Tempos de Resfriamento e Aquecimento

PR
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
CAMPUS PONTA GROSSA
GERNCIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
PPGEP
RUBENS ALBERTO DOS REIS
TEMPOS DE RESFRIAMENTO E AQUECIMENTO:

REPERCUSSO NO DESEMPENHO DA
MANUTENO NA INDSTRIA SIDERRGICA
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2009
RUBENS ALBERTO DOS REIS
TEMPOS DE RESFRIAMENTO E AQUECIMENTO:

REPERCUSSO NO DESEMPENHO DA
MANUTENO NA INDSTRIA SIDERRGICA
Dissertao apresentada como requisito parcial

obteno do ttulo de Mestre em Engenharia
de Produo, do Programa de Ps-Graduao
em Engenharia de Produo, rea de
Concentrao: Gesto Industrial, da Gerncia
de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus
Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Professor Rui Francisco Martins

Maral, D. Sc.
PONTA GROSSA
DEZEMBRO - 2009
Dedico este trabalho a todas as pessoas
que de uma forma direta ou indireta me
auxiliaram e a DEUS que nos capacitou e
deu sabedoria.
PPGEP Gesto Industrial (2009)

AGRADECIMENTOS
A DEUS, que me deu sade e condies de realizar esse trabalho.
Ao orientador Professor Maral, pela sabedoria em me conduzir.
A empresa CSN, por ter aberto as portas para que essa pesquisa fosse
realizada. A todos que tiveram participao direta ou indireta e em especial ao
engenheiro e amigo Jos Carlos Fabri.
A minha esposa Simone, minha filha Isabela, meus pais e todos os familiares,
em especial os meus irmos Dlcio e Ricardo e meu sobrinho Dlcio Jr.
A professora Josilda Castellar, pelo seu precioso auxlio.
A todos que oraram pela minha pessoa, em especial aos pastores Marcos,
Moiss e Elis.
Aos meus colegas de turma, pelo companheirismo e em especial ao amigo

Marco, pela companhia nas viagens de Curitiba para Ponta Grossa.
Ao amigo Solivan, pela ajuda nas tradues do ingls para o portugus.
Ao amigo Luiz Tigrinho, pelo companheirismo.

Nem olhos viram, nem ouvidos ouviram,
nem jamais penetrou em corao humano
o que DEUS tem preparado para aqueles
que o amam.
I Corntios 2:9

RESUMO
Tempos de resfriamento e aquecimento: repercusso no desempenho da

manuteno na indstria siderrgica.
O objetivo desse trabalho analisar a repercusso dos tempos de resfriamento e

aquecimento de equipamentos nos indicadores utilizados para avaliao do
desempenho da manuteno. No estudo de caso procurou-se verificar a
necessidade de maior descrio e desdobramento dos indicadores referentes
incluso dos tempos em questo. O estudo mostrou que, neste caso, em funo da
importncia do fator calor no processo de produo, a equipe de manuteno muda
suas prticas e aumenta a interao, fortalecendo o mtuo auxlio medida que
potencializa o compartilhamento de responsabilidade. Nesta concepo de trabalho
o planejamento das aes e a avaliao dos resultados visam a integrao, a
interao e a co-responsabilidade quanto a produtividade, a qualidade, a
confiabilidade e a segurana. No caso estudado, o tempo de resfriamento e
aquecimento no considerado isoladamente e no caso de uma manuteno
corretiva registrado o tempo total da interveno. A responsabilidade pela parada
pode ser da manuteno ou da produo, dependendo da causa do defeito.
Palavraschave: Tempos de resfriamento e aquecimento, avaliao do

desempenho da manuteno, tempo total da interveno.

ABSTRACT
Cooling and heating times: effect on maintenance performance in the steel industry.
The goal of this study is to analyze the effects of equipment cooling and heating
times in the indicators used to evaluate the maintenance performance. In the case
study it has been verified the need for a more detailed description and deployment of
the indicators in order to include these times. The study showed that in this case,
depending on the size of the heat factor in the production process, the maintenance
team changes its practices and increases interaction, strengthening mutual aid as it
enhances the sharing of responsibility. In this conception of work, action planning
and evaluation of the consequent results are both aimed at integration, interaction
and co-responsibility for the productivity, quality, reliability and security of the plant.
The research showed that the times of cooling and heating are not considered in
isolation. In the case of a corrective maintenance the total time of intervention is
recorded. The responsibility for the failure may be the industrys maintenance or
production, according to its cause.
Keywords: Cooling and heating times, evaluating the maintenance performance,

total time of intervention.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Mix dos mtodos de manuteno............................................................. 51
Figura 2 - Variveis introduzidas no indicador OEE .................................................. 76
Figura 3 Composio do tempo de atravessamento. ............................................. 82
Figura 4 Fluxo de informaes no PCP .................................................................. 86
Figura 5 Viso geral das atividades do PCP .......................................................... 89
Figura 6 Organograma da CSN, unidade Paran. ............................................... 111
Figura 7 Fluxo de produo da CSN, planta de Araucria. .................................. 113
Figura 8 Tipos de manuteno adotados na CSN................................................ 120
Figura 9 Tipos de manuteno existentes na CSN. ............................................. 122
Figura 10 Ciclo de restabelecimento e da anlise da falha. ................................. 124
Figura 11 Processamento da MOC ...................................................................... 130
Figura 12 Desempenho dos equipamentos viso manuteno em relao ao

tempo de calendrio. ............................................................................................... 132
Figura 13 Visualizao do sistema RtPM de controle da direo geral. ............ 147

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Entrevistas para escolha da empresa. ................................................... 41
Quadro 2 Boas prticas de manuteno ................................................................ 60
Quadro 3 Passos para o processo RCFA .............................................................. 62
Quadro 4 Informaes de entrada de um plano de produo ................................ 93
Quadro 5 Produo da industria siderrgica no Brasil 2001 2005 .................... 105
Quadro 6 Responsveis, reas, nveis estratgicos de deciso. ......................... 139

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Principais indicadores de Manuteno utilizados pelas organizaes no

Brasil ......................................................................................................................... 68

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Linha do tempo e indicadores de tempo da manuteno. .................... 135

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CCMS - Computer Maintenance Management System

CNE - Custo da No Eficcia
CQC - Crculo de Controle de Qualidade
CTQ - Controle de Qualidade Total
FMEA - Failure Mode Effect Analysis
FMECA - Anlise dos Modos de Falha, Efeitos, Causas e Criticidade
FRAF - Ferramenta de Registro de Anlise de Falha
IBS - Instituto Brasileiro de Siderurgia
IC - ndice de Corretiva
IP - ndice de Preventiva
JIT - Just in time
MCC - Manuteno Centrada em Confiabilidade
MIT - Instituto Tecnolgico de Massachussets
MOC - Manuteno Otimizada pela Confiabilidade
MSP - Mtodo de Soluo de Problemas
MTBF - Mean Time Between Failures
MTRF - Mean Time To Restore Function
MTTR - Mean Time To Repair
OEE - Eficincia Total do Equipamento ou Overral Equipament Effectiveness
PCM - Planejamento e Controle da Manuteno
PCP - Planejamento e Controle da Produo
PEM - Planejamento Estratgico da Manuteno
PMP - Plano Mestre da Produo
RCFA - Root Cause Failure Analysis
RCM - Reliability Centered Maintenance
SAD - Sistemas de Apoio Deciso
SAP - Sistema de Administrao da Produo
SIGMA - Sistema de Gerenciamento da Manuteno
TMEF - Tempo Mdio Entre Falhas
TMMP - Tempo Mdio de Manuteno Preventiva
TMOP - Tempo Mdio de Operao
TMPR - Tempo Mdio Para Reparo
TMPF - Tempo Mdio Para Falha
TPM - Manuteno Produtiva Total
TQC - Total Quality Control
TQP - Total Quality Production
TQM - Qualidade Total em Manuteno

xiii
SUMRIO
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LISTA DE SMBOLOS
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................... 17
1.1 MANUTENO E PRODUO: GESTO E MUDANA ........................... 17

1.2 JUSTIFICATIVA: O FATOR TEMPERATURA NA SIDERURGIA ................ 23
1.3 DELIMITAO DO PROBLEMA ................................................................. 25
1.4 HIPTESE .................................................................................................. 27
2 OBJETIVOS....................................................................................................... 29
2.1 OBJETIVO GERAL ..................................................................................... 29

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................... 29
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 30
3.1 UM ESTUDO DE CASO: A EXPERINCIA NA EMPRESA ......................... 31

3.2 ETAPAS ...................................................................................................... 32
3.3 PROCEDIMENTOS TCNICOS ................................................................. 34
3.4 COLETA DE EVIDNCIAS ......................................................................... 35
3.5 AMOSTRA .................................................................................................. 36
3.6 DELINEAMENTO AMOSTRAL ................................................................... 36
3.6.1 Critrios de Incluso ................................................................................ 36
3.6.2 Critrios de Excluso............................................................................... 37
3.7 COLETA DE DADOS .................................................................................. 38
3.7.1 Procedimentos Utilizados ........................................................................ 38

xiv
3.7.2 Estratgias da Coleta de Dados .............................................................. 39

3.8 TCNICA DE ANLISE............................................................................... 40
3.9 A ESCOLHA DA EMPRESA ........................................................................ 40
4 REFERENCIAL TERICO ................................................................................ 43
4.1 MANUTENO........................................................................................... 43
4.1.1 Finalidade da Manuteno ...................................................................... 44
4.1.2 Manuteno: Funo Estratgica (Um Centro de Lucros)....................... 49
4.2 PRINCIPAIS CONCEPES DE MANUTENO...................................... 54
4.2.1 Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC) .................................... 55
4.2.2 Manuteno Centrada no Risco .............................................................. 57
4.3 MTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE . 58
4.3.1 Principais Ferramentas de Aumento da Confiabilidade ........................... 59
4.4 ANLISE DE FALHA E DAS CAUSAS-RAZES DA FALHA ........................ 61
4.4.1 Anlise do Modo e Efeito de Falha FMEA ............................................ 61
4.4.2 Anlise das Causas-Razes de Falha RCFA ........................................ 62
4.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE ............................................................... 63
4.5.1 PCM (Planejamento e Controle da Manuteno) .................................... 63
4.6 ENGENHARIA DE MANUTENO ............................................................ 64
4.7 INDICADORES DE DESEMPENHO NA MANUTENO ........................... 64
4.8 INDICADORES DE MANUTENO UTILIZADOS NO BRASIL .................. 68
4.8.1 Classificao dos Indicadores ................................................................. 68
4.8.2 Aes para Escolha e Implementao de Indicadores ............................ 70
4.8.3 Principais Indicadores de Desempenho na Manuteno......................... 72
4.8.4 Indicador da Eficincia Total do Equipamento (OEE).............................. 75
4.8.5 Desempenho da Funo Manuteno e Produo ................................. 77
4.9 FUNES DOS SISTEMAS DE PRODUO ............................................ 83
4.10 PCP (PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO) .......................... 84
4.11 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO.................................. 90
4.11.1 Estratgia de Produo ........................................................................... 91
4.11.2 Conceitos Estratgicos de Produo....................................................... 91
4.12 PLANO DE PRODUO ............................................................................. 92
4.12.1 Entradas para o Plano de Produo........................................................ 92

xv
4.12.2 Preparao do Plano de Produo.......................................................... 93

4.12.3 Anlise da Capacidade de Produo ...................................................... 94
4.12.4 Acompanhamento e Controle da Produo............................................. 95
4.12.5 Funes do Acompanhamento e Controle da Produo ......................... 96
4.13 PAPEL ESTRATGICO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAO DA
PRODUO .......................................................................................................... 97
4.14 INDSTRIA SIDERRGICA ....................................................................... 97
4.14.1 Processo Siderrgico .............................................................................. 98
4.14.2 Etapas da Produo .............................................................................. 100
4.14.3 Produtos Siderrgicos ........................................................................... 101
4.14.4 Parque Siderrgico Brasileiro ................................................................ 104
4.15 CENRIOS DA SIDERURGIA NO BRASIL E ESPECIFICIDADE DO TEMA
105
5 ANLISE DE DADOS...................................................................................... 108
5.1 A EMPRESA ESTUDADA CSN (COMPANHIA SIDERRGICA

NACIONAL) / PR.................................................................................................. 108
5.1.1 Localizao e Histrico.......................................................................... 108
5.1.2 Organograma ........................................................................................ 111
5.1.3 Investimentos Iniciais ............................................................................ 112
5.1.4 Fluxo de Produo ................................................................................ 113
5.1.5 Evoluo da Manuteno na CSN......................................................... 115
5.1.6 Classificao da Manuteno na Organizao ..................................... 119
5.2 ATIVIDADE PREVENTIVA ........................................................................ 120
5.2.1 Atividades de Inspeo de Ronda ......................................................... 123
5.2.2 Anlise da Falha .................................................................................... 123
5.2.3 Atividade Extra ...................................................................................... 125
5.2.4 Histrico de Intervenes ...................................................................... 127
5.2.5 Histrico das Ocorrncias ..................................................................... 128
5.2.6 MOC - Manuteno Otimizada Pela Confiabilidade .............................. 130
5.2.7 Avaliao de Desempenho da Manuteno .......................................... 132
5.2.8 Tempos de Manuteno ........................................................................ 135
5.2.9 O que os Engenheiros dizem sobre a Prtica ....................................... 138

xvi
6 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 149
7 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................................. 159
REFERNCIAS ....................................................................................................... 160
ANEXO I - QUESTIONRIO PARA ESCOLHA DA EMPRESA ............................ 165
ANEXO II - INSTRUMENTO PARA DE COLETA DE DADOS PARA O NVEL

ESTRATGICO CORPORATIVO. .......................................................................... 168
ANEXO III - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NVEL

ESTRATGICO COMPETITIVO. ............................................................................ 170
ANEXO IV - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NVEL

ESTRATGICO FUNCIONAL. ............................................................................... 172
ANEXO V - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NVEL TTICO

OPERACIONAL ...................................................................................................... 176

17
1 INTRODUO
1.1 MANUTENO E PRODUO: GESTO E MUDANA
Ao modelo globalizado da economia, consolidado no sculo 20, est

relacionada a competitividade entre empresas como grande caracterstica do
mercado mundial. Tambm esto relacionadas a este modelo, as empresas
internacionais impondo padres de homogeneidade na produo e a aplicao
generalizada dos modelos tecnolgicos avanados.
Neste ambiente, a manuteno um fator determinante nas condies de
competitividade das organizaes em face de sua importncia no processo
produtivo. Um dos fatores que determina este status, que principalmente, contribui
para a reduo dos custos de fabricao, na garantia de qualidade dos servios e
produtos e no aumento da disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos
garantindo melhorias no tempo de uso dos mesmos.
Em face dos novos e constantemente renovados modelos tecnolgicos e, em

decorrncia da adaptao s necessidades dos clientes consumidores, o setor de
manuteno deve adaptar-se s novas exigncias do mercado. Deve aplicar os
princpios do Benchmarking, ou seja, processo de melhoria do desempenho pela
contnua identificao, compreenso e adaptao de prticas e processos
excelentes encontrados dentro e fora das organizaes (TEMAGUIDE, COTEC,
1999).
Gerir a organizao voltada para a produo industrial representa, portanto,

levar em considerao uma trama complexa de fatores que inclui o mercado, os
aspectos tcnicos da produo, aspectos relacionados logstica, relao com os
fornecedores, clientes e os compromissos com o meio ambiente e a comunidade.
Gerir a produo no se concentra em aspectos puramente tcnicos. As

decises nesta rea passaram a levar em considerao uma srie de fatores
relacionados s metas e polticas de gesto estratgica da empresa, visando
qualidade, resultados e prazos.

18
Importantes modificaes nos objetivos e processos da produo fizeram

emergir alguns temas e entre eles o de maior destaque a medida de desempenho.
Lucero (2006) destaca que desempenho a principal ferramenta de apoio gesto
cientfica, baseada em fatos que pode levar ao sistema de manufatura, a empresa e
a sociedade, a alcanarem novos e maiores patamares de eficincia e eficcia,
contribuindo ao desenvolvimento sustentado de nossa sociedade por meio de
melhor condio de vida de seus trabalhadores, melhor entendimento aos clientes e
respeito ao meio ambiente.
O autor lembra que medir desempenho no um assunto conceitualmente

moderno e nem um fim por si prprio, mas sim um meio para alcanar um fim.
Mostra que a relevncia do assunto est nas mudanas ocorridas no ambiente de
negcios nas ltimas quatro dcadas (LUCERO, 2006).
As mudanas no processo de produo e no planejamento das atividades da

empresa visando sobreviver e competir no mercado deram relevncia aos processos
de medir desempenho, especialmente pela influncia das tcnicas japonesas de
gesto da manufatura e os seus resultados positivos.
Manuteno uma atividade que influi e determina as condies ideais para a

produtividade e cumprimento das metas quantitativas e qualitativas da produo.
uma rea de atividade industrial que carece de estudos sobre sua participao nas
decises estratgicas e a considerao de fatores estratgicos em suas prprias
decises.
Aos custos operacionais com as manutenes corretivas, preventivas e

preditivas, somam-se os critrios de avaliao do desempenho. Estes fatores novos
fundamentam as decises dos responsveis pelo planejamento da manuteno,
bem como sobre as prticas e procedimentos a serem implementados e a
interpretao dos resultados. J participam do rol de aspectos a serem
considerados, os recursos humanos disponveis, treinamento e qualificao
especfica para o desempenho de determinadas atividades.

19
As ferramentas de medio de desempenho e a utilizao de SAD Sistemas

de Apoio Deciso, sistemas especialistas que fornecem aos gestores de produo
e manuteno informaes sobre o desempenho do processo so mecanismos
que trazem confiabilidade s decises e um maior controle das variveis. No que
tange a gesto em manuteno, mudanas devem ser feitas permanentemente,
visando implementao das melhores prticas adaptadas aos processos de
produo, s metas da empresa e s responsabilidades com o patrimnio e o meio
ambiente.
Enquanto parte integrada da produo, a rea deve buscar melhorar,

constantemente, os mtodos de planejamento, a programao, o controle, o
acompanhamento, a execuo e a anlise da eficcia dos resultados da funo
manuteno devendo modificar suas prticas de gesto e a alterar seus focos de
ateno para se adaptar aos novos modelos de gesto organizacional e da
produo. (SEIXAS FLORES E KARDEC, 2005).
Conforme a NBR 5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade), ainda vigente,

manuteno a combinao de aes tcnicas e administrativas, incluindo as de
superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma funo requerida. Embora o cerne das atividades de manuteno
esteja expresso nesta NBR, os aspectos e quesitos a serem observados na
manuteno como indicadores de desempenho, sofreram alteraes.
Em face das mudanas na abordagem do processo de gesto empresarial, nos

aspectos e dimenses da gesto da produo em linha, bem como mquinas mais
complexas, o processo de deciso em manuteno passou a incluir aspectos e
critrios outrora no considerados.
Buscando uma nova percepo da atividade e dos novos aspectos includos no

processo de produo / manuteno, diversos autores, como BRANCO FILHO
(2006), TAVARES (1996), SEIXAS FLORES E KARDEC (2005), PINTO & XAVIER
(2005), VIANA (2002) vm estudando e sistematizando o conhecimento sobre estas
novas abordagens.

20
H trs dcadas, a funo predominante da manuteno era de apenas

restabelecer as condies originais dos equipamentos e sistemas. Hoje, a nova
misso da manuteno a de garantir a disponibilidade da funo dos
equipamentos e instalaes de modo a atender a um processo de produo ou de
servio com confiabilidade, segurana, preservao do meio ambiente e custos
adequados. (SEIXAS, FLORES E KARDEK, 2005).
Para Slack et al. (2009), em face do foco na melhoria da confiabilidade das

operaes de produo, manuteno o termo usado pelas organizaes para
abordar as atividades e funes que evitam as falhas cuidando das instalaes
fsicas. Para o autor, a funo manuteno uma parte importante da produo da
qual depende a confiabilidade das instalaes.
Para o autor, as diversas abordagens da manuteno esto ligadas s

preocupaes da gerncia de produo em cuidar de suas instalaes de forma
sistemtica visando disponibilidade, segurana melhorada, maior qualidade no
processo e produto, custos de operao mais baixos, vida til aumentada e valor
final mais alto.
As decises em manuteno so tomadas tendo por base um processo de

acompanhamento das condies tcnicas do equipamento, levando-se em
considerao indicadores apresentados em sistemas de apoio deciso que
privilegiam o desempenho tcnico do equipamento. Na tentativa de controlar a
situao e prever mudanas, o processo de manuteno evoluiu da abordagem
corretiva, para a preventiva. Hoje com as informaes e ferramentas de controle
alm do acompanhamento do desempenho dos equipamentos, a manuteno
preditiva possibilita programar a produo com mais segurana, aumentando a
capacidade de previsibilidade.
De acordo com as demandas criadas pelos processos de gesto, na nova

organizao industrial, novos indicadores, alm dos utilizados na base de produo
por servios, necessitam ser includos e considerados nos processos de deciso em
manuteno.

21
Outros indicadores de carter organizacional como prazos, qualidade, riscos

econmicos so prprios dos novos modelos de gesto da manuteno industrial
nos tempos atuais. Um novo rol de indicadores considerado para deciso em
manuteno e como estes indicadores devem ser combinados com os indicadores
tcnicos mais utilizados nos sistemas de apoio deciso em processos de gesto
da produo?
Os indicadores destacados nos CCMS (Computer Maintenance Management

Systems) referem-se a aspectos tpicos do modelo de produo manufatureira. No
modelo de produo em linha a padronizao e a qualidade requeridas e impostas
por normas internacionais e pelos processos fabris, esto baseados em tecnologia
avanada e mtodos mais complexos de controle de desempenho.
Os indicadores de manuteno se apresentam como os apontadores da

eficincia, do cumprimento de metas e da boa prtica da manuteno, vendo as
atividades da manuteno como parte contribuinte e alinhada com as metas e
expectativas do processo produtivo.
Os indicadores so os balizadores e sinalizadores para as tomadas de deciso,

uma vez que revelam a qualidade do que est acontecendo com o processo, o
equipamento, o produto ou servios em produo. Devido a sua importncia, h a
necessidade de se ter indicadores confiveis, para que a tomada de deciso seja a
mais correta possvel.
Para Nelly (apud LUCERO, 2006), as mudanas na natureza do trabalho fabril

deslocaram o foco dos custos diretos para os indiretos. Impera a necessidade de
estabelecer prioridades nos processos de melhorias. A competitividade entre as
empresas gerou uma forte demanda para oferecer informaes sobre todos os
critrios organizacionais e da produo para os gestores. Para o autor, as empresas
procuram se diferenciar em termos de novos critrios como qualidade de servio,
inovao, flexibilidade, entrega no prazo prometido, alm de custos. Estas
informaes so utilizadas como medidas de desempenho para encorajar a
implementao de estratgia das empresas.

22
Lucero (2006) destaca que a tendncia das empresas diminuio das

hierarquias mostrou a importncia das medidas de desempenho como mecanismo
de comunicao interno para facilitar a operao do negcio. Para Nelly (apud
LUCERO 2006) a prtica de medir os desempenhos est relacionada importncia
que os conceitos relativos como Controle Total de Qualidade (CTQ), Just-In-Time,
Manufatura Enxuta, Seis Sigma, Benchmarking e Custeio Baseado em Atividades
(ABC), por exemplo, produziram novas formas de medir desempenho. O autor
reitera que estes programas esto destinados a melhorar o desempenho dos
produtos, processos, informao ou gesto das empresas e que, de alguma
maneira, isso deve ser medido.
Para Slack (2009) a funo manuteno est associada gesto de qualidade

da produo (TQP Total Quality Production), mais especificamente como uma das
funes relacionadas melhoria da produo. O autor insere a funo manuteno
(forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas cuidando de suas
instalaes fsicas) definindo que as aes relativas a TQM (Total Quality
Maintenance) esto vinculadas s expectativas de confiabilidade no projeto global
da produo, no desempenho das instalaes fsicas, na preveno das falhas de
operao pelas pessoas, nas condies e especificaes do material e servios de
fornecedores, mau uso pelos clientes e falha como oportunidade de examinar
porque ocorreram, reduzindo a oportunidade de repetio da mesma ou
aumentando a possibilidade do controle das causas.
Vista dentro do processo de produo como um de seus fatores, a funo

manuteno deve se integrar aos processos de gesto de desempenho desta rea e
da empresa como um todo. Deve alcanar o status de deciso poltica uma vez que
um sistema de medio de desempenho participa de um sistema de apoio
encarregado de quantificar e qualificar o estado passado e atual de um processo de
produo, fornecendo informaes que permitam prever possveis estados futuros e
as melhorias necessrias para atingi-los (LUCERO, 2006).

23
Na prtica, aspectos relativos a prazos para a produo, fatores

determinantes do mercado e metas estratgicas da organizao, como um todo, so
consideradas embora no sejam mencionadas nos sistemas de apoio a deciso,
muitas vezes alterando a anlise de dados ou gerando diferentes formas de
interpretao e registro sobre os fatos relativos aos defeitos, falhas e paradas,
modificando ou interferindo no resultado final da avaliao e dos controles tcnicos
para deciso.
A observao emprica de como este processo se d, destaca que a deciso

em produo e manuteno deve levar e leva em considerao, aspectos
estratgicos do planejamento da empresa e da produo, bem como fatores
emergentes das relaes com mercado, fornecedores, clientes e logstica.
A forma como estes fatores incidem sobre o problema da gesto da

temperatura nos procedimentos de manuteno representam o objeto de estudo
deste trabalho.
1.2 JUSTIFICATIVA: O FATOR TEMPERATURA NA SIDERURGIA
No cenrio das indstrias siderrgicas e metalrgicas, o processo fabril

desenvolvido por equipamentos dotados de tecnologias que necessitam de um
tempo determinado para resfriamento antes do reparo ou reviso preventiva e de
outro tempo para aquecimento, depois de efetuada a manuteno. Estes tempos
no esto sendo computados especificamente nos atuais CCMS (Computer
Maintenance Management Systems) e tambm, no so descritos na literatura
pesquisada, no que se refere manuteno.
Na indstria moderna em que o calor um fator do processamento da matria

em transformao, especialmente em metalurgia ou siderurgia, a realizao das
atividades de manuteno depende de um processo de resfriamento para a
interveno e aquecimento para retorno a produo.

24
As formas de gerar as temperaturas nos equipamentos, nos nveis apropriados,

requerem tcnicas adequadas. Tambm so necessrios procedimentos e tcnicas
especializadas para monitoramento, avaliao de riscos e anlise de falhas. Nestes
casos, a manuteno passa a contribuir de forma conjunta com a engenharia da
produo, no planejamento da produo e suas atividades vo estar de acordo com
as necessidades do processo fabril.
Em siderurgia, as altas temperaturas utilizadas em algumas etapas do

processo, exigem confiabilidade no equipamento. Este aspecto ganha importncia
maior quando o sistema automatizado. No caso de empresas cujo processo inclui
aquecimento em altas temperaturas em processos produtivos, o procedimento de
resfriamento para manuteno corretiva e aquecimento para retorno a produo
podem promover impactos no equipamento gerando riscos de defeitos em face da
dilatao e contrao de peas e ferramentas. Com o tempo estes defeitos podem
provocar falhas que levam a acidentes que afetem o meio ambiente, a segurana
fsica e patrimonial, alm de prejuzo produo (custos e procedimentos referentes
quebra, gerao de sucata, parada na produo ou outros).
Como exemplo, cita-se a queda de tijolos refratrios como efeito de trincas

ocasionais pelo processo de resfriamento / reaquecimento, podem atingir lminas e
peas em processamento, bem como causar vazamento de lquidos (metais, vapor,
gua, entre outros) gerando defeitos no equipamento, riscos de acidentes ou perda
de material em face de interrupo do processo.
Em face deste risco, a funo manuteno passa a constituir um sistema de

informaes agregado ao processo de planejamento e controle da produo, pois
detm conhecimento sobre as caractersticas do equipamento, sua vida til, carga
segura de trabalho, histrico de defeitos e falhas, entre outros, de modo a permitir a
gesto da produo e o controle dos aspectos de risco (aspectos crticos).
O objetivo desta articulao entre o PCP (Planejamento e Controle da

Produo) e o PCM (Planejamento e Controle da Manuteno) a gesto do preo
dos equipamentos e a previso do estoque de peas para reposio, o controle do

25
custo da operao e da manuteno, a promoo das melhorias no padro de

desempenho do equipamento e dos procedimentos por parte dos operadores,
agregando inclusive aes de manuteno autnoma, pois considera as
possibilidades de perdas nestes processos complexos e os riscos fsicos, ambientais
e patrimoniais em caso de falha ou acidentes.
O presente trabalho investigou o impacto dos tempos de resfriamento e de

aquecimento em equipamentos utilizados na indstria siderrgica. Partiu da hiptese
de que o tempo de parada para manuteno corretiva ou preventiva no somado
ao indicador relativo manuteno ou produo em separado.
Esta pesquisa foi motivada pela necessidade de teorias que explicassem as

causas pelas quais os tempos referentes aos procedimentos de resfriamento e
aquecimento no esto sendo considerados em suas especificidades pelos atuais
softwares de planejamento e controle da manuteno, conhecidos como CCMS.
Procurou-se analisar o impacto desses tempos no desempenho da produo e
servios de manuteno, buscando-se responder aos questionamentos sobre o grau
de importncia desse novo indicador para a tomada de deciso quanto parada da
produo.
1.3 DELIMITAO DO PROBLEMA
Os manuais dos sistemas - CCMS e a literatura tambm no prevm uma

forma pela qual estes tempos de parada so considerados em outros registros de
tempo. As altas temperaturas demandam formas seguras de projeto de equipamento
e linha, representam o fator principal da produo, requerem tempos especficos
para resfriamento e aquecimento at o ponto ideal para interveno ou produo.
No caso de processo produtivo em que o uso do calor concentrado em

temperaturas de 500 ou 600 C a 1200 ou 1300 C exi gindo instalaes e
procedimentos adequados para obteno desta condio, o projeto dos
equipamentos apresentam solues e alternativas de controle das condies de
risco envolvendo presso, calor, corte, movimento, atrito, corroso, entre outros.

