Professional Documents
Culture Documents
Manual de Implementao
A P
C D
SOBREVIVNCIA DA EMPRESA
SATISFAO DO CLIENTE
SEGURANA
QUALIDADE
ENTREGA
CUSTO
MORAL
Medida
Mo de Obra Mtodo
Mo de Obra Mo de Obra
5S
Mo de Obra
Problema
Mo de Obra
MoMeio
de Obra Mo de Obra Matria
Ambiente Mquina Prima
ANTANA
uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
INTRODUO
A
Empresa Fabrico Tudo um fabricante de objetos de utilidade domstica em
plstico rgido, alguns destes objetos como baldes, ps de lixo, recentemente
passaram a ser rejeitados pelas lojas de varejo, o principal mercado comprador
dos produtos da Fabrico Tudo. O argumento para a no realizao das vendas residia
na deformao e trincas de muitas unidades plsticas que acabavam apresentando
risco de danos fsicos ao usurio no manuseio destes objetos.
TY
Diretor de Produo, alegando que ele deveria ter operadores de mquina qualificados
na linha de produo. J o Diretor de Produo culpava o Diretor de RH por contratar
pessoas sem experincia para trabalhar na fbrica. O Diretor de RH culpava o Diretor
LI
Comercial por ele fazer vendas agressivas no mercado aumentando a demanda de produo a cada dia, e tambm, culpava o
UA
Diretor de Produo por ele ter uma alta rotatividade na mo de obra de operadores de mquinas, consequentemente
exigindo diariamente que novas contrataes fossem feitas para atender as vendas. Fatos como este ocorrem diariamente em
empresas Fabrico Tudo.
Q
No basta sair vendendo e entregar de qualquer jeito, esta ao no garante a permanncia do cliente e a sobrevivncia da
Empresa. Todos os funcionrios devem estar qualificados em Mtodos e Tcnicas e Ferramentas da Qualidade que garantam
A
um efetivo controle sobre os Processos da Organizao e um bom exemplo de aplicao desta cultura para a Qualidade o
N
Gerenciamento da Rotina que tem por objetivo envolver Gerentes, Supervisores e Operrios em prticas de melhoria de suas
atividades a partir de uma compreenso clara sobre:
TA
Qual a Misso de sua Unidade Gerencial;
NT
Entender a aplicao do Gerenciamento da Rotina na Organizao para transformar cada Unidade Gerencial em uma
RI
referncia de Gesto da Qualidade Total no basta, problemas sempre estaro ocorrendo. Uma tcnica que visa auxiliar no
tratamento destes problemas o PDCA estruturado para aplicao no Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas.
TO
Muitas organizaes ao implementar um Programa de Qualidade optam por iniciar pelo Programa 5S, ou pela implementao
dos 3 primeiros sensos: Utilizao, Organizao e Arrumao. Entendemos que este programa deve ser uma componente
UL
importante para dar incio ao Gerenciamento da Rotina, porque ele prope as pessoas uma forma de aprender a melhorar suas
reas de trabalho a partir de conceitos bsicos da qualidade. Uma forma adequada de implantar o Gerenciamento da Rotina
deve ser cumprindo trs etapas consecutivas:
NS
1. Ensinar os funcionrios a resolver problemas com a aplicao do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas.
2. Planejar e implementar o Programa 5S, tenha em mente que os problemas iro se sobressair e o bom aprendizado de um
CO
O sucesso de uma empresa decorrente de um Programa de Qualidade no obtido no curto prazo, ele somente surgir ao
longo do tempo com a maturidade das equipes de trabalho, por esta razo de suma importncia persistir na busca deste
propsito.
SUMRIO
SUMRIO
PARTE 1
Gerenciando Rotinas de
Trabalho, o incio...
TY
Plano de Operacionalizao
LI
UA
Q
N A
TA
NT
SA
A
RI
TO
UL
NS
CO
Pg. A01 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
A
gesto para a Qualidade Total uma combinao de Conceitos e
Fatos
Mtodos de Administrao, que ao ser empregado com tcnicas
Os Programas de Qualidade,
especiais como veremos ao longo deste manual propiciam TQC - Total Quality Control,
oriundos do Japo nas dcadas de 60 a 80,
melhorias inovadoras e o aperfeioamento continuo dos Processos. Porm
se tornaram uma referncia mundial das
para a obteno da melhoria dos Processos outro fator igualmente importante melhores prticas de gesto. Este sucesso
deve-se basicamente ao fato da sociedade
se faz necessrio:
industrial japonesa do ps segunda guerra
``As pessoas da organizao envolvidas com esta nova cultura mundial ter assimilado tcnicas e mtodos
de trabalho oriundos do ocidente e ao
devem ser disciplinadas e comprometidas num esforo longo dos anos promoveram melhorias no
crescente, tendo como objetivo atingir a excelncia em suas cho de fbrica, praticando o Kaisen.
aes profissionais.
O gerenciamento da qualidade est baseado na mudana
comportamental das pessoas e um constante processo de desenvolvimento Nota
para obteno de novas competncias, propiciando resultados benficos A Gesto para a
Qualidade Total requer:
para a empresa e garantindo sua sobrevivncia no mercado cada vez mais
competitivo. Dedicao, delegao e
participao da liderana;
Esse conjunto de fatores agregar valor ao cliente para que ele perceba as
melhorias nos produtos e servios. Se o cliente no perceber a melhoria
Envolver cada indivduo na
melhoria dos processos em seus
pretendida, no haver retorno e o esforo ter sido em vo.
prprios trabalhos;
Criar relacionamentos
construtivos e de trabalho em
equipe;
Reconhecer as pessoas como o
recurso mais importante;
Empregar os melhores mtodos
e tcnicas disponveis.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. A02
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
O
objetivo principal para a implementao do Gerenciamento da
Fatos
Rotina do Trabalho no Dia-a-Dia o de transformar cada um dos
Os Crculos de Controles de
Departamentos, Gerncias ou Setores numa Micro-Empresa em Qualidade - CCQ, tiveram
origem no Japo por volta de 1962, como
que o gerente ou coordenador destas unidades o Presidente e possa
resultado de um impulso dado a qualidade
conduzir o seu negcio no dia-a-dia, garantindo a qualidade para a prxima na indstria japonesa, sendo definido como
um grupo de funcionrios, treinados da
micro-empresa.
mesma maneira, com compreenso da
A atuao do Gerente, Coordenador ou Supervisor neste processo mesma filosofia e os mesmos objetivos, que
buscam obter o melhor ``QCE em suas
fundamental, j que cabe a ele definir as Metas a serem atingidas e reduzir os
atividades: a ``Melhor Qualidade, com o
problemas (resultados indesejados) que afetam diariamente seus resultados. ``Melhor Custo e a ``Melhor Entrega.
