se apresentar, dever promover um clima de cordialidade e confiana, deixando os representantes
da empresa confortveis no andamento da visita.
As empresas tm formas distintas de se preparar para a visita, algumas deixam vista documentos e materiais com
as evidncias para consulta, outras preparam uma apresentao. Dependendo do segmento do negcio e do n-
mero de colaboradores, a visita pode ocorrer com a participao da equipe. H tambm as empresas que renem
um grupo representativo, ou ainda, os avaliadores podem ser recebidos pelo proprietrio ou um dos scios.
Independente do que a empresa programou para a visita, os avaliadores podem seguir seu planejamento a partir
da situao encontrada, sem necessariamente confront-la, contudo, direcionando os assuntos de acordo com o
estabelecido previamente em seu planejamento.
No caso de serem recebidos somente pelo empresrio, interessante observar se isso consequncia do tipo de
negcio ou do tamanho da empresa, se existe confiana e se a empresa estimula a participao e a autonomia
dos colaboradores.
Aspectos gerais a serem observados e verificados na visita:
A empresa, em especial seus gestores, tem compreenso da totalidade de aspectos que envolvem as Prti-
cas de Inovao, os esforos que so necessrios, as diferentes atividades do processo de Gesto da Inova-
o, as diferentes prticas de apoio e estmulo a um ambiente inovador, bem como os resultados j obtidos
com a inovao;
A empresa realiza diagnsticos e prospeco identificando cenrios externos e internos, em busca de ideias
e oportunidades, promove a participao dos seus colaboradores e parceiros, levantando necessidades e
sugestes, para ento definir estratgias e planos de ao voltados inovao;
Existe um profissional ou rea responsvel pela Gesto da Inovao na empresa ou pelas aes de estmulo
e apoio criao de um ambiente inovador;
No planejamento e plano de ao, consta o investimento (recursos materiais, financeiros e pessoas) nas
aes voltadas a gerar e desenvolver oportunidades de inovao, prticas de inovao, com cronograma
fsico-financeiro, acompanhamento e avaliao dos resultados obtidos;
A empresa analisa e seleciona os seus parceiros em funo a contribuio que esses podem dar para a ca-
pacidade de inovao da empresa, em especial, fornecedores e clientes;
A empresa, mesmo sendo familiar ou com scios-proprietrios, estimula a participao dos colaboradores
na gerao de ideias e oportunidades de inovao;
O gestor/liderana no fica alheio s Prticas de Inovao, lidera, estimula, participa e d exemplos que
estimulam a criatividade, assim como valoriza a tentativa e o erro como elementos de aprendizagem, sem
punir fracassos;
A empresa tem sistema de avaliao, com indicadores e acompanhamento sistemtico das Prticas de Ino-
vao e dos seus resultados, realizando registro e anlise dos mesmos;
Os resultados do Processo de Gesto da Inovao na empresa e das Prticas de Inovao so informados
e se tornam fonte de aprendizagem e conhecimento, subsidiando aes futuras, tanto para continuidade
quanto para reviso e adequaes;
A empresa estimula a criatividade e reconhece a contribuio dos colaboradores, destacando e premiando
aqueles que mais contribuem com ideias;
Os colaboradores so convidados a participar de trabalhos em equipe, de forma multidisciplinar, voltadas
discusso e reflexo sobre Prticas de Inovao, sendo respeitadas as diferentes opinies ou a deciso de
no participar de atividades inovadoras;