26
No caso em estudo, os riscos envolvendo reao dos refratrios, fuga de calor

e outros so controlados pelo projeto incluindo a possibilidade de realizar alguns
reparos e ajustes sem que o equipamento tenha resfriado completamente.
Esta medida evita o resfriamento e conseqentemente a trinca e a queda dos

tijolos e do material refratrio, o que ocasiona falha. Sob estas condies, a
parada evitada, mas o reparo para manuteno corretiva pode envolver muitas
horas e, em caso de necessidade de substituio dos refratrios, pode chegar a 21
dias para realizao de todos os procedimentos.
Pensa-se que, em face de tal especificidade, as formas comuns de controles

destes tempos no descreveriam a situao real incidindo de forma negativa na
avaliao de desempenho da manuteno. Alm disso, todos os fatores tcnicos
envolvidos em cada processo tm pesos diferentes e esto combinados e
controlados de forma diferente em cada equipamento, constituindo-se esta uma
dificuldade para aplicar princpios gerais de controle e avaliao de desempenho na
gesto da produo e da manuteno.
O problema refere-se necessidade de descrever de que forma a alta

temperatura influi no desempenho da produo e que demandas produz visando
manuteno. Como os CCMS no consideram estas especificidades, necessrio
descrever a forma como estes fatores repercutem sobre o planejamento, realizao
e avaliao da gesto dos procedimentos operacionais e tcnicos e se podem ser
expressos por um ou vrios indicadores.
O presente trabalho analisa o impacto destes tempos na avaliao de

desempenho da produo e servios de manuteno, procurando-se responder os
seguintes questionamentos: Na prtica, existe um indicador para estes tempos? Se
o indicador existe, qual o grau de importncia para a tomada de deciso quanto
parada da produo? Neste caso, o mesmo est retratando com fidedignidade, as
situaes reais da produo e subsidiando com mais segurana o processo de
tomada de deciso quanto a paradas para manuteno?

27
No caso da indstria siderrgica, em que altas temperaturas repercutem no

tempo de resfriamento para manuteno de determinadas mquinas e no tempo de
aquecimento para retorno a produo, como este indicador deve ser alocado para
avaliao de desempenho: no tempo da produo ou no tempo da manuteno?
Que peso tem este fator em cada uma destas situaes?
1.4 HIPTESE
No processo de avaliao do desempenho da manuteno, os tempos de

resfriamento e aquecimento de determinados equipamentos no so computados
pelos atuais CCMS como indicadores especificamente relacionados temperatura
de equipamentos que exigem procedimentos de resfriamento para manuteno e
aquecimento para produo. Os custos relativos destes tempos precisam ser
computados para fins de avaliao dos resultados estratgicos da produo e da
manuteno. De que forma e relacionado a que indicador, da manuteno ou
produo esto registrados os tempos referentes ao resfriamento e ao aquecimento
decorrentes das paradas para manuteno? Como estes tempos, reais, esto sendo
computados uma vez que demandam custos?
A hiptese de que deve haver caractersticas do processo que dificultam

computar este dado isoladamente. Em face de sua especificidade, no representa
nem produo (mquina funcionando), nem manuteno (mquina recebendo
reparo ou manuteno planejada): porque esse tempo no levado em
considerao? Qual o grau de importncia de um indicador para a tomada de
deciso na gesto e avaliao de desempenho da produo e / ou manuteno?
Que outros indicadores substituem a falta destes?
No caso da indstria siderrgica ou metalrgica, operando com sistemas

automatizados de produo, necessrio tratar estrategicamente dos aspectos
tcnicos, econmicos, polticos, alm das metas de produo, utilizando
metodologias para avaliao do desempenho econmico-produtivo. Estas

28
metodologias apresentam diferentes caractersticas, vantagens e desvantagens,

privilegiando uma abordagem em detrimento de outra. (GRAA, 2003).
No entanto, numa pesquisa preliminar enfocando a literatura disponvel e
recentes trabalhos acadmicos, no foram encontrados representados num conjunto
especfico de indicadores a forma de medio e de controle dos tempos para
resfriamento e aquecimento e suas implicaes na parada para manuteno, setup
e/ou startup. Talvez porque o fator alta temperatura e todos os procedimentos
decorrentes deste insumo (recomendaes quanto a curvas de resfriamento e de
aquecimento, processos de resfriamento rpido a base de nitrognio ou outro
aquecimento rpido, entre outros) sejam inerentes a um processo de produo onde
tudo superlativo (desde o peso das peas, dos equipamentos e os nmeros
relativos aos insumos).
Na pesquisa preliminar para descrio do problema, foi possvel verificar que
este indicador no estaria relacionado s medidas de flexibilidade, relacionadas ao
tempo mdio de setup (tempo de preparao do equipamento para fabricao de
uma pea ou produto) restando descrever o processo de modo a verificar o
comportamento dos fatores envolvidos e desta forma analisar como estes tempos
so considerados na empresa, uma vez que o uso de indicadores e sua
interpretao para avaliao de desempenho so amplamente aplicados na gesto
das empresas modernas.

29
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Descrever a repercusso dos tempos de resfriamento e aquecimento de

equipamento nos indicadores utilizados para avaliao do desempenho da
manuteno e da produo.
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
- Levantar os indicadores de manuteno j utilizados para avaliao das

atividades de gesto do processo mantenedor, verificando a necessidade de maior
descrio e desdobramento dos indicadores referentes incluso dos tempos para
resfriamento e aquecimento de equipamento;
- Analisar e comparar as abordagens, aspectos e indicadores apresentados na

literatura e nos modelos de avaliao da manuteno e da produo, verificando a
presena do ndice relativo aos tempos de resfriamento e aquecimento de
equipamento como fator de desempenho da manuteno;
- Analisar e comparar as prticas, abordagens, aspectos e indicadores

apresentados relativas avaliao da manuteno e da produo utilizados na
empresa e sua relao com o ndice relativo aos tempos de resfriamento e
aquecimento de equipamento como fator de desempenho da manuteno;
- Identificar a viso dos profissionais da produo e manuteno sobre o uso

dos indicadores, os impactos do fator resfriamento e aquecimento na prtica do
planejamento da produo e da manuteno, bem como sobre a repercusso deste
fator nos mtodos de controle e avaliao do desempenho das reas;
- Analisar os indicadores utilizados e identificar a posio mais adequada

para a incluso do indicador relativo aos tempos de resfriamento e aquecimento de
equipamento como fator de desempenho da manuteno ou da produo.

30
3 METODOLOGIA
Manuteno uma atividade que influi e determina as condies tcnicas

ideais (confiabilidade e disponibilidade) para a produtividade e cumprimento das
metas quantitativas e qualitativas da produo. uma rea de atividade industrial
que carece de estudos sobre sua participao nas decises estratgicas e a
considerao de fatores estratgicos em suas prprias decises.
Vista como um dos fatores do processo de produo deve integrar-se ao

processo de gesto de desempenho desta rea e da empresa como um todo
alcanando status de deciso poltica, fornecendo informaes que permitam prever
possveis estados futuros e as melhorias necessrias para atingi-los. (LUCERO,
2006).
De modo a informar o PCP e fundamentar decises sobre prticas e

procedimentos, os custos operacionais com as manutenes corretivas, preventivas
e preditivas so somados aos critrios de avaliao do desempenho.
Adotando um carter explicativo, a pesquisa procurou aprofundar o

conhecimento da realidade e das prticas de medida de desempenho teis gesto
estratgica da produo e da manuteno, explicando sua relao com as
demandas de gesto estratgica da empresa.
Para realizao destes objetivos a pesquisa teve como estratgia um estudo de

caso, uma vez que se colocam questes do tipo como e por que e o pesquisador
tem pouco controle sobre os acontecimentos e o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos no contexto da vida real da organizao. Para Yin (2005)
possvel complementar esse estudo de casos explanatrios com dois outros tipos
estudos exploratrios e descritivos. Nesta pesquisa, foi utilizado o estudo
exploratrio, baseado na observao direta das variveis, na anlise dos discursos e
do material simblico (manuais, relatrios, apresentaes).
O estudo de caso permite uma investigao para se preservar as

caractersticas holsticas e significativas dos acontecimentos da vida real tais como

31
ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanas

ocorridas no processo, relaes com outros eventos e maturao do processo
observado na organizao. (YIN, 2005).
Segundo Yin (2005) um estudo de caso uma investigao emprica que:
- Investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real,

especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto
claramente definidos.
3.1 UM ESTUDO DE CASO: A EXPERINCIA NA EMPRESA
Segundo Yin (2005) um projeto de pesquisa constitui a lgica que une os

dados a serem coletados e as concluses a serem tiradas s questes iniciais de um
estudo. O estudo emprico possui um projeto de pesquisa explcito e procura
articular a teoria sobre o que est sendo estudado de modo a ajudar a
operacionalizao do mesmo. No se podendo fugir de uma pesquisa exploratria a
respeito de assunto, muito difcil de repetir em laboratrio, foi feita a opo pelo
estudo de caso. Procurando atender a quesitos prprios da pesquisa exploratria
(PHILIBER, SCHWAB & SAMSLOSS, 1980) apud YIN (2005), o projeto de pesquisa
atual foi desenvolvido como um esquema de pesquisa, e tratou de quatro
problemas: a identificao das questes a estudar; a identificao dos dados
relevantes para compreenso da questo em pauta e anlise destes dados
considerando o contexto especfico.
Yin (2005) relata que para os estudos de caso, so especialmente importantes

cinco componentes de um projeto de pesquisa:
1 as questes de um estudo;
2 suas proposies se houver;
3 sua(s) unidade(s) de anlise;
4 a lgica que une os dados s proposies;

32
5 os critrios para interpretar as constataes.
Para fins de ajuste dos indicadores linguagem e abordagem gerencial da

operao industrial, foram realizadas entrevistas, observaes e levantamentos
documentais, visando descobrir reas e aspectos para conexo dos fatores
selecionados.
O objetivo da realizao de tais procedimentos dentro de uma empresa

verificar na prtica, como os fatores novos, ou at ento no considerados devem e
podem ser includos no processo de deciso em manuteno industrial e como so
considerados ao avaliar seu desempenho em relao ao processo de produo.
3.2 ETAPAS
Por ser um assunto muito pouco explorado nas discusses acadmicas e

conseqente falta de informaes que pudessem dar uma orientao e sentido ao
estudo que se iniciava, o trabalho foi desenvolvido nas seguintes etapas:
- Pesquisa bibliogrfica busca de conceitos e de descries dos aspectos

relativos gesto do tempo na manuteno e produo industrial e sua relao com
as novas caractersticas, aspectos, desafios, prticas de produo e necessidades
do processo de avaliao em manuteno industrial modernos, considerando as
demandas de gesto estratgica da produo e da empresa como um todo.
- Levantamento e pesquisa documental, visando identificar os critrios e

indicadores de manuteno, registros de controle dos tempos de resfriamento e de
aquecimento de determinadas mquinas e sua considerao na avaliao das
atividades de manuteno em uma organizao industrial e sua utilizao em
decises estratgicas na produo / manuteno;
- Aplicao de entrevista e observaes em empresa, buscando analisar a

relao entre critrios e indicadores que subsidiam o processo de deciso

33
estratgica tendo como pano de fundo os tempos de resfriamento e de aquecimento

de equipamentos no processo de produo e da manuteno industrial.
- Estudo comparativo de resultados de avaliaes, de medies, de controles

dos critrios e indicadores utilizados em avaliao de desempenho das trs
instncias de gesto (organizao / empresa, produo e manuteno)
considerando sua relao com os tempos de resfriamento e de aquecimento de
determinadas mquinas.
O estudo terico e a observao do caso consistiram numa anlise da relao

entre critrios e indicadores que subsidiam o processo de deciso estratgica tendo
como pano de fundo as demandas de procedimento e exigncias da produo e
manuteno industrial considerando os tempos de resfriamento e de aquecimento
de equipamentos (as repercusses do aspecto em foco no processo de produo e
da manuteno industrial).
Os resultados deste estudo serviram de base para identificar a necessidade de

maior descrio e estudo sobre o desdobramento de indicadores de manuteno
relativos aos tempos em foco considerando as demandas da gesto estratgica da
produo e da empresa como um todo.
Pensa-se inicialmente ser possvel, com resultados tericos, identificar os

critrios que subsidiassem a utilizao e aplicao dos indicadores estratgicos
relativos aos tempos de resfriamento e de aquecimento de equipamentos e desta
forma entender o impacto sobre as medies que avaliam o desempenho da
manuteno. Mas a pesquisa no campo demonstrou que o assunto era tratado, na
prtica, com um enfoque diverso, fazendo redirigir o esforo de descrio para a
interpretao das relaes existentes entre as fases, os aspectos e riscos da
produo e seu impacto sobre o uso destes indicadores.

34
3.3 PROCEDIMENTOS TCNICOS
- Em face da natureza dos indicadores a serem estudados, foi aplicada a

tcnica da anlise de contedo (qualitativa) das informaes colhidas utilizando os
conceitos e princpios sobre gesto estratgica, deciso estratgica, sistemas de
melhoria da eficincia, eficcia e adaptabilidade dos processos de produo
industrial, entre outros conhecimentos relativos mensurao dos tempos de
resfriamento e de aquecimento de equipamentos no processo de produo industrial
levantados na pesquisa bibliogrfica (literatura, revistas, publicaes especializadas
diversas).
- Para identificao dos critrios, indicadores e as combinaes que atendam

as necessidades da gesto estratgica em manuteno industrial, considerando as
demandas de gesto estratgica da produo e gesto em manuteno, realizaram
o estudo dos modelos de avaliao de desempenho da gesto da empresa, da
produo e da manuteno, utilizando-se a tcnica da anlise de contedo, baseado
nos conhecimentos, variveis do planejamento estratgico na empresa, nos critrios
de desempenho da produo, entre outros, colhidos durante a pesquisa bibliogrfica
e documental. Foram utilizados os manuais de procedimentos de planejamento e
controle em manuteno (SIGMA Sistema de Gerenciamento da Manuteno).
Visando dar qualidade aos resultados do estudo, procurou-se atender quatro

condies relacionadas qualidade do projeto, indicadas por Yin (2005), quando da
coleta de dados por estudo de caso. A coleta de dados atravs de bibliografia e
documentos (modelos de anlise de desempenho organizacional e da produo),
pode levar em considerao os seguintes aspectos do estudo de caso com
abordagem qualitativa.
a) validade do constructo procurando estabelecer, por meio de tticas de

comparao entre as fontes mltiplas de evidncias disponveis, medidas
operacionais para os conceitos que estavam sob estudo e o encadeamento de
evidncias.

35
b) validade interna (para estudos exploratrios) procurando identificar a

relao fortuita entre os aspectos apresentados pelos entrevistados e contedo do
material levantado verificando a existncia de certas condies que levam a outras
condies a relao entre as variveis referentes a demanda operacional,
procedimentos da produo (operao) e da manuteno (atividades, rotinas,
procedimentos);
c) validade externa interpretao dos achados (pesquisa bibliogrfica,

documental e entrevistas) valendo-se de conceitos tericos buscados na literatura
sobre manuteno e produo procurando verificar se so generalizveis alm do
estudo comparativo imediato. O estudo em questo fundamentou-se em
generalizaes analticas (conceitos, abordagens, teorias aplicveis ao caso da
deciso em manuteno industrial);
d) confiabilidade procurou-se planejar e desenvolver a pesquisa com base na

observao da forma como outros estudos exploratrios foram realizados de forma a
garantir ao pesquisador que foram seguidos mesmos procedimentos descritos por
outro que realizou pesquisa antes dele em pesquisa de natureza semelhante. (YIN,
2005).
3.4 COLETA DE EVIDNCIAS
Segundo Yin (2005) as evidncias para um estudo de caso podem vir de seis
fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao direta,
observao participante e artefatos fsicos. Neste trabalho procurou-se lanar mo
de toda fonte de informao que evidenciasse, explicasse e descrevesse fatores e
evidncias sobre a forma como o fato (resfriamento e aquecimento do equipamento
para manuteno / start-up para produo) tratado nos sistemas de apoio a
produo e manuteno.
Foram utilizados, na pesquisa preliminar que antecedeu ao projeto e ao incio

das entrevistas, a anlise dos procedimentos e abordagens desenvolvidos por
outros autores quando estudaram a construo de indicadores. O objetivo era

36
verificar a abrangncia dos dados colhidos, os mtodos de coleta e recursos

utilizados para fundamentar a interpretao dos achados.
A deciso sobre um estudo de caso baseou-se no fato de ser muito difcil

experimentar em laboratrio e ser muito extensa uma pesquisa descritiva. Apesar
das diferenas buscadas entre as empresas, os processos de produo se baseiam
em benchmarks obtidos em associaes de empresas por rea de produo ou
metodologia de processo, visando estabelecer marcos de desempenho e melhorias.
Este processo que diferencia os produtos e torna homogneas as condies
tcnicas dos processos, nos permite fazer inferncias vlidas em um estudo de
caso.
3.5 AMOSTRA
Para fins de estudo foi escolhida uma empresa que atendesse aos critrios de
incluso abaixo, nas quais foram observadas as aplicaes dos indicadores / fatores
em questo (resfriamento / aquecimento de equipamentos em manuteno) e sua
relao com outros indicadores e o processo de deciso estratgica.
3.6 DELINEAMENTO AMOSTRAL
A amostra trabalhada foi, portanto, do tipo determinstica ou intencional, sendo

sua escolha determinada pelos argumentos apresentados na justificativa e nos
critrios de seleo apontados abaixo.
3.6.1 Critrios de Incluso
- A empresa deve utilizar equipamentos que necessitem de calor para iniciar o

processo de produo;
- A empresa deve utilizar ferramentas, instrumentos, ou sistemas de avaliao

de desempenho organizacional, de produo e manuteno industrial, que abordem

37
aspectos tcnicos da gesto da produo e / ou aspectos estratgicos

organizacionais de modo combinados entre si;
- Deve ter critrios e indicadores tcnicos da gesto da produo e / ou

aspectos de desempenho organizacional, de produo e manuteno industrial, que
so combinados em ferramentas de gesto estratgica;
- Que a manuteno no seja terceirizada (a no ser em algumas tarefas ou

aspectos) uma vez que os terceirizados no mantm a mesma relao que os
efetivos da empresa mantm com a engenharia e a produo;
- As paradas dos equipamentos que necessitam de calor, para iniciar o

processo de produo, geram impacto no indicador OEE (Overral Equipament
Effectiveness ou Eficincia Total do Equipamento), na produo e no produto.
3.6.2 Critrios de Excluso
- Deve fazer uso de ferramentas, instrumentos, ou sistemas de avaliao de

desempenho organizacional, de produo e manuteno industrial, separando os
aspectos tcnicos da gesto da produo dos aspectos estratgicos organizacionais
sem combin-los entre si;
- A empresa no utiliza sistemas de avaliao em manuteno (no utiliza

CCMS) e no tem registros histricos da manuteno;
- A empresa utiliza-se de critrios e indicadores para avaliao de desempenho

da manuteno, sem conexo com a gesto estratgica e no leva em considerao
os resultados das avaliaes para planejamento das aes e processo de melhorias.

38
3.7 COLETA DE DADOS
3.7.1 Procedimentos Utilizados
- Pesquisa bibliogrfica para analisar e comparar as abordagens, aspectos e

indicadores apresentados nas referncias relativas avaliao da manuteno e da
produo;
- Levantamento dos indicadores de manuteno j utilizados para avaliao

das atividades de gesto do processo mantenedor atravs de pesquisa bibliogrfica;
- Construo de referencial terico para anlise de dados e construo de

instrumentos de anlise: construtos tericos e critrios de julgamento baseados na
descrio das necessidades do processo de produo;
- Entrevistas e levantamentos para identificar e comparar as prticas,

abordagens, aspectos e indicadores apresentados, relativos avaliao da
manuteno e da produo utilizados na empresa em relao ao ndice relativo aos
tempos de resfriamento e aquecimento de equipamento como fator de desempenho
da manuteno;
- Anlise de documentos (planos, manuais, normas e relatrios) visando

comparar dados para identificar a posio mais adequada para a incluso do
indicador relativo aos tempos de resfriamento e aquecimento de equipamento como
fator de desempenho da manuteno ou da produo;
- Discusso com tcnicos sobre a necessidade de um indicador relativo ao

tempo em questo e posio no quadro geral da avaliao de desempenho da rea
de manuteno.

39
3.7.2 Estratgias da Coleta de Dados
Foram realizadas entrevistas com gerentes e tcnicos responsveis pela

manuteno e produo procurando identificar a forma como os fatores em questo
so tratados nos diferentes nveis estratgicos (das decises corporativas, das
decises competitivas gerenciais, das decises funcionais planejamento da
produo e ttico - operacional, da execuo).
A base terica para a observao dos dados e a elaborao de instrumentos

para entrevistas foi baseada em Tubino (1999 e 2008) e Slack et. al. (2009), uma
vez que se procurou um fundamento conceitual que integrasse produo e
manuteno.
Como estratgia de levantamento de informaes para posterior anlise de

dados foi escolhido os gerentes e tcnicos diretamente responsveis pelas
atividades relacionadas produo e manuteno.
Assim, foram escolhidos os seguintes profissionais, de acordo com o nvel

estratgico de deciso:
a) NVEL ESTRATGICO CORPORATIVO: Gerncia da Engenharia.
Objetivos: Viso estratgica e sua repercusso no estabelecimento de mtodos

competitivos. Procedimento: entrevistas, anlise de documentos.
b) NVEL DE ESTRATGIA COMPETITIVA: Engenharia de Produo e

Manuteno.
Objetivos: Viso estratgica e sua repercusso no estabelecimento das metas

operacionais competitivas. Procedimentos: Entrevistas com os gerentes e anlise de
planos e documentos normativos.
c) NVEL DE ESTRATGIA FUNCIONAL: Engenharia de Produo e Manuteno.

40
Objetivos: Viso ttica e sua repercusso nas normas e manuais de procedimentos.

Procedimento: Anlise documental (planos) e entrevista com a engenharia de
produo e manuteno.
d) NVEL TTICO OPERACIONAL: Supervisores, tcnicos mantenedores e

operadores. Objetivos: Viso ttica e sua repercusso nos procedimentos e
prticas. Procedimentos: Anlise documental (relatrios) entrevista com os
supervisores tcnicos mantenedores e operadores, anlise de relatrios e
observao.
3.8 TCNICA DE ANLISE
Anlise de contedo (dos discursos, dos dados e dos textos dos documentos
estudados).
3.9 A ESCOLHA DA EMPRESA
O questionrio, apresentado no anexo I, foi aplicado em trs empresas de

grande porte, situadas na cidade de Curitiba e regio metropolitana.
Foram elas: CNH (Companhia New Holand), do ramo metalrgico,

ELECTROLUX, do ramo de eletrodomsticos, CSN (Companhia Siderrgica
Nacional), unidade Paran do ramo siderrgico.
Com a anlise de dados das respostas dos gestores de manuteno das

organizaes, foi montado o Quadro 1 visando verificar o grau de atendimento aos
critrios de incluso e / ou de excluso.

41
Quadro 1 Entrevistas para escolha da empresa.

Abordagem sobre Abordagem sobre o Tempo de
Entrevistas
Manuteno Resfriamento e Aquecimento
- O programa PCP Mster, da

- Manuteno e Produo esto produo controla todos os
juntas no organograma e o tempos;
Empresa: Electrolux,
gerente o mesmo; - O tempo de resfriamento e
fabricante de
- Manuteno especialidade aquecimento considerado no
Eletrodomsticos.
da produo; planejamento da produo;
Entrevistado: Guilherme
- Para as decises estratgicas, - Na Manuteno, o tempo de
(Engenheiro De
considerado o indicador OEE; resfriamento e aquecimento
Manuteno).
- Custos da Manuteno, so considerado, pois Manuteno e
dissolvidos na produo. Produo so integradas na
Engenharia.
- A Manuteno terceirizada;
Empresa: NEW - Produo e Manuteno no - O tempo de resfriamento e
HOLLAND, Metalrgica esto interligadas; aquecimento computado na
Montadora de Tratores - Gestor da Manuteno no produo;
e Mquinas sabe a posio da Manuteno - Manuteno no parte da
Colheitadeiras. no organograma da empresa e Produo e no importante,
Entrevistado: Sarote a atividade da Manuteno porque o processo por etapas
(Gestor da avaliada pela empresa e no e no processo contnuo.
Manuteno); pela terceirizada.
- O tempo de resfriamento e
aquecimento inerente
- Manuteno atividade
produo;
Empresa: CSN-PR, estratgica da Engenharia.
- Tecnicamente esse tempo
Metalrgica. - O foco da Manuteno a
dividido entre Produo e
Entrevistado: Jos Fabri contribuio da especialidade
Manuteno;
(Gestor da no planejamento e execuo da
- A ao da Manuteno junto
Manuteno). Engenharia (Produo +
produo eliminar a falha e
Manuteno).
diminuir o risco com
responsabilidade.
Fonte: elaborado pelo autor baseado nas entrevistas de seleo, 2009.
De acordo com os critrios de incluso e incluso, a empresa que rene s

condies especiais de gesto da manuteno, integrando esta funo as atividades
de operao, foi a empresa CSN, pois se observa que melhor atende aos aspectos
abaixo:

42
- A mudana da posio e papel da Manuteno em Engenharia, em face da

caracterstica do processo que envolve calor e conseqentes riscos de perdas de
materiais, humanas e ambientais.
- O reconhecimento de que, nestes processos, os controles dos aspectos da

produo envolvem procedimentos de manuteno preventiva, preditiva e
autnoma, como atividades agregadas poltica da Engenharia da Manuteno e
diviso das responsabilidades entre Produo e Manuteno.
No caso destas empresas cujo processo inclui aquecimento em altas

temperaturas nos processos produtivos, o procedimento de resfriar e aquecer para
manuteno corretiva promove impactos no equipamento e gera riscos de defeitos
em face da dilatao e contrao de peas e ferramentas.
Em face deste risco, a funo manuteno passa a constituir um sistema de

informaes agregado ao processo de planejamento e controle da produo, pois
detm conhecimento sobre as caractersticas do equipamento.
O objetivo desta articulao PCP / PCM a gesto do preo dos equipamentos

e a previso do estoque de peas para reposio, o controle do custo da operao e
da manuteno, a promoo das melhorias no padro de desempenho do
equipamento e dos procedimentos por parte dos operadores, agregando inclusive
aes de manuteno autnoma, pois considera as possibilidades de perdas nestes
processos complexos e os riscos fsicos, ambientais e patrimoniais em caso de falha
ou acidentes.
Com esta anlise preliminar, verificou-se que esta empresa tinha as condies
que caracterizavam um caso de observao ex-post-facto, til para os objetivos da
pesquisa.

43
4 REFERENCIAL TERICO
4.1 MANUTENO
Em face das modificaes tecnolgicas (produo em linha, aplicao de

equipamentos automticos, etc) a tomada de deciso em Manuteno Industrial
requer a considerao de conceitos adequados s necessidades da gesto da
produo moderna e da gesto organizacional numa abordagem estratgica.
Equipamentos cada vez mais complexos exigem a criao de novos indicadores.
Para Ferreira (1994), manuteno significa: ato ou efeito de manter as

medidas necessrias para a conservao ou a permanncia de alguma coisa ou de
uma situao. Para Souza (2008), a razo de atuao da moderna manuteno no
est apenas fundamentada na reparao, mas na gesto do ativo industrial,
garantindo a produo e conseqente gerao de receita.
Porm, as concepes sobre os objetivos e atividades da produo esto

sendo revistas. Os novos mtodos de planejamento estratgico do produo uma
nova funo na realizao dos objetivos e metas da empresa. A nova funo da
manuteno est baseada no enfoque do funcionamento pleno e de qualidade do
sistema tcnico alm da garantia de produo para cumprimento de prazos e
quesitos de qualidade do produto. Embora utilize as tradicionais modalidades de
interveno em manuteno, tem outros focos de ateno, e atua mais na
inteligncia da preveno, da anlise de riscos e nas informaes teis para a
produo realizar seu plano de ao.
Slack et. al. (2009) complementa que manuteno o termo usado para
abordar a forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas cuidando de suas
instalaes fsicas. O autor descreve este papel no mbito da gesto de qualidade
da produo e prope um papel determinante na preveno de falhas e
confiabilidade, visando melhorias no processo de produo.

44
4.1.1 Finalidade da Manuteno
Atualmente o setor de manuteno tem um novo papel dentro da organizao.

Para Xavier (2005), a atividade de manuteno precisa deixar de ser apenas
eficiente para se tornar eficaz, no bastando, na prtica, reparar o equipamento ou
instalao to rpido quanto possvel, mas, principalmente, manter a funo do
equipamento disponvel para a operao (disponibilidade), evitar a falha do
equipamento e reduzir os riscos de uma parada de produo de forma no
planejada (confiabilidade).
Numa outra abordagem, a manuteno tem como finalidade, zelar para que as
mquinas estejam sempre nas melhores condies produtivas, para que a empresa
tenha a maior lucratividade possvel (BRANCO FILHO, 2006), representando uma
viso operacional da atividade manuteno. Ampliando esta finalidade, manuteno
um conjunto de aes e recursos aplicados aos ativos para mant-los nas
condies de desempenho de fbrica e de projeto, visando garantir o alcance de
suas funes dentro dos parmetros de disponibilidade, qualidade, prazos, custo e
vida til adequados, conforme Tavares (1999) e Xenos (1998), numa abordagem
mais funcional da manuteno.
Kardec e Nascif (1999) afirmam, ainda, que a funo da manuteno tambm

a de preservar o meio ambiente. Zaions (2003) destaca, ainda, que a definio de
manuteno envolve diversos aspectos enfocando-a como uma atividade gestora e
executora, que visa garantir disponibilidade e confiabilidade de um item fsico, de
modo que as funes do sistema sejam mantidas no desempenho mnimo esperado,
observando a segurana humana e a integridade ambiental. Esta concepo aborda
a atividade estratgica da manuteno junto produo, garantindo a funcionalidade
do processo industrial, embora ainda foque o item fsico, individualmente.
Contador (2004) lembra que a funo da manuteno, dentro das

organizaes, representa um alto potencial de contribuio para o aumento do
desempenho, luz do seu relacionamento com a funo produo.