Pg. A03 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br
O Negcio da Unidade
Gerencial...
3 - Identificando o seu Negcio
U
m negcio pode ser definido como a atividade que um
Compras
Departamento, uma Gerncia ou um Setor realiza para atender as
necessidades dos clientes. Num outro sentido a relao entre
empresa.
Nota
Para identificar um negcio necessrio responder as
seguintes perguntas:
Quem so os Fornecedores da unidade Gerencial?
Quais Insumos (matria prima, sistemas, programas, servios,
etc...) fazem parte do processo produtivo da unidade Gerencial?
Quais Recursos (mo de obra, mquinas, ferramentas, Costura
instalaes, etc...) esto disponveis para o funcionamento da
unidade Gerencial?
Quais so os Produtos e Servios entregue pela unidade
Gerencial aos seus Clientes?
Quem so os Clientes internos e externos da unidade Gerencial?
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
J Descreva o negcio de sua unidade Gerencial, para isto Vendas
utilize o Mapa do Negcio na pagina seguinte.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. A04
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Misso da(o):
Negcio da(o):
Fornecedores
Insumos
MAPA DO NEGCIO
Recursos
Produtos
Clientes
Pg. A05 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
A Misso da Unidade
Gerencial...
4 - Descrevendo a Misso
M
isso o compromisso e o dever da Unidade Gerencial Atividade
para com os seus clientes internos e/ou externos. Ela Estabelea a Misso da
orienta e delimita a ao Gerencial, que deve estar
unidade Gerencial
relacionada com o produto/servio que desenvolve. J Rena as pessoas que atuam na
Uma boa misso deve ser coerente com valores compartilhados rea Gerencial;
entre clientes finais, clientes internos, fornecedores envolvidos com as J Trabalhe com o grupo os
atividades da Unidade Gerencial. conceitos de Misso;
Uma concisa declarao da misso de uma Unidade Gerencial J Faa um brainstorming, pedindo
deve contemplar os seguintes aspectos: que cada um escreva na pgina
O QUE FAZ + QUAL O DIFERENCIAL + PARA QUEM 06 uma sugesto de Misso;
J Pea ajuda a um dos presentes
Inicialmente deve ser estabelecido de forma sucinta o que a Unidade
para que leia todas as sugestes
Gerencial faz, ou seja, qual o seu propsito.
de Misso;
Em seguida apropriado uma identificao das melhores
J Condense as sugestes de
caractersticas de produo, isto inclui uma ampla definio do objetivo
Misso em apenas uma e
da Unidade Gerencial.
coloque em discusso
Finalmente quem so clientes (internos ou externos) beneficiados com novamente;
o produto/servio entregue pela Unidade gerencial. J Agora escreva a Misso final num
papel de flip-chart;
Fatos
A Misso de uma organizao, tradicionalmente estabelecida de J Neste momento a Misso
cima para baixo, ou seja, a Alta Direo define qual o encontra-se definida;
compromisso da empresa com seus clientes, posteriormente desdobrando-a J Complete o Mapa de Negcios
deciso no nvel gerencial e operacional. Nesta condio nem sempre o cho de
pgina 04, preenchendo o
fbrica tem clareza sobre como ser sua contribuio para o atendimento da
campo Misso.
misso da organizao. Uma forma adequada de desdobrar a misso na
organizao por meio do Gerenciamento da Rotina, definido-a nas unidades
gerenciais, em seguida correlacionado-as com a Misso da Organizao.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. A06
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Pg. A07 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Os Clientes e
Fornecedores...
5 - Identificando os clientes e fornecedores
Fornecedor Interno
O cliente interno faz parte da cadeia produtiva de uma empresa,
ele quem recebe os diversos insumos, por exemplo: produtos semi
acabados, relatrios, materiais, informaes, etc... necessrios para a
continuidade da etapa produtiva do processo.
O Fornecedor interno tambm faz parte da cadeia produtiva de uma
empresa, ele quem prepara os produtos semi acabados, relatrios,
etc... para entrega-lo ao seu cliente interno.
Observe que na cadeia produtiva de uma empresa um cliente
Corte
Cliente Interno
interno de um processo poder ser o fornecedor de um outro processo
interno e assim sucessivamente.
O que diferencia quando uma unidade gerencial Fornecedor
interno e quando ela Cliente interno, so os requisitos de qualidade de
entrada e sada do Processo que veremos na etapa ``Item de Controle
do Produto Crtico.
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade
Gerencial:
J identifiquem quem so os clientes internos/externos e os
Fornecedores.
J Complemente o Mapa de Negcio pgina 04, preenchendo Costura
os campos Clientes e Fornecedor.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. A08
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Produto
Crtico...
6 - Identificando um Produto Crtico
P
odemos definir um Produto Crtico como sendo aquele realizado por Nota
uma ou mais pessoas na unidade gerencial, tendo por objetivo atender O conceito de Produto
um pedido do cliente interno que na sequncia dar continuidade a crtico pode ser entendida
como:
atividade do produto crtico de acordo com o trabalho exigido pelo Processo de
Produo.
Aquele no qual o cliente definiu
Alguns Produtos podem ser considerados como crticos ou no, isto depender
caractersticas ou requisitos
utilizar molde para corte do tecido com ``caimento reto. O fato de especificar
Uma atividade cujo processo
interno para o forro do bolso de uma cala no est trabalhando sobre o contexto
Apresenta um nmero
de produto crtico, porque para o cliente este no tem a mesma relevncia que o
significativo de erros.
mais relevantes para o atendimento das necessidades dos clientes, evitando com
reclamaes dos clientes.
cliente.
cumpridos.
Atividade
Rena as pessoas que atuam na unidade Gerencial
J Analise com o grupo os Produtos listados, identificando aqueles
considerados como crticos.
J Complemente o Mapa de Negcio pgina 04, preenchendo o
campo Produtos.
Pg. A09 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Produto Bla
Humm!!! , bla, bla,
Crtico... bla, bla, bla,
bla, bla
6 - Identificando um Produto Crtico
Uma alternativa para identificar o Produto Crtico perguntar ao seu cliente
interno, visando obter informaes a respeito de que caractersticas da
qualidade ele espera obter de sua unidade gerencial. Existem diversas
maneiras de conversar com o seu cliente.
A melhor maneira de falar com o cliente por meio do contato direto, mas,
em caso de dificuldades operacionais, oua-o da forma melhor e mais vivel.
Sugere-se elaborar um questionrio a ser aplicado aos seus clientes a fim de
obter uma avaliao sobre o resultado do Produto Crtico que foi entregue a Atividade
ele, por exemplo: O Produto foi entregue no prazo esperado pelo cliente Instrues para ouvir os
interno? H necessidade de alterao na atividade do Produto Crtico para
Clientes:
adequ-la s necessidades do cliente interno? Foi definida uma J Rena as pessoas que atuam na
caracterstica da qualidade a ser atendida na operacionalizao do Produto Unidade Gerencial.
