Anlisis del entorno Pest

El modelo PEST, abreviatura de factores Polticos, Econmicos, Sociales y

Tecnolgicos, pone el foco en todos aquellos elementos que conforman el
entorno en el cual se desenvuelven las organizaciones. Es decir, aquello que no
depende directamente de stas sino que est determinado por el contexto. De
ah que su aplicacin sea diferente en cada caso. Su puesta en marcha puede
variar en funcin de las caractersticas del espectro comercial y la naturaleza
del producto o servicio. Entre sus principales ventajas podemos mencionar:
Optimiza la laboral directiva. La toma de decisiones es mucho ms eficaz
cuando se conocen las caractersticas del entorno comercial. Se planifica
mucho mejor y, en ese mismo sentido, se aminora el impacto de los elementos
adversos. Ayuda a la evaluacin de riesgos. La herramienta es de gran utilidad
en aquellos casos en que las empresas se disponen a entrar en nuevos
mercados. Mayor adaptabilidad. Al analizar los factores que influyen en los
niveles de oferta y demanda, las organizaciones pueden adoptar estrategias
que les permitan adaptarse a los cambios y las tendencias de cada sector.
Es flexible y dinmico. No se trata de un listado rgido de categoras. En
cambio, el anlisis puede aplicarse a las necesidades de cada caso.

Los tipos de factores del PEST. Caractersticas

Aunque, como ya se dijo, cada caso es susceptible a introducir las variables
necesarias, el modelo PEST de anlisis plantea la divisin de los factores
externos en cinco grupos principales. Veamos en qu consiste cada uno de
ellos:

Polticos-legales: Son aquellos factores de tipo gubernamental que afectan

el desempeo de las empresas. Los ms conocidos son la poltica fiscal, las
restricciones al comercio y la industria y los aranceles. Tambin engloba a otros
como los sistemas de gobierno, las situaciones de guerra y los tratados
internacionales vigentes.

Econmicos: Tasas de cambio, tasas de inters, inflacin, niveles de

importacin, entre otros, son los ms conocidos dentro de esta categora. Por lo
general, los factores econmicos suelen derivarse de los factores polticos.

Socio-culturales: Hace referencia a aquellos factores que guardan estrecha

relacin con las preferencias, los gustos y los hbitos de consumo de la
sociedad: edad, renta total disponible, tasa de crecimiento de la sociedad,
educacin, nivel de vida, hbitos, etc.

Tecnolgicos: Se refiere a las tendencias en el uso de nuevos sistemas

informticos o de informacin para el desarrollo de una actividad comercial.
Tambin puede medirse en el uso de los sistemas de transporte, las
comunicaciones, entre otros.
 Ambientales: Los factores ms destacados de esta categora son el cambio
climtico, las variaciones de las temperaturas y, por supuesto, la legislacin
hacia el medio ambiente.

Persona e Individuo
Al nacer el nio es un individuo en trminos sociolgicos. No es un ser social y
no se ha desarrollado an su personalidad. La persona es un individuo
socializado, que ha adquirido la cultura de la sociedad (lenguaje, normas,
valores, ideales, manera de actuar y de pensar).
La persona es el ser humano que ocupa un determinado lugar en la sociedad.
La personalidad se desarrolla como producto de la interaccin con los
factores de su ambiente:
-Fsico
-Social
-Cultural
La personalidad es la suma y organizacin de los rasgos que determinan el
papel de la persona en el grupo.
La personalidad no es innata ni instintiva, se aprende a travs de la interaccin
social.
Factores que influyen en el desarrollo de la personalidad
Herencia biolgica
Ambiente fsico
La cultura