Existe mecanismo de reconhecimento formal, de reconhecimento e recompensa pela contribuio do co-
laborador na gerao e no sucesso de inovaes;
A empresa demonstra predisposio para implantar formalmente, ou para consolidar, um processo de ges-
to da inovao sistemtico e contnuo;
A empresa reconhece a importncia e o impacto proporcionado pela adoo de prticas de estmulo
inovao, sendo consideradas como regra e no como exceo;
A empresa possui parceiros para a inovao (outras empresas, universidades, institutos etc.) como uma rede
que a auxilia na gerao e no desenvolvimento de oportunidades;
A empresa estimula e valoriza a boa comunicao como base para um fluxo de informaes adequado
entre os colaboradores;
A capacitao algo permanente e alinhado com as estratgias de inovao da empresa;
A empresa gerencia adequadamente a sua marca, seus direitos de propriedade intelectual e industrial, bem
como se preocupa em proteger suas ideias e patentes.
3 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS NA VISITA
Na visita, alm da entrevista com o proprietrio/scios e colaboradores, as evidncias das informaes podem ser
obtidas por registros impressos, vdeos, udios ou observao.
Na sequncia, seguem as questes do Questionrio de Destaque Boas Prticas de Inovao e sugestes do tipo e
forma de coleta de informaes e dados.
QUESTO 1
1. A empresa realiza esforos para inovar?
A empresa que deseja ser inovadora realiza e dimensiona o esforo de manter as atividades de inovao,
como a busca de informaes e o estmulo s ideias criativas. Realiza esforos para obteno de recursos
financeiros e gerenciais para realizar as inovaes e acompanha as atividades de implementao. Os
esforos podem ser representados por investimentos financeiros, como compra de mquinas e equipa-
mentos, recursos despendidos para ouvir clientes e identificar oportunidades, recursos para participao
em feiras, congressos e outros eventos, para a Informatizao da empresa, a pesquisa e desenvolvimento
prprio ou em parceria, para realizar adaptao de produtos/servios nacionais ou estrangeiros. Os es-
foros tambm so representados por investimento em pessoas, como capacitao, treinamentos, n-
mero de colaboradores que se dedicam inovao, recursos para recompensar colaboradores por ideias
inovadoras etc. Alm disso, os investimentos em novos mtodos de gesto e em novas estratgias de
marketing tambm so considerados esforos para a obteno de inovaes.
As informaes desta questo podem ser obtidas nos relatrios de investimentos financeiros, nos documentos de
compra de mquinas e equipamentos. Pode-se antever alguma dificuldade para obteno de informaes sobre
recursos despendidos para ouvir clientes e identificar oportunidades. Nesse caso, conversas e observao podem
ser necessrias.
No setor contbil da empresa, devem estar registrados os recursos para participao em feiras, congressos e ou-
tros eventos. Os dispndios para a informatizao da empresa, para a pesquisa e desenvolvimento prprio ou em
parceria, para realizar adaptao de produtos/servios nacionais ou estrangeiros, para a capacitao de pessoas
normalmente so contabilizados, portanto, no ser difcil a verificao.
J o nmero de pessoas que se dedicam inovao, recursos para recompensar colaboradores por ideias inovado-
ras, investimentos em novos mtodos de gesto e em novas estratgias de marketing podem no estar formaliza-
dos, sendo necessrio obter tais informaes em conversas e observaes.

A estrutura tambm pode ser um indicador de esforo para inovao sob dois aspectos: a) estrutura organizacio-
nal favorvel a um ambiente inovador (poucos nveis hierrquicos, autonomia dos colaboradores etc.); b) estrutura
fsica com ambiente mais especfico voltado a atividades de inovao (rea fsica para pesquisa, desenvolvimento
de novos produtos e servios etc.).
QUESTO 2
2. As informaes e conhecimentos so obtidos nos ambientes externos para identificar
oportunidades de inovao e, posteriormente, compartilhados com os colaboradores?
A informao sobre o que est acontecendo de novo no ambiente externo, o levantamento e busca
de ideias e oportunidades, ocorre muitas vezes de forma aberta, isto , com a participao de muitas
pessoas e entidades. importante estar atento e se antecipar s tendncias sobre o que pode passar a
influenciar os negcios. Workshops temticos, visitas a empresas do setor e participao em feiras, por
exemplo, so fontes de informao e de ideias para oportunidades de inovao. Novos conhecimentos
e descobertas podem ser buscados a partir dos relacionamentos com universidades, centros de pesquisa,
associaes e nas redes virtuais, como tambm diretamente em clientes e fornecedores. Assim, as opor-
tunidades para implementar inovaes permitem estabelecer uma cooperao com outras entidades e
o compartilhamento do conhecimento, a fim de reforar as ideias de melhorias significativas que podem
ser implementadas pela empresa.
Durante a visita, o avaliador deve verificar como so obtidas as informaes e o conhecimento, quais so os meios
utilizados e a forma da busca. Pode-se antever que essas informaes no estaro formalizadas ou mesmo organi-
zadas. Caso isso se configure, deve-se, na conversa com o empresrio, reforar as possveis formas de acesso apre-
sentadas, como workshops temticos, visitas a empresas do setor e participao em feiras, por exemplo.
Verificar se so feitos relacionamentos, mesmo informais, com universidades e centros de pesquisa, participao
em associaes, sindicatos e em redes de relacionamento. Lembrar ao empresrio que os clientes e fornecedores
so fontes importantes de informaes e conhecimento e indag-lo se realiza essa prtica.
A partir de conversa com o empresrio, procurar evidncias da relevncia da busca de informaes e conheci-
mento para o segmento. Inquirir quem participa da busca de novidades e verificar com que frequncia essas
informaes e conhecimentos so buscados. O avaliador deve observar como as informaes e conhecimentos
so compartilhados com os colaboradores. As tecnologias da informao disponveis na empresa so um bom
indicador desse compartilhamento.
QUESTO 3
3. promovido um ambiente favorvel de estmulo ao surgimento de ideias criativas e
da comunicao entre colaboradores para implementar as inovaes?
A capacidade da empresa de se adaptar criativamente s mudanas envolve a comunicao e a con-
tribuio de seus dirigentes e colaboradores. Um ambiente em que os colaboradores conversam sobre
melhorias no trabalho e so estimulados a estudar, compartilhar dados, informaes e conhecimentos
relacionadas ao que a empresa poderia fazer de novas maneiras facilita o surgimento de ideias criativas
e aes projetadas para a implementao das inovaes. Quando os colaboradores apresentam suges-
tes e acompanham os esforos de implementao de ideias criativas, a contribuio tende a continuar
acontecendo.
Criar ambientes favorveis e estimulantes para o surgimento de ideias no , infelizmente, uma prtica muito usual
e, muito menos, formalizada. Algumas prticas que poderiam ser identificadas so: a existncia de canais para a ex-
presso das ideias dos colaboradores, programas de recompensas por ideias, momentos dedicados criao livre,
estrutura organizacional que facilite o acesso aos decisores para apresentao de ideias etc.