45
Mirshawaka & Olmedo (1993) define manuteno como o conjunto de aes

que permitam manter ou restabelecer um bem dentro de um estado especfico ou
com uma medida para garantir um determinado servio. Para o autor, a manuteno
de classe mundial est voltada para os custos da no eficcia (CNE) da produo.
Alerta que para isso, os princpios de administrao (gesto) moderna no

podem ser negligenciados pelo gestor de manuteno nem pela empresa. Ainda
defende que, liderando o combate contra os custos da no eficcia
(indisponibilidade dos equipamentos e falta de confiabilidade) tem seus custos da
funo minorados pelo planejamento que persegue a aplicao adequada dos
recursos humanos (nmero e capacitao), resposta correta da manuteno a
produo, bom apoio de ferramentas e materiais, maior produtividade da
manuteno, melhor aplicao dos recursos destinados a funo e diminuio de
custos operacionais da mesma.
Em indstrias siderrgicas, com tempos prolongados (de 12 a 24 horas) para

resfriamento e aquecimento, h um enorme empenho por parte da manuteno,
para aumentar a confiabilidade dos equipamentos, a fim de se evitar as falhas e
parada que trar, por si, outras conseqncias para o equipamento.
Neste ambiente de produo a expectativa que toda a ao da produo e

manuteno ajude a evitar a parada em face dos desdobramentos em relao aos
refratrios do forno de recozimento contnuo e de induo. O primeiro com funo de
restituio das condies fsico qumicas do ao aps presso a frio e o segundo,
para fuso dos metais envolvidos na zincagem ou galvanizao.
Decorre desta expectativa em relao funo manuteno, o papel de

trabalhar no sentido de obter os seguintes benefcios, segundo Slack et. al (2009):
- Segurana melhorada: Instalaes com menor probabilidade de se comportar

de forma no previsvel ou no padronizada, ou falhar totalmente.
- Confiabilidade aumentada: mais garantia de menos tempo perdido, para

consertos das instalaes, menos interrupes das atividades normais de produo.

46
- Qualidade maior: Equipamentos com maior probabilidade de desempenhar

conforme o padro e com menos problemas de qualidade.
- Custos de operao mais baixos: Muitos elementos de tecnologia so mais

eficientes quando recebem manuteno regular.
- Tempo de vida mais longo: Cuidado regular, limpeza ou lubrificao podem

prolongar a vida efetiva das instalaes.
- Valor final mais alto: Instalaes bem mantidas so geralmente mais fceis de
vender no mercado de segunda mo.
Percebe-se, que os autores destacam que o setor de manuteno, dentro das

organizaes tem um papel de suma importncia, pois auxiliam na reduo dos
custos globais de fabricao e podem tornar as organizaes ainda mais
competitivas.
O uso de equipamentos, cada vez mais sofisticados, de alta tecnologia e

produtividade nas linhas de produo, tem a disponibilidade como sua maior
exigncia. Os custos de inatividade ou sub-atividade exigem que a operao seja
racional e produtiva. Com base nestas idias, as tcnicas de organizao,
planejamento e controle, dentro das organizaes sofreram evoluo
correspondente aos processos de produo.
A apario do termo manuteno, indicando a funo de se manter o bom

funcionamento de todo e qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo, ocorreu
na dcada de 1950 nos Estados Unidos da Amrica, e foi neste mesmo perodo que,
na Europa tal termo ocupou aos poucos os devidos espaos nos meios produtivos.
No Brasil, com as facilidades de importao, na dcada de 1990, a indstria

nacional se viu obrigada a buscar a qualidade total dos seus produtos e servios,
alm de se preocupar com os custos operacionais, para que seus produtos se
tornem mais competitivos. Sob essas presses, enxergou-se que no basta ter

47
maquinrio, redes de distribuio e sobrenome antigo para alcanar o sucesso e

sobreviver no mercado.
Ainda Para Viana (2002) foi devido ao rpido aperfeioamento dos

instrumentos de produo, ao constante progresso dos meios de comunicao e a
alta competitividade entre as organizaes que foi preciso que as indstrias fossem
em busca de uma tecnologia de ponta, excelentes recursos humanos, programas de
qualidade, produtos competitivos e um plano eficaz de manuteno dos
instrumentos de produo.
Sob este contexto, a manuteno no pode se limitar a apenas corrigir os

problemas cotidianos, mas deve buscar uma melhoria constante quanto sua
participao no processo produtivo, tendo como objetivo o mximo aproveitamento
dos instrumentos de produo, aliado ao defeito zero.
Soma-se a estes aspectos a nova dinmica da produo impondo novos

prazos, nova forma de planejar a produo, trazendo novos desafios gesto da
manuteno para garantir disponibilidade, confiabilidade, preservao do meio
ambiente, atendendo aos novos parmetros do processo de produo ou de servio,
com segurana, e custos adequados. (SEIXAS, FLORES E KARDEK, 2005).
Ainda sob o contexto da evoluo da manuteno, Nascif e Kardec, (1999)

comentam que a atividade de manuteno tem sofrido mais mudanas, do que
qualquer outra atividade.
As alteraes na concepo da atividade e funo manuteno foram

conseqncias dos seguintes fatores:
- Um crescimento, muito rpido, do nmero e principalmente diversidade dos

itens fsicos (instalaes, equipamentos e edificaes) que devem ser mantidos;
- Projetos ainda mais complexos;
- Novas tcnicas da atividade de manuteno;
- Novos enfoques sobre a organizao da manuteno e das suas respectivas

responsabilidades.

48
Porm o profissional da manuteno tem reagido bem rpido a estas

mudanas e esta nova postura inclui uma sempre crescente conscientizao de
quanto uma falha do equipamento pode afetar na segurana e no meio ambiente.
Aparentemente, o profissional est mais consciente da relao entre a manuteno
e a qualidade do produto. Existe uma maior presso para se conseguir uma dada
disponibilidade da instalao e vida til do equipamento, ao mesmo tempo em que
se busca a reduo dos custos.
Estas alteraes no cenrio fabril esto exigindo novas atitudes e habilidades

do profissional da manuteno, desde os gerentes, engenheiros, supervisores e os
tcnicos (manutentores). Para Nascif e Kardec, (1999), todas essas mudanas
estratgicas da manuteno tm reflexos diretos nos resultados organizacionais, tais
como:
- Aumento da disponibilidade do equipamento;
- Aumento do faturamento e, conseqentemente, do lucro;
- Aumento da segurana pessoal e das instalaes;
- Reduo da demanda de servios;
- Reduo de custos;
- Reduo de lucros cessantes.
O enfoque atual da engenharia de produo e manuteno garantir o

desempenho do processo, gerando a abordagem da manuteno por confiabilidade.
Este aspecto da deciso, notadamente o da funo da manuteno, ainda que

com os benefcios apontados anteriormente, deciso do nvel estratgico da
corporao ou empresa. Diante da tecnologia adotada das caractersticas do
processo produtivo.
No caso da siderurgia, em face da relevncia e importncia do impacto dos

tempos de resfriamento e de aquecimento nas atividades de manuteno e setup,

49
por si s, estabelecem que as finalidades da manuteno no se resumem a mera

reabilitao tcnica do equipamento, mas ao trabalho incessante de
restabelecimento da confiabilidade e de sua garantia, atingindo a linha e aos
processos ligados ao item.
4.1.2 Manuteno: Funo Estratgica (Um Centro de Lucros)
No final do sculo XX, conforme Tavares (1999), com as exigncias de

aumento da qualidade dos produtos e servios pelos consumidores, a manuteno
passou a ser um elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau
de importncia ao que j vinha sendo praticado na operao. Os estgios evolutivos
da manuteno se caracterizaram pela reduo de custos e garantia da qualidade
(atravs da confiabilidade e produtividade dos equipamentos) e atendimento de
prazos (atravs da disponibilidade dos equipamentos).
Os profissionais da manuteno passaram a ser mais exigidos, no atendimento

adequado aos seus clientes internos, ou seja, os equipamentos, obras ou
instalaes e ficou claro que as tarefas que desempenham, resultam em impactos
diretos ou indiretos no produto ou servios que a empresa oferece aos mesmos.
A organizao corporativa vista hoje como uma cadeia com vrios elos onde,
certamente, a manuteno um dos mais importantes nos resultados da empresa.
(TAVARES, 1999).
O autor tambm comenta que o melhoramento contnuo das prticas de

manuteno, assim como a reduo de seus custos, resultam da utilizao do ciclo
da Qualidade Total como base no processo de gerenciamento. Melhorias
significativas nos custos de manuteno e disponibilidade dos equipamentos vm
sendo atingidas, atravs da:
- Absoro de algumas atividades pelas equipes de operao dos

equipamentos;
- Melhoria contnua do equipamento;

50
- Educao e treinamento dos envolvidos na atividade de manuteno;
- Coleta de informao, avaliao e atendimento s necessidades dos clientes;
- Estabelecimento de prioridades adequadas aos servios;
- Avaliao de servios necessrios e desnecessrios;
- Anlise adequada de relatrios e aplicao de solues simples, porm

estratgicas;
- Planejamento da manuteno com enfoque na estratgia de manuteno

especfica por tipo de equipamento.
O autor destaca o que este trabalho pretende descrever: se a estratgia de

manuteno atende as demandas especficas do tipo de equipamento que tem,
entre as repercusses de falha, a parada ou diminuio inesperada do trabalho
realizado pela linha.
Ainda, conforme Tavares (1999), o sucesso de uma organizao , em grande

parte, devido boa cooperao entre clientes e fornecedores, sejam internos ou
externos. Os atritos criam custos e consomem tempo e energia. O gerenciamento
dinmico da manuteno envolve administrao das interfaces com outras divises
corporativas.
A coordenao do planejamento da produo, da estratgia de manuteno, da

aquisio de sobressalentes, da programao de servios e do fluxo de informaes
entre esses subsistemas eliminam conflito de metas. Altos ndices de
disponibilidades e ndices de utilizao, aumento de confiabilidade, baixo custo de
produo como resultado de manuteno otimizada, gesto de sobressalentes e
altas qualidades de produtos, so metas que podem ser atingidas somente se
operao e manuteno trabalharem juntas.
As mudanas ocorrem de forma cada vez mais rpida e o no

acompanhamento a elas pode levar uma empresa a chegar atrasada em relao a

51
seus competidores. reas de manuteno bem sucedidas evoluram de manuteno

bem planejada para manuteno baseada em estratgia (TAVARES, 1999).
Os especialistas em manuteno so repetidamente confrontados com a

questo acerca do mtodo de manuteno mais eficaz. A resposta a combinao
certa de todos os mtodos disponveis, isto , manuteno por quebra, manuteno
com base no uso e manuteno baseada na condio, conforme Figura 1.
Figura 1 Mix dos mtodos de manuteno.

Fonte: Tavares, Lourival, 1999.
Na avaliao sobre qual momento o adequado para realizar a interveno de

manuteno num equipamento, constata-se que o custo total de manuteno
influenciado pelo custo de manuteno regular (custo de reparo) e pelo custo de
falha (perda de produo). Assim a melhor estratgia de manuteno aquela que
minimiza o efeito conjunto desses componentes de custo, ou seja, identifica o ponto
onde o custo de reparo ainda menor do que o custo da perda de produo.
A manuteno planejada atinge redues de custos atravs da eliminao de

desperdcio do estabelecimento de estratgia por equipamento e do aumento da
capacidade, disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. A previsibilidade e o

52
impacto das falhas sobre o negcio apontam para o tipo de estratgia a ser adotada
conforme a importncia das vrias unidades da planta. (TAVARES, 1999).
So levadas em conta na rvore de deciso do correto mix dos mtodos,

fatores como a utilizao desejada, se o processo de produo contnuo ou
intermitente, qualidade do produto, requisitos de segurana, projeto / configurao
da unidade da planta e efetividade dos custos, previsibilidade das falhas, tempos
mdios entre falhas e tempos mdios para reparos.
Ainda para Tavares (1999), o planejamento de manuteno composto de

uma srie de atividades, sendo as principais etapas do processo: focalizar o esforo;
desenvolver os planos e implement-los. O resultado desse planejamento dever ser
uma srie coerente de estratgias de manuteno continuamente monitoradas e
ajustadas visando minimizar os custos totais.
No caso da indstria siderrgica e metalrgica, quando a linha automatizada

e os processo, por sua natureza, so detentores de riscos, alguns imprevisveis, o
planejamento das atividades de manuteno preventiva, preditiva e autnoma ganha
especial importncia.
O tempo gasto na manuteno de certos equipamentos que exigem

resfriamento para manuteno e aquecimento para operao deve ser motivo de
controle e acompanhamento por parte da manuteno a fim de evitar paradas
desnecessrias ou arriscadas para a segurana dos operadores e manutentores.
Ainda deve ser considerado que curvas de resfriamento e de aquecimento

devem ser respeitadas, visando o no aparecimento de defeitos ocasionados pela
parada, com isso aumentando a confiabilidade nas condies de operao e vida til
do equipamento, de acordo com as recomendaes de Tavares (1999):
- Realizar trabalho de manuteno de acordo com planos documentados e

padronizados, tarefas programadas e ordens de servios;
- Realizar manuteno preventiva de acordo com o programa (no adiar

servios);

53
Em face do tempo de resfriamento / aquecimento, s vezes longo e prejudicial

ao ritmo da produo, todo o processo de controle e acompanhamento das
condies deste tipo de equipamento (manuteno preditiva) deve fundamentar o
plano de paradas e aes corretivas, quando houver.
Mesmo considerando os tempos de resfriamento e de aquecimento do

equipamento, o PCM deve programar manuteno preventiva evitando a parada por
falha, o que, fatalmente, acarretar em queda de produo e conseqentemente
queda no faturamento. A parada pode ser evitada pelo monitoramento (manuteno
preditiva) uma vez que as linhas de produo podem dispor de sistemas automticos
de medio da qualidade do produto e outros inmeros pontos de medio das
condies do equipamento (presso, temperatura, umidade, gazes, resduos entre
outros).
O autor ainda recomenda:
- Documentar e analisar o histrico de manuteno e quebras visando

assegurar que os ndices de falha sejam otimizados e os custos totais minimizados,
medir e melhorar a produtividade de pessoal e identificar oportunidades de melhoria.
Estas recomendaes devem ser objeto de ateno do gestor especialmente

no caso de equipamento que exigem tempos de resfriamento e aquecimento. Riscos
referentes ao ambiente, aos operadores e aos manutentores devem ser controlados
especialmente nestes casos.
- Desenvolver os sistemas inteligentes necessrios para promover as aes

indicadas pela manuteno baseada na condio e, desta forma capturar o
conhecimento atual e futuro.
O fator tempo de resfriamento / aquecimento deve ser estudado, na prtica,

pelos engenheiros de produo e manuteno de modo a planejar a freqncia das
paradas preventivas e a deciso quanto a necessidade de reparo (manuteno
corretiva).

54
A funo dos procedimentos e rotinas previstas pelo do PCM controlar a

situao de modo a garantir desempenho de qualidade e produtividade, baseando-
se nos resultados de aes e dados controlados, tomar decises quanto a reparos e
paradas que possam afetar o pleno desempenho da linha de produo e / ou custos
da mesma ou que possam influir na segurana, no controle de danos ambientais e /
ou na vida til dos equipamentos.
J Slack et. al. (2009) para quem a falha uma oportunidade de exame das
causas e consequncias, a funo deve contar com mtodos de anlise de falhas,
defendendo que taxa de falhas e confiabilidade so diferentes formas de medir a
mesma coisa a tendncia de falhar. Da mesma forma, relaciona disponibilidade e
falha, assegurando que a primeira conseqncia da segunda.
4.2 PRINCIPAIS CONCEPES DE MANUTENO
Para Souza (2008) as atividades de manuteno so utilizadas para controlar

as falhas e restabelecer o equipamento e mquinas do setor produtivo. As tomadas
de deciso mais importantes referem-se aos itens que devem ser submetidos
manuteno, que modalidade de manuteno deve ser empregada e quando as
atividades de manuteno devem ser realizadas.
A concepo de manuteno que ser aplicada na gesto da manuteno

decorre das estratgias adotadas pela empresa, das condies impostas pela
produo e pelo estado e funcionamento das instalaes e representa a forma como
se desenvolver o conjunto de atividades necessrias para desenvolver as polticas
especficas de manuteno numa empresa de produo industrial.
Em uma concepo de manuteno, reflete-se a nfase e a percepo que tem

a empresa sobre o objetivo e metas da manuteno.
Fuentes (2006) comenta que as trs concepes mais publicadas e utilizadas

pelas empresas so: Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC), Manuteno
Centrada em Risco e Manuteno Produtiva Total.

55
Para Mirshawka & Olmedo (1993), manutenabilidade e manuteno so coisas

diferentes, embora estejam intrinsecamente relacionadas. O primeiro conceito se
refere s caractersticas de engenharia do projeto, que determina a facilidade ou
dificuldade, o custo da manuteno e o ciclo de vida do equipamento, foco das
atividades de manuteno. O segundo refere-se s operaes levadas a efeito pela
funo manuteno para restaurar, manter ou melhorar seu estado operacional.
As condies de manutenabilidade da linha e do equipamento so fatores que

podem determinar a abordagem e a concepo de manuteno que ser adotada.
4.2.1 Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC)
Segundo Bin (2005), Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC) ou RCM

(Reliability Centered Maintenance), pode ser definido como uma tcnica que utiliza a
manuteno preventiva e preditiva de forma otimizada, visando melhorar a eficincia
do equipamento e minimizar os custos de manuteno apresentando resultados em
longo prazo sendo que a escolha dos equipamentos para este tipo de manuteno
deve ser feita de forma minuciosa.
Segundo Branco Filho (2005), visa aumento de confiabilidade, segurana e

racionalizao de custos.
MCC tambm um mtodo para desenvolvimento e seleo de alternativas de

projeto e manuteno, baseadas em critrios de segurana, operacionalidade e
critrios econmicos.
Ainda pode ser usada para avaliar programas de manuteno preventiva em

sistemas e instalaes, com o objetivo de obter melhorias contnuas, para tornar a
manuteno mais eficiente, obter melhorias de confiabilidade, de disponibilidade e
tornar a empresa mais competitiva, pois a MCC questiona se as tarefas que esto
sendo executadas so efetivas em custo e se do cumprimento delas resultar
sistemas mais confiveis e possui como principal objetivo reduo dos custos de
manuteno (BRANCO FILHO, 2005).

56
Ainda segundo Siqueira (2005) a MCC incorpora novas tcnicas de

manuteno e monitoramento e, principalmente, absorve os mtodos modernos de
otimizao estatstica desenvolvidas pela engenharia de produo e uma das suas
caractersticas fornecer um mtodo estruturado para selecionar as atividades de
manuteno para qualquer processo produtivo.
Para Souza (2008) esta concepo tem o seu melhor desempenho quando
usada desde os primeiros momentos do projeto de equipamentos para evoluir
medida que o projeto vai crescendo na empresa.
Fuentes (2006) ainda comenta que a Manuteno Centrada em Confiabilidade

baseada na suposio de que a confiabilidade inerente de um equipamento
produtivo uma funo da qualidade do projeto e da construo. Um programa de
manuteno preventiva garante essa confiabilidade, mas no a incrementa. O
incremento da confiabilidade s possvel por meio de re-projeto ou modificaes
do equipamento.
Nos sistemas produtivos com aplicao intensiva de tecnologia, manuteno

executa um ou vrios dos tipos acima, mas sua centralidade est no papel
estratgico junto ao planejamento da produo prevendo vida til e desempenho de
itens fsicos, necessidades de superviso bem como treinamento dos operadores
para a manuteno autnoma. A abordagem da MCC parece estar mais prxima
destas demandas, oferecendo o melhor mtodo para cada situao (FUENTES,
2006).
Percebe-se que os processos siderrgicos que utilizam altas temperaturas

integradas em linhas automatizadas precisam e exigem Manuteno Centrada em
Confiabilidade (tcnica que utiliza a manuteno preventiva e preditiva de forma
otimizada, visando melhorar a eficincia do equipamento e minimizar os custos de
manuteno). Um projeto de linha de produo, envolvendo a tecnologia de
tratamento do ao, exige este tipo de abordagem. Tudo superlativo neste tipo de
linha, as perdas podem estar relacionadas ao peso e extenso dos blocos e lingotes

57
transformados em sucatas, alm das perdas de componentes em caso de defeito ou

falha que ocasione parada brusca.
Outro aspecto deste processo to complexo a possibilidade de abordar a

manuteno baseada no risco. A considerao das caractersticas e do enfoque
desta concepo, tambm pode ser agregada confiabilidade e gerar mais
segurana operao.
4.2.2 Manuteno Centrada no Risco
Para Souza (2008), a estrutura da manuteno Centrada no Risco abrangida

de duas fases principais:
1- Avaliao do risco;
2- A manuteno planejada baseada em risco.
Souza (2008) ainda comenta que a metodologia centrada em risco consiste em

seis mdulos. So eles:
- Anlise de perigo. A anlise de perigo feita para identificar o cenrio de

falha.
- Avaliao de probabilidade. O objetivo calcular probabilidade de ocorrncia

do acontecimento indesejvel.
- Avaliao de conseqncia. O objetivo est em quantificar as conseqncias

potenciais do cenrio crvel de falha. As conseqncias so perdas de produo e
perdas de ativos.
- Aceitao do risco. O risco calculado e comparado com o critrio de

aceitao de risco. Se qualquer risco em unidade / componente excede o critrio de
aceitao, manuteno exigida para reduzir o risco.
- A manuteno planejada. A manuteno planejada adotada para reduzir o

risco. O principal propsito desta anlise determinar um plano de manuteno que
vise minimizar o nvel de risco resultante de uma falha do sistema.

58
Verifica-se que, nas indstrias siderrgicas, h um aumento das manutenes

preventivas e preditivas baseadas na anlise de riscos de falhas, procurando
eliminar as condies que favorecem sua ocorrncia.
4.3 MTODOS E FERRAMENTAS PARA AUMENTO DA CONFIABILIDADE
Para Kardec & Nascif (2001) a conceituao moderna de manuteno :

Garantir a Disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a
atender a um processo de produo ou de servio com Confiabilidade, segurana,
preservao do meio ambiente e custo adequado.
Antes de apresentar as principais ferramentas para o aumento da

confiabilidade, conveniente determinar o significado dos seguintes termos, de
acordo com Kardec & Nascif (2001):
Confiabilidade: a probabilidade de que um item possa desempenhar sua

funo requerida, por um intervalo de tempo estabelecido, sob condies definidas
de uso. Slack et. al (2009) complementa que confiabilidade no somente
desejvel, mas tambm essencial. Em situaes menos crticas, ter produtos e
servios confiveis uma forma das organizaes ganharem vantagem competitiva.
Probabilidade: a relao entre o nmero de casos favorveis e o nmero de

casos possveis.
Funo Requerida: o mesmo que cumprir a misso.
Desempenho: O desempenho de um equipamento pode ser classificado

como:
- Desempenho Inerente: o desempenho que o equipamento capaz de

fornecer.
- Desempenho Requerido: o desempenho que se espera obter do

equipamento.

59
Falha: definida como a cessao da funo de um item ou incapacidade de

satisfazer a um padro de desempenho previsto.
Disponibilidade: a relao entre o tempo em que o equipamento ou

instalao ficou disponvel para produzir em relao ao tempo total. Verifica-se que o
tempo de resfriamento e aquecimento impactam diretamente nessa questo,
reduzindo a disponibilidade.
Manutenibilidade: conceituada como sendo a caracterstica de um

equipamento ou instalao permitir um maior ou menor grau de facilidade na
execuo dos servios de manuteno.
4.3.1 Principais Ferramentas de Aumento da Confiabilidade
Nascif & Kardec (2001) relatam que boas prticas de manuteno, se ter uma
manuteno de classe mundial e que est sendo mostrado no Quadro 2.

60
Quadro 2 Boas prticas de manuteno
Ao / Condio Conseqncias
- Estrutura organizacional - Alta produtividade do pessoal prprio e

- Organizao dos times de manuteno. contratado.
- Integrao com reas de materiais.
- Nveis elevados de segurana.
- Integrao com as reas de operao e
engenharia. - Melhoria no nvel de disponibilidade e
confiabilidade
- Ambiente produtivo.
Processos de trabalho: - Confiabilidade dos servios.

- Planejamento e controle dos processos. - Reduo de custos dos servios e contratos.
- Melhoria contnua dos processos. - Aumento do TMEF.
- Integrao dos processos tecnolgicos - Otimizao de procedimentos.
com os negcios. - definio de itens de controle e metas para
- Utilizao de ferramentas gerenciais de superar Benchmarks.
suporte para melhoria.
- Gerenciamento de materiais e - Materiais e sobressalentes confiveis.

equipamentos. - Reduo do inventrio em estoques.
- Histrico de manuteno. - Base de dados consolidada para consulta e
- Documentao de projeto atualizada. controle.
Fonte Nascif & Kardec (2001).
Os autores ainda comentam que essas boas prticas de manuteno no

sero alcanadas se no houver investimento nas pessoas.
Em processos de produo envolvendo riscos de segurana fsica e patrimonial

como no caso da siderurgia, especialmente quando envolve a programao das
atividades em linha automatizada, estas condies so imprescindveis. Podemos
destacar que operar e efetuar manuteno em ambientes desta complexidade, sem
o devido planejamento e preparao das equipes e indivduos, coloca o processo
em nvel de insegurana econmica inclusive.

61
4.4 ANLISE DE FALHA E DAS CAUSAS-RAZES DA FALHA
A anlise de falhas tem por objetivo verificar as causas da falha e buscar

solues para que a mesma seja evitada.
4.4.1 Anlise do Modo e Efeito de Falha FMEA
Nascif & Kardec (2001) relatam que FMEA (Failure Mode Effect Analysis),
uma abordagem que ajuda a identificar e priorizar falhas potenciais em
equipamentos, sistemas e processos. um processo formal que utiliza especialistas
dedicados a analisar as falhas e solucion-las.
Especialistas indicam trs nveis de FMEA: projeto, processo e sistema.
FMEA no projeto dedica-se a eliminar as causas de falha durante o projeto do

equipamento.
FMEA no processo focaliza como o equipamento mantido e operado.
FMEA no sistema se preocupa como as falhas potenciais e gargalos no

processo global.
O pessoal de manuteno est mais envolvido na FMEA de processo, pois

nessa fase os equipamentos esto instalados e operando.
Nascif & Kardec (2001) concluem que FMEA focaliza as falhas potenciais e
suas causas. Desse modo, as aes necessrias podem ser tomadas com vista e
evitar problemas futuros e prejuzos, antes que eles aconteam. Desse modo
percebe-se que FMEA uma ferramenta poderosa nas organizaes com elevados
tempos de resfriamento e aquecimento, pois focaliza como o equipamento mantido
e operado.

62
4.4.2 Anlise das Causas-Razes de Falha RCFA
Nascif & Kardec (2001) relatam que RCFA (Root Cause Failure Analysis)
uma abordagem que deve ser usada principalmente em problemas crnicos, que
podem chegar a consumir at 50% do oramento da manuteno.
De uma maneira sucinta, os principais passos para o processo de RCFA so

indicados no Quadro 3:
Quadro 3 Passos para o processo RCFA

Principais Passos Passo Responsvel
Anlise do modo e Efeito da Falha - FMEA 1 Operao / Manuteno
Preservao da informao da falha 2 Manuteno
Organizao do Grupo de Anlise 3 Gerncia da Manuteno
Anlise 4 Grupo de Anlise
Relatar as descobertas 4 Grupo de Anlise
Fazer as recomendaes 4 Grupo de Anlise
Acompanhar os resultados 4 Grupo de Anlise
Fonte: Nascif & Kardec (2001)
Nascif & Kardec (2001) comentam ainda que a metodologia do RCFA baseia-
se no questionamento: por qu? Cada etapa deve sempre responder a esta questo:
Por qu? A tcnica recomendada que se faa tantas vezes a pergunta at que a
questo no faa mais sentido.
Toda anlise de RCFA deve ser documentada para servir de apoio deciso
de implementao de melhorias e modificaes e servir de referncia futura.
Percebe-se aqui que esta ferramenta se apresenta como muito til para a anlise de
falhas nas empresas em que o processo produtivo est automatizado ou aplica a
organizao em linha.

63
4.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Os objetivos do planejamento se direcionam a especificao das aes e os

esforos das pessoas; caso contrrio aparecer desperdcios, re-trabalhos e reais
chances de ineficincia nas atividades planejadas (CERTO 2003).
Slack et. al. (2009) complementa afirmando que o propsito do planejamento e

controle garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios
como deve. Aqui se verifica que nenhuma organizao atinge os seus objetivos se
no houver planejamento.
O PCP deve ser feito em conjunto com o PCM de modo a evitar elevadas
perdas na produtividade, desperdcio de material por erro ou falha do equipamento,
re-trabalho, ferramentas e dispositivos.
Em face do nmero e complexidade dos equipamentos e do processo como um

todo, o PCM deve voltar-se para um mtodo para desenvolvimento e seleo de
alternativas de projeto e manuteno, baseadas em critrios de segurana,
operacionalidade e critrios econmicos visando o melhor desempenho do PCP.
4.5.1 PCM (Planejamento e Controle da Manuteno)
O PCM se constitui em uma atividade processual, que visa coordenar de forma

eficiente todos os recursos envolvidos na manuteno, de forma a atender as suas
principais demandas; manter o perfeito funcionamento da maquinaria e buscar
sempre a melhoria dos processos. O que justifica aplicar a integrao de aspectos
processuais, estruturais administrativos e operacionais no planejamento, execuo e
avaliao de desempenho da manuteno bem como no apoio as decises do
gestor desta rea.
Em alguns processos produtivos, em face de sua complexidade, a manuteno

exerce a funo de informar sobre o desempenho possvel e caractersticas do
equipamento visando o planejamento da produo. Neste caso o PCM observa
tambm o processo produtivo auxiliando a potencializar a capacidade produtiva.