Las leyes de la Quinta Disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un
sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer
problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentacin compensadora,
que no se limita a los sistemas grandes, como la persona que deja de fumar,
engorda, sufre una prdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para
aliviar el estrs. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras
duraderas, presionamos, al credo de que el mayor empeo superar todos
los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear
ms obstculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, un
parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una
solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Pueden pasar dos,
tres o cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y
peor. Para entonces, habr otro sujeto sentado en el silln de las decisiones.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar
Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas,
atenindonos a lo conocido. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal
vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras
los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de
pensamiento asistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome del aqu se
necesita un martillo ms grande.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones asistmicas es
que esas soluciones se necesitan cada vez ms. Por eso las intervenciones
gubernamentales mal concebidas no son slo ineficaces sino adictivas, en el
sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la
comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solucin de largo
plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias
cargas.
6. Lo ms rpido es lo ms lento
Es la vieja historia: la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El
pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra
manera habitual de abordar los problemas.
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto estn
prximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la
naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos
predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa
disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn
prximos en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero
las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos denominan al pensamiento sistmico la nueva ciencia del
desconsuelo, pues ensea que las soluciones ms obvias no funcionan.
Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el
punto de apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuerzo llevara a una
mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios
de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto
de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de
hechos. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y
no en instantneas.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven
desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por
instantneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se
piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos
La comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver
la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide
dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino
un un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el
punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver
examinando slo un fragmento.
11. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas.
Alguien los competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el
gobierno nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada
externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo
sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

Misin: refiere a un motivo o una razn de ser por parte de una organizacin,
una empresa o una institucin. Este motivo se enfoca en el presente, es decir,
es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo est haciendo en un
momento dado.
Visin: de una empresa se refiere a una imagen que la organizacin plantea a
largo plazo sobre cmo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo
que espera que ocurra. La visin debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su
funcin es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.
Filosofa: Conjunto de reflexiones sobre la esencia, las propiedades, las
causas y los efectos de las cosas naturales, especialmente sobre el hombre y el
universo.
Identidad: es la serie de caractersticas, rasgos, informaciones, que
singularizan o destacan a algo o alguien, ya sea, una persona, una sociedad,
una organizacin, entre otros
Liderazgo: se define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo
comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.

Programacin Neurolingstica
Una combinacin de los trminos:
Programacin: Lo que pienso, lo que siento y como acto, son una
consecuencia de mis programas mentales, los cuales puedo modificar y/o
reemplazar.
Neuro: Porque todos recibimos y procesamos informacin a travs de nuestro
sistema neurolgico: Los cinco sentidos: La vista, el odo, el olfato, el gusto y el
tacto.
Lingstica: Porque todos le damos sentido a lo que experimentamos, a travs
del "lenguaje verbal y no verbal", que resulta de la expresin de quien soy y de
cmo pienso.

PNL
Es el estudio de la experiencia humana subjetiva, cmo organizamos lo que
percibimos, cmo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros
sentidos. La Programacin Neurolingstica es una escuela de pensamiento
pragmtica que provee herramientas y habilidades para el desarrollo de
estados de excelencia en comunicacin y cambio. La teora actual de la
Programacin Neurolingstica (PLN) nos dice como codificar el aprendizaje y
las experiencias dentro de nuestro cerebro, lo cual afecta significativamente
nuestra conducta.
Adems de proporcionarnos las habilidades y herramientas para la excelencia
individual y colectiva, estableciendo un sistema de supuestos acerca de las
realidades de los seres humanos, los procesos comunicacionales y de cambio.

La PNL como modelo nos ensea a:

-Descubrir y a utilizar nuestro propio cerebro,
-Poseer la habilidad de ser siempre mejor y con mayor frecuencia,
-Lograr cambios personales,
-Lograr cambios profesionales,
-Establecer canales de comunicacin efectiva,
-Establecer canales como la influencia y la persuasin,
-Cambiar nuestros pensamientos, sentimientos y conductas.