importante salientar que essa informao dever ser obtida tanto sob o ponto de vista do dirigente quanto dos
colaboradores. Pode ser, eventualmente, que as impresses sobre o ambiente propcio ou no sejam diferentes
nesses dois grupos.
Observar a resposta dada questo 3 na folha de respostas e buscar evidncias do estmulo ao surgimento de
ideias criativas. Prticas formais ou informais de comunicao entre colaboradores para troca de ideias so provas
de que o ambiente favorvel de estmulo realmente existe na empresa.
Observar o comportamento da empresa frente tentativa e erro em novos projetos e como tratado o fracasso de
uma ideia sugerida por um colaborador. Esse comportamento indica como a empresa percebe (se aceita ou no)
o risco inerente inovao.
QUESTO 4
4. So analisadas, avaliadas e selecionadas as ideias ou oportunidades de inovao?
Alm de proporcionar um ambiente propcio para a gerao de ideias, a empresa deve estabelecer um
mtodo sistematizado para analisar as oportunidades apresentadas pelos colaboradores. Para isso, deve
estimular a busca e troca de informaes mais aprofundadas sobre regulamentao do setor, diferencial
a ser proporcionado caso a ideia seja selecionada, conhecimentos que sero necessrios, entre outras.
fundamental a empresa ter critrios bem estabelecidos e discutidos em grupo, para poder ser feita uma
avaliao sobre os mais diferentes aspectos de cada uma das ideias apresentadas. A seleo de uma ou
mais oportunidades, com a participao dos colaboradores, faz com que os mesmos tenham um com-
promisso maior com o desenvolvimento e sucesso dos potenciais novos produtos, processos ou servios.
Alm de mecanismos de proposio de ideias, avaliados na questo 3, a empresa deve possuir mecanismos de
anlise, avaliao e seleo dessas ideias. As aes relacionadas a este item precisam envolver os colaboradores nos
processos de tomada de deciso, destacando os benefcios dos novos produtos e servios. Deve-se observar se a
empresa utiliza critrios na anlise e seleo, tais como:
Contribuio na reduo de custos. Quanto mais a oportunidade de inovao reduzir os custos, melhor para
a empresa.
Contribuio na reduo de prazos. Quanto mais a oportunidade de inovao reduzir os prazos, melhor
para a empresa.
Aceitao pelo cliente. Se os clientes esto pedindo a inovao, ento timo.
Tamanho do mercado a ser atendido. Quanto maior o mercado a ser atendido pela oportunidade de inova-
o, melhor para a empresa.
Facilidade de financiamento do desenvolvimento. Se existe financiamento para aquela oportunidade de
inovao, isso pesa na escolha.
Facilidade de desenvolvimento/implantao/produo. Quanto mais a empresa tem facilidade em desen-
volver a oportunidade de inovao, melhor.
Relao Lucro/Investimento. Quanto maior a relao entre o lucro e o investimento, melhor para a empresa.
Caso a empresa tenha alguns desses critrios, procure investigar se so atribudos pesos diferenciados. Isso pode
facilitar a identificao de como a empresa avalia uma oportunidade.