64
Tambm no que se refere s preocupaes e metas do PCM, no foi

encontrada nenhuma referncia especial ao controle, gerenciamento e
consideraes sobre o tempo de resfriamento e aquecimento do equipamento.
4.6 ENGENHARIA DE MANUTENO
Para Viana (2002), o principal objetivo da Engenharia de Manuteno

promover o progresso tecnolgico da manuteno, com a soluo de problemas
encontrados nos processos e equipamentos com o auxlio de conhecimento emprico
e cientfico. A Engenharia de Manuteno dever ser formada por pessoas e metas
de alto nvel, com engenheiros e tcnicos que possuam domnio das cincias da sua
formao. Zen (2004) complementa dizendo que estes colaboradores devem possuir
profundos conhecimentos em programao e controle de manuteno, alm de bons
conhecimentos em informtica e em processos administrativos e financeiros.
Dentre as atribuies da Engenharia de Manuteno, est a busca por

melhorias, o apoio tcnico manuteno, a normalizao de procedimentos e
especificaes, o desenvolvimento de fornecedores de materiais, equipamentos e
servios, e a participao em reunies de planejamento e produo, dentre outros.
(VIANA, 2002; ZEN, 2004).
Na siderurgia a Engenharia de Manuteno possui um importante papel junto

as aes que dizem respeito melhoria dos equipamentos, visando obter
desempenho com menos riscos de falhas, procurando evitar o resfriamento e
aquecimento para start-up, que consomem taxas elevadas de tempo tirados da
produo.
4.7 INDICADORES DE DESEMPENHO NA MANUTENO
Para permanecer no mercado e continuar crescendo no mercado globalizado, a

empresa deve ter um desempenho de classe mundial. Isso significa caminhar de um
determinado padro de desempenho para outro ainda melhor. O caminho que se

65
percorre de uma para outra situao deve ser balizado pela avaliao de
desempenho, atravs de critrios e indicadores.
Somente os indicadores permitem a quantificao e o acompanhamento dos

processos, controlando a participao da subjetividade do decisor e propiciando as
correes necessrias. Ou seja, os indicadores so dados chave para a tomada de
deciso. (XAVIER, 1999).
O desempenho do gestor depende da confiabilidade das informaes que ele

dispe. Este gestor, quando atua com viso estratgica, ainda necessita levar em
considerao aspectos referentes s expectativas da organizao em relao
produo, a qualidade, aos custos e uma srie de outros fatores referentes s
prioridades, metas e condies peculiares da empresa. Pode-se dizer que no
desempenho da produo influem aspectos tcnicos, organizacionais e humanos,
incidindo os mesmo sobre as decises.
Os indicadores de desempenho esto sendo muito utilizados em todos os

segmentos de negcios. Em ambientes fabris os indicadores de manuteno medem
atividades como: qualidade, manuteno, custos, mo-de-obra, e outros fatores
tcnicos relativos produo.
Para Dwight & Martin (1995) indicador de desempenho o que mostra o nvel
no qual uma meta atingida. Para saber se as metas da empresa esto ou no
sendo atingidas, devem-se comparar os indicadores de desempenho com outras
empresas do mesmo setor e que sejam de excelncia. Essa comparao pode ser
feita mesmo com empresas do mesmo grupo. Isso a essncia do Beachmarking
e representa o processo de melhoria do desempenho, pela contnua identificao,
compreenso e adaptao de prticas e processos excelentes encontrados dentro e
fora das organizaes. (TEMAGUIDE, COTEC, 1999).
Os indicadores de desempenho retratam aspectos importantes nos processos

fabris, definem a real situao e propem desafios para melhoria. (VIANA, 2002).
Westwick (1989) define indicadores como sendo ferramentas essenciais para a
monitorao do desempenho das organizaes e tambm, da prpria concorrncia.

66
Rosa (1996) relata que as principais caractersticas que os indicadores de

desempenho devem atender so:
- No deve haver ambigidade;
- Devem ter facilidade de levantamento;
- Devem ter facilidade de compreenso;
- Devem ter facilidade de comparao.
Atualmente, o setor de manuteno responsvel por gastos significativos

dentro das organizaes, isso se deve ao fato de que os investimentos so
relativamente altos com as instalaes, maquinrios e equipamentos e o tempo de
parada para manuteno conta como custo.
Um bom monitoramento do ndice de desempenho do setor de manuteno

um ponto importante no gerenciamento das organizaes. (TSANG; JARDINE;
KOLODNY, 1999) evitando ou agilizando paradas necessrias, tendo como
resultado, melhores condies para a produtividade.
Segundo Seixas, Flores e Kardec (2005), os indicadores de manuteno so

desenvolvidos e utilizados pelos gestores, para avaliar o desempenho dos
processos e planejar aes para atingir as metas operacionais definidas pelas
empresas. Devem indicar onde e quais melhoramentos podem ser conduzidos de
modo a otimizar os processos, assim como destacar as reas onde o desempenho
satisfatrio. So, portanto, instrumentos de anlise fundamentais para o executivo
de manuteno na avaliao do desempenho de sua planta.
Os gestores devem efetuar permanentemente mudanas organizacionais

visando implementao das melhores prticas buscando melhorar o planejamento,
a programao, o controle, o acompanhamento, a execuo e a anlise da
manuteno. Estes indicadores devem fornecer subsdios que iro direcionar quais
so essas mudanas, possibilitando maximizar a eficincia e a melhoria dos
resultados globais. (SEIXAS, FLORES, KARDEC, 2005).

67
Medidas de desempenho devem ser utilizadas para indicar os pontos fracos e

analis-los para identificar os possveis problemas que esto causando resultados
no desejados.
Os indicadores mostram a soluo para os possveis problemas e ainda so

guias que permitem medir a eficcia das aes tomadas, bem como medir os
desvios entre o programado e o realizado. Com a utilizao dos indicadores
possvel comparar ao longo do tempo, com relao a dados internos e externos, sem
eles praticamente impossvel avaliar o desempenho de uma organizao e
identificar os seus pontos fracos (SEIXAS, FLORES, KARDEC, 2005).
O tipo e a eficincia dos indicadores so influenciados pela necessidade da

organizao e pelo conhecimento disponvel dentro da empresa quando do
desenvolvimento e anlise destes, de tal modo que possam ser implementados com
sucesso (SEIXAS, FLORES, KARDEC, 2005).
Branco Filho (2006) define Indicadores de Manuteno como dados estatsticos

relativos a um ou diversos processos de manuteno que desejamos controlar. Usa-
se para comparar e avaliar situaes atuais com situaes anteriores. Servem para
medir o desempenho contra metas e padres estabelecidos.
Acredita-se que em linhas de produo com tecnologia avanada

especialmente em indstrias siderrgicas, os indicadores so de suma importncia
para a avaliao de desempenho.
Para controle dos tempos de resfriamento, sugere-se que constitua o Tempo

Mdio Para Reparos (TMPR), parecendo lgica esta medida. Para o registro do
tempo para aquecimento necessrio para setup da produo, sugere-se que seja
registrado como parte da operao sendo relacionado ao indicador de Tempo de
Utilizao, uma vez que o mesmo inerente ao processo.
Resta-se conhecer melhor como se estabelecem estes indicadores e verificar

se podem ser utilizados de forma mais eficiente.

68
4.8 INDICADORES DE MANUTENO UTILIZADOS NO BRASIL
Segundo a ABRAMAN (Associao Brasileira de Manuteno), os principais

Indicadores de Manuteno utilizados pelas organizaes no Brasil (Tabela 1),
desde 1995 e apresentados em porcentagem, so:
Tabela 1 Principais Indicadores de Manuteno utilizados pelas organizaes no Brasil
Fonte ABRAMAN (Documento Nacional, 2007)
No caso da indstria que aplica no processo fabril temperaturas que

comprometem o planejamento de paradas para manuteno, questiona-se como o
tempo de resfriamento e aquecimento computado considerando esses principais
indicadores de manuteno. Em face da complexidade do arranjo calor,
equipamento, dificuldades na interveno e tempos necessrios para isso,
questiona-se, tambm, se esse tempo computado na manuteno ou na produo.
4.8.1 Classificao dos Indicadores
Os autores tericos no assunto indicadores perceberam a importncia e a

necessidade de se classificar os indicadores. Branco Filho (2006) classifica os
indicadores em dois grupos:

69
- Grupo 1: Indicadores de Capacitao e Indicadores de Desempenho. Esses

indicadores apontam o que a equipe capaz de fazer e tambm indicam como a
equipe est fazendo o que sabe fazer.
- Grupo 2: Indicadores de Performance e seus parmetros. Esses indicadores

servem para indicar se as estratgias de manuteno esto sendo bem sucedidas.
Segundo Seixas, Flores e Kardec (2005), os indicadores so desenvolvidos e

classificados segundo 7 (sete) grupos bsicos:
- Grupo 1: Indicadores de desempenho dos equipamentos;
- Grupo 2: Indicadores de custo da manuteno;
- Grupo 3: Indicadores da eficincia dos programas de manuteno;
- Grupo 4: Indicadores da eficincia da mo-de-obra;
- Grupo 5: Indicadores administrativos na manuteno;
- Grupo 6: Indicadores de estoque;
- Grupo 7: Indicadores de segurana, sade e meio ambiente.
Segundo Kutucuoglu et al. (2001), os indicadores de desempenho, especficos

para a manuteno, podem ser classificados em cinco categorias:
1- Desempenho relacionado ao equipamento;
2- Desempenho relacionado s atividades;
3- Desempenho relacionado a custos;
4- Desempenho relacionado ao impacto para o cliente imediato;
5- Desempenho relacionado ao aprendizado e crescimento.

70
J Campbell apud Tsang; Jardine & Kolodny (1999) classifica os indicadores de

desempenho mais comumente usados em trs categorias:
1- Indicadores de desempenho do equipamento;
2- Indicadores de desempenho de custo;
3- Indicadores de desempenho do processo.
Em face das novas demandas da gesto estratgica, convm examinar os

impactos do resfriamento para manuteno e aquecimento (retorno s funes de
produo), descobrindo as variveis que devem ser includas e avaliadas (portanto,
trabalhadas: treinamento do pessoal, previso / considerao no planejamento e
execuo, etc), transformando este fator num indicador com diferentes repercusses
na avaliao e na prtica da gesto.
4.8.2 Aes para Escolha e Implementao de Indicadores
Segundo Seixas, Flores e Kardec (2005), para se fazer o projeto para a

escolha e implementao de indicadores, deve-se:
- Analisar todos os tipos de indicadores de manuteno utilizados nas diversas

empresas do mesmo ramo (ou similares) de atividade.
- Estabelecer todos os objetivos, que devem ser considerados no projeto,

incluindo os objetivos da empresa e todos os objetivos relacionados manuteno.
Identificar os indicadores que tm efeito sobre o desempenho da manuteno
(econmicos, ambientais, qualidade, organizacionais, capacitao profissional,
mercado, etc.).
- Com base no item acima, os indicadores sero priorizados de acordo com sua
importncia e seu efeito sobre os objetivos globais da empresa. Dos indicadores
definidos uma amostra dos mais importantes ser selecionada.

71
- Uma metodologia deve ser desenvolvida para identificar os principais itens

inerentes ao desempenho da manuteno (processos, integridade tcnica, custos,
produo, segurana, sade e meio ambiente).
- As normas iro descrever como devero ser utilizadas as estruturas de

desempenho da manuteno. Isto : guias relacionados s responsabilidades dentro
da estrutura de trabalho; processos para conscientizao, estrutura de trabalho,
pessoas envolvidas no processo, uso da anlise de falhas; como desempenhar
anlise de tendncia;
- As estruturas desenvolvidas, a metodologia desenvolvida e as normas

elaboradas devero ser integradas ao software de manuteno existente na
empresa;
- Atestar a capacidade do projeto em atingir os objetivos propostos. A estrutura

de trabalho, a metodologia e as normas devem ser adotadas para aplicao real em
diferentes empresas.
- Os modelos propostos devem ser testados numa situao real;
- Para que os resultados do projeto possam ser efetivamente implementados e

acompanhados nas empresas, o apoio de consultoria(s) pode ser importante para
organizar treinamentos, encontros, seminrios, etc. A consultoria poder tambm
fazer auditoria no sistema para identificar possveis desvios;
- A terminologia deve ser elaborada no decorrer do projeto;
- Aquisio de microcomputadores, elaborao dos programas bsicos,

desenvolvimento do software do banco de dados devem ser implementados para o
sucesso do projeto.
Na literatura sobre produo, nas entrevistas preliminares a pesquisa

procurando escolher o caso a ser estudado, verificou-se que as empresas utilizam
um ou outro modelo de implementao de indicadores, muitas delas tendendo ao
uso dos indicadores de classe mundial. No entanto, observou-se que a

72
especificidade do uso do calor em altas temperaturas, e seus impactos no manejo

deste para manuteno e retorno a produo, merecessem tratamento diferenciado.
De modo geral, as recomendaes dos tericos parecem atender as

necessidades do caso.
4.8.3 Principais Indicadores de Desempenho na Manuteno
Viana (2002) relata que os indicadores de manuteno devem retratar aspectos

importantes no processo da organizao, comenta ainda que os indicadores mais
utilizados na manuteno so os chamados indicadores de classe mundial. Isso se
deve ao fato de que so os mais utilizados nos pases do ocidente, sendo que
quatro se referem gesto de equipamentos e dois gesto de custos. So eles:
Tempo Mdio Entre Falhas (TMEF), ou MTBF (Mean Time Between

Failures): Relao entre o produto do nmero de itens por seus tempos de
operao e o nmero total de falhas detectadas nesses itens no perodo observado.
Tempo Mdio Para Reparo (TMPR), ou MTTR (Mean Time To Repair):

Relao entre o tempo total de interveno corretiva em um conjunto de itens com
falha e o nmero total de falhas detectadas nesses itens, no perodo observado.
Tempo Mdio Para Falha (TMPF): Relao entre o tempo total de operao
de um conjunto de itens no reparveis e o nmero total de falhas detectadas
nesses itens, no perodo observado.
Disponibilidade de Equipamento: Relao entre a diferena do nmero de

horas do perodo considerado (horas calendrio) com o nmero de horas de
interveno pelo pessoal da manuteno (manuteno preventiva por tempo ou por
estado, manuteno corretiva e outros servios) para cada item observado e o
nmero total de horas do perodo considerado.
Custo de Manuteno por Faturamento: Relao entre o custo total de

manuteno e o faturamento da empresa no perodo considerado.

73
Custo de Manuteno pelo Valor de Reposio: Relao entre o custo total

acumulado na manuteno de um determinado equipamento e o valor de compra
desse equipamento novo.
Alm dos indicadores de classe mundial, Viana (2002) cita outros oito
indicadores que devem compor o controle de um PCM. So eles:
Backlog: o tempo que uma equipe de manuteno deve trabalhar, para

concluir todos os servios pendentes, com toda a sua fora de trabalho.
ndice de Re-trabalho: O ndice de re-trabalho representa o percentual de

horas trabalhadas em Ordens de Manuteno encerradas, reabertas por qualquer
motivo, em relao ao total geral trabalhado no perodo.
Esse indicador tem a finalidade de verificar a quantidade dos servios de

manuteno, se as intervenes vm sendo definitivas, ou paliativas gerando um
constante retorno ao equipamento. O ideal que o valor desse ndice seja zero.
A observao dos resultados referentes a este indicador sugere a

necessidade ou no de melhorias no PCM, a mudana ou no de abordagens na
prtica da manuteno.
ndice de Corretiva (IC): Esse ndice fornece a real situao da ao,

planejamento e programao, indicando o percentual das horas de manuteno que
foram dedicadas em corretiva.
ndice de Preventiva (IP): O ndice de preventiva o oposto do ndice de

corretiva.
Alocao de Homens Hora em Ordens de Manuteno: Esse indicador

informa o percentual de horas da manuteno oficializada na burocracia do PCM e
sua necessidade reside nos seguintes fatores:
- Verificao do nvel de utilizao do sistema de manuteno adotado pela

empresa;

74
- Indicao do percentual de dedicao a servios indiretos da manuteno,

como tambm do nvel de ociosidade ou sobre-carregamento das equipes.
Treinamento na Manuteno: Esse ndice corresponde ao percentual de

Homens Hora dedicado a aperfeioamento, com relao aos Homens Hora instalado
em um determinado perodo.
Este indicador, aliado aos ndices de manuteno preventiva, re-trabalho,

manuteno corretiva, entre outros, mostra o quanto repercutem os treinamentos na
melhoria dos ndices de manuteno.
Taxa de Freqncia de Acidentes: Esse indicador mostra o nmero de

acidentes por milho de Homens Hora trabalhando.
Esse indicador extremamente importante para a manuteno, pois mensura

a eficincia das aes em busca de um ambiente seguro.
Taxa de Gravidade de Acidentes: Esse indicador mostra o total de Homens

Hora perdidos, decorrente de acidentes de trabalho, por milho de Homens Hora
trabalhando.
Estes indicadores analisam os efeitos das rotinas e procedimentos utilizados

na prtica da manuteno. No entanto, no caso especfico dos processos fabris que
utilizam altas temperaturas como fator de transformao, os tempos de resfriamento
e de aquecimento tm enorme repercusso na produo.
Na siderurgia e metalurgia, fala-se da utilizao de 12, 24 ou at 48 horas para

efetivar o processo de resfriar para manuteno e aquecer para reiniciar a produo.
O impacto destes tempos tem que ser considerado no processo como um todo e
chega a impulsionar prticas de anlise de riscos e de falhas para evitar paradas.
Como o impacto destes tempos vai repercutir no desempenho da produo e da
manuteno, os responsveis planejam aes preventivas e trabalham em
consonncia com as informaes que, atendidas, evitem as paradas e os riscos.
Estes tempos devem estar inscritos em algum destes indicadores ou

distribudos de forma a permitir a avaliao do desempenho das diversas reas e

75
funes que esto envolvidas com a produo, confiabilidade e disponibilidade dos

equipamentos. preciso avaliar, principalmente na indstria siderrgica, se devem
entrar nas consideraes para avaliao do Tempo Mdio Para Reparo ou no tempo
de Disponibilidade de Equipamentos ou em todos.
4.8.4 Indicador da Eficincia Total do Equipamento (OEE)
Para se saber se a organizao est ou no sendo eficiente, existe a

necessidade de se medir o desempenho. Eficincia, definida por Branco Filho (2004)
a medida de comparao do que foi feito e do que deveria ser feito. E ainda
conforme Branco Filho, (2006), o Indicador OEE (Overral Equipament Effectiveness
ou Eficincia Total do Equipamento) a Eficincia Global do Equipamento pode ser
medida pela produo total de componentes ou partes entregues sem defeitos num
determinado perodo, dividido pela produo terica no mesmo perodo. Esse um
indicador de Desempenho e de Gerenciamento.
O modo de clculo para esse indicador :
EFGE = DISP x PERP x QUAL
Onde:
EFGE = Eficincia Global do Equipamento.
DISP = ndice de Disponibilidade. Disponibilidade definida por Branco Filho, (2004)

como a probabilidade de que um item possa estar disponvel para
utilizao em um determinado momento ou durante um determinado
perodo de tempo.
PERP = Performance da Produo, no uso do equipamento. Performance definida

por Branco Filho (2004) como desempenho, rendimento.
QUAL = ndice de Qualidade. Qualidade definida por Branco Filho (2004) como a
presena de atributos que faam ou tornem agradvel e desejvel ao
cliente o produto.

76
A Figura 2 ajuda a visualizar as variveis introduzidas no indicador OEE e sua

repercusso na degradao da capacidade produtiva da linha.
Figura 2 - Variveis Introduzidas no Indicador OEE

Fonte: Indicadores e ndices de Manuteno (Branco Filho, 2008)
Aqui se verifica a necessidade de saber o quanto o tempo de resfriamento e

aquecimento, impacta no respectivo indicador, justamente para verificar a sua
importncia e viabilidade de ser tratado de forma isolada.

77
4.8.5 Desempenho da Funo Manuteno e Produo
Para se conhecer o desempenho da funo manuteno e produo,

fatalmente h a necessidade de conhecer os tempos manuteno e produo.
A Manuteno Produtiva Total e as abordagens relativas qualidade,

confiabilidade ou de controle de riscos, consideram as condies da produo e os
riscos de falha a partir do uso do equipamento em interao com outros itens da
linha e como resultado, inclusive da forma como realizada a operao.
Em face desta relao, procurando entender melhor ou expor como este

conhecimento sistematizado, julga-se melhor descrever de que forma se
desenvolve o PCP, procurando verificar que relao mantm com o PCM.
De acordo com o Dicionrio de termos de Manuteno, Confiabilidade e

Qualidade (BRANCO FILHO, 2004), as definies dos tempos de manuteno so:
Tempo Acumulado A soma dos tempos parciais de durao dos eventos.
Tempo Calendrio Total Tempo Total transcorrido entre dois eventos, ou

tempo medido em horas entre os dois eventos, tempo corrido e sem interrupo.
Tempo de Ajuste (de linha ou de equipamento) (SET UP) O processo de

mudar e de reajustar um equipamento, de um produto que est sendo fabricado para
outro produto que ser fabricado.
Tempo de Ciclo (Cycle time) Refere-se a indicadores de rapidez de

resposta e de tempo para completar algo. O tempo requerido para atender
compromissos e completar tarefas. Por exemplo, o tempo de preparao de uma
mquina, o tempo de preparao de manuteno, tempo gasto para pegar
sobressalentes no almoxarifado, etc. A reduo destes tempos de grande
importncia para melhorar performance e competitividade.
Tempo de Disponibilidade Tempo em que o equipamento est disponvel.

78
Tempo de Execuo de Manuteno (Maintenance Active Time) Perodo

de tempo em que uma ou mais pessoas, ou um sistema automtico, esto
realizando trabalhos de manuteno em um item.
Tempo de Funcionamento Total Soma dos tempos de funcionamento de

uma mquina em um determinado perodo.
Tempo de Localizao de Pane Aquele tempo gasto na localizao e

confirmao da pane.
Tempo de Manuteno Aquele tempo gasto na execuo da tarefa de

manuteno do item, equipamento ou sistema.
Tempo de Manuteno Corretiva Aquele tempo gasto na execuo da

tarefa de manuteno corretiva do item, equipamento ou sistema.
Tempo de Manuteno em Homens Hora A soma dos tempos gastos por

diversos indivduos na execuo da tarefa de manuteno do item, equipamento ou
sistema.
Tempo de Manuteno em Parada (Shutdown Maintenance Time)

Perodo de tempo no qual se realiza a manuteno, enquanto o item est parado /
fora de servio. Compe-se do tempo de execuo e do tempo de preparao e
espera. O bem pode estar parado / fora de servio por parada programada ou por
falha.
Tempo de Manuteno Preventiva Tempo gasto em tarefas de manuteno

preventiva, sua preparao e planejamento.
Tempo de Operao (Operation time) Perodo de tempo em que um item

est realizando sua funo.
Tempo de Parada (Outage, Stopppage, Shutdown Time) Perodo de

tempo em que um item no est em operao.

79
Tempo de Paralisao (Downtime) Aquela parte do tempo de uma

mquina, equipamento ou sistema durante o qual ela no est em condies de
desempenhar as suas funes operacionais.
Tempo de Preparao e Espera (Shortages Time) Perodo de tempo em

que a manuteno no trabalha em um item que est fora de servio, devido a uma
avaria, por razes atribuveis prpria manuteno (falta de pessoal, dispositivos,
ferramentas e sobressalentes, deslocamentos).
Tempo de Reparo Tempo de manuteno corretiva em que so feitos os

reparos.
Tempo de Resposta Tempo em que um sistema leva para responder ou

atender a uma demanda.
Tempo de Setup Tempo que se leva para colocar uma mquina ou um

equipamento em marcha, ou em carga. Durante esse tempo se est ajustando e
acertando parmetros operacionais adequados para o bom e correto funcionamento
do equipamento ou sistema.
Tempo de Verificao Aquele tempo gasto aps a manuteno para

constatar que o equipamento est desempenhando sua funo.
Tempo Disponvel (Up-Time, UT) Perodo de tempo em que um item est

em condio admissvel de utilizao, independentemente de que seja utilizado ou
no.
Tempo em Velocidade Reduzida Total ndice de mquina Tempo total em

que uma mquina opera em velocidade menor que a sua nominal ou que a ajustada
para uma determinada produo, devido a motivos diversos.
Tempo Inativo de Manuteno (Idle Maintenance Time) Perodo de tempo

em que a manuteno no trabalha em reparos de um equipamento que est fora de
operao devido a uma falha, por razes alheias ou no prpria manuteno
(greves, omisses, desconhecimento da existncia da falha, desorganizao, etc.).

80
Tempo Inativo de Operao (Idle Operating Time) Perodo de tempo no

qual um equipamento est disponvel para desenvolver sua funo, mas no
utilizado, por falta de mercado, greve, falta de matria prima, falta de energia, falta
de programao de produo, etc.
Tempo Mximo de Estocagem (Shelf Life, Storage Life) Tempo pelo qual
os materiais armazenados conservam inalteradas suas caractersticas.
Tempo Mdio de Manuteno Corretiva ndice de mquinas. Mdia

aritmtica dos tempos gastos em atitudes de manuteno corretiva, em uma
mquina, em vrias mquinas de um mesmo tipo, em mquinas diferentes ou em
uma instalao. Representao TMMC.
Tempo Mdio de Manuteno Preventiva ndice de mquinas. Mdia

aritmtica dos tempos gastos em atividades de manuteno preventiva, em uma
mquina, em vrias mquinas de mesmo tipo, em mquinas diferentes ou em uma
instalao. Representao TMMP.
Tempo Mdio de Operao Mdia aritmtica dos tempos de operao de

um equipamento em um determinado perodo. Representao TMOP.
Tempo Mdio Entre Falhas (Mean Time Between Failures, MTBF) Tempo
mdio entre falhas sucessivas de um item reparvel. No Brasil representado como
TMEF, e o inverso da taxa de falhas.
Tempo Mdio Para Falha (TMPF) Mdia aritmtica dos tempos entre a
entrada em funcionamento, de uma pea, mquina ou equipamento, at a falha de
itens no reparveis.
Tempo Mdio Para Reparo (Mean Time To Repair, MTTR) Tempo mdio
necessrio para reparar um item, uma mquina, lote de mquinas ou instalao.
representado como TMPR.
Tempo Mdio Para Restaurar a Funo (Mean Time To Repair Function ou

MTRF) Tempo mdio necessrio para recolocar o item, a linha ou sistema em
carga, desempenhando a sua funo. Ou seja, alm de reparar um item, uma

81
mquina, lote de mquinas ou instalao deve ser adicionado o tempo de entrada

em carga. representado como TMRF.
Tempo No Disponvel (Down-Time, DT) Perodo de tempo em que um

item no est em condio admissvel de utilizao devido a uma avaria.
Tempo Total Soma dos tempos para realizao de um evento ou estimativa

de realizao.
Segundo Tubino (1999), as definies dos principais tempos de produo so:
Lead Time, ou Tempo de Atravessamento ou Fluxo: a medida do tempo

gasto pelo sistema produtivo para transformar matrias-primas em produtos
acabados.

82
A Figura 3 mostra a composio do Tempo de Atravessamento (Lead Time

Produtivo).
Figura 3 Composio do Tempo de Atravessamento.

Fonte: Sistemas de Produo: A Produtividade no Cho de Fbrica. (TUBINO 1999).
Tubino (2008) descreve os tempos de atravessamento:
Tempo de Espera: o tempo consumido pelos lotes para aguardarem sua vez
para serem processados no centro de trabalho.
Tempo de Programao da Produo: o tempo necessrio para se

programar a produo.
Tempo de Espera na Fila: o tempo em que um item fica aguardando em

uma fila de espera. Isso ocorre a trs fatores principais: desbalanceamento entre
carga de trabalho e capacidade produtiva, esperas para setup e processamento dos
lotes com prioridade no recurso e problemas de qualidade no sistema produtivo.
Tempo de Espera no Lote: o tempo gasto para esse item ser processado
no recurso e aguardar que os demais itens do lote tambm o sejam.
Tempo de Processamento: o tempo gasto com a transformao do item,

sendo o nico que realmente agrega valor ao cliente.

83
Tempo de Inspeo: o tempo gasto para verificar se o item produzido est

de acordo com as especificaes exigidas.
Tempo de Transporte: o tempo gasto para movimentar o item, segundo seu

roteiro de fabricao, at o prximo centro de trabalho.
4.9 FUNES DOS SISTEMAS DE PRODUO
Para Tubino (2008), os sistemas produtivos, para atingirem as suas metas

devem exercer uma srie de funes operacionais, desempenhadas por pessoas,
que vo desde o projeto dos produtos at o controle dos estoques, recrutamento e
treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos financeiros, distribuio dos
produtos, etc. De uma forma geral, essas funes podem ser agrupadas em trs
funes bsicas: Finanas, Produo e Marketing.
As funes bsicas, por sua vez, medida que os sistemas produtivos

crescem, vo sendo desmembradas em suas atividades, gerando funes de
suporte desempenhadas por especialistas, como, por exemplo, manuteno,
controladoria, engenharia, distribuio, etc.
No histrico de desenvolvimento da Produo, verifica-se que a Manuteno

exerceu uma funo de suporte, representando uma atividade. Em face da
complexidade dos sistemas operacionais e das informaes que devem embasar o
planejamento e a ao produtiva, Manuteno passou a ser uma engenharia.
No histrico de desenvolvimento da Produo, verifica-se que Manuteno no

mais um suporte e sim uma engenharia agregada engenharia de produo.

84
4.10 PCP (PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO)
O PCP fixa os rumos, focaliza o futuro para a continuidade do sucesso da

empresa. Tubino (2008) complementa que em um sistema produtivo, ao serem
definidas suas metas e estratgias, faz-se necessrio formular planos para atingi-las,
administrar os recursos humanos e fsicos com base nesses planos, direcionar a
ao dos recursos humanos sobre os fsicos e acompanhar esta ao, permitindo a
correo de provveis desvios. No conjunto de funes dos sistemas de produo
aqui descritos, essas atividades so desenvolvidas pelo PCP.
Souza (2008) comenta que independentemente do sistema organizacional

produtivo, da tecnologia utilizada no processo e da forma empregada para
administrar a produo existem algumas atividades que so inerentes realizao
do Planejamento e Controle da Produo; dentre elas, Resende & Sacomano,
(2000) apontam:
- Processo de previso de vendas / gesto da carteira de pedidos: consiste da

atividade do Planejamento e Controle da Produo, que a interface com o setor de
vendas da empresa, a partir do qual so produzidos os dados a respeito do que
produzir e em que quantidades, assim como o seu prazo de concluso;
- Planejamento agregado de produo: atividade que se responsabiliza por

estabelecer os nveis gerais de produo e capacidade, fundamentando em
informaes agregadas sobre as necessidades referentes produo de famlias ou
grupos de produtos, a partir do qual ser possvel avaliar a necessidade de novos
investimentos no mdio e longo prazo;
- Planejamento mestre de produo: consiste na atividade que estabelece um

referencial bsico para a produo, informando quando e em que quantidade cada
produto dever ser produzido dentro de um determinado horizonte de planejamento;
- Planejamento das necessidades de materiais: a determinao do

planejamento dos materiais necessrios para satisfazer o programa de produo
estabelecido e tem como fonte de informao a lista de materiais produzida a partir
das necessidades de produtos finais e a posio de estoque;

85
- Controle de estoques: atividade responsvel pelo controle fsico e quantitativo

dos itens fabricados, comprados e utilizados pela empresa para a fabricao de seus
produtos e para a prestao de servios;
- Programao na Produo: consiste na definio da carga dos centros de

trabalho e os instantes nos quais eles devem ser executados, a fim de cumprir os
prazos e programas de entrega prometidos;
- Planejamento e Controle da Capacidade: atividade que define os nveis

mximos de capacidade do sistema de produo como um todo, assim como dos
centros de trabalho individuais, avaliando ao longo do tempo, a necessidade de
aes para adequao do sistema produtivo s demandas impostas;
- Controle da Produo: atividade responsvel pelo monitoramento das

operaes de produo e das decises a fim de que os objetivos definidos na fase
de planejamento sejam cumpridos.
Tubino (2008) comenta que para atingir seus objetivos, o PCP administra
informaes vindas de diversas reas do sistema produtivo.
- Da Engenharia do Produto so necessrias informaes contidas nas listas

de materiais e desenhos tcnicos,
- Da Engenharia do Processo os roteiros de fabricao e os lead times

(Tempos de Atravessamento);
- No Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes.
- A Manuteno fornece os planos de manuteno;
- Compras / Suprimentos informam as entradas e sadas dos materiais em

estoques;
- Dos Recursos Humanos so necessrios os programas de treinamento.
- Finanas fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros.