A travs de la PNL usted puede:

Superar los bloqueos que impiden la realizacin de tus metas.
Mejorar las relaciones contigo mismo y con los dems (comunicacin).
Desarrollar al mximo la creatividad y la expresin.
Eliminar las fobias y los traumas,
Controlar circunstancias como el miedo escnico y algunos hbitos,
Aprender a reaccionar a las crticas,
Ser excelentes padres,
Desechar conductas no deseadas,
Planificar sus metas y objetivos con antelacin,
Mejorar significativamente sus destrezas y habilidades,
Manejar conflictos internos y conflictos entre personas,
Mejorar (en combinacin con su medico) la habilidad natural del cuerpo para
curarse de enfermedades e intervenciones quirrgicas, etc.
Las poderosas herramientas y actitudes que nos proporciona la PNL resultan
muy efectivas para que gente en las empresas, ya que se puede fomentar la
excelencia tanto en los servicios al cliente, en las ventas y al que al tratar de
establecer cambios organizacionales

A QUIEN VA DIRIGIDA?

La PNL va dirigida a los Profesionales, Psicoterapeutas, psiclogos,

trabajadores sociales., Mdicos, enfermeras, Formadores/Consultores... y a
todas aquellas personas que quieran aumentar al mximo sus potencialidades,
descubrir las posibilidades, los niveles del ser humano y explorar la excelencia.

El tpico vendedor:
Identifica las necesidades del cliente
Proporciona informacin sobre la unicidad del producto
Ofrece al cliente tiempo para aprender
Ofrece ayuda al cliente para superar sus miedos
Proporciona valores y resultados futuros
Influye.

Principios de la PNL muy familiares.

1 "Usted no tiene nada que vender si no hay alguien que compre". Hay que
chequear el territorio. En otras palabras, active su agudeza sensorial, abra sus
ojos, odos, piel, etc. y mire a su alrededor. Necesita chequear y no imponerse
a la otra persona. Preprese inclusive para la frustracin y desilusin de no
lograr la venta, pero no deje en el comprador la sensacin de haber sido
manipulado o presionado.
2 "La relacin viene primero, despus la tarea". Interactue, comunquese y
relacionarnos con el comprador, sumrjase en mundo de esa persona y con las
herramientas de la PNL, podemos hacer esto fsicamente, emocionalmente y
conceptualmente.
3 "El comprador tiene las respuestas, el vendedor tiene las preguntas". Nunca
se acerque a un comprador con la posicin de que Usted es un experto
superior, usted debe saber que es lo que el necesita reconozca y respete los
principios internos de cada quien, sus habilidades, competencias, singularidad,
etc. Y esto, en consecuencia, nos lleva a hacer gran cantidad de preguntas.
4 "Servir es la meta; Descubrir es el resultado; Una venta puede ser la
solucin". Introduzca la idea de servicio, al vender, adoptamos una actitud de
servicio respecto a lo que vendemos, sea un producto o un servicio, entonces
adoptamos ms la posicin de un explorador. La Satisfaccin del Cliente es
invalorable; La Lealtad del Cliente no tiene Precio. Es esta la forma de ganar-
ganar.
5 "La gente compra (tpicamente) cuando no pueden satisfacer sus propias
necesidades". Muchos de nosotros en muchas ocasiones compramos cosas que
no satisfacen necesidades, solo queramos gastar nuestro dinero, esto nos
convierte en compradores compulsivos.
6 "La gente compra usando sus propios patrones de compra, no patrones de
venta del vendedor". Bajo el viejo enfoque de Pngale Presin a la Venta, los
vendedores asuman que la gente compraba, o debera comprar de acuerdo a
cmo ellos vendan. Hacer esto garantiza la frustracin.
ANALISIS TRANSACCIONAL:
Esta teora rechaza la concepcin del modelo sano y enfermo.
Ofrece instrumentos y proporciona medios efectivos para poder resolver
conflictos. Se dedica a la formacin humana, usando una serie de herramientas
para un verdadero diagnstico y evaluacin de la realidad psicolgica y social.
La teora de la personalidad y de las relaciones humanas son los puntos
centrales en el Anlisis Transaccional, puede aplicarse en:
El mbito Empresarial: El desarrollo organizacional, trabajo en equipo,
direccin, etc.
Psicoterapia: Tanto en forma individual, grupal o de pareja.
El aspecto social: Fomentando relaciones de Ayuda, Pedagoga, Formacin de
profesores, etc.