QUESTO 5
5. Os dirigentes apoiam e estabelecem recursos e condies de experimentao de no-
vas ideias para implementao de inovaes?
A inovao, para ser implementada, requer trabalho diferenciado e persistente. A implementao deve
considerar os ajustes continuados para proveito das novas atividades, projetos e produtos, at uma solu-
o vivel ser encontrada. Esse esforo organizado requer apoio dos interessados e condies adequadas,
que incluem novos mtodos de trabalho, participao de equipes e, por vezes, adoo de novos mate-
riais, domnio de novas tecnologias, introduo ou adaptao de equipamentos. Os registros de avanos
so importantes para manter o foco na melhoria esperada e no acompanhamento dos progressos reali-
zados, permitindo que a empresa alcance as inovaes em alinhamento com a sua estratgia.
O avaliador deve observar se a empresa apresenta aes como:
Definir o conjunto de recursos (humanos, financeiros, infraestrutura, tecnologias etc.) necessrios para expe-
rimentar, desenvolver e, posteriormente, introduzir e/ou implementar as oportunidades de inovao esco-
lhidas. Isso importante, pois possibilita que se possa antever as necessidades e a busca por esses recursos.
Compatibilizar os recursos necessrios com as competncias internas. Isso importante, pois aqueles re-
cursos que a empresa j dispe no precisaro ser buscados, promovendo custos mais reduzidos para a
implantao da oportunidade de inovao.
Saber comprar, licenciar, contratar novidades fora da empresa, pois isso permitir maximizar a lucratividade.
Definir as formas de acesso tecnologia mais adequadas, como compra, produo prpria ou parcerias,
por exemplo.
Nesta questo, novamente deve ser observado como a empresa lida com a experimentao e o fracasso, quando
esse ocorre. O nvel de aceite desse fracasso, oriundo da experimentao, permite avaliar como a empresa trata o
risco, que inerente inovao. Se houver punio, a empresa demonstra que s estimula oportunidades de baixo
risco, o que leva o colaborador a ser mais resistente gerao de ideias e sua colocao em prtica.
QUESTO 6
6. A implementao das inovaes acompanhada?
A inovao, para tornar-se um benefcio na empresa e satisfazer necessidades de clientes, do mercado
e internamente, deve ser acompanhada, ou seja, os processos, produtos ou outras inovaes devem ser
consolidados nas reas envolvidas. Para isso, deve-se, permanentemente, verificar e ajustar os desvios, a
fim de manter a consistncia e atratividade por mais tempo. A sustentao continuada de cada realiza-
o inovadora, alinhando os recursos necessrios com as competncias internas, ajuda a criar as condi-
es de implementao e incentiva a adoo da soluo. Algumas possveis formas de acompanhar a
implementao da inovao controlar os cronogramas de desenvolvimento, os recursos financeiros, o
nvel de satisfao dos clientes, a aceitao pelo mercado (vendas) etc.
O avaliador deve perceber se o empresrio est ciente de que a ideia selecionada (oportunidade de inovao) so-
mente ser, de fato, uma inovao, se for implementada internamente (inovao de processo ou organizacional) ou
implementada no mercado (inovao de produto, de servio ou marketing). Isso requer verificar os conhecimentos
que a empresa tem sobre gerenciamento de projetos. Alguns itens que podem ser verificados pelo avaliador dizem
respeito a se a empresa sabe:

Definir, claramente, o escopo do projeto da inovao a ser introduzido e/ou implementado. importante
conhecer o escopo, uma vez que o escopo a abrangncia do projeto, ou seja, a clarificao do que ser
feito. Isso fundamental para a obteno do sucesso.
Adquirir os recursos previstos. Sem os recursos, no h como fazer o projeto acontecer.
Estabelecer datas e formas de acompanhamento (prazo, custos e qualidade). Isso importante, porque essa
definio permitir um gerenciamento e um controle eficaz do projeto.
Preparar o lanamento da inovao, o que importante para lanar a inovao de forma bem planejada,
para no colocar tudo a perder.
Alinhar as atividades de introduo da inovao de produto com marketing e vendas, o que importante,
porque, somente quando o produto ou servio for aceito pela sociedade, que de fato ele vira inovao.
Marketing e Vendas tm um papel importante nesse processo de aceitao da novidade.
Considerar a importncia do gerenciamento de projetos das inovaes de forma adequada, acompanhan-
do prazos, qualidade e custos. importante, porque o gerenciamento permanente e contnuo corrige even-
tuais alteraes de escopo e permite que se corrijam desvios de tempo, custos etc.
QUESTO 7
7. promovido o aprendizado sobre o processo de inovao?
A empresa inovadora sabe a importncia de refletir sobre o processo de inovao como um todo, o que
aconteceu, o que funcionou bem, o que no deu certo, os resultados obtidos, as novas ideias etc. Isso
importante, porque possibilitar o aproveitamento dessas reflexes para apoio s decises futuras que
envolvam os mesmos temas. importante aprender sobre o que houve de correto ou de equivocado
durante a fase de levantamento de ideias, durante a seleo das ideias, durante a busca de recursos e du-
rante a execuo do projeto de inovao. Aprender como foram resolvidos esses problemas. A empresa
reconhece a importncia do registro das lies aprendidas, para utilizar esse aprendizado j obtido no
lanamento de outros produtos/servios. A empresa sabe compartilhar a experincia adquirida com os
colaboradores e utilizar as formas de disseminao de informao na empresa. Dessa forma, aprender
a importncia de registrar as lies aprendidas, evitando reinventar a roda sempre que for iniciar outras
ideias. Isso importante, porque o registro e a documentao permitiro que a empresa resolva mais
facilmente os futuros problemas que forem similares aos que j foram registrados. Ao lanar novos pro-
dutos e processos, j refletindo sobre mudanas necessrias a partir do aprendizado anterior certamente
permitir que a empresa lance novos produtos quando as eventuais dificuldades forem antecipadas e
contornadas. Alm de tudo, o aprendizado permitir estimular o reincio do processo (re-inovao), ou
seja, a possibilidade de contornar as dificuldades com conhecimento prvio da soluo estimula, sem
dvida, o reincio do processo em busca de inovaes.
A empresa deve continuamente refletir sobre todo o processo de inovao. Revisar etapas, aes e ferramentas,
alm de registrar as aes aprendidas. O avaliador deve observar se a empresa:
Reflete sobre o processo de inovao como um todo o que aconteceu, o que funcionou bem, o que no
deu certo, os resultados obtidos, novas ideias etc. importante, porque isso possibilitar o aproveitamento
dessas reflexes para apoio a decises futuras que envolvam os mesmos temas.
Registra e compartilha as lies aprendidas, evitando reinventar a roda sempre que for iniciar outras ideias.
importante, porque o registro e a documentao permitiro que a empresa resolva mais facilmente os
futuros problemas que sejam similares aos que j foram registrados.
Lana novos produtos e processos, j refletindo sobre mudanas necessrias a partir do aprendizado ante-
rior. Certamente o aprendizado anterior, registrado, permitir que a empresa lance novos produtos quando
as eventuais dificuldades forem antecipadas e contornadas.
Estimula o reincio do processo (re-inovao). A possibilidade de contornar as dificuldades com conheci-
mento prvio da soluo estimula, sem dvida o reincio do processo em busca de inovaes.