Crtico? J Informe o objetivo da reunio:
discutir uma estratgia para ouvir
as opinies dos clientes internos.
J Afixe na parede o Mapa do Negcio
e verifique se os Produtos da
Unidade Gerencial realmente
satisfazem os clientes.
J Compare os Produtos Crticos com
a opinio dos clientes.
J Escolha um Produto que seja
considerado como o mais crtico.
J Selecione o Produto Crtico que o
grupo ir trabalhar nas etapas
seguintes.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. A10
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Macrofluxo do Processo
do Produto Crtico...
7 - Descrevendo o Macrofluxo do Processo
Macrofluxo Processo Corte do Tecido
O
Controle do Processo a essncia do gerenciamento em todos os
nveis hierrquicos da empresa, desde o Presidente da empresa
Corte do Tecido
at os Funcionrios. O Macrofluxo possibilita a cada pessoa de
uma Unidade Gerencial conhecer como as atividades se desenvolvem no
Receber Ordem
Processo do Produto Crtico. o que em, um primeiro passo auxiliar no
de Servio para
entendimento do Controle do Processo e a compreenso do relacionamento corte do tecido
``Causa Efeito. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um
Solicitar tecido
conjunto de causas (meios) que o influencia. para Unidade de
Compras
Uma empresa um Processo e dentro dela existem vrios Processos.
Portanto Processo a soma de vrias Atividades que dentro da cadeia
Secionar molde,
produtiva de uma empresa iro gerar produtos ou servios para os Clientes cortar tecido,
passar o tecido
internos ou externos. Por outro lado o Processo divisvel em outros
Processos menores que compem o fluxo de preparao do produto ou Enviar tecido
cortado para
servio. Estes Processos menores podem ainda ser subdivididos em outros Unidade Costura
Processos, de forma a facilitar o gerenciamento da rotina, permitindo controlar
sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira,
Tecido cortado
conduzir a um controle mais eficaz. Controlando-se os Processos menores
possvel localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre a
causa. No exemplo ao lado referente a Confeco de Roupas, pode-se ver o
macrofluxo do Processo de Corte do Tecido, considerado como um Produto
Crtico.
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial:
J Elabore o Macrofluxo do Processo do Produto Crtico.
J Adote a simbologia a seguir.
Incio/fim do Processo Atividade do Processo
J Consense com o grupo o que foi desenhado
Pg. A11 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. A12
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
P
ara saber se o produto e/ou servio est sendo oferecido com
qualidade, importante que haja uma medio desta qualidade e uma
forma de se fazer implementando Itens de Controle no SIG
gerenciamento dos Processos. H dois tipos de itens de controle: aquele A
estabelecido pelo gerente e aquele definido pelo cliente. O controle da qualidade
R E
feito atravs de medidas, pois s se gerencia aquilo que se mede.
P A
Podemos medir a qualidade de um Produto Crtico por meio de cinco
Dimenses da Qualidade:
QUALIDADE INTRNSECA:
So as caractersticas especficas de um produto e/ou servio que
proporcionam satisfao aos clientes.
CUSTO:
Se refere ao custo operacional para produzir o produto e/ou servio.
significativa.
ENTREGA:
Oferecer o produto e/ou servio aos clientes na hora certa, na data
certa, no local certo e na quantidade certa.
MORAL:
necessrio que o gerente promova um ambiente de trabalho de
qualidade que assegure um nvel mdio de satisfao de seus
funcionrios.
SEGURANA:
H dois aspectos a serem levados em considerao: a segurana no
produtos da Empresa.
Pg. A13 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. A14
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
PRODUTO/SERVIO
DIMENSES DA
SEGURANA
INTRNSECA
QUALIDADE
QUALIDADE
ENTREGA
MORAL
CUSTO
ITEM DE CONTROLE
Pg. A15 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
U
ma das principais atividades exercidas pelos Gerentes durante sua
atuao o estabelecimento de Metas, tendo por propsito promover
a melhoria contnua dos processos. Deve-se considerar que ao
traar metas audaciosas elas impem solues criativas e inovadoras. Quando a
meta tmida as solues so tmidas. No sempre que se alcanam as metas
estabelecidas, mas se houver perseverana e trabalho rduo obtm-se
excelentes resultados.
Em uma empresa, Problema pode ser considerado como a diferena entre
o resultado atual e um valor desejado chamado Meta dentro de um Processo. A
essncia do trabalho de unidade gerencial melhorar os seus resultados de tal
forma que haja ganhos de produtividade, e portanto, de competitividade.
Atividade
Antes de se determinar as metas, torna-se necessrio conhecer como esto Como identificar as
os itens de controle (valor atual) e os melhores resultados do mundo Metas para os itens de
(Benchmark). Numa economia globalizada como a que estamos vivendo onde a Controle do Produto
Crtico:
competitividade entre empresas acirrada a simples comparao com os
J Reuna as pessoas que atuam na
melhores resultados dentro do pas j no suficiente, Preciso estabelecer
Unidade Gerencial.
uma viso estratgica para a Unidade Gerencial a partir das tendncias de
J Informe o objetivo da reunio,
mercado, identificando que resultados so desejveis para daqui a 3 ou 5 anos,
identificar os Itens de Controle.
alm disto preciso saber como esto os resultados dos concorrentes e como
J Trabalhe a importncia de
conseguiram isto. Vale a pena copi-los? Se a resposta for sim, deve-se fazer o
seguir os conceitos abordados.
mesmo que eles, para depois tentar super-los. Uma Unidade Gerencial deve
J Utilizando a folha seguinte
estabelecer sua Meta e garantir que a sua marca seja igual ou superior do seu
descreva as Metas atuais dos
melhor concorrente.
Itens de Controle.
J Consolide com o grupo uma
meta audaciosa, mas
plenamente realizvel.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. A16
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
PRODUTO/SERVIO
DIMENSES DA
SEGURANA
INTRINSECA
QUALIDADE
QUALIDADE
ENTREGA
MORAL
CUSTO
ITEM DE CONTROLE
Pg. A17 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
N
esta etapa iremos desdobrar o Produto Crtico em Tarefas Fluxograma Corte do Tecido
crticas ou seja, todas aquelas atividades onde a ocorrncia de
Corte do tecido
um erro por menos grave que seja, afetar a qualidade do com caimento reto
tarefa e cada uma delas desencadeia uma ao, todas elas representam
Prender o molde
um conjunto de atividades distintas, assim o processo composto de ao tecido com
alfinetes
Tarefas e estas so constitudas por Atividades.