86
A Figura 4 ajuda a visualizar o fluxo de informaes no PCP.
Figura 4 Fluxo de informaes no PCP

Fonte: Tubino (2000).
Tubino (2008) considera a manuteno como funo de suporte, constituindo-

se numa atividade que se volta para manuteno dos equipamentos e instalaes
do sistema de produo em perfeito estado de uso podendo produzir ferramental,
pequenas mquinas e pelas condies ambientais de salubridade e segurana.
Mesmo aqui, a funo, manuteno vista e colocada numa posio de

suporte, como se no estivesse diretamente relacionada produo. O autor
completa que, dentro dos princpios da qualidade total, muitas das atividades de
manuteno preventiva, foram transferidas para os prprios operadores, que se
responsabilizam pela lubrificao e pequenos reparos nos equipamentos, e destaca
que no exigem grande conhecimento tcnico.

87
O que se v em sistemas de produo de tecnologia avanada, que a

manuteno autnoma, desenvolvida a partir dos programas de Manuteno
Produtiva Total TPM exige a participao dos operadores e aplicao de
conhecimentos tcnicos mais elaborados.
Porm verifica-se que a manuteno no fornece apenas os planos de

manuteno e sim trabalha em conjunto com o PCP, informando sobre a capacidade
de carga e produo do equipamento, riscos, histrico de falhas e defeitos de itens
fsicos, ndices de criticidade, prticas e procedimentos para evitar o defeito e a
falha, controlando e melhorando as condies de uso do equipamento no processo
que envolve calor, alm de capacitar o sistema e as pessoas para a manuteno
autnoma e por confiabilidade.
Mesmo Tubino (2008) destaca que a gesto do PCP tem interesse imediato no
bom andamento das atividades de manuteno exigindo o conhecimento das
condies fsicas dos equipamentos e instalaes e o re-planejamento exige rapidez
na troca de informaes sobre a mudana de estado dos mesmos.
Parece que este o embrio da funo manuteno participativa no PCP

desde sua origem. Nos esquemas representativos da funo, manuteno ocupa um
nicho. Verifica-se que os sistemas modernos de produo exigem que estes
profissionais se comportem e desempenhem competncias de engenharia de
manuteno, participando e definindo em conjunto com a engenharia da produo,
das decises estratgicas sobre engenharia de produto, engenharia do processo,
compras, finanas e recursos humanos.
Percebe-se aqui que os objetivos do planejamento se direcionam a

especificao das aes e os esforos das pessoas; caso contrrio aparecer
desperdcios, re-trabalhos e reais chances de ineficcia nas atividades planejadas.
Logo, PCP e PCM devem trabalhar juntos a fim de controlar os riscos e melhorar
desempenhos gerais, conforme Certo (2003).
Tubino (2008) comenta ainda que as atividades do PCP so exercidas nos trs
nveis hierrquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um

88
sistema de produo. No nvel estratgico, onde so definidas as polticas

estratgicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulao do
Planejamento Estratgico da Produo, gerando um Plano de Produo.
No nvel ttico, onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a

produo, o PCP desenvolve o Plano-mestre da Produo (PMP). No nvel
operacional, onde so preparados os programas de curto prazo de produo, e
realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programao da
Produo administrando estoques, seqenciado, emitindo e liberando as Ordens de
Compras, Fabricao e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e
Controle da Produo.

89
A Figura 5 ajuda a visualizar de uma forma geral as atividades do PCP
Figura 5 Viso Geral das Atividades do PCP

Fonte: Tubino (2000)
As informaes dentro desses trs nveis devem estar consolidadas, ou seja, o

Plano-mestre de Produo gerado pelo Planejamento-Mestre da Produo s ser
vivel se estiver compatvel com as decises tomadas em longo prazo, previstas no
Planejamento Estratgico da Produo.

90
4.11 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO
Tubino (2008) comenta que o planejamento estratgico busca maximizar os

resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de decises das
organizaes. Os impactos de suas decises so de longo prazo e afetam a
natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de
sua misso.
Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites

de suas foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente (mercado e o
meio ambiente mesmo), de maneira a criar vantagens competitivas em relao
concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxeram ganhos.
Com isso, planejar estrategicamente consiste em gerar condies para que as
organizaes possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaas,
otimizando suas vantagens competitivas em relao ao ambiente competitivo onde
atuam, garantindo sua perpetuao no tempo. Percebe-se aqui a importncia das
estratgias para se evitar a falha e controlar os riscos evitando ameaas vindas do
prprio processo de produo.
As prticas da manuteno no so eventuais, so processuais e geram

conhecimento / informaes sobre o processo de produo: qualidade, vida til,
disponibilidade, criticidade, confiabilidade, condies de operao, segurana,
produtividade; definindo o potencial e os limites de cada equipamento e do processo
como um todo otimizando as expectativas de resultado.
Este papel da manuteno refora a idia de sistema de informao sobre a

sade dos processos e das prticas de operao, colocando esta funo misturada
com todas as etapas do PCP, constituindo-se numa engenharia ou medicina da
qualidade das estruturas que garantem a efetividade do processo. Estes quadros de
informaes, baseado em diagnsticos permitem decidir rapidamente, com
conhecimento sobre as condies reais da estrutura e atender a demandas internas
ou provocadas pelo mercado.

91
4.11.1 Estratgia de Produo
Tubino (2008) comenta que uma estratgia produtiva consiste na definio de

um conjunto de polticas, no mbito da funo de produo, que d sustento
posio competitiva da unidade de negcios da organizao. A estratgia produtiva
deve especificar como a produo suportar uma vantagem competitiva, e como
complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.
A definio de uma estratgia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as

prioridades relativas dos critrios de desempenho, e a poltica para as diferentes
reas de decises da produo. Logo, uma estratgia de produo consiste em
estabelecer o grau de importncia relativa entre os critrios de desempenho, e
formular polticas consistentes com esta priorizao para as diversas reas de
deciso.
4.11.2 Conceitos Estratgicos de Produo
Tubino (2000) relata que atualmente as organizaes vivem momentos de

grandes transformaes e presses competitivas, forando uma mudana na viso
convencional dos sistemas produtivos.
O nvel de qualidade e produtividade alcanado pelas empresas, chamadas de

classe mundial veio propor uma nova forma de conduzir os negcios. Nesse
sentido sero apresentados os dois principais conceitos, que surgiram como
propostas de posicionamento estratgico das empresas pela valorizao da
produo. A filosofia JIT (Just In Time) / TQC (Total Quality Control) e a integrao
das atividades do sistema produtivo via informatizao, pelo CIM (Computer
Integrated Manufacturing).

92
4.12 PLANO DE PRODUO
Para Tubino (2008), como resultado das decises estratgicas no mbito da

produo, elaborado um plano de longo prazo, chamado de plano de produo,
que tem por meta direcionar os recursos produtivos para as estratgias escolhidas.
Esse plano servir de base para equacionar os nveis de produo, estoques,
recursos humanos, mquinas e instalaes necessrias para atender demanda
prevista de bens e servios.
O plano de produo trabalha com informaes agregadas de vendas e

produo. Em nvel ttico, o plano de produo servir de base para desenvolver o
plano-mestre da produo, em que as informaes sero desmembradas.
Como o plano de produo trabalha com um horizonte de longo prazo, onde as

incertezas so grandes, h necessidade de desenvolver uma dinmica de re-
planejamento que seja empregada sempre que uma varivel importante do plano
alterar substancialmente.
Para se elaborar o plano de produo, manuteno possui um papel

importantssimo, fornecendo informaes sobre os equipamentos.
4.12.1 Entradas para o Plano de Produo
Para Tubino (2000), existe uma srie de informaes necessrias para a

elaborao de um plano que atenda s polticas definidas pela rea de produo.
Inicialmente, os recursos produtivos para o perodo de planejamento analisado
devem ser conhecidos, e a possibilidade de alteraes potenciais na capacidade de
produo.
Por outro lado, o fluxo da demanda esperada para o mesmo perodo deve ser
tambm avaliado. Alm disso, as informaes de custos permitiro analisar s vrias
alternativas que devem fazer parte do conjunto de informaes em mos na
elaborao do plano.

93
O Quadro 4 apresenta as principais informaes de entrada de um plano de

produo representando a necessidade de identificar demandas e necessidades de
recursos, atividades e procedimentos para atingir as metas atravs do planejamento:
Quadro 4 Informaes de entrada de um plano de produo
Informaes Descrio
Recursos Equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de

produo.
Previso de Demanda prevista para as famlias de itens.

demanda
Polticas Sub-contrataes, turnos extras, postergao da produo,

alternativas estoques, etc.
Dados de custos Produo normal, armazenagem, sub-contrataes, turno

extra, etc.
Fonte: Tubino (2000).
Deve, tambm, ser levado em considerao o custo de manuteno, relativo a

equipe, materiais, equipamentos entre outros. Deve-se levar em considerao estes
fatores, para se atingir as metas estabelecidas.
4.12.2 Preparao do Plano de Produo
Para Tubino (2000), vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na
elaborao de um plano de produo. Algumas delas procuram solues otimizadas,
outras se aproveitam de experincia e do bom senso dos planejadores.
Os passos bsicos para gerar um plano de produo so os seguintes:
1- Agrupar os produtos em famlias afins;

94
2- Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano;
3- Determinar a previso da demanda destas famlias para os perodos, no

horizonte planejado;
4- Determinar a capacidade de produo pretendida no perodo, para cada

alternativa disponvel; Aqui entra disponibilidade do equipamento, vida til, etc.
5- Definir as polticas de produo e estoques que balizaro o plano;
6- Determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel;
7- Desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos

decorrentes;
8- Analisar as restries da capacidade produtiva; Lista dos equipamentos,

manuteno.
9- Eleger o plano mais vivel estrategicamente.
Os dados colhidos pela manuteno e os prognsticos em relao sade do

equipamento e dos riscos referentes aos itens e desempenho da linha, vo alm da
previso de atividades de apoio a produo. Pode-se repetir que a inteligncia da
manuteno se expressa na prospeco de cenrios realistas sobre as condies de
desempenho e riscos dos itens e da linha, de modo a auxiliar no planejamento da
produo e na deciso sobre que abordagens e atividades devem ser desenvolvidas
pela funo manuteno.
4.12.3 Anlise da Capacidade de Produo
Para Tubino (2000), um bom planejamento estratgico da produo deve

preocupar-se em balancear os recursos produtivos de forma a atender demanda
com uma carga adequada para os recursos da organizao. A anlise da
capacidade produtiva no planejamento estratgico da produo tem carter
exploratrio, com objetivo de permitir gerncia tomar decises que envolvam

95
prazos maiores, e que s tornam efetivas quando planejadas e implantadas

antecipadamente.
Existem vrias formas de se obter a capacidade de produo de um plano.

Uma rotina pode ser seguida para esta anlise:
1- Identificar os grupos de recursos a serem includos na anlise;
2- Obter o padro de consumo de cada famlia includa no plano para cada

grupo de recursos;
3- Multiplicar o padro de consumo de cada famlia para cada grupo de

recursos pela qualidade de produo prpria prevista no plano para cada famlia;
4- Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.
4.12.4 Acompanhamento e Controle da Produo
Para Tubino (2008), o objetivo do acompanhamento e controle da produo

fornecer uma ligao entre o planejamento e a execuo das atividades
operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para
que os responsveis pelas aes corretivas possam agir.
Uma questo importante quanto validade do programa de produo diz

respeito exatido e a amplitude dos dados empregados para compor os planos
produtivos. Engenharia, Marketing, Compras, Manuteno e o prprio PCP devem
fornecer dados realsticos e exatos com relao aos tempos-padres, demandas,
lead times internos e externos, nveis de estoques entre outros.
As variaes na tolerncia dos dados devem ser definidas, permitindo que

desvios maiores do que as mesmas gerem relatrios de exceo por parte do
acompanhamento e controle da produo, direcionando a ateno dos tomadores de
deciso para aquelas aes que se faam necessrias.
Em sistemas de produo cujo custo do equipamento, tecnologia e

complexidade do processo exigem o controle de riscos de falhas, confiabilidade e

96
disponibilidade constantes, a informao sobre os desempenhos de processo,

equipamento e componentes gerada pelo monitoramento da engenharia da
manuteno, tem importante papel na crtica ao planejamento e procedimentos
executados na produo. A definio sobre os nveis de tolerncia est na relao
direta com a confiabilidade e detalhamento destes dados historiados e avaliados
pelos engenheiros e tcnicos da manuteno, definindo a qualidade, a capacidade e
a vida til, no dos equipamentos, mas da funo produo como um todo.
Em relao ao exposto acima, verifica-se a necessidade da parceria entre PCP

e PCM, principalmente no caso de indstrias siderrgicas, onde se exige o controle
de riscos de falhas, confiabilidade e disponibilidade constantes.
4.12.5 Funes do Acompanhamento e Controle da Produo
Para Tubino (2008) basicamente, existem trs grupos de recursos necessrios

ao atendimento de um programa de produo: mquinas, mo-de-obra e materiais.
O PCP atravs da programao da produo, antes de liberar as ordens de
fabricao, verifica a disponibilidade destes recursos e, uma vez identificada
existncia dos mesmos, libera as ordens para os setores produtivos. A partir deste
ponto, o programa emitido acompanhado e controlado pelo PCP atravs das
seguintes funes:
- Coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas;
- Comparao entre o programado e o executado;
- Identificao dos desvios;
- Busca de aes corretivas;
- Emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas;
- Fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa;
- Preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo.

97
A coleta e o registro dos dados sobre o emprego de mquinas, homens e

materiais o primeiro passo na ao do acompanhamento e controle da produo.
4.13 PAPEL ESTRATGICO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAO DA

PRODUO
Para Corra & Gianesi (1996), Os sistemas de Administrao da Produo

(SAP) so o corao dos processos produtivos. Eles tm o objetivo bsico de
auxiliar no planejamento e controle do processo de manufatura em todos os seus
nveis, incluindo informaes sobre materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores
e distribuidores.
atravs do SAP, que a organizao garante que suas decises operacionais

sobre o que, quando e com o que produzir e comprar sejam adequadas a suas
necessidades estratgicas, que por sua vez so ditadas por seus objetivos e seu
mercado.
O processo produtivo (instalaes, equipamentos e pessoas) e seus sistemas

de administrao devem ser coerentes e configurados de forma a explorar todo o
seu potencial no atendimento das necessidades e / ou desejos do mercado. Esta
adequao dos objetivos ao sistema e vice-versa est no corao de uma estratgia
de manufatura eficaz.
Cabe lembrar que os SAP no tomam decises ou gerenciam sistemas os

administradores que executam estas atividades e a manuteno alimenta esse
sistema com informaes relativas a falhas ou defeitos, responsabilidades, custos e
natureza dos problemas encontrados.
4.14 INDSTRIA SIDERRGICA
De acordo com o Instituto Brasileiro de Siderurgia IBS, no atual estgio de

desenvolvimento da sociedade, impossvel imaginar o mundo sem o uso de ferro

98
fundido e ao. A produo de ao um forte indicador do estgio de

desenvolvimento econmico de um pas.
Seu consumo cresce proporcionalmente construo de edifcios, execuo

de obras pblicas, instalao de meios de comunicao e produo de
equipamentos.
Esses materiais j se tornaram corriqueiros no cotidiano, mas fabric-los exige

tcnica que deve ser renovada de forma cclica, por isso o investimento constante
das siderurgias em pesquisas. O incio e o processo de aperfeioamento do uso do
ferro representaram grandes desafios e conquistas para a humanidade.
4.14.1 Processo Siderrgico
Quando o homem conseguiu concentrar uma quantidade de calor, necessria

para fundir o ferro, encerrou-se a idade do bronze e deu incio a idade do ferro. O
fator custo teve importante papel nesta mudana.
A fronteira entre o ferro e o ao foi definida na Revoluo Industrial, com a

inveno de fornos que permitiram no s corrigir as impurezas do ferro, como lhes
adicionar propriedades como resistncia ao desgaste, ao impacto, corroso entre
outros. Por causa dessas propriedades e do seu baixo custo o ao passou a
representar cerca de 90% de todos os metais consumidos pela civilizao industrial.
Basicamente, o ao uma liga de ferro carbono. O ferro encontrado em toda

crosta terrestre, fortemente associado ao oxignio e slica. O minrio de ferro um
xido de ferro, misturado com areia fina.
O carbono tambm relativamente abundante na natureza e pode ser

encontrado sob diversas formas. Na siderurgia, usa-se carvo mineral, e em alguns
casos, o carvo vegetal.
O carvo exerce duplo papel na fabricao do ao. Como combustvel, permite

alcanar altas temperaturas (cerca de 1500 C) necessrias fuso do minrio.
Como redutor, associa-se ao oxignio que se desprende do minrio com a alta

99
temperatura, deixando livre o ferro. O processo de remoo do oxignio do ferro que

pode ligar-se ao carbono chama-se reduo e ocorre dentro de um equipamento
chamado alto forno.
Antes de serem levados ao alto forno, o minrio e o carvo so previamente

preparados para melhoria do rendimento e economia do processo. O minrio
transformado em pelotas e o carvo destilado, para obteno do coque, dele se
obtendo ainda subprodutos carboqumicos.
No processo de reduo, o ferro se liquefaz e chamado de ferro gusa ou ferro

de primeira fuso. Impurezas como calcrio, slica, entre outras, formam a escria,
que matria-prima para a fabricao de cimento.
A etapa seguinte do processo o refino. O ferro gusa levado para a aciaria,

ainda em estado lquido, para ser transformado em ao, mediante queima de
impurezas e adies. O refino do ao se faz em fornos a oxignio ou eltricos.
A terceira fase clssica do processo de fabricao do ao a laminao. O

ao, em processo de solidificao, deformado mecanicamente e transformado em
produtos siderrgicos utilizados pela indstria de transformao, como chapas
grossas e finas, bobinas, vergalhes, arames, perfilados, barras entre outros.
Com a evoluo da tecnologia, as fases de reduo, refino e laminao esto

sendo reduzidas no tempo, assegurando maior velocidade na produo.
As usinas de ao do mundo inteiro segundo o seu processo produtivo

classificam-se da seguinte maneira:
- Integradas que operam as trs fases bsicas: reduo, refino e laminao;
- Semi-integradas que operam duas fases: refino e laminao. Estas usinas

partem de ferro gusa, ferro esponja ou sucata metlica adquiridas de terceiros para
transform-los em ao em aciarias eltricas e sua posterior laminao.

100
Existem ainda unidades produtoras chamadas de no integradas, que operam

em apenas uma fase do processo: reduo ou laminao. No primeiro caso esto os
produtores de ferro gusa, os chamados guseiros, que tm como caracterstica
comum o emprego de carvo vegetal em altos fornos para reduo do minrio. No
segundo, esto os re-laminadores, geralmente de placas e tarugos, adquiridos de
usinas integradas ou semi-integradas e os que re-laminam material sucateado.
No mercado produtor operam ainda unidades de pequeno porte que se

dedicam exclusivamente a produzir ao para fundio.
4.14.2 Etapas da Produo
O ao produzido, basicamente, a partir de minrio de ferro, carvo e cal. A

fabricao do ao pode ser dividida em quatro etapas: preparao da carga,
reduo, refino e laminao.
PREPARAO DA CARGA
Grande parte do minrio de ferro (finos) aglomerada utilizando-se cal e gros

finos de coque. O produto resultante chamado de sinter. O carvo processado
na coqueria e transforma-se em coque.
REDUO
Essas matrias-primas, agora preparadas, so carregadas no alto forno.
O oxignio aquecido a uma temperatura de 1000 C soprado pela parte de

baixo do alto forno.
O carvo, em contato com o oxignio, produz calor que funde a carga metlica
e d incio ao processo de reduo do minrio de ferro em metal lquido: o ferro-
gusa.
O gusa uma liga de ferro e carbono com um teor de carbono muito elevado.

101
REFINO
Aciarias a oxignio ou eltricas so utilizadas para transformar o gusa lquido

ou slido e sucata de ferro e ao, em ao lquido.
Nessa etapa parte do carbono contido no gusa removida juntamente com

impurezas.
A maior parte do ao lquido solidificada em equipamentos de lingotamento

contnuo para produzir semi-acabados, lingotes e blocos.
LAMINAO
Os semi-acabados, lingotes e blocos, so processados por equipamentos

chamados laminadores e transformados em uma grande variedade de produtos
siderrgicos cuja nomenclatura depende de sua forma e / ou composio qumica.
Ainda neste processo, o calor, produzido pelos fornos, o fator que determina
a ao sobre a matria. Laminadoras, trabalham intensivamente com calor e o
equipamento utilizado precisa manter-se nos nveis de aquecimento.
4.14.3 Produtos Siderrgicos
Os produtos siderrgicos so classificados da seguinte forma:
QUANTO AO TIPO DE AO
Aos carbono
So aos ao carbono, ou com baixo teor de liga, de composio qumica

definida em faixas amplas.

102
Aos ligados / especiais
So aos ligados ou de alto carbono, de composio qumica definida em

estreitas faixas para todos os elementos e especificaes rgidas.
Aos de construo mecnica
So aos ao carbono e de baixa liga para forjeria, rolamentos, molas, eixos,

peas usinadas, etc.
Aos ferramenta
So aos de alto carbono ou de alta liga, destinados fabricao de

ferramentas e matrizes, para trabalho a quente e a frio, inclusive aos rpidos.
QUANTO FORMA GEOMTRICA
SEMI-ACABADOS
Produtos oriundos de processo de lingotamento contnuo ou de laminao de

desbaste, destinados a posterior processamento de laminao ou forjamento
quente.
Placas
Blocos
Tarugos
PRODUTOS PLANOS
Produtos siderrgicos resultantes do processo de laminao, cuja largura

extremamente superior espessura, e so comercializados na forma de chapas e
bobinas de aos carbono e especiais.

103
No revestidos, em aos carbono.
- Bobinas e chapas grossas do laminador de tiras a quente;
- Bobinas e chapas grossas do laminador de chapas grossas;
- Bobinas e chapas finas laminadas a quente;
- Bobinas e chapas finas laminadas a frio.
Revestidos em aos carbono
- Folhas para embalagem (folhas de flandres recobertas com carbono folhas

cromadas);
- Bobinas e chapas eletro-galvanizadas;
- Bobinas e chapas zincadas a quente;
- Bobinas e chapas de ligas alumnio-zinco;
- Bobinas e chapas pr-pintadas.
Em aos especiais
- Bobinas e chapas em aos ao silcio;
- Bobinas e chapas em aos inoxidveis;
- Bobinas e chapas em aos ao alto carbono e em outros aos ligados.
PRODUTOS LONGOS
Produtos siderrgicos, resultantes do processo de laminao, cujas sees

transversais tm formato poligonal e seu comprimento extremamente superior
maior dimenso da seo, sendo ofertados em ao carbono e especiais.

104
Em aos carbono
- Perfis leves (h < 80 mm); onde h = altura.
- Perfis mdios (80 mm < h <= 150 mm);
- Perfis pesados (h > 150 mm);
- Vergalhes;
- Fio-mquina (principalmente para arames);
- Barras (qualidade construo civil);
- Tubos sem costura;
- Trefilados.
Em aos ligados / especiais
- Fio-mquina (para parafusos e outros);
- Barras em aos, construo mecnica;
- Barras em aos ferramenta;
- Barras em aos inoxidveis e para vlvulas;
- Tubos sem costura;
- Trefilados.
4.14.4 Parque Siderrgico Brasileiro
O parque siderrgico brasileiro compe-se, atualmente, de 25 usinas

administradas por 8 grupos empresariais. So eles:
1- ArcelorMittal Brasil incluindo a ArcelorMittal Inox Brasil, ArcelorMittal Aos

Longos e ArcelorMittal Tubaro;
2- Grupo Gerdau;

105
3- CSN Companhia Siderrgica Nacional;
4- SINOBRAS;
5- V&M do Brasil;
6- Vilares Metals;
7- Votorantim Siderurgia.
4.15 CENRIOS DA SIDERURGIA NO BRASIL E ESPECIFICIDADE DO TEMA
A siderurgia brasileira classificada, internacionalmente, como uma das

mais competitivas do mundo, considerando sua modernidade e quantidade de
produo. De acordo com Luiz Andr Rico Vivente, Presidente do IBS Instituto
Brasileiro de Siderurgia em texto editado pelo MRE Ministrio das Relaes
Exteriores, o Brasil o 9 produtor de ao no ranking mundial, sendo responsvel
em 2005 por 50,2 % da produo da Amrica Latina e 2,9 % do total mundial.
O crescimento da produo nos ltimos anos pode ser demonstrado no
Quadro 5, abaixo:
Quadro 5 Produo da indstria siderrgica no Brasil 2001 2005

2001 2002 2003 2004 2005
Ao Bruto 26.717 29.604 31.147 32.909 31.631
Produtos siderrgicos* 25.790 27.873 29.119 30.555 29.202
* Laminados e semi acabados para vendas
Unid: 1000 t.
Fonte: MRE, s/d,
O parque produtor de ao brasileiro, atualmente um dos mais modernos do

mundo, e constitudo de 25 usinas, sendo 11 integradas (produo a partir de
minrio de ferro) e 14 semi-integradas (produo a partir da reciclagem de sucata),
administradas por sete grupos empresariais. Atualmente, as usinas integradas so
responsveis por 74 % da produo brasileira de ao, enquanto as semi integradas

106
por 26 %. A capacidade instalada do Brasil de 36 milhes de toneladas de ao

bruto por ano, sendo 92,4 % o ndice de processamento atravs de lingotamento
contnuo.
A implantao das primeiras usinas siderrgicas no Brasil teve inicio nos
anos 30, quando j era conhecida a existncia de importantes reservas de minrio
de ferro de alta qualidade no Pas. A primeira usina integrada instalada foi
construda em associao de capitais nacionais e estrangeiros, dando incio a um
modelo que vem sendo uma constante em todo o processo de desenvolvimento da
siderurgia brasileira.
A expanso do parque produtor de ao no Brasil teve seu auge nas dcadas
de 70 e 80. At meados dos anos 70, o Brasil era grande importador de ao.
Acelerou-se, nesse perodo, o processo de expanso da indstria, sob controle
principalmente do poder publico, objetivando no s atender a uma demanda
crescente como promover uma substituio de importaes. A partir de 1981, o
Brasil se tornou exportador lquido de ao.
No texto, que pretende divulgar a indstria brasileira para o mercado
externo, Vicente (apud MRE, 2009) o autor assevera que as inovaes tecnolgicas,
o desenvolvimento de produtos, processos e mtodos gerenciais so fatores que
influenciam na alta competitividade do parque siderrgico brasileiro.
A indstria siderrgica no Brasil grande e antiga o suficiente para ter
gerado conhecimento sobre uma forma especfica de gerar indicadores relativos aos
grandes tempos de resfriamento e aquecimento aps procedimentos de
manuteno.
O uso do calor, como caracterstica tcnica do funcionamento dos
equipamentos que exigem altas temperaturas para realizar sua funo, tem sido
estudado na engenharia e gerado solues tecnolgicas para controle desta varivel
sem prejuzo de suas vantagens para a qualidade do ao e capacidade de
transformao que agrega valor aos produtos.
Este conhecimento envolve outros relativos aos materiais refratrios e

estrutura mecnica dos equipamentos, subsidiando as aes dos operadores e

107
manutentores, informando sobre curvas de resfriamento e aquecimento, orientando

sobre a forma correta de abordar esta caracterstica que inerente ao processo. A
parada total de um forno (de recozimento de ao ou de induo para fuso de metal)
para manuteno preventiva um acontecimento na empresa que acontece a cada
3 ou 4 anos.
Toda a reviso terica sobre a gesto da produo e manuteno teve o

objetivo de verificar a existncia de recomendaes tcnicas para construo e uso
de indicadores relativos ao tema em questo. O detalhamento sobre o planejamento,
gesto, execuo e avaliao dos processos procuraram gerar o cenrio das
atividades de manuteno e sua relao com a produo.
Com a descrio do cenrio procurou-se gerar um mosaico de aspectos,

procedimentos, cuidados, prticas de gesto, ideais de excelncia em que se
pudesse identificar um lugar especial para o registro dos tempos focados neste
estudo. Apesar das especificidades tcnicas em relao ao uso do calor no processo
produtivo na indstria siderrgica e dos cuidados recomendados para interveno
(ajustes e correo), o exame da teoria no levou a identificar conhecimentos
especficos sobre a gesto da produo e da manuteno que devessem ser
aplicados especialmente ao caso.

108
5 ANLISE DE DADOS
5.1 A EMPRESA ESTUDADA CSN (COMPANHIA SIDERRGICA NACIONAL)

/ PR
5.1.1 Localizao e Histrico
A CSN PARAN est localizada na cidade de Araucria, regio metropolitana

de Curitiba. A mesma est a 440 km da cidade de So Paulo e 110 km do porto de
Paranagu. A unidade faz parte de um grupo constitudo de unidades integradas
(produo a partir de minrio de ferro) cujas minas fornecedoras do ferro so de
propriedade da CSN - COMPANHIA SIDERRGICA NACIONAL.
A CSN Paran uma unidade de laminao, revestimento e pr-pintura de

ao. Sua capacidade anual de produo projetada de 100 mil toneladas de pr-
pintados, 230 mil toneladas de galvanizados com zinco puro e galvanizados com liga
de zinco e alumnio, 220 mil toneladas de bobinas a quente decapadas e 120 mil
toneladas de chapas, blanks e rolos. Em 2008, sua produo total atingiu 738 mil
toneladas, e o volume total faturado foi de 348 mil toneladas, dos quais 32 % para o
mercado de linha branca, 32 % para construo civil, 34 % para grande rede e 2 %
para o setor automotivo.
O projeto civil do parque industrial do Paran foi iniciado no ano de 1998, pela
CSN Cia. Siderrgica Nacional, com 51 % de participao e IMSA Indstrias
Monterrey, com 49 % de participao. Em outubro de 1999 a CSN decidiu comprar a
participao da IMSA. O incio das obras ocorreu em outubro de 1999, com start-up
do centro de servios em novembro de 2000. As obras da linha de produo foram
iniciadas em maro de 2001, com trmino da implantao ocorrida em dezembro de
2003.
A planta de re-laminao, revestimento e acabamento tm capacidade nominal

de 560.000 toneladas / ano. A produo mensal , em mdia, de 46.000 toneladas.
A planta de produo foi incorporada, como filial da CSN a partir de maro de 2003 e
a primeira bobina galvanizada, foi produzida em 25/07/2003.