QUESTO 8
8. Os colaboradores so reconhecidos por sua contribuio inovao?
A empresa inovadora sabe reconhecer os colaboradores que contribuem com ideias criativas e que se
dispem a enfrentar os desafios de mudanas. Nessa empresa, existe um processo de reconhecimento
e recompensa por ideias inovadoras dadas por colaboradores. A contribuio de cada colaborador en-
volvido com as inovaes conquistadas, quando reconhecido pela empresa, redobra a busca por novas
informaes e conhecimentos, bem como pela capacidade realizadora. importante compartilhar uma
parte dos resultados das inovaes com os colaboradores, no sentido de reforar o ambiente favorvel
para a afirmao do carter inovador da empresa. Isso pode ser feito, criando um sistema de reconheci-
mento e recompensa, como valorizao dos colaboradores que do ideias para inovar, equalizando os
seus interesses profissionais com os interesses estratgicos da empresa. Existem diversas formas de reco-
nhecimento da contribuio dos colaboradores para a inovao, tais como financeiras, presentes, pla-
cas, trofus, elogios por escrito e verbais, concesso de privilgios especiais. importante tambm definir
os indicadores para a recompensa e a avaliao de desempenho.
O avaliador dever observar se o empresrio, alm de possibilitar que os colaboradores contribuam com ideias,
possui programas ou aes que reconheam a contribuio dada que gerou benefcios (inclusive financeiros) para
a empresa, por meio de recompensas. Para isso, observar se a empresa:
Define os critrios (impacto, resultado etc.) e meios para obteno da recompensa (financeira, placas, tro-
fus, comunicaes, viagens etc.). Com isso, o colaborador j sabe qual ser a recompensa pelo seu trabalho,
motivando-o e, talvez, evitando frustaes.
Define o conjunto de indicadores/metas e prazo de execuo do sistema de recompensa, alinhados ao
alcance de objetivos organizacionais claros (rentabilidade, fluxo de caixa, qualidade, inovao etc.). Essa ati-
tude padroniza o processo, evitando regras diferentes para situaes semelhantes.
Vincula metas estratgicas ao processo de recompensa para equipes e indivduos. Os indivduos e/ou equi-
pes s sero recompensados caso as metas estratgias definidas sejam alcanadas.
Avalia o desempenho dos colaboradores. Essa avaliao permite conhecer e recompensar o desempenho
dos colaboradores de forma justa.
Reconhece-os de acordo com a recompensa estabelecida. fundamental que o reconhecimento ou a re-
compensa seja o que foi estabelecido, para no banalizar o processo ou no frustrar o colaborador.
QUESTO 9
9. Os colaboradores so capacitados para a inovao e para a gesto da inovao?
A empresa reconhece a importncia da capacitao dos seus colaborares em inovao e em gesto da
inovao. Capacitar pessoas em Gesto da Inovao significa capacit-las em tcnicas de criatividade
para gerar ideias, em processos de seleo de ideias, na busca de recursos financeiros e gerenciais para
conseguir inovar, nas formas de gerenciar os projetos de implantao das inovaes e mesmo nas prti-
cas de aprendizagem. A empresa reconhece que a capacitao das pessoas em gesto da inovao am-
plia a capacidade da empresa em desenvolver ou produzir produtos/servios com inovaes em design,
qualidade, desempenho etc. A empresa sabe identificar, atravs de indicadores, as capacidades tcnicas
e humanas a serem aprimoradas, para que o colaborador seja um inovador. Estabelece grupos de capa-
citao em gesto da inovao como parte de um programa de educao continuada. Estimula o uso
dos conhecimentos adquiridos sobre inovao e gesto da inovao no dia a dia da empresa. Estimula
o compartilhamento do conhecimento e o desenvolvimento do hbito da aprendizagem em termos de
gesto da inovao.
Alm de verificar a veracidade das respostas dadas na folha de respostas desta questo, o avaliador deve identifi-
car, por meio de documentos ou de conversas, se a empresa:

Identifica capacidades tcnicas e humanas a serem aprimoradas no que concerne inovao, tais como
tcnicas de criatividade, gerao de ideias, recursos financeiros para inovao, gerenciamento de projetos
de inovao etc. Essa identificao contribui para que as capacitaes sejam focadas nas reais necessidades
da empresa e dos colaboradores.
Estabelece grupos de capacitao como parte de um programa de educao continuada. Estabelecer gru-
pos com necessidades similares ou complementares e criar programas de educao continuada otimizam
o processo.
Envolve seus colaboradores na escolha dos fornecedores da capacitao no que concerne inovao. A
confiana dos colaboradores no fornecedor da capacitao aumenta as chances dessa ser bem-sucedida.
Estimula o uso dos conhecimentos na prtica dos negcios. fundamental que o conhecimento adquirido
na gerao e implementao de inovaes seja utilizado no dia a dia e gere novos negcios.
Estimula o compartilhamento do conhecimento. Manter o conhecimento s para si pouco adianta e, ao
compartilh-lo, evita-se que o conhecimento seja perdido.
Desenvolve o hbito da aprendizagem. A aprendizagem contnua permite que o conhecimento seja sem-
pre atualizado como base para outras inovaes.
QUESTO 10
10. O trabalho em equipe estimulado para a gerao de oportunidades de inovao?
O trabalho em equipe permite que ideias, oportunidades de inovao e solues sejam pensadas e discutidas a partir
de diferentes abordagens e experincias individuais. Estmulo a equipes com pessoas de diferentes reas imprimem uma
lgica de viso sistmica da empresa, o que lhes permite um maior fluxo de informaes. Diferentes pessoas pensando e
desenvolvendo juntas, propiciam uma sinergia que aumenta a produtividade de gerao e implementao de ideias de
forma corresponsvel, pois todos tm clareza dos seus papis, para que a ideia passe do estgio de oportunidade para se
transformar realmente em inovao.
Para identificar esse aspecto, o avaliador deve identificar a presena de algumas aes e comportamentos, tais
como:
As pessoas reconhecem a sua interdependncia e entendem que, quer os objetivos pessoais, quer os obje-
tivos da equipe, so mais bem cumpridos com apoio mtuo.
As pessoas no perdem tempo com esforos na corrida ou tentativa de ganho pessoal custa dos outros.
As pessoas contribuem para o sucesso da empresa, utilizando o seu talento e conhecimentos para conse-
guir os objetivos da equipe.
As pessoas tm um sentido de propriedade em relao ao seu trabalho e empresa, porque esto empe-
nhadas em objetivos que ajudaram a estabelecer.
As pessoas trabalham num clima de confiana e so encorajadas a exprimirem abertamente as suas ideias,
opinies, desacordos e sentimentos.
Na equipe, as perguntas so bem aceitas. As pessoas tm uma comunicao aberta e franca.
As pessoas esforam-se para compreender o ponto de vista dos outros membros.
As pessoas so encorajadas, na equipe, a desenvolver capacidades e a aplicar o que aprenderam.
As pessoas recebem o apoio de outros membros da equipe continuamente.
As pessoas reconhecem que o conflito um aspecto normal da interao humana e veem tais situaes
como uma oportunidade para novas ideias e criatividade. Esforam-se para resolver os conflitos rpida e
construtivamente.
As pessoas participam em decises que afetam a equipe, mas compreendem que o seu lder deve ter a
ltima palavra, sempre que a equipe no capaz de decidir ou quando h uma emergncia. Os resultados
positivos da equipe como um todo, e no a conformidade, so o objetivo.
Os colaboradores so estimulados a atuar em equipes com pessoas de diferentes reas e formao. As equi-
pes so, via de regra, multidisciplinares.