Selecionar
tesoura n21
Descrio sobre o que cada smbolo do fluxograma
representa:
Incio da Tarefa Ponto de deciso No levantar o
tecido durante o
corte
Cortar o tecido
deslizando a
tesoura levemente
Sim
H mais tecido
para corte?
Atividade
No
Rena as pessoas que atuam na Unidade
Encaminhar o
Gerencial: tecido cortado para
unidade de Costura
J Elaborem o Fluxograma da Tarefa Crtica.
J Consense com o grupo o que foi desenhado retratando cada
etapa do Processo.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. A18
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Pg. A19 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br
T
odo trabalho de gerenciamento da rotina implica
N 001
no estabelecimento, manuteno e melhoria dos Procedimento Operacional Padro Reviso 01
02/10/10
padres, importante que todas as pessoas na Onde realizado o POP Elaborao:
Empresa saibam o que padronizao e o valor do padro Na unidade de Corte da Confeco
Joo Paulo
Quem cumpre o POP
para o indivduo e para a sua Unidade Gerencial. Tcnico em Corte
Padronizao o processo que visa o estabelecimento de Quando cumprido o POP Aprovao:
Sempre que for aberta uma OS para corte
padres (referenciais) para a execuo de tarefas Pedro
Condies e Recursos para cumprimento do POP Antunes
repetitivas. O funcionrio deve cumprir os requisitos de
segurana segundo a NBR 13.377
Padro um referencial de compromisso, documentado,
utilizado em comum e repetidas vezes por todas as pessoas Descrio das Atividades
envolvidas. 01 Receber OS e verificar o tipo de corte, o molde e o tecido
a ser cortado;
A manuteno dos resultados (atravs dos itens de 02 Retirar o tecido para corte na Unidade de Estoque;
controle) obtida pelo cumprimento dos padres sendo o 03 Colocar o tecido sobre a mesa afixando-o ao molde;
04 Utilizar para o corte tesoura n21;
aspecto mais importante do controle da qualidade total.
05 A partir do molde 1 deslizar a tesoura suavemente no
A padronizao deve representar algo que agilize as lado interna do tecido;
06 Cortar margeando todo o tecido at o atingir molde 5;
atividades da Unidade Gerencial, o ato de padronizar uma
07 Tomar cuidado para no levantar o tecido durante o corte;
atividade no pode significar o cerceamento do senso crtico 08 Dobrar o tecido cortado e coloca-lo na caixa de sada
para a Unidade de Costura.
e da capacidade criativa dos colaboradores, deve-se buscar
Resultado esperado
um ponto de equilbrio entre um mnimo de padronizao Qualidade: Corte do tecido com Caimento Reto.
Custo: Cortar sem desfiar o tecido.
indispensvel e um mximo de autonomia, tanto do rgo Entrega: Cumprir a OS no prazo de 4 horas.
responsvel pela funo como do seu funcionrio. Em caso de anormalidade o que fazer
Informar o fato ocorrido a Superviso
Atividade
Instrues para Padronizar a Tarefa Crtica:
J Rena as pessoas que atuam na Unidade Gerencial e faam a Padronizao da Tarefa Crtica;
J Estude o Fluxograma da Tarefa Critica que foi elaborada, verificando qual a melhor forma de se executar a
tarefa;
J Treine o funcionrio testando no campo o novo procedimento.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. A20
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
N:
Data:
Resultado esperado
Pg. A21 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
PARTE 2
Implementando um Mtodo de
Anlise e Soluo de Problemas
Plano de Operacionalizao
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B01
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo
Problemas... Ciclo do PDCA para
Soluo de Problemas
1 - Um Mtodo para Resolver Problemas
1 2
A
s ltimas etapas serviram para voc Padronizar as Tarefas
crticas dos processos dos seus produtos crticos. Voc j possui 8 3
bem definidas as Metas dos seus itens de controle dos Produtos
Action Plan 4
Crticos. Neste etapa vamos orientar como utilizar uma ferramenta simples (Padronize) (Planeje)
5
para a soluo dos problemas do dia-a-dia. Com esta ferramenta ser
possvel atuar sobre os itens de controle que ainda estiverem desviando Check DO
(Verifique) (Ao)
das metas estabelecidas.
Esta ferramenta o Tratamento de No Conformidades, para que voc
7 6
entenda os benefcios de sua aplicao, elaboramos algumas perguntas e
respostas que apresentaremos a seguir. PDCA aplicado ao Mtodo de
1. Qual o objetivo do Tratamento de No Conformidades? Anlise e Soluo de Problemas
No nosso dia-a-dia de trabalho investimos grande parte do nosso tempo na Rena as pessoas que atuam em sua
busca de solues para os resultados indesejveis (problemas) que Unidade Gerencial, ou seu time de
ocorrem, impedindo-nos de atingir nossas metas. O fato de no Soluo de Problemas;
conseguirmos eficientemente solucionar os problemas est diretamente Identifique os Problemas Poucos Vitais
relacionado com a dificuldade de identificarmos claramente as causas dos Muitos Triviais;
fundamentais que deram origem a eles, em decorrncia deste fato Defina a Meta a ser obtida;
necessitamos aprender uma metodologia que auxilie eficazmente a Analise as Causas do Problema;
resoluo de problemas no dia-a-dia do nosso trabalho. Elabore um Plano de Ao;
2. O que caracteriza o Tratamento de No Conformidades? Execute o Plano de Ao;
O Tratamento de No Conformidades uma metodologia que se Verifique se o Plano de Ao est
caracteriza por utilizar como base o ciclo do PDCA: Plan (Planejar); Do bloqueando as Causas do Problema,
(Ao); Check - (Verificar); Action (Padronizao) que facilita a anlise caso contrrio retorne a etapa 4;
e soluo dos problemas partir da identificao das causas fundamentais Estando as Causas do Problema
e bloquea-las por meio de aes planejadas. O mtodo existe para facilitar eliminadas escreva o novo Padro de
nossas aes e no para que sejamos "escravos" do mesmo. Trabalho.
Pg. B02 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1
Problemas...
Plan
Reuna seu time de Soluo de Problemas (Planeje)
A
soluo de um Problema sempre dever ser trabalhada em
equipe j que o Mtodo foi concebido para melhorar os
resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores so
fundamentais para criar sinergia em um grupo de soluo de problemas,
tais como:
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B03
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1
Problemas...
Plan
Reuna seu time de Soluo de Problemas (Planeje)
A
soluo de um Problema sempre dever ser trabalhada em
equipe j que o Mtodo foi concebido para melhorar os
resultados de um Processo e por este motivo alguns fatores so
fundamentais para criar sinergia em um grupo de soluo de problemas,
tais como:
5 - Comunicao clara
Cada integrante da equipe tem comunicao aberta e direta com
todos os demais e com outras equipes. Lida-se com as
diferenas de maneira aberta, sem hostilidade ou defesa. Os
desacordos so superados usando-se mtodos de
comunicao positiva e feedback construtivo.