109
A empresa tem como filosofia investir na produo dos insumos de modo a

garantir a qualidade e controlar o preo final do produto. Desta forma, os produtos
de uma unidade so vendidos para outra ou para consumidores externos, de modo
a ampliar a capacidade de utilizao e rentabilidade das instalaes.
Desde a instalao da CSN-PR, a empresa processou melhorias no sistema

instalado, desenvolveu processos de gesto e gerenciamento da capacidade
produtiva de modo a obter o maior tempo de utilizao, promovendo o mximo
rendimento da capacidade instalada.
De acordo com o Gerente de Laminao e Galvanizao, a programao de

trabalho inclui todos os turnos e dias da semana, com o acompanhamento da equipe
de manuteno que atua conforme um modelo de consultoria tcnica, projetos de
melhoria, servios terceirizados, inspees programadas e a utilizao de sistemas
de monitoramento on-line de equipamentos crticos.
As aes de manuteno so realizadas em parceria com o pessoal da

operao, visando maior disponibilidade e tempo de utilizao dos equipamentos.
A estrutura Administrativo-operacional da empresa demonstra a preocupao

em cercar a produo com filosofia, planejamento e procedimentos de manuteno
que garantam os melhores desempenhos por parte do sistema operacional.
Conforme dados divulgados pela prpria empresa, a CSN COMPANHIA

SIDERRGICA NACIONAL atingiu em 2008 a produo de 5 milhes de toneladas
de ao bruto da CSN, representando uma utilizao de praticamente 90 % da
capacidade instalada de 5,6 milhes de toneladas da Usina Presidente Vargas. Esse
volume foi garantido pela produo de 4,9 milhes de toneladas de gusa nos Altos-
Fornos 2 e 3, que estiveram em operao normal durante o ano. Tambm em 2008,
a Usina Presidente Vargas bateu o recorde anual de entrega de laminados, com
uma produo de 994 mil toneladas, superando o recorde anterior, de 2007, que
havia sido de 986 mil toneladas. Em maro de 2008, o Laminador de Tiras a Quente
bateu seu recorde de produo mensal, atingindo 461.701 toneladas produzidas em
um ms.

110
No entanto, em decorrncia da desacelerao econmica verificada no ltimo

bimestre do ano, a produo de laminados da Companhia apresentou queda de 10
% em relao ao volume produzido em 2007. Apesar disso, a CSN registrou em
2008 um volume recorde de vendas para o mercado interno, com 4,2 milhes de
toneladas. Aproximadamente 93 % do total produzido foram vendidos para o
mercado interno, menos sujeito s flutuaes de demanda que o mercado
internacional e que oferece maior rentabilidade.
No incio de 2009, houve uma parada pr-programada no Alto-Forno 2 (AF2)

para manuteno preventiva. Tambm esto previstos investimentos na Usina
Presidente Vargas para a modernizao do Laminador de Tiras a Frio (LTF3) com o
objetivo de aumentar sua produtividade no que se refere ao segmento automotivo.
Em 2008, iniciaram-se as obras de uma nova unidade para produo de aos

longos, muito usados na construo civil. A nova unidade, que tem sua concluso
prevista para 2010, est sendo construda dentro do complexo siderrgico da Usina
Presidente Vargas. Cerca de 70 % dos equipamentos importados para esse projeto
j se encontram no Brasil, no Porto de Itagua RJ. A produo de aos longos,
principalmente com o aproveitamento das placas de aos planos fora de
especificao, um passo importante para a manuteno da rentabilidade da CSN.
A Companhia vem trabalhando para, progressivamente, transformar seus

rejeitos industriais em fonte de receita. Em 2008 houve a consolidao da gesto
corporativa de subprodutos e resduos, em todas as unidades e coligadas da CSN.
H uma estrutura comercial dedicada venda de placas de ao fora de
especificao, metlicos, qumicos e demais co-produtos que so utilizados nas
mais diversas aplicaes em indstrias de alumnio, cimento, borracha e alimentos,
entre outras. Ao atuar nessa oportunidade de negcio, a Companhia comercializou
4,62 milhes de toneladas e faturou R$ 297,5 milhes em 2008, um crescimento de
22,3 % em relao ao ano anterior.
A CSN administra seus ativos para aproveitar as sinergias entre os negcios e

as unidades. A Usina Presidente Vargas produz placas semiacabadas, bobinas a

111
quente, bobinas a quente decapadas, bobinas a frio, bobinas full hard, bobinas
zincadas, folha-de-flandres, bobinas cromadas, bobinas e folhas no revestidas.
Esses produtos so comercializados e tambm distribudos pela logstica da CSN e
suas subsidirias e coligadas, que os utilizam como matrias-primas de seus
produtos finais.
5.1.2 Organograma
O organograma, mostrado na Figura 6, foi descrito pelo Coordenador Tcnico

da Manuteno.
Figura 6 Organograma da CSN, unidade Paran.

Fonte: CSN, 2009.
Na Figura 6, as siglas representam os seguintes setores:
DEPRO a Diretoria Executiva de Produo.
GGOP-PR a Gerncia Geral de Operao PR;

112
GPC a Gerncia de Pintura e Corte;
GLG a Gerncia de Laminao e Galvanizao;
CTM a Coordenao Tcnica de Manuteno;
PCM o Planejamento e Controle da Manuteno.
5.1.3 Investimentos Iniciais
- Investimentos de US$ 325 milhes na construo.
- Gerao de empregos:
- Diretos: 500
- Indiretos: 1000
- Durante a construo: 1200
Estes investimentos foram voltados tambm para a instalao de uma planta

moderna, tecnologicamente desenvolvida com a parceria entre a empresa e
fornecedores, de modo a operar dentro dos padres de qualidade e de custo
buscados pela empresa.
Os investimentos tambm buscam manter e melhorar a posio da empresa no

mercado interno e externo, especialmente em relao aos produtos desenvolvidos
por ela: lminas de galvalume, lminas pintadas e blanks (chapa plana de tamanho
definido pelo cliente).
Em face desta filosofia, os novos funcionrios foram treinados e integrados ao

modo de fazer CSN, vindo a constituir um quadro de funcionrios e operadores
adaptados tecnologia e conhecimento desenvolvidos.

113
5.1.4 Fluxo de Produo
O fluxo de produo da CSN est representado na Figura 7, tambm descrito

pelo Engenheiro de Desenvolvimento (Responsvel pela Engenharia de
Manuteno) e pelo Engenheiro de Manuteno.
FLUXO DE PRODUO UNIDADE PARAN
Volta Decapagem Qumica Bobinas

Redonda Limpeza superficial das tiras de a Quente
Decapadas
Bobinas ao
a Quente Laminao a Frio
Reduo da espessura
Bobinas
Galvanizao Laminadas
Revestimento com Zinco ou liga a Frio
Al+Zn
Bobinas
Galvalume Pintura
Revestimento com pelcula plstica
Bobinas
Pr-
Pr-pintadas Centro de Servios
Corte, conformao e embalagem
Chapas Perfis Rolos

CSN Verso 2003
Figura 7 Fluxo de produo da CSN, planta de Araucria.

Fonte: CSN, 2009.
Basicamente o fluxo de produo na CSN, planta de Araucria PR, ocorre da

seguinte forma:

114
Processo 1 Decapagem: aps ter recebido as bobinas, vindas da matriz

(Volta Redonda), as mesmas passam pelo processo de decapagem qumica, onde
feita a limpeza superficial, para retirada da sujeira e do leo;
Processo 2 Laminao a frio: esse processo tem o objetivo de fazer a

reduo na espessura da lmina;
Processo 3 Galvanizao: esse processo tem o objetivo de fazer um

revestimento na lmina. Esse revestimento feito com zinco ou zinco mais alumnio
(Galvalume);
Processo 4 - Pintura: esse processo tem o objetivo de pintar a superfcie da

lmina;
Processo 5 - Centro de servios: nesse processo se faz o corte, conformao e

embalagem final dos produtos, que podem ser as Chapas, Perfis e Rolos.
O calor, em altas temperaturas utilizado nos seguintes processos:

Decapagem, Galvanizao e Pintura. Porm o processo de galvanizao onde
ocorrem temperaturas em torno de 600 C interna. Nos fornos de recozimento
contnuo a temperatura de 600 C a 650 C internamente. O forno de recozimento
contnuo, utilizado para restaurao das propriedades mecnicas do ao
considerado equipamento crtico em face do risco de trincas, levando a parada para
troca de tijolos das paredes refratrias, procedimento que envolve alto custo e longo
tempo para reparados e start-up.
Os fornos de induo (chamados de potes de galvanizao), utilizados para

fundir os metais da liga de revestimento das chapas (Zinco e Alumnio), ou apenas
zinco, correm o risco de vazamento da parte lquida para as bobinas e apresenta
maior imprevisibilidade quanto falhas.
A preocupao, por parte da manuteno e produo, decorre do fato de no

caso de uma manuteno corretiva serem necessrias muitas horas para o

115
resfriamento e aquecimento, alm do prprio tempo utilizado para correo da falha,

ocasionando perda de material e de produo.
O tempo de resfriamento e aquecimento do forno e dos potes de 12 horas,

tanto para o resfriamento como para aquecimento. O tempo necessrio para uma
manuteno corretiva nos potes algo em torno de 21 dias, para retirada do
alumnio e zinco, j solidificados e substituio dos refratrios, o que deixaria de ser
produzido algo em torno de 8.000 toneladas dia. A fonte de calor para o forno o
gs natural e a fonte de calor para os potes a corrente eltrica, pois estes
funcionam por induo.
5.1.5 Evoluo da Manuteno na CSN
Conforme o Manual do SIGMA (Sistema de Gerenciamento da Manuteno) da

CSN, a evoluo da manuteno da CSN ocorreu da seguinte forma:
5.1.5.1 Cenrio do Sistema Manuteno em 1989

Em 1989, a CSN iniciou vrios projetos em busca da sua sobrevivncia, em
face ao mercado do ao que passou a apresentar uma grande oferta na poca. Ser
uma organizao competitiva passou a ser uma condio indispensvel.
Dois projetos influram diretamente no Sistema da Manuteno. So eles:
a) A implantao da filosofia da Qualidade Total;
b) O desenvolvimento do Plano Mestre de Informtica.
A qualidade total veio para trazer uma forma moderna de administrao, em

que o enfoque principal a satisfao do cliente.
Alm da filosofia, que, ao ser adotada, muda radicalmente a atitude tanto da

alta administrao quanto do piso de fbrica, a Qualidade Total traz tambm

116
diversas ferramentas, tais como: Mtodo de Controle de Processo (PDCA: Plan, Do,
Check e Action), Mtodo de Soluo de Problemas (MSP), Padronizao, 5S,
Crculos de Controle de Qualidade (CQC), etc..., Incorporadas ao Sistema
Manuteno.
O plano Mestre de Informtica foi preparado com a finalidade de modernizar o

Sistema de Informaes da CSN para:
a) aumentar a confiana dos clientes, atravs da melhoria da capacidade de

planejamento da qualidade e do cumprimento dos prazos de entrega;
b) melhorar a lucratividade da empresa, atravs do aumento da produo, da

melhoria da produtividade e do rendimento;
c) agilizar e melhorar o fluxo de informao;
d) melhorar a imagem da empresa.
O cenrio da CSN, analisado no Plano Mestre da Informtica, apresentou a

seguinte situao do Sistema Manuteno:
a) dificuldade na identificao, anlise e soluo de problemas:
- administrativos no identificados e no analisados pelos itens de controle

(disponibilidade, custo, produtividade, etc...);
- tcnicos (falhas e defeitos), no analisados e no solucionados utilizando-se

fatos e dados;
b) baixa capacidade de planejamento e racionalizao de:
- servios prprios e contratados;
- insumos (sobressalentes, material de consumo, etc...).
c) estado degenerado de alguns equipamentos importantes;
d) deficincia no fluxo de informaes para formulao de poltica de

manuteno de equipamentos em nvel global:

117
- freqncia de preventivas;
- sucateamento e aquisio;
- reforma, melhoria e modernizao.
Em 1989, foram elaborados objetivos para as mudanas que deveriam se

seguir. Em face ao cenrio encontrado, foi identificada a necessidade de dotar os
profissionais de manuteno de procedimentos e ferramentas, informatizadas ou
no, para:
a) garantir o cumprimento das rotinas de inspeo e execuo;
b) utilizar racionalmente a mo-de-obra, prpria ou contratada;
c) economizar material;
d) avaliar continuamente os resultados, observando custo, disponibilidade e

taxa de falhas;
e) direcionar recursos para reas crticas, para soluo efetiva dos problemas;
f) fornecer dados para soluo de problemas e implantao de melhorias.
Esta foi a forma encontrada para atingir os objetivos do Sistema Manuteno:
a) aumentar a disponibilidade dos equipamentos:
- reduzindo falhas;
- reduzindo os tempos de reparo;
- reduzindo a freqncia e a durao das paradas preventivas.
b) reduzir o custo de manuteno:
- reduzindo compras de sobressalentes;
- reduzindo os sobressalentes em estoque;

118
- reduzindo os servios contratados;
- aumentando a produtividade da mo-de-obra.
5.1.5.2 Benefcios Esperados em 1989

A mdia dos benefcios de 10 empresas que implantaram um Sistema de
Gerenciamento da Manuteno Informatizado de mesmo porte :
a) disponibilidade (aumento de 6 %);
b) mo-de-obra, reduo de 25 % na contratao;
c) material, reduo de 15 % nos gastos com material.
Os benefcios no quantificados so:
a) fornecimento de dados exatos e atualizados para anlise de problemas e

tomadas de deciso quanto :
- definio de qual a melhor poltica de manuteno para um determinado

equipamento;
- identificao de gargalos e pontos fracos nas instalaes.
b) reduo proporcional da necessidade de pessoal administrativo e aumento

da especializao tcnica nas unidades de Manuteno.
5.1.5.3 Cenrio do SIGMA em 2009

Desde o incio de sua implantao, em 1989, o SIGMA vem dando suporte a
um contnuo processo de desenvolvimento do Sistema de Manuteno.
O SIGMA um software moderno, em termos de tecnologia de informtica e

permite grande flexibilidade de integrao a outros sistemas.

119
Os conceitos utilizados no desenvolvimento do software SIGMA norteiam a

organizao do Sistema de Gerenciamento da Manuteno, numa interdependncia
que o transforma na maior expresso desta cultura de manuteno. Cultura esta que
permanece em constante evoluo junto ao software permitindo a CSN galgar
continuamente novos patamares de excelncia.
A ferramenta SIGMA alcanou um nvel de integrao em um modelo

conceitual que o faz o gerenciamento tanto pr-ativo (MOC) como reativo das falhas
(Anlise de Falhas), tambm associa o controle dos fsicos (GECOR) ao dos
endereos (Local) por onde estes trabalharam, possibilitando, ao processo
manuteno, patamares de controle, necessrios num cenrio de globalizao da
economia, da busca da qualidade total em servios e produtos e de constantes
aprimoramentos da gesto ambiental.
5.1.6 Classificao da Manuteno na Organizao
Para obter a eficincia global, necessrio estabelecer algumas regras para

auxiliar na escolha da melhor maneira de manter cada parte das instalaes.
Os diversos tipos de manuteno adotadas na CSN foram relacionados na

Figura 8 objetivando sistematizar as alternativas de ao conforme as demandas da
funo.

120
Figura 8 Tipos de Manuteno adotados na CSN.

Fonte: Manual SIGMA / CSN, 2009.
5.2 ATIVIDADE PREVENTIVA
Os trs objetivos da manuteno preventiva so: primeiro, evitar deteriorao

acelerada e falha do equipamento; segundo, detectar a ocorrncia de falhas
incipientes e terceiro, detectar a existncia de falhas ocultas. Num plano de
manuteno preventiva existem fundamentalmente trs tipos bsicos de atividade de
manuteno:
- Manuteno preventiva baseada no tempo (TBM): Neste caso as

atividades so realizadas com base em uma periodicidade fixa e previamente
estabelecidas. Quando se especifica uma atividade do tipo TBM, porque se
conhece com boa preciso o comportamento temporal das falhas do equipamento,
de modo que se pode determinar precisamente o que e quando deve ser feito
para se evitar a ocorrncia das falhas.

121
- Manuteno preventiva baseada na condio (CBM): As atividades do tipo

CBM so aquelas na qual o desempenho ou condio do equipamento
periodicamente medido e que, de acordo com algum tipo de padro ou limite pr-
estabelecido, uma ao tomada para se substituir ou restaurar o equipamento.
- Teste / inspeo para deteco de falhas (ocultas) existentes (TDF): As

atividades do tipo TDF so aquelas para se verificar se o equipamento j se
encontra no estado falho. Em caso positivo, uma ao corretiva tomada antes que
a demanda ocorra. Em sistemas do tipo standby, segurana, no se sabe
realmente se e quando ocorrer efetivamente, de forma que: a intervalos peridicos
pr-estabelecidos realizam-se testes / inspees para detectar a existncia de falhas
que porventura j tenham ocorrido. Desta forma, garante-se uma maior
disponibilidade do sistema em caso de ocorrncia da demanda.
Que tipo de manuteno usar? Cada item deve ser analisado para escolha do
tipo que dar maior disponibilidade ao menor custo.
Cada empresa deve ter uma manuteno diferenciada, pois cada uma possui
caractersticas diferentes.

122
A Figura 9 mostra os tipos de manuteno existentes na CSN.
Figura 9 Tipos de manuteno existentes na CSN.

Fonte CSN - SIGMA, 2009.

123
5.2.1 Atividades de Inspeo de Ronda
As atividades de inspeo de ronda contm as atividades de inspeo

utilizando basicamente os sentidos, podendo ser auxiliada por instrumentos, e visam
vigiar os equipamentos e instalaes em busca de defeitos ou sintomas que
indiquem uma degenerao oriunda de causas anormais e que permita antecipar
uma falha maior. As inspees de ronda so realizadas por pessoal treinado /
experiente na avaliao (principalmente com os sentidos) das variveis de controle
envolvidas nas inspees e atento com as anormalidades adjacentes, assegurando
uma superviso cotidiana do conjunto dos equipamentos, evitando assim acmulo
de um grande nmero de falhas menores, que poderiam ter consequncias maiores
com o passar do tempo. As inspees so realizadas em uma determinada
seqncia, de maneira que o inspetor percorra um caminho previamente
estabelecido (roteiro) entre os equipamentos e instalaes de uma determinada
rea. As anormalidades identificadas durante a inspeo de ronda so registradas
no sistema SIGMA, permitindo o seu controle at que sejam planejadas as
atividades extras que iro receber. Nos equipamentos crticos estudados (forno de
recozimento contnuo e de induo), a inspeo ronda para verificar trincas
existentes.
5.2.2 Anlise da Falha
Muitas vezes, o gerenciamento voltado para o efeito, fazendo com que a

preocupao seja somente restaurar o acontecido, isto , retirar a falha do
equipamento, para manter a produo; cuja conseqncia geralmente a sua
repetio.
A manuteno precisa atender a dois objetivos: restaurar o acontecido e evitar

a reincidncia.

124
A Figura 10 representa o Ciclo de Restabelecimento e da Anlise da Falha e

ilustra como proceder diante da falha.
Figura 10 Ciclo de Restabelecimento e da Anlise da Falha.

Fonte: Manual SIGMA / CSN, 2009.

125
5.2.2.1 Objetivos e Benefcios da Anlise da Falha

O objetivo da Anlise da Falha identificar a causa fundamental da falha e
efetivar o seu bloqueio, de modo a evitar a sua repetio ou minimizar os seus
efeitos. Todos os entrevistados relatam que no caso do forno de recozimento
contnuo e nos fornos de induo, as falhas so totalmente imprevisveis.
A falha que ocorre no forno de recozimento contnuo so as trincas,

provocadas pelo no cumprimento das curvas de resfriamento e aquecimento e nos
fornos de induo so as trincas nas paredes do pote, onde por vazamento a parte
lquida entra em contato com as bobinas de induo.
No caso dos fornos de induo medida a corrente de fuga, porm sem

qualquer previso a corrente sofre uma elevao indicando o vazamento do lquido e
com isso no se consegue criar um histrico.
A prtica da Anlise da Falha no abandonada mesmo com essas

imprevises. O objetivo chegar a descobrir os fatores que estejam ligados a estes
patamares de temperatura permitindo, futuramente, control-los.
Essa tcnica potencialmente til, se relacionada aos dados e histricos,

colhidos na atividade de Ronda, e tambm na FRAF (Ferramenta de Registro de
Anlise de Falha).
5.2.3 Atividade Extra
Atividade no planejada de manuteno que no faz parte de rotina da

manuteno do equipamento visando melhoria, correo ou ao paliativa. Podem
ser descritas da seguinte forma:

126
Atividade de melhoria
Aquela que visa modificar um equipamento de modo a aumentar sua

confiabilidade, sua mantenabilidade, sua capacidade, sua disponibilidade e / ou
reduo do custo de manuteno.
Atividade de rotina
Aquela que de natureza repetitiva determinada e ao preventiva definitiva.
Ao curativa
Medida tomada para recolocar, de forma definitiva, a capacidade de um item

exercer a funo requerida.
Ao paliativa
Medida tomada para recolocar, de forma provisria, a capacidade de o item

exercer a funo requerida.
A organizao no possui oficialmente PEM Planejamento Estratgico da

Manuteno e no tem TQM Qualidade Total em Manuteno. As prticas,
princpios de ao e valores relacionados a estas prticas e estilos de gesto vem
sendo implantadas e desenvolvidas na cultura da organizao. O objetivo
capacitar, mudar o comportamento, implementar boas prticas e mentalidade
profissional para que, com o tempo, se possa instaurar a metodologia de
planejamento de modo sistemtico.
A implantao do SIGMA, tambm est respeitando esta forma de implantao

paulatina, tentando evitar resistncias.

127
5.2.4 Histrico de Intervenes
O SIGMA veio trazer contribuies fortes quanto s novas prticas ou a

consolidao de outras j em experimentao e desenvolvimento. Uma delas o
histrico de intervenes que se refere memria das instalaes, onde esto
registradas as informaes das aes que foram executadas para agregar
melhorias, preservar ou restabelecer a eficincia funcional.
Esta prtica tem como objetivo e benefcios manter as informaes

organizadas, de forma que permita a identificao:
a) de todas as aes de manuteno realizadas nas instalaes;
b) dos desvios em relao ao planejamento e programao das atividades.
Os benefcios so:
a) Clculo do custo da atividade de manuteno;
b) Obteno de dados sobre aes de manuteno para Anlise de Falhas;
c) Identificao e levantamento de dados sobre desvios de planejamento e

programao quanto :
- reprogramaes;
- falta de informao das atividades programadas;
- informao indevida no retorno da Ordem de Servio;
- se foi uma atividade previamente planejada;
d) Identificao da incidncia de Atividades Extras.
Com o histrico das intervenes foi possvel, por exemplo, melhorar a

qualidade dos refratrios, utilizados no forno de recozimento contnuo.

128
5.2.5 Histrico das Ocorrncias
O plano Manter (Programa interno da CSN) executado para manter as

funes das instalaes submetidas degenerao por comportamento prprio
(manter o que previsvel). O plano de Ronda executado para manter as funes
das instalaes submetidas degenerao por causas externas (vigiar o
imprevisvel). Do ponto de vista da estatstica, falha zero no existe, embora seja
possvel atingir valores aceitveis. Mesmo realizando todas as aes dos Planos
Manter e de Ronda, h itens que apresentam deficincias inesperadamente.
Para reduzir cada vez mais o inesperado, importante conhecer o

comportamento das instalaes, saber o que vem acontecendo ao longo do tempo,
para poder aplicar aes corretivas. O histrico das ocorrncias uma parte da
memria das instalaes, onde esto registradas as informaes sobre os desvios
ocorridos.
5.2.5.1 Objetivos e Benefcios

O objetivo do Histrico de Ocorrncias dispor de informaes organizadas,
de uma forma que permita a deteco e anlise dos desvios ocorridos nas
instalaes, com o objetivo de melhorar o seu desempenho.
Os benefcios so:
a) Avaliao do desempenho da Manuteno, atravs do clculo dos

Indicadores da Manuteno;
b) Identificao de pontos fracos, que necessitam de aes mais efetivas, pela

incidncia de desvios;
c) Viabilizao da Anlise de Falhas, fornecendo-lhes fatos e dados.
O histrico de Ocorrncias contm informaes relativas:

129
a) s ocorrncias, que descrevem as anormalidades observadas no processo e

na instalao;
b) s avarias, que descrevem os danos e as aes para sua correo.
O Histrico de Ocorrncias est interligado:
a) Ao histrico de intervenes, de forma a identificar todas as atividades

executadas no restabelecimento das funes, aps a identificao do problema;
b) anlise de falha, de forma a identificar a causa fundamental e as aes de

bloqueio para evitar a reincidncia do mesmo tipo de ocorrncia.
As informaes da ocorrncia representam a observao feita durante o

perodo em que o efeito indesejado surgiu at a sua remoo, sem uma anlise
conclusiva sobre a sua causa fundamental, sendo elas:
a) quando aconteceu;
b) quem fez o atendimento;
c) a descrio do efeito observado, inclusive se houve parada ou no do

processo e da instalao;
d) onde se deu a ocorrncia;
e) os motivos da ocorrncia (5 porqus).
Estas informaes possibilitam:
a) a realizao da anlise de falha;
b) o clculo dos indicadores de manuteno (Indisponibilidade, Tempo Mdio

Entre Falhas e Tempo Mdio Para Reparo);
c) Identificao de reincidncia de uma falha;

130
d) identificao dos pontos em que as falhas so mais freqentes.
Verifica-se a enorme vantagem de se manter esta prtica, mesmo em relao

aos potes em que a falha imprevisvel.
5.2.6 MOC - Manuteno Otimizada Pela Confiabilidade
Um aspecto importante para se ter registros e se criar um histrico de falhas,

a Manuteno Otimizada pela Confiabilidade (MOC). A MOC uma metodologia
usada, pela organizao, para otimizao do plano de manuteno. A Figura 11
mostra como se processa a MOC.
Figura 11 Processamento da MOC

Fonte: Manual SIGMA (CSN).

131
Na CSN a MOC ainda est sendo implantada visando criar / aperfeioar um

plano de manuteno atravs de uma avaliao sistemtica de todas as possveis
falhas de um componente / equipamento estabelecendo aes (atividades de
manuteno) eficazes em funo dos riscos / severidade das conseqncias das
falhas.
A MOC tem servido para identificar, melhorar, aperfeioar e controlar os fatores

de risco nos fornos, minimizando a taxa de falhas.
A MOC permite rastreabilidade das decises tomadas na escolha das

atividades especificadas. Fornecem uma base para posteriores otimizaes.
Novamente, pode ser destacado a melhoria nos refratrios dos fornos de
recozimento contnuo para reduo das falhas.
Como metodologia de otimizao da manuteno, a MOC utiliza como

ferramenta a anlise dos modos de falha, seus efeitos, suas causas e criticidade
(FMECA). Com isso, est se procurando melhorar e controlar as falhas nos fornos.
A FMECA uma tcnica de anlise do equipamento que permite uma

avaliao sistemtica e padronizada para:
a) Identificar todas as possveis falhas de um componente / equipamento;
b) Avaliar as conseqncias destas falhas sobre o processo;
c) Orientar a adoo de medidas preventivas.
A FMECA permite a deteco e bloqueio de causas potenciais em

equipamentos em operao. Na FMECA, a anlise feita de baixo para cima
procurando determinar os modos de falha dos componentes mais simples, as
causas e de que maneira afetam os nveis superiores do sistema.

132
As perguntas bsicas que so feitas em uma anlise de FMECA so:
a) Quais as funes e padres de desempenho do sistema funcional no seu

contexto operacional atual?
b) De que modo o componente / unidade funcional pode levar o sistema

funcional fracassar na sua funo estabelecida?
c) Porque o componente / unidade funcional falha?
d) Quais as conseqncias quando ocorre a falha?
e) O que pode ser feito para prevenir as falhas?
5.2.7 Avaliao de Desempenho da Manuteno
A manuteno avaliada por ndices que representam o desempenho dos

equipamentos e das funes relativas produo e manuteno. Na CSN, os
tempos de manuteno, esto mostrados na Figura 12.
Figura 12 Desempenho dos Equipamentos Viso Manuteno em relao ao tempo de

calendrio.
Fonte: SIGMA, CSN.

133
O tempo de resfriamento e aquecimento impacta, diretamente, na

disponibilidade do equipamento. A Figura 12 se refere aos seguintes tempos:
Tempo Calendrio: Nmero total de horas no ms.
Parada Preventiva: Parada do equipamento, previsvel, com data e hora

estabelecida no programa para manuteno preventiva do tipo MP (Manuteno
Preventiva) e RG (Reparo Geral).
Parada Corretiva: Parada do equipamento, imprevisvel, para manuteno

corretiva do tipo MA (Manuteno Corretiva realizada da Manuteno de rea) e MC
(Manuteno Corretiva realizada por outras unidades de Manuteno).
Parada para Operao: Parada do equipamento, previsvel ou no, por

responsabilidade da Operao (por exemplo: Troca de Cilindros de laminao, Falha
por causa de operao diferente do padro, etc...). Refere-se aos ajustes para
flexibilizao da capacidade produtiva da linha.
Outra Parada: Parada do equipamento, previsvel ou no, por

responsabilidade outra Unidade diferente de Manuteno, Operao ou
Programao da Produo (por exemplo: Informtica, Energia, Falta de Matria
Prima, etc...). Estas paradas podem incidir sobre os fornos quando, de modo
imprevisvel diminuem drasticamente sua temperatura e ainda promovem a perda da
tira, gerando sucata.
No Programado: Parada do equipamento, previsvel, por no haver

encomenda de produto e, em conseqncia, no h programao da produo para
o equipamento.
ndice de Disponibilidade de Manuteno: Percentual do tempo de

calendrio que o equipamento esteve em estado opervel, com capacidade de
desempenhar suas funes, assegurada pela Manuteno. ndice que mede o
sucesso (a realizao e o acerto) das aes da funo manuteno em relao s
caractersticas da linha e de cada item em particular.