La Quinta Disciplina
La Quinta Disciplina de Peter Senge se ha convertido en una de las obras de
referencia ms importantes dentro del pensamiento gerencial contemporneo,
siendo considerada como uno de los artfices del proceso de cambio generado
en las organizaciones durante la dcada de los noventa, introduciendo las
nociones de una organizacin inteligente basada en elementos innovadores
como el de la visin compartida, el aprendizaje en equipo y el desarrollo de
modelos mentales como herramientas para generar el cambio en la forma de
pensar y de actuar en las organizaciones.
El autor nos presenta una aproximacin a la teora de las organizaciones
abiertas al aprendizaje, desarrollando los conceptos de construccin de
visiones compartidas, el crecimiento personal y el pensamiento sistmico.
Bsicamente, enfoca su anlisis hacia la descentralizacin del papel del
liderazgo dentro de las empresas, de tal manera que se aproveche al mximo
el talento de la gente para trabajar productivamente hacia la consecucin de
objetivos comunes.
Senge define a este tipo de organizaciones como inteligentes, ya que en ellas
el talento humano expande continuamente sus capacidades para crear los
resultados esperados, demostrando una alta disposicin de aprender ms
rpidamente que sus competidores, lo cual se convierte en una ventaja
competitiva sostenible. De acuerdo con ello, considera que no hay organizacin
inteligente sin visin compartida, ya que ... sin la bsqueda de una meta que
la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el statu quo pueden ser
abrumadoras. En cambio, la visin compartida alienta la experimentacin y el
deseo de correr riesgos... La excelencia de la meta induce nuevas formas de
pensar y actuar.
Definicin de Liderazgo.
Para Senge, el liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el
liderazgo cuando las personas dejan de ser victimas de las circunstancias y
participan activamente en la creacin de nuevas circunstancias. El liderazgo
implica crear un mbito en el cual los seres humanos continuamente
profundizan su comprensin de la realidad y se vuelven ms capaces de
participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad tiene que ver es con
la creacin de nuevas realidades.
El lider nace o se hace?
Senge plantea que en la nocin de liderazgo debe mantenerse una disciplina
de la visin compartida, en la que los principios del dominio personal en el
mundo de la aspiracin colectiva y del compromiso compartido se consideran
elementos determinantes; dentro de ella, el dominio personal es la disciplina
que consiste en aclarar continuamente nuestra visin personal, concentrar las
energas y ver la realidad cada vez con mayor precisin. Por otra parte,
sostiene que "el afn y la capacidad de aprender de una organizacin no
pueden ser mayores que las de sus miembros, por ello, el dominio personal es
piedra angular y cimiento de la organizacin inteligente".
No existe, por lo tanto, una apreciacin estricta de que el gerente nazca, ya
que en el marco de una poltica de visin compartida todos tienen
caractersticas y/o cualidades para desarrollar el liderazgo, importando en este
caso la orientacin de consenso que permita tomar decisiones orientadas hacia
el objetivo comn.
 Bibliografa
http://retos-directivos.eae.es/el-analisis-pest-una-herramienta-para-planificar-
tu-estrategia/
https://perlyn.wordpress.com/2007/11/27/48/
https://ingelinux.wordpress.com/2009/10/18/las-11-leyes-de-la-quinta-
disciplina/
http://concepto.de/mision-y-vision/#ixzz4R3H78PGu
https://www.google.co.ve/search?
q=flyers&oq=flyers&aqs=chrome..69i57.4389j0j7&sourceid=chrome&ie=UTF-
8#q=filosofia+definicion
http://www.definicionabc.com/general/identidad.php
http://definicion.de/liderazgo/
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=32
http://gerenciaycambio.blogspot.com/2009/05/peter-senge-la-quinta-
disciplina.html