Pg. B04 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1
Problemas...
Plan
Reuna seu time de Soluo de Problemas (Planeje)
Para levantar os problemas de uma Unidade Gerencial ou identificar as
causas de um problema utilize a Tcnica do Brainstorming ou rodada
de idias. De fcil aplicao ele estimula o pensamento criativo, gerando
entusiasmo e envolvimento do grupo na obteno de solues
altamente criativas e inovadoras para os problemas.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B05
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas...
Defina qual o Problema Plan
(Planeje)
P
roblema no necessariamente algo ruim, mas quando se
deseja algo e no conseguimos obter, gera como efeito uma
insatisfao, ou melhor, um problema ou um resultado
indesejvel. Quando estabelecemos nossas metas e no conseguimos
atingi-las, estamos diante de um problema. Assim todo problema
resultado de um efeito dentro de um processo.
Entrega
Pg. B06 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas...
Defina qual o Problema Plan
(Planeje)
U
ma empresa pode ter problemas relacionados a cada uma das
dimenses, mensionadas na pgina B05, porm para facilitar o
levantamento de problemas dentro da organizao sero
citados alguns exemplos de problemas dentro de cada uma de suas
dimenses.
Dimenso Custo:
m Alto consumo de Energia Eltrica; Atividade
m Elevado consumo de Combustvel; Reuna as pessoas que
m Alto ndice de Retrabalho. atuam na Unidade Gerencial
Dimenso Qualidade Intrnseca: e procurem responder as
m Alto ndice de Erros na Atividade XPTO; questes a seguir:
m Baixo ndice de Satisfao dos Clientes; Temos problemas relacionados
m Alto ndice de Reclamaes. com "Custo" nas nossas
Dimenso Entrega (Prazo): atividades?
m Atraso no Cronogramas de Trabalho; Os nossos servios possuem a
m Alto Tempo de Correo do Defeito; "Qualidade" desejada pelos
m Alto ndice de atendimentos no realizados no prazo de 3 dias. clientes?
Dimenso Segurana: Existem fatores que colocam em
m Alto ndice de acidentes com veculos; risco nossa "Segurana"?
m Elevado nmero de acidentes nas escadas; Os nossos servios/produtos esto
sendo desenvolvidos nos Prazos
que os clientes desejam?
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B07
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas...
2.1 Identificando os Problemas Poucos Vitais Plan
(Planeje)
dos Muitos Triviais
P
ara identificar entre muitas situaes ou problemas, aquelas
que so realmente importantes e significativas o Grfico de
Pareto empregado como uma ferramenta grfica que facilita
a visualizao dos Problemas ``Poucos Vitais dos Muitos Triviais, ou
seja identificar aquilo que importante e o que no , com o objetivo de
evitar perda de tempo, esforo e dinheiro, no estudo de problemas que
no sejam prioritrios. 90% 95% 100%
80%
O Grfico de Pareto uma forma especial de grfico de colunas, onde 50%
sem linha cumulativa. Quando for usada esta linha, ela representar a
estaro esquerda.
Fatos
Atravs dos tempos, muitas pessoas observaram a existncia do
fenmeno que ficou conhecido como "poucos vitais e muitos
triviais", isto , na maioria das situaes problemticas, existem poucos
aspectos contribuindo muito, enquanto que muitos outros tm pouca
importncia. Por exemplo, 20% dos vendedores so responsveis por
80% das vendas; 20% dos milionrios concentram 80% da riqueza
do mundo; 20% das cidades possuem 80% da populao de um pas.
Esse fenmeno foi estudado pela primeira vez por um economista francs de
nacionalidade italiana chamado Vilfredo Pareto, na anlise de problemas
relativos distribuio de riqueza. O TQC utiliza o princpio dos "poucos vitais
e muitos triviais" para identificar aquilo que importante e o que no , com
o objetivo de evitar perda de tempo, esforo e dinheiro, no estudo de
problemas que no sejam prioritrios.
Pg. B08 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas...
Identificando os Problemas Poucos Vitais
2.1
Plan
(Planeje)
dos Muitos Triviais
Elaborao de um Grfico de Pareto
Para a construo do Grfico de Pareto, devem ser observados
os seguintes Passos:
Passo 1
Decidir o tipo de dados a ser utilizado e perodo de tempo
Dias da Semana
para coleta desses dados, por exemplo quantidade de Tipo de Erro Total
S T Q Q S
erros/dia no corte do tecido em um perodo de 5 dias.
Tecido desfiado 3 2 1 16 3 25
Preparar uma folha de verificao e dar inicio a coleta dos
dados. Molde errado 2 2 2 2 2 10
Passo 2
Ordenar os totais de erros do maior para o menor.
Acumulado
Individual
Tipo de Erro Total %
%
Totalizar os erros.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B09
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas...
2.1Identificando os Problemas Poucos Vitais Plan
(Planeje)
dos Muitos Triviais
Elaborao de um Grfico de Pareto
Para a construo do Grfico de Pareto, devem ser
observados os seguintes Passos:
Passo 3 100%
90%
Traar uma linha para o eixo vertical, dividindo-o em uma
80%
escala de 0% a 100%. Construa o eixo horizontal dividindo-o 70%
Passo 4 100%
100%
A prxima etapa ser informar os percentuais de erros
90%
96%
84%
acumulados. Com base na Tabela desenvolvida no Passo 2, 80%
Pg. B10 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas...
2.1 Identificando os Problemas Poucos Vitais Plan
(Planeje)
dos Muitos Triviais
Elaborao de um Grfico de Pareto
Para a construo do Grfico de Pareto, devem ser
observados os seguintes Passos:
Passo 5 100%
100%
96%
Para finalizar o Grfico de Pareto dever ser informado os 90%
Erros Poucos Vitais e os Muitos Triviais, seguindo o princpio 80% Poucos Vitais Muitos Triviais
de Pareto, observa-se que do total de 4 Tipos de Erros,
70%
84% 16%
60%
apenas 2 so responsveis por 84% dos Erros ou os Poucos 50%
20%
selecionamos os Erros que so importantes daqueles que
10%
no so com isto evitando perda de tempo, esforo e 0%
60% 24% 12% 04%
Tecido Molde Tecido Corte
dinheiro no estudo de problemas que no sejam prioritrios. Desfiado Errado Errado Cego
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B11
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
GRFICO DE PARETO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Pg. B12 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan
Defina a Meta a ser obtida (Planeje)
Toda soluo de um problema deve ter uma Meta a ser atingida
Atividade
Reuna as pessoas que atuam na Unidade Gerencial
e procurem responder as questes a seguir:
E s creva o que espera obter, estabelea uma meta a ser
alcanada. importante que quantifique estes
resultados esperados e quando pretende alcana-los.