QUESTO 11
11. As inovaes so divulgadas s partes interessadas?
Para uma ideia se transformar em uma inovao, ela deve ser implementada e aceita, ou seja, usada
pela parte interessada. Externamente empresa, a parte interessada so os clientes. Internamente, so os
prprios colaboradores. As inovaes de produtos, de servios e de marketing so, normalmente, volta-
das para os clientes externos. No caso de inovaes de processo ou de gesto (organizacionais), normal-
mente a parte interessada interna, ou seja, so os prprios colaboradores. Para que essa aceitao, ou
uso da inovao, ocorra, a inovao deve ser fortemente divulgada para as partes interessadas, internas
ou externas, de forma a possibilitar sua aceitao crescente. Os reconhecimentos internos ou externos
criam expectativas para o surgimento de inovaes subsequentes. Os reconhecimentos podem ser men-
surados, quando internamente pelas resistncias mudana e externamente pelas vendas do produto
ou servio inovador.
O avaliador deve observar se a empresa divulga adequadamente as inovaes implementadas s principais partes
interessadas (internamente: colaboradores; externamente: clientes). Alguns dos aspectos dessa divulgao podem
ser observados por meio da identificao de (dos):
Meios e mdias utilizados para disseminar entre os colaboradores as inovaes lanadas pela empresa e que
foram oriundas de ideias surgidas internamente;
Meios e mdias utilizados para divulgar entre os clientes e potenciais clientes as inovaes lanadas;
Nvel de aceitao, ou velocidade de disseminao e venda, das inovaes lanadas no mercado. Normal-
mente, a velocidade de disseminao tem relao com a qualidade/quantidade de divulgao s partes
interessadas.
Nvel de resistncia dos colaboradores em participar de processos de mudana na empresa. Quando
divulgada e valorizada a participao do colaborador, esse se sente prestigiado e reconhecido junto a seus
pares. Esse reconhecimento contribui para a diminuio da resistncia a mudanas.
Aes de marketing (recordes, prmios etc.) que valorizam a prpria empresa como empresa inovadora no
seu setor ou regio.
QUESTO 12
12. So avaliados os benefcios da implementao das inovaes?
A empresa inovadora sabe lidar com a mudana que pode gerar valor para os negcios. Ela identifi-
ca e avalia os benefcios que vieram da inovao como, por exemplo, o aprimoramento de processos,
o aumento da produo, da produtividade por colaborador, do faturamento, a reduo de custos, o
lanamento de novos produtos ou capacidade de reinvestimento, a conquista de novos mercados. Ela
levanta mais informaes, desenvolve controle, que inclui verificao dos resultados da implementao
das inovaes e cria indicadores, que permitem avaliar benefcios em comparao com outras solues
disponveis no mercado.
O avaliador deve buscar identificar, inicialmente, as aes que a empresa desenvolve para a avaliao dos resulta-
dos. Entre essas aes, tem-se:
Utilizao sistemtica de indicadores de inovao da empresa, como por exemplo:
Inovaes implementadas nos ltimos trs anos;
Percentual de faturamento advindo da inovao;
Percentual de reduo de custos decorrentes de inovaes de processo;
Melhoria do clima organizacional decorrente de inovaes organizacional;
Aumento da participao de mercado, entre outras.

Relatrios ou estudos de acompanhamento das inovaes no mercado, por meio de expectativas atendidas
do cliente, satisfao do cliente etc.;
Relatrios comparativos da evoluo do faturamento proporcionado pelas inovaes;
Estudos comparativos do desempenho da empresa em relao a outras do setor ou segmento;
Estudos comparativos da empresa em relao a estudos como PINTEC, por exemplo.
A avaliao dos indicadores permite estabelecer o nvel de benefcio proporcionado pela inovao para a empresa,
seus dirigentes e colaboradores. Esses benefcios devem ser compartilhados e disseminados por toda a empresa,
de forma a aumentar o entendimento e comprometimento de todos em relao inovao.
O avaliador pode identificar, tambm, os benefcios proporcionados pelas inovaes implementadas e que estejam
correlacionadas com o meio ambiente e a sustentabilidade. Esse tipo de benefcio ajuda a demonstrar o compro-
metimento da empresa com o seu entorno.
4 AS BOAS PRTICAS DE INOVAO NA EMPRESA, ESFORO PERMANENTE PARA O SUCESSO
Entre a inscrio da empresa no Prmio MPE Brasil e a visita da Etapa Nacional, passaram-se alguns meses. As prti-
cas e as informaes quanto a esforos, processo de Gesto da Inovao, prticas de apoio e estmulo, bem como
de benefcios e resultados relatadas provavelmente se referem ao ano anterior inscrio. Assim, o tempo entre as
informaes fornecidas no questionrio e a visita pode ultrapassar 12 meses.
Na visita, importante buscar informaes e verificar a situao atual, a evoluo ou eventual diminuio ou sus-
penso de esforos, de atividades do processo de Gesto da Inovao e de prticas de apoio e estmulo que
subsidiaram o preenchimento do Questionrio de Autoavaliao do Prmio MPE Brasil Destaque de Boas
Prticas de Inovao. fundamental observar, portanto, em detalhes, os esforos (seus nmero, principalmente),
o processo de Gesto da Inovao, as prticas de apoio e estmulo ao ambiente inovador e os resultados quanto a
inovaes implementadas na empresa ou no mercado.
Algumas empresas demonstram evoluir e ampliar suas prticas de inovao, contudo, possvel tambm que te-
nha havido o cancelamento ou suspenso temporria de algumas prticas, e o avaliador deve estar atento, solicitar
evidncias e registrar as informaes no Relatrio de Avaliao (RA), ou seja, quais as motivaes que levaram
manuteno, ampliao e/ou suspenso das mesmas.
Igualmente, o avaliador deve verificar quais os planos futuros, como a inovao est contemplada no planejamento
estratgico, no tcito e no operacional. Se esses refletem o acompanhamento e a avaliao realizada no exerccio
anterior. Se h dotao oramentria, calendrio de execuo e/ou divulgao para os parceiros e partes interessa-
das envolvidas nos planos e projetos futuros.
O processo de inovao exige um capital, do qual o Brasil continua carente: o recurso humano. Mesmo
com uma academia forte e o avano na formao de mestres e doutores, o pas ainda deficiente no
atendimento a essa demanda. O problema no a capacidade de inovao. Temos condies econ-
micas para isso. O grande gargalo ainda a educao, resume Marcos Vasconcellos, coordenador do
frum de inovao da Fundao Getlio Vargas. Verdadeiro funil para aprimorar as cadeias de negcios,
a falta de formao tcnica e cientfica funciona como um freio para a inovao. O desafio inundar,
em pouco tempo, o mercado com profissionais moldados com a cultura da inovao e preparados para
questionar acadmicos sobre novas tecnologias. (Mo de Obra qualificada ainda o maior entrave.
Ediane Tiago, Revista Valor Especial Inovao de alto a baixo, junho 2012, pp24-25).
O avaliador, ao visitar as empresas e question-las, certamente estar contribuindo para o processo de dissemi-
nao de boas prticas e da cultura da inovao nas MPE brasileiras.