134
ndice de Utilizao do Equipamento: Percentual do tempo calendrio que o

equipamento efetivamente produziu. Este tempo refere-se ao indicador utilizado na
produo relacionado ao tempo de uso do equipamento em condies de
produtividade. De certa maneira tem relao com a confiabilidade obtida pela
operao dentro de padres e condies tcnicas corretas, manuteno preventiva
e preditiva, numa soma que garante produtividade e qualidade.
ndice de Paradas Programadas Manuteno: Percentual do tempo

calendrio que o equipamento esteve parado para manuteno preventiva do tipo
MP (Manuteno Preventiva) e RG (Reparo Geral). Como se considera este tempo
gasto para preventiva? Como ele contado? A avaliao deste tempo est
relacionado ao resultado das atividades da rea: diminuio de defeitos e falhas
imprevistas, menos tempo para reparos e outros...
ndice de Falha de Manuteno: Percentual do tempo calendrio que o

equipamento esteve parado para manuteno corretiva do tipo MA (Manuteno
Corretiva realizada pela Manuteno de rea) e MC (Manuteno Corretiva
realizada por outras unidades de Manuteno). Este ndice est relacionado ao
TMPR (Tempo Mdio Para Reparo).

135
5.2.8 Tempos de Manuteno
Os tempos de manuteno, medidos na CSN, esto representados no Grfico

1.
Grfico 1 Linha do tempo e indicadores de tempo da manuteno.

Fonte: SIGMA, 2009.
Os tempos apontados no Grfico so:

Tempo Mdio de Reparo (MTTR): Tempo mdio necessrio para o
restabelecimento de uma funo que falhou, por causa da operao e / ou
manuteno.
Tempo Mdio at Falhar (MTTF): Tempo mdio de desempenho das funes

at a ocorrncia de uma falha, causada pela operao e / ou manuteno.
Tempo Mdio entre Falhas (MTBF): Tempo mdio entre o incio de falhas
sucessivas, causadas pela operao e / ou manuteno.
Aqui se verifica, conforme relatado pelo Coordenador Tcnico da Manuteno,

que a manuteno na CSN trabalha, apenas, com os indicadores de classe mundial.
No grfico 1 os indicadores relativos manuteno so relacionados com a

linha do tempo representando sua distribuio.

136
O tempo de resfriamento dos fornos se encontra na regio entre o TTR e o

TTF. O tempo de aquecimento se localiza aps o reparo (TTR) e depois de iniciado
o TTF.
Na CSN, quando o tempo de reparo ocasionado pela operao, mesmo

quando se refere a imprevistos e no ocasione interveno corretiva, imputado na
produo que o contabiliza como parada no programada, repercutindo no ndice
geral de produtividade (tempo de uso x produo x tempo de parada).
O tempo relativo parada no programada para corretiva computado na

atividade da manuteno e indicadores relativos ao Tempo Mdio para Reparo
(TMPR) e Tempo Mdio entre Falhas (TMTF), representando o tempo de
disponibilidade do equipamento, o que pode estar relacionado ao acerto na
interveno.
5.2.8.1 Formulrio
Na empresa estudada, as frmulas utilizadas no clculo dos ndices de
manuteno so as indicadas a seguir:
ndice de Disponibilidade de Manuteno:
DM= DMI x 100
DMI= (TC-MP-RG-MA-MC) / TC
ndice de Utilizao do Equipamento:
UE= ((TC-MP-RG-MA-MC-OP-OU-NP) / TC) x 100
ndice de Paradas Programadas para Manuteno:
Paradas programadas para Manuteno= ((MP + RG) / TC) x 100
ndice de Falha de Manuteno:
ndice de Falha= ((MA + MC) / TC) x 100

137
Tempo Mdio de Reparo:
MTTR= (MA + MC) / NR
Tempo Mdio at Falhar:
MTTF= (MTTR x DMI) / (1 DMI)
Tempo Mdio entre Falhas:
MTBF= TC / NR
Onde:
MP= Tempo de Manuteno Preventiva
RG= Tempo de Reparo Geral
TC= Tempo Calendrio
MA= Tempo de Manuteno Corretiva pela rea
MC= Tempo de Manuteno Corretiva pela Central
MTTR= Tempo Mdio de Reparo
NR= Nmero de Paradas para Manuteno Corretiva
MTTF= Tempo Mdio at Falhar
DMI= Disponibilidade de Manuteno
MTBF= Tempo Mdio entre Falhas.
O Engenheiro de Desenvolvimento (Apoio Tcnico Manuteno da GLG)

relata que o tempo de resfriamento e aquecimento no considerado isoladamente
e no caso de uma manuteno corretiva registrado o tempo total da interveno. A
responsabilidade pela parada pode ser da manuteno ou da operao,
dependendo da causa do defeito.
Para se identificar causa, a empresa utiliza como ferramenta a anlise da

falha (FRAF) que tem como critrio analisar todas as paradas de linha acima de 2

138
horas e / ou paradas repetitivas. Toda FRAF analisada pela equipe da engenharia

em conjunto com o Staff de manuteno de cada gerncia produtiva.
O mesmo acrescenta ainda que o tempo de parada do equipamento

registrado no sistema Heindall (produo) e o tempo de interveno referente
manuteno corretiva registrado no sistema SIGMA (manuteno) e sempre feita
comparao entre os dois sistemas.
Todos os entrevistados relatam que o tempo de resfriamento e aquecimento,

impacta na disponibilidade do equipamento e conseqentemente, na utilizao.
A metodologia da Anlise de Falha emprega as tcnicas:
- 5 porqus, que utiliza a experincia e o conhecimento dos profissionais que

deram o primeiro atendimento falha. Com esta prtica, procura-se a causa da falha
a fim de que esta no volte a ocorrer.
- Diagrama de causa e efeito, que tem o trabalho em grupo, onde vrias

pessoas acompanharam a anlise da falha sob diversos aspectos somando suas
informaes, experincias e conhecimentos;
- Mtodo de Soluo de Problemas, que faz um tratamento cientfico para a

identificao da causa fundamental da falha. Essa uma prtica comum na
organizao, com o objetivo de reduo das falhas.
5.2.9 O que os Engenheiros dizem sobre a Prtica
Os questionrios, para coleta de dados, apresentados nos anexos II, III, IV e V,

foram respondidos pelas pessoas, com seus respectivos cargos e funes,
apresentados no Quadro 6, onde aparece tambm a relao entre cargos e nveis
de deciso.

139
Quadro 6 Responsveis, reas, nveis estratgicos de deciso.

Nvel
Corporativo Eduardo Rodrigues Coordenador Tcnico Responsvel pela

Leite de Manuteno Coordenao Tcnica de
Gerncia Geral
Manuteno
Nvel
Corporativo - Maurcio Rickili Engenheiro de Responsvel pela

Competitivo Desenvolvimento Engenharia de Manuteno.
Gerncia da
Produo
Nvel Jos Carlos Fabri e Engenheiro de Apoio Tcnico a Engenharia

Thiago Gobbo Veiga Manuteno e Gerente de Manuteno e Gerente de
Funcional
de Laminao e laminao e Galvanizao.
Engenharias
Galvanizao
Nvel Ivo Alves dos Anjos Engenheiro de Apoio Tcnico a Manuteno

Desenvolvimento da GLG (Gerncia de
Ttico
Laminao e Galvanizao)
Operacional
Fonte: elaborado pelo autor, 2009.
Tambm participaram das entrevistas o Sr. Antonio Carlos Foltran, Tcnico de

Desenvolvimento e a Sr Janete Terezinha Ferreira da Silva, Analista de Negcios,
responsvel pelos Sistemas de Informao da organizao.
Para Fuentes (2006), bastante conhecido que a funo manuteno agrega

valor organizao produtiva, quando esta feita de forma adequada, ou seja, que
seus objetivos sejam definidos em concordncia com o negcio da organizao. As
organizaes esto descobrindo a importncia de um plano estruturado de
manuteno dos equipamentos por meio da aplicao dos conceitos de
confiabilidade.

140
As diretrizes que as empresas adotam para serem competitivas, de uma forma

geral, atravessam verticalmente todos os nveis da organizao e cada nvel deve
definir a meta que fixada. Percebe-se que, pelas respostas dadas aos
questionrios que todos os setores da organizao buscam a meta fixada.
Verificou-se que a organizao conta com o apoio de uma equipe bem

estruturada de manuteno que visa buscar as tcnicas mais adequadas para
otimizar o processo. A equipe de Planejamento e Controle da Manuteno (PCM)
cuida da base de dados da manuteno e garante consistncia e confiabilidade das
informaes, a partir da, possvel gerar relatrios gerenciais que seguem para
uma segunda equipe, a de Engenharia de Manuteno que desenvolve propostas
para os gestores do processo em todos os nveis.
Dessa forma possvel decidir, pela ao adequada e a partir da utilizao em

conjunto, dentre todas as tcnicas disponveis qual a mais adequada conforme a
caracterstica de cada processo. O controle de falha e a manuteno baseada na
confiabilidade so as metodologias mais utilizadas para otimizao dos planos de
manuteno. A questo do custo o que mais influencia diretamente na definio
das propostas de trabalho em comparao com o conceito mais adequado.
Estudando mais especificamente as questes do resfriamento e aquecimento,

o Engenheiro de Desenvolvimento (responsvel pela Engenharia de Manuteno),
relatou que a curva de aquecimento e resfriamento quando aplicada na
manuteno nos refratrios (para os fornos de recozimento contnuo), garante as
melhores condies tcnicas para a cura dos mesmos (sinterizados). Este processo
consiste na retirada da gua e para isso se exige aquecimento controlado, para que
a gua saia livremente. Para que isso ocorra, o refratrio deve ser aquecido de 450
600 C e se a curva (a relao tempo e aumento de temperatura) no for
obedecida, acarretar trinca no material. O refratrio pode ser aquecido, no mximo
50 C a cada hora, por isso a curva de resfriamento e aquecimento de 12 horas
cada, evitando tambm, trincas nos refratrios ocasionadas por choque trmico.

141
A equipe responsvel pela execuo da curva de resfriamento e aquecimento

a operao, pois a manuteno no opera os equipamentos. A operao recebe
informaes e procedimentos da manuteno para executar as curvas e a
manuteno acompanha a operao, a fim de verificar se esta est realizando o
procedimento correto. Para o Engenheiro de Desenvolvimento (responsvel pela
Engenharia de Manuteno), isso leva a melhorias nos equipamentos, j que uma
das grandes fontes de defeitos e falhas a m operao dos equipamentos.
Este procedimento prova que as tradicionais atividades de manuteno, em

face da tecnologia e do modus de operao da linha automatizada, mudaram de
mos e de responsabilidade, atestando que a manuteno atua em alguns casos,
como assistente tcnico ou consultor.
Atualmente, na organizao, existe um setor, responsvel pelas manutenes

nos refratrios, que inclui a nacionalizao de materiais ou outras solues que se
julguem necessrias. Isso devido ao fato de a planta ter sido adquirida de um
consrcio internacional e que o domnio da tecnologia relativa aos refratrios (caros,
nem sempre confiveis e de difcil previsibilidade quanto a falhas) leva a empresa a
se interessar por desenvolver experimentos e observar o desempenho deste item
visando gerar conhecimento.
O refratrio possui vida til, logo h a necessidade de ser substitudo e no

vivel, financeiramente, substituir por outro importado, se existir soluo nacional.
A organizao atua junto aos fornecedores de refratrios, a fim de manter a

qualidade dos mesmos. feita anlise fsico-qumica, para se saber, com preciso,
a composio qumica dos refratrios.
Atualmente existe um engenheiro, responsvel pelos refratrios, que analisa os

pontos com problemas e informa, corretamente, a operao, quanto execuo da
curva de resfriamento e aquecimento e com isso se aumentou, consideravelmente, a
vida til dos refratrios, de quatro meses para 3 anos.
Em relao ao funcionamento do forno de recozimento contnuo, o Engenheiro

de Desenvolvimento (responsvel pela Engenharia de Manuteno) e o Tcnico de

142
Desenvolvimento relatam que o mesmo tem a funo de restaurar as propriedades

mecnicas da chapa, pois a mesma passou pelo processo de laminao (reduo da
espessura) onde houve um estresse no material.
O aquecimento feito com a queima de gs natural, por meio de irradiao. H

um tubo interno ao forno, onde o gs queimado.
Dentro do forno no h oxignio, para que o mesmo no reaja com a chapa de

ao, evitando assim oxidao, logo deve haver uma perfeita vedao.
O forno trabalha com presso positiva, pois caso haja vazamento, de dentro
para fora. Internamente ao forno existe uma seo de pr-aquecimento,
aquecimento direto (recozimento) e resfriamento na regio, onde acontece o
recozimento, a temperatura de 1200 C.
Na galvanizao, a fora a que a tira submetida, durante o seu trajeto, sofre

nove variaes diferentes, sendo que no forno so quatro. Quanto maior a
temperatura, menor deve ser essa fora. Por erro operacional, pode-se aumentar a
fora, o que causa o arrebentamento da chapa, tendo a necessidade de se resfriar o
forno para correo, tambm relatado que todo o material que estava dentro do
forno perdido.
Qualquer outro problema que ocorra na linha de galvanizao, que acarrete

parada, na parte do forno, onde a temperatura de 1200 C, com a parada da tira,
devido temperatura, a mesma pode entrar em fuso, causando o arrebentamento
e com isso h a necessidade de se injetar nitrognio para se fazer o resfriamento. A
temperatura reduzida de 1200 C para 700 C em apenas 1 minuto; com isso, o
refratrio no suporta esta queda to brusca de temperatura e pode quebrar-se.
Com o passar do tempo este refratrio poder cair sobre a tira o que ocasionar seu
arrebentamento.
No caso de arrebentamento da tira, a equipe de operao faz a abertura do

forno para restabelecer o sistema. Os processos de resfriamento e aquecimento so
computados conforme a causa (operacional ou manuteno).

143
O Engenheiro de Desenvolvimento (responsvel pela Engenharia de

Manuteno) e o Tcnico de Desenvolvimento relatam, ainda, que em relao aos
fornos de induo (potes), onde feita a fuso do zinco e do alumnio, a falha ocorre
quando o material lquido atravessa a parede de trabalho e chega bobina, pois
este funciona por induo. O pote funciona como um transformador, onde o metal
lquido e as bobinas formam o primrio e o secundrio desse transformador, onde
estes dois no podem ter contato fsico.
A parede de trabalho dos potes feita com p seco compactado, fabricada

atravs da metalurgia do p.
O aquecimento dos potes feito por meio de corrente eltrica e esse

aquecimento provoca trincas nas paredes e no h como se saber em que
dimenses esto s trincas, por onde passa o lquido. A nica forma de se monitorar
atravs de termografia (manuteno preditiva) e monitoramento da corrente de
fuga, que medida constantemente, atravs de CLP (Controlador Lgico
Programvel). O problema que a passagem do defeito para a falha instantnea.
H uma enorme imprevisibilidade em relao ao surgimento das trincas e com

isso, os indicadores no traduzem essa problemtica. O Coordenador Tcnico da
Manuteno complementa dizendo que existem muitas variveis desconhecidas.
Ainda est se construindo um histrico de manuteno para os potes, por no

existir outros semelhantes. Como reao, a empresa estuda, mede os tempos,
observa o comportamento e valoriza mais a busca de soluo do que as paradas
eventuais.
Uma boa medida de que a busca pelo conhecimento sobre o processo gera
condies de controle de riscos e de custos que a manuteno tem um oramento
em torno de 3 % do faturamento e, pelo uso de boas prticas e conhecimento
tcnico, tem gasto menos do que isso em seu oramento.
O Tcnico de Desenvolvimento comenta que considera o forno de induo o

corao da organizao, pois o mesmo nunca deve ser desligado. Caso isso

144
ocorra e o material lquido se solidifique, o mesmo no possui mais potncia para

realizar a fuso do material, com isso h perda total do pote.
O Coordenador Tcnico da Manuteno comenta que quando h falha no pote

principal (zinco + alumnio), existe a necessidade de renegociar, com o cliente, os
prazos de entrega e tambm redistribuda a produo para outras unidades, alm
de se fabricar outros produtos, pois a organizao possui um segundo pote
(reserva), apenas com zinco.
Em relao s falhas, o Engenheiro de Desenvolvimento (Apoio Tcnico a

Manuteno da GLG), relata que cada falha evitada pelas aes de manuteno
um custo a menos para o processo. Os principais objetivos da manuteno so
evitar a deteriorao acelerada do equipamento e detectar a ocorrncia de falhas.
Todas as ocorrncias, com parada, so registradas para o clculo da

disponibilidade, para dar consistncia s informaes so registradas inclusive as
ocorrncias que no provocaram paradas.
Diariamente so realizadas pelas equipes de manuteno rondas a fim de

identificar e eliminar as falhas mnimas, ou seja, defeitos como vibrao, desgaste,
trinca e outros e assim prevenir com antecedncia a ocorrncia de quebras / falhas.
Para auxiliar neste processo so utilizados coletores que permitem aos inspetores
das reas, mais agilidade e controle dos seus registros que so transferidos para o
SIGMA, permitindo assim o controle e posterior anlise das informaes. Na CSN a
ferramenta TPM est mais difundida, tanto os inspetores quanto operadores utilizam
os coletores para realizar o acompanhamento da operao, porm no de forma
sistmica; a operao trabalha muito no sentimento e como as linhas so novas os
operadores, em geral, ainda esto ajustando os processos e equipamentos. Cada
vez mais existe a interao com a manuteno para soluo de falhas. A concepo
gerencial da CSN que o principal mantenedor do equipamento so os operadores.
Em relao aos tempos de parada, o Engenheiro de Desenvolvimento (Apoio

Tcnico a Manuteno da GLG), relata que os tempos de parada de linha so

145
registrados on-line pela produo, por intermdio dos operadores, atravs do

sistema Heindall, com comunicao direta com todos os equipamentos.
No apontamento da parada, o operador define se o motivo foi por falha

operacional ou de manuteno. Quando caracterizado que a falha de
manuteno, o tempo de parada afeta diretamente o ndice de disponibilidade da
linha.
Em relao aos tempos de resfriamento e aquecimento o Engenheiro de

Desenvolvimento (Apoio Tcnico a Manuteno da GLG), relata que o tempo de
resfriamento e aquecimento no considerado isoladamente. No caso de uma
manuteno corretiva registrado o tempo total da interveno. A responsabilidade
pela parada pode ser da manuteno ou da operao, depende da causa do defeito.
Para se identificar causa, a CSN utiliza como ferramenta a anlise de falha
chamada FRAF (Ferramenta de Registro de Anlise da Falha) que tem como critrio
analisar todas as paradas da linha acima de duas horas e / ou paradas repetitivas.
Toda FRAF analisada pela equipe da engenharia, em conjunto com o staff de
manuteno de cada gerncia produtiva.
Ainda em relao manuteno, o Engenheiro de Manuteno acrescenta que

o setup das mquinas realizado pela manuteno, em conjunto com a operao,
sendo esta inteiramente automatizada.
O Gerente de Laminao e Galvanizao ainda acrescenta que a manuteno

envolvida com a operao, pois esta detm informaes dos equipamentos,
possibilitando uma interao cada vez maior.
Em relao aos bancos de informaes na CSN, a Analista de Negcios, relata

que o sistema corporativo da organizao o SAP/R3. Este dividido em vrios
mdulos que so responsveis pelas vrias reas da organizao, por exemplo:
qualidade, produo, vendas entre outros.

146
O Sistema MESS (Sistema de Execuo da Manufatura) une o sistema

administrativo da empresa com o cho de fbrica. Dentro do Sistema MESS existe o
Haindall, responsvel pelo registro da produo, inspeo e paradas da produo.
Ele trabalha o planejado com o real. O MESS liga o Haindall ao SAP/R3. Dentro do
Haindall o operador abre a tela para conferir se a informao est correta.
Atualmente a organizao possui todos os dados, porm a integrao das
informaes manual e subjetiva.
Em relao s paradas de linha, existem duas maneiras de se registrar. Uma

delas manual e a outra automtica. Os tempos das paradas so registrados,
somente, no final, onde os lderes de processo e os operadores do processo fazem
a anlise de falhas (causas, motivos, responsveis).
Existe uma velocidade mnima da linha, abaixo dessa velocidade, tambm, se

registra parada. relatado que o forno s resfriado foradamente, quando no h
interesse em continuar com a produo.
Tempos acima de 2 horas, aberta uma FRAF e abaixo disso uma RAC
(Relatrio de Ao Corretiva).
Em relao s paradas, a automao possui os grficos de incio e trmino das

paradas, mas a investigao feita no sistema Haindall. Futuramente ser
implantada a ferramenta BW, para concentrar esses dados.
O SIGMA no tem comunicao com o Haindall, porm este, tambm, est

ligado com o SAP/R3. Tanto o SIGMA como o Haindall foram desenvolvidos para a
CSN. Verificou-se que a organizao possui os dados, porm falta um sistema para
interlig-los e que a linha totalmente automatizada.
A responsvel pelos sistemas de informao relata ainda que a CSN PR

brevemente implantar o sistema, conforme mostrado na Figura 13, e que j
utilizado na matriz, em Volta Redonda, onde se tem o controle on-line do processo.

147
Figura 13 Visualizao do sistema RtPM de controle da Direo Geral.

Fonte: CSN, 2009.
Apesar da complexidade do processo e do volume de itens h um movimento

de integrao de informaes e de trabalho visando controlar os riscos e monitorar
as condies de modo a construir conhecimento sobre o processo. Esta abordagem
parece diminuir a importncia do processo de monitoramento e avaliao do

148
desempenho, mas no, o que muda o enfoque, a concepo sobre o papel dos
gerentes, operadores e tcnicos.
Conforme relatou a gerente de negcios, os dados so utilizados para obter

informaes, as interpretaes so subjetivas e dependem da competncia,
conhecimento e urgncia de deciso. As novas concepes aplicadas produo
mudam o carter da funo manuteno, dos indicadores utilizados e do papel da
avaliao de desempenho.

149
6 CONSIDERAES FINAIS
No processo industrial, como efeito da operao do prprio equipamento, o

calor uma consequncia previsvel e os procedimentos operacionais e de
manuteno, levam em considerao as temperaturas obtidas visando o bom
funcionamento do item ou da linha. As emanaes do calor para o ambiente e o
aquecimento das peas de um item so controladas por meio de processos de
resfriamento, ou de isolamento merecendo monitoramento para garantir a
confiabilidade no desempenho da funo do equipamento.
Este trabalho enfoca, no entanto, o calor utilizado como insumo do processo

produtivo, aquele processo de utilizao de altas temperaturas que vo determinar
certa condio de qualidade especfica do material, aquele que atua sobre a matria
promovendo uma ao modificadora. A temperatura em questo no
conseqncia do uso do equipamento, a temperatura utilizada no interior do
equipamento para processamento da matria.
O calor o insumo que vai promover a ao produtiva em processos

siderrgicos aplicado aos fornos de recozimento contnuo, em que o calor atua sobre
a estrutura fsico-qumica do ao, recuperando os efeitos do processo de laminao
a frio; ou em fornos de induo, em que a corrente eltrica gera calor suficiente para
derreter metal para a galvanizao.
Nestes processos, a automao veio trazer segurana para o ambiente, para

o operador e controle sobre as condies da produo, melhorando o fluxo das
operaes e o monitoramento das variveis envolvidas no processo.
No caso estudado, a produtividade e qualidade do processo dependem da

automao, que transformando a linha em um processo contnuo, transformam os
procedimentos para operar a produo, incluindo no s monitoramento e ajustes,
como tambm atividades de manuteno autnoma, transformando a concepo da
funo manuteno que, em alguns momentos, assume o papel de assistncia
(monitoramento, treinamento e avaliao de resultados) e consultoria (informao

150
sobre a vida til, confiabilidade, anlise de falhas, histrico de itens e impactos sobre
a linha).
Na estrutura da administrao da engenharia de produo, a funo

manuteno tem status de consultoria tcnica na Gerncia Geral; tem papel de
engenharia prpria dentro do Setor de Engenharia; tem estrutura de assistncia e
inspeo nas reas de produo junto a cada atividade produtiva (laminao,
galvanizao e pintura), o que lhe confere papel tcnico de importncia vital para
garantia das condies tcnicas da linha automatizada (confiabilidade) e da
disponibilidade do equipamento, o que garante flexibilidade e rapidez na substituio
de itens em fase de correo.
O objetivo geral do trabalho foi analisar a repercusso do tempo de

resfriamento e aquecimento de equipamento nos indicadores utilizados para
avaliao do desempenho da manuteno e da produo. Na pesquisa exploratria
realizada na empresa, visando levantar os indicadores de manuteno j utilizados
para avaliao das atividades de gesto do processo mantenedor, procurou-se
verificar a necessidade de maior descrio e desdobramento dos indicadores
referentes incluso do tempo para resfriamento e aquecimento do equipamento. O
levantamento visou estudar a possibilidade de utilizar / habilitar estas variveis, para
construo de um indicador vlido para a avaliao de desempenho da funo
manuteno em processos fabris com estas caractersticas.
Para tanto se realizou uma anlise das abordagens, aspectos e variveis

apresentados em indicadores utilizados em modelos de avaliao da manuteno e
da produo, de modo a identificar a presena do ndice relativo aos tempos de
resfriamento e aquecimento de equipamento como fator de desempenho da
manuteno. Observa-se que, na literatura, o assunto no tratado em separado, o
que motivou uma ateno especial na anlise de como a organizao que constituiu
o caso estudado, trata do mesmo na prtica.
Na anlise da repercusso do tempo de resfriamento e aquecimento de

equipamento nos indicadores utilizados para avaliao do desempenho da

151
manuteno e da produo, verificou-se que a organizao utiliza o calor como

insumo para a transformao da matria prima e no destaca este fator, embora
estude todas as variveis referentes a seu desempenho na produo, em face do
mesmo ser inerente ao processo.
A organizao entende que no pode descolar este insumo do funcionamento

do equipamento (no caso, forno de recozimento contnuo e forno de induo para
processo de galvanizao) utilizando como indicador para avaliao de seu
desempenho, o tempo de utilizao para a produo e disponibilidade (DISP) para a
manuteno relacionando com eficincia global do equipamento (OEE).
Os tempos de resfriamento, que so controlados por curvas de resfriamento

que necessitam ser respeitadas para a garantia da confiabilidade na operao do
equipamento, so referncias tcnicas que so mais observadas do que um
indicador que mea a parada para aes de manuteno preventiva ou corretiva.
Ento, os indicadores de classe mundial, referentes ao tempo entre falhas

(TMEF), tempo mdio para reparo (TMPR) e a eficincia global do equipamento
(OEE) so os indicadores utilizados para avaliar o desempenho da manuteno,
mesmo que o processo de produo tenha as especificidades do uso do calor, da
grande quantidade de tempo para resfriamento para ajustes e manuteno e
aquecimento no setup.
Um dos sistemas de informao recolhe as causas das paradas permitindo

monitorar os tempos que no exigem resfriamento total, com ateno s curvas de
resfriamento e aquecimento, observando-se que a tecnologia aplicada permite que,
em muitos casos, no haja necessidade de resfriamento total dos fornos.
As paradas so planejadas, produo e manuteno procuram evitar o

resfriamento em face dos riscos de trincas e quedas de tijolos refratrios. As paradas
totais s acontecem em caso de falha ou de forma programada procurando-se
integrar interesses da produo e exigncia legal.