Alguns exemplos de Meta:
Corrigir o desvio de 10% para 3%, at 30/08/11.
(O QUE) ( QUANTO) (QUANDO)
Reduzir o prazo de entrega de 5 para 2 dias, at 30/08/11
Reduzir 70% dos erros na mquina YZ at o 25/10/11.
Divulgar o procedimento de trabalho T01 aos
fornecedores de servio at o dia 31 de novembro de
2011.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B13
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Anlise as Causas do Problema (Planeje)
O
diagrama de Causa e Efeito oferece uma visualizao das
resultado, bom ou mau, chamado efeito. Tudo aquilo que contribui para
Fatos
O Grfico de Causa e Efeito, foi desenvolvido nos Programas de TQC
- Estilo Japons, como uma das sete ferramentas da Qualidade
tendo por objetivo, auxiliar na arrumao do ambiente das fbricas. Ele
tambm conhecido como Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.
Pg. B14 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Analise as Causas do Problema (Planeje)
Elaborao de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construo do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B15
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual G
erenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Analise as Causas do Problema (Planeje)
Elaborao de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construo do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
Passo 1
Antes de levantar as causas, relate suas observaes
sobre o problema, utilizando algumas referncias tais
como:
O problema s ocorre quando trabalhamos com
?!
tecidos do fornecedor Z;
Acontece com mais freqncia nas Quintas feiras
durante tarde;
Acontece com mais freqncia quando no
cumprido o procedimento de trabalho.
Passo 2
Medida Mtodo Mo de
Observe o modelo de diagrama ao lado Obra
Pg. B16 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Analise as Causas do Problema (Planeje)
Elaborao de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construo do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
Passo 3
Escreva o nome do problema no Diagrama de Causa e
Efeito;
Mo de
Para facilitar o levantamento das causas, faa um Obra
brainstorming (rodada de idias) e responda ``existem O tcnico em corte
no foi treinado
causas negativas associadas com a mo de obra?.
Por exemplo: falta de conscientizao, falta de Alto ndice de
tecido desfiado
treinamento, falta de comprometimento, etc.. durante o corte
Indique com uma seta a causa levantada e escreva
sobre ela a descrio da causa.
Passo 4 Mo de
Obra
Pergunte POR QUE ocorre esta causa e desenhe O tcnico em corte
outra seta unindo a causa anterior. no foi treinado
O Manual de Treinamento
Continue perguntandoPOR QUE at no haver mais est desatualizado
motivo para continuar perguntando. O Procedimento de trabalho
foi alterado e no foi revisado
Proceda da forma apresentada para todas as causas
levantadas. Alto ndice de
tecido desfiado
durante o corte
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B17
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Analise as Causas do Problema (Planeje)
Elaborao de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construo do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
Passo 5
Faa uma rodada de idias e responda existem causas negativas associadas ao Mtodo de
trabalho?. Por exemplo: desconhecimento das normas e procedimentos, vrias pessoas realizam a
mesma atividade, atividades centradas numa s pessoa, falta de autonomia para tomar decises, etc...
Faa uma rodada de idias e responda existem causas negativas associadas com Medida?. Por
exemplo: ausncia de instrumentos de aferio, equipamentos de aferio descalibrado, falta de
instrumentos de controle, etc...
Medida Mtodo
Mo de
u ?
Obra
rq
Po
?
O tcnico em corte
Procedimento de trabalho no foi treinado u
no foi revisado rq
rea da Qualidade
O Manual de Treinamento Po
est desatualizado
est sem mo de obra
para efetuar a reviso O Procedimento de trabalho
q u ? foi alterado e no foi revisado
Po r
Alto ndice de
tecido desfiado
durante o corte
Pg. B18 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Analise as Causas do Problema (Planeje)
Elaborao de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construo do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
Passo 6
Faa uma rodada de idias e responda existem causas negativas associadas com Matria Prima?.
Por exemplo: material de qualidade, armazenamento inadequado, falta de peas para reposio, etc..
Faa uma rodada de idias e responda existem causas negativas associadas com Mquina?. Por
exemplo: m utilizao dos equipamentos, equipamentos obsoletos, desconhecimento para operar os
equipamentos, etc..
Faa uma rodada de idias e responda existem causas negativas associadas com Meio Ambiente?.
Por exemplo: Rudo excessivo, luz ambiente inadequada, mobilirio inadequado, espao insuficiente,
equipamentos de segurana individual quebrado, etc.
Alto ndice de
tecido desfiado
durante o corte
A tesoura desfia o
tecido durante o corte
O fio de corte no
est afiado
Por qu?
No h plano de
manuteno preventiva
Por qu?
Meio Matria
Ambiente Mquina
Prima
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B19
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Analise as Causas do Problema (Planeje)
Elaborao de um Diagrama de
Causa e Eefeito
Para a construo do Diagrama de Causa e Efeito,
devem ser observados os seguintes Passos:
Passo 7
Ao finalizar o Diagrama de Causa e Efeito, marque com um crculo as causas consideradas como raiz do
problema, visto que so elas as responsveis pela ocorrncia do problema.
Causa
Mo de
Medida Mtodo
Raiz
Obra
O tcnico em corte
Procedimento de trabalho no foi treinado
no foi revisado
O Manual de Treinamento
rea da Qualidade est desatualizado
est sem mo de obra
para efetuar a reviso O Procedimento de trabalho
ai z
Causa R foi alterado e no foi revisado
Alto ndice de
tecido desfiado
durante o corte
A tesoura desfia o
tecido durante o corte
O fio de corte no
est afiado
No h plano de
manuteno preventiva
Causa Raiz
Meio Matria
Ambiente Mquina
Prima
Pg. B20 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da Rotina www.santtanaquality.com.br
Mo de
Matria
Obra
Prima
Mtodo
Mquina
Medida
Ambiente
Meio
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B21
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Elabore um Plano de Ao (Planeje)
5
E
ste o momento que aproveitamos para trazer tona, todo o
Leite
problemas.
Utilizaremos nesta etapa, algumas perguntas que visam mudar a
nossa rotina j arraigada em nossa mente, fornecendo um "norte" para
vencer as dificuldades naturais e culturais arraigadas durante anos,
como por exemplo:
H outra maneira em que as tarefas possam ser executadas?
O fluxo das informaes (procedimentos) podem ser reduzidos?
Os materiais utilizados no poderiam ser substitudos?
H condies de executar de forma menos penosa as tarefas
dirias?
Os procedimentos esto sendo executados pelas pessoas certas?