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Apoio institucional: Patrocinador Nacional:

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DESTAQUE DE

PRMIO DE COMPETITIVIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO

1 Parte Inovao e Gesto da Inovao

2 Parte Questionrio de Autoavaliao Destaque Prticas de Inovao

3 Parte Questionrio Destaque de Boas Prticas de Inovao -

4 GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO

1 Parte Inovao e Gesto da Inovao 6

II Inovao conceito e tipos 10

III Gesto da Inovao 14

2 Parte Questionrio de Autoavaliao - Destaque de Boas Prticas de Inovao 18

3 Parte Questionrio Destaque de Boas Prticas de Inovao - ETAPA NACIONAL -

1 Preparao da Visita da Etapa Nacional 27

2 A Visita da Etapa Nacional 28

3 Aspectos a serem observados na Visita 29

4 As Boas Prticas de Inovao na Empresa, Esforo Permanente para o Sucesso 37

6 GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO

INDICADOR BRASIL (RANKING)

Fonte: traduzido e adaptado a partir de GII (2012, p.195)

GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO 7

Tabela 1 - Participao percentual do nmero de empresas que implementaram inovaes,

Produto novo para o mercado

Processo novo para o setor no

Fonte: traduzido e adaptado a partir de GII (2012, p.195)

8 GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO

GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO 9

II INOVAO CONCEITO E TIPOS

Quadro 2 Conceitos de Inovao sob a tica de diferentes autores

Fonte: Adaptado de Simantob e Lippi (2003, p.14).

10 GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO

GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO 11

Descrio da oportunidade de inovao:

BLOCO A - AVALIAO DA DESCRIO DE INOVAO

6 ... agregao de valor para os produtos ou servios.

7 ... melhoria na organizao do local de trabalho.

8 ... melhoria nos usos previstos do produto ou servio ou em sua funcionalidade.

13 ... melhoria nos componentes ou materiais do produto ou servio.

14 ... melhoria na forma de promoo do produto ou servio.

15 ...melhoria no faturamento da empresa.

16 ... implementao de um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios.

17 ... melhoria na concepo esttica do produto ou em sua embalagem.

18 ... reduo de custos que represente ganhos de competitividade.

19 ... implementao de um novo mtodo de distribuio.

20 ... melhoria na forma de fixao de preos de produtos ou servios.

21 ... melhoria na produtividade da empresa.

22 ... melhoria nas caractersticas, funes, ou forma como os servios so oferecidos.

Fonte: Adaptado de Furtado (2012, p. 89).

12 GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO

GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO 13

III GESTO DA INOVAO

14 GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO

Inovao essencialmente um estado de esprito um mix de processos, atitudes, comporta-

GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO 15

CANDIDO, R. et al. Gerenciamento de Projetos. Curitiba: Editora Aymar, 2012.

16 GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO

GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO 17

Quadro 4: Temas, tpicos e questes da parte IV Prticas de Inovao MPE

TEMA Q TPICO QUESTES

Processo de Gesto Seleo de ideias de 4- So analisadas, avaliadas e selecionadas as ideias ou

Prticas de Estmulo/ Capacitao para 9- Os colaboradores so capacitados para a inovao e para a

18 GUIA MPE - PRTICAS DE INOVAO

1. A empresa realiza esforos para inovar?

Esta questo est relacionada com os Critrios 1-Liderana e 2-Estratgias e Planos.

2. As informaes e conhecimentos so obtidos nos ambientes externos para identificar