152
Observa-se que as caractersticas do processo e os procedimentos so

facilitados por uma tecnologia que atende a necessidade de evitar o desligamento
total do forno na maioria dos casos de defeitos.
As caractersticas de funcionamento e operacionalidade da linha e do

equipamento so garantidas em milhares de pontos de monitoramento, registrados
em sistemas de informao, interpretados pelos inspetores, operadores e
especialistas das terceirizadas, de modo a acompanhar os padres de
funcionamento.
Em face da especificidade deste processo, a avaliao do desempenho da

manuteno e da produo se baseia nos indicadores de classe mundial, visando
ajustamento a padres internacionais de desempenho geral. Operacionalmente,
operam ajustes e melhorias no processo e procedimentos para controle das
repercusses deste fator na confiabilidade do processo e na disponibilidade dos
itens. Portanto, transformam a questo em problema de operao procurando
impedir que prejudique a produtividade.
A diferena que, em relao aos outros processos no automatizados e que

no tm o calor como insumo, produo e manuteno redistribuem
responsabilidade e partilham atividades procurando, na prtica, supervisionar o
processo de forma a atingir benchmarks internos de desempenho e controle das
variveis da produo.
A complexidade do processo, envolvendo grande quantidade de variveis, gera

a necessidade de redistribuir e compartilhar responsabilidades e procedimentos
entre as lideranas de processo (que respondem por etapas e especialidades) e
operadores, transformando a funo manuteno em atividade de apoio tcnico que,
eventualmente, no caso de falha que gera parada imprevista, atua como reparadora
e recuperadora das condies originais do item.
Na organizao, apesar de utilizarem os indicadores de classe mundial, para

avaliao de desempenho da manuteno, o foco da engenharia a excelncia dos
procedimentos de produo, que so prioritrios na avaliao de resultados. As

153
atividades de produo e manuteno se integram, mesmo que planejadas

separadamente. Na avaliao de desempenho, a mesma enfoca principalmente o
cumprimento de rondas, de registros (a organizao possui vrios sistemas que
precisam ser alimentados, para superviso e operao do processo de produo),
de cumprimento legal e estratgico de atividades de manuteno preventivas,
preditivas e atividades de melhoria nos itens ou processos.
Na prtica, o novo modelo de gesto da produo / manuteno, funes

integradas atravs de uma concepo de engenharia, vive um momento de
transio, em que as metodologias adotadas empurram as mudanas de
comportamento e promovem as inverses nas responsabilidades quanto a
procedimentos. Estas novas concepes promovem novas formas de interaes,
mesmo que as pessoas ainda resistam aos processos de deciso e gesto,
baseados na integrao de dados, planos e procedimentos bem como na interao
de decises, baseados nos inmeros dados colhidos pelos sistemas especialistas
aplicados ao processo (SAP, HAINDELL, SIGMA, MESS) e metodologias de controle
e monitoramento conjunto.
O processo complexo e os sistemas colhem muitos dados que os decisores

no conseguem integrar de forma imediata. Os dados tm sido consultados em
separado sistema a sistema, e integrados de forma subjetiva de acordo com sua
importncia para o momento e interpretao do gestor. Para controlar este aspecto
subjetivo, a organizao j est implantando um sistema que integram dados,
gerando informaes conforme planejamento prvio de cruzamentos e relao entre
dados.
O excesso de informaes provoca esta impossibilidade de t-las em mente,

razo pela qual os alertas dos sistemas de monitoramento e a prtica de inspeo
detectam distores e riscos para tomada de deciso.
As atividades de inspeo (Ronda e Monitoramento) realizadas pelos tcnicos

de manuteno na observao, anlise e diagnstico nas condies dos itens, em
parceria com os operadores, as atividades de deteco de dados pelos sistemas de

154
monitoramento, a aplicao de sistemas de gerenciamento de informaes sobre os

processos e os equipamentos da linha, so instrumentos utilizados para melhorar o
desempenho da produo e manuteno. Muitas vezes os mesmos dados so
utilizados pelas diferentes funes para deciso sobre procedimentos e atividades.
O planejamento e as atividades de manuteno baseiam-se em histricos de

dados, diagnsticos e prognsticos sobre as atividades de produo programadas,
condies das instalaes e necessidades de melhoria no processo e em
negociaes com o setor de vendas e engenharia, visando a realizao de prticas
rotineiras de atividades mantenedoras baseadas nas necessidades da organizao.
A empresa decidiu aceitar e trabalhar com aspectos no previsveis

decorrentes do resfriamento e aquecimento dos fornos em atividades de ajustes e
reparos: trincas nos refratrios dos formos de recozimento contnuo, alm do
rompimento da lmina, forando o resfriamento no equipamento e imprevisibilidade
quanto a trincas e quebras na parede do forno de induo. Para isso aumentou os
pontos de monitoramento, buscando melhorias nos procedimentos de Ronda
(inspeo), acompanhando o desempenho do plano de produo expresso nos
ndices de produtividade, paradas programadas, paradas no programadas para
manuteno corretiva, tempo de uso do equipamento, confiabilidade no item e no
produto, entre outros.
H que se considerar que existem fornos que ficam 3, 4, 6, ou 10 anos sem

receber manuteno corretiva e que as preventivas, muitas vezes realizadas em
conjunto com o momento de ajustes, no demandam sempre em resfriamento total.
Aparentemente, cada vez mais, se pratica a coleta de medidas (velocidade,

temperatura, umidade, viscosidade, rugosidade entre outros) para observao da
conformidade do produto e processos a padres de qualidade, utilizando os
indicadores em avaliaes mais amplas sobre resultados gerais visando melhorias e
mudanas de rumo nas prticas de gesto.
Alm disso, o aspecto tempo de uso, em face da produtividade e acelerao

dos procedimentos de ajustes para produo de produtos com outras

155
especificaes, atendendo flexibilidade no processo, mais importante, recaindo

maior peso na avaliao do desempenho da operao do que da manuteno.
As atividades e procedimentos de manuteno, no deixam de ser importantes

e tm seu peso aumentado, pois so planejadas e realizadas em conjunto com as
atividades e procedimentos da produo, redistribuindo / dividindo indicadores
relativos a cumprimento de rotinas de atividades e procedimentos, uso de normas,
decises conjuntas, baseadas em sistemas de informao (especialistas) e
premncias do momento (aspectos organizacionais).
Como este processo est se construindo / se caracterizando desta forma, na

medida em que a empresa realiza seu projeto e atualiza suas instalaes, a cultura
das equipes tambm vem se modificando, no deixando de haver a necessidade de
gerenciamento dos conflitos entre os colaboradores que atuam como antigos
tcnicos de operao de manuteno e aqueles que j atendem a concepo de
engenharia de manuteno, de funo agregada produo, de papel estratgico,
mesmo que j tenha abdicado da responsabilidade direta por certos procedimentos
preventivos, corretivos e preditivos.
Neste novo cenrio, o impacto dos indicadores referentes ao resfriamento e

aquecimento vai incidir no indicador tempo de reparo com repercusso no indicador
referente disponibilidade do equipamento. A responsabilidade pela falha recair
sobre a funo produo ou manuteno, dependendo da apurao realizada na
FRAF. A avaliao vai observar se houve falha por operao inadequada ou
descumprimento de aes de manuteno preditiva ou preventiva. Quando a
responsabilidade da produo recai no ndice relativo ao tempo de uso.
Este fato demonstra que a funo manuteno muda suas prticas e gestiona
suas responsabilidades em conjunto com a produo, respondendo aos aspectos
dinmicos e complexos da gesto da mesma. O uso dos indicadores e a
interpretao das informaes que vo aliment-los adquirem um carter de
relatividade em relao ao que foi efetivamente realizado.

156
A empresa assume que a interpretao dos dados sempre subjetiva e

decorre da anlise tcnica e circunstancial das condies em que os fatos
aconteceram. Isto quer dizer que quando acontece um evento que promove a
parada do equipamento, e a causa imprevisvel e relativa a alguma etapa da
produo, o indicador utilizado refere-se produo. Quando a parada decorre de
descumprimento do planejamento da manuteno e da falta de aes de reparos
necessrios, o indicador utilizado refere-se manuteno.
Em decorrncia desta postura, os dados que alimentam os indicadores

passam pela avaliao, identificao da responsabilidade de cada funo diante do
processo e deciso sobre quais indicadores sero utilizados para registrar os
acontecimentos. Neste processo de interaes e compartilhamento de
responsabilidades, os indicadores passam a ter valor relativo s responsabilidades
de cada funo no cumprimento do que lhe cabe e no acolhimento do que ou no
imprevisvel em cada rea de ao.
No caso da funo manuteno na empresa, considerando os equipamentos

que utilizam altas temperaturas e que aumentam os riscos de trincas e quebras nos
refratrios como decorrncia da ao normal de ajustes e paradas no programas,
as falhas inesperadas vo incidir sobre indicadores relativos a disponibilidade do
equipamento (DISP) e Tempo Mdio entre Falhas (TMEF), instigando os
profissionais a melhorarem seus procedimentos de monitoramento, histrico de
falhas por item e linha, voltando suas preocupaes mais para o processo de
gesto das informaes teis para a manuteno do que para uma avaliao
classificatria da funo.
Este achado parece decorrer do fato de que a concepo da funo

manuteno depende da concepo da funo produo. Quando o Setor de
Engenharia da organizao entende a produo como complexa e, portanto
dependente de multifunes integradas em face da necessidade de conhecimento
interdisciplinar, ou pelo menos multidisciplinar, o planejamento das aes de

157
manuteno (PCM Planejamento e Controle da Manuteno) sofre um salto

qualitativo para Planejamento Estratgico da Manuteno.
A interpretao das informaes contidas nos indicadores e a prpria forma

de interpretar a avaliao de desempenho de uma funo e de outra, modificada
pela concepo que se assume. Numa a avaliao classificatria, gerando opinio
sobre o desempenho de cada funo, hierarquizando-as, sem gerar mudanas nos
procedimentos nem aumentar a interao. Em outra concepo, na medida em que
as reas e funes so inter-relacionadas, gera a identificao de reas que
demandam de melhorias e estabelece os benchmarks internos, promovendo o
desenvolvimento de melhores prticas e maior controle dos riscos.
Neste ltimo caso, aumenta a interao e fortalece o mtuo auxlio na

medida, que potencializa o compartilhamento de responsabilidade. Tambm neste
ltimo caso no so dispensadas, as atividades e responsabilidades especficas de
cada funo, mas o planejamento das aes e a avaliao dos resultados visam a
integrao, a interao e co-responsabilidade quanto a produtividade, qualidade,
confiabilidade e segurana.
Convm acrescentar, para anlise, que a gesto deste fator depende mais da
gesto das causas e implicaes de defeitos e falhas do que da medio das
condies de uso e operacionalidade dos equipamentos.
Em se tratando da funo manuteno, outros aspectos so considerados,

alm dos aspectos diretamente ligados ao equipamento, mudanas impostas pela
prpria tecnologia aplicada ao projeto das instalaes, bem como por novos
modelos de gesto.
Para caracterizar estas mudanas, Lucero (2006) refere-se Manufatura

Enxuta traduo de Lean manufacturing que foi cunhado por John Krafcik,
assistente de pesquisa do MIT (Instituto Tecnolgico de Massachusetts), explicando
que esta nova era pode ser chamada de Era da Manufatura Enxuta e que definida
por um novo conjunto de premissas operacionais:

158
Processos interfuncionais incorporando uma viso integrada processual

onde o reconhecimento dos macro-processos agregadores de valor aos
produtos tem um papel central para conseguir desempenhos superiores.
Trabalhadores multi-qualificados aumento da demanda de funcionrios com

capacitaes tcnicas e execuo de mltiplas tarefas visando participao
em grupos para solues de problemas e de autonomia sobre seu conjunto
de responsabilidades.
Inovao As empresas precisam muito mais de sua capacidade para mudar.

O conhecimento tecnolgico de hoje e o monitoramento apropriado das
tecnologias emergentes para o setor so de extrema importncia para poder
liderar as tendncias do setor no futuro.
Produo flexvel orientada para o cliente Atualmente, a demanda de

produtos diferenciados exige maior diversidade atender expectativas dos
clientes.
nfase em diversos objetivos de desempenho A lgica da produo em

massa enfoca, principalmente, a reduo de custos operacionais atravs da
eficincia operacional. Com o aumento das exigncias dos clientes, a nfase
a flexibilidade e a certeza de que est se fazendo o produto certo, na hora
certa com a qualidade adequada. Agora, alm dos custos, as empresas
competem por qualidade, flexibilidade, confiabilidade, velocidade e inovao.
O autor demonstra, com esta descrio, que todos os processos

correlacionados produo sofreram mudanas e foram reintegrados num outro
formato visando responder as demandas do mercado e s possibilidades da
aplicao de tecnologia avanada na busca de melhores resultados, maior
diversificao de produtos e controle de custos e qualidade.

159
7 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
A sistematizao de novas informaes e conhecimentos sobre o impacto do

resfriamento e aquecimento na avaliao de desempenho da funo manuteno
tem uma primeira abordagem neste trabalho. Os aspectos novos trazidos e
analisados aqui precisam ser observados em outros ambientes industriais onde a
aplicao de altas temperaturas no processo produtivo e a automao modificam,
no s as prticas, mas a hierarquia das funes, promovendo novas formas de
interao.
O impacto da tecnologia nas relaes, na gesto e na organizao das tarefas,

no s exige mais conhecimento tcnico e a universalizao de competncias
tcnico cientficas (sabersaber e saberfazer), como altera o sentido dos conceitos
conhecidos. A mudana na prtica se torna natural.
Como sugesto de novos trabalhos, presume-se ser de fundamental

importncia estender a experincia de analisar o impacto deste fator de produo na
avaliao do desempenho da manuteno em novos ambientes, verificando se as
mudanas descobertas atingem de forma to definitiva os processos de gesto e a
cultura das empresas.
O trabalho realizado, tendo um carter exploratrio, trouxe mais conhecimento

sobre o problema, demonstrando que as dificuldades no trato das implicaes do
uso de temperaturas altas em siderurgia, esto mais afetos a gesto do que a
medio.
Em face desta mudana de enfoque, outros trabalhos podem contribuir para o

aprofundamento da questo de modo a permitir o estabelecimento de polticas de
manuteno que atendam as demandas deste problema.
Outro aspecto a ser aprofundado refere-se necessidade de se estabelecer

regras para deciso, que no caso sempre multifatorial, envolvendo aspectos
tcnicos, organizacional e polticos, de modo a facilitar para o gestor a identificao
e combinao destas variveis.

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Sociales de La Universidad Del Mxico, 1960, Augusto N. S., Introduo
pesquisa em cincias sociais. A pesquisa qualitativa em educao. So Paulo:
Atlas, 1987.
ZAIONS, Douglas R. Manuteno Industrial com Enfoque na Manuteno

Centrada em Confiabilidade. Porto Alegre: UFRGS, 2003. Dissertao (Mestrado
em Engenharia), 2003.
ZEN, Milton Augusto Galvo. O Fator Humano na Manuteno. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2004.

165
ANEXO I - QUESTIONRIO PARA ESCOLHA DA EMPRESA
Entrevista semi estruturada
1- A empresa trabalha com equipamentos que necessitam de calor para iniciar o

processo de produo ou efetivar a prpria operao?
2- O tempo que o equipamento necessita para desaquecer visando manuteno e

reaquecer visando voltar produo gera impacto no indicador OEE (Performance
Global do Equipamento)?
3- Este tempo (desaquecer para a manuteno e reaquecer para a produo)

considerado no planejamento da produo e da manuteno? De que forma?
4- Este tempo computado na manuteno? computado da mesma forma na

manuteno corretiva, preventiva e preditiva?
5- O tempo de desaquecimento para manuteno e reaquecimento para a produo

computado em indicadores relativos ao equipamento, produo, manuteno ou
outro aspecto que merea destaque nas estratgias da empresa?
6- A empresa faz uso de ferramentas, instrumentos, ou sistemas de avaliao de

desempenho da produo? Qual / Quais?
7- A empresa faz uso de ferramentas, instrumentos, ou sistemas de avaliao de

desempenho da manuteno industrial? Qual / Quais?
8- Estes instrumentos de gesto da produo e da manuteno geram informaes

estratgicas? Quais?

166
9- Os indicadores de desempenho utilizados para avaliao de desempenho

retratam aspectos considerados importantes nos processos fabris e no processo de
manuteno? Quais?
10- Os indicadores de desempenho utilizados para avaliao definem a real situao

da empresa e propem desafios para melhoria? D exemplos.
11- Que procedimentos a empresa utiliza para coleta de dados relativos aos
indicadores?
12- Estes indicadores de desempenho podem ser facilmente comparados entre si e

com outros indicadores? Que indicadores so considerados desta forma?
13- Qual a relao da manuteno com outras reas da organizao?
14- Em que posio est no organograma (junto produo, junto engenharia, ou

outra diviso / setor)?
15- Como so avaliados os custos da manuteno? So comparados com os da

produo e da organizao ou so tratados em conjunto?
16- As decises quanto manuteno so tomadas considerando estes custos e

estas relaes?
17- Por meio dos indicadores de desempenho da produo e manuteno possvel

saber se as metas operacionais definidas pela empresa esto sendo atingidas e
quais melhoramentos podem ser conduzidos de modo a aperfeioar os processos?

167
18- Quem utiliza as informaes fornecidas pelos indicadores de manuteno para

avaliao de desempenho da planta industrial? De que forma estas informaes so
utilizadas?
19- Os dados e informaes colhidas atravs dos indicadores esto dentro de um

padro aceitvel (correo, preciso) e so considerados confiveis pelo executivo
da manuteno?
20- Os dados parecem faltar para obter maior confiabilidade ou avaliao de

desempenho da manuteno?
21- A empresa trabalha com indicadores de classe mundial? Quais?
22- A empresa trabalha com indicadores de manuteno fornecidos por CCMS

(Computer Maintenance Management Systems)? Quais?
23- A empresa permite que estes aspectos tratados nesta entrevista fossem
detalhados e comprovados atravs de pesquisa documental, observaes e
entrevistas visando uma investigao cientfica sobre o controle do tempo de
desaquecimento para manuteno e reaquecimento para produo em
equipamentos que usem calor no seu processamento?

168
ANEXO II - INSTRUMENTO PARA DE COLETA DE DADOS PARA O
NVEL ESTRATGICO CORPORATIVO.
ESTRATGIA CORPORATIVA / MISSO: DECISES ESTRATGIAS QUANTO

AOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
1- Que tipo de atividade caracteriza a produo desta empresa?
2- Que compostos de bens e servios so produzidos pela empresa?
3- A empresa vulnervel s mudanas no mercado? Que adaptaes so

necessrias em face destas mudanas?
4- A empresa vulnervel a incertezas ambientais em termos de oferta e demanda?

Que medidas corporativas so tomadas para enfrentamento destes riscos?
5- Qual a abordagem de qualidade adotada pela organizao (JIT, TQC, outro)?

Qual o objetivo desta abordagem?
6- Hoje, qual a posio da funo produo na estrutura da organizao?
7- Na organizao, como a funo produo apia, implementa e impulsiona a

estratgia empresarial?

169
8- Quais so as responsabilidades da gerncia de produo em relao aos

objetivos estratgicos da produo?
9- Na organizao, como a funo manuteno apia, implementa e impulsiona a

estratgia empresarial?
10- Quais so as responsabilidades da gerncia de manuteno em relao aos

objetivos estratgicos da produo?
11- Que sistemas de controle e gesto so utilizados pela organizao (CIM, ERP,
CCMS, SAP, SIGMA, outro)?
12- O que se espera com a aplicao destas ferramentas de controle e gesto?
13- Como a aplicao destes sistemas e programas de qualidade, alteraram a

cultura da empresa?

concepo da engenharia de produo e sua gesto?

concepo da engenharia de manuteno e sua gesto?

170
ANEXO III - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NVEL
ESTRATGICO COMPETITIVO.
ESTRATGIAS COMPETITIVAS: DECISES QUANTO AOS BENEFCIOS PARA

O CLIENTE (QUALIDADE), CUSTOS PARA EMPRESA, ESTRATGIAS DE
PRODUO (TECNOLOGIA, PROCESSOS).
1- Relacione os processos de transformao que so de responsabilidade dos

gerentes de produo desta empresa.
2- Que princpios gerais (estratgicos corporativos) orientam os gerentes na tomada

de deciso em relao a estratgias de produo?
3- De que forma o planejamento e controle da produo so afetados pelas

mudanas de mercado?
4- De que forma o planejamento e controle da produo so afetados pelas

incertezas, tanto de oferta como de demanda?
5- Como a abordagem de qualidade (JIT, TQC, outros), adotadas pela organizao

repercute na produo e na manuteno?
6- Qual a posio da funo manuteno na estrutura da organizao?
7- Qual o papel da funo manuteno em relao s atividades de desenho de

produto, servios e processos de produo?
8- Quais so as responsabilidades da gerncia de produo?

a) em relao ao planejamento e controle da produo;

171
b) em relao s melhorias do desempenho da produo;

c) em relao elaborao do plano de produo e sua articulao com outros
setores / planos da empresa;
d) em relao s contribuies e sugestes e outras funes para que possa prestar
melhores servios.
9- Para a gesto da produo, quais so as estratgias para melhoria do projeto,

planejamento e controle?
10- Quais so as responsabilidades da gerncia de manuteno?

a) em relao ao planejamento e controle da produo;
b) em relao s melhorias do desempenho da produo;
c) em relao elaborao do plano de produo e sua articulao com outros
setores / planos da empresa;
d) em relao s contribuies e sugestes e outras funes para que possa prestar
melhores servios.
11- Para a gesto da manuteno, o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade

e flexibilidade?
12- Como a aplicao de sistemas e ferramentas, de controle e gesto (CCMS, SAP,

ERP, outros), altera a produo?
13- Que objetivos de produo so atingidos com a aplicao destas ferramentas?
14- Como a aplicao destas ferramentas altera o planejamento e controle da

produo?
15- Como a aplicao destas ferramentas altera a participao da manuteno no

processo de produo e a gesto da manuteno?

172
ANEXO IV - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NVEL
ESTRATGICO FUNCIONAL.
ESTRATGIA FUNCIONAL / TTICA: COMO DESENVOLVEM AES PARA

APLICAR PRINCPIO ESTRATGIOS DE QUALIDADE, CUSTOS,
FLEXIBILIDADE.
1- Para a gesto da produo, o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e

flexibilidade?
2- Como a engenharia aplica as limitaes de recursos na prtica do planejamento e

controle da produo?
- custos;
- capacidade;
- tempo (prazos);
- tempos de atravessamento (produo);
- qualidade;
- outros.
3- Como a manuteno aplica as limitaes de recursos na prtica do planejamento

e controle de suas atividades? Qual a contribuio da funo manuteno nestes
quesitos para o planejamento e controle da produo?
- custos;
- capacidade;

173
- tempo (prazos);
- tempos de atravessamento (produo);
- qualidade;
- outros.
4- Como o planejamento e controle da manuteno contribui com a produo em

face das mudanas de mercado?
5- Qual a contribuio da funo manuteno para o planejamento e controle da

produo nos quesitos relativos s incertezas, tanto de oferta como de demanda?
6- Como a concepo do projeto ou servio auxilia nos objetivos de desempenho do

processo de produo, gerando disponibilidade, confiabilidade, segurana, controle
de riscos, etc.?
7- Qual o papel da funo manuteno na elaborao e desenvolvimento do

projeto tcnico, para alcance dos objetivos operacionais (produto, produtividade)
melhorando os ndices de disponibilidade, segurana, controle de risco, etc.?
8- Como um bom projeto de produo auxilia no alcance dos objetivos operacionais

(produto, produtividade), na gesto da produo?
9- Quais so as contribuies da funo manuteno, nas estratgias para melhoria

do projeto, planejamento e controle da produo?

174
10- Que melhorias so promovidas no planejamento da produo desta empresa,

com as informaes obtidas na gesto da produo em conjunto com a funo
manuteno?
11- Que melhorias so promovidas no planejamento da manuteno desta empresa,

com as informaes obtidas na gesto da produo em conjunto com a funo
manuteno?
12- Visando a tomada de deciso na gesto da produo, como voc utiliza o fluxo
de informaes recebidas sobre o desempenho do processo, considerando a
preciso, o grau de dificuldade tcnica, a complexidade e combinao destes
dados?
13- Que procedimentos e atividade, a funo manuteno exerce no planejamento e

controle da produo?
14- Que procedimentos e tcnicas so utilizados pelo gestor da manuteno, para

avaliar o desempenho da funo manuteno e qual a sua periodicidade?
15- Visando a tomada de deciso na gesto da funo manuteno, como voc

utiliza o fluxo de informaes recebidas sobre o desempenho do processo,
considerando a preciso, o grau de dificuldade tcnica e a complexidade ou
combinao destes dados?
16- Para a eficcia da funo produo, como monitorada a qualidade dos

produtos dos fornecedores de servios, matria prima, equipamentos, peas, etc?

175
17- Qual a contribuio da funo manuteno no monitoramento da qualidade

dos produtos dos fornecedores de servios, matria prima, equipamentos, peas,
etc.?
18- Para a gesto da manuteno, quais so as estratgias para melhoria do

planejamento e controle de suas atividades?

176
ANEXO V - INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS EM NVEL
TTICO OPERACIONAL
ESTRATGIAS OPERACIONAIS: ATIVIDADES, TCNICAS E PROCEDIMENTOS.
1- A filosofia empregada no PCP e no PCM baseada no controle do risco, na

confiabilidade, controle da falha ou em outra viso do desempenho da produo e
do equipamento?
2- Como a organizao aplica as prticas de manuteno corretiva, preventiva e

preditiva?
3- Que procedimentos e tcnicas so utilizados pelo gestor / supervisor direto da

manuteno, para avaliar as taxas de falhas?
4- Que procedimentos e tcnicas so utilizados para melhorar a confiabilidade* dos

equipamentos, depois da anlise de falhas?
* em produo responsabilidade pelo produto / processo ou equipamento: as

falhas podem ser identificadas, rastreadas e retificadas.
* em manuteno probabilidade de que um item ou uma mquina funcione

corretamente em condies esperadas, durante um determinado perodo de tempo,
ou de estar em condies de trabalho aps um determinado perodo de
funcionamento.

177
5- Que procedimentos e tcnicas so utilizados para melhorar a disponibilidade dos

equipamentos, depois da anlise das falhas?
6- De quem a responsabilidade de controlar e avaliar as taxas de falhas, a

confiabilidade do processo e a disponibilidade dos equipamentos, visando melhorias
na produo e melhor desempenho da manuteno?
7- A organizao possui Manuteno Produtiva Total (deslocamento da

responsabilidade da manuteno e cuidados para toda a organizao)?
8- Como a TPM vem funcionando, visando evitar paradas por falha (corretiva) ou
diminuir o tempo de parada para manuteno preventiva?
9- Paralelamente a preveno de falhas, o que est sendo planejado para o caso da

falha ocorrer?
10- A organizao possui programa de qualidade total? Como esta prtica influi nos
procedimentos e tcnicas de manuteno?
11- Que riscos peculiares esto relacionados a este processo especfico de

produo (siderurgia produo de laminao) e como so considerados no
planejamento da produo?
12- Que riscos peculiares esto relacionados a este processo especfico de

produo (siderurgia produo de laminao) e como so considerados na
concepo de manuteno desta empresa?

178
13- Como so considerados os riscos de falha / defeito peculiares a este processo

de produo?
14- Quais so os tempos registrados na OS (Ordem de Servio)?
15- O tempo de desaquecimento para manuteno computado na produo ou na

manuteno?
16- O tempo de reaquecimento, para voltar a produzir, computado na produo ou

na manuteno?
17- A empresa trabalha com um sistema especfico de controle de informaes

quanto produo e manuteno? Quais so os indicadores de manuteno
fornecidos por este sistema de controle?
18- Qual a contribuio da funo manuteno na melhoria e no monitoramento do

processo mais adequado para a eficcia da produo? Que informaes e
contribuies agregam para as decises sobre o processo de produo? Em que
reas do desempenho do processo, a manuteno contribui e influi as decises?
19- Qual a contribuio da funo manuteno, na melhoria e no monitoramento

do arranjo fsico mais adequado para a eficcia da produo? Que informaes e
contribuies agregam para as decises sobre o arranjo fsico mais adequado para a
eficcia da produo? Em que reas do desempenho do arranjo fsico mais
adequado para a eficcia da produo, a manuteno contribui e influi nas
decises?

179
20- Como controlado o estoque de suprimentos para a produo e manuteno na

organizao? Qual a contribuio da funo manuteno na melhoria e no
monitoramento do estoque de suprimentos para a produo e manuteno na
organizao, considerando os custos e sua adequao aos equipamentos?
21- Qual a contribuio da funo manuteno, na melhoria e no monitoramento

da qualidade final do produto? Considerando a qualidade final do produto, que
informaes e contribuies agregam para as decises sobre o processo e / ou
desempenho dos equipamentos?
22- Que procedimentos e tcnicas so utilizados pelo gestor / supervisor direto da

manuteno, para avaliar o desempenho da funo manuteno e qual a sua
periodicidade?
23- Que indicadores so utilizados para medir o desempenho da manuteno?

Como sabe que esse desempenho est sendo satisfatrio?
24- Quais so as conseqncias da parada por falha / defeito (manuteno

corretiva)?
a) polticas / organizacionais;
b) tcnicas;
c) riscos ambientais;
d) riscos patrimoniais;
e) riscos fsicos / humanos;
f) outros.

180
25- Atravs de que indicadores este tempo (parada por falha / defeito manuteno
corretiva) monitorado / controlado?
26- Como este tempo considerado no planejamento da manuteno?
27- Quais so as repercusses deste tempo na avaliao de desempenho da

manuteno?
28- Quais as repercusses do tempo de parada para manuteno preventiva?
a) polticas / organizacionais;
b) tcnicas;
c) riscos ambientais;
d) riscos patrimoniais;
e) riscos fsicos / humanos;
f) outros.
29- Atravs de que indicadores este tempo (parada para manuteno preventiva)
monitorado / controlado?
30- Como este tempo considerado no planejamento da manuteno?
31- Quais so as repercusses deste tempo na avaliao do desempenho da

manuteno?

Tempos de Resfriamento e Aquecimento

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

CAMPUS PONTA GROSSA

GERNCIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

RUBENS ALBERTO DOS REIS

TEMPOS DE RESFRIAMENTO E AQUECIMENTO:

TEMPOS DE RESFRIAMENTO E AQUECIMENTO:

Dissertao apresentada como requisito parcial

Orientador: Professor Rui Francisco Martins

PPGEP Gesto Industrial (2009)

A DEUS, que me deu sade e condies de realizar esse trabalho.

Ao orientador Professor Maral, pela sabedoria em me conduzir.

A professora Josilda Castellar, pelo seu precioso auxlio.

Aos meus colegas de turma, pelo companheirismo e em especial ao amigo

Ao amigo Solivan, pela ajuda nas tradues do ingls para o portugus.

Ao amigo Luiz Tigrinho, pelo companheirismo.

PPGEP Gesto Industrial (2009)

Tempos de resfriamento e aquecimento: repercusso no desempenho da

O objetivo desse trabalho analisar a repercusso dos tempos de resfriamento e

Palavraschave: Tempos de resfriamento e aquecimento, avaliao do

PPGEP Gesto Industrial (2009)

Keywords: Cooling and heating times, evaluating the maintenance performance,

PPGEP Gesto Industrial (2009)

Figura 1 Mix dos mtodos de manuteno............................................................. 51

Figura 2 - Variveis introduzidas no indicador OEE .................................................. 76

Figura 3 Composio do tempo de atravessamento. ............................................. 82

Figura 4 Fluxo de informaes no PCP .................................................................. 86

Figura 5 Viso geral das atividades do PCP .......................................................... 89

Figura 6 Organograma da CSN, unidade Paran. ............................................... 111

Figura 7 Fluxo de produo da CSN, planta de Araucria. .................................. 113

Figura 8 Tipos de manuteno adotados na CSN................................................ 120

Figura 9 Tipos de manuteno existentes na CSN. ............................................. 122

Figura 10 Ciclo de restabelecimento e da anlise da falha. ................................. 124

Figura 11 Processamento da MOC ...................................................................... 130

Figura 12 Desempenho dos equipamentos viso manuteno em relao ao

Figura 13 Visualizao do sistema RtPM de controle da direo geral. ............ 147

PPGEP Gesto Industrial (2009)

Quadro 1 Entrevistas para escolha da empresa. ................................................... 41

Quadro 2 Boas prticas de manuteno ................................................................ 60

Quadro 3 Passos para o processo RCFA .............................................................. 62

Quadro 4 Informaes de entrada de um plano de produo ................................ 93

Quadro 5 Produo da industria siderrgica no Brasil 2001 2005 .................... 105

Quadro 6 Responsveis, reas, nveis estratgicos de deciso. ......................... 139

PPGEP Gesto Industrial (2009)

Tabela 1 Principais indicadores de Manuteno utilizados pelas organizaes no

PPGEP Gesto Industrial (2009)

Grfico 1 Linha do tempo e indicadores de tempo da manuteno. .................... 135

PPGEP Gesto Industrial (2009)

CCMS - Computer Maintenance Management System

PPGEP Gesto Industrial (2009)

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1.1 MANUTENO E PRODUO: GESTO E MUDANA ........................... 17

2.1 OBJETIVO GERAL ..................................................................................... 29

3.1 UM ESTUDO DE CASO: A EXPERINCIA NA EMPRESA ......................... 31

PPGEP Gesto Industrial (2009)

3.7.2 Estratgias da Coleta de Dados .............................................................. 39

4 REFERENCIAL TERICO ................................................................................ 43

PPGEP Gesto Industrial (2009)

4.12.2 Preparao do Plano de Produo.......................................................... 93

5 ANLISE DE DADOS...................................................................................... 108

5.1 A EMPRESA ESTUDADA CSN (COMPANHIA SIDERRGICA

PPGEP Gesto Industrial (2009)