A sequncia das tarefas a mais correta?
H tarefas que no agregam valor ao processo?
Pg. B22 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Elabore um Plano de Ao (Planeje)
5
Elaborao do Plano de Ao
Para a construo do Plano de Ao devem ser
observados os seguintes Passos:
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B23
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Elabore um Plano de Ao (Planeje)
5
Elaborao do Plano de Ao
Para a construo do Plano de Ao devem ser
observados os seguintes Passos:
Passo 1
Escreva no campo TTULO DO ASSUNTO, o nome do problema que est sendo tratado pelo plano de ao.
Escreva no campo O QU, as atividades necessrias para atingir os resultados. Utilize o verbo no infinitivo
(exemplo: preparar, selecionar, executar, realizar, avaliar, etc...). necessrio que todo o plano termine com
a atividade "Avaliar os Resultados", para que possa verificar se as metas esto sendo atingidas.
O Qu
Revisar Procedimento
de Trabalho P1 - Corte
do Tecido
Pg. B24 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Elabore um Plano de Ao (Planeje)
5
Elaborao do Plano de Ao
Para a construo do Plano de Ao devem ser
observados os seguintes Passos:
Passo 2
Escreva no campo POR QU as justificativas do campo O QUE. mais usual responder pergunta "Para
Que?" Por exemplo: Para efetuar o treinamento, Para verificar se a meta est sendo atingida, etc...)
Escreva no campo COMO o modo como ser executada cada atividade identificada no campo O QU.
nesta fase do plano que escrevemos nossas aes detalhadamente, Quanto mais aes colocarmos neste
campo, mais chances de sucesso teremos, com menor nmero de erros ou aes corretivas. Utilize neste
campo o verbo no gerndio (exemplo: Preparando, Realizando, Contatando, Selecionando, Acertando).
O Qu Por qu Como
Revisar Procedimento Para ser utilizado Lendo as tarefas descritas no
de Trabalho P1 - Corte no Manual de Procedimento de Trabalho P1;
do Tecido Treinamento do Identificando tarefas
Tcnico de Corte desatualizadas;
Reescrevendo tarefas corretas no
Procedimento de Trabalho P1;
Emitindo reviso e datando o
Procedimento P1;
Obtendo aprovao do
Procedimento de Trabalho P1;
Imprimindo o Procedimento para
a Unidade Gerencial.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B25
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Elabore um Plano de Ao (Planeje)
5
Elaborao do Plano de Ao
Para a construo do Plano de Ao devem ser
observados os seguintes Passos:
Passo 3
Escreva no campo QUEM o nome da pessoa que ter a responsabilidade sobre a realizao do campo O
QU. Evite colocar neste campo entidades vagas, tais como: Equipe de Manuteno, Gerentes de Seo,
Supervisores, etc..., pois ser difcil, seno impossvel, achar um responsvel direto pelas aes. Havendo
mais pessoas envolvidas na atividade, registre os nomes no campo "COMO".
Escreva no campo ONDE o local fsico onde ser realizada cada atividade constante no campo COMO. Se
for um local ou rea especfica, sugerimos escrever o endereo onde ser realizado.
Pg. B26 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Elabore um Plano de Ao (Planeje)
5
Elaborao do Plano de Ao
Para a construo do Plano de Ao devem ser
observados os seguintes Passos:
Passo 3
Escreva no campo QUANDO a data prevista para ser realizada a atividade contida no campo COMO.
Evite expresses vagas, tais como: daqui a 30 dias, urgente, imediato, pois estas expresses no refletem
uma data especfica. Coloque as datas de incio e trmino das atividades.
Escreva no campo QUANTO o valor financeiro apurado em cada atividade relacionada no campo O QU.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B27
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Elabore um Plano de Ao (Planeje)
5
Elaborao do Plano de Ao
Para a construo do Plano de Ao devem ser
observados os seguintes Passos:
Passo 3
Escreva no campo ELABORADO POR o nome da pessoas que em conjunto com a equipe, escreveu o
plano.
Escreva no campo COORDENADOR DO PLANO quem ser responsvel pelo plano como um todo, pois
isso garante o acompanhamento de todas as atividades.
Escreva nos campo VERSO o nmero da verso do plano, campo DATA a data de elaborao do Plano de
Ao e campo PGINA, a numerao da pgina, exemplo: 1 de 3; 2 de 3; 3 de 3.
Pg. B28 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
QUANTO
Data:
QUANDO
Verso:
Pg:
ONDE
QUEM
PLANO DE AO
COMO
Coordenador do
Plano:
POR QU
TTULO DO PLANO DE AO:
O QU
Elaborado por:
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B29
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual G erenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Execute o Plano de Ao (Planeje)
5
N
este momento voc estar executando o Plano de Ao,
Pg. B30 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 3
Plan 4
Verifique se o Plano de Ao est (Planeje)
bloqueando as Causas do Problema
5
Check DO
O
monitoramento da execuo do Plano de Ao um meio
para garantir que as aes de bloqueio das causas que
(Verifique) (Ao)
visa demonstrar que ao foi planejada, como ela est sendo executada,
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B31
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
TTULO:
Elaborado por:
PLANEJADO
P
EXECUTADO
RESULTADOS
C
PROBLEMTICOS
PONTOS
Pg:
Verso:
PROPOSIO
A
Data:
Pg. B32 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Resolvendo 1 2
Problemas... 8 3
Action Plan 4
Escrevendo o novo Padro de Trabalho (Padronize) (Planeje)
5
A
o chegar na ltima etapa do Mtodo de Anlise e Soluo de
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B33
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Registrando e Resolvendo
Problemas...
1 - Preenchendo um Relatrio de No Conformidades
O Atividade
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas aprendido, iremos para a
ltima etapa, registrar um Problema e resolve-lo, porm faz-se
necessrio caracterizar que tipo de ao ser tomada, Corretiva ou Registrando uma No
Preventiva. Conformidade
Uma definio comumente empregada pode ser entendida como:
J Rena as pessoas que atuam na
Ao Corretiva Ao para eliminar a causa real de um problema ou no-
conformidade. Unidade Gerencial
Ao Preventiva Ao para eliminar a causa de um potencial problema ou J Com base nos conceitos
no-conformidade.
aprendidos na etapa
Aes Corretivas podem ser identificadas quando das Reclamaes de
Clientes, na realizao de Auditorias Internas ou Externas, na realizao de
Resolvendo Problemas
Pesquisas de Satisfao do Cliente, durante as visitas de relacionamento preencha o modelo de relatrio
comercial ou em problemas reais, detectados na conduo dos processos
internos. Tratamento de No
Aes Preventivas sero identificadas quando das sugestes dos Conformidades (Problemas)
colaboradores, na realizao de Auditorias Internas ou Externas, na realizao
de Pesquisas de Satisfao do Cliente, durante as visitas de relacionamento disponvel nas pginas seguintes
comercial ou em potenciais problemas, detectados na conduo dos processos
internos. deste manual.
A Unidade Gerencial responsvel pela emisso do Relatrio de No- J Somente dever ser dado por
Conformidade dever efetuar anlise e implementar ao corretiva ou encerrado o tratamento de No
preventiva para bloqueio definitivo das causas da No-Conformidade.
Conformidades quando a
A efetividade da ao de bloqueio, da No-Conformidade ser verificada
por um dos Auditores Internos e as informaes sero anotadas no Relatrio avaliao de eficcia das aes
de No-Conformidades. Em caso de um resultado insatisfatrio a Unidade
Gerencial dever rever todo processo de anlise da No-Conformidade. comprovar que as causas do
Nas pginas seguintes deste manual encontra-se disponvel uma sugesto problema foram eliminadas.
de Relatrio para registro das no-conformidades ou problemas. Utilize seus
conhecimentos obtidos no estudo da etapa Resolvendo Problemas para
preencher o relatrio.
Pg. B34 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B35
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
5. PLANO DE AO
O QUE
QUANDO
COMO
QUEM
QUANTO
ONDE
Pg. B36 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
7. VERIFICAO DA EFICCIA DA AO
1 anlise 2 anlise
Concluso: Concluso:
Auditor: Auditor:
8. CONCLUSO
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. B37
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
PARTE 3
Implementando o Programa 5S
Plano de Operacionalizao
Pg. C01 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Plano de Ao para
Antes iremos desenvolver um Planejamento para
que a implantao ocorra da forma correta e
seja um sucesso.
organizar o ambiente
de Trabalho com o
Programa 5S
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C02
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Mobilizar
A etapa Mobilizar tem como objetivo preparar o pblico envolvido com o
Programa 5S quanto aos requisitos de planejamento necessrios para a
implantao dos sensos.
Pg. C03 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C04
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Pg. C05 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C06
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Verificando se na Empresa h orientaes escritas sobre a forma de realizar transferncia de bens servveis ou
bens mveis entre as Unidades Gerenciais;
Emitindo documento interno para as Unidades Gerenciais comunicando a existncia de bens que esto sendo
descartados;
Acompanhando e controlando a transferncia dos bens descartados.
Pg. C07 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C08
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento daP R otina 5S www.santtanaquality.com.br
Pg. C09 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Implantar
A etapa Implantar tem como objetivo exercitar a pratica dos cinco sensos do
Programa 5S nas Unidades Gerenciais.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C10
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Pg. C11 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Identificando o local adequado para guardar os objetos de uso pessoal (em lugar separado dos utilizados no
trabalho dirio) e organiz-los no local;
Identificando locais adequados para guardar peas, objetos, caixas, pastas e manuais utilizados no trabalho dirio;
Identificando locais para a disposio de sucatas, refugos, trapos, etc, considerados como inservveis;
Estabelecendo lay-out para as clulas de trabalho, rea de trnsito de pedestres, mquinas e identifica-las;
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C12
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Pg. C13 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C14
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Pg. C15 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C16
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Promover
A etapa Promover tem como objetivo divulgar a evoluo do Programa 5S
nas Unidades Gerenciais.
Pg. C17 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C18
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Avaliar
A etapa Avaliar tem como objetivo identificar o grau de comprometimento
das Unidades Gerenciais com a implantao do Programa 5S a fim de orientar
planos de melhorias.
Pg. C19 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento daPR otina www.santtanaquality.com.br
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C20
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Uma avalio da implementao do Programa 5S deve ser realizada peridicamente sobre cada
senso tendo por objetivo monitorar e garantir a eficcia do Programa.
Por meio do check-list descrito nas prximas pginas o Avaliador dever registrar para cada item
observado na coluna avaliao uma letra X quando a resposta for SIM, ou seja, o item foi
atendido e outra letra X quando a resposta for NO, ou seja, o item no foi atendido.
Sempre que for indentificado uma superao do resultado desejado, descrever no campo
OBSERVAES o fato que superou a expectativa.
Para que uma observao possa ser registrada no check-list reunir-se com a equipe de
avaliadores e consensar uma opinio.
Pg. C21 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento daP R otina www.santtanaquality.com.br
Responsvel
Avaliador
Avaliador
Avaliador
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C22
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Responsvel
Avaliador
Avaliador
Avaliador
Pg. C23 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Responsvel
Avaliador
Avaliador
Avaliador
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C24
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Responsvel
Avaliador
Avaliador
Avaliador
Pg. C25 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Responsvel
Avaliador
Avaliador
Avaliador
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C26
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
Responsvel
Senso de Utilizao
Senso de Ordenao
Senso de Limpeza
Senso de Sade
Senso de Auto-disciplina
TOTAL GERAL
Avaliador
Avaliador
Avaliador
Pg. C27 proibida a reproduo parcial ou total deste material sem ANTANA
prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality uality
Manual Gerenciamento da R otina www.santtanaquality.com.br
BIBLIOGRAFIA
CAMPOS, Falconi Vicente. Gerenciamento da Rotina. Minas Gerais. Editora QFCO, 1994.
CAMPOS, Falconi Vicente. TQC Controle da Qualidade Total. Minas Gerais. Editora QFCO,1992.
CAMPOS, Falconi Vicente. Qualidade total padronizao de empresas. Minas Gerais. Editora QFCO,
1992.
COLENGHI, Mature Vitor. O&M e Qualidade Total uma integrao perfeita. Rio de Janeiro. Editora
Qualitymark, 2003.
JURAN, M. Joseph
MACHADO, Fernando Jos. Mtodo Estatstico - Gesto da qualidade para melhoria contnua. So
Paulo. Editora Saraiva, 2010.
KARDEC, Alan; FLORES, Joubert; SEIXAS, Eduardo. Gesto Estratgica - Indicadores de Desempenho.
Rio de Janeiro. Editora Qualtymark, 2002.
KOMATSU CAREER CREATION LTD. Treinamento no trabalho para Supervisores. Minas Gerais.
Editora QFCO, 1996.
KUME, Hitosh. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo. Editora Gente, 1993.
RIBEIRO, Haroldo. Guia de Implantao do 5S. So Caetano do Sul. Editora PDCA, 2010.
SILVA, Martins Joo - 5S O Ambiente da Qualidade. Minas Gerais. Editora QFCO, 1994.
WERKEMA, C. Cristina Maria - TQC Srie Ferramentas da Qualidade. Minas Gerais. Editora QFCO,
1995.
ANTANA proibida a reproduo parcial ou total deste material sem Pg. C28
uality prvia autorizao da Consultoria Santtana Quality